A1 - Enquete PM Competenties mbt ERP implementaties NL.xlsx

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "A1 - Enquete PM Competenties mbt ERP implementaties NL.xlsx"

Transcriptie

1 A1 - Enquete PM Competenties mbt ERP implementaties NL.xlsx Zwolle, 27 November 2012 Hallo, Als student van de Open Universiteit aan de opleiding BP-MIT (Business Process Management & IT) ben ik bezig met een afstudeeronderzoek naar de belangrijkste eigenschappen van de Project Manager (PM) van ERP implementatie projecten. Hierbij wil ik U vragen om deze enquête in te vullen in het kader van dit onderzoek. Het doel hiervan is de belangrijkste eigenschappen van de PM te vinden die bepalend zijn voor het succes van een ERP implementatie project. Uit diverse bronnen blijkt dat voor het succes van een project een aantal eigenschappen van de PM bepalend zijn. In mijn onderzoek wil ik toetsen welke van deze eigenschappen het meest belangrijk worden gevonden, waarbij ik uit wil gaan van het perspectief van de klant, de opdrachtgeven (gebruiker) en de project manager (PM) zelf. Indien de hypothese ondersteund wordt door de uitkomsten van het onderzoek zal dit helpen bij het selecteren van de juiste PM voor een ERP implementatie en/of kunnen bijdragen aan de vorming van een geschikt opleidingsplan voor een gegeven PM. Ik wil U verzoeken om op het tabblad Enquête (NL) in de "oranje"gekleurde vakken d.m.v. cijfers aan te geven welke competenties en welke 5 leiderschapskwaliteiten U het meest bepalend acht m.b.t. succes van een ERP implementatie project. Alle gebruikte termen worden in de commentaren op de cel verder toegelicht. Als U de muis even boven de betreffende cel houdt, wordt de toelichting op de gebruikte term weergegeven. Indien U meer informatie wilt ben ik bereikbaar via onderstaande gegevens of wil ik verwijzen naar de links hiernaast in kolom D. In deze kolom verwijs ik naar een aantal publieke bronnen over de competenties en leiderschapskwaliteiten. Als laatste wil ik U vragen enkele antwoorden te geven die helpen te bepalen vanuit welk perspectief U de enquête heeft ingevuld. Als U de resultaten van het onderzoek wilt ontvangen dan vraag ik U tenslotte om een adres waarnaar ik de uitkomsten van het onderzoek zal verzenden. Het spreekt voor zich dat alle antwoorden vertrouwelijk en anoniem zullen worden behandeld. Indien U vragen heeft kunt U ten allen tijde met mij contact opnemen. Met vriendelijke dank voor Uw tijd en medewerking, Gert-Wim Scheppink Tel: Page 1 of 4

2 A1 - Enquete PM Competenties mbt ERP implementaties NL.xlsx Voor meer informatie verwijs ik graag naar onderstaande bronnen. IPMA Voor informatie over International Project Management Association (IPMA): Voor informatie over de IPMA Competence Baseline (ICB): IPMA "Eye of Competence" ook wel genoemd het "Oog van de meester" LDQ = Leadership Dimensions Questionnaire Voor meer informatie over leiderschapskwaliteiten zoals gedefiniëerd door Victor Dulewicz en Malcolm Higgs verwijs ik graag naar onderstaande links: Page 2 of 4

3 A1 - Enquete PM Competenties mbt ERP implementaties NL.xlsx Rang Competenties ( IPMA NCB 3.0 ) Rang Competentie naar relevantie Afsluiting 1 Assertiviteit 2 Beheersing & rapportage 3 Belanghebbenden 4 Betrokkenheid & motivatie 5 Betrouwbaarheid 6 Communicatie 7 Conflicten & crises 8 Creativiteit 9 Efficiëntie Eisen & doelen 11 Ethiek 12 Financieel management 13 Gezondheid, beveiliging, veiligheid & milieu 14 Informatie & documentatie 15 Inkoop & contract 16 Juridische aspecten 17 Kosten & financiën 18 Kwaliteit 19 Leiderschap 20 Mensen & middelen 21 Onderhandeling 22 Ontspanning 23 Openheid 24 Overleg & advies 25 Personeelsmanagement 26 Portfolio-oriëntatie 27 Primair proces 28 Probleemoplossing 29 Programmaoriëntatie 30 Project-, programma- en portfolio-implementatie 31 Projectmanagement succes 32 Projectorganisatie 33 Projectoriëntatie 34 Projectstart 35 Projectstructuren 36 Respect & inlevingsvermogen 37 Resultaatgerichtheid 38 Risico s & kansen 39 Scope & op te leveren resultaten 40 Staande organisatie 41 Systemen, producten & technologie 42 Teamwerk 43 Tijd & projectfasering 44 Wijzigingen 45 Zelfbeheersing 46 Uitleg bij de invoer van Competenties: Vul in kolom A de cijfers 1 t/m in waarbij U ieder cijfer slecht één keer gebruikt. Cijfer 1 staat voor de meest relevante competentie en cijfer voor de minst (maar nog wel enigszins) relevante competentie. In kolom E ziet U de resultaten gesorteerd naar relevantie weergeven ter controle van Uw invoer. Een eenmalig gebruikt cijfer wordt groen weergegeven. Indien U een cijfer meer dan één keer gebruikt worden ze allen rood weergegeven. Voor een toelichting op de competentie dient U de muis even boven de betreffende cel in kolom B te houden. Er zal een popup verschijnen met een toelichting op het begrip. Page 3 of 4

4 A1 - Enquete PM Competenties mbt ERP implementaties NL.xlsx Rang LDQ dimensies Rang LDQ naar relevantie Kritisch denken 1 Beheer van mensen en middelen 2 Betrokken communicatie 3 Consciëntieus gedrag 4 Doelgerichtheid 5 Emotionele weerstand 6 Interpersoonlijke gevoeligheid 7 Intuïtiviteit 8 Invloed 9 Motivatie Ontwikkelen 11 Strategisch perspectief 12 Versterken 13 Visie & verbeelding 14 Zelfbewustzijn 15 Uitleg bij de invoer van LDQ dimensies: Vul in kolom I de cijfers 1 t/m 5 in waarbij U ieder cijfer slecht één keer gebruikt. Cijfer '1' staat voor de meest relevante competentie en '5' voor de minst (maar nog wel enigszins) relevante LDQ dimensie. In kolom M ziet U de resultaten gesorteerd naar relevantie weergeven ter controle van Uw invoer. Als derde en laatste onderdeel verzoek ik U hieronder alstublieft enkele gegevens in te vullen betreffende Uw rol in relatie tot de PM van ERP-implementatie projecten. Indien u de resulaten van dit ondezoek wilt ontvangen of wil met mij wil communiceren over dit onderzoek of de uitkomsten daarvan, kunt U dit aangeven door Ja te kiezen het betreffende veld (L27) en uw adres in te voeren. Enkele vragen over uw functie m.b.t. ERP implementaties Vanuit welk profiel beantwoord U deze vragen? In welke bedrijfstak bent U werkzaam? Wilt U de uitkomsten van dit onderzoek ontvangen? Voer a.u.b. Uw adres in: Ja Nee Page 4 of 4

5 A2 - Survey PM Competences ERP Projects EN.xlsx Rank Competences (IPMA ICB 3.0) Rank Competence ordered by relevance Assertiveness 1 Business 2 Changes 3 Close-Out 4 Communication 5 Conflict & Crisis 6 Consultation 7 Control & Reports 8 Cost & Finance 9 Creativity Efficiency 11 Engagement (& motivation) 12 Ethics 13 Finance (managerial) 14 Health, Security, Safety & Environment 15 Information & Documentation 16 Interested parties 17 Leadership 18 Legal 19 Negotiation 20 Openness 21 Permanent organisation 22 Personnel management 23 Portfolio orientation 24 Problem resolution 25 Procurement & Contract 26 Programme orientation 27 Project management success 28 Project orientation 29 Project organisation 30 Project structures 31 Project, programme & portfolio implementation (PPP 32 Quality 33 Relaxation 34 Reliability 35 Resources 36 Results orientation 37 Risc & Opportunity 38 Project requirements & Objectives 39 Scope & Deliverables 40 Self-control 41 Start-up 42 System, Products & Technology 43 Teamwork 44 Time & Project phases 45 Values appreciation 46 Explanation by ranking the competences: In column A use the digits 1 to ONCE to express your ranking. Digit '1' for the most relevant and '' for the least relevant competence in regards to project success. Column E will show the results of your ranking ordered by relevance. Any digit or number you used once will be shown in a green background. If you use a number more than once they will all show up in red. For some extra explenation about competences comments have been added to the cels with their respective names. Hold the mouse on the cel and the comment will show after appr. 1 second. Page 1 of 3

6 A2 - Survey PM Competences ERP Projects EN.xlsx Rank LDQ dimensions Rank Critical analysis & judgement 1 Vision & imagination 2 Strategic perspective 3 Resource management 4 Engaging communication 5 Empowering 6 Developing 7 Achieving 8 Self-awareness 9 Emotional resilience Intuitiveness 11 Interpersonal sensitivity 12 Influence 13 Motivation 14 Conscentiousness 15 Explanation by ranking the LDQ dimensions: Please enter the digits 1 to 5 ONCE in Colums H to express your ranking. Use digit '1' for the most relevant and '5' for the least relevant LDQ dimension in regard to project success. Column M will show the results of your ranking ordered by relevance for verification. Information about your professional background What is your professional role regarding project Management? Would you prefer to receive the management summary (English) After ranking the two lists please return this file to: Page 2 of 3

7 Competentie_Omschrijvingen.xlsm Competenties ( IPMA NCB 3.0 ) Competentie zoals omschreven door IPMA in NCB 3.0 De PM zorgt voor een correcte en volledige afsluiting van het project. Afsluiting heeft daarbij betrekking op de voltooiing van het project of programma of van een fase van het project, nadat de resultaten van het programma, het project of de fase zijn opgeleverd en omvat o.a.: Afsluiting Assertiviteit Beheersing & rapportage Belanghebbenden Betrokkenheid & motivatie Betrouwbaarheid Communicatie Conflicten & crises Creativiteit Efficiëntie - Opschonen, afsluiten en overdragen projectdossier - Afbouwen van het project en projectteam, vrijgave - Identificeren vervolgacties (aanbevelingen vervolgacties) - Revisiedocumenten - Verklaring van acceptatie (gebruikers en beheeracceptatie) - Oplevering (overdracht, protocol van oplevering) - Projectverantwoording (projecteindrapport) - Evalueren van het project (leerpuntenrapport) - Decharge van de project teamleden - Inbedrijfsstelling - Restpunten, 2e oplevering - Onderhoudsperiode, garantieperiode, verborgen gebreken - Voortijdige projecteinde/afsluiting De PM bezit het vermogen om een visie overtuigend en met gezag over te brengen. Assertiviteit is een competentie die de PM nodig heeft voor effectieve communicatie met het projectteam en andere belanghebbenden. De PM moet vermijden dat hij door anderen wordt geleid of gemanipuleerd tot het nemen of aanbevelen van beslissingen die niet in het belang van het project zijn. De PM beheerst het project t.a.v. doelen planning en contracten en rapporteer daarover op adeuqate wijze. Hij meet de werkelijke projectvoortgang en prestatie, vergelijkt die met de baseline en neemt eventueel noodzakelijke acties ter verbetering. Rapportages zijn hierbij een belangrijke vorm van coimmunicatie en geven informatie over de status van het werk aan het project en prognosticeert ontwikkelingen tot het eind van het project of programma. Rapportages bevatten ook financiële audits en reviews van het project. De projectmanager dient alle belanghebbenden en hun belangen in kaart te brengen en deze te rangschikken naar de mate van prioriteit voor het project. Gedurende het project bewaakt hij ook eventuele veranderingen in deze belangen. De PM is betrokken en gemotiveerd bij het project en zorgt tevens voor voldoende betrokkenheid en motivatie van de projectteamleden. Betrokkenheid is hierin de persoonlijke buy-in van de projectmanager, de projectmedewerkers en anderen die met het project verbonden zijn. De motivatie van het projectteam is onder andere afhankelijk van de onderlinge verbondenheid van de leden en van hun vermogen om met de hoogtepunten en dieptepunten in het project om te gaan. De PM is betrouwbaar, wat inhoudt dat hij/zij oplevert wat is toegezegd, op de afgesproken tijd en conform de kwaliteit die in de projectspecificatie is overeengekomen. Betrouwbaarheid omvat daarbij verantwoordelijkheid, correct gedrag, degelijkheid en zelfverzekerdheid maar houdt ook in het minimaliseren van fouten, openheid en consistentie. De PM zorgt voor de effectieve communicatie door correcte en volledige uitwisseling van informatie tussen partijen. Effectieve communicatie is van groot belang voor het succes van projecten, programma s en portfolio s; de juiste informatie moet zorgvuldig en consistent aan relevante partijen worden overgebracht om aan hun verwachtingen te voldoen. Communicatie moet nuttig, helder en tijdig zijn. De PM signaleert mogelijke conflicten die tussen betrokken personen of belanghebbende partijen ontstaan en voorkomt daardoor crises in het project of zorgt in het geval van crises voor een adequate oplossing van de crises met een minimale impact op de resultaten van het project. De PM bezit creativiteit d.w.z. het vermogen om te denken en te handelen op originele en fantasierijke manieren. De PM maakt daarbij ook optimaal gebruik van de creativiteit van medewerkers, de gezamenlijke creativiteit van het projectteam en de organisatie, ten gunste van zijn project. De PM heeft het vermogen om tijd, mensen en middelen efficiënt en kosteneffectief in te zetten om de afgesproken resultaten op te leveren en aan de verwachtingen van de belanghebbenden te voldoen. Deze efficiëntie van de PM omvat hierbij ook het gebruik van methoden, systemen en procedures op de meest effectieve manier. GWScheppink Page

8 Competentie_Omschrijvingen.xlsm De PM is in staat om op adequate wijze de eisen en doelen van het project uit de klantbehoeften af te leiden en gedurende het project in staat om resultaten en de eisen en doelen in overeenstemming te houden. De competentie "eisen & doelen" gaat over het definiëren, vaststellen en aanvaarden van het project om in de behoefte en de verwachtingen van belanghebbenden te voorzien, in het bijzonder van klanten en gebruikers en omvat onder meer: Eisen & doelen Ethiek Financieel management Gezondheid, beveiliging, veiligheid & milieu Informatie & documentatie Inkoop & contract Juridische aspecten Kosten & financiën Kwaliteit Leiderschap Mensen & middelen Onderhandeling Ontspanning Openheid Overleg & advies Personeelsmanagement Portfolio-oriëntatie - Bedrijfstrategie, doel van het project, projecteisen, projectdoelen, - Projectbeoordeling/beslisssing, - Projectaanpak, - Fit for use, fit for purpose, - Beslispunten, - Waardenmanagement en Engineering, - Business case, - Business case (indeling en kenmerken), - Nulmeting, deltameting, - Scenarioanalyse, GAP-analyse, - Relatie tot projectlevenscyclus, postprojectbeoordeling, - Business case in relatie tot haalbaarheidsstudie, - Business case opdrachtgever en leverancier, - Kosten/baten analyse van functionaliteit. De PM vertoont ethisch gedrag d.w.z. moreel geaccepteerd gedrag naar alle belanghebbenden en deelnemers. In de meeste organisaties worden bepaalde ethische normen in aanstellingscontracten opgenomen; ze betreffen de gedragsregels waaraan medewerkers zich moeten houden. Ethiek stelt mensen in staat op een bevredigende manier het project te leiden er aan deel te nemen en de resultaten op te leveren. De PM zorgt er voor dat er tijdig en voldoende financiële middelen beschikbaar zijn. De PM moet aan het financiële management van de organisatie informatie geven over de financiële eisen van het project en samenwerken om de fondsen beschikbaar te krijgen, betalingen te controleren en het gebruik van zulke fondsen te beheersen. De PM zorgt er voor dat alle project activiteiten voldoen aan de norm van correct gedraagt ten aanzien van gezondheid, beveiliging, veiligheid en het milieu, zowel gedurende de planning en de uitvoering van het project als tijdens de opgeleverde productlevenscyclus en de ontmanteling en afvoer ervan. De PM zorgt voor de beschikbaarheid van voldoende en juiste informatie en documentatie. Dit behelst o.a. het modelleren, verzamelen, selecteren, opslaan en terugvinden van projectgegevens (opgemaakt, niet opgemaakt, grafisch, op papier, op elektronisch medium). Hieronder wordt ook verstaan de documentatie m.b.t. de projectresultaten (b.v. een product of dienst). De PM zorgt via het inrichten van een goed inkoopproces voor het het verkrijgen van de beste value for money van leveranciers van goederen of diensten aan het project. Het is noodzakelijk om het werk van de betrokken leveranciers en organisaties te formaliseren, duidelijk vast te stellen wat van hen wordt verwacht, welke controle moet worden uitgeoefend door de ontvangende organisatie en wat de verplichtingen van elke partij zijn. De PM draagt zorg voor compliance m.b.t. wet- en regelgeving gedurende het project maar ook voor de opgeleverde resultaten (systemen, producten en/of diensten). Wettelijke bepalingen moeten worden opgevolgd om belangrijke juridische risico s te beperken omdat er een mogelijk risico is dat iemand juridische actie tegen u onderneemt. De PM zorgt voor adequaat management van projectkosten & financiën en zorgt daarbij direct of indirect voor alle acties die nodig zijn voor het plannen, bewaken en beheersen van kosten tijdens de projectlevenscyclus, inclusief projectbeoordeling en kostenschattingen in de vroege fases van het project. Financiële beheersing van het project zorgt ervoor dat gedurende de hele projectfasering het projectmanagement weet hoeveel financiële middelen voor elk tijdsinterval nodig zijn en is noodzakelijk voor adequate rapportage. De PM zorgt er voor dat de eigenschappen van een resultaat overeenkomen met de expliciete of impliciete verwachtingen van de belanghebbenden. Expliciete verwachtingen moeten worden daarbij vastgelegd in de eisenlijst. Dit kan b.v. ondersteund worden door kwaliteits-audits en -controles van zowel project en/of product. De PM stuurt en motiveert anderen in hun rol of taak om zodoende de projectdoelen te bereiken. Naast het tonen van leiderschap aan het projectteam wordt de PM als leider worden gezien in het vertegenwoordigen van het project bij het de directie, opdrachtgever en/of andere belanghebbenden. De PM dient ervoor te zorgen dat mensen de noodzakelijke technische, gedragsmatige en contextuele competenties hebben en voorzien worden van de juiste informatie, instrumenten en training om de taken die van hen worden vereist, succesvol te kunnen verrichten. De PM is in staat onderhandelingen zo te leiden dat partijen meningsverschillen over het project kunnen oplossen en zo tot een wederzijds bevredigende oplossing komen. De PM is in staat goed te onderhandelen en daardoor conflicten te voorkomen. De PM bezit het vermogen om door ontspanning in moeilijke situaties de spanning te verminderen of weg te nemen. Het verlagen van de spanning is in bepaalde situaties belangrijk om een vruchtbare samenwerking tussen betrokken partijen te behouden. De PM bezit de vaardighied om anderen te laten voelen dat ze zich vrij mogen uiten, zodat het project kan profiteren van hun bijdragen, suggesties en bezorgdheden. De PM bezit de competentie om te redeneren, deugdelijke argumenten aan te voeren, een zaak van een andere kant te bekijken, te onderhandelen en oplossingen te vinden. Dit is in wezen de uitwisseling van meningen over projectissues. De PM begeleid dit overleg zodanig dat er optimale resultaten m.b.t. het project mee behaald worden. De PM is in staat de HR aspecten te managen van in verband met het project, zoals planning, werving, selectie, training, retentie, prestatiebeoordeling en motivatie. De PM is in voldoende mate protfolio-georiënteerd d.w.z. hij/zij houd rekening met de gehele verzameling projecten en/of programma s die niet noodzakelijk aan elkaar gerelateerd hoeven te zijn maar die zijn samengevoegd omwille van beheersing, coördinatie en optimalisering. GWScheppink Page

9 Competentie_Omschrijvingen.xlsm Primair proces Probleemoplossing Programmaoriëntatie Project-, programma- en portfolio-implementatie Projectmanagement succes Projectorganisatie Projectoriëntatie Projectstart Projectstructuren Respect & inlevingsvermogen Resultaatgerichtheid Risico s & kansen Scope & op te leveren resultaten Staande organisatie Systemen, producten & technologie Teamwerk Tijd & projectfasering Wijzigingen Zelfbeheersing De PM heeft voldoende oog voor veranderingen in het primair proces van de organisatie waarin 'het' project wordt uitgevoerd of de gevolgen van het project op het primair proces. Een bedrijf is een industriële, commerciële of professionele onderneming die zich bezighoudt met de levering van goederen of diensten. Dit geldt zowel voor profit- als voor non-profitorganisaties. Bedrijven zijn ingericht rondom primaire processen. Dit competentie-element betreft de invloed van deze primaire processen op het managen van projecten, programma s en portfolio s, en andersom. De PM bezit een adequaat probleemoplossend vermogen. Veel van het werk in de project levenscyclus omvat het definiëren van taken en oplossen van problemen die betrekking hebben op planning, kosten, risico's en/of resultaten. De PM is in staat om deze problemen tijdig te signaleren en te verhelpen. De PM heeft voldoende oog voor het programma waarvan het project deel uitmaakt. De PM kan programma doelstellingen en project doelstellingen goed onderscheiden en juiste prioriteiten geven. Een programma is een verzameling gerelateerde projecten en organisatorische veranderingen om een strategisch doel te bereiken en de baten die de organisatie daarvan verwacht te realiseren. Dit competentie-element betreft de definitie en kenmerken van programma s en hoe deze te managen. De PM is voortdurend in staat het project-, programma- en portfoliomanagement in de betreffende organisatie te beheren en te verbeteren. De PM krijgt van relevante belanghebbenden voldoende waardering voor de projectmanagementresultaten. Noot: Dit betreft succes van het managen van het project niet het succes van het projectresultaat, dat kan nl door allerlei andere factoren niet worden behaald. De PM is in staat de projectteamleden zodanig te organiseren dat autoriteit, relaties en verantwoordelijkheden in overeenstemming zijn met de bedrijfs- of functionele processen. Deze competentie behelst het ontwerp en onderhoud van de structuur en de juiste rollen en mogelijkheden voor het project. De PM is in voldoende mate geörenteerd op het project en daardoor in staat een qua tijd en kosten beperkte operatie uit te voren om zodoende een aantal vastgestelde resultaten te bereiken (projectdoelstellingen). De PM is in staat om een project zodanig te starten dat deze start de basis biedt een succesvol project. Het begin van een project wordt vaak gekenmerkt door onzekerheid, met informatie die schetsmatig of nog niet beschikbaar is. Eisen van belanghebbenden kunnen slecht gedefinieerd zijn, hun verwachtingen kunnen irreëel zijn en het tijdschema onhaalbaar, terwijl vroegtijdig optimisme en enthousiasme door realisme moeten worden getemperd. De PM is in staat deze onzekerheden en verwachtingen in goede banen te leiden. De PM is in staat het project zodanig te structureren dat deze een duidelijke vorm hebben die is weergegeven in tijd, kosten en/of opbrengsten. De portfolio, programma en project managers coördineren de diverse structuren op hun eigen deelgebied. Voor de projectstructuur vooral is de projectorganisatie relevant, die kan worden opgedeeld in sub-projecten en onderdelen. De PM bezit het vermogen de intrinsieke kwaliteiten in anderen waar te nemen en hun standpunt te begrijpen. Ook heeft de PM het vermogen met anderen te communiceren en open te staan voor hun meningen, waardeoordelen en ethische normen. De PM is in staat aandacht van individuen en het team op hoofddoelen van het project te richten om zodoende voor alle betrokkenen het beste resultaat te bereiken. Gedurende alle fasen van het project heeft de PM voldoende aandacht voor het proactief werken van alle teamleden en vereist aandacht voor risico's en kansen. Indien nodig moet de PM externe hulp inschakelen om risico's te minimaliseren tot een door alle betrokkenen aanvaard niveau. De PM is zich voldoende bewust van de grenzen van het project (scope) en behoudt focus op de op te leveren resultaten die voor een succesvol project noodzakelijk zijn. Dit zijn zowel materiële als immateriële zaken die door het project voor de klant worden geproduceerd. De PM zorgt voor voldoende betrokkenheid met het project vanuit de staande organisatie, deze gaan nl. met de resultaten van het project werken. Dit competentie-element behelst de tijdelijke relatie tussen project- en/of programmaorganisaties en de lijnorganisatie voor zover deze bijdraagt aan of raakvlakken heeft met de projectactiviteiten. Omdat de staande organisatie het product of de resultaten van het project gebruikt, zijn projecten niet adequaat uit te voeren zonder de betrokkenheid van medewerkers die afkomstig zijn uit de staande organisatie. De PM beheert de relatie tussen het project en de organisatie en is in staat deze op een juiste manier toe te passen, op te leveren en te implementeren Dit competentie-element betreft de relatie tussen een project/programma en de organisatie voor wat betreft systemen, producten en/of technologie. Dit is op te splitsten in het toepassen, opleveren en implementeren van systemen, producten en/of technologie ten behoeve van, door of binnen een organisatie. De PM is in staat een team samen te stellen, goed laten samenwerken en continue te ontwikkelen zodat een optimaal resultaat kan ontstaan. De PM is in staat om op gestructureerde wijze mensen en middelen te koppelen en activiteiten en deze op een zodanige manier in volgorde te plaatsen dat de projectfasen voor iedereen helder zijn en op tijd kunnen worden afgerond. Tijd staat hierbij voor het structureren, in een volgorde plaatsen, de duur, het inschatten en plannen van activiteiten en/of werkpakketten, inclusief de toewijzing van mensen en middelen aan activiteiten, het stellen van projectdeadlines en het monitoren en beheersen van de tijdige realisatie. Een projectfase is een tijdfase van het project, die duidelijk gescheiden is van andere perioden. Een projectfase omvat zowel belangrijke projectresultaten als beslissingen die de basis voor de volgende fase zijn. De PM is in staat om adequaat met wijzigingen om te gaan en de gevolgen van eventuele wijzigingen in de projectplannen te verwerken. Wijzigingen zijn vaak noodzakelijk in een project vanwege onverwachte gebeurtenissen. Het kan nodig zijn de projectspecificatie of de contractvoorwaarden met leveranciers of klanten te wijzigen. Wijzigingen moeten worden bewaakt volgens de oorspronkelijke projectdoelen zoals vastgelegd in de business case. In het begin van een project dient het proces wijzigingmanagement dat moet worden gevolgd, instemming te krijgen van alle relevante betrokkenen. Een formeel, proactief wijzigingsmanagement-proces dat op de noodzaak van wijziging vooruitloopt, is te verkiezen boven een proces dat pas reageert als de behoefte aan verandering duidelijk is. De PM toont voorbeeldig gedrag d.w.z. hij/zij gaat op een systematische en gedisciplineerde manier met het dagelijks werk, veranderende eisen en stressvolle situaties om. GWScheppink Page

10 IPMA Project Manager competences LDQ Dimensions IPMA Competence Assertiveness Business Changes Close-Out Communication Conflict & Crisis Consultation Control & Reports Cost & Finance Creativity Efficiency Engagement (& motivation) Ethics Finance (managerial) Health, Security, Safety & Environment Information & Documentation Interested parties Leadership Legal Short description Assertiveness, the ability to state your views persuasively and authoritatively, is a competence the project manager needs to help ensure effective communications with the project team and other interested parties, so that decisions that affect the project are taken with full knowledge of their consequences. The project manager avoids being led or manipulated by others into taking or recommending decisions not in the interest of the project. A business is an industrial, commercial or professional operation involved in the provision of goods or services. It applies to for-profit as well as nonprofit organisations. This competence element covers the impact of business issues on managing projects, programmes and portfolios and vice-versa. This includes the information needed on both sides to ensure that issues are properly addressed and that the results from projects, programmes and portfolios are aligned with business needs. Changes are often necessary in a project due to unanticipated occurrences. It may be necessary to change the project specification or the contract terms with suppliers or customers. Changes must be monitored against the original project goals and objectives as set out in the business case. At the start of a project, the change management process to be adopted should be agreed with all relevant interested parties. A formal, proactive change management process that anticipates the need for change is preferable to a process that reacts only after the need for change is obvious. Close-out refers to the completion of the project or programme or of a phase of the project, after the results of the programme, project or phase have been delivered. Communication covers the effective exchange and understanding of information between parties. Effective communication is vital to the success of projects, programmes and portfolios; the right information has to be transmitted to relevant parties, accurately and consistently to meet their expectations. Communication should be useful, clear and timely. Communication may take many forms: -- oral, written, text or graphic, static or dynamic, formal or informal, volunteered or requested -- and may use a variety of media such as paper or electronic means. Communication may take place in conversations, meetings, workshops and conferences, or by exchanging reports or meeting minutes. This competence element covers ways of handling conflicts and crises that can arise between different individuals and parties involved in a project or programme. A process for handling conflicts and crises should be set the start of the project. Crisis management starts with good risk analysis and Consultation is the competence to reason, to present solid arguments, to listen to the other point of view, to negotiate and to find solutions. It is basically the exchange of opinions about project issues. Based on respect, systematic and structured thinking, analysis of facts and arguments or scenarios it leads to mutually accepted decisions. Control is based on project objectives, plans and contracts. It measures actual project progress and performance, compares it against the baseline, and takes any necessary remedial action. Reporting provides information and communication about the status of work on the project and forecasts developments up until the end of the project or programme. Reporting also includes financial audits and reviews of the project. Project cost and finance management is the sum of all the actions required for planning, monitoring and controlling costs during the project life-cycle, including project assessment and cost estimates in the early phases of the project. Creativity is the ability to think and act in original and imaginative ways. The project manager exploits the creativity of individuals, the collective creativity of the project team and the organisation they work within to the benefit of his project. Efficiency is the ability to use time and resources cost-effectively to produce the agreed deliverables and fulfil interested parties expectations. It also embraces using methods, systems and procedures in the most effective way. Efficiency is a basic component of project management, at least if it s practised on relevant issues. Engagement is the personal buy-in from the project manager to the project and from the people inside and associated with the project. Engagement makes people believe in the project and want to be part of it. Motivating an individual requires the project manager to be aware of the person s skills and experience, their personal attitudes, circumstances and their intrinsic motivations. Ethics embraces the morally accepted conduct or behaviour of every individual. Ethical behaviour is the basis of every social system. In all instances, the project manager should act according to accepted codes of professional conduct. Financial management is responsible for making the necessary funds available for the project in a responsible and timely way. The project manager must provide information to the financial management of the organisation about the financial requirements of the project and co-operate in accessing the funds, checking payments and controlling the use of such funds. This element covers the activities that help ensure the organisation behaves appropriately in the context of health, security, safety and the environment, and during the planning phase of the project, its execution, and during the delivered product s lifecycle and its decommissioning and disposal. Growing corporate responsibility, awareness and the possibility of litigation have made it necessary to ensure that organisations have the appropriate level of knowledge and experience on these issues. In projects all major issues on health, security, safety, and the environment are covered by regulations, defined standards and operating procedures which minimise risk to a level considered acceptable by the organisation, the public, the legal system, operators and others. This minimises the likelihood of an accident occurring, in which people are injured, equipment damaged or the environment polluted. The project manager must ensure that these standards, which are often specific to the type of project, are adhered to in operation. The project manager must review them regularly to ensure continued compliance. Information management includes modelling, gathering, selecting, storing and retrieving project data (formatted, unformatted, graphical, hard copy, electronic copy). Care must also be taken in deciding who gets what information. There can be a tendency to overwhelm people with too much information. Interested parties should receive only the information that they need, in a suitable form, to allow them to take whatever action is required of them. Documentation includes all the data, information, knowledge and wisdom accrued during the project life-cycle, especially that which concerns project configuration and changes and all the management documents. The project manager should identify all the interested parties, what their interests are, and sequence both in order of importance to the project. Leadership involves providing direction and motivating others in their role or task to fulfil the project s objectives. The project manager must know what leadership styles exist and decide which one is appropriate for the project, the team being managed and when dealing with senior management and interested parties, in all types of situations. The leadership style adopted includes patterns of behaviour, communication methods, attitude about conflicts and criticisms, ways of controlling team members be haviours, decision making processes, and the amount and type of delegation. This competence element describes the impact of the law and regulations on projects and programmes. From a contextual perspective, it is important to limit one s legal exposure (because there is a possible risk of someone taking legal action against you) and to have a reputation for conducting business within the law and in an ethical manner. Limiting legal exposure materially reduces the potential for lawsuits; being in the right can still cost a lot of money and lost time in defending yourself if someone sues you and you may not get back the money spent on lawyers even if you win the case. Prepared by GWScheppink Page 1

11 IPMA Project Manager competences LDQ Dimensions Negotiation Openness Permanent organisation Personnel management Portfolio orientation Problem resolution Procurement & Contract Programme orientation Project management success Project orientation Project structures Project structures Project, programme & portfolio implementation (PPP implementation) Quality Relaxation Reliability Resources Results orientation Risc & Opportunity Scope & Deliverables Scope & Deliverables Self-control Negotiations are the means by which parties can resolve disagreements concerned with the project or programme to arrive at a mutually satisfactory solution. A well developed ability to negotiate can help the project manager to avoid real conflicts. Openness is the ability to make others feel they are welcome to express themselves, so that the project can benefit from their input, suggestions, worries and concerns. Permanent organisations have a long term purpose. Projects, programmes and portfolios are used to achieve and manage changes or to execute the core business in a project oriented organisation. Projects either are carried out within a permanent organisation or use the resources/facilities/ products provided by the permanent organisation. The working procedures of the permanent organisation (work tasks, hierarchy, levels of authority, responsibilities, organisational structures, and decision making) exert an influence on project work and vice-versa. This element covers aspects of human resource (HR) management related to projects and/or programmes including planning, recruitment, selection, training, retention, performance assessment, and motivation. A portfolio is a set of projects and /or programmes, which are not necessarily related, brought together for the sake of control, coordination and optimisation. Issues on a portfolio level have to be reported to and decided upon by the general management of the organisation Most of the work in the project life-cycle deals with the definition of work tasks and problem resolution. Most of the problems that arise are likely to involve the time-frame, cost, risks or deliverables of the project or an interaction between all four factors. Procurement: involves obtaining the best value for money from suppliers of goods or services to the project. There is a need to formalise the work performed by the suppliers and organisations involved, clearly defining what is expected from them, the control to be exerted by the receiving organisation and the obligations of each party. A contract is a legally binding agreement between two or several parties to perform work or supply goods and services under specified conditions. A contract may be in the form of a verbal agreement, or exist as a document signed by the parties involved. A programme is a set of related projects and organisational changes put in place to achieve a strategic goal and to deliver the benefits that the organisation expects. This element of competence covers the definition and attributes of programmes and of their management. Project management success is the appreciation of the project management results by the relevant interested parties. Project orientation is the term used to describe the orientation of organisations to managing by projects and the development of project management competence. The way projects are coordinated in portfolios, projects are managed and the competences of the project managers are developed have a direct impact on the success of a project. Projects differ substantially from the normal operation of organisations. The project organisation is a group of people and associated infrastructure with an arrangement of, authority, relationships and responsibilities aligned to the business or function s processes. This competence element covers the design and the maintenance of appropriate roles, organisational structures, responsibilities and capabilities for the project. Projects can be broken down into their constituent parts from different standpoints, e.g. work breakdown, project organisation, project cost, information and documents structure. The project structures are a key mechanism for creating order within the project. Hierarchical structures serve to ensure nothing is omitted from the project. This competence element covers the process of establishing and continuously improving project, programme and portfolio management in organisations. In any organisation, there is a process of continuous improvement involving change management. Such change management may be evolutionary and happen slowly or be more revolutionary and happen over a shorter period of time. Implementation of project, programme and portfolio management is an organisational strategy that requires the definition of a programme (referred to as the PPP programme) to implement it. Continuous improvements are needed to improve capability in project, programme and portfolio management and increase the success of the organisation in carrying out its strategic plan. Quality of the project is the degree to which a set of inherent characteristics fulfils the project requirements. Project quality management embraces all phases and parts of the project from the initial project definition, via the project processes, the management of the project team, the project deliverables and the closure of the project. Relaxation is the ability to relieve tension in difficult situations. De-escalation of a tense situation is important in maintaining fruitful cooperation between involved parties. Relaxation can take the tension out of a situation or re-energise a group of people when it's needed. Reliability means delivering what you have said you will to the time and quality agreed within the project specification. Being reliable builds trust in others who know that you will live up to what you have promised to do. Reliability covers responsibility, correct behaviour, robustness and confidence. It implies minimising errors as well as openness and consistency. Project management should make sure that individuals have the necessary technical, behavioural and contextual competences and are provided with adequate information, tools and training to perform the tasks required of them successfully. Results orientation means to focus the team s attention on key objectives to obtain the optimum outcome for all the parties involved. The project manager has to ensure that the project results satisfy the relevant interested parties. This also applies to any changes agreed during the course of the project. Whilst focusing his attention on results, the project manager still needs to maintain an awareness of and react to any ethical, legal or environmental issues that affect the project. The project manager is responsible for keeping himself and all the project team members working proactively, alert to risks and opportunities, committed to the risk management process, for involving interested parties in that process and, when needed, for getting appropriate experts as consultants to support project risk management. Requirements management consists of the identification, definition and agreement of the project to meet the needs and expectations of interested parties, especially those of the customers and users. Scope: The project scope defines the boundaries of a project. If the boundaries or changes to the project, programme, or portfolio are not properly defined, then the situation tends to get out of control. From the point of view of the interested parties the scope embraces the totality of all the deliverables, which are included in a project. Deliverables: The deliverables of a successful project, programme or portfolio are tangible or intangible assets created by the project, programme or portfolio for the customer. Self-control or self-management is a systematic and disciplined approach to cope with daily work, changing requirements and to deal with stressful situations. The project manager is responsible for maintaining an awareness of the stress levels in the team and taking appropriate remedial action to pre-empt any situation where it is likely to get out of control. Where there is a loss of self-control, the project manager must take appropriate action with the individual concerned while keeping his own self-control. Prepared by GWScheppink Page 2

12 IPMA Project Manager competences LDQ Dimensions Start-up System, Products & Technology Teamwork Time & Project phases Values appreciation Start-up provides the basis for a successful programme or project. It is frequently characterised by uncertainty, with information that is sketchy or not yet available. Interested party requirements may be ill-defined, their expectations unrealistic and time-frame undeliverable, whilst early optimism and enthusiasm needs to be tempered with reality. This competence element covers the linkage between a project/programme and the organisation regarding systems, products and/or technology. This is split into applying, delivering and implementing systems, products and/or technology for, from or into the organisation. Teamwork covers the management and leadership of team building, operating in teams and group dynamics. Teams are groups of people who work together to realise specific objectives. Time: Covers the structuring, sequencing, duration, estimating and scheduling of activities and/or work packages, including the assignment of resources to activities, establishing project deadlines and monitoring and controlling their timely execution. These aspects should be displayed on a critical path diagram. Phase: A project phase is a discrete time period of the project sequence, which is clearly separate from other periods. Values appreciation is the ability to perceive the intrinsic qualities in other people and understand their point of view. It also covers the ability to communicate with them and to be receptive to their opinions, value judgements, and ethical standards. The central basis for values appreciation is mutual respect. LDQ Dimension Critical analysis & judgement Vision & imagination Strategic perspective Resource management Engaging communication Empowering Developing Achieving Self-awareness Emotional resilience Intuitiveness Interpersonal sensitivity Influence Motivation Conscentiousness Description A critical faculty that probes the facts, identifies advantages and disadvantages and discerns the shortcomings of ideas and proposals. Makes sound judgments and decisions based on reasonable assumptions and factual information, aware of the impact of any assumptions made. Imaginative and innovative in all aspects of one s work. Establishes sound priorities for future work. Clear vision of the future direction of the organisation to meet business imperatives. Foresees the impact of changes on one s vision that reflect implementation issues and business realities. Sees the wider issues and broader implications. Explores wide range of relationships, balances short- and long-term considerations. Sensitive to the impact of one s actions and decisions across the organisation. Identifies opportunities and threats. Sensitive to stakeholders needs and the implications of external factors on decisions and actions. Plans ahead, organises all resources and coordinates them efficiently and effectively. Establishes clear objectives. Converts long-term goals into action plans. Monitors and evaluates staff s work regularly and effectively, gives sensitive, honest feedback. A lively and enthusiastic communicator, engages others and wins support. Clearly communicates instructions and vision to staff. Communications are tailored to the audience s interests and focused. Communication style inspires staff and audiences, conveys approachability and accessibility. Gives staff autonomy, encourages them to take on personally challenging demanding tasks. Encourages them to solve problems, produce innovative ideas and proposals and develop their vision and a broader vision. Encourages a critical faculty and a broad perspective, and encourages the challenging of existing practices, assumptions and policies. Believes others have potential to take on ever more-demanding tasks and roles, encourages hem to do so. Ensures direct reports have adequate support. Develops their competencies, and invests time and effort in coaching them so they contribute effectively and develop themselves. Identifies new tasks and roles to develop others. Believes that critical feedback and challenge are important. Willing to make decisions involving significant risk to gain an advantage. Decisions are based an core business issues and their likely impact on success. Selects and exploits activities that result in the greatest benefits to the organisation and its performance. Unwavering determination to achieve objectives and implement decisions. Awareness of one s own feelings and the capability to recognise and manage these in a way that one feels that one can control. A degree of self-belief in one s capability to manage one s emotions and to control their impact in a work environment. Performs consistently in a range of situations under pressure and adapts behaviour appropriately. Balances the needs of the situation and task with the needs and concerns of the individuals involved. Retains focus on a course of action or need for results in the face of personal challenge or criticism. Arrives at clear decisions and drives their implementation when presented with incomplete or ambiguous information using both rational and emotional or intuitive perceptions of key issues and implications. Is aware of, and takes account of, the needs and perceptions of others in arriving at decisions and proposing solutions to problems and challenges. Builds from this awareness and achieves the commitment of others to decisions and action. A willingness to keep open one s thoughts on possible solutions to problems and to actively listen to, and reflect on, the reactions and inputs from others. Persuades others to change views based on an understanding of their position and a recognition of the need to listen to this perspective and provide a rationale for change. Drive and energy to achieve clear results and make an impact. Balances short- and long-term goals with a capability to pursue demanding goals in the face of rejection or questioning. Displays clear commitment to a course of action in the face of challenge and to match words and deeds in encouraging others to support the chosen direction. Shows personal commitment to pursuing an ethical solution to a difficult business issue or problem. Prepared by GWScheppink Page 3

13 Project Managers: Project succes, competenties en Introductie Hallo, Als student van de Open Universiteit aan de opleiding BP MIT (Business Process Management & IT) ben ik bezig met een afstudeeronderzoek naar de belangrijkste eigenschappen van de Project Manager (PM) van ERP implementatie projecten. Uit diverse bronnen blijkt dat voor het succes van een project een aantal eigenschappen van de PM bepalend zijn. In dit onderzoek wil ik toetsen welke van deze eigenschappen het meest belangrijk worden gevonden, waarbij ik uit wil gaan van het perspectief van de klant (de opdrachtgever of gebruiker), de leidinggevende van de PM (Project Manager) of de PM zelf. Het doel hiervan is de belangrijkste eigenschappen van de PM te vinden die bepalend zijn voor het succes van een ERP implementatie project. Indien de hypothese ondersteund wordt door de uitkomsten van het onderzoek zal dit helpen bij het selecteren van de juiste PM voor een ERP implementatie en/of kunnen bijdragen aan de vorming van een geschikt opleidingsplan voor een gegeven PM. Ik wil U verzoeken om op de volgende twee pagina's aan te geven welke competenties en welke 5 leiderschapskwaliteiten U het meest bepalend acht m.b.t. succes van een ERP implementatie project. De gebruikte termen worden verder toegelicht op: Klik hier om de IPMA Competenties & LDQ dimensies in een nieuw scherm te openen als pdf. Tenslotte vraag ik U enkele antwoorden te geven die helpen te bepalen vanuit welk perspectief U de enquête heeft ingevuld. Indien U de resultaten van het onderzoek wilt ontvangen dan vraag ik U om een e mail adres in te vullen. De uitkomsten van het onderzoek zal ik naar dat adres verzenden in Q1 van Het spreekt voor zich dat alle antwoorden vertrouwelijk en anoniem zullen worden behandeld. Indien U vragen heeft kunt U ten allen tijde met mij contact opnemen. Met vriendelijke dank voor Uw tijd en medewerking, Gert Wim Scheppink Page 1

14 Project Managers: Project succes, competenties en * 1. Rangschik svp de belangrijkste competenties van meest belangrijk (1) naar minder belangrijk (). 6 Afsluiting gfedc top 6 Assertiviteit gfedc top 6 Beheersing & rapportage gfedc top 6 Belanghebbenden gfedc top 6 Betrokkenheid & motivatie gfedc top 6 Betrouwbaarheid gfedc top 6 Communicatie gfedc top 6 Conflicten & crises gfedc top 6 Creativiteit gfedc top 6 Efficiëntie gfedc top 6 Eisen & doelen gfedc top 6 Ethiek gfedc top 6 Financieel management gfedc top 6 Gezondheid, beveiliging, veiligheid & milieu gfedc top 6 Informatie & documentatie gfedc top 6 Inkoop & contract gfedc top 6 Juridische aspecten gfedc top 6 Kosten & financiën gfedc top Page 2

15 Project Managers: Project succes, competenties en 6 Kwaliteit gfedc top 6 Leiderschap gfedc top 6 Mensen & middelen gfedc top 6 Onderhandeling gfedc top 6 Ontspanning gfedc top 6 Openheid gfedc top 6 Overleg & advies gfedc top 6 Personeelsmanagement gfedc top 6 Portfolio oriëntatie gfedc top 6 Primair proces gfedc top 6 Probleemoplossing gfedc top 6 Programmaoriëntatie gfedc top 6 Project, programma en portfolio implementatie gfedc top 6 Projectmanagement succes gfedc top 6 Projectorganisatie gfedc top 6 Projectoriëntatie gfedc top 6 Projectstart gfedc top 6 Projectstructuren gfedc top 6 Respect & inlevingsvermogen gfedc top 6 Resultaatgerichtheid gfedc top 6 Risico s & kansen gfedc top Page 3

16 Project Managers: Project succes, competenties en 6 Scope & op te leveren resultaten gfedc top 6 Staande organisatie gfedc top 6 Systemen, producten & technologie gfedc top 6 Teamwerk gfedc top 6 Tijd & projectfasering gfedc top 6 Wijzigingen gfedc top 6 Zelfbeheersing gfedc top Page 4

17 Project Managers: Project succes, competenties en * 2. Rangschik de 5 belangrijkste LDQ (Leadership Development Questionaire) dimensies 6 Kritisch denken gfedc Niet in top 5 6 Beheer van mensen en middelen gfedc Niet in top 5 6 Betrokken communicatie gfedc Niet in top 5 6 Consciëntieus gedrag gfedc Niet in top 5 6 Doelgerichtheid gfedc Niet in top 5 6 Emotionele weerstand gfedc Niet in top 5 6 Interpersoonlijke gevoeligheid gfedc Niet in top 5 6 Intuïtiviteit gfedc Niet in top 5 6 Invloed gfedc Niet in top 5 6 Motivatie gfedc Niet in top 5 6 Ontwikkelen gfedc Niet in top 5 6 Strategisch perspectief gfedc Niet in top 5 6 Versterken gfedc Niet in top 5 6 Visie & verbeelding gfedc Niet in top 5 6 Zelfbewustzijn gfedc Niet in top 5 Page 5

18 Project Managers: Project succes, competenties en 3. Wat is uw rol m.b.t. de project manager(s) 6 4. In welke bedrijfstak bent U werkzaam? 6 5. Wilt U de uitkomsten van dit onderzoek ontvangen? Vul dan hieronder svp uw adres in. Page 6

19 Project Managers: Project success, competences and Introduction Hello, Are you a project manager or somehow involved in hiring or contracting project managers for ERP implementation projects? If so, than please read my request, otherwise please forward this to anyone you know who fits this profile. My name is Gert Wim Scheppink and I am a student at the Dutch Open University at the faculties Management Sciences and Informatics (Business Process Management & IT). Currently I am doing my thesis research and subject of the research are the critical Project Managers characteristics in regard to successful project management of ERP implementations. Multiple sources state that for a successful project a subset of competences or leadership quality dimensions are key. Herewith I would like to ask you to answer this short survey to enable me to answer the question which characteristics are the most relevant. The research will answer if the hypothesis that a subset of characteristics is found to be most relevant is supported or not. If supported the findings will aid in selecting the best PM for an ERP system implementation project or assist in developing professionals with the best suitable training for these types of projects. Answering this survey should only take a few minutes of valuable your time. The questions are based on the IPMA "Eye of Comptence" as described in their Competence Baseline for Project Managers. These competences and terms are explained for your reference in this pdf document. Click here to open the IPMA competence & LDQ dimensions in a new window as pdf. At the end I would like you to answer three small questions about yourself that will help me to analyse the perspective of the answers. If you would like to receive the results of this research you can leave an e mail address and I will mail the results when they become available in 1st quarter It speaks for itself that all answers will be treated confidential and anonymously. If you have any questions please contact me and I will answer as soon as possible. Kind regards, Gert Wim Scheppink Page 1

20 Project Managers: Project success, competences and * 1. Please select the most important competences and rank them from MOST important (1) to LESS important(). 6 Assertiveness gfedc 6 Business gfedc 6 Changes gfedc 6 Close Out gfedc 6 Communication gfedc 6 Conflict & Crisis gfedc 6 Consultation gfedc 6 Control & Reports gfedc 6 Cost & Finance gfedc 6 Creativity gfedc 6 Efficiency gfedc 6 Engagement (& motivation) gfedc 6 Ethics gfedc 6 Finance (managerial) gfedc 6 Health, Security, Safety & Environment gfedc 6 Information & Documentation gfedc 6 Interested parties gfedc 6 Leadership gfedc Page 2

2 e webinar herziening ISO 14001

2 e webinar herziening ISO 14001 2 e webinar herziening ISO 14001 Webinar SCCM 25 september 2014 Frans Stuyt Doel 2 e webinar herziening ISO 14001 Planning vervolg herziening Overgangsperiode certificaten Korte samenvatting 1 e webinar

Nadere informatie

Appendix A: List of variables with corresponding questionnaire items (in English) used in chapter 2

Appendix A: List of variables with corresponding questionnaire items (in English) used in chapter 2 167 Appendix A: List of variables with corresponding questionnaire items (in English) used in chapter 2 Task clarity 1. I understand exactly what the task is 2. I understand exactly what is required of

Nadere informatie

CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN

CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN Mieke Audenaert 2010-2011 1 HISTORY The HRM department or manager was born

Nadere informatie

projectmanagement van projectmanagement Drs. A.J.Gilbert Silvius MBA Lector Business, ICT en Innovatie Consultant Hogeschool Utrecht Van Aetsveld

projectmanagement van projectmanagement Drs. A.J.Gilbert Silvius MBA Lector Business, ICT en Innovatie Consultant Hogeschool Utrecht Van Aetsveld Drs. A.J.Gilbert Silvius MBA Lector Business, ICT en Innovatie Consultant Hogeschool Utrecht Van Aetsveld Gilbert Silvius 45 jaar Opleiding: KMA Bedrijfseconomie (Erasmus) MBA (K.U. Leuven) Promotieonderzoek

Nadere informatie

Verwachtingen rapport

Verwachtingen rapport Het proces van aanwerving en selectie van de kandidaten voor de functie: Project: Exemplary recruitment process 17.04.2014 14:11 1. INTRODUCTIE Dit rapport vertegenwoordigd de verwachtingen van de toekomstige

Nadere informatie

Ius Commune Training Programme 2015-2016 Amsterdam Masterclass 16 June 2016

Ius Commune Training Programme 2015-2016 Amsterdam Masterclass 16 June 2016 www.iuscommune.eu Dear Ius Commune PhD researchers, You are kindly invited to attend the Ius Commune Amsterdam Masterclass for PhD researchers, which will take place on Thursday 16 June 2016. During this

Nadere informatie

Digital municipal services for entrepreneurs

Digital municipal services for entrepreneurs Digital municipal services for entrepreneurs Smart Cities Meeting Amsterdam October 20th 2009 Business Contact Centres Project frame Mystery Shopper Research 2006: Assessment services and information for

Nadere informatie

Het beheren van mijn Tungsten Network Portal account NL 1 Manage my Tungsten Network Portal account EN 14

Het beheren van mijn Tungsten Network Portal account NL 1 Manage my Tungsten Network Portal account EN 14 QUICK GUIDE C Het beheren van mijn Tungsten Network Portal account NL 1 Manage my Tungsten Network Portal account EN 14 Version 0.9 (June 2014) Per May 2014 OB10 has changed its name to Tungsten Network

Nadere informatie

Process Mining and audit support within financial services. KPMG IT Advisory 18 June 2014

Process Mining and audit support within financial services. KPMG IT Advisory 18 June 2014 Process Mining and audit support within financial services KPMG IT Advisory 18 June 2014 Agenda INTRODUCTION APPROACH 3 CASE STUDIES LEASONS LEARNED 1 APPROACH Process Mining Approach Five step program

Nadere informatie

ISO/IEC 20000, van standaardkwaliteit naar kwaliteitsstandaard. NGI Limburg 30 mei 2007

ISO/IEC 20000, van standaardkwaliteit naar kwaliteitsstandaard. NGI Limburg 30 mei 2007 ISO/IEC 20000, van standaardkwaliteit naar kwaliteitsstandaard NGI Limburg 30 mei 2007 1 Tijdlijn 80-er jaren: ITIL versie 1 2000: BS 15000 2001: ITIL versie 2 2002: Aangepaste versie BS 15000 2005: BS

Nadere informatie

Roadmaps Ben Linders Jan Jaap Cannegieter. 4 maart 2009 1

Roadmaps Ben Linders Jan Jaap Cannegieter. 4 maart 2009 1 Roadmaps Ben Linders Jan Jaap Cannegieter 4 maart 2009 1 Geschiedenis van de roadmaps 2001 2006: ervaring opgedaan met continue representatie 15 september 2005: moeilijke discussie bij een opdrachtgever

Nadere informatie

It s CMMI Jim, but not as we know it! CMMI toegepast op een Compliance organisatie Door Jasper Doornbos Improvement Focus

It s CMMI Jim, but not as we know it! CMMI toegepast op een Compliance organisatie Door Jasper Doornbos Improvement Focus It s CMMI Jim, but not as we know it! CMMI toegepast op een Compliance organisatie Door Jasper Doornbos Improvement Focus Inhoud Compliance vakgebied en organisatie CMMI software en systems engineering

Nadere informatie

STICHTING LIGHTREC NEDERLAND MANAGER LIGHTREC

STICHTING LIGHTREC NEDERLAND MANAGER LIGHTREC STICHTING LIGHTREC NEDERLAND MANAGER LIGHTREC LIGHTREC Energiezuinige lampen zijn goed voor het milieu, maar mogen niet worden afgedankt bij het gewone huisvuil. De materialen uit energiezuinige verlichting

Nadere informatie

Snel naar ISO20000 met de ISM-methode

Snel naar ISO20000 met de ISM-methode Snel naar ISO20000 met de ISM-methode Cross-reference Datum: 16 oktober 2012 Versie: 1.0 Auteur: J. van Bon Integrated Service Management Snel naar ISO20000 met de ISM-methode! Organisaties moeten, door

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt The role of mobility in higher education for future employability

Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt The role of mobility in higher education for future employability The role of mobility in higher education for future employability Jim Allen Overview Results of REFLEX/HEGESCO surveys, supplemented by Dutch HBO-Monitor Study migration Mobility during and after HE Effects

Nadere informatie

Maturity van security architectuur

Maturity van security architectuur Renato Kuiper Principal Consultant LogicaCMG renato.kuiper@logicacmg.com LogicaCMG 2006. All rights reserved Over de spreker Renato Kuiper Principal consultant Information Security bij LogicaCMG Hoofdredacteur

Nadere informatie

Wat is de Individual Competence Baseline (ICB) versie 4? PRESENTATIE

Wat is de Individual Competence Baseline (ICB) versie 4? PRESENTATIE Wat is de Individual Competence Baseline (ICB) versie 4? PRESENTATIE 16 maart 2016 Sven Huynink... en wat is de relevantie voor projectmanagementonderwijs? DISCUSSIE Agenda Wat is IPMA s ICB4? Wat is IPMA?

Nadere informatie

Enterprise Portfolio Management

Enterprise Portfolio Management Enterprise Portfolio Management Strategische besluitvorming vanuit integraal overzicht op alle portfolio s 22 Mei 2014 Jan-Willem Boere Vind goud in uw organisatie met Enterprise Portfolio Management 2

Nadere informatie

Introduction to IBM Cognos Express = BA 4 ALL

Introduction to IBM Cognos Express = BA 4 ALL Introduction to IBM Cognos Express = BA 4 ALL Wilma Fokker, IBM account manager BA Ton Rijkers, Business Project Manager EMI Music IBM Cognos Express Think big. Smart small. Easy to install pre-configured

Nadere informatie

Synergia - Individueel rapport

Synergia - Individueel rapport DOELSTELLING : Ensuring sufficient funding for projects in cost-generating departments of 16.04.2014 16.04.2014 13:53 1. Inleiding Deze inleiding is vrij te bepalen bij de aanmaak van het rapport. 16.04.2014

Nadere informatie

Intercultural Mediation through the Internet Hans Verrept Intercultural mediation and policy support unit

Intercultural Mediation through the Internet Hans Verrept Intercultural mediation and policy support unit 1 Intercultural Mediation through the Internet Hans Verrept Intercultural mediation and policy support unit 2 Structure of the presentation - What is intercultural mediation through the internet? - Why

Nadere informatie

GMPZ herziening 2013 H7 Uitbestede werkzaamheden Pagina 1 van 6

GMPZ herziening 2013 H7 Uitbestede werkzaamheden Pagina 1 van 6 -Z Hoofdstuk 7 Uitbestede werkzaamheden Inleiding Voor het uitbesteden van de gehele bereiding of een onderdeel daarvan geldt de. De -principes van dit hoofdstuk zijn van toepassing op het uitbesteden

Nadere informatie

De social impacts van de sluiting van de bauxietmijn te Coermotibo. Naam: van Cooten, Telina Paramaribo, 21 september 2009

De social impacts van de sluiting van de bauxietmijn te Coermotibo. Naam: van Cooten, Telina Paramaribo, 21 september 2009 De social impacts van de sluiting van de bauxietmijn te Coermotibo Naam: van Cooten, Telina Paramaribo, 21 september 2009 Environmental and Social Assessment Stakeholder Engagement EIA Fishing Biodiversity

Nadere informatie

Opgave 2 Geef een korte uitleg van elk van de volgende concepten: De Yield-to-Maturity of a coupon bond.

Opgave 2 Geef een korte uitleg van elk van de volgende concepten: De Yield-to-Maturity of a coupon bond. Opgaven in Nederlands. Alle opgaven hebben gelijk gewicht. Opgave 1 Gegeven is een kasstroom x = (x 0, x 1,, x n ). Veronderstel dat de contante waarde van deze kasstroom gegeven wordt door P. De bijbehorende

Nadere informatie

Examenreglement Opleidingen/ Examination Regulations

Examenreglement Opleidingen/ Examination Regulations Examenreglement Opleidingen/ Examination Regulations Wilde Wijze Vrouw, Klara Adalena August 2015 For English translation of our Examination rules, please scroll down. Please note that the Dutch version

Nadere informatie

Ervaringen met begeleiding FTA cursus Deployment of Free Software Systems

Ervaringen met begeleiding FTA cursus Deployment of Free Software Systems Ervaringen met begeleiding FTA cursus Deployment of Free Software Systems Frans Mofers Nederland cursusmateriaal & CAA's alle cursusmateriaal vrij downloadbaar als PDF betalen voor volgen cursus cursussite

Nadere informatie

Wat is Interaction Design?

Wat is Interaction Design? Wat is Interaction Design? Wat is interaction design? Designing interactive products to support the way people communicate and interact in their everyday and working lives. Preece, Sharp and Rogers (2015)

Nadere informatie

Welke functies moeten ingevuld worden?

Welke functies moeten ingevuld worden? Welke functies moeten ingevuld worden? De herziene Wod van papier naar praktijk! Jan-Bas Prins 17 juni 2014 Relevante documenten Europa 2010/63/EU EC Implementation, interpretation and terminology of Directive

Nadere informatie

Talentmanagement in tijden van crisis

Talentmanagement in tijden van crisis Talentmanagement in tijden van crisis Drs. Bas Puts Page 1 Copyright Siemens 2009. All rights reserved Mission: Achieving the perfect fit Organisatie Finance Sales Customer Engineering Project management

Nadere informatie

Trefdag ZORG. Meer resultaten. door strategische inzet. van middelen

Trefdag ZORG. Meer resultaten. door strategische inzet. van middelen Trefdag ZORG Meer resultaten door strategische inzet van middelen September 2013 Francis Manas fm@amelior.be Herkenbaar? Aantal projecten neemt toe Projecten zonder link met doelen organisatie: geen fit

Nadere informatie

UNIT 2 Begeleiding. Coaching proces, Instrumenten and vaardigheden voor Coacing en mobiliteit for Coaching and Mobility

UNIT 2 Begeleiding. Coaching proces, Instrumenten and vaardigheden voor Coacing en mobiliteit for Coaching and Mobility UNIT 2 Begeleiding Coaching proces, Instrumenten and vaardigheden voor Coacing en mobiliteit for Coaching and Mobility 1 2 Wat is coaching? Coaching is een methode voor het ontwikkelen van potentieel

Nadere informatie

2 Are you insured elsewhere against this damage or loss? o yes o no If so, Company:

2 Are you insured elsewhere against this damage or loss? o yes o no If so, Company: GENERAL CLAIM FORM ACE European Group Limited, attn. Claims Department, PO Box 8664, 3009 AR Rotterdam. Tel. +31 010 289 4150 Email: beneluxclaims@acegroup.com Important: - fill in all applicable questions

Nadere informatie

INFORMATIEBIJEENKOMST ESFRI ROADMAP 2016 HANS CHANG (KNAW) EN LEO LE DUC (OCW)

INFORMATIEBIJEENKOMST ESFRI ROADMAP 2016 HANS CHANG (KNAW) EN LEO LE DUC (OCW) INFORMATIEBIJEENKOMST ESFRI ROADMAP 2016 HANS CHANG (KNAW) EN LEO LE DUC (OCW) 14 november 2014 2 PROGRAMMA ESFRI Roadmap, wat is het en waar doen we het voor? Roadmap 2016 Verschillen met vorige Schets

Nadere informatie

Safety Values in de context van Business Strategy.

Safety Values in de context van Business Strategy. Safety Values in de context van Business Strategy. Annick Starren en Gerard Zwetsloot (TNO) Papendal, 31 maart 2015. NVVK sessie Horen, Zien en Zwijgen. Safety Values in de context van Business strategy.

Nadere informatie

Risk & Requirements Based Testing

Risk & Requirements Based Testing Risk & Requirements Based Testing Tycho Schmidt PreSales Consultant, HP 2006 Hewlett-Packard Development Company, L.P. The information contained herein is subject to change without notice Agenda Introductie

Nadere informatie

Innovaties in de chronische ziekenzorg 3e voorbeeld van zorginnovatie. Dr. J.J.W. (Hanneke) Molema, Prof. Dr. H.J.M.

Innovaties in de chronische ziekenzorg 3e voorbeeld van zorginnovatie. Dr. J.J.W. (Hanneke) Molema, Prof. Dr. H.J.M. Innovaties in de chronische ziekenzorg 3e voorbeeld van zorginnovatie Dr. J.J.W. (Hanneke) Molema, Prof. Dr. H.J.M. (Bert) Vrijhoef Take home messages: Voor toekomstbestendige chronische zorg zijn innovaties

Nadere informatie

Betekenis nieuwe GRI - Richtlijnen. Rob van Tilburg Adviesgroep duurzaam ondernemen DHV Utrecht, 23 November 2006

Betekenis nieuwe GRI - Richtlijnen. Rob van Tilburg Adviesgroep duurzaam ondernemen DHV Utrecht, 23 November 2006 Betekenis nieuwe GRI - Richtlijnen Rob van Tilburg Adviesgroep duurzaam ondernemen DHV Utrecht, 23 November 2006 Opbouw presentatie 1. Uitgangspunten veranderingen G2 - > G3 2. Overzicht belangrijkste

Nadere informatie

Interaction Design for the Semantic Web

Interaction Design for the Semantic Web Interaction Design for the Semantic Web Lynda Hardman http://www.cwi.nl/~lynda/courses/usi08/ CWI, Semantic Media Interfaces Presentation of Google results: text 2 1 Presentation of Google results: image

Nadere informatie

Van bedrijven voor bedrijven Peter Bareman en Annemarie van der Rest Wat betekent VV voor U? (inspecteur, vergunningverlener, beleidsmaker)

Van bedrijven voor bedrijven Peter Bareman en Annemarie van der Rest Wat betekent VV voor U? (inspecteur, vergunningverlener, beleidsmaker) Van bedrijven voor bedrijven Peter Bareman en Annemarie van der Rest Wat betekent VV voor U? (inspecteur, vergunningverlener, beleidsmaker) Samen optrekken voor continue verbetering veilige en gezonde

Nadere informatie

Contract Management Dag 2015

Contract Management Dag 2015 Contract Management Dag 2015 De relatie maakt de prestatie DEEL 2; Contract Management bij industriële onderhouds contracten Opdrachtgever en Opdrachtnemer een betere nachtrust? Contract Management Herman

Nadere informatie

Tester, hoe word jij geschikt voor de toekomst?

Tester, hoe word jij geschikt voor de toekomst? Tester, hoe word jij geschikt voor de toekomst? Testnet voorjaarsevent Marieke Brinkman en Marieke Mouwe Wie zijn wij Marieke B Marieke M 2010 Capgemini. All rights reserved. 1 Insert "Title, Author, Date"

Nadere informatie

Hoe vergroot ik het lerend vermogen van mijn organisatie? Continue verbeteren, accelerated learning

Hoe vergroot ik het lerend vermogen van mijn organisatie? Continue verbeteren, accelerated learning Aad Streng Jean In het Panhuis Hoe vergroot ik het lerend vermogen van mijn organisatie? Continue verbeteren, accelerated learning Werkwijze workshop Onze visie op leren en continu verbeteren. Deze visie

Nadere informatie

Wat maakt een project en/of programma succesvol?

Wat maakt een project en/of programma succesvol? Wat maakt een project en/of programma succesvol? Bijeenkomst 4 april 2011 Drs. Sylvie Rath Voor informatie verwijs ik graag naar de website van WagenaarHoes, mijn laatste werkgever (www.wagenaarhoes.nl)

Nadere informatie

Onderwerp: Toelichting op Toetsingskader Informatiebeveiliging 2014

Onderwerp: Toelichting op Toetsingskader Informatiebeveiliging 2014 Confidentieel 1 van 5 Onderwerp: Toelichting op Toetsingskader Informatiebeveiliging 2014 1. INLEIDING Sinds 2010 onderzoekt DNB de kwaliteit van informatiebeveiliging als thema binnen de financiële sector.

Nadere informatie

Stephanie van Dijck De integrale aanpak maakt complexiteit hanteerbaar

Stephanie van Dijck De integrale aanpak maakt complexiteit hanteerbaar Titel, samenvatting en biografie Stephanie van Dijck De integrale aanpak maakt complexiteit hanteerbaar Samenvatting: Nieuwe projecten nemen toe in complexiteit: afhankelijkheden tussen software componenten,

Nadere informatie

Effectief Toezicht ervaringen van een commissaris

Effectief Toezicht ervaringen van een commissaris Effectief Toezicht ervaringen van een commissaris Margot Scheltema September 2014 22-9-2014 Scheltema - VITP 1 Wanneer is toezicht effectief? (1) Samenstelling RvT Profielschets Competenties; verschil

Nadere informatie

1.1 ORGANIZATION INFORMATION 1.2 CONTACT INFORMATION 2.1 SCOPE OF CERTIFICATION 2.2 AUDITOR INFORMATION 3.1 AUDIT CONCLUSIONS 3.2 MANAGEMENT SYSTEM EFFECTIVENESS 3.3 OBSERVATIONS Organization Address Name

Nadere informatie

CobiT. Drs. Rob M.J. Christiaanse RA PI themabijeenkomst Utrecht 29 juni 2005 9/2/2005 1

CobiT. Drs. Rob M.J. Christiaanse RA PI themabijeenkomst Utrecht 29 juni 2005 9/2/2005 1 CobiT Drs. Rob M.J. Christiaanse RA PI themabijeenkomst Utrecht 29 juni 2005 9/2/2005 1 Control objectives for information and related Technology Lezenswaardig: 1. CobiT, Opkomst, ondergang en opleving

Nadere informatie

De Relatie tussen Betrokkenheid bij Pesten en Welbevinden en de Invloed van Sociale Steun en. Discrepantie

De Relatie tussen Betrokkenheid bij Pesten en Welbevinden en de Invloed van Sociale Steun en. Discrepantie De Relatie tussen Betrokkenheid bij Pesten en Welbevinden en de Invloed van Sociale Steun en Discrepantie The Relationship between Involvement in Bullying and Well-Being and the Influence of Social Support

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI WORKSHOP LEADING CHANGE IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet

Nadere informatie

OVERGANGSREGELS / TRANSITION RULES 2007/2008

OVERGANGSREGELS / TRANSITION RULES 2007/2008 OVERGANGSREGELS / TRANSITION RULES 2007/2008 Instructie Met als doel het studiecurriculum te verbeteren of verduidelijken heeft de faculteit FEB besloten tot aanpassingen in enkele programma s die nu van

Nadere informatie

Alcohol policy in Belgium: recent developments

Alcohol policy in Belgium: recent developments 1 Alcohol policy in Belgium: recent developments Kurt Doms, Head Drug Unit DG Health Care FPS Health, Food Chain Safety and Environment www.health.belgium.be/drugs Meeting Alcohol Policy Network 26th November

Nadere informatie

Healthy people want everything, sick people want only one thing. would love to see a Hospital Teacher

Healthy people want everything, sick people want only one thing. would love to see a Hospital Teacher Healthy people want everything, sick people want only one thing. would love to see a Hospital Teacher Consultant Education Sick Pupils Educational Service Centre University Medical Centre The Netherlands

Nadere informatie

HET GAAT OM INFORMATIE

HET GAAT OM INFORMATIE Aan leiding C OB IT HET GAAT OM INFORMATIE Informatie is belangrijk voor het functioneren van een organisatie Informatie wordt gegenereerd, gebruikt, bewaard, ontsloten, verwijderd Informatietechnologie

Nadere informatie

Instruction project completion report

Instruction project completion report Instruction project completion report The project completion report is in fact a final progress report providing a comparison between the start of the project and the situation at the end of the project.

Nadere informatie

SURFnet User Survey 2006

SURFnet User Survey 2006 SURFnet User Survey 2006 Walter van Dijk Madrid, 21 September 2006 Agenda A few facts General picture resulting from the survey Consequences for the service portfolio Consequences for the yearly innovation

Nadere informatie

Vertrouwen door taal. Confidence through language

Vertrouwen door taal. Confidence through language Vertrouwen door taal Confidence through language In de internationale zakenwereld is vertrouwen de sleutel tot uw succes Vertrouwen in uw zakelijke kwaliteiten, vertrouwen in uw vermogen om uw boodschap

Nadere informatie

IPFOS. Bestuurders Conferentie. Scenario planning voor verzekeraars onder solvency II Onno de Vrij, Head of Risk andfraud-sas

IPFOS. Bestuurders Conferentie. Scenario planning voor verzekeraars onder solvency II Onno de Vrij, Head of Risk andfraud-sas IPFOS Bestuurders Conferentie Scenario planning voor verzekeraars onder solvency II Onno de Vrij, Head of Risk andfraud-sas SCENARIO PLANNING DE TOEKOMST VOOR PENSIOENFONDSEN? Onno de Vrij, SAS HET

Nadere informatie

Rolf Driesen, 15de Overheidscongres, 21 Oktober 2014

Rolf Driesen, 15de Overheidscongres, 21 Oktober 2014 If you have a client logo or other co-branding to include, this should go here. It should never be larger than the Deloitte logo. Waarom kiezen voor een shared services center? Succesfactoren en valkuilen

Nadere informatie

Graphic Design. Keuzevak GD1. Raul Martinez-Orozco (r.d.martinez.orozco@hro.nl / raul@thecombine.nl)

Graphic Design. Keuzevak GD1. Raul Martinez-Orozco (r.d.martinez.orozco@hro.nl / raul@thecombine.nl) Graphic Design 1 Graphic Design Keuzevak GD1 Raul Martinez-Orozco (r.d.martinez.orozco@hro.nl / raul@thecombine.nl) Graphic Design 2 Expectations Attendance, creativity, motivation and a professional attitude

Nadere informatie

Introduction to KM. Kampala CIKM Workshop 2013 Joost Lieshout

Introduction to KM. Kampala CIKM Workshop 2013 Joost Lieshout Introduction to KM Kampala CIKM Workshop 2013 Joost Lieshout Good to know Introductions Your CIKM experience Outline CIKM Sessions Tuesday Introduction to KM & Groupwork Introduction to (CI)KM Strategy

Nadere informatie

Quick scan method to evaluate your applied (educational) game. Validated scales from comprehensive GEM (Game based learning Evaluation Model)

Quick scan method to evaluate your applied (educational) game. Validated scales from comprehensive GEM (Game based learning Evaluation Model) WHAT IS LITTLE GEM? Quick scan method to evaluate your applied (educational) game (light validation) 1. Standardized questionnaires Validated scales from comprehensive GEM (Game based learning Evaluation

Nadere informatie

Identity & Access Management & Cloud Computing

Identity & Access Management & Cloud Computing Identity & Access Management & Cloud Computing Emanuël van der Hulst Edwin Sturrus KPMG IT Advisory 11 juni 2015 Cloud Architect Alliance Introductie Emanuël van der Hulst RE CRISC KPMG IT Advisory Information

Nadere informatie

Effectieve Communicatie

Effectieve Communicatie Effectieve Communicatie Coachen een veelzijdig vak Groningen, 30 september 2011 MARTIJN DOELEN Basiselementen communicatie en vaardigheden Communicatie filosofie Johan Cruyff Institute for Sport Studies

Nadere informatie

vrijdag 8 juni 12 DRIMPY BRENGT ZORG SAMEN

vrijdag 8 juni 12 DRIMPY BRENGT ZORG SAMEN DRIMPY BRENGT ZORG SAMEN DE CONSUMENT IN DE ZORG? Fragmentatie ehealth initiatieven zorgen weer voor eilandjes in de zorg: ICT leveranciers, Regio s, Ziekenhuizen, Klinieken, Patiënt Verenigingen, Verzekeraars,

Nadere informatie

Fidelity of a Strengths-based method for Homeless Youth

Fidelity of a Strengths-based method for Homeless Youth Fidelity of a Strengths-based method for Homeless Youth Manon krabbenborg, Sandra Boersma, Marielle Beijersbergen & Judith Wolf s.boersma@elg.umcn.nl Homeless youth in the Netherlands Latest estimate:

Nadere informatie

Innovative SUMP-Process in Northeast-Brabant

Innovative SUMP-Process in Northeast-Brabant Innovative SUMP-Process in Northeast-Brabant #polis14 Northeast-Brabant: a region in the Province of Noord-Brabant Innovative Poly SUMP 20 Municipalities Province Rijkswaterstaat Several companies Schools

Nadere informatie

Future Driven Value Creation 02-12-2013

Future Driven Value Creation 02-12-2013 Future Driven Value Creation 02-12-2013 Programma 16:30 Introductie en toelichting op het thema 17.15 Vraagstelling en individueel bezinnen 17:45 Break en broodjes 18:15 Break out sessies (2 groepen) en

Nadere informatie

HBFF Training & Consultancy

HBFF Training & Consultancy HBFF Training & Consultancy Business English, level A Business English, Level B Business English, Level C Business Writing Skills One-to-one trainings GENERAL COURSES HBFF Training & Consultancy Verwersstraat

Nadere informatie

Verslag uitkomsten van de workshop Leiderschap, competenties en interprofessioneel samenwerken bij wicked-problem projecten.

Verslag uitkomsten van de workshop Leiderschap, competenties en interprofessioneel samenwerken bij wicked-problem projecten. Verslag uitkomsten van de workshop Leiderschap, competenties en interprofessioneel samenwerken bij wicked-problem projecten. IPMA PARADE 21 april 2015 Door Liesbeth Rijsdijk en Heleen Groenevelt, Lectoraat

Nadere informatie

Understanding and being understood begins with speaking Dutch

Understanding and being understood begins with speaking Dutch Understanding and being understood begins with speaking Dutch Begrijpen en begrepen worden begint met het spreken van de Nederlandse taal The Dutch language links us all Wat leest u in deze folder? 1.

Nadere informatie

Seminar 360 on Renewable Energy

Seminar 360 on Renewable Energy Seminar 360 on Renewable Energy Financieren van duurzame energie initiatieven ING Lease (Nederland) B.V. Roderik Wuite - Corporate Asset Specialist - Agenda I 1. Introductie 2. Financiering van duurzame

Nadere informatie

Conferentie Examinering in de bpv 31 mei 2013 Workshop : handboeken BPV en het buitenland

Conferentie Examinering in de bpv 31 mei 2013 Workshop : handboeken BPV en het buitenland Conferentie Examinering in de bpv 31 mei 2013 Workshop : handboeken BPV en het buitenland Andre van Voorst : sr adviseur Kenwerk / Examenwerk Mirjam Hensels : projectleider BPV Handboeken Programma Inleiding

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI CHANGE MANAGEMENT PLAN IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden

Nadere informatie

Resultaten Derde Kwartaal 2015. 27 oktober 2015

Resultaten Derde Kwartaal 2015. 27 oktober 2015 Resultaten Derde Kwartaal 2015 27 oktober 2015 Kernpunten derde kwartaal 2015 2 Groeiend aantal klanten 3 Stijgende klanttevredenheid Bron: TNS NIPO. Consumenten Thuis (alle merken), Consumenten Mobiel

Nadere informatie

College 1 inleiding ondernemerschap

College 1 inleiding ondernemerschap College 1 inleiding ondernemerschap Ondernemen is het uitvoeren van innovaties waarbij discontinuïteit wordt veroorzaakt - discontinuïteit is het creëren van waarde die voorheen nog niet beschikbaar was

Nadere informatie

Handleiding Installatie ADS

Handleiding Installatie ADS Handleiding Installatie ADS Versie: 1.0 Versiedatum: 19-03-2014 Inleiding Deze handleiding helpt u met de installatie van Advantage Database Server. Zorg ervoor dat u bij de aanvang van de installatie

Nadere informatie

Informatiebeveiliging & ISO/IEC 27001:2013

Informatiebeveiliging & ISO/IEC 27001:2013 Informatiebeveiliging & ISO/IEC 27001:2013 Aart Bitter Haarlem, 18 maart 2014 Kwaliteitskring Noord-Holland www.information-security-governance.com Agenda 13:45-14:15 - Informatiebeveiliging Introductie

Nadere informatie

ETS 4.1 Beveiliging & ETS app concept

ETS 4.1 Beveiliging & ETS app concept ETS 4.1 Beveiliging & ETS app concept 7 juni 2012 KNX Professionals bijeenkomst Nieuwegein Annemieke van Dorland KNX trainingscentrum ABB Ede (in collaboration with KNX Association) 12/06/12 Folie 1 ETS

Nadere informatie

Information security officer: Where to start?

Information security officer: Where to start? 1 Information security officer: Where to start? The information security policy process is a continuous and cyclic process 2 1. PLAN: establish ISMS CREATE Information Security Policy (ISP) Inventarise

Nadere informatie

Taco Schallenberg Acorel

Taco Schallenberg Acorel Taco Schallenberg Acorel Inhoudsopgave Introductie Kies een Platform Get to Know the Jargon Strategie Bedrijfsproces Concurrenten User Experience Marketing Over Acorel Introductie THE JARGON THE JARGON

Nadere informatie

Nieuwsbrief NRGD. Editie 11 Newsletter NRGD. Edition 11. pagina 1 van 5. http://nieuwsbrieven.nrgd.nl/newsletter/email/47

Nieuwsbrief NRGD. Editie 11 Newsletter NRGD. Edition 11. pagina 1 van 5. http://nieuwsbrieven.nrgd.nl/newsletter/email/47 pagina 1 van 5 Kunt u deze nieuwsbrief niet goed lezen? Bekijk dan de online versie Nieuwsbrief NRGD Editie 11 Newsletter NRGD Edition 11 17 MAART 2010 Het register is nu opengesteld! Het Nederlands Register

Nadere informatie

Socio-economic situation of long-term flexworkers

Socio-economic situation of long-term flexworkers Socio-economic situation of long-term flexworkers CBS Microdatagebruikersmiddag The Hague, 16 May 2013 Siemen van der Werff www.seo.nl - secretariaat@seo.nl - +31 20 525 1630 Discussion topics and conclusions

Nadere informatie

Guidelines for setting up a stimul lab

Guidelines for setting up a stimul lab Guidelines for setting up a stimul lab Content Chapter 1 Chapter 2 Chapter 3 Chapter 4 Chapter 5 Chapter 6 Chapter 7 Pilotproject Businessplan Samenwerkingsovereenkomst met stimul Moorsele Building requirements

Nadere informatie

De Invloed van Perceived Severity op Condoomgebruik en HIV-Testgedrag. The Influence of Perceived Severity on Condom Use and HIV-Testing Behavior

De Invloed van Perceived Severity op Condoomgebruik en HIV-Testgedrag. The Influence of Perceived Severity on Condom Use and HIV-Testing Behavior De Invloed van Perceived Severity op Condoomgebruik en HIV-Testgedrag The Influence of Perceived Severity on Condom Use and HIV-Testing Behavior Martin. W. van Duijn Student: 838797266 Eerste begeleider:

Nadere informatie

Lezing 7 december IPMA

Lezing 7 december IPMA Lezing 7 december IPMA Portfoliomanagement bij onvoorspelbaarheid Portfolio Management (PfM), definition PfM is the management of one or more project portfolios so as to maximize the contribution of projects

Nadere informatie

Determinanten en Barrières van Seksuele Patiëntenvoorlichting. aan Kankerpatiënten door Oncologieverpleegkundigen

Determinanten en Barrières van Seksuele Patiëntenvoorlichting. aan Kankerpatiënten door Oncologieverpleegkundigen Determinanten en Barrières van Seksuele Patiëntenvoorlichting aan Kankerpatiënten door Oncologieverpleegkundigen Determinants and Barriers of Providing Sexual Health Care to Cancer Patients by Oncology

Nadere informatie

Een andere blik op fraude en integriteit: zicht op geld- en goederenstromen

Een andere blik op fraude en integriteit: zicht op geld- en goederenstromen Een andere blik op fraude en integriteit: zicht op geld- en goederenstromen Hans Schoolderman Building trust in food Food Supply and Integrity Services October 2015 VMT congres, 13 oktober Hans Schoolderman

Nadere informatie

NEN EN ISO 13485:2016

NEN EN ISO 13485:2016 NEN EN ISO 13485:2016 Relatie met de huidige MDD en aankomende MDR Arjan van Drongelen Inhoud 1. Inleiding 2. Kwaliteitssystemen in MDD 3. Kwaliteitssystemen in MDR 4. Common specifications & standaarden

Nadere informatie

Rethinking leadership and middle management

Rethinking leadership and middle management Rethinking leadership and middle management 17 October 2013 Prof. dr. Jesse Segers The Future Leadership Initiative @Segersjesse challenging thoughts about leadership. Ego-dominant ( macht ) Rationeel

Nadere informatie

Deelsessie A. Energiemanagement in bedrijf

Deelsessie A. Energiemanagement in bedrijf Deelsessie A. Energiemanagement in bedrijf Bruno Mulder (META bv) Grolsch, Enschede, 28 januari 2016 Even voorstellen Bruno Mulder META bv, Energietechnoloog & facilitator EKO Energie Koplopers Overijssel

Nadere informatie

Disclosure belangen spreker

Disclosure belangen spreker Disclosure belangen spreker (potentiële) belangenverstrengeling Voor bijeenkomst mogelijk relevante relaties met bedrijven Sponsoring of onderzoeksgeld Honorarium of andere (financiële) vergoeding Aandeelhouder

Nadere informatie

User Centred Development. UCD Werkcollege blok 1 week 4

User Centred Development. UCD Werkcollege blok 1 week 4 User Centred Development UCD Werkcollege blok 1 week 4 Agenda Introductie Huisregels Blok beschrijving Observatie opdracht & huiswerk Introductie Aranea Felëus Industrieel Ontwerpen Strategic Product Design

Nadere informatie

Hoe start ik een test competence center of excellence? Thomas Veltman 1-5-2012

Hoe start ik een test competence center of excellence? Thomas Veltman 1-5-2012 Hoe start ik een test competence center of excellence? Thomas Veltman 1-5-2012 10 jaar ervaring met TCoE 2 Iedereen heeft zijn eigen verhaal Opdracht Gever Development Leverancier Tester Manager TCoE Test

Nadere informatie

Management van baten Evolutie in denken

Management van baten Evolutie in denken Management van baten Evolutie in denken IPMA interessegroep procesmanagement Versie 0.1 jd0912 Management van baten Setting the direction high Relative market share low low Growth potential high Strategic

Nadere informatie

Emotioneel Belastend Werk, Vitaliteit en de Mogelijkheid tot Leren: The Manager as a Resource.

Emotioneel Belastend Werk, Vitaliteit en de Mogelijkheid tot Leren: The Manager as a Resource. Open Universiteit Klinische psychologie Masterthesis Emotioneel Belastend Werk, Vitaliteit en de Mogelijkheid tot Leren: De Leidinggevende als hulpbron. Emotional Job Demands, Vitality and Opportunities

Nadere informatie

Voorkom pijnlijke verrassingen Nieuwe Controleaanpak Belastingdienst. Presentator: Remko Geveke

Voorkom pijnlijke verrassingen Nieuwe Controleaanpak Belastingdienst. Presentator: Remko Geveke Voorkom pijnlijke verrassingen Nieuwe Controleaanpak Belastingdienst Presentator: Remko Geveke Start webinar: 08:30 uur Agenda Nieuwe Controleaanpak Belastingdienst Verticaal Toezicht vs. Horizontaal Toezicht

Nadere informatie

Bijlage 2: Informatie met betrekking tot goede praktijkvoorbeelden in Londen, het Verenigd Koninkrijk en Queensland

Bijlage 2: Informatie met betrekking tot goede praktijkvoorbeelden in Londen, het Verenigd Koninkrijk en Queensland Bijlage 2: Informatie met betrekking tot goede praktijkvoorbeelden in Londen, het Verenigd Koninkrijk en Queensland 1. Londen In Londen kunnen gebruikers van een scootmobiel contact opnemen met een dienst

Nadere informatie

Continuous testing in DevOps met Test Automation

Continuous testing in DevOps met Test Automation Continuous ing in met Continuous testing in met Marco Jansen van Doorn Tool Consultant 1 is a software development method that emphasizes communication, collaboration, integration, automation, and measurement

Nadere informatie