Benchmark Care 2015 OrganisatieX

Transcriptie

1 Benchmark Care 2015 OrganisatieX drs. M. Hanekamp drs. E.C.A Castelijns MBA F.F.M. Vreeswijk MSc S.L.M. Heesbeen MSc A. Koopal MSc September 2015

2 Benchmark Care 2015 OrganisatieX Inhoud Pagina

3 Bijlagen: 1. Gedetailleerd overzicht van de resultaten van uw instelling. 2. Uitkomsten verpleging, verzorging en thuiszorg. 3. Uitkomsten gehandicaptenzorg. 4. Uitkomsten geestelijke gezondheidszorg. 5. Vragenlijst. 6. Toelichting op de vragenlijst. 7. Factoren die de omvang van de overhead bepalen.

4 1. Inleiding 1.1 Inleiding Hoe verhouden de formatie en kosten van de overhead, de hoteldiensten en het primaire proces van uw instelling zich tot die van andere zorginstellingen? Welke factoren leiden ertoe dat sommige zorginstellingen kunnen volstaan met een relatief kleine overhead? En tot welke aanbevelingen leidt dit voor het inrichten van de overhead van zorginstellingen in het algemeen? Dit zijn de vragen waarop deze rapportage een antwoord gaat geven, om zodoende een objectieve bijdrage te leveren aan de discussie hierover binnen uw instelling. Wij doen dat op basis van een benchmarkonderzoek naar de omvang van de overhead binnen zorginstellingen. Het betreft zorginstellingen die Verpleging, Verzorging of Thuiszorg (VVT), Gehandicaptenzorg (GHZ) en/of Geestelijke Gezondheidszorg (GGZ) aanbieden. 1.2 Ontwikkelingen binnen de caresector De komende jaren verandert de zorg ingrijpend. Hervorming is noodzakelijk door een veranderende zorgvraag en een forse stijging van de zorguitgaven. De in gang gezette veranderingen in het kader van de Hervorming Langdurige Zorg worden in 2015 zichtbaar voor (toekomstige) zorgmedewerkers, cliënten en aanbieders. Zorgorganisaties, zowel in de cure als in de care, moeten meer met minder gaan doen: met minder financiële en personele middelen voorzien in een grotere en stijgende zorgvraag. Een aantal van de ontwikkelingen, die we veelvuldig in de praktijk zien, zijn: Zorg dichtbij de cliënt Mensen wonen vaker en langer thuis en minder vaak in een zorginstelling. Zorgorganisaties ondersteunen hun cliënten hierin. Zorg wordt dichtbij de cliënt georganiseerd, onder de regie van de cliënt en samen met hem en informele zorgverleners. Organisaties hebben hun diensten hierop aangepast en bieden andere ondersteuningsarrangementen aan. Zelforganisatie en coachend leiderschap Organisaties werken zowel intramuraal als extramuraal steeds vaker met kleinschalige, zelforganiserende teams. Medewerkers hebben meer eigen verantwoordelijkheid voor de cliënten en organiseren de benodigde zorg zelf. Coaching of coachend leiderschap zijn in de plaats gekomen van hiërarchische managementvormen. Organisaties zijn flexibel georganiseerd en kunnen meebewegen met ontwikkelingen. Minder, maar zwaardere intramurale zorg Er verblijven steeds minder mensen langdurig in een zorginstelling. Organisaties passen hun dienstverlening en aanbod hierop aan en het aantal intramurale plaatsen wordt sterk afgebouwd. Mensen die wél intramuraal worden opgenomen, hebben echter een zwaardere zorgbehoefte. Organisaties die zich richten op intramurale zorg hebben dus te maken met een hoge zorgzwaarte van hun cliënten

5 Samenwerken Zorgorganisaties werken samen met een toegenomen aantal gemeenten, verzekeraars en andere aanbieders in een regio, gemeente of wijk. Dit vraagt om onderhandeling, gezamenlijke afspraken en vertrouwen. Curatieve zorg en langdurige zorg zijn veel minder van elkaar afgegrensd, waardoor de samenwerking in de wijk vooral sectoroverstijgend is. Technologie en innovatie De inzet van technologie is breed geïmplementeerd in de langdurige zorg. Organisaties werken met toepassingen van zorg op afstand, zoals beeldschermzorg, domotica en zelfmanagement via internet. Het gebruik van technologie wordt in toenemende mate onderdeel van de cultuur en visie van zorgorganisaties. De trend van meer met minder werkt ook door op de ondersteunende diensten van zorgaanbieders. Vaak is de eerste reactie van zorgorganisaties om te snijden in de overhead. Zo is ook in het regeerakkoord aangegeven dat het kabinet streeft naar het substantieel terugdringen van overhead in de gezondheidszorg. Maar om te komen tot een efficiënte en effectieve ondersteuning van het primair proces, zeker in relatie tot zelforganisatie, vraagt juist op de korte termijn investeringen en additionele overheadcapaciteit. Bijvoorbeeld voor het inrichten van een toekomstbestendige administratieve organisatie passend bij de verschillende wijzen van bekostiging en het bestendigen van de vermogens- en liquiditeitspositie. Bij veel instellingen zorgen de teruglopende resultaten, eenmalige kosten van reorganisatie en incidentele verliezen voor extra druk op de liquiditeit. Door het afschaffen van bevoorschotting zullen instellingen na 2016 echter meer werkkapitaal nodig hebben om de periode tussen levering en uitbetaling van zorg te overbruggen. Daarbij komt dat financiers vanwege de groeiende risico s en moeilijke marktomstandigheden minder snel bereid zijn om krediet te verlenen bij een verminderde vermogens- en liquiditeitspositie. Daarnaast vragen integraal verantwoordelijke teams en leidinggevenden om integrale ondersteuning. Dit vereist werken en denken vanuit (afdelingsoverstijgende) processen in plaats van afdelingen. Ook het optimaliseren van de ondersteunende processen gericht op medewerkers en cliënten (naast de processen gericht op verantwoording) vragen daarom inspanningen. In onze adviespraktijk komen we goede voorbeelden tegen van organisaties die bijvoorbeeld via digitalisering van dossiers en de invoering van zogenaamde employee self service modules taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden meer decentraal kunnen beleggen. Voor de centrale ondersteuning betekent dit vaak een meer specialistische, expertmatige rol. Eén ding staat vast: de care blijft in verandering en het tempo van deze veranderingen neemt toe. Het vinden van de juiste balans tussen bezuinigingen versus investeringen, dienstverlening op maat versus standaardisatie, centraal versus decentraal beleggen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden en specialisatie versus generalisatie wordt de uitdaging voor de komende jaren. Wij beogen dat deze benchmark aan deze discussie een waardevolle bijdrage levert

6 1.3 Leeswijzer In hoofdstuk 2 gaan we in op de uitgangspunten van het benchmarkonderzoek. In hoofdstuk 3 worden de resultaten van uw instelling besproken. In hoofdstuk 4 worden de resultaten voor de caresector als geheel beschreven. Tot slot gaan we in hoofdstuk 5 in op het gebruik van de benchmarkuitkomsten in algemene zin

7 2. Vraagstelling en aanpak 2.1 Vraagstelling De centrale vraagstelling luidt: Hoe verhouden de formatie en kosten van de overhead van uw instelling zich tot die van andere zorginstellingen? Daarnaast gaan we in dit rapport in algemene zin in op de vraag welke factoren de omvang van de overhead bepalen en tot welke algemene aanbevelingen dit leidt ten aanzien van de inrichting van de overhead bij zorginstellingen. Alhoewel overhead centraal staat, gaan we tevens in op de formatie en kosten van de hoteldiensten en het primaire proces. 2.2 Referentiegroep De benchmark is gebaseerd op een database verkregen uit deelname van in totaal 123 zorginstellingen die in de periode aan de benchmark hebben deelgenomen. Wanneer een instelling in de genoemde periode vaker aan de benchmark heeft deelgenomen, zijn alleen de meest recente cijfers in het gemiddelde opgenomen. We vergelijken uw uitkomsten telkens met de gemiddelden van drie referentiegroepen: 1. Uw zorgvorm. 2. Qua formatieomvang vergelijkbare instellingen binnen uw zorgvorm. 3. Alle zorginstellingen. Onderstaande tabel laat per zorgvorm en grootteklasse het aantal deelnemers zien. De donkerblauw gearceerde cellen laten zien met welke instellingen u vergeleken bent. Grootteklasse\zorgvorm VVT GHZ GGZ Care totaal <500 FTE FTE >1.000 FTE Totaal De primaire vergelijking in de rapportage is die met uw zorgvorm. Uiteraard is ook de vergelijking met qua formatie vergelijkbare instellingen binnen uw zorgvorm een zeer relevante. Zoals bovenstaande tabel laat zien, zijn de gemiddelden dan gebaseerd op minder waarnemingen. De gemiddelden zijn daardoor mogelijk minder betrouwbaar dan die van de zorgvorm

8 2.3 Uitgangspunten benchmarkonderzoek De kern: het eenduidig vergelijken De kern van een goed benchmarkonderzoek is dat we eenheden vergelijken die door alle deelnemers zo veel mogelijk eenduidig worden gemeten. Dit voorkomt dat we appels met peren vergelijken. Daarom hebben we een Berenschot-codeschema opgesteld dat aansluit aan bij de uniforme codering van formatie en kosten uit het NZi-Rekeningschema Verder hebben wij gedurende het traject aandacht besteed aan het eenduidig invullen van de vragenlijst door alle deelnemers. Doel overhead Overhead is een centraal begrip in dit onderzoek. Het begrip overhead heeft een negatieve klank. Het wordt vaak geassocieerd met het vet van de organisatie. De discussie over overhead gaat vaak vooral over de omvang ervan, niet over het nut. Dat is in onze optiek onterecht. Overhead vervult een belangrijke functie. De overhead van een organisatie heeft als doel het sturen van de organisatie en het ondersteunen van het primaire proces. Definitie overhead Voor een zuivere discussie over de overhead is het van belang dat iedereen daaronder hetzelfde verstaat. En juist dat is vaak niet het geval, met veel begripsverwarring tot gevolg. Wij definiëren overhead als volgt: Overhead is het geheel van functies gericht op de sturing en ondersteuning van de medewerkers in het primaire proces 1. In het algemeen dragen de overheadfuncties dus bij aan het functioneren van de organisatie en staan zij niet rechtstreeks ten dienste van de klant. Voor dit onderzoek hebben wij deze definitie nader toegespitst op de instellingen die actief zijn binnen de caresector. Allereerst definiëren wij het primaire proces voor care-aanbieders als volgt: Het primaire proces is het geheel aan diensten en voorzieningen dat door een care-instelling geboden wordt aan een cliënt, teneinde direct in de behoefte aan verpleging, behandeling, opvoeding, verzorging, begeleiding en voeding van de cliënt te voorzien. 1 Zie ook: Huijben, M.P.M. en Geurtsen, A., Heeft iemand de overhead gezien? Een beproefde methode om de overhead te managen. Den Haag: SDU/Academic Service, januari

9 Dit betekent dat wij in dit onderzoek alle functies en kosten die niet direct patiënt- of bewonersgebonden zijn, als overhead beschouwen. Het betreft: Management en staf algemene en administratieve functies (zoals functies Raad van Bestuur, directie, medewerkers communicatie, kwaliteitszorg en marketing en beleidsstaf) en personeel op het gebied van financiën & administratie, automatisering, inkoop, personeel & organisatie, opleiding en secretariële ondersteuning. Zorgmanagement en staf (management en staf cliënt- en bewonersgebonden functies en leidinggevend VOV-personeel dat voor meer dan 50% vrijgemaakt is voor leidinggevende taken). Management civiele functies (zoals keukenpersoneel, receptie en schoonmaakmedewerkers) Terrein- en gebouwgebonden functies (veelal technische dienst). Op basis van de gehanteerde overheaddefinitie behoren de volgende functies niet tot de overhead: Hotelfuncties (zoals de linnenkamer, transport, schoonmaak). Zorgpersoneel (zoals verpleegkundigen, verzorgenden, (activiteiten)begeleiders, psychiaters, psychologen, paramedici). Leerlingen en stagiaires. Deze functies rekenen wij tot het primaire proces van de instelling, omdat deze functies diensten leveren die direct tot de zorgvraag (en verblijfvraag) van de cliënt behoren. Wij hebben een gedetailleerd overzicht van functies en kosten die wij in dit onderzoek tot de overhead rekenen opgenomen in bijlage 1. Verhouding overhead tot primair proces In onze optiek dient de overhead van een organisatie in verhouding te staan tot de omvang van het primaire proces ('de uitvoering'). De overheadomvang laat zich daarbij op twee manieren uitdrukken: In formatie. In kosten. Het aantal formatieplaatsen is de primaire meeteenheid. Dit bepaalt immers het aantal interne klanten en is daarmee de belangrijkste werklastbepalende factor voor de overheadafdelingen. Wij gaan hierbij uit van de gemiddelde aantallen over Wij drukken het aantal formatieplaatsen telkens uit als percentage van de totale formatie. Daarnaast nemen wij de kosten als secundaire meeteenheid mee. Het betreft de volgende kosten: Personele kosten. Materiële kosten. Kosten voor inhuur

10 Uitbestedingskosten. Overige kosten (zoals huisvestingskosten, afschrijvingskosten en huurkosten). De overheadkosten hebben wij gerelateerd aan de totale kosten van uw instelling in Daarnaast hebben wij de overheadkosten berekend per formatieplaats van uw instelling. 2.4 Onderzoeksaanpak Wij hebben de volgende onderzoeksaanpak gevolgd, in stappen: Het actualiseren van de vragenlijst uit de voorgaande onderzoeken tijdens de startbijeenkomst. Het versturen van de definitieve vragenlijst (bijlage 5) aan alle deelnemende instellingen. De instellingen hebben deze vragenlijst vervolgens ingevuld. Zij konden zich daarbij laten ondersteunen door onze helpdesk. Controle van de ingevulde vragenlijsten op volledigheid en consistentie, om de gegevens daarna te analyseren. Het houden van interviews met alle deelnemende instellingen, met als doel de aangeleverde informatie te verifiëren en verklaringen te vinden voor de vastgestelde verschillen. Het nader analyseren van het cijfermateriaal en de informatie uit de interviews. Het opstellen van deze rapportage. 2.5 Waarde en beperking van het onderzoek De waarde van dit benchmarkonderzoek is dat het een objectieve en eenduidige vergelijking biedt van uw formatie en kosten. Het biedt een uitstekende mogelijkheid om een zuivere discussie te voeren over de omvang van de overhead in uw organisatie. Maar beperkingen zijn er ook. Elke zorginstelling is uniek. Een benchmarkonderzoek kan hier nooit geheel recht aan doen. Er zijn immers tal van organisatiespecifieke omstandigheden die een hogere of juist lagere overhead prima kunnen verklaren. De in dit onderzoek gepresenteerde cijfers vormen daarom ook niet het 'finale oordeel' over uw instelling. Om tot zo n oordeel te komen is het allereerst van belang om de uitkomsten te interpreteren met de kennis van uw eigen organisatie. Kunt u de uitkomsten verklaren? Wanneer dit niet het geval is, is een nadere analyse nodig van de specifieke situatie in uw organisatie

11 3. Resultaten van uw instelling In dit hoofdstuk beschrijven wij de specifieke bevindingen voor uw eigen instelling. Wij zetten de overhead van uw instelling in formatie en in kosten af tegen twee referentiegroepen: de eerste referentiegroep is het gemiddelde van de GHZ-instellingen. De tweede referentiegroep betreft het gemiddelde van die GHZ-instellingen die net als u meer dan formatieplaatsen hebben. In bijlage 1 treft u een gedetailleerd cijferoverzicht aan, waarin de afwijkingen zijn voorzien van een kleurcodering. 3.1 Overhead als percentage van uw totale formatie in 2014 In onderstaande grafiek hebben wij de omvang van uw overheadformatie vergeleken met die van andere GHZ-instellingen. Het percentage is berekend door de formatie voor de overheadfuncties te delen op het totaal aantal formatieplaatsen van uw instelling. 15,0% Aandeel overheadformatie in totale formatie 12,5% 13,6% 13,5% 10,0% 11,3% 7,5% 5,0% 2,5% 0,0% Uw organisatie GHZ GHZ >1.000 fte De omvang van de overheadformatie van uw organisatie bedraagt 11,3%. Dit is 17% kleiner dan gemiddeld bij andere GHZ-instellingen (13,6%)

12 Onderstaande tabel presenteert een gedetailleerdere vergelijking van uw overheadformatie: Onderdeel overhead Uw organisatie GHZ GHZ >1.000 fte Personeel algemene en administratieve functies verwijderd verwijderd verwijderd Management en staf alg. en adm. functies verwijderd verwijderd verwijderd Administratief en financieel personeel verwijderd verwijderd verwijderd Automatiseringspersoneel verwijderd verwijderd verwijderd Opleidingspersoneel verwijderd verwijderd verwijderd Personeel verwerving (inkoop) verwijderd verwijderd verwijderd Personeel i.z. personeel en/of organisatie verwijderd verwijderd verwijderd Personeel algemene ondersteuning verwijderd verwijderd verwijderd Management civiele functies verwijderd verwijderd verwijderd Zorggerelateerd management (management en staf cliënt- en bewonergebonden functies + leidinggevend VOV-personeel) verwijderd verwijderd verwijderd Personeel terrein- en gebouwgebonden functies verwijderd verwijderd verwijderd Totaal 11,3% 13,6% 13,5% 3.2 Overhead als percentage van uw totale kosten in 2014 De omvang van de overhead is niet alleen uit te drukken in een percentage van de totale formatie, maar ook in een percentage van de totale lasten. De personeelskosten van de overheadformatie bepalen voor een groot deel de overheadkosten. Maar naast de inzet van eigen personeel kan een instelling ook personeel inhuren of diensten uitbesteden voor de uitvoering van de overheadtaken. Ook materiële en overige overheadkosten worden bij deze berekening betrokken. In de volgende grafiek hebben wij de omvang van uw overheadkosten vergeleken met die van andere GHZ-instellingen. Het percentage is berekend door de overheadkosten te delen door de totale kosten. Aandeel overheadkosten in totale kosten 20,0% 17,5% 15,0% 12,5% 10,0% 7,5% 5,0% 2,5% 0,0% 14,6% 16,8% 17,0% Uw organisatie GHZ GHZ >1.000 fte De omvang van de overheadkosten van uw instelling bedraagt 14,6%. Dit is 13% kleiner dan gemiddeld bij andere GHZ-instellingen (16,8%)

13 Onderstaande tabel presenteert een gedetailleerdere vergelijking van uw overheadkosten: Onderdeel overhead Uw organisatie GHZ GHZ >1.000 fte Personeelskosten overhead functies verwijderd verwijderd verwijderd Inhuur overheadpersoneel en uitbesteding overheadtaken aan derden verwijderd verwijderd verwijderd Materiële overheadkosten verwijderd verwijderd verwijderd Totaal 14,6% 16,8% 17,0% 3.3 Beschouwing << Organisatie specifieke beschouwing op de uitkomsten van benchmark, onze conclusies een aanbevelingen daarbij >> Tot slot De benchmark biedt een eenduidige en objectieve vergelijking, geen finaal oordeel. Wij willen het gemiddelde dus niet tot norm verheffen. Er kunnen immers tal van goede redenen zijn om af te wijken van de benchmark. Om te kunnen sturen op de overheadomvang is een norm echter wel van belang. In de huidige situatie hebben veel organisaties dit niet gedaan. De waarde van een norm is derhalve dat deze een grens aangeeft: hier moeten we het mee doen. Wij raden daarom aan om uw eigen overheadnorm te bepalen. Deze is zeer afhankelijk van de door u gewenste mate en kwaliteit van ondersteuning. Wij vinden het hoe dan ook belangrijk dat de omvang van de overhead in verhouding staat tot de omvang van het primaire proces. Het is belangrijk dat u de benchmarkuitkomsten kunt verklaren. In deze paragraaf hebben wij hiertoe, op basis van een gesprek over de conceptuitkomsten, reeds een eerste aanzet gegeven. Eén gesprek doet echter onvoldoende recht aan de uniciteit van uw organisatie. Derhalve raden wij u aan als volgt met deze rapportage om te gaan: Lees de resultaten van grof naar fijn. Schrijf op basis van deze resultaten een eigen notitie. Verklaar in deze notitie eventuele afwijkingen en benoem eventuele eyeopeners en onverklaarbare items. In bijlage 7 benoemen we algemene factoren die de omvang van de overhead bepalen. Vervolgens behandelt u de resultaten samen met uw eigen notitie. U kunt dan bezien of er resultaten zijn waar u nader op wilt inzoomen. Hoofdstuk 5 kan u hierbij helpen

14 4. Algemene bevindingen << Hoofdstuk dat ingaat op algemene uitkomsten ten aanzien van overheadformatie, overheadkosten, spreiding, trendgegevens, schaaleffecten, verschillen tussen sectoren >>

15 5. De benchmark en dan? 5.1 Waarom neemt u deel? Regelmatig wordt aan ons gevraagd wat organisaties zoal doen met de uitkomsten van de benchmark. Eigenlijk is dit een vraag die iedere organisatie zich al zou moeten stellen, voorafgaand aan de benchmark. Waarom neemt u deel aan dit onderzoek? De motivatie om deel te nemen laat zich grofweg in twee categorieën onderscheiden: 1. Spiegelinformatie/vast onderdeel P&C-cyclus. Veel organisaties nemen (twee)jaarlijks deel aan de benchmark, als vast onderdeel van hun P&C-cyclus. Zij gebruiken de benchmark als thermometer, en de uitkomsten ervan om bij te sturen, als verantwoording, als pr of als basis voor verdiepend vervolgonderzoek. 2. Verbetering van doelmatigheid en kwaliteit. Een andere belangrijke groep deelnemers gebruikt de benchmark als instrument om de doelmatigheid en de kwaliteit te verbeteren. Regelmatig is dit ingegeven vanuit ambitie, vaak vanuit noodzaak. De benchmark wordt dan gebruikt als kwantitatieve basis voor bijvoorbeeld formatie- en kostenbepalingen. In die gevallen laat de benchmark zien waar en hoe de formatie en kosten afwijken van dat wat gemiddeld is. Dit is zoals gezegd geen finaal oordeel, maar geeft wel richting! Om vervolgens tot concrete verbeteringen te komen wordt vaak vervolgonderzoek gedaan naar: Aansturing en inrichting van de overhead. Span of control leidinggevenden De toegevoegde waarde van de overheaddiensten in relatie tot de kosten, door middel van een Overhead Value Analyse (OVA). Het optimaliseren van de (ondersteunende) werkprocessen, door middel van Lean Six Sigma (LSS). Kostprijzen. We sluiten dit hoofdstuk af met negen algemene aanbevelingen voor een effectieve en efficiënte overhead. 5.2 Aansturing en inrichting van de overhead Vaak zien wij dat belangrijke knelpunten en dus verbetermogelijkheden voortkomen uit een suboptimale aansturing en inrichting van de overhead. De beste oplossing voor iedereen bestaat niet. Wat optimaal is, kan namelijk per organisatie verschillen. Hier moet dus zeer kritisch en met verstand van zaken naar gekeken worden

16 Wel zijn ten aanzien van de aansturing van de overheaddiensten, vanuit de theorie grofweg drie modellen denkbaar 2 : 1. Centrale sturing. De afname is verplicht voor gebruikers, zonder dat deze invloed hebben op de omvang en aard daarvan. Er is sprake van sturing op input. 2. Centrale sturing met interface. De afname wordt gebudgetteerd in overleg tussen leveranciers en afnemers van deze diensten. Er is sprake van een leverings- en afnameplicht, maar over de omvang en kwaliteit van de diensten wordt periodiek onderhandeld. 3. Interne marktwerking. De aanbieder stelt een tarief per eenheid vast. De interne gebruikers hebben de vrijheid om een afweging te maken tussen interne en externe aankoop. Ook kan de leverancier diensten buiten de organisatie aanbieden. Er is sprake sturing op output. Een verdergaande variant hiervan is outsourcing. In dat geval wordt de overheaddienst ingekocht op de externe markt. Wat vooral goed blijkt te werken, is het centraal vaststellen van de omvang van de overheadafdelingen, in combinatie met heldere afspraken tussen interne aanbieders en interne afnemers over het dienstverleningsniveau (model 2). Bij veel organisaties zijn die afspraken nu echter niet helder, of is de afstemming met de interne afnemers niet of niet goed geregeld. In dat geval is sprake van model 1. Belangrijk nadeel van model 1 is dat het aanbod van overheaddiensten vaak niet zal aansluiten op de vraag van interne afnemers. Vanuit de agentschapstheorie geredeneerd zijn in model 1 de gedragsrisico s van overheadafdelingen ook het grootst, vanwege de grote informatie-asymmetrie tussen de top van de organisatie (principaal) en de overheadafdelingen (agenten). In model 2 zijn deze risico s beperkter, vanwege de periodieke onderhandelingen. Model 3 (interne marktwerking) zou in theorie goed kunnen werken, maar dat blijkt in de praktijk bij publieke organisaties niet zo te zijn. Dit model is ten eerste moeilijk toepasbaar omdat bij de meeste overheadtaken de productie niet goed meetbaar is, uitgezonderd een aantal facilitaire taken als catering en schoonmaak. Bovendien gaat model 3 ervan uit dat de interne afnemers kostenefficiëntere keuzes maken, wanneer overheaddiensten worden doorbelast. Vaak blijkt dat echter niet het geval te zijn. Een overweging om kosten door te belasten is dat lijnmanagers daar kostenbewust van zouden worden. In de praktijk worden de managers echter vaak vooral op andere organisatiedoelen aangesproken. Ook kan het leiden tot onwenselijke verschillen in de dienstverlening aan afdelingen. 2 Op basis van het proefschrift Overhead Gewaardeerd, van Mark Huijben, Rijksuniversiteit Groningen, januari

17 Het onderzoek leidt voorts tot de volgende inzichten omtrent de inrichting van overheadfuncties: Schaalvergroting leidt niet tot schaalvoordelen in de overhead, met uitzondering van de kleine organisaties. Vanuit dat perspectief kunnen kanttekeningen worden geplaatst, wanneer bij het inrichten van Shared Service Centra wordt uitgegaan van het realiseren van schaalvoordelen. SSC kunnen wel voordelen opleveren, maar dat vereist dat bij aanvang veelal een strakke normering van overheadtaken plaatsvindt en dat fundamenteel wordt nagedacht over de aansturing en inrichting ervan. Dat zijn wel bepalende factoren voor de omvang van de overheadkosten, in tegenstelling tot de schaalgrootte. Er is geen verband tussen de omvang van de overhead en de productiviteit in het primair proces. Wel is er een verband tussen de omzet per directe medewerker bij zakelijke dienstverleners en de omvang van de overhead. Dit betekent dat enige financiële druk leidt tot een lagere overhead en dat dit niet per se negatieve gevolgen hoeft te hebben voor de productiviteit van de organisatie. Het centraal positioneren van overheadafdelingen kan ook bij een grote organisatie goed werken. Dit vereist wel dat de interface met de interne afnemers zorgvuldig georganiseerd is en dat helder beleid is geformuleerd omtrent de taken en het dienstverleningsniveau van de overheadafdelingen. Belangrijk voordeel van de centrale positionering is dat de overhead goed zichtbaar is, wat ook tegendruk creëert. De aansturing en inrichting van overheadfuncties dient zodanig te worden vormgegeven dat dit niet te complex wordt en dat de overheadafdelingen scherp gehouden worden. 5.3 Span of Control Een onderzoek naar de span of control heeft betrekking op de relatie en verhouding tussen een leidinggevende en (meer of minder) ondergeschikten. Hierbij staat het invloed uitoefenen door een leidinggevende op het handelen van ondergeschikten centraal. Het doel van het onderzoek is om de optimale span of control te bepalen voor uw organisatie. Een span of control heeft zijn grenzen. Een te kleine span of control kan ervoor zorgen dat werknemers zich gecontroleerd voelen en het voel hebben niet vertrouwd te worden. Een te grote span of control is niet meer behapbaar voor een manager. De onder- en bovengrens is per organisatie verschillend. Kortom een optimale span of control is maatwerk en uit onderzoek blijkt hoofdzakelijk afhankelijk voor vier factoren: 1. taakcomplexiteit (zoals aard werk, taakheterogeniteit, meetbaarheid) 2. taakvolwassenheid medewerkers (zoals motivatie, opleidings- en kennisniveau en ervaring) 3. organisatiekenmerken (zoals structuur, verloop, cultuur, omgeving en omvang) 4. relatie tussen manager en ondergeschikten ( staan de neuzen dezelfde kant op? ). Ondanks het onderscheid zijn alle factoren aan elkaar gerelateerd. Type organisatie en omgeving bepalen bijvoorbeeld de arbeidsdeling en daarmee de aard van het werk

18 Maatwerk is nodig, maar toch kan er een globale richtlijn voor de publieke sector gepresenteerd worden. Uit onderzoek van Berenschot blijkt dat er tussen organisaties grote verschillen bestaan in de omvang van het lijnmanagement. Deze omvang varieert van 1 tot 13% van de totale personeelsformatie. Het is gemiddelde is 4,6%. 5.4 Lean Six Sigma (LSS) Een andere veel toegepaste methode om na de benchmark gericht de efficiency en kwaliteit te verbeteren is Lean Six Sigma. LSS is een krachtige methode om processen gestructureerd te verbeteren. Doelstelling daarbij is doorgaans het verkorten van de doorlooptijd, het verlagen van kosten en/of het verhogen van de kwaliteit. LSS redeneert sterk vanuit het doel van een proces. De aanpak richt zich op het identificeren en elimineren van verspilling binnen een proces. Verspilling wordt omschreven als alles wat niet direct bijdraagt aan het behalen van het doel. Onderstaande figuur toont de acht vormen van verspilling

19 Wij voeren lean-trajecten uit aan de hand van de volgende vijf fasen: 1. Definitie Bepalen doel van het proces. Proces op hoofdlijnen beschrijven. 2. Meten Meten huidige procesprestatie. Gedetailleerde beschrijving van alle processtappen, doorloop- en bewerkingstijden en verantwoordelijkheden per stap. 3. Analyseren Identificeren van knelpunten of vormen van verspilling. Oorzaken vinden en statistisch aantonen. 4. Implementeren Oplossingen vinden voor geconstateerde knelpunten en vormen van verspilling. Selectie van haalbare oplossingen. Toets in een pilot (wat is de nieuwe procesprestatie?). Beschrijvingen van het verbeterde proces. 5. Controleren Borgen van het nieuwe proces. Monitoren procesprestaties. Belangrijk bij het uitvoeren van een lean-traject is support van het management en deelname van de mensen uit het proces zelf. 5.5 Overhead Value Analyse (OVA) Met behulp van de Overhead Value Analyse wordt de omvang van de overhead (in termen van formatie en kosten), afgezet tegen de toegevoegde waarde ervan voor de organisatie. De toegevoegde waarde van de ondersteuning wordt bepaald door afnemers te vragen naar de kwaliteit, naar nut en noodzaak en naar de afnamefrequentie. In een OVA wordt ook gekeken naar de aansturing en inrichting van de overhead. De benchmark wordt vaak als basis gebruikt en biedt focus. Aan de hand van de resultaten kunt u sturen op de omvang en de inhoud van het takenpakket om zo efficiëntiewinst en/of besparingen te realiseren. 5.6 Kostprijsberekening Het belang van gedifferentieerd inzicht in de kostprijzen is met de invoering van de ZZP-financiering en de NHC enorm belangrijk geworden. De benchmark biedt een bouwsteen voor kostprijsberekening en is een middel om de kostprijs te beïnvloeden! De totale kosten bestaan uit directe en indirecte kosten. Kostprijzen kunnen op grofweg drie manieren berekend worden. Wij passen alle drie de methoden regelmatig toe. Opslagcalculatiemethode: Eerst worden de directe en indirecte kosten bepaald. Vervolgens worden de indirecte kosten bepaald als percentage van het totaal van de directe kosten of van een van de directe kostensoorten, bijvoorbeeld de directe lonen

20 De integrale kostprijs wordt berekend door voor ieder soort product de directe kosten te bepalen en vervolgens het percentage van opslag voor indirecte kosten hierop toe te passen. Directe kosten plus indirecte kosten geven de integrale kostprijs. Kostenplaatsmethode: Bij deze methode wordt de bedrijfscapaciteit onderverdeeld in een stelsel van kostenplaatsen. De indirecte kosten worden toegerekend aan de kostenplaatsen. Per kostenplaats wordt de normale bezetting bepaald. Op basis van de gebudgetteerde kosten per kostenplaats en de normale bezetting per kostenplaats kan voor iedere kostenplaats een kostprijstarief per prestatie-eenheid worden vastgesteld. Telkens wanneer in een bepaalde kostenplaats de prestatie wordt geleverd, wordt het kostprijstarief van deze kostenplaats naar de betreffende kostendrager doorberekend. Op deze wijze worden de indirecte kosten naar de eenheden eindproduct verbijzonderd. Per kostenplaats kunnen de kosten worden beheerst. Ook kan per kostenplaats de bezetting van de capaciteit worden beheerst. Activity-based costing: Indirecte kosten worden toegerekend op activiteitenniveau, in plaats van op homogeen bedrijfsonderdeel. Qua systematiek vertoont deze methode sterke overeenkomst met de kostenplaatsenmethode. Hier worden de indirecte kosten echter toegerekend aan activiteiten, gebundeld in activiteitencentra. Onderkenning van de activiteiten en definiëring van de activiteitencentra geschieden met behulp van een waardeketen - en activiteitenanalyse. Per activiteitencentrum wordt de meest kenmerkende activiteit tot kostendrager benoemd. Per kostendrager wordt een tarief vastgesteld op basis van de toegerekende (gebudgetteerde) kosten van de activiteiten en het verwachte aantal malen dat de betreffende activiteit in de betreffende periode zal plaatsvinden. Daarbij laat men geen bezettingsresultaten ontstaan. Ligt het aantal malen dat de kostendrager wordt gebruikt lager dan verwacht, dan stijgt het tarief per keer. Zo kan de ex post bepaalde integrale kostprijs afwijken van de ex ante bepaalde. 5.7 Algemene aanbevelingen Naast de specifieke aanbevelingen behandelen wij in dit hoofdstuk negen algemene aandachtspunten bij het optimaliseren van de overhead binnen een organisatie. Aspect Missie, visie en prestatieindicatoren Verhouding staf / lijnmanagement Producten en dienstverleningsniveau Omschrijving ideaalsituatie De afdelingen hebben een duidelijke missie en een visie op de taken die zij uit dienen te voeren. Zij hebben dit in overleg met elkaar en met hun interne opdrachtgevers vastgesteld. De missie, visie en prestatie-indicatoren zijn vastgelegd in een beknopt afdelingsplan en zijn bekend bij de medewerkers van de afdeling en bij de interne klanten. De stafafdelingen ontwerpen de kaders en ondersteunen het lijnmanagement. De directie en het lijnmanagement stellen de kaders vast. Zowel de staf als de lijn dragen de kaders uit en zien toe op de naleving daarvan. Het afdelingsplan bevat een kort en duidelijk overzicht van hun belangrijkste producten en van het dienstverleningsniveau dat wordt geboden. Dit overzicht wordt tevens aan de interne klanten verstrekt. Voorbeelden: wat zijn de taken van het secretariaat, hoe vaak wordt de post rondgebracht, hoeveel managementrapportages worden in welke vorm verstrekt, hoe lang worden dossiers bewaard, et cetera

21 Aspect Relatie met interne klanten Structuur en taakverdeling Cultuur en managementstijl Interne doorbelasting Verhouding Centraal decentraal Zelf doen uitbesteden Bepalen van de omvang van de overhead Omschrijving ideaalsituatie De afdelingen peilen eens in de circa twee jaar wat de mening is van de interne klanten over de producten. Dit gebeurt zowel schriftelijk als in persoonlijke gesprekken. De afdeling maakt richting interne klanten duidelijk wat de kosten zijn die verbonden zijn aan elk van de producten. Op basis daarvan wordt de interne afnemers een oordeel gevraagd over het nut van de producten en worden ideeën geïnventariseerd voor het aanpassen van producten en procedures. De taakverdeling binnen de afdeling is helder, zowel voor medewerkers van de afdeling als voor interne klanten. Interne klanten weten wie waarvoor het aanspreekpunt is. Dit is vastgelegd in een beknopt overzicht en eventueel op intranet. Het management heeft de gewenste cultuur omschreven. Daarin zijn begrippen als resultaat- en klantgericht opgenomen.het management maakt met medewerkers heldere afspraken en spreekt hen daar ook op aan. Dit blijkt uit verslagen van formele gesprekken en werkoverleg. Medewerkers vinden het belangrijk om resultaat- en klantgericht te werken. Hun houding wordt gekenmerkt door proactief handelen, meedenken met de klant en adequaat reageren op klachten. De beïnvloedbare kosten van producten worden doorbelast aan het 'primair proces' van de organisatie, op basis van de mate waarin hiervan gebruik wordt gemaakt. Er worden geen interne rekeningen verstuurd, gezien de administratieve rompslomp die dit met zich meebrengt. De kosten die nietbeïnvloedbaar zijn worden doorbelast op basis van algemene verdeelsleutels die zoveel mogelijk recht doen aan de complexiteit en de activiteiten (de vervuiler betaalt). De doorbelasting leidt tot een vruchtbare discussie over het nut van de overheaddiensten in vergelijking tot de kosten. De organisatie heeft helder omschreven welke taken centraal en welke decentraal zijn belegd. Voordelen van centralisatie zijn: geen overlap en minder afstemmingsproblemen binnen de staf, specialisatie, uniformiteit, schaal, verminderde kwetsbaarheid en consisentere data. Voordelen van decentralisatie zijn: beter inzicht in primaire proces, directer contact met de klant, maatwerk. Overigens is het belang van elk van deze voor- en nadelen sterk afhankelijk van de exacte wijze waarop de staf georganiseerd wordt. Daarnaast heeft de organisatie een kader opgesteld voor het maken van de keuze tussen zelf doen en uitbesteden. Er is een vrij vaste verhouding tussen de omvang van het primaire proces en de omvang van de overhead. Deze verhouding is vastgesteld en wordt vervolgens bewaakt. De organisatie past de volgende methoden toe om de juiste omvang van de staf en ondersteuning vast te stellen: benchmarken overhead value analyse: kosten van overhead in verband brengen met oordelen over nut en kwaliteit doorlichting van specifieke staf en ondersteunende processen. Het is zinvol om deze analysen periodiek uit te voeren. Niet te vaak, want dat geeft onrust. Niet te weinig, want dan neemt de scherpte af. Eens in de drie à vier jaar lijkt een goede norm

22 Bijlage 1 Gedetailleerd overzicht van de resultaten van uw instelling

23 Bijlage 2 Uitkomsten Verpleging en Verzorging

24 << Uitkomsten verpleging, verzorging en thuiszorg >> 1

25 Bijlage 3 Uitkomsten gehandicaptenzorg

26 << Uitkomsten gehandicaptenzorg > 1

27 Bijlage 4 Uitkomsten geestelijke gezondheidszorg

28 << Uitkomsten geestelijke gezondheidszorg >> 1

29 Bijlage 5 Vragenlijst

30 1 van 9 OrganisatieX Deel 1: Formatie Totaal aantal formatieplaatsen Uw (voornaamste) zorgvorm VVT 59 Grootteklasse B VVT B 21 Alle instellingen (VVT, GHZ, GGZ) fte Legenda celkleuringen Meer dan 25% onder het gemiddelde Tussen 0% en 25% onder of boven het gemiddelde Tussen 25% en 100% boven het gemiddelde Meer dan 100% boven het gemiddelde Totaal overheadpercentage exclusief terrein- en gebouwgebonden functies Totaal overheadpercentage inclusief terrein- en gebouwgebonden functies 411 Personeel algemene en administratieve functies 4111 Management en staf algemene en administratieve functies Algemeen management Stafpersoneel algemene en administratieve functies 4112 Administratief en financieel personeel 4113 Automatiseringspersoneel 4114 Opleidingspersoneel 4115 Personeel verwerving (inkoop) 4116 Personeel i.z. personeel en/of organisatie 4117 Personeel algemene ondersteuning (o.a. alle secretariaten) 412 Personeel hotelfuncties 4121 Management en staf civiele functies 4122 Productiepersoneel (o.a. keuken) 4123 Distributiepersoneel (o.a. transport, magazijn, restaurantpersoneel) 4124 Personeel civiel onderhoud (o.a. schoonmaak en linnen) 4125 Dienstverleningspersoneel (o.a. receptie, gastvrouwen/-heren, portiers, bewaking) Absolute Relatieve Uw VVT Kwartiel afwijking met afwijking met Fte instelling VVT fte VVT VVT VVT 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% In percentage van de totale formatie in 2014 Absolute Relatieve Fte uw Uw VVT Kwartiel afwijking met afwijking met instelling instelling VVT fte VVT VVT VVT - OK OK OK OK 413 Personeel cliënt- c.q. bewonergebonden functies totaal 4131 Management en staf cliënt- c.q. bewonergebonden functies Management cliënt- c.q. bewonergebonden functies Staf cliënt- c.q. bewonergebonden functies 4132 Personeel (medische) electronica en revalidatietechniek 4133 Personeel onderzoeksfuncties 4134 Personeel behandel- en behandelingsondersteunende functies 4135 Personeel psycho-sociale behandel- en begeleidingsfuncties Medewerkers dagbesteding Overig 4136 Verpleegkundig, opvoedkundig en verzorgend personeel (VOV) Leidinggevend vov-personeel Niet leidinggevend vov-personeel Waarvan thuiszorgpersoneel Overig 4137 Personeel medische en sociaal-wetenschappelijke functies 414 Leerling-VOV personeel 415 Personeel terrein- en gebouwgebonden functies 4151 Management en staf technische functies Management terrein- en gebouwgebonden functies Staf terrein- en gebouwgebonden functies (o.a. adviseur vastgoed) 4152 Personeel tuin- en plantsoenendienst 4153 Personeel gebouwgebonden technische functies TOELICHTING OP DE BEREKENING VAN HET OVERHEADPERCENTAGE VAN DE TOTALE FORMATIE OK OK OK OK Het overheadpercentage van de formatie bestaat uit de volgende functies (deze zijn telkens onderstreept): 411 Personeel algemene en administratieve functies 4121 Management civiele functies 4131 Management en staf cliënt- c.q. bewonergebonden functies Leidinggevend verpleegkundig, opvoedkundig en verzorgend personeel 415 De onderstreepte functies binnen de Personeel terrein- en gebouwgebonden functies

31 2 van 9 OrganisatieX Deel 2: Kosten als % van de totale kosten Totaal overheadpercentage exclusief terrein- en gebouwgebonden functies Totaal overheadpercentage inclusief terrein- en gebouwgebonden functies Absolute Relatieve Uw VVT afwijking met afwijking met x 1000 instelling VVT fte VVT VVT 0,0% 0,0% 0,0% In percentage van de totale kosten van uw organisatie in 2014 Absolute Relatieve *De sociale kosten (421 en 422) zijn naar rato verdeeld over de personele functies Uw VVT afwijking met afwijking met x 1000 instelling VVT fte VVT VVT 411 Personeel algemene en administratieve functies 4111 Management en staf algemene en administratieve functies Algemeen management Stafpersoneel algemene en administratieve functies 4112 Administratief en financieel personeel 4113 Automatiseringspersoneel 4114 Opleidingspersoneel 4115 Personeel verwerving (inkoop) 4116 Personeel i.z. personeel en/of organisatie 4117 Personeel algemene ondersteuning (o.a. alle secretariaten) 412 Personeel hotelfuncties 4121 Management en staf civiele functies 4122 Productiepersoneel (o.a. keuken) 4123 Distributiepersoneel (o.a. transport, magazijn, restaurantpersoneel) 4124 Personeel civiel onderhoud (o.a. schoonmaak en linnen) 4125 Dienstverleningspersoneel (o.a. receptie, gastvrouwen/-heren, portiers, bewaking) 413 Personeel cliënt- c.q. bewonergebonden functies totaal 4131 Management en staf cliënt- c.q. bewonergebonden functies Management cliënt- c.q. bewonergebonden functies Staf cliënt- c.q. bewonergebonden functies 4132 Personeel (medische) electronica en revalidatietechniek 4133 Personeel onderzoeksfuncties 4134 Personeel behandel- en behandelingsondersteunende functies 4135 Personeel psycho-sociale behandel- en begeleidingsfuncties Medewerkers dagbesteding Overig 4136 Verpleegkundig, opvoedkundig en verzorgend personeel (VOV) Leidinggevend vov-personeel Niet leidinggevend vov-personeel Waarvan thuiszorgpersoneel Overig 4137 Personeel medische en sociaal-wetenschappelijke functies 414 Leerling-VOV personeel 415 Personeel terrein- en gebouwgebonden functies 4151 Management en staf technische functies Management terrein- en gebouwgebonden functies Staf terrein- en gebouwgebonden functies (o.a. adviseur vastgoed) 4152 Personeel tuin- en plantsoenendienst 4153 Personeel gebouwgebonden technische functies 416 Andere vormen van honorering 417 Stagiaires Vergoedingen voor niet in loondienst verrichte arbeid Vergoedingen uitzendkrachten/pnil A&A-functies Waarvan algemeen management Waarvan stafpersoneel algemene en administratieve functies Waarvan administratief personeel Waarvan automatiseringspersoneel Waarvan opleidingspersoneel Waarvan personeel verwerving (inkoop) Waarvan personeel i.z. personeel en/of organisatie Waarvan personeel algemene ondersteuning Vergoedingen uitzendkrachten/pnil hotelfuncties Vergoedingen uitzendkrachten/pnil VOV-functies Waarvan management en staf cliënt- c.q. bewonergebonden functies en leidinggevend VOV-personeel Overig Vergoedingen uitzendkrachten/pnil overige cliëntgebonden functies Vergoedingen uitzendkrachten/pnil terrein- en gebouwgebonden functies 4195 Andere suppleties, gratificaties en uitkeringen 42 Sociale kosten en andere personeelskosten Sociale kosten 423 Andere personeelskosten 43 Kosten van voeding 431 Voedingsmiddelen 432 Keuken- restauratieve apparatuur en benodigdheden 433 Voedingsgeld voor bewoners en afdelingen 44 Andere hotelmatige kosten 441 Huishouding en inrichting 442 Linnenvoorziening 443 Vervoers- en emballagekosten 444 Huishoudgeld voor bewoners en afdelingen 445 Kosten beveiliging en bewaking Kosten beveiliging en bewaking - Overhead deel Kosten beveiliging en bewaking - Primair proces deel 449 Andere hotelmatige voorzieningen

32 3 van 9 OrganisatieX 45 Algemene kosten 451 Kosten van administratie en registratie totaal Waarvan softwarekosten (licentie, onderhoud, afschrijving, aanschaf) en hardware Waarvan kosten voor repro/drukwerk Overig 452 Communicatiekosten 453 Kosten algemeen beheer Waarvan advieskosten Waarvan accountantskosten Waarvan dienstreizen Waarvan lidmaatschappen Waarvan pr en representatiekosten Overig 454 Zakelijke lasten en verzekeringen 455 Kosten audiovisuele apparatuur en benodigdheden 459 Andere algemene kosten In percentage van de totale kosten van uw organisatie in 2014 Absolute Relatieve Uw VVT afwijking met afwijking met x 1000 instelling VVT fte VVT VVT 46 Cliënt- cq bewonersgebonden kosten 461 Kosten onderzoeksfuncties 462 Kosten behandel- en behandelingsondersteunende functies Waarvan kosten geneesmiddelen Overig 463 Kosten psycho-sociale behandel- en begeleidingsfuncties 464 Kosten verpleging en verzorging 465 Kosten voor niet specifiek voor onderz., behandeling, begel., verpl. of verz. 466 Instrumentarium en apparatuur 467 Kosten ontspanning en recreatie van patienten en bewoners (incl. zakgeld bewoners) 468 Kosten van activiteiten buiten de instelling 47 Huisvestingskosten 471 Onderhoud 472 Dotaties aan onderhoudsvoorzieningen 473 Energiekosten 48 Afschrijvingen, huur en leasing en interest 481 Afschrijving vaste activa 482 Dotaties aan voorzieningen 483 Huur en operationele leasing kapitaalgoederen 485 Interest 49 Hulpbedrijven en overboekingsrekening Kosten voor taken door derden uitgevoerd 4516 Kosten administratieve diensten door derden Waarvan personeels- en salarisadministratie Waarvan financiële administratie Overig 4312 Maaltijden bereid door derden Schoonmaakwerkzaamheden door derden Waskosten door derden Extern vervoer door derden 4451 Kosten beveiliging en bewaking door derden Kosten beveiliging en bewaking door derden - Overhead deel Kosten beveiliging en bewaking door derden - Primair proces deel Kosten computerfaciliteiten en -diensten door derden (incl. IT-consultancy) 471 Kosten (technisch) onderhoud huisvesting door derden TOELICHTING OP DE BEREKENING VAN HET OVERHEADPERCENTAGE VAN DE TOTALE KOSTEN: OK OK OK OK Het overheadpercentage van de kosten bestaat uit de volgende functies (deze zijn telkens onderstreept): 411 Personeel algemene en administratieve functies 4121 Management civiele functies 4131 Management en staf cliënt- c.q. bewonergebonden functies Leidinggevend verpleegkundig, opvoedkundig en verzorgend personeel 415 Onderstreepte functies binnen de Personeel terrein- en gebouwgebonden functies Vergoedingen uitzendkrachten A&A-functies Vergoedingen uitzendkrachten terrein- en gebouwgebonden functies Vergoedingen overig personeel n.i.l. A&A-functies Vergoedingen overig personeel n.i.l. terrein- en gebouwgebonden functies 445 Kosten beveiliging en bewaking 45 Algemene kosten (exclusief zakelijke lasten en verzekeringen) 4516 Kosten administratieve diensten door derden 4451 Kosten beveiliging en bewaking door derden (overhead-deel daarvan) Kosten computerfaciliteiten door derden

33 4 van 9 OrganisatieX Deel 3: Kosten per fte van de gehele organisatie TOTALE KOSTEN PER F.T.E. VAN DE GEHELE ORGANISATIE IN 2014 Relatieve Uw VVT afwijking met x 1000 instelling VVT fte VVT TOTALE OPBRENGSTEN PER F.T.E. VAN DE GEHELE ORGANISATIE IN 2014 TOTALE OVERHEADKOSTEN PER F.T.E. (EXCL. T&G-FUNCTIES) VAN DE GEHELE ORGANISATIE IN 2014 TOTALE OVERHEADKOSTEN PER F.T.E. (INCL. T&G-FUNCTIES) VAN DE GEHELE ORGANISATIE IN 2014 In euro's per formatie van uw gehele organisatie in 2014 Absolute Relatieve *De sociale kosten (421 en 422) zijn naar rato verdeeld over de personele functies Uw VVT afwijking met afwijking met x 1000 instelling VVT fte VVT VVT 411 Personeel algemene en administratieve functies 4111 Management en staf algemene en administratieve functies Algemeen management Stafpersoneel algemene en administratieve functies 4112 Administratief en financieel personeel 4113 Automatiseringspersoneel 4114 Opleidingspersoneel 4115 Personeel verwerving (inkoop) 4116 Personeel i.z. personeel en/of organisatie 4117 Personeel algemene ondersteuning (o.a. alle secretariaten) 412 Personeel hotelfuncties 4121 Management en staf civiele functies 4122 Productiepersoneel (o.a. keuken) 4123 Distributiepersoneel (o.a. transport, magazijn, restaurantpersoneel) 4124 Personeel civiel onderhoud (o.a. schoonmaak en linnen) 4125 Dienstverleningspersoneel (o.a. receptie, gastvrouwen/-heren, portiers, bewaking) 413 Personeel cliënt- c.q. bewonergebonden functies totaal 4131 Management en staf cliënt- c.q. bewonergebonden functies Management cliënt- c.q. bewonergebonden functies Staf cliënt- c.q. bewonergebonden functies 4132 Personeel (medische) electronica en revalidatietechniek 4133 Personeel onderzoeksfuncties 4134 Personeel behandel- en behandelingsondersteunende functies 4135 Personeel psycho-sociale behandel- en begeleidingsfuncties Medewerkers dagbesteding Overig 4136 Verpleegkundig, opvoedkundig en verzorgend personeel (VOV) Leidinggevend vov-personeel Niet leidinggevend vov-personeel Waarvan thuiszorgpersoneel Overig 4137 Personeel medische en sociaal-wetenschappelijke functies 414 Leerling-VOV personeel 415 Personeel terrein- en gebouwgebonden functies 4151 Management en staf technische functies Management terrein- en gebouwgebonden functies Staf terrein- en gebouwgebonden functies (o.a. adviseur vastgoed) 4152 Personeel tuin- en plantsoenendienst 4153 Personeel gebouwgebonden technische functies 416 Andere vormen van honorering 417 Stagiaires Vergoedingen voor niet in loondienst verrichte arbeid Vergoedingen uitzendkrachten/pnil A&A-functies Waarvan algemeen management Waarvan stafpersoneel algemene en administratieve functies Waarvan administratief personeel Waarvan automatiseringspersoneel Waarvan opleidingspersoneel Waarvan personeel verwerving (inkoop) Waarvan personeel i.z. personeel en/of organisatie Waarvan personeel algemene ondersteuning Vergoedingen uitzendkrachten/pnil hotelfuncties Vergoedingen uitzendkrachten/pnil VOV-functies Waarvan management en staf cliënt- c.q. bewonergebonden functies en leidinggevend VOV-personeel Overig Vergoedingen uitzendkrachten/pnil overige cliëntgebonden functies Vergoedingen uitzendkrachten/pnil terrein- en gebouwgebonden functies 4195 Andere suppleties, gratificaties en uitkeringen 42 Sociale kosten en andere personeelskosten Sociale kosten 423 Andere personeelskosten 43 Kosten van voeding 431 Voedingsmiddelen 432 Keuken- restauratieve apparatuur en benodigdheden 433 Voedingsgeld voor bewoners en afdelingen 44 Andere hotelmatige kosten 441 Huishouding en inrichting 442 Linnenvoorziening 443 Vervoers- en emballagekosten 444 Huishoudgeld voor bewoners en afdelingen 445 Kosten beveiliging en bewaking Kosten beveiliging en bewaking - Overhead deel Kosten beveiliging en bewaking - Primair proces deel 449 Andere hotelmatige voorzieningen