Toolbox. Inleiding organisatiekunde. Loek ten Berge Marco Oteman m.m.v. Johan van Kooten. zesde, herziene druk. u i t g e v e r ij coutinho

Transcriptie

1 Inleiding organisatiekunde Toolbox Loek ten Berge Marco Oteman m.m.v. Johan van Kooten zesde, herziene druk u i t g e v e r ij coutinho c bussum 2016

2 Deze toolbox hoort bij Inleiding organisatiekunde van Loek ten Berge, Marco Oteman m.m.v. Johan van Kooten 2004/2016 Uitgeverij Coutinho bv Alle rechten voorbehouden. Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet 1912 dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp, nl). Voor het overnemen van (een) gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16h Auteurswet 1912) kan men zich wenden tot Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, Eerste druk 2004 Zesde, herziene druk 2016 Uitgeverij Coutinho Postbus AH Bussum info@coutinho.nl Noot van de uitgever Wij hebben alle moeite gedaan om rechthebbenden van copyright te achterhalen. Personen of instanties die aanspraak maken op bepaalde rechten, wordt vriendelijk verzocht contact op te nemen met de uitgever. ISBN NUR van 131

3 Inleiding De letterlijke betekenis van het woord toolbox is gereedschapskist. De gereedschapskist bevat instrumenten en gereedschap die de vakman nodig heeft bij het uitvoeren van klussen. Trouwens, ook de doe-het-zelver kan niet zonder gereedschap. Deze toolbox dient ter ondersteuning van het boek Inleiding organisatiekunde (2016, zesde, herziene druk). Doel is om de theorie uit het boek nader te concretiseren door de theorie, door middel van het aanreiken van instrumenten, te laten oefenen door de studenten. We hanteren meerdere manieren: soms reiken we een compleet instrument aan zoals dat in de praktijk is ontwikkeld en wordt gebruikt. De student hoeft het instrument dan slechts aan te nemen en te gebruiken. In andere gevallen reiken we de bouwstenen van een instrument aan en wordt van de student (de gebruiker) meer creativiteit verwacht om het instrument verder zelf te ontwikkelen en aan de specifieke situatie aan te passen. In weer andere gevallen reiken we een volledig uitgewerkte situatie aan: de student dient daarin het instrument te ontdekken en vervolgens toepasbaar te maken voor de specifieke situatie. Op deze wijze pogen wij enerzijds een realistisch beeld van de praktijk neer te zetten: soms voldoet een invuloefening, soms moet men veel meer zelf het instrumentarium ontwerpen. Anderzijds bieden wij op deze manier op verschillende niveaus een instrumentarium aan, waardoor de student ook op verschillende niveaus wordt uitgedaagd. Deze toolbox kan dus niet worden gezien als een gereedschapskist met een oplossing voor ieder probleem, wat overigens een onmogelijkheid zou zijn. Het is een oefenbox met veel educatieve kenmerken: niet alleen voor gebruik in de praktijk, maar nog meer voor oefening en eigen ontwikkeling. Deze opzet is ook de reden dat we er niet aan ontkomen (en ook niet aan willen ontkomen) om tussendoor de theorie uit het boek soms wat uit te breiden en soms zelfs wat tegen te spreken, dan wel te relativeren. Zoals we in het boek zelf al stelden hebben we niet de pretentie om volledig te zijn. Bovendien is het vakgebied organisatiekunde recentelijk enorm in beweging en verschillen meningen en inzichten natuurlijk. Wij willen studenten hier spelenderwijs iets van meegeven. Onze gereedschapskist is gevuld met een keuze aan instrumenten, theorie, oefeningen, commentaar en casuïstiek. De keuze kan willekeurig lijken, maar is het niet. De keuze sluit in hoofdzaak aan bij de opzet van het boek en is daarmee onze keuze. Dat geeft de keuze natuurlijk geen absolute status. Wij hebben gezocht naar een combinatie van wat wij relevant achten voor de studenten met wat wij in de praktijk veel gebruikt zien. Als opstap zijn wij daar tevreden over. De student die daadwerkelijk de managementpraktijk ingaat, zal zelf zijn toolbox moeten blijven (aan)vullen! Voor de ordening is een onderverdeling in de teksten aangebracht in de kopjes onderwerp en tool, doorgaans voorafgegaan door een korte inleiding. Verwijzingen worden onder het kopje verder lezen weergegeven. 3 van 131

4 Hiervoor is gebruikgemaakt van de volgende pictogrammen: onderwerp tool verder lezen nabeschouwing Voor verwijzingen zijn overigens zeer veel mogelijkheden. Kennis wordt in onze wereld steeds gemakkelijker toegankelijk. Er zijn, ook in het Nederlandse taalgebied, veel gemakkelijk te bereiken kennisbronnen. Er is bijvoorbeeld via internet een scala aan instrumentaria te vinden. Wij geven daarvan in de toolbox hier en daar voorbeelden in de vorm van citaten en hyperlinks. U zult merken dat dit materiaal toegankelijk is voor de doorsneestudent, maar ook dat er materiaal tussen zit dat appelleert aan de nieuwsgierigheid van studenten die op zoek zijn naar meer uitdaging. Dit is met name voor de laatste categorie studenten bewust gedaan, zodat ook zij aan hun trekken kunnen komen. Heeft u zelf een tool ontwikkeld of een suggestie voor aanvulling van deze toolbox, dan horen wij dat graag! U kunt u suggestie(s) sturen naar de uitgever via info@coutinho.nl. voorjaar van 131

5 Inhoud 1 Inleiding Onderwerp: Jantje lacht, Jantje huilt Onderwerp: scientific management 8 Tool: vragenlijst Onderwerp: doelstellingen 9 Tool: stappenplan 9 2 Strategy Onderwerp: ondernemingsplan, nadere theorie 11 Tool 1: hoofdvragen ondernemingsplan 11 Tool 2: vragenlijst ondernemingsplan Onderwerp: netwerkplan en strokenplan Onderwerp: SWOT-analyse 28 Tool 1: korte SWOT-analyse 28 Tool 2: confrontatiematrix Onderwerp: concurrentieanalyse 31 Tool: stappenplan Porter, concurrentieanalyse (het vijfkrachtenmodel) Onderwerp: diagnosemodellen Onderwerp: organisatieanalyse volgens Morgan 35 Tool: organisatieanalyse volgens Morgan Onderwerp: 7s-analyse 40 Tool: 7s-vragenlijst als diagnose-instrument 42 3 Structure Onderwerp: structure 45 Tool: taakverdeling Onderwerp: organisatievormen 45 Tool: vragenlijst organisatievormen Onderwerp: omspanningsvermogen, spanwijdte en spandiepte 47 Tool 1: omspanningsvermogen 48 Tool 2: omspanningsvermogen: match tussen gewenst (formeel) en kunnen Onderwerp: spandiepte 49 Tool: spandiepte Onderwerp: taakverruiming, taakverrijking en taakroulatie 49 Tool: bepaling taakrijkdom Onderwerp: organisatiestelsels 50 Tool: organisatiestelsels 52 Bijlage 1: sociocratie 53 5 van 131

6 4 Systems Onderwerp: systems 57 Tool: procesanalyse, effectiviteit Onderwerp: processen 59 Tool: IDEF Onderwerp: procesanalyse 60 Tool: sociotechnische procesanalyse Onderwerp: procesmanagement 63 Tool: procesmanagement 63 5 Staff Onderwerp: werving, selectie en aanname 67 Tool: opzet personeelsadvertentie Onderwerp: beoordeling 69 Tool 1: functioneringsgesprek 69 Tool 2: gespreksformulier beoordelingsgesprek Onderwerp: competentie 76 Tool: competentiemodel 77 6 Skills Onderwerp: prestatiemeting Onderwerp: het INK-model 93 Tool: het INK-model Onderwerp: balanced scorecard 99 Tool: performancemanagement en balanced scorecard Onderwerp: competenties 100 Tool: het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) en het formuleren van leerdoelen Style Onderwerp: style Onderwerp: leidinggeven 104 Tool: leidinggeven Teamvorming 107 Tool 1: teamvorming 108 Tool 2: teamvorming 108 Tool 3: het ideale teamlid; teamlidkenmerken Onderwerp: conflicthantering 109 Tool: conflicthantering Onderwerp: besluitvorming 110 Tool: besluitvorming Onderwerp: motivatie Tot slot: het SEMCO-model van 131

7 8 Shared values Onderwerp: cultuur 113 Tool 1: OCAI (Cameron en Quinn) 113 Tool 2: Focus Onderwerp: waarden 114 Tool: dilemmastappenplan Onderwerp: duurzaamheid 121 Tool 1: beschouwende analyse duurzaamheid adviesbrief Michel Vennema 122 Tool 2: beschouwende analyse duurzaamheid adviesbrief Joost Eleveld van 131

8 1 Inleiding Hoofdstuk 1 geeft een historische schets van de ontwikkelingen op het terrein van de organisatiekunde, behandelt rechtsvormen, trends en het managementproces. Het hoofdstuk leent zich niet erg voor het aanreiken van tools. We beginnen met een relativering: uit de volgende tekst en tekeningen blijkt dat wat wij zien, niet altijd hetzelfde is als wat anderen zien. 1.1 Onderwerp: Jantje lacht, Jantje huilt De volgende tekeningen zijn in feite gebaseerd op de westerse cultuur. Het feit dat wij als westerlingen de linkerfoto als Jantje lacht bestempelen en de rechterfoto als Jantje huilt, heeft te maken met onze cultuur, waarin de stand van de mond het meest bepalend is om verschil te maken tussen het tonen van blijdschap of verdriet. Op beide tekeningen is alles identiek, behalve de stand van de mond. Figuur 1 In bijvoorbeeld de Japanse cultuur is de stand van de ogen veel belangrijker. Japanners zullen het verschil tussen onze Jantje lacht en Jantje huilt veel minder zien, omdat de ogen neutraal staan. Het verschil tussen Jantje lacht en Jantje huilt komt voor hen veel meer tot uiting in de volgende tekeningen. Merk op dat alleen de stand van de ogen verschilt. Figuur Onderwerp: scientific management Frederic Taylor, de grondlegger van het scientific management, wordt door velen beschouwd als de eerste die zich serieus bezighield met een wetenschappelijke benadering van de organisatiekunde, zoals verder beschreven staat in paragraaf 1.2 van het boek. Hij hanteerde een aantal basisvragen als tool om na te gaan of de organisatie niet (nog) efficiënter kon worden ingericht. We hebben het over de periode begin twintigste eeuw (zo ongeveer de periode ). Wellicht valt op dat sommige van de vragen nog steeds erg relevant zijn! Vervang om dat te controleren bijvoorbeeld het begrip arbeider voor medewerker. 8 van 131

9 Tool: vragenlijst Taylor gebruikte de volgende vragen: 1 Is er een strikte scheiding in de organisatie tussen het management, waar het denkwerk plaatsvindt, en de arbeiders, waar (enkel en uitsluitend) de uitvoering (het doewerk) plaatsvindt? 2 Staat voldoende vast dat de meest efficiënte manier van werken is gekozen? Kan bijvoorbeeld het proces wellicht niet in nog kleinere stappen worden verdeeld? 3 Is de taak van de arbeider op basis van deze maximale efficiency ontworpen? 4 Zijn de te verrichten taken van de arbeider exact omschreven? 5 Is ervoor gezorgd dat de meest geschikte arbeider deze taak vervult? 6 Is de arbeider goed getraind voor het uitoefenen van zijn taak? 7 Wordt de prestatie van de arbeider voldoende vaak gecontroleerd? In deze vragenlijst zijn gemakkelijk de uitgangspunten van scientific management terug te vinden: Verschuif alle verantwoordelijkheid naar de manager (scheiding tussen denken en doen). Zoek de maximale efficiency, met name in maximale arbeidsdeling. Selecteer de beste man op de juiste plaats. Train de arbeider voor zijn taak. Controleer de prestatie. 1.3 Onderwerp: doelstellingen De missie en visie leiden in een organisatie tot het formuleren van doelen ( over vijf jaar de grootste van Nederland ). Doelen worden vertaald in concrete doelstellingen, eerst op het niveau van de gehele organisatie ( over vijf jaar een omzet van 5 miljoen en een winst van , ). Vervolgens worden deze doelstellingen doorvertaald naar doelstellingen voor onderliggende lagen in de organisatie (functies, afdelingen, projecten), tot aan de productievloer. Om een en ander effectief te kunnen besturen worden doelstellingen gemonitord door het vaststellen van kritische prestatie-indicatoren: het meten van de prestatie en het vergelijken met de (normen voor de) prestatie-indicator. Tool: stappenplan Ter simpele controle van de effectiviteit van kritische prestatie-indicatoren en doelstellingen kan het volgende stappenplan worden gebruikt: Stap 1 Maak een overzicht van de verschillende niveaus van de organisatie (veelal een organogram). Stap 2 Maak een overzicht van de doelstellingen per unit. Stap 3 Beantwoord per unit de volgende vraag: draagt het behalen van deze doelstelling(en) bij aan het behalen van doelstellingen op het hogere niveau? 9 van 131

10 Stap 4 Stap 5 Stap 6 Stap 7 Bepaal welke indicatoren dienen te worden gebruikt om vast te stellen of het gestelde doel wordt behaald en bepaal welke indicatoren cruciaal zijn (zonder die indicator/factor kan het doel niet worden bereikt/gemeten). Bepaal de daadwerkelijke situatie door de indicatoren en de kritische prestatie-indicatoren te vergelijken met de praktijk (welke indicatoren worden daadwerkelijk gebruikt). Trek conclusies uit deze verschillenanalyse. Formuleer verbetervoorstellen. Verder lezen Voor meer informatie en uitgebreider materiaal verwijzen wij naar literatuur rond het thema performance management, bijvoorbeeld: Beers, W. van (2003). Performance Management in de praktijk. Zaltbommel: Thema. Dinten, R. van (2007). Performance Management deel 1. Interne berichtgeving: op zoek naar essentiële sturingsinformatie. Leiden: De Witte. Op de volgende websites is hierover ook meer informatie te vinden: Nabeschouwing In de gangbare literatuur is niet altijd even duidelijk wat het verschil is tussen missie en visie. Verschillende auteurs gaan er op verschillende wijzen mee om en dat kan tot verwarring leiden. Meest gangbaar is de omschrijving van visie als het beeld dat we hebben van onze verre toekomst: waar willen we als organisatie in de toekomst naartoe? Missie heeft meer te maken met de vraag wat we dan tussentijds in de aanloop naar die verre toekomst willen bereiken. Deze twee begrippen hangen dus nauw met elkaar samen. Om een beter idee te krijgen van wat er zoal onder de begrippen visie en missie wordt verstaan, is het handig om hiernaar op het internet wat zoekwerk te verrichten. Ook vermelden de meeste organisaties hierover wel het een en ander in hun bedrijfsuitingen, bijvoorbeeld op hun website. Deze bedrijfsinformatie op internet is doorgaans ook nuttig voor studenten die bezig zijn met een opdracht over een specifiek bedrijf. 10 van 131

11 2 Strategy 2.1 Onderwerp: ondernemingsplan, nadere theorie Zomaar een onderneming opzetten is niet mogelijk en niet wenselijk. Als je niet weet waar je naartoe gaat, is het slechts toeval als je er komt. Of: Als je niet weet waar je naartoe gaat, weet je het ook niet als je er bent. Gebruikelijk is het om planmatig te werken, zodat voorspelbaarheid ontstaat in de organisatie en het mogelijk is om bij te sturen op het moment dat duidelijk wordt dat geplande doelen en doelstellingen niet worden gehaald. Banken zullen nooit zomaar geld lenen aan organisaties, zeker niet als het gaat om organisaties in oprichting, als op geen enkele wijze vaststaat hoe het zit met de effectiviteit van die organisatie en als dus ook niet vaststaat dat die organisatie goed is voor de (terugbetaling van) bankleningen. Zonder uitzondering moeten ondernemingsplannen aan banken worden overlegd om voor krediet in aanmerking te komen. Er zijn in hoofdzaak twee functies van het ondernemingsplan die het denken erover en het maken ervan noodzakelijk maken: Het ondernemingsplan als intern sturingsinstrument (op basis van metingen wordt bepaald of doelstellingen en doelen zijn of worden behaald en eventueel wordt het beleid veranderd als niet wordt voldaan aan de verwachtingen (doelen/doelstellingen)). Het ondernemingsplan als extern rapportage-instrument, bijvoorbeeld voor kredietverstrekking. Veel banken hebben hun eigen standaard voor een ondernemingsplan en leveren dit standaardformaat aan beginnende ondernemers. Dat kan op papier, aan de hand van vragenlijsten, maar kan ook op digitale wijze, waarbij het formulier digitaal ingevuld moet worden. De bank gebruikt de gegevens om te bekijken of de nieuwe starter serieuze en haalbare plannen heeft, zekerheden kan bieden, goed genoeg verzekerd is. Kortom, om te bepalen welk risico de bank neemt met het aangaan van een financiële relatie met de startende onderneming. Uiteraard kan ook de ondernemer zelf met het invullen van de standaardvragen een inschatting maken van de risico s die hij loopt! Tool 1: hoofdvragen ondernemingsplan De vragen zijn dikwijls onderverdeeld in de volgende gebieden: Personalia (van de aankomend ondernemer) waarmee een beeld van de eigenaar wordt verkregen van: ú ú (huidige) inkomenssituatie; opleidingsniveau; werkervaring; motivatie; 11 van 131

12 eigenschappen. De nieuwe onderneming: soort onderneming (rechtsvorm, naam, eigenaarschap); Welke producten of diensten worden aangeboden? ontwikkelingsvooruitzichten. Huisvesting: vestigingsplaats; bereikbaarheid; koop of huur; verdeling kantoor/productie/opslag. Personeel: personeelsbehoefte (aantal, niveau); hoe in de behoefte wordt voorzien; vaste/tijdelijke/uitzendkrachten en dergelijke. Netwerk: contacten met leveranciers, afnemers, wetgever, locatiebeheerder, gemeente, adviseurs; aard van die contacten. Vergunningen/toestemming: Welke vergunningen/toestemmingen/registraties zijn al aangevraagd/verkregen? Welke moeten nog volgen? Verantwoording: Is reeds geregeld wie de administratie/boekhouding zal verzorgen/controleren? Hoe komen de jaarstukken tot stand? Productiemiddelen: Welke productie- en hulpmiddelen zijn nodig? Wat zijn daarvan de kosten (aanschaf, onderhoud, afschrijving)? Marketing: Is er een marketingplan waarin bijvoorbeeld staat hoe de verkopen zullen worden gestimuleerd, hoe de prijsstelling tot stand komt, hoe reclame gaat worden gemaakt? Product/dienst: Welk(e) product of dienst gaat verkocht worden? Zijn reeds leveranciers en afnemers in beeld? Wat is de reden van de productkeuze? Is er een concurrentieanalyse gemaakt? Is er marktonderzoek gedaan? Is er een marktpositie gekozen? Is er een doelgroep gedefinieerd? Financiën: Zijn er een eerstejaarsbegroting en kosten-batenanalyse? Zijn er een meerjarenbegroting en kosten-batenanalyse? Wat is de eigen financieringsruimte? Wat is de financieringsbehoefte? 12 van 131

13 Door de vragen te beantwoorden ontstaat een grof beeld van de plannen van de nieuwe onderneming. Voor een eerste opzet van een ondernemingsplan volstaat dit, maar om echt de risico s te kunnen inschatten (voor de bank) en om echt een beeld te krijgen van wat er allemaal moet gebeuren (voor de ondernemer zelf) zijn uitgebreidere vragenlijsten beter. Zie hiervoor de informatiebronnen van banken of van de Kamer van Koophandel. Een van onze studenten (met dank aan Bert Loerakker) bracht een detaillering aan in de vragen en verwerkte op deze manier deze basistool tot een volwaardig model om een ondernemingsplan op te zetten. Tool 2: vragenlijst ondernemingsplan Om zo weinig mogelijk risico s te lopen is het voor elke startende ondernemer van groot belang dat hij zichzelf vragen stelt. Dit is namelijk niet alleen nodig om een lening bij een bank te krijgen, maar ook om zichzelf te dwingen na te denken over een aantal belangrijke aspecten en zo zichzelf een duidelijk beeld te verschaffen van de slagingskansen van de onderneming die hij voor ogen heeft. Daarnaast bieden deze vragen, nadat je de onderneming begonnen bent, een houvast om periodiek te kijken hoe je ervoor staat en of er eventueel veranderingen of aanpassingen doorgevoerd moeten worden. De vragenlijst is verdeeld in een aantal categorieën: 1 persoonlijke gegevens; 2 basisgegevens van de onderneming; 3 marketingplan; 4 investering en financiering. De reden om het ondernemingsplan in categorieën te verdelen is om je stap voor stap te laten nadenken over de te maken beslissingen, de mogelijke risico s en gevaren, en natuurlijk de sterke punten en kansen van de onderneming. Dit zorgt er ook voor dat je belangrijke punten niet over het hoofd ziet. Daarnaast zijn de hoofdcategorieën verder onderverdeeld in een aantal subcategorieën. 1 Persoonlijke gegevens Dit gedeelte van de vragenlijst is bedoeld om inzicht te geven in de persoonsgegevens, de gevolgde opleidingen dan wel cursussen, het arbeidsverleden, de gezinssituatie en de daarmee gepaard gaande vaste lasten van de toekomstig eigenaar, en zijn motivatie om een eigen bedrijf te beginnen. Het doel van deze vragen is om vast te stellen welke ervaringen en kunde de eigenaar in het verleden opgedaan heeft om zo in te schatten of hij genoeg capaciteiten in huis heeft, en welke risico s hij privé kan lopen zonder eventueel van hem afhankelijke personen zoals vrouw en/of kinderen ook in de problemen te brengen. Om op al deze vragen systematisch een antwoord te krijgen, hebben we ook deze vragen weer verdeeld in een aantal deelgebieden. 13 van 131

14 1.1 Personalia Naam Meisjesnaam Voornamen Roepnaam Adres Postcode Woonplaats Telefoonnummer thuis Telefoonnummer werk Telefoonnummer mobiel adres Geboortedatum Geboorteplaats Nationaliteit Burgerlijke staat: Kinderen: Aantal kinderen en leeftijd: ongehuwd/gehuwd/gescheiden/samenwonend, huwelijks- of samenlevingscontract ja/nee 1.2 Inkomenssituatie Bent u in loondienst of ontvangt u een uitkering? Wat is uw netto-inkomen per maand? Blijft u (in het begin van de onderneming) deze inkomsten behouden? Zo ja, hoelang? Is uw partner in loondienst of ontvangt deze een uitkering? Zo ja, wat is het netto-inkomen van uw partner? Heeft u of uw partner alimentatieverplichtingen? Zo ja, hoe groot is dit bedrag per maand? Wat is de resterende looptijd van deze alimentatie? ja/nee 14 van 131

15 Bent u in het verleden zakelijk of privé betrokken geweest bij een faillissement? Zo ja, welke gevolgen heeft dat voor u persoonlijk met zich meegebracht? Zijn deze regelingen of beperkingen momenteel nog van toepassing? Zo ja, wanneer is de verwachte einddatum van deze gevolgen? Heeft u een concurrentiebeding ondertekend? Zo ja, wat is de resterende looptijd van dit concurrentiebeding? Welke gevolgen heeft het niet naleven van het concurrentiebeding? ja/nee 1.3 Opleiding en relevante cursussen Periode School Studierichting Diploma Van Tot Ja Nee Werkervaring Periode Bedrijf/organisatie Plaats Functie Van Tot Vul hier uw referenties in: Naam Bedrijf Functie Telefoonnummer 1.5 Motivatie Beschrijf kort wat uw reden is om een eigen bedrijf te starten. 15 van 131

16 Beschrijf uw affiniteit met de soort onderneming en de daarbij behorende producten en/ of diensten. 1.6 Ervaringen en eigenschappen Beschrijf in het kort uw additionele ervaringen en eigenschappen die van belang zijn bij het opstarten van uw onderneming. 2 Basisgegevens van de onderneming Als je besluit om een onderneming te beginnen heb je meestal al een idee welke producten of diensten je met dit bedrijf wilt aanbieden. Je weet misschien al de naam van de onderneming en wellicht heb je zelfs al nagedacht over de gewenste locatie. Er zijn echter meer aspecten die belangrijk zijn om vooraf te bedenken. Dit omdat een aantal besluiten, die je neemt bij het starten van een onderneming, van invloed kan zijn op de toekomst van het bedrijf. De volgende vragen helpen je om ook over deze belangrijke zaken na te denken. 2.1 Soort onderneming Bent u alleen eigenaar of is er sprake van meerdere eigenaren? Zo ja, dan dienen deze eigenaren ook de vragen te beantwoorden die gesteld worden in deel 1: Persoonlijke gegevens. Wat is de naam van de onderneming? Is het toegestaan deze naam te voeren? Welke juridische ondernemingsvorm zal uw onderneming hebben? Waarom heeft u voor deze ondernemingsvorm gekozen? Welke voor- en nadelen heeft deze ondernemingsvorm op dit moment? Voordelen: Nadelen: Welke voor- en nadelen heeft deze ondernemingsvorm mogelijk in de toekomst? Voordelen: Nadelen: 16 van 131

17 Bestaat er de wens om eventueel in de toekomst van ondernemingsvorm te veranderen? ja/nee Zo ja, is het veranderen van ondernemingsvorm in de toekomst mogelijk? Wilt u een nieuwe onderneming starten of een bestaande onderneming overnemen? Heeft u, indien u een bestaande onderneming wilt overnemen, reeds inzicht gehad in de balans- en resultatenrekening van de afgelopen drie jaren? Heeft ook een deskundige hiernaar gekeken? Zo ja, welke bevindingen en conclusies kwamen hieruit voort? Zo nee, waarom heeft u hier (nog) geen deskundige naar laten kijken? ja/nee ja/nee 2.2 Producten en/of diensten Welke producten en/of diensten wil het bedrijf aanbieden? Wilt u in de toekomst meerdere producten en/of diensten aanbieden? ja/nee Zo ja, welke producten en/of diensten zijn dit? 2.3 Locatie en pand Beschrijf kort hoe de ideale locatie en/of het ideale pand eruit moet(en) zien. Waar wilt u de onderneming vestigen? Wat zijn de belangrijkste redenen om uw onderneming hier te willen vestigen? Heeft u op een kaart weergegeven waar uw onderneming komt en waar uw concurrenten zich bevinden? Zijn er plannen om voor de onderneming relevante veranderingen in het gebied door te voeren? Wilt u het pand huren of kopen? Beschikt u over de mogelijkheid tot kopen? Tot welk bedrag kunt u kopen? Welke vorm van hypotheek heeft u (op het oog)? Hoeveel bedraagt de te betalen interest per jaar? Hoeveel bedraagt de aflossing per jaar? huren/kopen ja/nee 17 van 131

18 Wat is de looptijd van de hypotheek? Wat is het overeengekomen interestpercentage? Indien u wilt huren, heeft u het huurcontract laten beoordelen door deskundigen? ja/nee Wat is de huurprijs per jaar? Hoe groot moet de totale ruimte van de onderneming zijn? Moet er een opslagruimte aanwezig zijn? Zo ja, hoe groot moet de opslagruimte zijn? Zijn er speciale eisen voor de opslagruimte? Zo ja, benoem deze eisen. Aan welke eisen moet de locatie/het pand voldoen om de aan- en afvoer van goederen goed te laten verlopen? Aan welke eisen moet de ontvangstruimte van de klanten voldoen? Moet er een kantoorruimte aanwezig zijn? Hoe groot moet deze kantoorruimte zijn? ja/nee ja/nee ja/nee Hoe goed moet de onderneming bereikbaar zijn met: Vervoersmiddel Bereikbaarheid Slecht Matig Goed Auto Fiets Bus Trein Anders, namelijk Hoeveel parkeergelegenheid moet de locatie bieden voor de eigen auto s en auto s van klanten? Moet de locatie uitbreidingsmogelijkheden bieden? ja/nee Hoe groot moeten de geschatte uitbreidingsmogelijkheden zijn? Heeft u al een locatie/pand op het oog? Heeft u een back-uplocatie op het oog, mocht vestiging op de eerste locatie niet mogelijk zijn? ja/nee ja/nee 18 van 131

19 2.4 Personeel Hoe zal de personeelsbezetting bij de start zijn? U alleen, naast een betrekking in loondienst. U alleen, als volledige dagtaak. U met uw partner/echtgeno(o)t(e). U met mede-eigena(a)r(en). Met vast personeel in loondienst. Met tijdelijk personeel in loondienst. Hoeveel personeel in loondienst heeft u nodig? Hoe komt u aan goed personeel? 2.5 Contact met instanties en organisaties Heeft u contact gehad met instanties en organisaties over uw plannen? Geef aan met welke instanties en organisaties u reeds contact heeft gehad: Naam Plaats Contactpersoon Inzake ja/nee Geef aan met welke instanties en organisaties u nog contact wilt zoeken: Naam Plaats Contactpersoon Inzake 19 van 131

20 2.6 Vergunningen Staat u reeds ingeschreven bij de Kamer van Koophandel? Wat is uw KvK-nummer? Heeft u een btw-nummer? Wat is uw btw-nummer? Is de vestiging van uw onderneming in overeenstemming met het bestemmingsplan? ja/nee ja/nee ja/nee Geef aan welke vergunningen er nog meer nodig zijn, bij welke instantie deze uitgegeven worden en wanneer u deze ontvangt of ontvangen heeft: Vergunning Instantie Datum ontvangst Benoem eventuele andere wettelijke belemmeringen 2.7 Administratie Door wie zal de administratie worden gevoerd? Indien door uzelf, heeft u hiervoor de nodige software en hardware in huis? Door wie zal uw jaarrekening worden opgesteld en wie behandelt uw fiscale zaken? 2.8 Machines en hulpmiddelen Geef aan welke machines en hulpmiddelen u nodig heeft om uw onderneming te laten functioneren, en welke kosten hiermee gemoeid zijn: Machines en hulpmiddelen Aantal Kostprijs 20 van 131

21 Geef aan waaruit uw inventaris moet bestaan: Inventaris Aantal Kostprijs Welke soft- en hardware heeft u nodig? Volstaat standaardsoftware of moet de software op maat gemaakt worden? 2.9 Startdatum Op welke datum wilt u uw onderneming starten? 3 Marketingplan De keuze om een eigen onderneming te beginnen kan natuurlijk gestoeld zijn op verscheidene redenen, maar het doel is altijd hetzelfde. Je wilt dat mensen en/of bedrijven je producten en of diensten afnemen, zodat de continuïteit van je onderneming in de toekomst verzekerd is en je in je eigen levensonderhoud en dat van je personeel kunt voorzien. Om deze doelstelling te halen is het van groot belang vooraf te bepalen hoe je dit wilt en kunt doen. Je moet hierbij denken aan wat je wilt leveren, wie je doelgroep is en hoe je die denkt te bereiken. Daarnaast moet je bedenken wat de wensen en interesses zijn van de doelgroep. Maar ook welke services je verleent en wat je mogelijk (eerst) wilt uitbesteden. Daarnaast is het natuurlijk van belang te kijken waar je bijvoorbeeld je inkopen doet. De volgende vragen helpen bij het bedenken en verzamelen van alle noodzakelijke informatie om de doelstellingen te halen. 21 van 131

22 3.1 Producten en/ of diensten Welk product en/of dienst is de corebusiness van uw onderneming? Zijn er verschillende varianten van deze corebusiness beschikbaar? Indien er verschillende varianten mogelijk zijn, welke varianten wilt u aanbieden? Wilt u zich specialiseren in een of meerdere varianten? Gaat u standaardproducten verkopen of op maat gemaakte producten? Welke prijs wilt u hanteren? Wilt u naast de corebusiness andere diensten of producten aanbieden die goed aansluiten bij uw corebusiness? Waar koopt u uw producten in? Neemt u meerdere leveranciers? Sluit u een contract af met deze leveranciers? Zo ja, wat zijn de belangrijkste voorwaarden? Wat is de levertijd van uw leveranciers? Houdt u een grote voorraad aan? Welk systeem hanteert u in uw magazijn? Zijn uw producten beperkt houdbaar dan wel trendgevoelig? Heeft u uw verkoopvoorwaarden al op schrift? ja/nee ja/nee 3.2 Doelgroep Formuleer uw doelgroep. Wat zijn de wensen van uw doelgroep? Welke interesses/smaak heeft uw doelgroep? Hoe groot is uw doelgroep? Hoeveel heeft uw doelgroep aan uw product of dienst te besteden? 22 van 131

23 3.3 Promotie Welke promotiestrategie wilt u hanteren? Hoe wilt u uw doelgroep bereiken? Welk medium wilt u voornamelijk gebruiken? Hoeveel wilt u hieraan uitgeven? Wilt u samen met andere bedrijven adverteren dan wel een overeenkomst afsluiten om elkaars producten te promoten? Welke acties bent u van plan te houden en hoe vaak per jaar? Hoe wilt u de concurrentie bestrijden? 3.4 Plaats Welke wijken, steden of regio wilt u voornamelijk benaderen? Hoe groot is uw doelgroep ongeveer in het gebied waar u zich vestigt? Hoe is het gesteld met de concurrentie in dit gebied? Is uw locatie goed herkenbaar en zichtbaar voor voorbijgangers? 4 Investering en financiën Dit laatste gedeelte van het ondernemingsplan is bedoeld om inzicht te krijgen in de benodigde financiën. Een onderneming starten kost veel geld. Zeker de eerste periode is de kans aanwezig dat er nog geen winsten worden gemaakt, maar dat er wel veel kosten zijn. De meeste mensen hebben zelf niet voldoende financiële middelen om hierin te voorzien en zullen daarom geld van buitenaf moeten binnenhalen. Belangrijk voor jezelf, maar ook voor eventuele toekomstige geldschieters, is om van tevoren een goede berekening te maken van de te verwachte kosten, het eigen vermogen, de inkomsten en het benodigde vreemd vermogen. Hoe meer vreemd vermogen, hoe groter het risico. Daarom is het belangrijk om een goed beeld te hebben van de vraag wanneer het bedrijf rendabel moet zijn. Dit laatste deel biedt hiervoor een begeleiding. 23 van 131

24 4.1 Kosten Hoeveel bedragen de huisvestingskosten per jaar? (huur/koop) Hoeveel bedragen de overige huisvestingskosten per jaar? (energieverbruik, schoonmaakkosten, onderhoud enzovoort) Wat zijn de kosten van de eventueel aan te schaffen vervoersmiddelen? Hoeveel bedragen de overige vervoerskosten per jaar? (benzine, reparaties, verzekeringen, belasting) Hoeveel kosten de eventueel aan te schaffen machines? Hoeveel bedragen de overige machinekosten? Hoeveel kost de benodigde inventaris? Hoeveel kosten de eventueel aan te schaffen computers en software? Hoeveel bedraagt de bij aanvang benodigde voorraad voor verkoop? Hoeveel bedragen de bij aanvang benodigde waarborgsommen? Voor welk bedrag gaat u de omzetbelasting (btw) voorfinancieren? Hoeveel kasgeld heeft u nodig bij aanvang? Wat zijn de verwachte aanloop- en opstartkosten? (bijvoorbeeld vergunningen, KvK enzovoort) Wat zijn de brutoloonkosten voor uw vaste personeel in het eerste jaar? Hoeveel bedragen de overige loonkosten ongeveer per jaar? (uitzendkrachten, cursussen enzovoort) Hoeveel zijn de verkoopkosten per jaar? (bijvoorbeeld advertenties) Hoeveel bedragen de algemene kosten per jaar? (bijvoorbeeld kantoorartikelen) Wat zijn de rente- en bankkosten per jaar? Hoeveel bedragen de verzekeringspremies per jaar? + Totale kosten eerste jaar: Hoeveel geld wilt u zelf inbrengen? Hoeveel geld kunt u bij familie en vrienden lenen? + Totaal gefinancierd: Nog te financieren: 24 van 131

25 4.2 Overzicht opbrengsten en kosten in het eerste jaar Hoeveel bedraagt de verwachte omzet? Hoeveel bedraagt de inkoopwaarde van de omzet? + Bruto winstmarge De totale kosten (berekend in vorige paragraaf) + Winst voor belasting: Privéopnamen Hoeveel bedragen de verwachte privé-uitgaven? Hoeveel bedragen de verwachte neveninkomsten? Minimaal benodigde ondernemingsbeloning (exclusief belasting): Verder lezen Ook op internet zijn dergelijke lijsten te vinden, bijvoorbeeld: In hoofdstuk 2 komen planning en de vormen van planning prominent aan bod. Netwerkplanning is een instrument/hulpmiddel dat onder meer voorkomt bij het ontwerpen en bouwen van met name grotere bouwwerken. Daarnaast besteden wij aandacht aan het zogenoemde strokenplan 2.2 Onderwerp: netwerkplan en strokenplan Bij netwerkplanning (ook: projectplanning) gaat het om de planning van activiteiten die met elkaar samenhangen; er is sprake van afhankelijkheid. Alle activiteiten, met de daarbij geplande duur binnen zo n project, worden in schema gebracht. Dit gebeurt zodanig dat direct kan worden afgelezen welke activiteiten op elkaar volgen en welke activiteiten gelijktijdig met andere plaatsvinden. Alvorens het uiteindelijke netwerkmodel te kunnen tekenen, zal dus eerst een analyse moeten worden gemaakt. Aangegeven wordt welke activiteiten moeten worden uitgevoerd, wat de verwachte tijdsduur van iedere activiteit is, welke activiteiten afhankelijk zijn van andere en welke onafhankelijk van de andere kunnen worden uitgevoerd (zie het volgende voorbeeld). 25 van 131

26 Activiteit Tijdsduur in weken Volgorde 2 B 4 Na A C 3 Na A D 10 Na B E 6 Na C F 3 Na E G 1 Na D & F Deze gegevens worden in een netwerk ingebracht. In zo n netwerk worden knooppunten (eerder genoemd mijlpalen of producten) als cirkels getekend. Deze geven de momenten aan tussen de activiteiten. Ieder knooppunt krijgt een nummer naar volgorde (zie het volgende figuur) B D 4 10 A G C 3 F E Figuur 3 Toelichting Het getal rechtsboven in een knooppunt geeft het vroegste moment aan waarop met de volgende activiteit kan worden gestart. In het voorbeeld kan met activiteit D pas worden begonnen als er volgens de planning 6 weken verstreken zijn, met activiteit G als er 16 weken zijn verstreken. De score rechtsboven in een knooppunt wordt dus gevonden door de tijdsduur van de eraan voorafgaande activiteit op te tellen bij de score rechtsboven in het knooppunt ervoor. Als wij nu hetzelfde doen met de activiteiten C, E en F, dan zien wij dat bij de score in knooppunt 5 (11 weken) de 3 weken van activiteit F moeten worden opgeteld. Dat zou in knooppunt 6 rechtsboven leiden tot een score van 14 weken. Wij hadden daar echter al een score van 16 weken gevonden door het traject B,D te volgen. Deze hogere score heeft hier voorrang. Dat is logisch, omdat na afronding van activiteit F niet meteen kan worden doorgegaan met activiteit G. Met G kan immers pas worden begonnen als ook D gereed is. Het traject A,B,D,G is het zogenoemde kritieke pad, het pad met de langste tijdsduur. Daar is geen sprake van speling. Zou daar vertraging ontstaan, dan duurt het hele traject langer. Het traject C,E,F laat een kortere tijdsduur zien dan het 26 van 131

27 kritieke pad. Daar is dus wel sprake van speling. Het traject kan 2 weken uitlopen zonder dat de start van activiteit G vertraagd wordt. De speling kan worden berekend door uit te gaan van de score rechtsonder in het laatste knooppunt. In dat knooppunt en de andere knooppunten op het kritieke pad is de score rechtsonder gelijk aan de score rechtsboven. Daar is immers geen speling toegestaan. Van de eindtijd in knooppunt 7 worden teruggaand langs F,E,C de tijden van deze activiteiten afgetrokken. Zo vinden wij in knooppunt 5 rechtsonder 13 weken. Ten opzichte van de score rechtsboven is er dus een speling van twee weken. Dat betekent hier dus dat activiteit F volgens de planning na 11 weken zal starten, maar ook na 13 weken mag starten zonder het totale project te vertragen. Opmerkingen: Er gelden enkele afspraken bij het tekenen van een netwerk. De lijnen van de activiteiten zijn altijd recht en ze mogen elkaar niet kruisen. Voorts mag er tussen twee knooppunten slechts één activiteitenlijn worden getrokken. Dat is logisch, anders zouden er bijvoorbeeld drie activiteiten met ieder een andere duur de knooppunten 1 en 2 verbinden. Als er een zeer uitgebreid netwerk moet worden gemaakt, is het aan te bevelen planningssoftware te gebruiken. Strokenplan Veel gebruikt is het planbord, dat in een aantal varianten voorkomt, bijvoorbeeld het strokenplanbord (zie de volgende figuur). week 1 M D W D V week 2 M D W D V week 3 M D W D V week 4 M D W D V ordernummer datumlijn Figuur 4 Toelichting Op de horizontale balken komen verschillende kleuren voor (hier wit, lichtrood en donkerrood). Iedere kleur stelt een deelbewerking voor, waaruit een order is opgebouwd. Bovenaan staan de dagen vermeld en kun je dus zien hoelang de doorlooptijd van de order is. De geplande bewerkingstijd kan per dag met behulp van de datumlijn worden vergeleken met de gerealiseerde bewerkingstijd. Op de verticale as staan de verschillende orders genoteerd. Nadelen van het gebruik van een strokenplan: Een strokenplan is moeilijk handmatig aan te passen. Op een planbord moeten bij uitloop van een activiteit alle opeenvolgende strookjes verplaatst worden. 27 van 131

28 Door een strokenplanning kan het lijken of activiteiten verplicht na elkaar uitgevoerd moeten worden, terwijl dat in werkelijkheid niet zo is. Om deze theorie te toetsen biedt het boek Projectmanagement van R. Grit (2014) een groot aantal voorbeelden. 2.3 Onderwerp: SWOT-analyse In het boek staat de SWOT-analyse al redelijk uitgebreid beschreven. Ons is in de lespraktijk gebleken dat dit handige en belangrijke model toch steeds weer leidt tot misverstanden en dat dit model daardoor niet het effect sorteert dat het verdient. Vandaar dat wij het hier nog eens uitgebreid neerzetten, toelichten en presenteren als onderdeel van de toolbox. De SWOT-analyse is een zeer veel gebruikt instrument dat dient ter voorbereiding van het ontwikkelen of bijstellen van de strategie. Aan de hand van analyses van de organisatie en de markt wordt vastgesteld waar het met de organisatie naartoe moet en hoe dat moet worden geconcretiseerd in nieuwe of bijgestelde doelstellingen. De analyses betreffen de sterkten en zwakten van de organisatie én de kansen en bedreigingen van de markt, of in de toekomst, waar de organisatie mee te maken heeft of krijgt. De afkorting SWOT is afgeleid van de Engelse termen Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. De korte versie van dit instrument ziet er als volgt uit: Tool 1: korte SWOT-analyse Stap 1: Stap 2: Maak een lijstje van de sterke kanten van de organisatie. Waarin is de organisatie goed? Het is belangrijk om alleen de écht sterke kanten te benoemen en hier eerlijk in te zijn. Folderkreten als wij leveren een uitstekend product zijn vaak misleidend: het product is vaak niet beter dan dat van de concurrent en dus niet uitstekend. Maak een lijstje van de zwakke kanten van de organisatie. Ook hier geldt dat eerlijkheid belangrijk is! Het is vaak handig om hier veel mensen naar te laten kijken (geldt overigens ook voor de sterke kanten). Een zwak management als zwak punt zal niet gauw naar boven komen als alleen het management met een SWOT-analyse bezig is. Het is niet de bedoeling om met een zo lang mogelijke lijst te komen, wel is het belangrijk om de belangrijkste punten in het vizier te krijgen, de sterkten en zwakten die er écht toe doen. Stap 3: Maak een lijstje van kansen die op het bedrijf afkomen. 28 van 131

29 Let wel, het gaat hier om externe factoren die kansen scheppen, bijvoorbeeld rijkere afnemers, nieuwe wetgeving, nieuwe technologie enzovoort. Stap 4: Stap 5: Maak eenzelfde lijstje, maar dan van bedreigingen. Vermeld hier externe factoren zoals opkomende concurrentie en strengere wetgeving. Zet de sterkten en zwakten af tegen de kansen en bedreigingen in een confrontatiematrix en behandel op de kruispunten de vragen: Hoe benut ik deze kans met gebruikmaking van deze sterkte? Hoe benut ik deze kans zonder last te krijgen van deze zwakte? Hoe benut ik deze kans door van de zwakte een sterk punt te maken? Hoe wend ik deze bedreiging af met gebruikmaking van deze sterkte? Hoe wend ik deze bedreiging af zonder last te krijgen van deze zwakte? Deze basisvragen worden weleens anders geformuleerd, maar in essentie komt het altijd op deze basisvragen neer. Beantwoording is het meest effectief als er ruim de tijd voor wordt genomen, zodat diepgang ontstaat. De vragen worden genoteerd en per vraag wordt in grote lijnen een strategie bepaald: de hoe-vraag mondt uit in de weg tot het bereiken van doelstellingen via een bepaalde strategie. Zo levert ieder kruispunt van sterkten/zwakten met kansen en bedreigingen een mogelijke strategie op. Stap 6: De moeilijkste stap, we kiezen een strategie uit of combineren enige strategieën tot dé strategie. We hebben nu dus een wirwar van kleinere strategieën die we nog even per kwadrant moeten zien te vangen in óf een eensluidende strategie per kwadrant, óf een beperkt aantal strategieën per kwadrant. Het moet duidelijk zijn dat je met deze methode bewust bepaalde kansen laat liggen en bewust sommige zwakheden accepteert, tenzij je dit soort constateringen alsnog in de strategie opneemt. De grootste en gemakkelijkste fout die in dit stadium gemaakt kan worden (en vaak gemaakt wordt) is de fout van het niet kunnen kiezen, maar alles tegelijk willen doen: alle bedreigingen afwenden, alle kansen pakken, alle zwakten wegwerken én alle sterkten uitbuiten. Hoe aantrekkelijk dit ook klinkt, het zal niet werken: de focus is te breed. Denk hier aan het generieke concurrentiemodel van Porter, waarin een keuze voor de middenpositie (the middle of nowhere, dat wil zeggen geen vlees en geen vis) sterk wordt afgeraden. 29 van 131

30 Tool 2: confrontatiematrix Kansen Sterkten Sterkte 1 Hoe benutten we deze kans met gebruikmaking van onze sterkte Sterkte 2 Bedreigingen Kans 1 Kans 2 Bedreiging 1 Bedreiging 2 Hoe benutten we deze kans met gebruikmaking van onze sterkte Zwakten Zwakte 1 Hoe benutten we deze kans, ondanks onze zwakte (door van deze zwakte een sterkte te maken) Zwakte 2 Hoe benutten we deze kans, ondanks onze zwakte (door van deze zwakte een sterkte te maken) Hoe benutten we deze kans met gebruikmaking van onze sterkte Hoe benutten we deze kans met gebruikmaking van onze sterkte Hoe benutten we deze kans, ondanks onze zwakte Hoe benutten we deze kans, ondanks onze zwakte Hoe wenden we deze bedreiging af met gebruikmaking van onze sterkte Hoe wenden we deze bedreiging af met gebruikmaking van onze sterkte Hoe wenden we deze bedreiging af, ondanks onze zwakte Hoe wenden we deze bedreiging af, ondanks onze zwakte Hoe wenden we deze bedreiging af met gebruikmaking van onze sterkte Hoe wenden we deze bedreiging af met gebruikmaking van onze sterkte Hoe wenden we deze bedreiging af, ondanks onze zwakte Hoe wenden we deze bedreiging af, ondanks onze zwakte Een veel gemaakte fout bij het hanteren van dit instrument is dat de laatste stap, het maken van de confrontatiematrix, niet wordt gezet. Dit is feitelijk de meest belangrijke stap, waarbij de verbinding wordt gelegd tussen sterkten en zwakten enerzijds en kansen en bedreigingen anderzijds. Twee andere veel gemaakte fouten bij het maken van een SWOT-analyse zijn: Er wordt onvoldoende verschil gemaakt tussen de interne omgeving (SW) en de externe omgeving (OT). Er wordt onvoldoende verschil gemaakt tussen de realiteit en de wenselijkheid, waardoor vermeende sterkten niet altijd sterkten zijn. Om beide fouten te vermijden doe je er goed aan om na te denken over de situatie hier (intern) en nu (realiteit), en de uitkomsten te scharen onder de sterkten en zwakten, en om vervolgens na te denken over de situatie buiten (extern) en later (wenselijkheid) en die te scharen onder kansen en bedreigingen. Verder lezen Over de SWOT-analyse: 30 van 131

31 2.4 Onderwerp: concurrentieanalyse In het boek geven wij het belang aan van een concurrentieanalyse bij de bepaling van de eigen strategie en bij de opstelling van een eigen ondernemingsplan. Terzijde: de concurrenten die hier in beeld komen horen bij de product-marktcombinaties (Abell) die in de SWOT onderzocht worden. Om de aard en de mate van concurrentie in kaart te brengen is door Porter, die ook bekend is van andere modellen, het vijfkrachtenmodel ontwikkeld. Hij noemde het model zelf het Competitive Forces Model. In de Nederlandse literatuur wordt dit model doorgaans de concurrentieanalyse van Porter genoemd. Het model voorziet niet in een kwantificering van diverse concurrentiekrachten, maar wel in het in beeld brengen van, ook onverwachte, concurrenten. Het model brengt in kaart van welke zijden macht wordt uitgeoefend op de beheersing van de markt waarin wordt geopereerd. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen vijf mogelijke macht uitoefenende partijen: 1 leveranciers 2 afnemers 3 substituten 4 potentiële toetreders 5 traditionele concurrenten De eerste vier partijen worden, denkend aan concurrenten, veelal vergeten, terwijl er toch een reële dreiging of marktbeïnvloeding vanuit kan gaan: Leveranciers kunnen prijzen verhogen, aan anderen gaan leveren of zelf gaan produceren. Afnemers kunnen de afnameprijs beïnvloeden, zelf gaan produceren of een ander leverancier zoeken. Er kunnen substituten voor het eigen product op de markt worden aangeboden. Er kunnen nieuwe toetreders op de markt verschijnen die zich opwerpen als concurrent voor het eigen product. De laatste partij, de traditionele concurrenten, zijn doorgaans bekend. Met deze categorie wordt gerefereerd aan collega-producenten die hetzelfde product (of dienst) op de markt brengen. In tegenstelling tot de overige vier categorieën, zijn dit op dit moment de échte concurrenten. De overige partijen zijn potentiële concurrenten, maar daarmee niet minder bedreigend. Er moet dus wel degelijk rekening worden gehouden met deze potentiële concurrentie. De stappen om het model van Porter te gebruiken zijn als volgt: 31 van 131

32 Tool: stappenplan Porter, concurrentieanalyse (het vijfkrachtenmodel) Stap 1: Stap 2: Stap 3: Stap 4: Stap 5: Breng in kaart wie op dit moment de leveranciers zijn op de markt van het eigen product. Dat zijn in de eerste plaats de eigen leveranciers, maar ook de leveranciers van de traditionele concurrenten. Onderzoek en bedenk hoeveel macht ze hebben en in hoeverre ze deze macht zodanig kunnen gebruiken dat u er last van kunt krijgen. Zijn ze bijvoorbeeld in staat om uw productieproces in eigen hand te nemen of zijn er tekenen dat sommigen gaan samenwerken en daarmee een toenemende bedreiging gaan vormen. Doe hetzelfde voor wat betreft de afnemerskant. Maak een analyse van substituutproducten. Versta hieronder producten (of diensten) die niet hetzelfde zijn als de producten of diensten die u vervaardigt, maar die wel in dezelfde behoefte van uw klant kunnen voorzien. Denk ook aan (nog) niet bestaande substituten. Bedenk wie er in staat zouden kunnen zijn en er belang bij zouden kunnen hebben om als nieuwkomer toe te treden tot de markt. Kijk naar de reeds bestaande concurrenten en onderzoek waarmee zij bezig zijn en welke strategieën zij volgen. Zodoende ontstaat een beeld van de markt en de positie van u en van de anderen in deze markt in termen van bewegingen, mogelijke bewegingen en macht (machtsfactoren en -verdeling). Overigens behandelt Porter in dit model de toe- en uittredingsdrempels. Nieuwe toetreders zijn de bedrijven die overwegen de markt te betreden vanwege het groeipotentieel. Zij zorgen ervoor dat de winstgevendheid onder druk komt te staan. De dreiging van nieuwe aanbieders hangt af van de toetredingsbarrières. Bijvoorbeeld grote investeringen die nodig zijn of de blokkade van het distributiekanaal vanwege dwingende distributiecontracten. onderhandelingsmacht leveranciers Hiervan is sprake wanneer de kopende partij weinig alternatieven heeft. dreiging van nieuwe toetreders rivaliteit bestaande concurrentie Behoeften kunnen op diverse manieren vervuld worden: zo verving de de fax. Wie de concurrenten zijn heeft dreiging van dus te maken met de afwegingen substituutproducten die de klant maakt. Figuur 5 Schematische weergave model van Porter 32 van 131 Hiervan is sprake wanneer de afnemers een sterkere positie innemen dan de aanbieders. onderhandelingsmacht afnemers Op markten die een grote groei vertonen, wordt vaak een intense concurrentenstrijd gevoerd. Het aantal concurrenten en de intensiteit van de strijd bepalen grotendeels de aantrekkelijkheid van een markt. Is er een echte marktleider of zijn er veel kleine aanbieders?