ipb INTEGRAAL PERSONEELSBELEID ONDERWIJS

Transcriptie

1 ipb INTEGRAAL PERSONEELSBELEID ONDERWIJS

2 Persoonlijk OntwikkelingsPlan en gesprekscyclus Een praktische handleiding met voorbeelden en formats 3 De brochure Persoonlijk OntwikkelingsPlan en gesprekscyclus is tot stand gekomen door samenwerking tussen de Besturenraad en het IPB-project (Integraal PersoneelsBeleid). Auteur: Corine Gijzen (adviseur Besturenraad) Oktober 2003

3 Inhoudsopgave 1. Waarom deze brochure Integraal Personeelsbeleid 5 2. Competenties, persoonlijk ontwikkelingsplan en gesprekscyclus Competenties Persoonlijk ontwikkelingsplan hoe te beginnen? De gesprekscyclus planningsgesprek voortgangsgesprek evaluatiegesprek Voorwaarden en effecten 12 Bijlage 1: voorbeeld persoonlijk ontwikkelingsplan 13 Bijlage 2: voorbeeld formulier evaluatiegesprek 16 Bijlage 3: competentielijst voor het onderwijs 20 Bijlage 4: voorbeeld procedure gesprekscyclus en POP 30 5

4 1. Waarom deze brochure? Integraal personeelsbeleid is inmiddels een begrip in onderwijsland. Iedereen heeft het erover en in 2005 moet het binnen elke school geïmplementeerd zijn. Er is veel informatie verschenen, er worden studiedagen en cursussen aangeboden en de vakbladen staan vol met ervaringsverhalen. Ondanks alle informatie worden er gedurende onze samenwerking en advisering aan scholen nogal eens de volgende vragen gesteld: Wat zijn competenties en waarom zal ik ermee gaan werken? Moeten we die als kleine school helemaal zelf ontwikkelen? Wat is precies een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)? Moeten we ingaan op alle wensen van medewerkers of mogen we als school ook eisen stellen? Wie stelt eigenlijk zo n POP op? Wanneer voer je gesprekken over het POP? Wie gaat dat doen? De directeur/rector is al overbelast! Moeten we daarnaast ook nog functioneringsgesprekken voeren? En hoe zit het nu met beoordelen? Wie krijgt er inzage in de verslagen van de gesprekken? Hoe stel je een duidelijke procedure op rondom deze onderwerpen? Veel scholen zijn op zoek naar praktische informatie, voorbeelden en formats waar ze zelf binnen hun eigen organisatie mee aan de slag kunnen. Deze brochure is bedoeld als praktische handleiding voor het management van scholen in het VO en PO en gaat in op de meest gestelde vragen rondom de onderwerpen competenties, persoonlijk ontwikkelingsplan en gesprekscyclus. 1.2 Integraal Personeelsbeleid in het kort Integraal personeelsbeleid betekent kort geformuleerd: afstemming tussen de organisatiedoelen en de doelen en ontwikkeling van individuele medewerkers. Dat is eenvoudig gezegd maar hoe kunt u daar vorm aan geven? Allereerst zal duidelijk moeten zijn wat de schoolorganisatie wil bereiken en hoe zij tegen de maatschappelijke ontwikkelingen en de toekomst aan kijkt. De visie ( waar staan wij voor ) en de missie ( waar gaan wij voor ) moet helder geformuleerd worden en gedragen worden door het personeel. Aan de hand daarvan worden doelstellingen voor de komende jaren opgesteld. Vervolgens moet een vertaalslag worden gemaakt naar medewerkers toe. Die willen weten: wat verandert er voor mij? wat betekent die verandering voor mij? wat wordt er van mij verwacht? en hoe word ik daarbij ondersteund? De eerste vragen kunnen worden beantwoord door geregeld te communiceren met medewerkers over de veranderingen en ze erbij te betrekken. Door duidelijke competentieprofielen op te stellen wordt voor medewerkers helder wat er van hen wordt verwacht. De laatste vraag is misschien wel het belangrijkste. Wat doet de school en het management eraan om ervoor te zorgen dat elke medewerker zijn talenten volledig kan ontwikkelen? En hoe houdt u vinger aan de pols t.a.v. de ontwikkeling die de medewerker doormaakt? Door, na het opstellen van competentieprofielen, voor elke medewerker een persoonlijk ontwikkelingsplan op te maken, kunt u richting geven aan de ontwikkeling van de medewerker en daarmee sturen op de doelstellingen van de school. Om de voortgang van ontwikkeling in de gaten te houden is het noodzakelijk dat er geregeld een gesprek is over het persoonlijk ontwikkelingsplan. Gesprekken tussen leidinggevende en medewerker, liefst meerdere keren per jaar. 7 Hoe u vorm kunt geven aan deze gesprekken, hoe u het persoonlijk ontwikkelingsplan kunt opstellen, welke procedure u kunt volgen, welke voorwaarden er zijn voor implementatie: u leest het allemaal in deze brochure. Voor advisering, begeleiding en vragen over het onderwerp kunt u contact opnemen met de Besturenraad, afdeling Bedrijfsvoering van Scholen, telefoonnummer of uw vragen mailen naar tbvs@besturenraad.nl

5 2. Competenties, persoonlijk ontwikkelingsplan en gesprekscyclus Onderstaand schema maakt de verhouding tussen school, medewerker, competenties en functie inzichtelijk. 2.1 Competenties Waarom krijgt het begrip competenties zo n grote aandacht binnen IPB? En: kan ik geen goed personeelsbeleid maken zonder competenties? Bij integraal personeelsbeleid gaat het erom dat er samenhang is tussen de verschillende beleidsterreinen en binnen personeelsbeleid tussen de diverse personeelsinstrumenten. De visie en missie van de school wordt vertaald in personeelsbeleid. Als schoolleiding moet u bepalen wat u wilt bereiken met uw school over een termijn van enkele jaren. Belangrijk daarbij is te bedenken welke medewerkers u daarvoor nodig hebt en wat die medewerkers in huis moeten hebben. Dat laatste wordt uitgedrukt in competenties: een combinatie van kennis, vaardigheden, eigenschappen en motivatie waarmee iemand in staat is een bijdrage te leveren aan de resultaten van vandaag en de veranderingen van morgen. Met het formuleren van competenties voor uw medewerkers maakt u de vertaalslag van algemeen strategisch beleid naar de betekenis daarvan voor een individuele medewerker. De veranderingen van morgen staat in de definitie genoemd omdat de omgeving van de school verandert en andere eisen stelt aan de school (bv. veiligheid of adaptief onderwijs). De school moet daar adequaat op inspelen. Dat betekent dat medewerkers in staat moeten zijn op die veranderingen antwoorden te hebben en ze te kunnen vertalen in het onderwijs dat zij geven. Zonder competenties te formuleren kunt u personeelsbeleid maken maar de samenhang tussen de verschillende onderdelen van dat beleid is lastiger te realiseren. Nu lijkt het een hele klus om competenties te formuleren maar dat valt in de praktijk wel mee. Er is al heel veel materiaal beschikbaar, ook afgestemd op het onderwijs. In bijlage 3 is een overzicht opgenomen van de meest voorkomende competenties binnen het onderwijs. U kunt met uw doelstellingen in de hand bepalen welke competenties voor uw school essentieel zijn en welke niet. (Als u een uitwerking wilt naar verschillende niveaus binnen één competentie kunt u voorbeelden halen uit het boekje dat Berenschot heeft geschreven in opdracht van het Ministerie van OCenW: Competenties van leraren te downloaden op competentiemanagement vraagt competentie biedt gesprekscyclus persoonlijk ontwikkelingsplan school medewerker formatiemanagement functiedifferentiatie biedt functie vraagt loopbaanbeleid beloningsbeleid 8 De ervaring leert dat u in eerste instantie alle competenties van belang vindt maar dat wordt onwerkbaar en bovendien werkt dat niet motiverend voor uw medewerkers. Ongeveer 5 of 6 competenties per functie is de maatstaf. U zult dus streng moeten selecteren. Wij raden aan om hiervoor een groep samen te stellen waarin management, MR, leraren en ondersteunend personeel vertegenwoordigd zijn. Gezamenlijk komen zij met een voorstel. Het kan zijn dat u uitkomt op 5 competenties die voor alle medewerkers gelden, zij het op een ander niveau. Het kan ook zijn dat u liever onderscheid maakt tussen verschillende functies en de daarbij behorende competenties. Als u onderdeel uitmaakt van een bovenschoolse stichting of vereniging zal er ook op bovenschools niveau nagedacht moeten worden over competenties die schooloverstijgend zijn. 2.2 Het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) Het persoonlijk ontwikkelingsplan is inmiddels binnen het onderwijs bijna een eigen leven gaan leiden. Sommige leidinggevenden denken met het persoonlijk ontwikkelingsplan alleen nog rekening te moeten houden met de wensen van medewerkers. Hoe moet dat dan als ik niet aan al die wensen kan voldoen, ik heb tenslotte maar 1 plek voor een Rt-er! Het persoonlijk ontwikkelingsplan is zeker niet alleen gericht op de wensen van medewerkers. De school is een organisatie met doelstellingen die gehaald moeten worden en de maatschappij stelt eisen aan de school. De persoonlijke ontwikkeling van medewerkers kan daarom alleen gezien worden binnen het kader van de eisen van de organisatie. Iedere medewerker moet zich bewust zijn van de doelstellingen van de school waarin hij werkt en op welke manier hij zelf daaraan een bijdrage kan leveren. Om dat laatste invulling te geven wordt het persoonlijk ontwikkelingsplan opgesteld. De school stelt als organisatie dus eisen aan de competenties van medewerkers om daarmee de doelstellingen van de school te kunnen realiseren. Aan de andere kant brengen medewerkers hun kennis, vaardigheden, eigenschappen en motivatie in. Iedere leidinggevende kent de situatie waarin er een verschil is tussen dat wat je als schoolleiding eist en dat wat de medewerker kan inbrengen. Om een beeld te krijgen van de discrepantie tussen de wensen en eisen van de school en de inbreng van de medewerker wordt het persoonlijk ontwikkelingsplan opgesteld. 9 Dat is overigens geen dik boekwerk maar hooguit twee A-4tjes waarop een aantal gegevens worden genoteerd en afspraken c.q. te bereiken resultaten worden vastgelegd. De wederzijdse verwachtingen worden uitgesproken en de punten van ontwikkeling worden besproken en vastgelegd. De medewerker heeft zelf grote inbreng in het geheel. Hij kan namelijk zelf het best aangeven waar hij tegenaan loopt en hoe hij dat kan verbeteren. Als mensen dit uit zichzelf kunnen formuleren is de kans op succes vele malen groter dan wanneer een door de leidinggevende aangedragen ontwikkelpunt niet wordt herkend, en er vervolgens een manier bedacht wordt waarop dit moet verbeteren. De motivatie van de medewerker zal hierdoor niet toenemen. Een POP is altijd maatwerk. Een jonge beginner moet nog veel leren en heeft behoefte aan andere werkafspraken dan de volleerde vakman die de uitdaging zoekt in het vergroten van zijn inzetbaarheid. Dat heeft overigens ook consequenties voor de manier waarop u leiding geeft aan beiden. De eerste zal meer sturing nodig hebben, de laatste zal eerder gecoacht willen worden. Toch werkt het, ondanks het maatwerk qua invulling, het best als u hiervoor een format ontwikkeld dat u voor alle medewerkers kunt gebruiken. In bijlage 1 is een format opgenomen, waarvan we weten dat het op verschillende scholen in de praktijk werkt. U kunt dit uiteraard naar eigen wens en behoefte aanpassen.

6 2.2.1 Hoe te beginnen? U kunt ervoor kiezen om de koninklijke weg af te leggen en eerst de resultaten van de werkgroep af te wachten zodat er competenties geformuleerd zijn en dan pas starten met de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. In de meeste scholen worden er al functioneringsgesprekken gevoerd, in welke vorm dan ook, al dan niet voorzien van een procedure en formulieren. Daar kunt u prima op voortbouwen. In de functioneringsgesprekken die u toch al voert kunt u meer resultaatgerichte afspraken gaan maken en meer gaan coachen op de zaken die medewerkers moeilijk vinden of die nieuw voor ze zijn. Dit kunt u vanaf de eerstvolgende gespreksronde oppakken. Daarnaast start de eerdergenoemde werkgroep met het beschrijven van competenties. Als het eenmaal zover is dat die competenties helder geformuleerd zijn en het merendeel van de medewerkers zich daarin kan vinden, volgt vanzelf de vraag: nu hebben we competenties beschreven maar wat gaan we daar nou mee doen? Dan is de tijd rijp om het systeem van functionerings- en beoordelingsgesprekken om te gaan vormen tot een systeem van plannings-, voortgangs- en evaluatiegesprekken. 2.3 De gesprekscyclus Wat maakt een gesprekscyclus van plannings-, voortgangs- en evaluatiegesprekken nu anders dan de huidige functioneringsgesprekken? Nieuw is dat er nu, door organisatiedoelen te vertalen naar competenties die vervolgens dienen als uitgangspunt voor het persoonlijk ontwikkelingsplan, een koppeling wordt gemaakt tussen de organisatiedoelen en de activiteiten van medewerkers. Daarnaast is er in deze systematiek meer aandacht voor de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers maar steeds gericht op het bereiken van de organisatiedoelen. Door frequenter gesprekken te hebben tussen leidinggevende en medewerker ontstaat er een cyclus waarbij ontwikkelingen heel direct gevolgd kunnen worden. Doelen organisatie Competentieprofiel POP Persoonsgebonden competenties, leerwensen en behoefte aan ontplooiing Het planningsgesprek Eerst moeten de onderlinge verwachtingen van leidinggevende en medewerker duidelijk worden. Dit maakt dat je gezamenlijk nadenkt over de organisatie en je eigen loopbaan. Het plan wordt gebaseerd op de huidige situatie, er wordt voortgebouwd op wat er tot nu toe bereikt is. In het eerste gesprek dat men met elkaar heeft het planningsgesprek wordt in elk geval besproken: welke werkzaamheden de medewerker komende periode (jaar) zal gaan uitvoeren; in welke groep, welke projecten of bijzondere taken; welke resultaten hij/zij daarbij voor ogen heeft (afgeleide van de organisatiedoelstellingen); welke competenties daarbij horen (zie competentieprofiel voor de functie); welke daarvan ontwikkeld moeten worden; hoe die ontwikkeld zullen gaan worden; de ontwikkel(loopbaan)wensen van de medewerker; wat de medewerker verder nodig heeft om goed te kunnen functioneren. Als er overeenstemming is bereikt over de besproken punten, is daarmee het POP opgesteld. Het is goed om directeuren als eerste een POP te laten opstellen in samenwerking met het bestuur. Het is een goede voorbereiding, de ervaring die men hierdoor opdoet kan gemakkelijk worden meegenomen in de gesprekken die directeuren zelf nog gaan voeren met hun medewerkers. Daarnaast is het handig om een ingevuld voorbeeld van een POP te geven aan medewerkers om duidelijk te maken wat er van hen wordt verwacht en ter voorbereiding op het planningsgesprek. Tips bij het planningsgesprek: doel van het gesprek is: komen tot een POP waar overeenstemming over is houdt dit doel beiden goed voor ogen; kies een rustige plek en neem de tijd voor het gesprek; het POP is een afgeleide van de organisatie- en teamdoelstellingen: de leidinggevende bewaakt dit; zorg voor een goede voorbereiding: de medewerker stelt een concept-pop op, de leidinggevende bereidt zich voor, door dit concept te bestuderen en eigen bevindingen eraan toe te voegen; laat in het gesprek eerst de medewerker aan het woord om zijn POP toe te lichten; luister actief (leidinggevende), stel open vragen en vat samen; spreek waardering uit voor de dingen die goed gaan, besteed daar voldoende aandacht aan; nadat de wensen/voornemens van de medewerker duidelijk zijn, komen de eisen/wensen van de leidinggevende ter sprake; reageer altijd vanuit het schoolbelang, de functiebeschrijving en het competentieprofiel: houdt het zakelijk; check of de afspraken meetbaar en observeerbaar zijn en maak ze specifiek (SMART= specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden); maak afspraken over wie, welke actie onderneemt en leg dit vast; zorg voor een geautomatiseerd format waarin alle afspraken kunnen worden vastgelegd (bijlage 1); de medewerker gebruikt het format om een concept-pop op te stellen dat hij desgewenst kan aanpassen nadat het POP is besproken; bij verschil van inzicht is streven naar consensus de beste oplossing; als dat niet lukt is bedenktijd voor beiden vaak een goede methode om er toch uit te komen met elkaar Het voortgangsgesprek Uiteraard is het niet handig om bijvoorbeeld in september allerlei zaken te bespreken en vast te leggen in een POP, het POP vervolgens in een la te laten verdwijnen, om het er in juni weer uit te halen en te constateren dat een heleboel afspraken niet zijn nagekomen. Er zijn afspraken gemaakt en het is de gezamenlijke verantwoordelijkheid van leidinggevende en medewerker om ervoor te zorgen dat die ook worden nagekomen. Men mag elkaar aanspreken op het commitment. 10 planningsgesprek voortgangsgesprekken D E G E S P R E K S C Y C L U S evaluatiegesprek 11 Een manier om tijdig te bezien hoe het loopt met de uitvoering van het POP is het voortgangsgesprek. Ongeveer halverwege het schooljaar (januari) wordt er een kort gesprek gepland waarin beide partijen het vastgestelde POP doornemen en bespreken hoe de zaken lopen. Klopt de inhoud nog of moet die worden aangepast. Zijn er persoonlijke omstandigheden waardoor het niet mogelijk was het POP uit te voeren en moet het daarom worden bijgesteld? Kortom, halverwege de periode is er een moment van terugblikken, maar er wordt ook een blik vooruit geworpen. Hoe is het afgelopen half jaar gegaan, lukt het om onze afspraken na te komen? Zo niet, waar ligt dat dan aan? Welke afspraken maken we voor het laatste half jaar, handhaven we het POP of moeten we het bijstellen? In de praktijk blijkt dit gesprek vaak weinig tijd in beslag te nemen. In de meeste gevallen zijn er realistische afspraken gemaakt en lopen de zaken goed. Grofweg kan gezegd worden dat 80% van de medewerkers goed functioneert en de afspraken nakomt, 10% loopt erop vooruit en 10% loopt achter en haalt niet alle afspraken.

7 Bij die genoemde 80% kost het voortgangsgesprek hoogstens een halfuur. Bij degenen die vooruit lopen moet bezien worden of er extra taken of afspraken moeten worden gemaakt en duurt het gesprek hooguit 45 minuten. Bij medewerkers waar het niet goed mee gaat, kan het gesprek wat meer tijd kosten. Gouden regel is echter om een gesprek over het functioneren niet langer te laten duren dan 1 uur. Maak als het nodig is een vervolgafspraak, dat werkt vaak beter en sneller dan urenlang doorpraten met elkaar. Tips bij het voortgangsgesprek: bereid beiden het gesprek voor door het POP door te nemen op resultaten en afspraken; de medewerker noteert zijn bevindingen en geeft een reactie over de voortgang bij het POP en geeft dit minstens een week voor het gesprek door aan de leidinggevende; als het minder goed loopt, (ver)oordeel dan niet te snel, houd goed voor ogen dat het vooral gaat om de ontwikkeling van mensen, als je nu alleen de resultaten laat tellen wordt het belang van ontwik- keling automatisch minder; spreek waardering uit over zichtbare ontwikkeling en bereikte resultaten; maak geen schriftelijk verslag van het voortgangsgesprek maar noteer op het POP-formulier eventuele bijzonderheden die besproken zijn, noteer de datum van het gesprek en onderteken beiden het formulier; als er aanpassingen zijn gedaan, vormt het aangepaste, ondertekende POP de basis voor het eerstvolgende evaluatiegesprek. Aandachtspunten bij het evaluatiegesprek: neem een ontspannen, open en vriendelijke houding aan tijdens het gesprek; geef de medewerker uitgebreid de tijd om de zelfevaluatie toe te lichten; laat de ander uitpraten, vraag door en vat samen (actief luisteren); geef feedback volgens de geldende regels; zorg dat het geen aanval wordt, veroordeel de medewerker niet; blijf zakelijk en richt u op feiten en waarnemingen; realiseer dat er verschil kan zijn van mening tussen u en uw medewerker; verras de ander niet met een plotseling negatief oordeel terwijl u de medewerker daar nog nooit eerder, bijvoorbeeld in een voortgangsgesprek, op hebt aangesproken; onderzoek altijd de achterliggende redenen waarom voornemens, afspraken of doelstellingen niet zijn nagekomen; oordeel niet als u onvoldoende zicht hebt op dat onderdeel van het functioneren; Schematisch ziet de gesprekscyclus er als volgt uit: Het evaluatiegesprek Beoordelen is in veel scholen nog niet gangbaar tenzij er een beslissing moet worden genomen over vaste aanstelling of ontslag. Met de invoering van het POP, waarin resultaten worden opgenomen, wordt het een jaarlijks terugkerend gesprek. In het evaluatiegesprek, aan het eind van het schooljaar, wordt tussen leidinggevende en medewerker besproken in hoeverre de persoonlijke doelstellingen en resultaten behaald zijn. In zekere zin dus een beoordeling. doel resultaat planningsgesprek voortgangsgesprek evaluatiegesprek vaststellen van de afspraken per medewerker POP: resultaat afspraken + ontw. afspraken analyseren/bijsturen van de voortgang van de afspraken in het POP actiepunten ter bijsturing van het POP evalueren resultaatafspraken + competentieontwikkeling waardering van/oordeel over de resultaten van de medewerker leidinggevende beoordeelt 12 Door een helder en meetbaar persoonlijk ontwikkelingsplan op te stellen wordt evalueren minder bedreigend. Duidelijke normen en eisen miste men vaak in het verleden en daarmee werd beoordelen een heel subjectief gebeuren. Nu er afspraken zijn gemaakt waar de medewerker zich in kan vinden en, sterker nog, een grote inbreng in heeft, wordt evalueren meer geobjectiveerd. Uiteraard zal duidelijk zijn dat enige subjectiviteit niet kan worden uitgesloten maar als de afspraken SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden) geformuleerd zijn, wordt de subjectiviteit zoveel mogelijk uitgesloten. Ontwikkeling staat centraal in integraal personeelsbeleid. Het persoonlijk ontwikkelingsplan is daar ook op gericht, maar zoals we al eerder opmerkten: altijd passend binnen de doelstellingen van de school. Als de leidinggevende vooraf een onwrikbaar oordeel heeft over de prestaties van de medewerker, dan wordt openlijk en gezamenlijk evalueren onmogelijk. Het gaat erom dat de medewerker zelf ook kan aangeven waarom bepaalde afspraken niet zijn nagekomen. Welke rol heeft hij daar zelf in gespeeld en wat moet er gebeuren zodat dit in de toekomst niet opnieuw zal voorkomen? Moet de lat minder hoog worden gelegd of moeten bepaalde competenties verder ontwikkeld worden? Was de manier van competentie-ontwikkeling niet passend bij deze medewerker en wat heeft hij er van geleerd? Dit zijn de vragen die centraal staan in het evaluatiegesprek. Een vastliggend oordeel belemmert zelfreflectie en zelfevaluatie. De leidinggevende heeft als taak om voorwaarden te scheppen om de medewerker te laten reflecteren en te laten nadenken over conclusies en vervolgacties. De leidinggevende moet dus goed luisteren en bereid zijn het eigen oordeel bij te stellen. Ook voor dit gesprek geldt: een goede voorbereiding is het halve werk. Het werkt het snelst als de medewerker zelf met het vastgestelde POP in de hand de afspraken naloopt, de tijd neemt voor zelfevaluatie en zelfreflectie. De op- en aanmerkingen die hij heeft noteert hij in het kort op het POP, en geeft de leidinggevende een kopie daarvan ter voorbereiding op het gesprek. In bijlage 2 is een formulier evaluatiegesprek opgenomen. Dit is een format waarin u als school uw eigen competentieprofiel met de benodigde uitwerking kunt opnemen. Het kan dus zijn dat u voor verschillende functies verschillende profielen hebt, waardoor er meerdere formulieren ontstaan. Op het formulier staan alle competenties die nodig zijn voor de betreffende functie. Vervolgens kan er per uitwerking van de competentie gescoord worden van 1 tot en met 4, waarbij 1 onvoldoende betekent en 4 excellent (een voorbeeld voor anderen). De leidinggevende hanteert dit formulier tijdens het evaluatiegesprek, geeft zijn oordeel per competentie en licht zijn oordeel toe. Zelfreflectie, zelfevaluatie en feedback vormen de basis voor het evaluatiegesprek, dat uiteindelijk leidt tot een oordeel van de leidinggevende. De gesprekstechniek die de leidinggevende hanteert, is van grote invloed op de wijze waarop de medewerker het gesprek zal ervaren. Formuleer negatieve punten in de vorm van feedback en begin en eindig het gesprek met een aantal positieve punten. relatie-niveau tijdsperspectief wanneer input van beiden leidinggevende beslist toekomst één keer per jaar (begin schooljaar) gelijkwaardig heden en toekomst als de voortgang bijsturing vereist (maar min. 1x per jaar) verleden één keer per jaar (einde schooljaar) Na het evaluatiegesprek is het niet stil. Er is een oordeel gegeven over het functioneren van de medewerker en het kan zijn dat daaruit actie moet voortkomen. Bijvoorbeeld een extra beloning toekennen, op zoek gaan naar een andere functie of nieuwe taken of een bevordering. Als het niet goed is gegaan het afgelopen jaar moeten er tenminste meerdere voortgangsgesprekken gepland worden om ook tussentijds voldoende zicht te houden op het functioneren en tijdig te kunnen bijsturen. 13

8 U kunt deze formulieren vrij van rechten kopiëren of downloaden via de website van de Besturenraad ( 3. Voorwaarden en effecten van de gesprekscyclus BIJLAGE 1: VOORBEELDFORMULIER PERSOONLIJK ONTWIKKELINGSPLAN Als wij in gesprek zijn met scholen horen we nogal eens het probleem tijd, waardoor de gesprekscyclus geen haalbare kaart zou zijn voor scholen. Uiteraard zien wij ook wel dat er heel wat afkomt op scholen en dat er steeds meer taken bijkomen. Toch leert de ervaring dat de gesprekscyclus niet meer tijd in beslag neemt dan de huidige functioneringsgesprekken en alle ad hoc gesprekken met medewerkers die even 5 minuten van uw tijd vragen. Door een goede structuur en procedure vast te leggen kan veel tijd bespaard worden, zeker van de leidinggevende. Ons advies is dan ook om alle formulieren rondom de gesprekscyclus te automatiseren. Het POP-formulier vormt de basis voor alle drie de gesprekken. Een verslag hoeft dus niet meer te worden gemaakt. De medewerker past het POP aan na elk gesprek en legt het voor ter ondertekening aan de leidinggevende. Daarmee zijn alle afspraken vastgelegd en kan er altijd op worden terug gegrepen. Zelfs in de vervelende situatie van disfunctioneren en ontslag, bieden de, steeds aangepaste, POP s voldoende informatie. Persoonlijk Ontwikkelingsplan: plannen van resultaten en ontwikkeling Naam : Geboortedatum : Functie : Betreft schooljaar : 1. Formuleer hieronder uw doelen in het werk voor het komend jaar Bovendien zal op den duur de taak van gespreksleider kunnen verschuiven van de directeur naar het middenmanagement en bouwcoördinatoren. Zij zitten dichter bij de betreffende medewerker en kunnen daardoor gemakkelijker een goed beeld krijgen van het functioneren. Persoonlijk Jaarplan in te bereiken resultaten Meetpunt Voorwaarden voor een goede gesprekscyclus: een heldere procedure met een duidelijke plaats voor zelfevaluatie (zie bijlage 4 als voorbeeld); geaccepteerde competentieprofielen gebaseerd op de doelstellingen van de school; duidelijkheid over het doel: ontwikkeling (prestatiebeloning en beloningsdifferentiatie zijn in eerste instantie niet gekoppeld aan het POP); duidelijkheid over: wie beoordeelt/evalueert wie; elke medewerker heeft een individueel en helder POP; gesprekken worden door beide partijen goed voorbereid; er worden eenvoudige en beknopte formulieren gebruikt voor de opstelling en verslaglegging; het evaluatiegesprek leidt tot conclusies die mede de basis vormen voor het volgende plannings gesprek, naast het beleid voor komend jaar; de gespreksleider is voldoende toegerust om een coachend gesprek te leiden en toont werkelijke belangstelling voor het welbevinden en de kwaliteit van de medewerker De praktijk van de meeste scholen is dat er eens per 4 jaar een nieuw schoolplan wordt geschreven waarin het beleid wordt beschreven voor die periode. In veel gevallen wordt er niet jaarlijks een daarvan afgeleid jaarplan gemaakt, maar werkt men met de planning over 4 jaar. Ook de huidige planning van functionerings- en beoordelingsgesprekken is gebaseerd op die periode. Om te starten met POP en gesprekscyclus kan die tijdspanne wel worden aangehouden, maar wil men meer bedrijfsmatig werken dan is een planning per jaar aan te raden. Het schooljaarplan en het daarin geformuleerde beleid wordt input en leidraad voor de planningsgesprekken met medewerkers. Elk jaar zijn er dan per medewerker dus 3 gesprekken: het plannings-, voortgangs- en evaluatiegesprek. Sommige scholen willen het evaluatiegesprek en planningsgesprek ineen laten vloeien. Als een school meer wil doen aan beleidsvoering en evaluatie en is aan te bevelen de gesprekken te scheiden (ook in de tijd). Na de evaluatie van het afgelopen jaar wordt het beleid voor het nieuwe jaar geformuleerd, dat vervolgens, zoals eerder gezegd, de input is voor de volgende planningsgesprekken Formuleer hieronder uw ontwikkelingsdoelen voor het komend jaar (kijk hiervoor ook naar het bij uw functie behorende competentieprofiel) Te bereiken resultaten in termen van ontwikkeling dit jaar Meetpunt Effecten kunnen zijn: organisatieveranderingen kunnen beter gestuurd worden; medewerkers zijn zich meer bewust van hun verantwoordelijkheid en inbreng; medewerkers zijn bewuster bezig met hun eigen loopbaan; leidinggevenden krijgen meer feedback en dus inzicht op het effect van hun manier van leidinggeven; leidinggevenden en medewerkers beschikken over een praktische leidraad voor hun handelen; het rendement van de investeringen in opleiden wordt groter omdat het gericht wordt ingezet als instrument voor competentie-ontwikkeling en daarmee organisatie-ontwikkeling Door te starten met het opstellen van persoonlijke ontwikkelingsplannen en de gesprekscyclus ontstaat er meer structuur en sturing binnen de school. De doelstellingen van de school worden systematisch aan de orde gesteld en medewerkers hebben meer zicht op hun rol in het geheel. 5

9 3. Afspraken over benodigde voorwaarden om de bovengenoemde doelen in het werk te kunnen realiseren (zie item 1) Opmerkingen n.a.v. het voortgangsgesprek d.d Overige opmerkingen 4. Gemaakte afspraken over ontwikkeling van competenties. Training on the job / verbreding activiteiten, cursus, opleiding, doorstroom (horizontaal of verticaal) Voor gezien en besproken Naam medewerker : Naam leidinggevende : Datum : Datum : 5. Wensen medewerker ten aanzien van toekomstige functievervulling/loopbaan/activiteiten Handtekening : Handtekening : 6. Visie leidinggevende op wensen medewerker Dit ingevulde POP is tevens het verslag van het planningsgesprek d.d. 16 Voor gezien en besproken 17 Naam medewerker : Naam leidinggevende : Datum : Datum : Handtekening : Handtekening :

10 BIJLAGE 2. VOORBEELDFORMULIER EVALUATIEGESPREK Evaluatieformulier onderwijzend personeel: competentie-ontwikkeling en resultaten 3. Plannen en organiseren Definitie: kan doelen en prioriteiten bepalen en geeft benodigde acties, tijd en middelen aan om bepaalde doelen te bereiken. Naam Geboortedatum Functie In deze functie sinds Evaluatieperiode Komt met een plan van aanpak om een gesteld doel te bereiken Creëert randvoorwaarden die nodig zijn om doelstellingen te realiseren Houdt rekening met randvoorwaarden van alle betrokkenen Ordent activiteiten op volgorde van belang Maakt realistische inschattingen van benodigde tijd, capaciteit en middelen Stuurt op een balans tussen kwaliteit en kwantiteit Vertaalt een algemene langetermijnplanning in een planning voor het eigen werk Signaleert knelpunten in de planning en lost die op Evaluatie competenties Leerpunten /acties en beschrijvend totaal oordeel: 1. groepsgerichte onderwijskundige vaardigheid Definitie: kan aan groepen duidelijk en gestructureerd onderwijs geven op een zodanige wijze dat de leerlingen gemotiveerd worden en/of blijven, rekening houdend met onder meer de eindtermen en onderwijskundige uitgangspunten Brengt afwisseling aan in de manier van lesgeven waardoor de aandacht vastgehouden wordt Geeft aan het begin van een deel van een cursus een overzicht van wat de leerlingen mogen verwachten en wat de doelstellingen zijn Vertaalt de onderwijskundige uitgangspunten in lessen of colleges Past tijdens de cursus het programma op een zodanige manier aan dat het ook voor de minder snel lerenden goed te volgen is Leerpunten /acties en beschrijvend totaal oordeel: 4. Creativiteit Definitie: kan met vernieuwende ideeën komen Komt met oorspronkelijke oplossingen voor problemen Doorbreekt bestaande denkkaders Combineert bestaande oplossingen tot een voor de school unieke oplossing Herkent goede ideeën (van anderen) en bouwt hierop voort Bedenkt nieuwe werkwijzen ter vervanging van een traditionele aanpak Leerpunten /acties en beschrijvend totaal oordeel: 2. Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid Definitie: kan eigen ideeën en meningen in begrijpelijke taal formuleren Houdt een samenhangend en helder betoog, aangepast een de doelgroep Geeft aan een betoog een heldere opbouw en structuur Gebruikt heldere voorbeelden en metaforen ter ondersteuning van het betoog Formuleert in goedlopende, correcte zinnen Leerpunten /acties en beschrijvend totaal oordeel: 5. Flexibiliteit Definitie: kan indien zich urgente kansen of problemen voordoen, de eigen gedragsstijl of aanpak veranderen om het gestelde doel te bereiken. Gaat makkelijk om met snel wisselende onderwerpen en gebeurtenissen Speelt snel in op onverwachte en urgente zaken Laat moeiteloos het ene onderwerp los om vervolgens het andere onderwerp op te pakken Speelt soepel in op veranderingen Leerpunten /acties en beschrijvend totaal oordeel: 19

11 Voor leidinggevenden (directeur, locatiedirecteur, bouwcoördinator, interne begeleider en staflid) gelden bovendien onderstaande competenties Evaluatie realisatie Persoonlijk Jaarplan 6. Ontwikkelen van medewerkers Definitie: kan de deskundigheid en de vaardigheid van medewerkers ontwikkelen en stimuleren door middel van coaching, opleiding, vorming en training 1. Afgesproken te bereiken resultaten Realisatie 1 Onderkent de ontwikkelingsbehoefte van de verschillende individuen Onderzoekt op welke wijze iemand zich verder kan ontwikkelen Bevordert en faciliteert de ontwikkeling van het individu Brengt medewerkers in situaties die voor hen uitdagend en leerzaam zijn Coacht de medewerker tijdens het uitvoeren van de werkzaamheden Leerpunten /acties en beschrijvend totaal oordeel: 4 7. Strategisch denken Definitie: kan de visie in strategische doelen vertalen. 5 Maakt de visie concreet en geeft aan langs welke weg doelen kunnen worden gerealiseerd Geeft acties op hoofdlijnen aan om de doelen te bereiken Geeft vanuit de strategie impulsen voor de beleidsontwikkeling, onderwijs en/of onderzoek Zet processen en middelen gericht in om de doelen te bereiken Houdt in het werk de lange termijn doelstellingen in het oog Leerpunten /acties en beschrijvend totaal oordeel: 8 Totaaloordeel bereikte resultaten Dit ingevulde POP is tevens het verslag van het planningsgesprek d.d. 20 Voor gezien en besproken 21 Naam medewerker : Naam leidinggevende : Datum : Datum : Handtekening : Handtekening :

12 BIJLAGE 3. OVERZICHT COMPETENTIES VOOR HET ONDERWIJS B. Leidinggevende vaardigheden: Kan richting en sturing geven aan groepen of individuen. Onderstaande lijst is zo compleet mogelijk samengesteld. De onderdelen A tot en met G zijn categorieën van competenties. De genummerde begrippen eronder zijn de competenties zoals die in het onderwijs van toepassing kunnen zijn. Per competentie staan er enkele gedragskenmerken genoemd van een medewerker die goed scoort op deze competentie. Als u een competentieprofiel voor één of meerdere functies binnen uw school wilt opstellen, kunt u de lijst gebruiken als hulpmiddel, waaruit u keuzes kunt maken aan de hand van uw organisatiedoelstellingen. Uiteraard kunt u desgewenst de definitie van de competentie of de uitwerking in gedrag aanpassen aan uw eigen situatie. 5. Delegeren: Kan eigen bevoegdheden en handelingsruimte toedelen aan anderen. Draagt bevoegdheden over. Geeft medewerkers de ruimte om zelfstandig te handelen en een keuze te maken. Geeft bij opdrachten de speelruimte van de ander aan. 6. Groepsgerichte leidinggevende vaardigheden: Kan richting en sturing geven aan een groep en samenwerkingsverbanden tot stand brengen om een beoogd doel te bereiken. Competentielijst Onderwijs A. Communicatief vermogen: Kan schriftelijk en mondeling communiceren en ideeën, meningen en argumenten presenteren zodat anderen het begrijpen en overtuigd worden. Formuleert heldere doelen waar mensen zich aan willen binden. Deelt taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden toe aan teamleden. Geeft concrete instructies aan een groep. Stimuleert individuen tot samenwerken. Organiseert besluitvorming zodanig dat iedereen zijn bijdrage kan leveren. 1. Luisteren: Laat blijken naar een ander te kunnen luisteren. 7. Individugerichte leidinggevende vaardigheden: Kan richting en sturing geven aan individuen. Vraagt door op onduidelijke uitspraken. Vat de boodschap van de ander correct samen. Komt terug op wat iemand eerder in het gesprek gezegd heeft. Houdt gedurende het gesprek oogcontact met de spreker. Reageert op non verbale signalen. Geeft anderen de ruimte om (zich) uit te spreken. Spreekt verwachtingen uit over het te bereiken resultaat en het functioneren. Stimuleert en coacht individuen bij het zoeken van oplossingen. Geeft feedback op functioneren en bereikte resultaten. Geeft instructies over hoe het gewenste resultaat te bereiken. Spreekt vertrouwen uit in de mogelijkheden van het individu. 8. Motiveren: Kan medewerkers tot actie en betrokkenheid stimuleren om een bepaald resultaat te bereiken. 2. Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid: Kan ideeën en meningen in begrijpelijke taal formuleren. Houdt een samenhangend en helder betoog, aangepast aan de doelgroep. Geeft aan een betoog een heldere opbouw en structuur. Gebruikt heldere voorbeelden/metaforen ter ondersteuning van het betoog. Formuleert in goedlopende, correcte zinnen. Enthousiasmeert medewerkers voor het bereiken van een resultaat of voor nieuwe ideeën. Krijgt medewerkers zover dat ze zich committeren. Weet bij de medewerkers de juiste snaar te raken. Laat medewerkers weten dat ze gewaardeerd worden. 9. Ontwikkelen medewerkers: Kan de deskundigheid en de vaardigheid van medewerkers ontwikkelen en stimuleren door middel van coaching, opleiding, vorming en training. 3. Overtuigingskracht: Weet anderen voor eigen ideeën en meningen te winnen. 22 Verkrijgt instemming met bepaalde plannen, ideeën of producten waarvoor bij de ander in eerste instantie geen draagvlak is. Hanteert argumenten die de ander aanspreken. Brengt voorstellen met enthousiasme en beslistheid. Draagt op een gevarieerde manier argumenten aan. Brengt argumenten/standpunten op het juiste moment in. Onderkent de ontwikkelingsbehoefte van de verschillende individuen. Onderzoekt op welke wijze iemand zich verder kan ontwikkelen. Bevordert en faciliteert de ontwikkeling van het individu. Brengt medewerkers in situaties die voor hen uitdagend en leerzaam zijn. Coacht het individu tijdens het uitvoeren van de werkzaamheden Sturen op resultaat: Kan te bereiken resultaten formuleren vanuit de optiek van de doelstellingen van de organisatie, afdeling of opleiding in termen van kwaliteit en kwantiteit. 4. Schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid: Kan ideeën en meningen in begrijpelijke en correcte taal op schrift stellen. Stelt ideeën en meningen helder en gestructureerd op schrift. Maakt bondige teksten. Houdt zich aan binnen het vakgebied gangbare structuren en normen van teksten en publicaties. Past het taalgebruik aan het niveau van de doelgroep aan. Past grammaticale regels en spelling op de juiste wijze toe. Formuleert heldere taken en opdrachten. Evalueert periodiek prestaties/resultaten van medewerkers. Laat instemming blijken wanneer medewerkers goede prestaties leveren. Neemt maatregelen bij tegenvallende prestaties.

13 C. Operationeel vermogen: kan onder zeer diverse omstandigheden en volgens geldende kwaliteitsnormen plannen, organiseren en uitvoeren van (eigen) werkzaamheden. 11. Besluitvaardigheid: Kan beslissingen nemen en zorgdragen voor de uitvoering. Maakt keuzen ook als bepaalde factoren onvoldoende helder zijn. Handelt resoluut en stelt beslissingen niet uit. Hakt knopen door. Legt zich vast door het uitspreken van een eigen mening. 17. Stressbestendigheid: Kan blijven presteren onder tijdsdruk of onverwachte situaties. Reageert beheerst en adequaat bij spanningen en emoties. Laat zich niet uit het lood slaan. Lost actief spanningen of situaties op waarbij de medewerker onder druk wordt gezet. Blijft gemotiveerd en effectief presteren bij teleurstelling of tegenspel. Levert onder tijdsdruk goede prestaties. 18. Voortgangscontrole: Kan de voortgang van werkprocessen en activiteiten controleren en bewaken. 12. Energie: Kan actief zijn wanneer de functie dat vraagt. Geeft blijk van een goed uithoudingsvermogen. Levert als dit nodig is lang achtereen prestaties. Spreekt energiereserves aan wanneer de taak of functie het vraagt. Verzet veel werk. 13. Initiatief: Kan uit eigen beweging ideeën of oplossingen aandragen. Zet uit eigen beweging de eerste stap. Creëert kansen om doelstellingen te bereiken. Onderneemt ongevraagd extra acties buiten hetgeen oorspronkelijk gevraagd was. Neemt het voortouw. Ziet kansen en handelt ernaar. Spreekt van tevoren mijlpalen of meetpunten af. Houdt studievoortgang van leerlingen bij. Controleert (tussentijds) de uitvoering van het werk. Ziet erop toe dat gemaakte afspraken worden nagekomen. Stuurt in de programmaring bij als de geplande inhoud van de colleges voor- of achterloopt. Signaleert afwijkingen op een gemaakt plan en komt met voorstellen om bij te sturen. 19. Veiligheids- en milieubewustzijn: Kan bij de uitvoering van de werkzaamheden invulling geven aan relevante voorschriften op het gebied van veiligheid, ARBO en/of milieu. Neemt een goede zithouding aan bij beeldschermwerk. Draagt beschermende kleding als de werkzaamheden dit vereisen. Volgt veiligheidsprocedures stipt op. Wijst anderen op gevaarlijke situaties. Gooit giftige afvalstoffen in een daarvoor geschikte verpakking in de daarvoor bestemde bak. 14. Oordeelsvorming: Kan (nieuwe) gegevens en mogelijke handelwijzen tegen elkaar afwegen in het licht van relevante criteria en kan tot een realistische beoordeling komen. D. Analytisch vermogen: Kan problemen op een abstract niveau oplossen en de strategie en visie aangeven voor de lange termijn. Benoemt consequenties van bepaalde keuzen. Toetst voorstellen vanuit verschillende invalshoeken. Hanteert gangbare en valide modellen voor de honorering van toetsen en examens. Komt met een goed afgewogen oordeel. Betrekt verschillende invalshoeken bij de beoordeling van een zaak. 15. Nauwkeurigheid: Kan werk aanpakken zodat het met zorg en aandacht wordt uitgevoerd. 20. Creativiteit: Kan met vernieuwende ideeën komen. Komt met oorspronkelijke oplossingen voor problemen. Doorbreekt bestaande denkkaders. Combineert bestaande oplossingen tot een voor de klant unieke oplossing. Herkent goede ideeën (van anderen) en bouwt hierop voort. Bedenkt nieuwe werkwijzen ter vervanging van een traditionele aanpak en/of benadering. 24 Werkt ordelijk en overzichtelijk. Werkt stipt, nauwgezet en accuraat. Kan lang, precies en zorgvuldig werken. 21. Omgevingsbewustzijn: Laat blijken goed geïnformeerd te zijn over maatschappelijke (politieke, culturele, etc.) en arbeidsmarktontwikkelingen of andere omgevingsfactoren Plannen en organiseren: Kan doelen en prioriteiten bepalen en geeft benodigde acties, tijd en middelen aan om bepaalde doelen te bereiken. Komt met een plan van aanpak om een gesteld doel te bereiken. Creëert randvoorwaarden die nodig zijn om doelstellingen te realiseren. Houdt rekening met randvoorwaarden van alle betrokkenen. Ordent activiteiten op volgorde van belang. Maakt realistische inschattingen voor benodigde tijd, capaciteit en middelen. Stuurt op een balans tussen kwaliteit en kwantiteit. Vertaalt een algemene langetermijnplanning in een planning voor het eigen werkterrein. Signaleert knelpunten in de planning en lost die op. Laat blijken op de hoogte te zijn van trends en ontwikkelingen in de maatschappij of arbeidsmarkt van het eigen vakgebied en vertaalt deze naar het eigen werk. Benut externe kennisbronnen bij het opstellen van adviezen en voorstellen. Legt een relatie tussen de huidige en toekomstige behoeften, ontwikkelingen in de maatschappij en de organisatie. Slaat een brug tussen theorie en praktijk. Levert een bijdrage aan het gewenste imago van de organisatie in de maatschappij.

14 22. Organisatiesensitiviteit: Laat zien de meningen en de gevoeligheden in de organisatie te kennen en er rekening mee te houden. Laat zien op de hoogte te zijn van de verschillende belangen in de organisatie. Onderkent invloed en gevolgen van (eigen) beslissingen of activiteiten op onderdelen van de organisatie. Verandert de aanpak als de cultuur van een onderdeel van de organisatie dat vereist. 23. Probleemanalyse: Kan onderzoeken waaruit een probleem bestaat, kan oorzaken en achtergronden achterhalen en kan de voorwaarden voor een mogelijke oplossing benoemen. Benoemt de mogelijke gevolgen van een probleem. Brengt ordening aan in complexe informatie. Geeft causale verbanden aan. Legt verbanden en structureert. 24. Strategisch denken: Kan de visie in strategische doelen vertalen. 28. Consciëntieuze houding: Hecht eraan zich aandachtig en gewetensvol op te stellen bij het uitvoeren van verschillende aspecten van werkzaamheden. Neemt een moment de tijd om te controleren of alle relevante aspecten aan bod zijn geweest voordat werk afgeleverd wordt. Heeft bij het uitvoeren van werkzaamheden oog voor de positie en belangen van anderen. Geeft op een eerlijke en open manier grenzen en mogelijkheden aan. Voert werkzaamheden met volle aandacht uit. 29. Flexibiliteit: Kan indien zich urgente kansen of problemen voordoen, de eigen gedragsstijl of aanpak veranderen om het gestelde doel te bereiken. Gaat gemakkelijk om met snel wisselende onderwerpen en gebeurtenissen. Speelt snel in op onverwachte en urgente zaken. Laat moeiteloos het ene onderwerp los om vervolgens het andere onderwerp op te pakken. Speelt soepel in op veranderingen. Maakt de visie concreet en geeft aan langs welke weg doelen kunnen worden gerealiseerd. Geeft acties op hoofdlijnen aan om de doelen te bereiken. Geeft vanuit de strategie impulsen voor de beleidsontwikkeling, onderwijs en/of onderzoek. Zet processen en middelen gericht in om de doelen te bereiken. Houdt in het werk de langetermijndoelstellingen in het oog. 25. Visie: Kan een toekomstig gemeenschappelijke beeld van de organisatie formuleren. 30. Integriteit: Hecht eraan algemeen aanvaarde sociale en ethische normen te handhaven in het functioneren. Gaat zorgvuldig om met gevoelige of persoonlijke informatie. Is aanspreekbaar op normen en waarden en spreekt anderen hierop aan. Is zich bewust van eigen normen en waarden en handelt consequent daarnaar. Voorkomt belangenverstrengeling. Benadert de andere partij op een open en zorgvuldige wijze. Weet te formuleren waar de organisatie of ontwikkelingen binnen een vakgebied naar toe zullen moeten gaan. Geeft het perspectief dat richting geeft aan het handelen van een organisatie. Signaleert externe en interne ontwikkelingen die effect hebben op de koers van de organisatie. Weet ontwikkelingen te vertalen naar de visie. E. Professionele houding en vaardigheden: kan zelfstandig invulling geven aan doelen en werkzaamheden binnen in het vakgebied geldende (kwaliteits)normen en maatstaven en geeft daarbij blijk van een verbondenheid met het vakgebied. 31. Kwaliteitsgerichtheid: Hecht eraan met een permanent oog voor kwaliteit werk uit te voeren. Brengt mogelijkheden voor kwaliteitsverbetering naar voren. Formuleert criteria waar afgeleverd werk aan moet voldoen en toetst het afgeleverde werk hieraan. Zoekt uit wat de afnemer of klant aan wensen en eisen heeft of neemt hiervan kennis en past kwaliteitscriteria hierop aan. Corrigeert werk van zichzelf of van anderen. 32. Leervermogen: Kan nieuwe informatie opnemen en deze toepassen Commitment: Hecht eraan zich met de doelen en belangen van de organisatie of het vakgebied te vereenzelvigen. Schaart zich achter beleid en plannen die door het management zijn geformuleerd. Hecht waarde aan het voortbestaan en ontwikkelen van het vakgebied. Stelt zich loyaal op ten aanzien van de door het management gemaakte keuzen. Denkt mee met het management. Stemt eigen werkzaamheden af op het beleid van de organisatie. Verdedigd de organisatie of het vakgebied als deze onder druk komen te staan. Werkt zich snel in een nieuwe situatie of opdracht in. Integreert nieuwe kennis in bestaande kennis. Toont zich nieuwsgierig/leergierig om huidige kennis te verbreden en/of te verdiepen. Trekt lering uit eigen ervaringen en verbetert de eigen werkwijze. Houdt ontwikkelingen op het vakgebied bij. 33. Onafhankelijkheid: Stelt zich bij het uitvoeren van de werkzaamheden op zodanige wijze op dat acties meer gebaseerd zijn op eigen overtuigen dan op een verlangen om anderen een plezier te doen Durf: Kan risico s aangaan om uiteindelijk een bepaald herkenbaar voordeel te behalen. Neemt risico s om succes te boeken. Kiest voor een aanpak waarmee nog geen ervaring is opgedaan. Komt met voorstellen die haaks staan op de heersende mening. Gaat confrontaties niet uit de weg. Volgt een eigen aanpak, ook als anderen bezwaren maken. Brengt voorstellen in ook als anderen hiervan nog overtuigd moeten worden. Komt uit voor principes en denkbeelden, ook als anderen deze afkeuren. Vaart een eigen koers. Draagt een eigen mening uit.

15 34. Vasthoudendheid: Hecht eraan bij een bepaald actieplan of een bepaalde opvatting te blijven totdat het beoogde doel is bereikt of ophoudt redelijkerwijze bereikbaar te zijn. 39. Netwerken: Kan relaties binnen en buiten de eigen organisatie ontwikkelen en bestendigen en deze voor het verkrijgen van informatie, steun en medewerking benutten. Geeft bij weerstand een ingenomen standpunt niet zomaar op. Blijft gedurende een langere periode gericht op het bereiken van het gestelde doel. Herhaalt standpunten en argumenten eventueel in andere bewoordingen. Zet de eigen mening door. Legt en onderhoudt contacten met personen en organisaties die voor het eigen functioneren belangrijk zijn. Weet de juiste mensen te vinden om steun en medewerking te verkrijgen. Vormt allianties en coalities om doelen te bereiken 35. Zelfontwikkeling: Kan aandacht besteden en kansen creëren voor eigen ontwikkeling 40. Samenwerken: Kan bijdragen aan een gezamenlijk resultaat, ook wanneer geen direct eigen belang aanwezig is. Zoekt mogelijkheden zichzelf te verbreden of verdiepen. Besteedt zichtbaar tijd en energie aan eigen ontwikkeling. Volgt de eigen ontwikkeling in relatie tot die van de omgeving of het vakgebied. Vraagt om meer verantwoordelijkheden en is daarop aanspreekbaar. Zet zich in om samen met anderen doelen te bereiken. Reageert actief en op een constructieve wijze op de ideeën van anderen. Speelt informatie door die voor anderen van belang kan zijn. Wisselt ongevraagd kennis en ervaring uit. Lost, als dat nodig of wenselijk is, problemen van anderen op. F. Relationele houding en vaardigheden: kan inspelen op veranderingen in de omgeving onder meer door de eigen gedragsstijl te wijzigen, en rekening te houden met positie en belangen van anderen. 41. Conflicthantering: Kan een conflictsituatie van zichzelf met anderen of tussen twee andere personen tot een voor alle p artijen bevredigend resultaat brengen. 36. Aanpassingsvermogen: Kan zich aanpassen aan een andere omgeving, veranderende omstandigheden, taken, verantwoordelijkheden en/of mensen. Past de strategie en tactiek aan de veranderende situatie aan. Stelt het oorspronkelijk doel bij indien de omstandigheden zich wijzigen. Blijft goed functioneren onder veranderende omstandigheden. Past zich aan ontwikkelingen in de organisatie of in het werkveld aan. Past zonodig de gedragsstijl aan om via verschillende wegen het doel te bereiken. Biedt op geschikte momenten oplossingen aan. Is tactvol. Zorgt ervoor dat met de belangen van alle partijen rekening wordt gehouden. Blijft, als de persoon partij is in het conflict, naar oplossingen zoeken. Stelt zich positief op. Formuleert grenzen, maar gaat hier flexibel mee om. 42. Sensitiviteit: Kan zich bewust zijn van de gevoelens en behoeften van anderen en hun omgeving Klantgerichtheid: Hecht eraan in te spelen op wensen en behoeften van de klant. Herkent behoeften en belangen van de leerling of klant en handelt hier naar. Is behulpzaam. Neemt kennis van wat bij leerlingen aan behoeften speelt. Is op de hoogte van veranderingen en omstandigheden waar leerlingen mee te maken krijgen. Vraagt door op wensen en behoeften van de klant en komt met oplossingsvoorstellen. Biedt ongevraagd extra service of informatie. Toont respect voor meningen en wensen van de leerling of klant. Toont belangstelling voor vraagstukken/problemen van de leerling of klant. 38. Multicultureel bewustzijn: Hecht eraan aandacht en respect voor de culturele waarden van anderen te tonen. Houdt rekening met de omstandigheden, gevoelens en behoeften van de ander. Toont zich bewust van de invloed van omgevingsfactoren waar de ander mee te maken heeft. Laat anderen in hun waarde. Toont zich bewust van de invloed van het eigen handelen op anderen. Verplaatst zich in de positie van anderen. 43. Sociabiliteit: Kan contacten leggen binnen een onbekende sociale omgeving. Stapt op anderen buiten de eigen werkkring af. Onderhoudt (informele) relaties met bijvoorbeeld collega s, leerlingen (organisaties), vakgenoten en vakorganisaties en dergelijke. Besteedt aandacht aan anderen. Begeeft zich onder andere mensen. 29 Toont respect voor de leefwijze van mensen uit een andere cultuur. Redeneert vanuit meerdere culturele perspectieven. Neemt kennis van normen en waarden van andere culturen. Leeft zich in en bekijkt zaken vanuit een ander cultureel perspectief. Houdt bij het oordelen over mensen rekening met sociale en culturele achtergronden.

16 G. Onderwijskundige vaardigheid: kan met behulp van een breed repertoire aan kennis en vaardigheden onderwijs organiseren, instructie geven en onderwijsassistentie verlenen, onderwijs geven, het leren leren bevorderen en onderwijsmethoden en -programma s ontwikkelen. 44. Overbrengen praktische vaardigheden en/of gedrag: Kan instructie en uitleg over praktische vaardigheden en/of gedrag geven. Vertelt wat het doel en nut van de vaardigheden is. Doet de vaardigheden voor. Spreekt bij het geven van instructies duidelijk en is goed te verstaan. Deelt ingewikkelde vaardigheden op in stappen. Neemt waar of de vaardigheden door de leerling worden overgenomen. 45. Stimuleren leren leren : Kan leerlingen vaardigheden en houding bijbrengen die bijdragen aan het zogenaamde leren leren. Legt het belang uit van leren leren en plaatst dit in het perspectief van de snelle maatschappelijke ontwikkelingen of die binnen het vakgebied. Herkent de houding die samen gaat met leren leren en stimuleert die. Wijst leerlingen op vakbladen, platforms en instituten die van belang zijn voor het vakgebied en geeft het belang van het bijhouden van ontwikkelingen daarbij aan. 49. Vakinhoudelijk vernieuwend: Kan nieuwe ideeën en modellen voor het vakgebied formuleren of ontwikkelen. Formuleert aan de hand van literatuur probleemstellingen en onderzoekt die. Geeft aan wat de consequenties zijn van onderzoeksresultaten voor de ontwikkeling van het vakgebied. Presenteert of publiceert resultaten en conclusies van onderzoek. Neemt deel aan richtinggevende onderzoeksprogramma s, projecten, gremia, denktanks en dergelijke. 50. Opvoedkundig handelen: Kan eigen opvoedkundig gedrag benoemen en voor zichzelf een ontwikkelingslijn samenstellen. Kan dit gedrag uitgangspunt voor pedagogische handelen laten zijn. Kan waarden en normen onderkennen, benoemen en hanteren. Kan vanuit waarden en normen gericht werken. Kan zijn waarden en normen in overeenstemming brengen met de visie van de school. Kan waarden- en normengericht gedrag integreren in onderwijskundige aanpak. Kan waarden- en normengericht gedrag bespreekbaar maken. Kan de grenzen van het opvoedkundig handelen van de onderwijspraktijk bepalen. Kan pedagogische verantwoordelijkheid dragen. Kan een pedagogisch klimaat in overeenstemming met de visie van de school creëren. 46. Groepsgerichte onderwijskundige vaardigheid: Kan aan groepen duidelijk en gestructureerd onderwijs geven op een zodanige manier dat de leerlingen gemotiveerd worden en/of blijven, rekening houdend met onder meer de eindtermen en onderwijskundige uitgangspunten. Brengt afwisseling aan in de manier van lesgeven waardoor de aandacht vastgehouden wordt. Geeft aan het begin van een deel van een cursus een overzicht van wat de leerlingen mogen verwachten en wat de doelstellingen zijn. Vertaalt de onderwijskundige uitgangspunten in lessen of colleges. Past tijdens de cursus het programma op een zodanige manier aan, dat ook mensen die minder goed mee kunnen komen het programma kunnen volgen. 47. Individugerichte onderwijskundige vaardigheid: Kan aan individuen begeleiding en onderwijs geven waarbij rekening wordt gehouden met de individuele wensen en vermogens. 51. Sociaal-pedagogische zorg: Kan sociaal-pedagogische problemen bij leerlingen signaleren en kan indien relevant daar oplossingswegen voor bieden. Kennis hebben van sociaal-pedagogische problemen, bijvoorbeeld mishandeling, verwaarlozing, incest, drugsgebruik, criminaliteit, e.d.. Kennis van de achtergrond van leerlingen. Signalen die wijzen op sociaal-pedagogische problemen bij leerlingen kunnen onderkennen en duiden. Kunnen bepalen waar de grenzen van de school en de eigen persoon liggen bij hulpverlening. In collegiaal overleg kunnen bepalen hoe te handelen. Kennis hebben van externe deskundigheid en hoe deze in te schakelen. Geeft sturing en feedback om te zorgen dat de stof door de leerling begrepen en onthouden wordt. Legt zaken eventueel op verschillende manieren uit om ervoor te zorgen dat de leerling het begrijpt. Houdt kennis bij over mogelijke beperkende factoren voor het leer- of ontwikkelingsproces van een individu Onderwijskundig vernieuwend: Kan nieuwe onderwijskundige vormen ontwikkelen. Komt in een brainstormsessie over onderwijskundige ontwikkeling met verschillende ideeën. Werkt nieuwe onderwijskundige uitgangspunten uit en geeft daarbij consequenties voor de huidige praktijk aan. Doet uitspraken over wat als vernieuwend mag worden gezien en geeft daarbij richtingen voor de toekomst aan. Neemt kennis van evaluaties om voeling met de onderwijspraktijk te houden en/of om ideeën op te doen dan wel te verwerpen. 31

17 BIJLAGE 4. VOORBEELDPROCEDURE EN AANDACHTSPUNTEN. Paragraaf 2: de procedure inhoudelijk 7. Voorbereiding van de gesprekken: Procedure rondom POP en gesprekscyclus tijdig een afspraak maken; leidinggevende reikt het betreffende formulier uit; zorg voor een rustige omgeving waar men niet wordt gestoord; bepaal samen de begin- en eindtijd van het gesprek; 32 Dit voorbeeld is bedoeld om u op weg te helpen uw eigen procedure vorm te geven. Deze procedure bevat alle items die in een goede procedure aan de orde moeten komen. Soms is e.e.a. ingevuld maar een aantal keren wordt de vraag of de keuze aan het management voorgelegd. Dan is het belangrijk om goed overdacht een antwoord op de vraag te formuleren, zodanig dat u er ook werkelijk achter staat en de boodschap goed kunt overbrengen op uw medewerkers. Uiteraard is dit slechts een voorbeeld en kunt u de procedure desgewenst aanpassen en uitbreiden. Paragraaf 1: informatie aan de medewerkers (uiteenzetting van het beleid) 1. Waarom kiest u voor dit nieuwe systeem? Met dit nieuwe systeem komen de reguliere functionerings- en beoordelingsgesprekken te vervallen en worden alleen nog plannings- en evaluatiegesprekken gevoerd. Het management moet zijn overwegingen aan medewerkers kunnen uitleggen. 2. Welk doel streeft u na met plannings- en evaluatiegesprekken? Bv. we willen een koppeling maken tussen organisatie-, afdelings- en persoonlijke plannen en doelen en we willen d.m.v. een persoonlijk jaarplan aangeven wat er van elke medewerker verwacht wordt. 3. Persoonlijke jaarplannen liggen in de lijn van de organisatiedoelen Het management moet toelichten aan medewerkers wat een persoonlijk jaarplan inhoudt. In het POP is aandacht voor de te leveren resultaten en de gewenste ontwikkeling van de medewerker. 4. Planning en frequentie van de gesprekken Met elke medewerker wordt 1x per schooljaar (oktober) een persoonlijk ontwikkelingsplan opgesteld, halverwege het schooljaar vindt een voortgangsgesprek plaats (januari) en 1x per jaar wordt er een evaluatiegesprek (juni) gevoerd. Na het eerste jaar kunt u het plannings- en evaluatiegesprek in tijd aan elkaar koppelen, als de gesprekken qua inhoud maar strikt gescheiden blijven. 5. Wie houdt met wie het gesprek? De directeur voert met alle medewerkers de gesprekken. Het kan zijn dat u ervoor kiest een deel van de gesprekken te delegeren naar de adjunctdirecteur, de bouwcoördinator, de afdelingsleider, kortom het middenmanagement. Voor medewerkers moet duidelijk zijn met wie het gesprek gevoerd zal worden. 6. De inhoud van de gesprekken Het planningsgesprek is qua inhoud anders dan het evaluatiegesprek. Welk doel heeft elk gesprek? Licht dit toe in de procedure. 8. Het maken van het POP: het POP is het richtsnoer voor de in het komende jaar te verrichten activiteiten; de medewerker denkt na en schrijft zijn eigen POP ter voorbereiding op het gesprek; dit concept-pop wordt tijdig aan de leidinggevende uitgereikt ter voorbereiding; neem het competentieprofiel ter hand om de ontwikkelpunten te bepalen; 9. Voorbereiding evaluatiegesprek Door de leidinggevende: heeft de medewerker de, voor het afgelopen jaar, afgesproken doelen gerealiseerd? kijkend naar het POP: wat moet er worden aangevuld of bijgesteld? wat is er te zeggen over de ontwikkeling van de medewerker? Door de medewerker: bekijk taken en verantwoordelijkheden kritisch; geeft de functie nog voldoening? wat wilt u in de toekomst bereiken en op welke manier? wat is er van eerdere afspraken terecht gekomen? aan de hand van het vastgestelde POP noteren wat u met uw leidinggevende wilt bespreken. 10. Beoordelen in het evaluatiegesprek Geef aan dat er een onderdeel beoordelen in dit gesprek zit (verdoezel dat niet). Geef aan op welke wijze het oordeel tot stand komt en door wie. 11. Afronding Alle afspraken worden schriftelijk vastgelegd op het daarvoor bestemde formulier en door beiden ondertekend voor gezien en besproken. De medewerker en leidinggevende ontvangen beiden een kopie van het formulier; het origineel wordt opgestuurd naar het administratiekantoor t.b.v. het personeelsdossier. Wie geeft oordeel over wie? Binnen het directieteam wordt het systeem en de ervaringen ermee, jaarlijks geëvalueerd. 12. Bezwaar- en beroepsprocedure Als de medewerker het niet eens is met de beoordeling gaan leidinggevende en medewerker eerst opnieuw samen in gesprek. Als dat niet leidt tot een oplossing, volgt een gesprek met de boven schools directeur. Als dit niet tot bevredigend resultaat leidt kan de medewerker naar een centrale bezwarencommissie. Omschrijf hoe dit in zijn werk gaat. 13. Inzage Inzage in de formulieren in het personeelsdossier is als volgt geregeld: de medewerker alleen zijn eigen formulieren en dossier; de locatiedirecteur alleen van medewerkers uit zijn eigen locatie; de directeur van alle medewerkers werkzaam bij de onder hem/haar ressorterende scholen; de bovenschools directeur van alle medewerkers werkzaam bij de vereniging of stichting. 33

18