Leren van professionaliteit bij Tragel Zorg

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Leren van professionaliteit bij Tragel Zorg"

Transcriptie

1 Leren van professionaliteit bij Tragel Zorg In de zomer van 2010 werden we uitgenodigd voor een project bij Tragel Zorg. Het eerste gesprek tussen ons en onze opdrachtgevers was in de buurt van het station van Breda. Wat me vooral bijblijft van dat gesprek was de openheid en de spontaniteit die er meteen was tijdens het gesprek. Na het gesprek voelden we meteen dat deze samenwerking alles in zich had om bijzonder te worden. Iets in mijn kern was geraakt. En net daarom neem ik jou graag mee doorheen het proces zodanig dat je ook even kan mee kijken in de interne keuken van een organisatie- ontwikkelaar. Het helpt mij trouwens even stil te staan bij hoe het project nu eigenlijk gelopen is, waarom het werkte en wat ik de volgende keer als leerpunten zou kunnen meenemen in een nieuwe samenwerking. Op die manier scherp ik mijn vakmanschap verder aan. Deze tekst wil de mensen (directie, medewerkers, managers, stafmedewerkers,...) van Tragel Zorg ook meer inzicht verwerven in de opbouw van het project en de logica achter de gezette stappen. Op die manier kan wat we in de samenwerking leerden doorheen dit project ook verdergezet worden... Tragel Zorg is een Zeeuw- Vlaamse zorg- organisatie - die dienstverlening biedt aan mensen met een verstandelijke beperking en dit met als doel ze een goed leven te bieden. Goed leven kan alleen als er een netwerk van mensen om de cliënten heen staat. "Tragel" is een Zeeuws begrip dat "verbindingsweg" betekent. Het verwijst naar de verbindingen, het netwerk, waarmee de cliënt zijn leven kan leiden zoals hij dat wil. Tragel draagt hieraan bij met zorg, begeleiding en ondersteuning. "Tragel maakt je wereld groter": dit is wat Tragel wil voor haar cliënten, medewerkers en de organisatie. Een wereld waarin cliënten gebruik maken van eigen talenten én kansen en mogelijkheden benutten om een goed leven te leiden. En een wereld waarin medewerkers zich professioneel kunnen ontwikkelen en groeimogelijkheden vinden en krijgen. Een wereld waarin over de eigen grenzen en die van de organisatie heen wordt gekeken. Een wereld waarin je groeit. (= gebaseerd op de introductietekst op van Jan Stelwagen, voorzitter van de Raad van Bestuur) Deze tekst is opgebouwd uit verschillende onderdelen. Eerst schets ik het kader en de focus van het project. Vervolgens beschrijf ik de aanpak die we voor ogen hadden bij aanvang aangevuld met de principes die hieraan ten grondslag liggen. Daarna neem ik je mee op pad doorheen het project om af te sluiten met een aantal learnings. Doorheen dit artikel nodigde ik af en toe Jilka - Clustermanager bij Tragel Zorg - uit om aan te vullen met feedback of een korte bijdrage. Zij speelde een heel cruciale rol doorheen het hele proces. Zonder haar zouden de stappen die gezet werden doorheen het project niet gerealiseerd zijn. Als geen ander was zij "Tragel", de verbindsingsweg tussen alle betrokkenen doorheen dit traject. Focus van het project Het kernthema van deze samenwerking was de verdere professionalisering van het aanbod Werk & Dagbesteding binnen Tragel Zorg met als extra aandachtspunt het mogelijke verschil met "Wonen". De dagbesteding richt zich naast het andere aanbod van Tragel Zorg - vooral op mensen met een beperking die tijdens de dag opgevangen

2 moeten worden 1. De begeleiders voorzien zorg, verzorging, afgestemde activiteiten en werk zodanig dat dit de levenskwaliteit van de clienten ten goede komt. Daarbij is er vooral aandacht voor de mogelijkheden, talenten en ontwikkeling van de cliënten. De focus van het project is ondermeer om de volgende redenen belangrijk : Behouden en aantrekken van nieuwe cliënten door het aanbieden van een aantrekkelijk aanbod qua activiteiten en faciliteiten. Het aanbod is aantrekklijk naargelang de begeleiders erin slagen om op een transformationele eerder dan transactionele manier in relatie te gaan met de cliënten. Een transformationeel aanbod zorgt er nl. voor dat de cliënt geprikkeld en ondersteund wordt in zijn of haar ontwikkeling, rekening houdende met diens mogelijkheden. Een transactionele aanpak beperkt zich tot de eerder basale noden van de cliënten, met name voeding, verzorging, veiligheid,. Behouden en aantrekken van goede begeleiders door het creëren van een aantrekkelijke werkcontext die hen ondersteunt in het neerzetten van de gewenste meer transformationele begeleidingsstijl gecombineerd met de praktische realiteit van het werken op een dagbesteding (administratie, ). Binnen dit kader wilden we ook het mogelijke verschil tussen begeleiders van "wonen" en "dagbesteding" inzichtelijker maken. Indien er nl. bepalende verschillen zijn, kan het organisatie- ontwerp - o.a. onder de vorm van afgstemde P&O- processen - afgestemd worden op die verschillen indien nodig. Meteen komen er een aantal onderzoeksvragen naar boven, bij het lezen van de focus van dit project: Dat meer transformationeel werken, wat is dat dan precies? Uit welk hout is een begeleider van de "dagbesteding" dan idealiter gesneden? Waar zit het verschil met een begeleider voor "wonen"? En is dat dan ontwikkelbaar, inwisselbaar,...? Welke spelers zijn er op het veld, hoe verhouden die zich nu t.o.v. elkaar en is dat ondersteunend of belemmerend om de stappen richting gewenste toekomst te zetten? Hoe ondersteunt of belemmert de organisatie de ontwikkeling van professionaliteit bij de begeleiders en wat is daarin dan wenselijk of mogelijk? En eens we daar meer inzicht in krijgen, hoe zetten we die inzichten dan om binnen de werkrealiteit van Tragel? Zitten mensen hierop te wachten? Is er bereidheid - vanuit de directie - om aan de werkcontext te sleutelen, mocht dit nodig blijken? Parallel met dit project lopen er ook andere initiatieven om de dagbesteding verder te ontwikkelen en te professionaliseren. Daarbij wordt rekening gehouden met de vraag van huidige en potentïele cliënten, landelijke ontwikkelingen, mogelijke instroom van nieuwe doelgroepen, de regionale infrastructuur,. In dat opzicht is er een overkoepelende werkgroep die aan de slag is met het bepalen van een vernieuwde visie, het onderscheiden van doelgroepen, het financieel beheersbaar houden van de dagbesteding, het verder ontwikkelen van de dienstverlening en het aanbod,. Deze 1 Binnen Tragel Zorg spreekt men in die zin over cliënten, wat ik in deze tekst ook zal aanhouden.

3 beweging heb ik doorheen het hele traject Dagbesteding 2.0 genoemd. De scope en uitgangspunten van deze werkgroep luiden grosso modo als volgt : Nog betere afstemming op de wensen van de cliënt; Meerwaarde creëren voor de cliënt en waar mogelijk toewerken naar verdere participatie in de samenleving; Verhogen van de keuzevrijheid voor de cliënten binnen de regio en afgestemd op de markt; Scherper de noden, mogelijkheden en evolutie van de cliënten in kaart brengen; Het ontwikkelen en bevorderen van deskundigheid en professionaliteit van de begeleiders teneinde Dagbesteding 2.0 ook daadwerkelijk te kunnen realiseren en op dat aspect ligt de klemtoon van onze bijdrage; In die zin vielen ons een aantal zaken op tijdens de eerste gesprekken. De voorbije periode is er heel veel gebeurd op het vlak van verandering en Tragel Zorg is een organisatie met een lange geschiedenis waardoor zich logischerwijs een bepaalde organisatie- cultuur ontwikkelde. Mogelijks is er een allergie aan het ontstaan t.a.v. verandering of tenminste t.a.v. een bepaalde manier van veranderen. Immers, mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden. Initiatieven om mensen in beweging te brengen leggen immers nog vaak de klemtoon op wat niet werkt, nog niet goed genoeg is, en dan voelen mensen zich vooral onbekwaam, onzeker, en net dit activeert weerstand tegen verandering. De medewerkers zouden dus toe kunnen zijn aan het (terug) voelen van competentie, trots en kracht. En net het creëren en aanboren van die energie leek bij aanvang wenselijk. Immers, als mensen niet in plannen stappen, dan raken plannen ook niet echt gerealiseerd, hoe mooi die plannen ook zijn (bedoeld). Net van daaruit kozen we bewust voor een aantal ontwerp- principes. Deze helpen om op koers te blijven en om interventies te ontwerpen. De principes vormen a.h.w. het kompas doorheen het project. Beweging gestroomlijnd vanuit ontwerpprincipes Het volgende interventie- schema geeft een duidelijk beeld van hoe we willen tewerk gaan. Alle interventies kunnen makkelijk uitgezet worden op deze interventie- map, die op zich al een veruitwendiging is van een aantal ontwerp principes, die ik hierna verder zal toelichten. Op de map zie je dat we zowel aandacht hebben voor de doelgroep als voor de context, immers het gedrag van mensen is nooit in een vacuüm!

4 Alle interventies dienen op de ene of andere manier bij te dragen aan de doelen die Tragel Zorg wil realiseren met Dagbesteding 2.0. Die doelen werden hiervoor al voldoende toegelicht. in ons schema is dit de FOCUS waarbinnen het project past. Dagbesteding 2.0 kan maar een realiteit worden als de medewerkers zich stap voor stap (kunnen en willen) ontwikkelen in de gewenste richting. Inzicht verwerven in het gedrag dat hiervoor cruciaal is (= Kerngedrag Key Players), is in die zin belangrijk. Door hier scherper op in te zoomen hopen we ook meer inzicht te verwerven in het verschil tussen begeleiders van "wonen" en "dagbesteding". Maar, aangezien de context rondom de medewerkers zowel relationeel als structureel een heel grote impact heeft op hoe mensen zich zullen gedragen, dient die context optimaal afgestemd te zijn op het gedrag dat we willen stimuleren bij de begeleider. Enkel door beide aspecten op elkaar af te stemmen kunnen de ontwikkeling van het individu en de ontwikkeling van de organisatie op een synergetische manier samen werken. Professionaliteit ontvouwt zich nl. sneller in een daarnaartoe ondersteunende context. Op die manier komen we uit op een aantal ontwerp- principes, die - zoals reeds vermeld - als kompas zullen dienen voor de stappen die we zetten doorheen het hele traject. Dit kompas heb je nodig als je op een participatieve, organische manier wil werken... anders is de neiging te groot om alles al uit te werken en op te dringen aan medewerkers. Principe 1: Verander- energie en vertrouwen opbouwen via de reeds aanwezige kiemen. Eén van de kwaliteiten van de medewerkers van de dagbesteding is dat ze heel cliëntgericht zijn. Daarom zullen we in eerste instantie op zoek gaan naar uitzonderingen. Deze term wordt binnen de wereld van het oplossingsgericht werken gebruikt voor momenten, situaties, waarbij de gewenste situatie zijnde dagbesteding zich al toont. Men noemt dit bewust uitzonderingen want mochten er al voldoende van dit soort situaties of momenten zijn (of worden opgemerkt), dan zou het project vast een andere focus hebben gekregen. Door deze momenten naar boven te brengen creëren we positieve verander- energie, trots en duidelijkheid over de te gane weg. Maar er wordt ook een gevoel dat de verandering wel degelijk binnen bereik ligt in de bestaande werkcontext gecreëerd... omdat het er al (een beetje) is. Zo toon je hoe mensen voorbij de "knowing- doing gap" (= weten wat en hoe maar zonder het echt te doen in de praktijk) kunnen geraken. Daarenboven krijgen we hierdoor inzicht in de contextfactoren, gedragingen, vaardigheden, waarden en overtuigingen die aan de grondslag liggen van het gedrag dat de organisatie naar de gewenste toestand zal loodsen. Principe 2: Maak de verandering klein Eén van de redenen waarom er vaak weerstand optreedt bij medewerkers is een digitale verander- aanpak. De gewenste toestand wordt gecommuniceerd en voor mensen voelt het alsof ze die verandering meteen on/off- gewijs (vandaar digitaal)- moeten kunnen waarmaken. Dit geeft mensen vooral negatieve gevoelens. Eerst en vooral begrijpen ze impliciet dat ze het eigenlijk niet (meer) goed doen,

5 daarnaast wordt een doeltoestand opgelegd en vaak krijgen medewerkers dan ook nog te horen dat ze snel moeten schakelen naar dat nieuwe. Dit creëert naast een gevoel van onbekwaamheid omdat ze het plots niet meer goed blijken te doen en omdat ze zelf niet hebben kunnen of mogen bedenken dat het anders moet - ook nog eens een gevoel van druk die verlamt terwijl er net beweging nodig is. Net daarom is het veel handiger om mensen d.m.v. kleine, realistische stapjes te laten groeien richting de gewenste situatie. En als dit dan ook nog eens kan op een participatieve manier, dan zit het vaak helemaal goed. Dit stapsgewijze werken, noemen we analoge of organische verandering. Elk klein stapje is dan meteen een succes- ervaring die positieve energie oplevert om verder te kunnen stappen en het einddoel wordt zo stapsgewijs duidelijker en duidelijker, naarmate het meer en meer binnen bereik komt. Dit is heel ondersteunend voor mensen die concreetheid nodig hebben. Visie en principes, geven vaak onvoldoende houvast voor hen. Mensen worden zo - tot slot - zelf eigenaar van de toekomst en de verschillende aspecten daarvan zoals het gewenste functieprofiel, de gewenste samenwerkingsvormen, processen en procedures,. Principe 3: De organisatie als bedding voor de bezieling van mensen Het woord ziel is soms een lastig woord in een professionele context en tegelijkertijd kiezen heel veel mensen zeker in de zorgsector voor dit soort werk vanuit bezieling, dus niet zo zeer vanuit fysieke en/of mentale drijfveren, maar eerder vanuit sociale en spirituele drijfveren. Van zodra mensen wat hen bezielt kunnen waarmaken opent de deur naar hun intrinsieke motivatie zich en dit is dan weer de sleutel naar hun professionaliteit. Als de werkcontext in die zin ondersteunend is als een soort bedding voor bezieling en samenwerking dan ontvouwen zich mooie dingen. Als de werkcontext echter belemmerend werkt, dan trekt de ziel, de spirit zich terug, dan verschrompelt ze en dat maakt dat mensen gewoon komen werken omdat ze nu eenmaal een inkomen nodig hebben enerzijds en dat de samenwerking transactioneel wordt en stroef gaat verlopen. Een verandering gebeurt dus altijd op individueel als op organisatie niveau 2. Kortom, professionaliteit als gevolg van bezieling en samenwerking. Principe 4: Werken aan een ondersteunende relationele bedrading zowel binnen als buiten de organisatie Meer en meer wordt duidelijk dat de kwaliteit van de relationele verbinding tussen mensen bepalend is voor wat er zich tussen mensen kan ontvouwen. Daarom proberen we er voor te zorgen dat de verschillende spelers op het veld en rond het veld in dezelfde richting kijken en elkaar ondersteunen in die richting. De begeleiders onder elkaar, de relatie tussen clustermanagers en begeleiders, de relatie met de directie en stafleden (bv. P&O, Marketing & Communicatie, ), de relatie met cliënten en hun familieleden,... en in het kader van dit project de relatie met andere organisaties die mee deel uitmaken van dit piloot- project opgezet door de VGN. Positieve, ondersteunende relaties prikkelen mensen om stappen te zetten in hun zone van naaste ontwikkeling, elkaar daarbij te ondersteunen en aan te moedigen, vooruitgang te vieren met elkaar,. 2 Bij verandering proberen we zo goed als altijd alle aspecten van de interventie- map mee te nemen. Meer en meer leren we dat dit een veel duurzamer effect heeft.

6 Principe 5: Ontwikkelgericht of coachend kijken eerder dan adviserend Een coach kijkt naar het potentieel van iemand of van een situatie. Hij kijkt dus dwars doorheen wat er hier- en- nu is. Want inderdaad wat er hier- en- nu is, is nog niet wat het zou kunnen worden, maar als je het reeds aanwezige vermogen om de gewenste situatie te realiseren waardeert en ondersteunt dat toon je je geloof in medewerkers. In dit project is dit een heel belangrijk principe zoals je later zal merken, immers, deze transformationele houding tussen begeleiders en cliënten is immers ook cruciaal om dagbesteding 2.0 te doen slagen. Door de begeleiders zo te bejegenen vanuit de organisatie, doe je walk- the- talk- gewijs voor wat hen succesvol maakt binnen hun rol. Door dit net niet te doen, creër je vooral verwarring en inconsitentie met weerstand als logisch gevolg. En terwijl ik dit principes uitschrijf, ben ik heel erg bewust dat we op dit vlak, ook maatschappelijk op een soort kantelpunt staan. Dit betekent dat het voor iedereen die in een (bege)leidersrol zit, toch vaak nog zoeken is naar het juiste evenwicht tussen top- down sturen en coachen ook voor mij, trouwens! Principe 6: De werkrealiteit als katalysator voor verandering Ontwikkeling gebeurt vaak in het ijle. Denk maar eens aan trainingen met fictieve rollenspelen en ellenlange theorie- blokken gevuld met allerhande modellen en concepten. Tijdens die trainingen wordt dan vaak ook gepraat over wat er in de organisatie zou moeten veranderen en wie er allemaal ook in die training had moeten zitten,. Helaas, zitten die mensen daar dan niet en hebben de mensen die wel in de zaal zitten eigenlijk niet echt vat op de werkcontext. Let wel, deze aanpak heeft zeker zijn meerwaarde als die juist wordt ingezet maar vaak biedt de werkcontext voldoende urgente vraagstukken en projecten om de ontwikkeling en professionalisering van mensen rond te organiseren enerzijds en anderzijds bieden dit soort vraagstukken ook de kans om cross- functioneel en doorheen de verschillende lagen van de organisatie rond de tafel te gaan zitten. Deze aanpak blijkt vaak veel duurzamer te zijn omdat werken en leren met elkaar versmelten waardoor er vaak sprake is van informeel of onbewust leren. Wat vaak als lastig wordt ervaren is het feit dat het management op deze manier niet echt vat heeft op wat er zal geleerd worden. Maar meer en meer leren we dat dat gevoel van controle over wat er zal geleerd worden eigenlijk een illusie is. Geleid door deze principes, planden we dus een aantal stappen. Als eerste stap voorzagen we een actie- onderzoek. Met dit onderzoek wilden we uitzonderingen naar boven brengen. We geloofden dat die gesprekken ons vervolgens de weg zouden tonen. Tja, als je op een coachende manier wil tewerk gaan, dan kan je niet anders dan dichtgetimmerde plannen aan de kant te leggen. Als onderzoeker ga je dus op stap en laat je je leiden door wat zich toont en gelukkig is de weg vaak wijzer, dan de wegwijzer

7 Op zoek naar kiemen van dagbesteding 2.0 Een expert heeft vaak de neiging om te vertrekken vanuit zijn expertise en inhoudelijke ervaring. Dat zorgt er voor dat er niet echt sprake is van een onderzoekende houding. En net dit zorgt er voor dat er systemen, procedures, werkwijzes, opgelegd worden die theoretisch wel kloppen maar op de één of andere manier toch wringen met de specifieke realiteit van de ene of andere organisatie. Vaak gaan zakelijkheid en controle daardoor voor bezieling, vertrouwen en samenwerking en net dat duwt de ingrediënten voor professionaliteit op een paradoxale manier buiten de organisatie. Het is een open deur en toch. De keuze die we maakten in dit traject was om stapsgewijs contact te maken met de realiteit van de dagbesteding. In eerste instantie wilden we het werk en de mensen leren kennen. Toen we de vraag stelden Wie van jullie mensen staat al deels of helemaal in de gewenste realiteit? Wie denkt en handelt al in dagbesteding 2.0? werden we in contact gebracht met Jilka, één van de clustermanagers van de dagbesteding. Het gesprek met haar leverde meteen een aantal interessante perspectieven op over haar rol als manager, haar visie op de mensen en het werk. De manier waarop ze door cliënten werd onthaald - met een knuffel, een korte, hartelijke babbel, - toonde meteen dat Jilka tussen haar mensen en cliënten werkte een manager met de voeten op de grond. In het gesprek met Jilka hadden we het ook over haar persoonlijk leerproces als manager en hoe ze zelf gegroeid was van een eerder top- down aanpak naar een meer participatieve, coachende aanpak. Haar veranderingsproces zou later één van de aspecten blijken te zijn die mensen als ondersteunend hadden ervaren in hun ontwikkeling richting dagbesteding 2.0 en meteen werd een eerste ingrediënt van de gewenste toekomst duidelijk, nl. leiderschap. Vaststelling(en) 3 : Eén van de belangrijke ingrediënten voor dagbesteding 2.0 is een eerder participatieve, ondersteunende leiderschapsstijl en dit rekening houdende met het organisatie- belang zijnde winstgevendheid, veiligheid, performantie, noodzakelijke ontwikkelingen Later in de gesprekken zal het belang van deze meer ondersteunende leiderschapsstijl verder duidelijk worden. 3 Terwijl we op onderzoek zijn, tonen de ingrediënten voor dagbesteding 2.0 zich stap voor stap. Door de vaststellingen her en der in de verf te zetten, ervaar jij als lezer hetzelfde voortschrijdend inzicht zoals wij dat ervaren hebben. In een samenvattend blok zullen al die ingrediënten bij elkaar gebracht worden zodanig dat niet alleen de ingrediënten zichtbaar worden maar ook de onderlinge verbondenheid, de verwevenheid. Pas dan wordt het recept voor dagbesteding 2.0 helemaal duidelijk.

8 Contact maken met een organisatie, verloopt net zoals het verkennen van een nieuwe stad. Je wordt door korte gesprekjes met lokale bewoners en andere bezoekers van het ene punt naar het andere punt geloodsd en vaak zorgt deze levende reisgids voor een veel leukere city- trip dan het blindelings volgen van een voorgedrukte reisgids. In die zin loodste Jilka ons naar een aantal van haar medewerkers. D.m.v. interviews zouden we op zoek gaan naar positieve uitzonderingen, consistent met de ontwerp principes die we vooropstelden. Om de interviews goed te kaderen voor de medewerkers, leidden we het interview op een schematische manier in (zie kader). Deze korte inleiding was meteen voor iedereen herkenbaar, enerzijds omdat er binnen Tragel Zorg al heel veel communicatie en overleg was geweest rond deze gewenste verandering en anderzijds omdat deze organisatie- verandering ook wel bleek te stroken met de individuele verlangens van de begeleiders. Eens het interview voldoende was gekaderd en de juiste gespreks- setting was gecreëerd gingen we aan de slag met de volgende vragen? Denk eens terug aan een moment waarop jij voelde dat je op de één of andere manier een stap zette richting dagbesteding 2.0 of iets deed dat volgens jou een mogelijk voorbeeld is van dagbesteding 2.0? Vertel me daar eens heel concreet over Wat precies heeft er voor gezorgd dat je dit kon neerzetten? Welke context- factoren ondersteunden deze stap? Wat binnen in jezelf prikkelde je om dit op zo n manier te doen? Het is onmogelijk om deze bijzondere gesprekken te hernemen maar bij elke gesprek toonden zich meerdere basisingrediënten voor dagbesteding 2.0 zich. Elk nieuw gesprek zorgde voor verdieping en verrijking waardoor ons inzicht in de chemie van dagbesteding 2.0 zich stap voor stap begon te tonen. Je leest het goed begon te tonen mensen tonen de weg eerder dan dat je de weg voor hen moet bedenken. De kunst is om vervolgens de hindernissen die ze ervaren weg te nemen en hulpbronnen aan te reiken zodanig dat de zich ontvouwende realiteit zich ook echt kan ontvouwen. Zoniet, verdort de bezieling, verschralen de interne relaties tussen mensen en afdelingen met uitholling van hun professionaliteit als gevolg. De gesprekken leverden ware parels op die mij de ingrediënten toonden voor dagbesteding 2.0. Ik zet enkele stukjes op een rij. Sommige daarvan werden trouwens verweven in een aantal blogberichten om wat transparantie te creëren over het proces. Fragment 1:... dus als ik het goed begrijp is het in jouw vak, als begeleidster van mensen met een verstandelijke beperking, belangrijk om kleine stapjes bij jullie cliënten op te merken en te ondersteunen. Kan je me daar een voorbeeld van geven, één waar je zelf heel fier op bent? Binnen de dagbesteding bieden wij allerlei creatieve therapievormen aan voor onze cliënten. Daarmee willen we hun ontwikkeling ondersteunen. Zo merken we soms dat

9 iemand 'uit- ontwikkeld' is of tenminste dat wij hem of haar niet verder krijgen. Op zo n moment proberen we te begrijpen waarom. Eén van onze cliënten wou bijvoorbeeld alleen maar tekeningen over tekenen van bestaande tekeningen. Telkens als we hem uitnodigden om vrij te tekenen, klapte hij dicht. Hij was te onzeker en koos er voor om op veilig spelen. Op een dag nodigden we hem heel voorzichtig uit om met witte wasco te tekenen op een wit blad papier. We legden hem uit dat er zo niemand zou zien of zijn tekening nu al dan niet mooi was. Door deze veilige setting aan te bieden, ging de cliënt aan het tekenen buiten zijn comfortzone. Toen de tekening klaar was vroegen we hem of we de tekening mochten overschilderen met verf, want zo zou zijn tekening alsnog zichtbaar worden. En dit alleen als dat helemaal goed voelde voor hem. Hij stemde in. Een mooie tekening toonde zich. Hij was bijzonder trots en bloeide sinds dan verder open. Kort daarna werd dat ook door zijn familie opgemerkt. Daardoor kwam hij vaker naar de dagbesteding, met name van 2 dagen naar 4 dagen per week. Fragment 2: Ik zag onlangs op een baby- borrel een luier- taart (= in de vorm van een taart gestapelde luiers). Toen ik dat zag, bedacht ik dat wij dit met onze cliënten ook zouden kunnen maken. Ik bekeek de luiertaart goed en ging vervolgens aan de slag. Ik kocht de verschillende onderdelen om een luier- taart te kunnen maken en probeerde dan het maken ervan in kleine voor de cliënten haalbare stapjes op te splitsen. Dit kostte wat tijd en zoekwerk, maar nu komen mensen n.a.v. een geboorte wel eens vaker een luier- taart bestellen. Ik vind het dan super dat onze cliënten dat hebben kunnen maken en ze zijn dan telkens weer fier op het feit dat wat zij gemaakt hebben gekocht wordt om cadeau te doen Fragment 3: wat jammer is, is dat we soms bestellingen krijgen van organisaties. Ze bestellen bv. kaarsen die ze zouden gebruiken tijdens een receptie. Helaas, moeten we dit soort vragen vaak weigeren omdat de bestellingen veel te laat komen. Onze cliënten hebben tijd nodig om dingen te maken. We kunnen hen niet onder druk zetten. En tegelijkertijd is zo n bestelling zo welkom want het levert ons werk, inkomsten en fierheid op. We zouden potentiële klanten moeten kunnen vertellen dat wij dit soort dingen graag maken, maar dat zij met een aantal zaken rekening moeten houden als ze iets bestellen bij ons. We zijn immers geen klassiek productiebedrijf. Zou jij het zien zitten om potentiële klanten te gaan vertellen over het feit dat jullie geen gewoon productiebedrijf zijn, zodanig dat ze hier rekening mee gaan houden? Zo ja, wat heb je daarvoor dan nodig? Oh ja, dat zou ik zeker willen doen. Ik vind het wel spannend, maar als iemand me daarbij even helpt en we maken een mooie brochure, dan zou ik dat wel willen doen. Maar, zou ik dat mogen doen, denk je? Fragment 4: Ik heb de ploeg begeleiders recent vervoegd. Net toen was er een plek vrij gekomen op het klei- atelier. Ik meldde me meteen als vrijwilliger. Dat betekende wel dat ik het werk als begeleider en het aanleren van klei- technieken in de vingers moest krijgen. Gelukkig

10 mocht ik een cursus volgen. Voor mij is het dus één grote zoektocht : leren kleien, leren wat mijn cliënten aan kunnen en dan stap voor stap kijken hoe we spullen kunnen maken die we ook nog eens in de shop zouden kunnen verkopen. Met vallen en opstaan lukt het maar ik droom ervan om binnenkort op de jaarmarkt hier op het marktplein te kunnen staan, hier in het dorp - met een aantal cliënten en de spullen die zij gemaakt hebben. Dat zou echt super zijn. Dus nu kijk ik overal rond als ik bv. in het weekend ga winkelen en zo doe ik inspiratie op om dingen te gaan proberen met mijn cliënten. Zo heb ik rond de periode van Valentijn mooie hartjes gemaakt in klei Fragment 4: Ik merk dat ik niet meteen zelf in beweging ben gekomen richting de 2.0 waarover je het net had. Het maakte me allemaal wat onzeker. Toen alles echter geïmplementeerd werd en dit onder meer concreet werd doordat onze werkruimtes anders zouden worden ingedeeld enerzijds en we anderzijds konden kiezen voor een bepaald aspect van het werken met cliënten. Dan moest ik wel. Ik kreeg toen ook de kans om een opleiding te volgen, mede omdat dit blijkbaar wettelijk verplicht was. Dit voelde initieel alsof ik niet goed was in mijn werk, terwijl ik het al jaren deed. Maar tijdens de opleiding, leerde ik andere mensen kennen. Ik merkte dat zij tegen dezelfde dingen aanliepen. Ik leerde ook op een andere manier kijken naar mijn werk en in die zin begon ik stap voor stap de verrijking te voelen. In die zin is het goed dat ik dat duwtje en vooral de kans kreeg. Nu ben ik dankbaar voor deze kans." Fragment 5: "Op een dag kwamen enkele klanten wat verder in de winkel. Ik nodigde hen meteen uit om even in ons atelier te komen kijken. Daar zaten enkele mensen te kantklossen. Eén van de cliënten was bijna klaar met een mooi werkstukje en de klant vertelde: "Waauw, wat een mooi stukje. Dat zou ik nooit kunnen, denk ik." Toen de cliënt dat hoorde, glunderde ze helemaal. Het moet schitterend zijn om als iemand met een beperking toch iets beter te kunnen dan een "gewoon" iemand. Dat gaf me zo'n goed gevoel. Ik denk dat dat hetgene is wat me drijft in mijn werk..."... en er zijn nog zo veel meer mooie verhalen. Een begeleidster die erin slaagt om een slechtziende cliënt te laten kantklossen door een ingenieus systeem in elkaar te steken met verschillend gevormde klosjes en een soort braille leesrooster waardoor een cliënt toch aan de slag kan een volledig blinde cliënt die in het hout- atelier werkt en daar hout zaagt op een veilige manier cliënten die stap voor stap begeleid worden tot ze het zelfstandig krantjes kunnen rond bedelen in een woonwijk... Na deze eerste reeks gesprekken, waren we helemaal ondergedompeld in de werkrealiteit binnen de dagbesteding van Tragel Zorg. Puzzelstukken werden duidelijk en door de vele contact- momenten ging mijn intuïtie aan de slag. We vergeten nl. vaak dat we veel meer informatie opnemen dan we door hebben. We worden dus zowel impliciet als expliciet beïnvloed en de intense beleving gaat telkens weer dieper dan we vermoeden.

11 Stap voor stap toont zich ook hier dat managers (en organisatie- ontwikkelaars) context- bouwers zijn. Ze bouwen contexten (zie de reeds aangekaarte interventie- map) die bezieling stimuleren of net afremmen. Het lijkt me een noodzakelijke voorwaarde om op een heel intense manier voeling te behouden met de werkrealiteit om een goede contextbouwer te kunnen zijn. Ik heb zelfs vragen bij het indirect - via anderen - voeling krijgen, want dan proef je de realiteit niet. Dan hoor je alleen iemand vertellen over wat hij of zij geproefd heeft. En de realiteit is zo veel meer dan wat we gecommuniceerd krijgen. Ik ben dus geneigd om te stellen dat als je in de rol van bestuurder of directielid ver af staat van het dagelijkse werk, het knap lastig wordt om de rol van contextbouwer goed in te kunnen vullen. Een werkplekrondleiding is dan het minste wat je kan doen om nieuwsgierig en geduldig op onderzoek te gaan. Op die manier kan de kern van het werk zich aan je tonen. En dat is nodig om de juiste context neer te kunnen zetten ter ondersteuning. Het wordt voor bestuurders en directieleden steeds belangrijker dat dit soort werkplekbezoeken onderdeel gaan uitmaken van hun dagelijks werk. In elk geval toonden zich na deze gesprekken weer een hele reeks extra ingrediënten noodzakelijk voor "dagbesteding 2.0" Vaststelling(en) : Bij de medewerkers zit heel wat bezieling en ondernemerschap en - niet onbelangrijk- in dezelfde richting als de organisatie. Het potentieel om "dagbesteding 2.0" waar te maken is aanwezig, waarmee we niet willen zeggen dat het in één vingerknip valt te regelen. Toch is dit een belangrijke vaststelling. Soms is de bezieling zo laag dat ze amper nog te re- activeren valt en dan is vernieuwing quasi onmogelijk, een nieuwe levenscyclus is dan uitgesloten. Gelukkig is dit hier niet het geval. Vanuit de visie wat je aandacht geeft groeit, merkten we echter dat het binnen Tragel Zorg niet zo evident is om aandacht te geven aan wat al werkt, aan wat al mooi is. De klemtoon ligt of lag klaarblijkelijk eerder op wat nog niet werkt, nog niet goed loopt,. En dat geldt in alle verschillende richtingen : tussen collega's onderling (al dan niet binnen hetzelfde atelier), tussen collega en leidinggevende(n)/directie en vice versa maar ook in de manier waarop de medewerkers naar zichzelf kijken... en dit terwijl het een belangrijke sleutel blijkt te zijn voor het succes "dagbesteding 2.0". Als buitenstaander stond ik meerdere malen versteld van het werk van de begeleiders. De kansen om fierheid en positieve verander- energie op te bouwen liggen dus voor het grijpen maar worden volgens mij niet voldoende gegrepen. En misschien is dit wel een reden waarom er eerder negatieve energie (en weerstand) wordt opgebouwd i.p.v. positieve verander- energie. Tijdens elk gesprek met medewerkers die al langer werkten binnen Tragel Zorg kwam er in die zin zo goed als altijd oude pijn naar boven. Hierdoor leerden we iets over de ontzettende kwetsbaarheid van de begeleiders - wat logisch is gezien het werk dat ze doen - enerzijds en over de vroegere top- down organisatie- cultuur en/of leiderschapsstijl

12 anderzijds. Sowieso komt oude pijn zo goed als altijd terug naar boven bij een veranderingsproces. Niet verwerkte pijn stapelt zich nl. op (= stapeltjesverdriet) en als er geen oog is voor dat gegeven doorheen een veranderproces dan stapelen mensen hun pijn verder op waardoor hun bezieling verder verdort. Als daar wel oog voor is, kunnen die emoties gekanaliseerd worden en ontstaat er terug ruimte voor bezieling. Emoties zijn vaak lastig voor mensen die verandering willen initiëren in organisaties, maar zo is het nu eenmaal. Het vermogen van de managers bij Tragel Zorg om waarderend, ontwikkelgericht te kijken en het vermogen om op een 'helende' manier met de emoties van medewerkers om te gaan, is dus een ander ontzettend belangrijk aspect voor een vlotte beweging naar "dagbesteding 2.0" zo niet zal de gewenste transformatie vast lopen. Eigenlijk is dit trouwens net hoe Tragel Zorg zou willen dat de begeleiders omgaan met hun cliënten - transformationeel i.p.v. transactioneel. Logischerwijs dienen medewerkers via hun managers en via de organisatie- cultuur hetzelfde voorbeeld te krijgen. Dit is puur holistisch en dat brengt ons meteen bij een volgende vaststelling. Naargelang het soort groenten, heesters of bloemen dat je wilt kweken, kies je voor een bepaalde samenstelling van de grond. Bij planten is dat een logisch principe. In organisaties is dit lang niet altijd vanzelfsprekend. Echter: zoals een orchidee niet lekker kan groeien in droge zandgrond, zo kan de bezieling van medewerkers niet onbelemmerd groeien in een context die hen niet voedt. De organisatiecontext bepaalt mede welk gedrag mensen al dan niet zullen ontwikkelen binnen die context. De context verwijst naar de zachte kant cultuur, manier van samenwerken,... - en naar de harde kant - procedures, structuren, evaluatie- criteria, prestatie- indicatoren, organigram,... van de organisatie. Doordat een voedende context zo belangrijk is, evolueert de rol van managers idealiter van een sturende en controlerende rol naar een eerder faciliterende en ondersteunende rol. Managers zijn immers contextbouwers, hun doen en laten maakt de cultuur van de organisatie, immers. Maar ook wat dit aspect betreft kunnen we op zoek gaan naar uitzonderingen : waar wordt de juiste context, de juiste ruimte neergezet zodanig dat mensen hun bezieling ook echt kunnen omzetten tot professioneel handelen en wat zijn daarvoor belangrijke ingrediënten? We deden ooit een gelijkaardig onderzoek naar klantvriendelijkheid en in die organisatie leerden we dat medewerkers vooral klantvriendelijk konden zijn als ze de procedures - bedoeld om klantgericht handelen af te dwingen bij medewerkers - even omzeilden. De organisatie was dus niet ontworpen om de klantvriendelijkheid van de medewerkers te ondersteunen ook al stond dit hoog in het vaandel. Door de interviews werd wel duidelijk waar er kon aan gesleuteld worden om de klantvriendelijkheid te verhogen. Men gaf de medewerkers meer regelruimte en meteen ontstond de context om klantvriendelijkheid te ontwikkelen. De juiste context creëren afgestemd op het gewenste gedrag is in die zin cruciaal maar alles behalve evident. We merken dat hier vaak te licht wordt overgegaan. I.p.v. dit grondig te onderzoeken, bouwt men op vooronderstellingen die niet echt afgetoetst zijn aan de werkrealiteit. In die zin is het zinvol om telkens weer in staat te zijn om de onderliggende overtuigingen van waaruit we een organisatie vorm geven te onderzoeken. Dit is een cruciale eigenschap van contextbouwers.

13 Wat me ook opviel doorheen de verschillende gesprekken, was het feit dat ik nauwelijks verbondenheid zag tussen de verschillende ateliers. Meer zelfs er heerste a.h.w. een soort vijandigheid : "Wij maken dit en zij mogen dat niet maken." We konden dit niet zo goed begrijpen maar waren er in elk geval van overtuigd dat een meer positief, prikkelende samenwerking over de grenzen heen voor een meer positieve samenwerkingsdynamiek zou kunnen zorgen. Verder bouwend op de voorgaande vaststellingen, toonde zich een patroon waarvan ik begon te vermoeden dat het goed in de organisatie ingebed zat. Dat noemde ik het "mogen we?"- patroon. Een belangrijk ingrediënt voor "dagbesteding 2.0" is echter initiatief nemen, ondernemend zijn. En in die zin wilden we iets met dit patroon. Tijdens ons vooronderzoek zag ik heel veel initiatief in de samenwerking met cliënten. De initiatieven voor de verdere ontwikkeling van de dienstverlening - meer op organisatie- niveau - bleven in onze beleving haperen en meestal hoorde daar een "mag ik dat?" - "moet ik dat dan niet eerst vragen?" -... bij. Hier ligt volgens ons een mix aan factoren (en dus ook hefbomen) onder : o Sensitieve mensen - en dit is een kwaliteit voor mensen die ontwikkelgericht moeten kunnen werken - schrikken sneller terug als ze ergens tegen aan lopen. Aanmoediging helpt ze groeien, op fouten gewezen worden kan pijn doen als dat niet met de nodige sensitiviteit gebeurt en een gebrek aan erkenning zorgt voor vertwijfeling en verlamming. o De zorg is een heel gereglementeerd gegeven geworden. Als begeleider moet je je aan heel veel normen, regels,... houden. De kans op fouten neemt toe. Pijn vermijden doe je in die zin het best door je te voegen naar wat voorgeschreven is. o In mens- gerichte, zachte culturen zien we vaak dat mensen de huidige situatie in balans proberen te houden uit zorg voor elkaar. Vernieuwing en aanpassing is iets lastigs en dat steken we uit zorg voor elkaar liever niet zelf in gang. Als het komt van boven, dan moet het wel en dan kunnen we er samen iets van vinden, wat de onderlinge verbondenheid - die een illusie van veiligheid creëert - lijkt te versterken. In zo'n context wordt initiatief nemen of ondernemen evenmin geprikkeld of zelfs afgeremd. Een proeftuin voor dagbesteding 2.0 Het doel van dit vooronderzoek is geenszins om tot een sluitende analyse te komen. De veranderingen waarmee organisaties worden geconfronteerd zijn trouwens te snel om daarop te wachten. Leren en ontwikkelen gebeurt idealiter in de beweging zelf. Het doel was dus eerder het verzamelen van voldoende sleutels om (verdere) beweging, afgestemd op de heersende dynamiek en rekening houdende met de gewenste outcome, te ondersteunen. Daarvoor gebruiken wij bij Kessels & Smit, The Learning Company "proeftuinen". Een proeftuin is een micro- context die we inzetten als experiment. We gebruiken daarbij de vaststellingen uit het vooronderzoek en proberen zo één en ander in beweging te zetten. Hierdoor leren we of onze vaststellingen en hypotheses om in

14 beweging te komen kloppen. Waar nodig kunnen we vervolgens fine- tunen of grondig bijsturen - naargelang wat nodig is - enerzijds en uitbreiden naar andere groepen, afdelingen,... anderzijds. Zoals reeds eerder gesteld, zit het succes van "dagbesteding 2.0" in hoe de medewerkers hun rol oppakken als begeleider. Hun gedrag is dus cruciaal en in die zin zien we een evolutie op twee dimensies, met name 4 : van eerder transactionele zorg naar meer transformationele zorg van een eerder uitvoerende houding naar een meer ondernemende houding Net door een goed inzicht op te bouwen in het gedrag dat cruciaal is voor het succes van "dagbesteding 2.0" enerzijds en de innerlijke dynamiek van dat gedrag, kunnen we een ondersteunende context ervoor creëren. Mocht ook blijken dat het onderscheid met medewerkers voor "wonen" groot is, dan zouden we daaruit kunnen afleiden dat medewerkers niet zomaar inwisselbaar zijn, of dat daar tenminste een aantal voorwaarden moeten aan verbonden worden en dat beide omgevingen toch een andere relationele en/of structurele context vergen (zie Interventie Map). Evenzo zou dit inzicht kunnen helpen om begeleiders - op basis van hun sterktes en aspiraties - correct in te zetten binnen Tragel Zorg. Het verwerven van voldoende inzicht hierin is dus een fundamentele stap! Op basis van de hierboven genoemde verschuivingen, krijgen we een handig assenstelstel om de eventuele verander- interventies op hun effectiviteit te toetsen. Dit assenstelstel lijkt ook een handig kader om scherper te krijgen welke vaardigheden, competenties, attitudes,... er dienen gecultiveerd te worden om de professionele ontwikkeling van de begeleiders binnen de "dagbesteding" te stimuleren. Een gelijkaardige oefening bij de begeleiders van "wonen" zou de gelijkenissen en het onderscheid tussen beiden nog grondiger kunnen in kaart brengen. Het gedrag van medewerkers binnen de dagbesteding kan op basis van dit assenstelsel gepositioneerd worden. Het kostte ons wat zoekwerk om te bepalen wat we nu precies wilden zetten op dit assenstelstel en in die zin delen we graag even ons geworstel op dat vlak : We zouden medewerkers in vakjes kunnen plaatsen... maar dit leek ons te beperkend. Medewerkers bewegen over de verschillende kwadranten doorheen de dag. Handiger en meer ontwikkelgericht, lijkt het werken met % per kwadrant om vervolgens op een waarderende manier op zoek te gaan naar wat nodig is om te ontwikkelen in de gewenste richting. 4 Verandering is een organisch proces, geen digitaal of zwart- wit proces. Uit terechte zorg voor de inspanning van iedereen binnen Tragel Zorg willen we heel bewust praten over een verschuiving naar meer van het gewenste. We willen geenszins laten uitschijnen dat het gewenste er nog niet zou zijn!

15 We zouden taken in de verschillende kwadranten kunnen plaatsen... maar ook hier merken we dat sommige begeleiders - door bv. de manier waarop ze een taak oppakken - toch net dat ietsje meer neerzetten. Waar we wel van overtuigd zijn, is dat sommige taken weinig ruimte bieden om er op een meer ondernemende en/of transformationele manier mee om te gaan en sommige taken dan weer wel. Tijdens de verschillende gesprekken, kwamen we regelmatig op het verschil tussen begeleiders van "wonen" en begeleiders van "dagbesteding". Dit schema bood daar een eerste mogelijk kader voor. Een begeleider van "dagbesteding" moet uit zichzelf meer in staat zijn om een ontwikkel- bevorderede activiteit te creëren vertrekkende vanuit het niets of vanuit een bestaande taak (bv. het dekken van de tafel). De context van "dagbesteding" leent zich daar gelukkig voor. Een begeleider uit "wonen" is meer gericht op het doorlopen van een aantal taken volgens een vrij vast bepaald kader of protocol, waardoor hier minder ruimte is voor een meer ondernemende en transformationele aanpak. Als je dit op een continuüm zou plaatsen zou je kunnen spreken van : "goed kunnen werken binnen vastgelegde kaders of protocollen" vs. "vanuit het niets een goed kader kunnen neerzetten dat overeenkomt met de visie van de organisatie". Een vergelijking die hier mogelijks op gaat is de vergelijking tussen een goede acteur die een klassiek stuk op een schitterende manier kan vertolken en een improvisatie- acteur die vanuit het niets, met wat er voor handen is, een bijzondere scène kan neerzetten. Wij denken in die zin dat een goede "dagbesteding"- begeleider eerder een kenniswerker moet zijn dan een "wonen"- begeleider. Voor meer info en vragenlijsten over kenniswerk, verwijs ik je naar Kort samengevat kan je stellen dat een kenniswerker iemand is die beschikt over een uitgebreide kennisbasis die hij inzet ten behoeve van de organisatie en dit door te werken aan verbeteringen en vernieuwingen in producten, dienstverlening en processen. Door voortdurend te leren kan hij nieuwe kennis ontwikkelen die hij opnieuw kan inzetten om te verbeteren en te vernieuwen. We onderscheiden drie types van kenniswerkers, nl. de vernieuwer, de verbeteraar of de specialist. Een kenniswerker herken je verder ook nog als iemand die: veel autonomie nodig heeft (of goed met autonomie om kan) vooral intrinsiek gemotiveerd is beschikt over unieke - vaak impliciete- kennis zijn kennis up- to- date houdt en steeds op zoek is naar nieuwe ontwikkelingen een netwerk heeft van mensen in hetzelfde vakgebied De vraag of iemand een kenniswerker is, hangt niet alleen af van de medewerker zelf, maar ook van de leidinggevende, collega's,... (= relationele context), de mogelijkheden die een job biedt en de ondersteuning door de organisatie (= structurele context). Het is dus in principe voor elke medewerker in een bedrijf weggelegd om een kenniswerker te zijn. De vraag is iemand een kenniswerker betekent dus evengoed laten wij iemand toe om een kenniswerker te zijn maar evengoed wil (of kan) iemand zelf wel een kenniswerker zijn.

16 Door op deze manier te leren kijken naar hoe mensen bepaalde taken oppakken, kan het taken- pakket nog effectiever afgestemd worden enerzijds en kan er gerichte ondersteuning en begeleiding voorzien worden anderzijds. Daarnaast kan er ook in kaart gebracht worden hoe het werk beter kan ingericht worden zodanig dat er ruimte ontstaat voor meer ondernemerschap, initiatief, creativiteit,... Enkele mogelijke pistes op dat vlak zouden kunnen zijn : Stapsgewijs uitbreiden van meer groei- prikkelende taken Stapsgewijs leren hoe het reguliere werk kan uitgediept worden waardoor het meer ondernemend en/of transformationeel wordt Afbouwen van eerder transactionele en/of uitvoerende taken of slim gebruiken van dergelijke taken bv. als rustpunt doorheen de dag Slim ontwerpen van procedures e.d. zodanig dat er ruimte is om die taken op een meer transformationele en/of ondernemende manier op te pakken... Om de verschillende kwadranten voldoende scherp te stellen, overlopen we hier even de 4 kwadranten. We denken dat dit kader handig is om de ontwikkeling van de begeleiders op te enten o.a. door het ontwikkelen van HR- tools (evaluatie, coaching, aanwerving,...) Wat zie je als een begeleider in "eerder uitvoerend & transactioneel" zit? Hier zie je dat de begeleider eerder routine- matig te werk gaat enerzijds en dat hij/zij niet echt of in mindere mate een ontwikkel- gerichte relatie opbouwt met cliënten. Soms kan dat niet door de aard van de taak of door hoe de taak is ontworpen. Maar een goede begeleider slaagt er vaak toch in om zelfs doordeweekse soort taken zingevend te maken in de relatie met de cliënt of leert de begeleider een dergelijke taak benutten om bv. even tot rust te komen. Deze taken zijn mogelijks ook een manier om minder ervaren mensen te laten kennis maken met het werk en de werkcontext. Als een begeleider vooral op zoek gaat - of begint te gaan - naar dit soort werk, dan lijkt het ons opportuun om hier even bij stil te staan. Je zou dit a.h.w. het alarm- kwadrant kunnen noemen. En dan is het goed om even stil te staan bij de volgende vragen: Heeft de begeleider aanleg en/of passie voor het werk binnen de dagbesteding? Mist de begeleider vaardigheden en/of kennis om op een meer ondernemende en/of transactionele manier te werk te gaan? Is er iets aan de hand met de begeleider (vermoeid, over- prikkeld, start van burn- out, Post Traumatische Stress Stoornis door bv. "compassion fatigue",...)?... of is de taak te beperkend ontworpen door regelgeving, door de manier waarop het werk gesuperviseerd wordt,...?

17 Wat zie je als een begeleider in "eerder uitvoerend & transformationeel" zit? Hier zie je dat een begeleider in zijn of haar comfort- zone werkt en erin slaagt om een ontwikkelgerichte relatie op te bouwen met cliënten (en dit los van de taak waar hij of zij mee bezig is). Een begeleider die in dit kwadrant werkt, beschikt over de nodige sensitiviteit, is ontwikkelgericht waardoor hij potentieel bij cliënten kan zien en de ontwikkeling ervan stapsgewijs kan ondersteunen weliswaar met vertrouwde, hem of haar aangeleerde methodes zonder al te veel vernieuwing of creativiteit. We zouden dit kwadrant "op kruis snelheid" kunnen noemen. Als medewerkers hoofdzakelijk in dit kwadrant actief zijn, zorgen ze voor een goede dienstverlening vandaag, maar misschien niet voor de toekomst. Ze brengen het werk niet naar een volgend niveau, ze initiëren zelf geen verandering terwijl de noden van de cliënten en het aanbod van concurrenten natuurlijk niet stil staat. Het prikkelen en ondersteunen van initiatief, creativiteit en kennis- productiviteit zou hier handig kunnen zijn. Bij te hoge werkdruk (door te hoge werkbelasting of verminderde belastbaarheid) kan ook de relatie- kwaliteit met zowel collega's als cliënten verminderen. Het voldoening en/of zingevende verdwijnt dan stap voor stap waardoor zo iemand stapsgewijs in het alarm- kwadrant zou kunnen terecht komen. Het ontwikkelen van zelfsturing zodanig dat dergelijke medewerkers ook leren ingrijpen op de hen omringende realiteit, zou hier dan handig kunnen zijn. Wat zie je als een begeleider in "eerder uitvoerend en ondernemend" zit? In het werken met cliënten zie je hier dat de begeleider eerder aandacht heeft voor "output" dan voor het "proces", weliswaar op een goede manier. Deze begeleider gedraagt zich, als hij zich in dit kwadrant bevindt, eerder product- gericht door de bruikbaarheid, verkoopbaarheid, meerwaarde,... van wat op de dagbesteding wordt gemaakt en/of gedaan (cfr. luiertaarten, kaarsen, postbedeling,... ) te bewaken. Voor de dagbesteding is dit echter een belangrijk aspect en dit om verschillende redenen : Doordat het werk van betekenis is voor anderen - wat zich vertaalt in het feit dat het gekocht of vergoed wordt - ontstaat er ook betekenisgeving voor de cliënten. Als dit aspect weg zou vallen, is de kans groot dat het voedende karakter van de aangeboden activiteiten op de dagbesteding ook weg valt. Dan wordt het terug "bezig zijn om bezig te zijn" en de cliënten blijken daar vrij gevoelig voor te zijn. En we zagen immers dat telkens er iets verkocht wordt in één van de winkeltjes of telkens een cliënt aan de slag mag bv. voor de postbedeling, er letterlijk en figuurlijk sprake is van een positieve energie- boost. Logisch, want de diepe motivatie van de begeleiders ligt net op dit zingevende niveau. Het sluit trouwens perfect aan bij de missie en visie van "dagbesteding 2.0". Het feit dat de activiteiten van de cliënten ook echt een bestemming krijgen, betekent dat het vermogen van de begeleiders om voor- de- cliënten- haalbare en voor- de

18 klanten- aantrekkelijke producten te bedenken, geprikkeld wordt. Daarnaast wordt een ontwikkelgerichte relatie met de cliënten geprikkeld doordat de begeleider het productieproces moet afstemmen op de mogelijkheden van de cliënt. Via het bedenken en maken van producten en voorzien van dienstverlening waar de cliënten een rol in krijgen, wordt leren en ontwikkelen op een informele, niet- expliciete manier geprikkeld en dat ondersteunt de professionalisering van de begeleiders... een belangrijke hefboom binnen het kader van dit traject! Het werken met producten en dienstverlening haalt ook de realiteit van de markt binnen in de dagbesteding (aantrekkelijk zijn voor klanten, geld in het laatje, kwaliteit leveren,...). Dit prikkelt permanente ontwikkeling en vernieuwing van alle betrokkenen. Het kijken naar mogelijke producten in bv. andere winkels, biedt de begeleider ook een permanente bron van creatieve ideeën. En zo wordt ontwikkeling eerder vanuit de medewerkers geprikkeld en opgestart dan dat dat top- down moet gestuurd worden. En hier zie je nogmaals dat een goede begeleider binnen de dagbesteding wel degelijk een kenniswerker moet zijn, meer nog dan een medewerker binnen "wonen". Maar, wanneer de focus op het product en het produceren de overhand neemt - door bv. een (te) hoge vraag aan producten en/of diensteverlening - zouden medewerkers hun sensitiviteit voor cliënten kunnen verliezen, iets minder proces- geörienteerd of ontwikkel- gericht kunnen worden - dus eerder transactioneel - iets minder empatisch in relatie tot de cliënten,.... Hier moet dus zeker over gewaakt worden. De valkuil zou nl. kunnen zijn dat cliënten als arbeiders van een productieproces worden beschouwd mocht er bv. te veel druk op omzet halen of "kunnen verkopen" komen te liggen. In elk geval hebben medewerkers die dit gedrag vertonen een zakelijker instinct. Zij zijn bewuster van kosten/baten, ze zullen er net iets meer voor zorgen dat het winkeltje draait. En net dat is voedend om deze manier van werken met cliënten verder te doen groeien. Het opsporen, prikkelen en waarderen van deze vermogens bij begeleiders is dus heel belangrijk. Tijdens onze gesprekken botsten we in elk geval op verschillende begeleiders met deze vermogens. Binnen hun vak kan je hen zeker als kenniswerkers beschouwen, ze gaan zelf op zoek naar input, materiaal, informatie,... en ze creëren zelf hun werk en hoe het zich ontwikkelt binnen het organisatie- kader. Waar nodig gaan ze dat kader zelfs in vraag stellen en/of voorstellen doen ter optimalisatie. Wat zie je als een begeleider in "ondernemend en transformationeel" zit? Een medewerker die in dit kwadrant actief is, zorgt er voor dat het "therapeutische" aspect van het werk op de dagbesteding in ontwikkeling blijft. Begeleiders die vaak in dit kwadrant actief zijn, zorgen voor doorbraken bij cliënten (cfr. witte- wasco- verhaal waarover we het eerder hadden). Deze begeleiders zijn kenniswerkers op twee vlakken, zowel op het vlak van activiteiten (= inhoud of taak- niveau) maar ook op het vlak van begeleiden (proces of relatie- niveau). Ze slagen erin om in relatie met de cliënt, de familie en binnen de organisatie- context die dingen te doen die het verschil maken, vandaag en in de toekomst. Begeleiders die hun werk op deze manier kunnen oppakken, loodsen de organisatie naar "dagbesteding 2.0" en verder... Medewerkers die in dit kwadrant actief zijn, zijn heel sensitief, proces- geörienteerd (waardoor ze kleine stapjes kunnen zien, ondersteunen en waarderen), ze zijn

19 empatisch, leergierig en ontwikkelgericht. Ervaren begeleiders en/of clustermanagers kunnen zo'n medewerker er intuïtief uithalen, maar het beschrijven van wat nu precies het verschil maakt, leek moeilijk te verwoorden. D.m.v. doorvragen, leerde ik dat deze medewerkers waarden- gedreven zijn. Ze staan voor iets en alles wat ze doen is een veruitwendiging van die waarden en dit zowel in relatie tot cliënten maar ook collega's,.... Dit maakt ze heel consistent en inspirerend in hun handelen... het gaat over een soort zijns- dimensie eerder dan een kunnen- dimensie. Het werk van Richard Barrett rijkt tools en instrumenten aan om dit dieper uit te werken, zie We denken dat heel veel jongeren geïnspireerd kunnen raken door de manier waarop deze mensen - samen met de mensen uit het vorige kwadrant - in het werk staan. Deze verhalen delen - op de een of andere manier - en zorgen dat begeleiders op een goede manier ondersteund worden om op zo'n manier in het werk te kunnen staan, creëert volgens ons de ideale voedingsbodem voor "dagbesteding 2.0" De valkuil van mensen die doorschieten in dit kwadrant, is dat ze mogelijks het kosten/baten- perspectief en/of het organisatie- perspectief zouden kunnen verliezen. In elk geval lijken dit de mensen te zijn die de organisatie in de toekomst kunnen loodsen. Opmerking : Zoals reeds eerder aangehaald, denken we dat het verder uitwerken van deze kwadranten een goede manier is om HR- tools & instrumenten voor deze begeleiders verder te verfijnen. Daarnaast lijkt het ook een handig kompas om de organisatie- context verder vorm te geven. Bouwen aan een proeftuin voor "dagbesteding 2.0" Op basis van de eerdere vaststellingen, de richting- aanwijzers die naar boven kwamen tijdens de gesprekken met de medewerkers, onze ervaring met het begeleiden van verandering - o.a. vervat in de ontwerp principes - en de eerste hypotheses, zagen we een mooie kans om een proeftuin te creëren. Dit experiment zou ons - net door beweging te creëren - vervolgens feedback opleveren waarop we vervolgens zouden kunnen gaan bijsturen. Alles eerst tot in de puntjes uitwerken om dan mensen in beweging te duwen, lijkt ons immers een achterhaalde en niet- natuurlijke manier om verandering te initiëren en te ondersteunen. Om het ontwerp van de proeftuin transparant te maken, nemen we je even mee in onze interne keuken. We gebruiken daarvoor onze "Interventie Map" (zie schema hierna) die een verdere uitbreiding is van de bekende formule "GEDRAG = PERSOON X CONTEXT". Deze formule stelt nl. dat hoe mensen zich gedragen, bepaald wordt door persoonlijke kenmerken zoals vaardigheden en attitude (30%) en door de omringende context (70%). Door het "x" teken leer je al snel dat er op beide factoren dient gewerkt om tot duurzame gedragsverandering te komen. Wij splitsten de contextuele factor vervolgens verder op in een relationele component en een structurele component.

20 Om "dagbesteding 2.0" op een goede manier in de wereld te zetten (= focus), leerden we welk gedrag vanwege de begeleiders daarbij het meest cruciaal is (= kerngedrag). Dit gedrag toont zich in het 3de en het 4de kwadrant van het hierboven uitgediepte assenkruis. We leerden ook dat de combinatie van aantrekkelijke producten kunnen maken en verkopen gecombineerd met het kunnen begeleiden en ondersteunen van cliënten zodanig dat ze die producten en/of dienstverlening ook echt kunnen maken en/of doen een ideaal kader biedt om de professionaliteit van de begeleiders te prikkelen. Als deze twee aspecten goed op elkaar ingrijpen, ontstaat er een positieve groei- en ontwikkel- lus binnen en tussen de verschillende ateliers. Nieuwe en aantrekkelijke producten die verkocht geraken, creëren zingeving voor zowel cliënten als begeleiders. Ze brengen de cliënten ook in contact met de samenleving en vice versa. Het creëert ook een gevoel van eigenwaarde bij de cliënt. En dat geeft de familieleden van de cliënt dan ook weer een goed gevoel. Wie weet helpt het de familie- leden om ook met "talent"- ogen i.p.v. "probleem of beperking"- ogen te kijken naar hun zoon, dochter, broer of zus? Tot slot, brengt het ook geld in het laatje om bv. nieuwe materialen te kopen, de winkel verder in te richten,... Daarenboven ontstaat er zo een concreet doel om cliënten naartoe te begeleiden. Regelmatige nieuwe producten en een breed aanbod, bieden daarenboven voldoende keuze in de activiteiten aangeboden op de dagbesteding. En dit alles is handig om de ontwikkeling van de cliënten op te enten. De mate waarin deze wisselwerking in stand kan gehouden worden is dus cruciaal om de ziel in het werk te houden. En toch voelden we allemaal samen enkele MAAR's... Wie willen jullie graag als klant? Ik citeer letterlijk "Mensen die iets bij de sukkels komen kopen, dat zijn niet meteen de mensen die met de juiste ogen naar ons werk en onze mensen kijken, toch?" Hoe willen jullie dat klanten contact maken met cliënten en vice versa? Voor veel potentiële klanten is het niet zo evident om contact te maken met cliënten, terwijl cliënten wel dolgraag contact maken met de klant die iets koopt van hen. Hier zit mogelijks een drempel, waar extra aandacht dient aan geschonken. Wat voor de begeleiders immers evident is, is dat vaak niet voor iemand die even langs komt. "Soms moeten we bestellingen, die we heel graag zouden willen klaar maken met onze cliënten - weigeren omdat ze gewoon veel te laat besteld worden. Wij zijn nl. geen gewone productie- lijn. Mochten klanten hier rekening mee houden, dan zou dat super zijn." "Welke prijs mogen wij vragen voor onze producten en/of dienstverlening, wetende dat sommige van die producten ook in "gewone" winkels te verkrijgen zijn?"

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Hoe staat het met de ontwikkeling van talent in jouw organisatie? Hoe competentiemanagement & talentontwikkeling verbinden 1

Hoe staat het met de ontwikkeling van talent in jouw organisatie? Hoe competentiemanagement & talentontwikkeling verbinden 1 Hoe staat het met de ontwikkeling van talent in jouw organisatie? Hoe competentiemanagement & talentontwikkeling verbinden 1 Bij het werken rond het thema talentontwikkeling in organisaties, kristalliseren

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue verbeteren met

Nadere informatie

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer?

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? In deze bijdrage neemt Gea Peper, eigenaar van het HappinessBureau, ons mee in het belang van geluk op het werk in de vorm van een interview met Onno Hamburger.

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Zelfsturing en vakmanschap. HR in de zorg, 2 december 2014

Zelfsturing en vakmanschap. HR in de zorg, 2 december 2014 Zelfsturing en vakmanschap HR in de zorg, 2 december 2014 Even voorstellen Tanja Hoornweg Eva van Gils Het Nieuwe Leidinggeven: vanuit een gezamenlijke visie de motivatie en het vakmanschap van medewerkers

Nadere informatie

HOE JE IN 5 STAPPEN ECHT ZELFVERTROUWEN OPBOUWT

HOE JE IN 5 STAPPEN ECHT ZELFVERTROUWEN OPBOUWT HOE JE IN 5 STAPPEN ECHT ZELFVERTROUWEN OPBOUWT DOOR ANN VAN RIET WWW.ALTHEA-COACHING.BE Hallo! In dit e-book ga je leren hoe je echt zelfvertrouwen kan opbouwen. En daarmee bedoel ik dus niet gewoon denken

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Laat je talenten leven Helpt je het

Nadere informatie

DE TOEKOMST VAN TRAINING

DE TOEKOMST VAN TRAINING 1 White Paper 2 White Paper DE TOEKOMST VAN TRAINING De klassieke training heeft afgedaan. E-learning is meer buzz dan werkelijkheid. Een multidisciplinaire aanpak stokt steeds na het afronden van het

Nadere informatie

Het Brugse Model de flow chart

Het Brugse Model de flow chart Het Brugse Model de flow chart De flowchart is een nuttig instrument dat in de eerste plaats ontwikkeld werd om te gebruiken in een therapeutische situatie. Uiteraard kan je dit ook gebruiken tijdens een

Nadere informatie

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent Menukaart Loopbaanevents Investeer in jouw talent Inhoud 1. LOOPBAANEVENTS OP LOCATIE... 3 Inleiding... 3 Praktisch... 3 2. TALENT ONTWIKKELEN ( TALENTMANAGEMENT)... 4 (her)ken je Talent/ Kernkwaliteiten...

Nadere informatie

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016 Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

3. Principes ophalen en groeperen: wat is voor de groep dus effectief samenwerken?

3. Principes ophalen en groeperen: wat is voor de groep dus effectief samenwerken? FCE / Stichting Opleidingskunde 2007 Een groep interviewen met de waarderende methode Bijvoorbeeld over samenwerken... 1. Thema scherp (het gaat in dit voorbeeld over effectief samenwerken ) 2. In kleine

Nadere informatie

Van huidige situatie ------------ naar --------------------------------- gewenste situatie

Van huidige situatie ------------ naar --------------------------------- gewenste situatie Doelen stellen NLP is een doelgerichte, praktische en mensvriendelijke techniek. NLP = ervaren, ervaren in denken, voelen en doen. Middels een praktisch toepasbaar model leren we om de eigen hulpmiddelen,

Nadere informatie

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost Beantwoord eerst de volgende vragen: 1. Welke inzichten heb je gekregen n.a.v. het vorige deel en de oefeningen die je hebt gedaan? 2. Wat heb je er in de praktijk mee gedaan? 3. Wat was het effect op

Nadere informatie

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Geeft je inzicht in jouw persoonlijke

Nadere informatie

Kiezen voor coaching als managementstijl

Kiezen voor coaching als managementstijl Kiezen voor coaching als managementstijl Druk, druk druk! Bijna iedere manager kent wel dit gevoel. Beter leren delegeren dus! Om te kunnen delegeren heb je echter verantwoordelijke en zelfsturende medewerkers

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Inhoudsopgave SAMENVATTING... 3 1. INLEIDING... 4 1.1 Aanleiding... 4 1.2 Doel... 4 2. VISIE OP LEREN EN ONTWIKKELEN... 6 2.1 De relatie tussen leeractiviteiten

Nadere informatie

Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg

Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Voor wie? Waarom? Wat? Hoe? Voor Omdat leiding Ervaringsgerichte Door middel van leidinggevenden, geven, adviseren en coaching en werkvormen waarbij het adviseurs

Nadere informatie

Training Resultaatgericht Coachen

Training Resultaatgericht Coachen Training Resultaatgericht Coachen met aandacht voor zingeving Herken je dit? Je bent verantwoordelijk voor de gang van zaken op je werk. Je hebt alle verantwoordelijkheid, maar niet de bijbehorende bevoegdheden.

Nadere informatie

Progressiegerichte organisatieverandering van oplossing naar progressie

Progressiegerichte organisatieverandering van oplossing naar progressie Progressiegerichte organisatieverandering van oplossing naar progressie Gwenda Schlundt Bodien Stagnatie Drie managers van een dienstverlenende organisatie voor hulpbehoevende cliënten wilden progressiegericht

Nadere informatie

Piramide van (neuro)logische niveaus

Piramide van (neuro)logische niveaus Piramide van (neuro)logische niveaus De gedragspiramide geeft weer hoe wij als mensen zijn georganiseerd, hoe onze psyche is opgebouwd en geeft antwoord op vragen als: Hoe ontwikkel ik mijzelf effectief?

Nadere informatie

Voorwoord! Wie wil ik helpen?!

Voorwoord! Wie wil ik helpen?! Voorwoord Allereerst dankjewel dat je mijn boek hebt gekocht of gekregen en dat je dit ook leest. Dit toont dat jij vooruit wil in het leven en dat je ook actiegericht bent. En actiegerichte mensen halen

Nadere informatie

ZO WORDEN VERGADERINGEN INTERESSANT VOOR JE. 4 SIMPELE TACTIEKEN

ZO WORDEN VERGADERINGEN INTERESSANT VOOR JE. 4 SIMPELE TACTIEKEN E-BLOG ZO WORDEN VERGADERINGEN INTERESSANT VOOR JE. 4 SIMPELE TACTIEKEN In carriere Zo worden vergaderingen interessant voor je. 4 simpele tactieken De vergadering is bij uitstek een plaats waar je kunt

Nadere informatie

Transformatie leer je niet in een cursus

Transformatie leer je niet in een cursus NIEUW VAKMANSCHAP Transformatie leer je niet in een cursus Door: Rieke Veurink Fotografie: Kees Winkelman Aansluiten bij de vraag uit de samenleving, regie voeren, werken in steeds veranderende omstandigheden:

Nadere informatie

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit

Nadere informatie

Voorbeelden compententieprofiel mentor

Voorbeelden compententieprofiel mentor BIJLAGE 1 Voorbeelden compententieprofiel mentor Voorbeeld 1 Meetindicator voor competenties en gedragingen van een mentor, opgesteld door Ryhove, beschutte werkplaats in Gent (PH= persoon met een handicap)

Nadere informatie

Voorwoord. Aan de slag met job craften

Voorwoord. Aan de slag met job craften Aan de slag met job craften Voorwoord Over job craften wordt steeds meer geschreven. Er is een scala aan wetenschappelijke artikelen en in Nederland zijn inmiddels ook enkele promotieonderzoeken gepubliceerd.

Nadere informatie

Functieprofiel Young Expert

Functieprofiel Young Expert 1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

VIER EENVOUDIGE TAKTIEKEN OM LASTIGE COLLEGA S VOOR JE TE WINNEN

VIER EENVOUDIGE TAKTIEKEN OM LASTIGE COLLEGA S VOOR JE TE WINNEN E-BLOG VIER EENVOUDIGE TAKTIEKEN OM LASTIGE COLLEGA S VOOR JE TE WINNEN in samenwerken Je komt in je werk lastige mensen tegen in alle soorten en maten. Met deze vier verbluffend eenvoudige tactieken vallen

Nadere informatie

18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid

18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid 18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid Goed, gezond en gemotiveerd aan het werk tot je pensioen? Dat bereik je door kansen te pakken op het werk. Leer aan de hand van onderstaande punten hoe je

Nadere informatie

Management, Consulting & Research

Management, Consulting & Research Het rendement van leiderschapsopleidingen verhogen Jos, 42 jaar, is altijd al onze sterke man geweest op het financieel departement. Hij weet zeer goed waar hij mee bezig is en heeft een vlot contact met

Nadere informatie

Continu verbeteren. Coaching Kata MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: 2015 ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Continu verbeteren. Coaching Kata MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: 2015 ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Continu verbeteren Coaching Kata MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: 2015 ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Coaching Kata Cultuur en gedragsverandering zijn de sleutels tot succesvolle Lean initiatieven

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit. Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een

Nadere informatie

Young Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma

Young Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma Young Professional programma Voorbeeld van de opbouw van een YP programma 1 Flow van het programma: Het programma Intake (½ dag) Ik & mijn leiderschap (2 dagen groepsprogramma) Ik & de ander (2 dagen groepsprogramma)

Nadere informatie

coach 4. 1. 3. 2. We zullen vandaag vooral ons richten op de eerste twee onderdelen. En dat doen we door er zelf

coach 4. 1. 3. 2. We zullen vandaag vooral ons richten op de eerste twee onderdelen. En dat doen we door er zelf Bij Agapè StudentLife hechten we veel waarde aan coachend leiderschap. We zien het als onze roeping om dat wat we zelf van God gekregen hebben te vermenigvuldigen in anderen, die op hun beurt ook anderen

Nadere informatie

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt. Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke

Nadere informatie

ecourse Moeiteloos leren leidinggeven

ecourse Moeiteloos leren leidinggeven ecourse Moeiteloos leren leidinggeven Leer hoe je met minder moeite en tijd uitmuntende prestaties met je team bereikt 2012 Marjan Haselhoff Ik zou het waarderen als je niets van de inhoud overneemt zonder

Nadere informatie

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen 3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen en die het managen veel simpeler en succesvoller maken! Door Esther Mallant 2012 Esther Mallant www.hrmallant.nl Introductie De 3 vragen die managers

Nadere informatie

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Dit is een korte vragenlijst die bedoeld is om een aantal van je denkbeelden, attitudes en gedrag in werksituaties in kaart te brengen. Wees zo eerlijk mogelijk

Nadere informatie

Ontwikkelen van mensen en organisaties

Ontwikkelen van mensen en organisaties Ontwikkelen van mensen en organisaties Rijskadeveld 28 4231 DZ Meerkerk +31 183 35 35 20 +31 6 22 201 805 www.deldenadvies.nl mail@deldenadvies.nl Missie Van Delden Advies: Mensen en organisaties ondersteunen

Nadere informatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven

Nadere informatie

Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen

Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen Medewerkers vitaal, gezond en inzetbaar houden. Succesvol beleid realiseren op dit vlak is een hele uitdaging. Leidinggevenden ervaren dit thema

Nadere informatie

Werkboek MEER KLANTEN OP JOUW MANIER! ANNEMIEKE TISSINK KRIJG MEER KLANTEN DOOR MARKETING IN TE ZETTEN OP EEN MANIER DIE BIJ JOU PAST

Werkboek MEER KLANTEN OP JOUW MANIER! ANNEMIEKE TISSINK KRIJG MEER KLANTEN DOOR MARKETING IN TE ZETTEN OP EEN MANIER DIE BIJ JOU PAST Werkboek MEER MANIER! ANNEMIEKE TISSINK KRIJG MEER DOOR MARKETING IN TE ZETTEN OP EEN MANIER DIE BIJ JOU PAST MANIER! Hoofdstuk 1 Nieuwe klanten nodig? Marketing is een vakgebied waar veel om te doen is.

Nadere informatie

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim Deze visienota richt zich specifiek op preventie van arbeidsverzuim. Deze visie is door te vertalen naar terugkeer vanuit arbeidsverzuim en op instroom, doorstroom en uitstroom vraagstukken. Deze doorvertaling

Nadere informatie

Functieprofiel. Wat is het?

Functieprofiel. Wat is het? Functieprofiel Wat is het? Een functieprofiel is een omschrijving van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van een functie binnen een organisatie. Het zorgt ervoor dat discussies worden vermeden

Nadere informatie

Teambuilding met een beetje hulp

Teambuilding met een beetje hulp Teambuilding met een beetje hulp Iedereen kan soms wel een beetje hulp gebruiken. Niet alleen bij het beter samen laten werken van uw team, maar misschien ook wel bij de manier waarop u dat voor elkaar

Nadere informatie

Leiderschap met Ziel en Zakelijkheid

Leiderschap met Ziel en Zakelijkheid Waar ideeën en activiteiten rond ziel en zakelijkheid samenkomen op een prachtige plek, vanuit een geïnspireerd netwerk 7-daagse training: Leiderschap met Ziel en Zakelijkheid Duurzaam en waardevol leiderschap

Nadere informatie

[PILOT] Aan de slag met de Hoofdzaken Ster

[PILOT] Aan de slag met de Hoofdzaken Ster [PILOT] Aan de slag met de Hoofdzaken Ster! Hoofdzaken Ster Copyright EffectenSter BV 2014 Hoofdzaken Ster SOCIALE VAARDIGHEDEN VERSLAVING DOELEN EN MOTIVATIE 10 9 8 10 9 8 7 6 4 3 2 1 7 6 4 3 2 1 10 9

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat OPEN YOUR EYES Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat Leiderschap ontwikkeling vanuit de kern Leiderschap is van grote invloed op de resultaten van de organisatie. Hoe kunnen we onze ambities

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Van waar je bent, naar waar je wilt zijn

Van waar je bent, naar waar je wilt zijn Training en coaching Van waar je bent, naar waar je wilt zijn Waarvoor kies je bij Move by Coaching? Move by Coaching helpt mensen en organisaties om, in deze wereld waarin zoveel belemmeringen kunnen

Nadere informatie

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie, projectteam en netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere

Nadere informatie

In 3 maanden regie op je leven

In 3 maanden regie op je leven In 3 maanden regie op je leven In 3 maanden regie op je leven? Ons leven verandert voortdurend. Soms door onszelf ingegeven, in andere gevallen door keuzes van anderen of door onvoorziene omstandigheden.

Nadere informatie

Info en secretariaat:

Info en secretariaat: Info en secretariaat: Timotheus-Intuïtie vzw Jaak De Boeckstraat 73 bus 2 (DE KRING) 2170 Merksem Tel: 03 644.53.01 Fax: 03 644.05.51 E-mail: info@timotheus.org www.timotheus.org Wat is Timotheus? Als

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Het Vliegwiel van Identiteit 3.0

Het Vliegwiel van Identiteit 3.0 Het Vliegwiel van Identiteit 3.0 Dr. Kaj Morel Dr. Ir. Lisanne Bouten k.p.n.morel@saxion.nl l.m.bouten@saxion.nl Lectoraat Identiteitsmarketing Academie Marketing & International Management Kenniscentrum

Nadere informatie

Essentieel leiderschap; moeiteloos manifesteren Een leergang over balans tussen jouw waarden en jij als leider in het medisch speelveld

Essentieel leiderschap; moeiteloos manifesteren Een leergang over balans tussen jouw waarden en jij als leider in het medisch speelveld Essentieel leiderschap; moeiteloos manifesteren Een leergang over balans tussen jouw waarden en jij als leider in het medisch speelveld wat zien wij? De ontwikkelingen in de zorg gaan razend snel. De complexiteit

Nadere informatie

SCHATTEN VAN ADVOCATEN

SCHATTEN VAN ADVOCATEN SCHATTEN VAN ADVOCATEN PRAKTIJKOPLEIDINGEN VOOR DE ADVOCATUUR Vaardigheden in de praktijk Coachen in de praktijk Leidinggeven in de praktijk Teamwork in de praktijk SCHATTEN VAN ADVOCATEN Wij zijn er van

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

De wereld achter onbenut vermogen

De wereld achter onbenut vermogen De wereld achter onbenut vermogen Goed voor de zaak en goed voor jezelf Op zoek naar een vitale organisatie U werkt, uw collega s en medewerkers werken. Dus het werkt zou u bijna denken. Maar ergens voelt

Nadere informatie

Sta zonder twijfels en vragen, vol overtuiging en vreugde, in jouw authentieke kracht! Dit zegt een enthousiast gebruiker van deze planner:

Sta zonder twijfels en vragen, vol overtuiging en vreugde, in jouw authentieke kracht! Dit zegt een enthousiast gebruiker van deze planner: Boetseweg 47 7895 AV Roswinkel telefoon: 0591 785 780 www.jolandalinders.com e-mail: info@jolandalinders.com IBAN: NL32 KNAB 0729 6439 99 BIC: KNABNL2H KvK nummer: 59561742 BTW nummer: NL155366701B02 Alsjeblieft!

Nadere informatie

De sleutel tot moeiteloos succesvol creëren

De sleutel tot moeiteloos succesvol creëren De sleutel tot moeiteloos succesvol creëren Wat is creëren? Wij zijn allemaal creatief. Niet dat we per sé goed kunnen kleien of schilderen, maar zijn als mensen creatieve wezens. We creëren continu. We

Nadere informatie

Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen

Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen Volwassen beleid leidt tot volwassen resultaten (deel 1) Door: Pauline Miedema en Annette Aarts Medewerkers vitaal, gezond en inzetbaar houden. Succesvol

Nadere informatie

Je doel behalen met NLP.

Je doel behalen met NLP. Je doel behalen met NLP. NLP werkt het beste als al je neurologische niveaus congruent zijn. Met andere woorden: congruent zijn betekent wanneer je acties en woorden op 1 lijn zijn met je doelen, overtuigingen,

Nadere informatie

Rapport Duurzame Inzetbaarheid

Rapport Duurzame Inzetbaarheid Rapport Duurzame Inzetbaarheid Naam Adviseur Piet Pieterse Reinier van der Hel Datum 31-08-2015 Inleiding Duurzame inzetbaarheid is talenten optimaal benutten, gezond en met plezier werken, nu en in de

Nadere informatie

Inge Test 07.05.2014

Inge Test 07.05.2014 Inge Test 07.05.2014 Inge Test / 07.05.2014 / Bemiddelbaarheid 2 Bemiddelbaarheidsscan Je hebt een scan gemaakt die in kaart brengt wat je kans op werk vergroot of verkleint. Verbeter je startpositie bij

Nadere informatie

LIGT JE CEO 's NACHTS WAKKER?

LIGT JE CEO 's NACHTS WAKKER? LIGT JE CEO 's NACHTS WAKKER? Waarom lukt de integratie van change management, lean thinking ed. bij de ene organisatie wel en blijft er bij een andere alleen maar chaos over? Waarom gaan medewerkers bij

Nadere informatie

SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL

SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL Bij werken, zowel betaald als vrijwillig, hoort leiding krijgen of leiding geven. De vraag wat effectief leiderschap is houdt dan ook veel mensen bezig. De meningen hierover

Nadere informatie

Ervaringen vanuit de Pedagogische Begeleidingsdienst Stad Gent. Pedagogisch coachen

Ervaringen vanuit de Pedagogische Begeleidingsdienst Stad Gent. Pedagogisch coachen Ervaringen vanuit de Pedagogische Begeleidingsdienst Stad Gent Pedagogisch coachen Een lange weg 1975 : werken in kinderopvang 1979: project pedagogisch werken in kinderopvang (1990 : interactie-academie

Nadere informatie

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 JE ONBEWUSTE PROGRAMMEREN VOOR EEN GEWELDIGE TOEKOMST De meeste mensen weten heel goed wat ze niet willen in hun leven, maar hebben vrijwel geen

Nadere informatie

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016: Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens

Nadere informatie

Op niveau 2 en 3 heeft de NOBCO (Nederlandse Orde van BeroepsCoaches) deze training 5 PE punten toegekend.

Op niveau 2 en 3 heeft de NOBCO (Nederlandse Orde van BeroepsCoaches) deze training 5 PE punten toegekend. Module 1 Coaching, kanker & vermoeidheid Vermoeidheid bij kanker is misschien wel de meest voorkomende klacht van mensen die kanker hebben (gehad). 80-90% van de patiënten herkent vermoeidheid gedurende

Nadere informatie

Gandhitraining. Ongekende effecten in de praktijk

Gandhitraining. Ongekende effecten in de praktijk Gandhitraining Ongekende effecten in de praktijk Van persoonlijk naar inspirerend leiderschap Wil je jouw persoonlijke leiderschap verdiepen tot inspirerend leiderschap; je ambities vormgeven en anderen

Nadere informatie

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken

Nadere informatie

4D organisatieontwikkeling & opleiding presenteert. Alumnidagen 2014. datum thema leiding

4D organisatieontwikkeling & opleiding presenteert. Alumnidagen 2014. datum thema leiding 4D organisatieontwikkeling & opleiding presenteert Alumnidagen 2014 TGI-verdieping aan de hand van vijf thema s De alumnidagen zijn bedoeld voor iedereen die in de afgelopen jaren een TGI-basisopleiding

Nadere informatie

Een waarderend gesprek voeren m.b.v. het AI- proces

Een waarderend gesprek voeren m.b.v. het AI- proces Een waarderend gesprek voeren m.b.v. het AI- proces Het 5V- proces van Appreciative Inquiry is een uitstekend instrument voor het houden van een waarderend gesprek of interview. Je kunt de stappen in het

Nadere informatie

Spannend: Participatieprocessen in de Bijzondere Jeugdzorg.

Spannend: Participatieprocessen in de Bijzondere Jeugdzorg. Vzw Ondersteuningsstructuur Bijzondere Jeugdzorg info@osbj.be - www.osbj.be Spannend: Participatieprocessen in de Bijzondere Jeugdzorg. Deel 2: aandachtspunten voor organisaties Naar aanleiding van het

Nadere informatie

MODULE #6 DREAMBOARD PROCES

MODULE #6 DREAMBOARD PROCES MODULE #6 DREAMBOARD PROCES Welkom bij het 90 dagen mindset coachings programma. Dit programma heeft de potentie om jouw leven compleet te veranderen de komende 90 dagen. Daarin is het belangrijk dat je

Nadere informatie

Ontwikkelingsgericht leidinggeven

Ontwikkelingsgericht leidinggeven Ontwikkelingsgericht leidinggeven Rudy Vandamme, 2009 Situering Dit artikel is enkel gewijd aan de ontwikkelingsgerichte visie op leiderschap en niet aan het totale domein van de leidinggevende competentie.

Nadere informatie

Training Persoonlijke Kracht!

Training Persoonlijke Kracht! Training Persoonlijke Kracht! Zet binnen acht weken stevige stappen in je persoonlijke ontwikkeling en leer te werken vanuit jouw persoonlijke kracht! Training Persoonlijke Kracht! Persoonlijk leiderschapsprogramma

Nadere informatie

Je gedachten gestructureerd op papier

Je gedachten gestructureerd op papier Online training: Je gedachten gestructureerd op papier Start: 14 september 2015 Een online programma, mét coaching, voor ondernemers en werknemers Voor als je logisch opgebouwde teksten wil leren schrijven,

Nadere informatie

Masterclass Het Nieuwe Werken op het secretariaat

Masterclass Het Nieuwe Werken op het secretariaat Masterclass Het Nieuwe Werken op het secretariaat Marianne H.M. Smits AVK Adviesgroep voor Kantooren bedrijfsinnovatie b.v. te Tilburg msmits@avk.nl 06 53 14 51 33 Inspiratie Dag 1: Ontwikkelingen in managementondersteuning

Nadere informatie

!!!! !!!! 1. Professioneel adviseren

!!!! !!!! 1. Professioneel adviseren Professioneel adviseren In deze zesdaagse opleiding krijg je de kans om in een veilige omgeving de eigen sterkere en zwakkere kanten te onderkennen en te werken aan je ontwikkelpunten als consultant. Je

Nadere informatie

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

10 Innovatielessen uit de praktijk 1

10 Innovatielessen uit de praktijk 1 10 Innovatielessen uit de praktijk 1 Geslaagde gastoudermeeting levert veel ideeën op voor innovatie! Wat versta ik onder innoveren? Innoveren is hot. Er zijn vele definities van in omloop. Goed om even

Nadere informatie

Transi4e%&% leiderschap%

Transi4e%&% leiderschap% Odin development compass Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt, en mensen wilt ondersteunen in hun groei, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke kracht is van iedereen. Het Odin Development

Nadere informatie

Villa-Asia Buddy programma s

Villa-Asia Buddy programma s Villa-Asia Buddy programma s www.villa-asia.nl (Versie 3.0 februari 2015) Huay Sai, Mae Rim, Chiang Mai, Thailand Introductie Aanleiding om mee te doen Eens even tijd voor jezelf nodig om op adem te komen?

Nadere informatie

TMA performancematrix

TMA performancematrix TMA performancematrix Demo accountmanager Demo Medewerker 18 december 2013 Stadionweg 37A 3077 AR Rotterdam T 010-3409955 I www.priman.nl E info@priman.nl Inhoudsopgave Inleiding 3 TMA performancematrix

Nadere informatie

Bijlage 1: Stappenplan hoe werknemers te

Bijlage 1: Stappenplan hoe werknemers te Bijlage 1: Stappenplan hoe werknemers te bewegen tot scholing en opleiding Doel van dit stappenplan is aan te geven hoe P&O leidinggevenden kan helpen bij het selecteren van de doelgroep, het voeren van

Nadere informatie

6 Coaching van de cliënt

6 Coaching van de cliënt 6.1 6 Coaching van de cliënt De begeleiding of coaching op de werkvloer is afhankelijk van de noden van de cliënt, collega s en werkgever. Samen starten op de stage/ tewerkstelling Als coach kan je samen

Nadere informatie

Index. 1. Voorwoord 2 2. Algemene Tips... 3 3. Gesprek 1.. 6 4. Gesprek 2.. 8

Index. 1. Voorwoord 2 2. Algemene Tips... 3 3. Gesprek 1.. 6 4. Gesprek 2.. 8 Index 1. Voorwoord 2 2. Algemene Tips... 3 3. Gesprek 1.. 6 4. Gesprek 2.. 8 1 1. Voorwoord Welkom bij deze handleiding. Deze handleiding is bedoeld als gids bij het identificeren van de kwaliteiten van

Nadere informatie