Frontlijnsturing. wijkteams voor activering en ondersteuning

Transcriptie

1 wijkteams voor activering en ondersteuning Enschede, 12 oktober 2011 Programma Economie en Werk Programma Opgroeien en Ontwikkelen Programma Wijkontwikkeling, Zorg en Welzijn

2 Inleiding In 2010 is een haalbaarheidsstudie uitgevoerd naar de stadsbrede invoering van gemeentelijke frontlijnsturing met handelingsruimte voor breed bevoegde professionals (de huidige wijkcoaches). De haalbaarheidsstudie heeft uitgewezen dat voldoende draagvlak is voor het realiseren van meer gemeentelijke frontlijnsturing. Dit heeft dan ook geleid tot de opdracht van het College om te komen tot wijkteams waarin gewerkt wordt vanuit de frontlijn, dekkend voor de hele stad en afgestemd op de aard en omvang van de problematiek in de stad. Het Rijk hevelt taken, bevoegdheden en budgetten over naar gemeenten. De gemeente kan zo de taken beter op wijk of buurtniveau organiseren en de afstemming tussen vraag en aanbod regisseren. Deze taken betreffen voor de komende jaren in ieder geval de functie begeleiding in de AWBZ (met inbegrip van de dagactiviteiten) en een groot aantal taken van de jeugdzorg. Uitgangspunt bij het uitvoeren van die taken is een integrale aanpak. Een integrale aanpak die ook wordt voorgestaan in het door de raad vastgestelde beleid De werkgever op kop. De raad hecht veel belang aan de participatie van mensen met de grootste afstand tot de arbeidsmarkt, de doelgroep voor Meedoen. De methodiek van frontlijnsturing vormt een belangrijk middel om deze mensen, die te maken hebben met een complex van problemen, te activeren en te laten participeren. Parallel aan deze decentralisaties zijn gemeenten en tal van instellingen geconfronteerd met forse bezuinigingen. Deze verhogen de urgentie voor verandering, die wij voor ons zien in de vorm van innovatie van de zorg- en activeringsstructuur om een slagvaardige uitvoeringsorganisatie te creëren die in staat is de (reeds ingeboekte) budgetkortingen op te vangen. Dat we kansen zien voor innovatie in deze structuur komt voort uit de constatering dat in de afgelopen jaren de dienst- en hulpverlening aan de groep mensen die (nog) niet in staat zijn regie te nemen om de meervoudige problemen die ze hebben op te lossen of beheersbaar te maken, versnipperd is. Hierdoor zijn er een groot aantal hulpverleners verantwoordelijk voor hulp en betekent het niet of in onvoldoende mate op elkaar afstemmen dat er meer tijd en dus kosten gemoeid gaan met de hulp- en dienstverlening. De drie programma s Economie & Werk, Opgroeien & Ontwikkelen en van Wijkontwikkeling, Zorg en welzijn, zijn richtinggevend voor de (doelstellingen van de) dienstverlening van de teams en wel als volgt: - Het vergroten van de arbeidsmarktparticipatie gericht op de groep Meedoen uit de Enschedese Arbeidsmarktaanpak (EAA); - Het versterken van de zelfredzaamheid en talentontwikkeling van jongeren en ouders bij de opvoeding; de zorgcoördinatie- functie van het Centrum voor Jeugd en Gezin wordt onder meer vormgegeven binnen de teams FLS; - Het bevorderen van de zelfredzaamheid van burgers en deze zoveel en zo lang mogelijk zelfredzaam te doen zijn. Dit sluit aan bij de kantelingsgedachte in de Wmo; - Het vergroten van de veiligheid in gezinnen, in wijken, in de stad. De wijkgerichte teams Frontlijnsturing leveren een belangrijk bijdrage aan het functioneren van het Veiligheidshuis. De nota start met het weergeven van de visie op maatschappelijke activering en ondersteuning waarvoor de basis ligt in de visie Terug naar de Eenvoud. Vervolgens doen we verslag van de implementatiefase tot nu toe (vanaf januari tot september 2011). Wijkteams voor activering en ondersteuning 2

3 Inhoudsopgave 1. Visie op maatschappelijke activering en ondersteuning Maatschappelijke investeringsopgave Inrichten basisstructuur voor maatschappelijke activering en ondersteuning Andere manier van werken Afspraken met kernpartners Start van de teams per 1 januari Taken van de teams 9 4. Integrale informatievoorziening Financiering en werkwijze Wijkteams voor activering en ondersteuning 3

4 1. Visie op maatschappelijke activering en ondersteuning In Enschede staan teveel mensen aan de kant, mensen die talenten hebben en aan wie we verplicht zijn kansen te bieden om deze talenten te benutten Deze visie op burgers vormt de focus binnen alle beleidsontwikkelingen in Enschede. Wat is er nodig om meer banen te verwerven en wat is ervoor nodig om meer mensen te laten meedoen. Het is de taak van de gemeente voor haar burgers een infrastructuur van activering en ondersteuning in te richten zodat voor iedere burger (jong of oud) een voorziening beschikbaar is die de zelfredzaamheid en (persoonlijke) ontwikkeling bevordert en stijging op de participatieladder mogelijk maakt. De overheid dient er samen met bedrijven en instellingen voor zorg te dragen dat er voldoende faciliteiten beschikbaar zijn waardoor burgers in staat zijn zelf de noodzakelijke ondersteuning te regelen. Loketten waar men terecht kan voor advies en verwijzing, voorzieningen waarbij met je mee wordt gedacht, activiteiten waar je mensen ontmoet en waar je elkaar kunt helpen. Belangrijke elementen in die totale infrastructuur zijn: - het versterken van die eigen kracht van mensen; - het aansluiten op de echte vraag van mensen, maar ook; - het ondersteunen van de mensen zodat ze het zelf op kunnen lossen. Een structuur die helpt zo licht als mogelijk en zo zwaar als nodig ondersteuning te bieden. Daar waar sprake is van zware problemen, waarbij mensen zelf (nog) onvoldoende kennis en vaardigheden hebben om de problemen op te lossen, neemt de inzet van de overheid toe. Daar hoort dan een indicatie bij oftewel een oordeel over wie toegang krijgt tot deze zware (dure) zorg/interventie, om het in te zetten gemeenschapsgeld te kunnen verantwoorden. Daar past ook een overheid bij die sterk het aanbod en de match van activering en ondersteuning met de burger regisseert. Regie toevoegen Frontlijnsturing Indicatie Intensieve ondersteuning Lichte ondersteuning Collectieve voorzieningen Burgerkracht Wijkteams voor activering en ondersteuning 4

5 De gemeente Enschede en de verschillende organisaties in de stad hebben dat al eerder erkend. Gezamenlijk is vanaf 2004 stap voor stap gebouwd aan een sterke regierol, coördinatie en constructieve samenwerking voor een betere afstemming van zorg en veiligheid. De Wijkzorgteams zijn daar een goed voorbeeld van. Vervolgens is in 2008 met de start van de pilots met Wijkcoaches verder geëxperimenteerd met het model van generalisme en mandaat (deskundigenadvies) vanuit verschillende instellingen. Hieronder is de ontwikkeling van de samenwerking in beeld gebracht Pilot Wijkzorgteam Wijkzorgteams in elke stadsdeel incl. zorgcoördinatie in kader CJG en Veilgheidshuis Ondersteund door ICT: VIS2 Pilot wijkcoaches Velve Lindenhof Pilot wijkcoaches Wesselerbrink Pilot Jeugdzorg (provincie VWS) Haalbaar- Implementa heidsstudie tie fase invoering hele stad De pilots met wijkcoaches in de Velve Lindenhof en Wesselerbrink lopen beide eind dit jaar af. Er is veel ervaring opgedaan met het model en de methodiek van de wijkcoach. De UT heeft in juni een procesevaluatie uitgevoerd en begin 2012 volgt de eindevaluatie. Nu is reeds duidelijk dat van een methodiek van één gezin/persoon, één plan, één verantwoordelijk medewerker meer resultaat verwacht kan worden, zowel op de uitkomst (effectief) als op de samenwerking (efficiënt). We zien kansen, door deze methodiek in te voeren in de hele stad met daarbij ruimte voor voortdurende groei en doorontwikkelmogelijkheden, om de urgentie voor verandering en innovatie te bewerkstelligen. Belangrijk is te beseffen dat een blauwdruk niet bestaat. Het doel is duidelijk en de manier waarop we dit doel bereiken, wordt heel sterk door de dagelijkse praktijk en opgedane ervaring geleid. 2. Maatschappelijke investeringsopgave Om te concretiseren wat het effect is van het werken vanuit wijkteams frontlijnsturing ten opzichte van de huidige werkwijze, is het project ingebracht als één van de maatschappelijke businesscases, dat nu de MIO Terug naar de Eenvoud wordt genoemd. De eindrapportage van Hypercube leert dat : - Professionals vanuit verschillende organisaties, integraal werkend in wijkgerichte teams, tenminste 10% efficiënter werken per klant; - De teams krijgen, zo wordt verwacht, meer zorgvragers in beeld; - De personeelskosten per fte nemen toe met 5%, vanwege de hogere opleidingskosten en de toegenomen deskundigheid; Wijkteams voor activering en ondersteuning 5

6 - Door de inzet op frontlijnsturing neemt het beroep op zwaardere zorg /interventies af: minder schoolverlaters, minder huisuitzettingen, een beter welzijns- en gezondheidsniveau en meer participatie in de samenleving; - De efficiencyvoordelen landen bij diverse instellingen en financiers en zijn (nog) niet precies te berekenen/toe te rekenen aan die individuele instellingen. Om deze effecten in beeld te brengen is het volgende effectenmodel ontwikkeld, als startpunt in de businesscase voor de maatschappelijke investeringsopgave (MIO). frontlijnsturing 1 huishouden 1 plan 1 hulpverlener opleiden frontlijners verdelen werkzaamheden delen expertise geïntegreerde hulpverlening efficiëntie effectiviteit meer participatie en werk minder schooluitval minder schulden minder huisuitzettingen aanwezig in de wijk eerder signaleren meer signaleren meer vraag naar hulpverlening minder overlast en onveiligheid minder vraag naar hulpverlening Vanuit de MIO wordt ook duidelijk dat de betrokken partners bij Terug naar de Eenvoud ruim de helft van de huishoudens met meervoudige problemen op dit moment (1.070) in beeld hebben. Gezien de verwachting dat ongeveer in Enschede zo n huishoudens (ongeveer inwoners) 2,5% van het totaal aantal huishoudens -, intensieve ondersteuning nodig hebben, zijn deze mensen bij andere instellingen in beeld. Het is essentieel om bij de vorming van de wijkgerichte teams nauwe samenwerkingsrelaties te leggen met deze andere instellingen om aan de ene kant zo een breder netwerk te kunnen vormen maar aan de andere kant ook omdat bij die instellingen een deel van het (financieel) rendement van de wijkteams landt, bijvoorbeeld bij de woningcorporaties, politie en de zorgverzekeraar. We stellen voor om in het kader van de MIO, in afstemming met Saxion als partner in het realiseren van de teams Frontlijnsturing, onderzoek te doen naar hoe we deze mogelijke partners verder kunnen betrekken. Het resultaat van dit onderzoek wordt meegenomen in de evaluatie eind Wijkteams voor activering en ondersteuning 6

7 3. Inrichten basisstructuur voor maatschappelijke activering en ondersteuning De opdracht van het College was om samen met acht partijen, met regie vanuit de gemeente, een implementatietraject in te gaan. Deze partijen zijn naast de onderdelen E&W, Leerplicht, Wijkzorgteams en Wijkcoaches van de gemeente, Livio, Stichting Maatschappelijke Dienstverlening E-H, MEE Twente, RIBW Groep Overijssel, Jarabee, Tactus, Mediant en Bureau Jeugdzorg. Het doel van het inrichten van wijkteams frontlijnsturing is om met minder middelen meer mensen, beter te kunnen ondersteunen door middel van: > het bouwen van een wijkgerichte infrastructuur; > het plaatsen van eerstelijns professionals in wijkteams; > het bieden van integrale ondersteuning aan de doelgroep, waarbij sprake is van één analyse, één integraal plan van aanpak en één frontlijn medewerker als regisseur die, zoveel als mogelijk, hier ook uitvoering aan geeft; > gericht op gezinnen/individuele personen die voor de beheersing of oplossing van een complex aan problemen, niet of onvoldoende in staat zijn hier zelf adequate regie op te voeren waardoor deelname aan de samenleving, zoals de arbeidsmarkt, problematisch wordt. De huidige infrastructuur van hulp- en dienstverlening aan deze groep burgers wordt met de inrichting van wijkgerichte teams frontlijners opnieuw geordend. Het is geen kop op de bestaande infrastructuur. Het vervangt andere vormen van hulp- en dienstverlening Andere manier van werken Naast een structuurverandering is er sprake van een cultuurverandering. Een cultuur waarin vraaggericht, afgestemd op de mogelijkheden in een gezin of van personen, zodanig ondersteuning wordt geboden dat er recht wordt gedaan aan de eigen verantwoordelijkheid en de eigen kracht van mensen en hun omgeving. Voor de professional betekent dit feitelijk ook meer eigen kracht ; de professional kan in het nieuwe stelsel meer ondersteunen vanuit het brede perspectief, met handelingsvrijheid en slagkracht. Kort samengevat: de burger aan zet, de professional als krachtige ondersteuner. Samen met partner Saxion zijn instellingen en gemeente verantwoordelijk voor het bevorderen van de professionaliteit in het werken vanuit deze professionaliseringsprincipes. Daartoe zal Saxion een ontwikkelingsprogramma opstellen dat ook landelijk zou kunnen worden uitgevoerd. In veel andere gemeenten zien we immers dezelfde wijkgerichte beweging. De frontlijner is in staat om: > vertrouwen te winnen van de burger; > met de burger gezamenlijk inzicht te krijgen van de eigen kracht en talenten; > aan te spreken op de eigen verantwoordelijkheid (voor wat hoort wat); > te motiveren en te overtuigen en sanctioneren waar nodig; > te ondersteunen om de kracht en talenten in te zetten; > meedoen telt: participatie als middel inzetten (door mee te doen is men beter in staat en gemotiveerd om problemen aan te pakken / op te lossen); > bepaalde vormen van ondersteuning te indiceren en te diagnosticeren. > daartoe relaties te leggen met werkgevers, familie, vrijwilligersorganisaties, maatschappelijke partners. Wijkteams voor activering en ondersteuning 7

8 De uitgangspunten voor de structuur en de cultuurverandering die we voorstaan met de vorming van de teams Frontlijnsturing, zijn leidend geweest in het gesprek met de beoogde kernpartners met wie de teams worden gebouwd Afspraken met kernpartners Sinds januari van dit jaar wordt in samenspraak met de partners gewerkt aan de implementatie van de teams. Er is veel energie en een grote betrokkenheid zowel op uitvoerend niveau als op het managementniveau. De volgende werkgroepen zijn actief: Samenstelling van de teams; hierbij is ingezoomd op de definitie van de doelgroep en de omvang van het onderhanden werk dat de partners in de stad uitvoeren voor de doelgroep; Werkwijze teams; het gaat dan om het ontwikkelen van het werkproces, het bereiken van de doelgroep en het vormgeven van de samenwerking met partners, etc. Aansturing teams: hierin staat de vorm waarin de teams aangestuurd kunnen/moeten worden centraal in relatie tot het functioneel leiderschap. Ook de verbinding met de moederorganisaties is een belangrijk element in deze groep; Faciliteiten teams; hier gaat het om huisvesting van de teams, ICT faciliteiten, etc. Essentieel voor het slagen van de implementatie is het eigenaarschap van de ontwikkeling. Partijen moeten bereid zijn om los van institutionele belangen te kijken naar hoe zij de activering en ondersteuning van burgers het best in de wijk in nauwe samenwerking met andere aanwezige expertise kunnen uitvoeren en verbeteren. We merken dat partners daarbij te maken krijgen met een eigen dynamiek vanwege het regionale, en soms bovenregionale werkgebied. Hierdoor ontstaan verschillen in tempo. In de zomer van 2011 hebben de bestuurders van de instellingen hun standpunt over deelname aan de teams bepaald. De uitgangspunten van één huishouden, één integraal plan, één regisseur en één uitvoerder worden door iedereen gedeeld, evenals de visie op de noodzakelijke professionalisering en competenties van de frontlijners. De SMD E-H, Livio, RIBW en MEE geven aan meteen als kernpartner te willen participeren in de wijkteams en menskracht in te zetten. Mediant en Tactus hebben aangegeven, afgestemd op de problematiek in de werkgebieden expertise (fysiek) toe te voegen aan de teams. Met BJZO en Jarabee worden nadere gesprekken gevoerd over de condities waaronder en het tempo waarin men kan aansluiten bij de wijkteams. Bij deze gesprekken wordt ook de provincie betrokken. Om de verdergaande samenwerking in het project te formaliseren, wordt in het najaar door de bestuurders van de vijf kernpartners een intentieovereenkomst getekend. In Enschede hebben 26 partners zich sinds 2004 verbonden aan het convenant Zorg en Veiligheid. De gehele ontwikkeling van de wijkteams frontlijnsturing vindt daarom ook plaats binnen de kaders van dit convenant. Binnen het convenant zijn de afspraken (werkprocessen, privacy, etc) rondom de wijkzorgteams en de wijkcoaches op dit moment vastgelegd. Deze afspraken worden ingebed en of vervangen door de afspraken die er worden gemaakt rondom de wijkteams Frontlijnsturing Start van de teams per 1 januari 2012 Bij de kernpartners is sprake van veel energie en een pragmatische houding; start met een aantal teams, zorg voor duidelijke taakomschrijving en laat de teams groeien. Groeien in hun professionele, integrale en generalistische rol en groeien in omvang van taken en dus in Wijkteams voor activering en ondersteuning 8

9 uitbreiding van expertise. De rol van de gemeente, in de vorm van functioneel leiderschap, past in deze fase van de ontwikkeling. Daarbij is voorgesteld om te beginnen met één team per stadsdeel. Voorafgaand aan het bepalen van de samenstelling en omvang van de teams is in een werkgroep een definitie opgesteld voor de doelgroep van de teams. De teams houden zich bezig met niet-zelfredzame gezinnen individuen die meervoudige problemen kennen. De gehanteerde definitie is Een huishouden waarin door de complexiteit en chroniciteit van de problematiek, veranderingen ten goede van binnenuit en buitenaf slechts zeer moeizaam tot stand komen. Deze definitie vormde vervolgens de basis voor het gesprek met de instellingen over de inzet van menskracht per stadsdeel, per wijk, per buurt. Gebleken is dat elke instelling in elk stadsdeel werkzaam is in diverse huishoudens. De omvang van de inzet verschilt. De keuze voor het starten met teams in de stadsdelen is gebaseerd op de stadsdeelsgewijze organisatie van partners, zoals politie, woningbouwcorporaties en welzijn. Het uitgangspunt is dat de teams afgestemd zijn op de problematiek in de wijken/buurten. De teams in de stadsdelen zullen in hun aanpak daarom bepaalde wijken/buurten intensiever bereiken. Qua samenstelling van de teams wordt gestart met de expertise die de vijf kernpartners inbrengen, namelijk vormen van proces- en casemanagement en begeleiding. De omvang van de samenstelling is gebaseerd op het onderhanden werk per instelling, per stadsdeel. Vanuit de werkgroep die dit heeft onderzocht, is de volgende omvang bij de start voor de gehele stad, voorgesteld: Vanuit de gemeente: 7,5 fte vanuit E&W (participatie voor groep Meedoen); 0,6 fte vanuit O&O (leerplicht); 8,7 fte vanuit WZW (wijkzorgteams en wijkcoaches); Vanuit de partners: 7,2 fte vanuit SMD; 5,0 fte vanuit RIBW; 5-10 fte vanuit LIVIO; 6,0 fte vanuit MEE. De partners financieren hun eigen inbreng en gaan stap voor stap een bijdrage leveren aan de overige kosten zoals de huisvesting en administratieve ondersteuning. Hun taken worden nu of straks na de decentralisatie vanuit de gemeente gefinancierd Taken van de teams De taken uitgevoerd binnen de teams zijn bij de start: 1. Zorg voor een plan van aanpak per gezin of persoon, bestaande uit een ondersteuningspakket en een taakstelling voor de burger zelf (voor wat hoort wat). 2. Diagnosticeren en indiceren van bepaalde diensten, zoals inzet van psychische ondersteuning (desnoods inschakelen van een psychiater), gezinscoaching, intensief reïntegratietraject, woonbegeleiding, etc. Het gaat uitdrukkelijk om mensen die niet zelfredzaam zijn en meervoudige problemen hebben. Die vallen onder de regie van de frontlijnsturing. Het omgekeerde is niet het geval. Niet alle geïndiceerde zorg valt binnen de frontlijnsturing. Immers, het zorgloket indiceert ook ondersteuningstaken vanuit de Wmo. Wijkteams voor activering en ondersteuning 9

10 3. Samen met de burger wegnemen van belemmeringen om deel te nemen aan de samenleving. Arbeidsactivering is daarbij het belangrijkste: iedereen kan/moet een bijdrage leveren aan de samenleving. Participeren op de juiste plek motiveert en leidt tot minder andere kosten, zoals voor zorg. 4. Interveniëren bij veiligheidsrisico s zoals huiselijk geweld. De wijkteams gaan nauw samenwerken met politie (wijkagent), justitie, woningbouwcorporaties (WBC), het onderwijs en het welzijnswerk. Ook gaan ze op zoek naar partners voor slimme arrangementen ; om mensen te matchen op bijvoorbeeld vrijwilligerswerk of activeringsplekken. Verder zullen de op zoek gaan naar slimme coalities met vrijwilligers om samen invulling te geven aan de benodigde maatschappelijke ondersteuning. In de stad zijn allerlei vormen van arbeidsactivering en dagbesteding, de stedelijke infrastructuur, deels door de gemeente gefinancierd, deels door de AWBZ (straks WMO). Deze zal in kaart worden gebracht en in de loop van 2012 zonodig worden uitgebouwd. Voor elke groep zal een adequate voorziening moeten zijn, voor stijging of voor meedoen. Deze structuur zal worden gefinancierd uit het EAA en uit de WMO en de gemeente zal in eigen beheer de regie voeren op de resultaten. Via contracten worden de afspraken gemaakt over doelstelling, resultaten etc. Voor het huidige POWER betekent dit dat ze onderdeel uitmaken van de gemeentelijke infrastructuur op het terrein van activering en participatie. De regie vindt plaats vanuit het Werkplein of vanuit de wijkteams Frontlijnsturing (complexe, meervoudige problematiek). De aanwezigheid van voldoende activeringsplekken in buurten en wijken is een belangrijke succesfactor voor de effectiviteit van de wijkteams. De verwachting is dat in de loop van 2012 de teams zich gaan uitbreiden met expertise vanuit andere instellingen. Hoe en hoeveel taken dit betreft dit is afhankelijk van de problematiek in de stadsdelen en hoe de decentralisaties van taken wordt vormgegeven binnen Enschede en de regio. Anderzijds bepaalt ook de problematiek in wijken en buurten de samenstelling van de teams. Het ligt bijvoorbeeld voor de hand dat het team in het centrum een nauwe(re) samenwerking krijgt met de werkprocessen binnen het Veiligheidshuis omdat de problematiek zich vaker manifesteert in het centrum, om een specifieke deskundigheid vraagt en om nauwe samenwerking met partners vanuit justitie, maar ook vanuit Mediant en Tactus. Daarnaast kan indien er in een bepaald stadsdeel specifieke problemen spelen, expertise worden toegevoegd aan het team, bijvoorbeeld als het gaat om stadsdeel Zuid in verband met de jongerenproblematiek. Het gaat dus om een flexibel stelsel, dat meebeweegt met de steeds verschuivende taken, rollen en verantwoordelijkheden. Constante is: wijkgericht organiseren, effectieve caseload en adequate informatievoorziening. 4. Integrale informatievoorziening De bestuursopdracht die uw College gegeven heeft om te komen met een voorstel ter verbetering van de integrale informatievoorziening ter ondersteuning van de werkprocessen van de teams valt uiteen in twee onderdelen. Enerzijds richt het zich op het ondersteunen van het werkproces binnen de wijkteams frontlijners, anderzijds richt het zich op signalering en het samenbrengen van informatie in de keten van veiligheid en zorg. Wijkteams voor activering en ondersteuning 10

11 Voor de ondersteuning van het werkproces is in het project een werkgroep aan de slag met het vormgeven van het werkproces binnen de wijkteams. Hierbij wordt input gevraagd uit de pilots Wijkcoaches (die werken met het systeem Coach), de ervaringen in de Wijkzorgteams (die werken met VIS2) en de deskundigheid van de kernpartners. Na eerst de inrichting van het werkproces met betrokken partners te hebben vastgesteld, doorlopen en inrichtingskeuzes te hebben gemaakt, kan de informatieanalyse en informatiearchitectuur voor het samenbrengen van informatie voor het ondersteunende systeem worden opgesteld. Gezamenlijk zijn beide onderdelen de basis voor de verdere keuze van het te ontwikkelen systeem. Om te komen tot een goed inrichtingsplan is inmiddels een projectmanager aangetrokken binnen de afdeling Informatiemanagement (IM) van de gemeente die een plan van aanpak hiervoor opstelt. Een moeilijkheid hierbij betreft de verschillende verantwoordingssystemen die de instellingen nu kennen en waar de huidige informatiesystemen sterk door worden beïnvloed. Deze systematiek wordt met de decentralisatie fors gewijzigd en dit biedt kansen voor het doorbreken van de dominantie van de bureaucratische wijze van verantwoorden. Het kan eenvoudiger en effectiever waardoor de medewerker meer contact heeft met de burgers en minder kantoorwerk (bureaucratie) hoeft te doen. Met de voorgenomen start van de teams per 1 januari 2012 is het niet haalbaar om dan ook te starten met werken in het ondersteunende systeem. In de werkgroep over de werkprocessen wordt in kaart gebracht wat minimaal nodig is om te starten en welk systeem hen dan tijdelijk kan ondersteunen. Vooralsnog ligt een doorontwikkeling van VIS2 hierbij voor de hand. In 2012 wordt vervolgens het functioneel en technisch ontwerp voor het ondersteunende systeem verder opgesteld waarna er een passende leverancier bij wordt gevonden. Bekeken zal worden in hoeverre deze stap mogelijk is binnen de kaders van het innovatiefonds. 5. Financiering en werkwijze De wijkgerichte teams zien we als de basisstructuur waarmee gemeente en partners de reeds ingeboekte efficiencykortingen die gepaard gaan met de decentralisatie van taken, zoals de 5% voor begeleiding ( ) en de 10% voor de jeugdzorg ( ), kunnen opvangen. De financiering van de structuur van wijkteams is op de volgende uitgangspunten gebaseerd. - Voor personeel wordt geen extra beroep op de gemeentelijke middelen gedaan. De medewerkers blijven in dienst bij de moederorganisatie. - Voor opleidingen en de ICT-ontwikkeling worden incidentele middelen ingezet of gezocht (subsidiëring) in samenwerking met Saxion door de gemeente en de instellingen gezamenlijk. - De eenmalige kosten voor verhuizingen, communicatie, kleine aanpassingen werkplekken etc. worden binnen de programmabegrotingen van WZW, O&O en E&W opgelost. - Elk team wordt bij de start functioneel aangestuurd door een teamleider (1 fte) en een procesondersteuner (0,8 fte) in dienst van de gemeente. - Het afdelingshoofd Wijkzorgteams krijgt de leiding over de teamleiders; daartoe zal binnen WZW een organisatiewijziging worden aangebracht. - De teams bestaan uit gemiddeld 8 medewerkers, in principe te huisvesten in gemeentelijke panden en locaties van de partners. Alle huisvesting van de betrokken partners zal daarbij worden bezien. Wijkteams voor activering en ondersteuning 11

12 - Er wordt uitgegaan van het nieuwe huisvestingsconcept: geen vaste bureaus, medewerkers moeten kunnen inloggen (dockingsysteem), gebruik van laptop en mobiel, beschikbaarheid vergaderruimte en stiltecocon - aantal werkplekken 75% van aantal medewerkers; concreet betekent dit het realiseren van circa 35 werkplekken. Globale kostenopzet per team Personeel gemeente Teamleider 1,0 fte Procesondersteuner 0,78 fte Totaal per team Globale kosten opzet totaal Uitgaande van 5 teams Afdelingshoofd 1,0 fte Project- beleidsmedewerker 1 fte Totale kosten Beschikbaar Herschikking WZW Herschikking O&O (leerplicht 0,6 fte) Totaal 0 1 gemeentelijke beschikbare GSB-middelen, in reguliere begroting 2 binnen bestaande formatie Wijkteams voor activering en ondersteuning 12