Tien strategieën voor de Best-in-Class inkoop in de publieke sector

Transcriptie

1 Tien strategieën voor de Best-in-Class inkoop in de publieke sector De is wereldwijd op een cruciaal punt aanbeland: Voor de eerste keer zijn inkopers in deze sector, gedreven door de marktontwikkelingen en de sterke druk op de budgetten, gedwongen initiatieven te nemen om de prestaties en de transparantie van de organisatie te verbeteren. En het ultieme doel reikt zelfs verder, namelijk om tot ongekende kostenbesparingen te komen door met schaarse middelen de aankoop van hoognodige diensten te realiseren. Auteurs: Patrick de Coucy, Account Director, Frankrijk Paolo Fincato, Business Director, Italië Richard Hogg, General Manager, Verenigd Koninkrijk en Ierland John Shaw, Director of Global Adoption Services BravoSolution June 2012

2 Het nieuwe normaal De is wereldwijd op een cruciaal punt aanbeland: Voor de eerste keer zijn inkopers in deze sector, gedreven door de marktontwikkelingen en de sterke druk op de budgetten, gedwongen initiatieven te nemen om de prestaties en de transparantie van de organisatie te verbeteren. En het ultieme doel reikt zelfs verder, namelijk om tot ongekende kostenbesparingen te komen door met schaarse middelen de aankoop van hoognodige diensten te realiseren. Bij inkoop ligt de focus van oudsher op het beheersen van risico s en het naleven van regels, maar dat begint te veranderen. Risico s en mandaten zijn nog steeds belangrijk, maar ze zijn nu ondergeschikt aan kostenbeheersing en optimalisatie van middelen. Het zal niet eenvoudig zijn om dit nieuwe normaal algemeen geaccepteerd te krijgen; de inkoopstrategie in de publieke sector is in meer dan vijftig jaar nauwelijks veranderd. Hieronder vindt u tien strategieën die worden gehanteerd door enkele van de meest effectieve inkoopgroepen in de publieke sector op nationaal, regionaal en lokaal niveau in Europa, de Verenigde Staten en Latijns Amerika. 1. Transformeren van de inkoopcultuur 2. Invoeren van spendanalyse 3. Aanmoedigen van initiatieven door de politiek en lokale overheden 4. Versterking van leveranciersselectie 5. Opbouwen van een sterke relatie met de leveranciers 6. Centralisatie van sourcing en inkoop 7. Samenwerken en beste praktijken delen 8. Faciliteren van de toepassing van technologieën en processen 9. Niet alleen technologie: focus op de mensen, processen en vaardigheden 10. Samenwerken met het juiste team

3 1. Transformeren van de inkoopcultuur Hoe verander je een cultuur die al sinds mensenheugenis bestaat? Visie, leiderschap en meting komen bijna altijd naar voren als de drie belangrijkste elementen van een succesvolle transformatie. Inkoop vormt daarop geen uitzondering. In elk geval is er een belangrijke verschuiving gaande van een traditionele benadering naar een nieuw model. Het traditionele inkoopmodel in de publieke sector was voornamelijk gericht op het voldoen aan externe beleidseisen, wat resulteerde in een statische checklist -mentaliteit bij de inkoop. In het nieuwe model wordt van een tactische benadering omgeschakeld naar een strategische benadering, waarbij de nadruk veel meer ligt op blijvende, meetbare effecten. niet zien hoe spendanalyse verandering een vliegende start kan geven, en daardoor talrijke mogelijkheden missen om besparingen te realiseren en de sourcing te optimaliseren. Om daadwerkelijk kosten te besparen en de efficiency te verbeteren, moet de hele organisatie inzicht hebben in hoeveel er aan inkopen wordt uitgegeven, voor welke producten en diensten en bij welke leveranciers. In de Visie worden de beperkingen van de bestaande cultuur aangegeven en ook de mogelijkheden van een betere aanpak van een hardnekkig probleem. Het begint allemaal met een visie op verandering. De leiding moet het natuurlijke potentieel van inkoop begrijpen en zich erbij betrokken voelen alvorens het fundament voor verandering te leggen. De leiding transformeert de visie in verandering. Elke verandering stuit hier en daar op weerstand. Tegelijkertijd voelen de meeste professionals al een sterke publieke druk en zoeken ze de voldoening die het behalen van betere resultaten oplevert. Daarom hebben de effectiefste organisaties alle inkoopchefs met de passie, autoriteit en politieke invloed die nodig zijn om de bestaande situatie te veranderen, en de programmatische kennis en ervaring om kostenbesparingen te realiseren. Meting is de laatste en misschien wel de belangrijkste stap. Het meten van het sourcingsucces werd vroeger voornamelijk gevalideerd aan de hand van tactische kengetallen, waaronder het aantal gehouden e-veilingen en specifieke compliance benchmarks. De nieuwe kans, afgedwongen door de druk om de kosten te verlagen, degradeert deze benchmarks tot table stakes. Zinvollere kengetallen geven informatie over kwaliteit, spend under management, gerealiseerde besparingen, efficiencyverbetering en toepassing van nieuwe technologieën. 2. Invoeren van spendanalyse Inkooptransformatie begint met spendanalyse. Het is ontluisterend hoeveel organisaties in de publieke sector Inzicht in de uitgaven van de hele organisatie heeft een trickle-down effect door alle functies heen: het draagt bij om contractuele discrepanties te identificeren, niet-contractuele uitgaven op te sporen, kansen voor volumegebaseerde inkoop aan het licht te brengen, onderhandelingen te verbeteren, leveranciersprestaties te meten en uiteindelijk om weglekken van besparingen in organisaties te stoppen. De Britse Government Procurement Service (GPS) beheert de inkopen van de hele centrale overheid. Dit jaar is de dienst begonnen met het samenvoegen van inkoopgegevens van zeventien overheidsdiensten met meer dan leveranciers. Het doel: volledig inzicht krijgen in de overheidsinkopen, strengere eisen aan het contractbeheer en efficiëntere sourcing. Tot een paar jaar geleden werd dit niet eens voor mogelijk gehouden, en nu wordt het gezien als s werelds grootste initiatief op het gebied van spendanalyse.

4 3. Aanmoedigen van initiatieven door de politiek en lokale overheden Het stimuleren van de lokale economie staat naast kostenbesparing bovenaan op de prioriteitenlijst van de meeste overheden. De voortdurende economische instabiliteit biedt een unieke kans om hun sourcingstrategieën bij overheidsopdrachten in overeenstemming te brengen met bredere overheidsprioriteiten, en invloed uit te oefenen op lokale overheden. Zo zijn er de initiatieven van de Welsh Assembly Government. In 2008 heeft de Assembly, die de uitgaven in heel Wales beheert, xchangewales geïmplementeerd, een strategisch sourcingprogramma dat veertig overheidsdiensten en departementen de mogelijkheid biedt om leveranciersinformatie te delen, samen te werken bij beste praktijken en de voordelen van groepsinkopen te benutten. Meer dan 1000 inkopers maken dagelijks gebruik van het programma. Het initiatief leverde niet alleen de eerste vijf jaar 200 miljoen aan inkoopvoordelen op, het maakte ook meteen duidelijk dat de overheid zich wil inzetten voor de lokale economieën. De diensten werken samen en rapporteren over kwesties met hoge prioriteit die direct van invloed zijn op de werkgelegenheid en de inkomsten, waaronder het aantal opdrachten dat aan het midden- en kleinbedrijf wordt gegund, en hoeveel wordt besteed bij lokale bedrijven. De Assembly houdt zelfs bij hoeveel werk wordt gegund aan ondernemingen die grotendeels Welsh zijn. 4. Versterking van leveranciersselectie Strengere selectiebepalingen, beperkingen op onderhandelingen, openbare aanbestedingen en concrete selectiecriteria maken het optimaliseren van de sourcingactiviteiten voor overheidsdiensten moeilijker. Vroege gebruikers van het nieuwe normaal bewijzen dat twee samenhangende strategieën de winsten kunnen verveelvoudigen: zoveel mogelijk concurrentie genereren door 100% transparant te zijn over wat u nodig hebt van leveranciers. Door specifieker te zijn over de eisen die u aan sourcing en categorieën stelt, zullen de offertes meer op uw wensen zijn toegesneden. Daarmee bespaart u stappen in de aanbestedingsprocedure en dus kosten. Herziening van de offerteaanvragen om de efficiency te verbeteren. Twee strategieën die gemakkelijk te implementeren zijn: het aantal toegestane bijlagen beperken (om de beoordelingstijd te reduceren) en gestructureerde vragen stellen om de offertes van leveranciers te versterken. 5. Opbouwen van een sterke relatie met de leveranciers De waarde van spendanalyse reikt verder dan enkel kosten besparen. De verkregen gegevens maken prognoses haalbaar en realistisch, wat weer zorgt voor een hechtere en meer op samenwerking gerichte relatie met leveranciers. Overheidsorganisaties hebben geen al te beste naam bij leveranciers vanwege de onzekere samenwerking. Veel overheidsdiensten gaan alleen de markt op om een beoordeling te kunnen maken. Als ze een offerte vragen, vragen ze om niet-gegarandeerde contracten, die de kosten van de leverancier weer opdrijven. Meer volwassen sourcingteams gaan de markt op als ze precies weten wat ze nodig hebben. Deze ervaren sourcinggroepen kunnen volumes garanderen, wat de kosten terugdringt, de contractvoorwaarden verbetert en de onderhandelingspositie van het team versterkt. Leveranciers die bekend zijn met de doelstellingen van de dienst zijn eerder geneigd te helpen bij het realiseren ervan; het is veel moeilijker om goed werk te leveren op basis van ruwe schattingen en giswerk. 6. Centralisatie van sourcing en inkoop Toen de stad Parijs (Frankrijk) meer grip op de uitgaven van de stad wilde krijgen, wisten haar inkoopleiders al dat centralisatie van essentieel belang zou zijn. De doelstelling

5 Tien strategieën voor de Best-in-Class van de stad was ambitieus: 350 overheidsorganisaties samenvoegen tot vijf grote inkoopclusters en hun indirecte inkopen combineren. Hoewel het jaren duurde om het project te voltooien, was de ROI het eerste jaar al meetbaar. De stad bespaarde meer dan 15 procent en versterkte haar inkoopmacht. Een ander succesvol voorbeeld van centralisatie is te vinden in de regio Emilia Romagna in Italië. Om kosten te besparen en de sourcing en inkoop te optimaliseren, heeft Emilia Romagna Intercent-ER opgericht. Intercent-ER, dat volledig wordt gefinancierd door de regio, heeft een e-procurement systeem opgezet dat procedures voor overheidsopdrachten beheert voor meer dan 700 overheidsbedrijven in de hele regio. De nadruk ligt daarbij vooral op het regionale gezondheidssysteem: consolideren van de uitgaven, contracten en onderhandelingen. De harde besparingen waren aanzienlijk: meer dan 10 procent vergeleken met de gemiddelde prijzen die de overheid voorheen betaalde, in totaal 460 miljoen euro in de periode Bijna elke lokale overheid heeft dezelfde kansen. Door de inkoop te centraliseren kunnen organisaties gemeenschappelijke inkoopbehoeften aan het licht brengen, gefragmenteerde categorieën en contractuele discrepanties opsporen, en besparingen realiseren door volumekortingen en een sterkere onderhandelingspositie. Centralisatie bevordert ook de samenwerking, een andere motor voor efficiency. 7. Samenwerken en beste praktijken delen Terwijl medewerkers van de ene dienst een categorie voor het eerst inkopen, is het zo goed als zeker dat iemand anders bij dezelfde overheid de ins en outs van die marktplaats al kent. Overheidsorganisaties behoren alle tot hetzelfde team met dezelfde missie en collegiale samenwerking zou vanzelfsprekend moeten zijn. Twee succesvolle voorbeelden zijn te vinden in het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten, waar duizenden inkoopmedewerkers van overheidsorganisaties regelmatig informeel tips, content en kennis uitwisselen via landspecifieke netwerken voor online educatie. De deelname is door de economische crisis sterk toegenomen een stijging van 900 procent sinds De directe praktische waarde van dit heterogene sociale netwerk blijft nieuwe gebruikers aantrekken en er worden gemeenschappen opgebouwd bij alle diensten van de centrale overheid, de staten en de lokale overheden, en bij commerciële organisaties. 8. Faciliteren van de toepassing van technologieën en processen Er is een verontrustende ontwikkeling gaande in de publieke sector: organisaties die gebukt gaan onder bezuinigingen op hun budget hebben niet alleen hun technologische investeringen teruggeschroefd, maar doen ook vrijwel niet meer aan opleiding. Dit heeft een blijvend effect op de efficiency en op de toepassing; de ROI van zelfs de beste technologieën zal kelderen als de medewerkers niet de juiste processen en technieken toepassen. Bij de 180 overheidsorganisaties in het Verenigd Koninkrijk waar in 2011 de toepassing van esourcing werd gemeten, maakte 35 procent van de medewerkers bij de sourcing nog steeds gebruik van , en velen herhaalden handmatige processen in de sourcingtool. Volledige efficiencywinsten werden zelden behaald. De regering van Mexico werd met een soortgelijk probleem geconfronteerd. Ondanks een grote investering in een nieuw esourcing platform enkele jaren geleden, was de toepassing onaanvaardbaar laag. Uit onderzoek uitgevoerd na de installatie blijkt dat inkoopmedewerkers niet alle mogelijkheden van de tool kenden en geen procesroadmap hadden om daadwerkelijk besparingen te realiseren; net als in het Verenigd Koninkrijk herhaalden velen simpelweg handmatige processen. De prestaties verbeterden nadat professionele trainings - en certificatieprogramma s waren ingevoerd. 9. Niet alleen technologie: focus op de mensen, processen en vaardigheden Zoals hierboven al is aangegeven is er meer nodig dan een softwarepakket om een blijvende verandering teweeg te brengen. Vaardigheidsontwikkeling, werknemermentaliteit en excellente processen zijn allemaal van cruciaal belang. Volgens onderzoeksbureau Gartner kan de juiste combinatie van vaardigheden, processen en technologieën de financiële resultaten van een organisatie met 30 cent per dollar verbeteren. 1 Maar elk hoofd Inkoop in de publieke sector met een visie, en de wens om het personeel in lijn te brengen met de organisatie, zal erkennen dat er nog veel medewerkers zijn die 1 Uitstekende Sourcing Realiseren (Reaching Sourcing Excellence), Deel 1: Hoe 30 Cent van Elke Uitgegeven Dollar Over Te Houden (How To Keep 30 Cents of Every Dollar Spent) - Juni 2009 Gartner Inc.

6 Tien strategieën voor de Best-in-Class hun werk als tactisch zien, en tevreden zijn met de vink het vakje aan -benadering om aan de externe beleidseisen te voldoen. De noodzaak tot verandering moet worden versterkt door het hele managementteam en ingevuld met een actiepan om specifieke doelstellingen te halen. Het uitgangspunt is een organisatiebrede beoordeling van vaardigheden om essentiële gebieden te identificeren waar procescompetenties of harde vaardigheden ontbreken, gevolgd door een kader voor gerichte training om de leemtes op te vullen. 10. Samenwerken met het juiste team De juiste partner, en technologie, zijn van essentieel belang om de inkoop te transformeren. Nu veel verkopers om aandacht strijden kan zelfs het stellen van prioriteiten al tijdrovend zijn, en het selectieproces kan een probleem vormen. Beperk het speelveld teneinde te bewerkstelligen dat uw doelstellingen het gesprek op gang te brengen. Zorg ervoor dat de offertes aan uw behoeften voldoen, en dat ze niet de toekomstige productroadmap van een verkoper weerspiegelen. De perfecte inkooppartner moet: goed op de hoogte zijn van uw locale en regionale regelgeving bewezen hebben zijn aanbod op de klant af te kunnen stemmen in dit geval om aan uw specifieke behoeften te voldoen veel ervaring en succes in de publieke sector hebben beschikken over systemen die de toepassing bevorderen en de vaardigheden stimuleren waarde kunnen toevoegen die verder reikt dan de technologie Over BravoSolution Supply managers staan nu meer dan ooit onder druk om meer besparingen te realiseren, relaties met strategische leveranciers te ontwikkelen en te onderhouden, aanbestedingsprocedures te versnellen, en excellente processen te handhaven. CPO s en sourcingprofessionals die met deze diverse, maar consistente uitdagingen worden geconfronteerd, moeten op zoek naar maatoplossingen die snel ROI opleveren voor hun bedrijf. BravoSolution levert toonaangevende software en diensten die afgestemd zijn op de behoeften van de hedendaagse geavanceerde supply management organisaties. Onze dienstverlenende organisatie, een van s werelds grootste teams van professionals die zich uitsluitend richten op advisering op het gebied van inkoop en sourcing, levert slanke, gerichte diensten voor de ondersteuning van strategische inkoop- en sourcinginitiatieven. Onze marktleidende softwaretoolkit ondersteunt de hele supply management-levenscyclus in tal van bedrijfstakken, regio s en bedrijfsmodellen. Op dit moment profiteren meer dan professionals in zestig verschillende landen van de technologie en diensten van BravoSolution, en realiseren daarmee tastbare voordelen zoals grotere procesefficiency, beslissingsondersteuning, kostenbesparing, betere procesgovernance, verhoging van de kwaliteit van de relaties met verkopers en de mogelijkheid om de grote hoeveelheid sourcing-gerelateerde gegevens in hun organisatie te delen, te begrijpen en te gebruiken. BravoSolution heeft vestigingen in het Verenigd Koninkrijk, Italië, Frankrijk, Duitsland, Spanje, de Benelux, de Verenigde Staten, de Verenigde Arabische Emiraten, Zuid-Amerika, Mexico en China.