Evaluatief vermogen bij gemeenten

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Evaluatief vermogen bij gemeenten"

Transcriptie

1 Evaluatief vermogen bij gemeenten 1. Inleiding Internationaal is veel kennis beschikbaar over evaluatieve methoden en technieken. Een snelle gang langs fora (f.e. groups op LinkedIn) en websites toont een enorme schat aan informatie op dit terrein. Binnen (inter)nationale organisaties in de profit sector zijn vaak separate evaluatieafdelingen geformeerd. De indruk bestaat dat de evaluatiefunctie binnen de decentrale overheid nog in de kinderschoenen staat. In Engeland is vorig jaar een poging gedaan om Internal Audit Standards voor de publieke sector op te stellen, waarbij de International Standards van het Institute of Internal Auditors (IIA) zijn toegepast. Sinds kort biedt Nyenrode in samenwerking met de Vrije Universiteit Amsterdam een post-academische opleiding Public sector auditing waarin de focus op performance auditing ligt. In de dagelijkse praktijk wordt binnen de decentrale overheid een variëteit van op zichzelf staande audits en onderzoeken (bijvoorbeeld op grond van artikel 213a Gemeentewet) uitgevoerd; variëteit in onderwerp, methode en intensiteit. Onderzoeksplannen op grond van artikel 213a Gemeente-wet zijn niet altijd aanwezig, of wel aanwezig maar ten dele uitgevoerd. Regelmatig ontbreekt het aan een gedegen achterliggende visie. Het doel van dit artikel is om zicht te geven op mogelijkheden binnen de decentrale overheid om de evaluatiefunctie beter in te vullen. 2. De kern van evaluatief denken Een evaluatie is een zo systematisch en objectief mogelijke beoordeling van een lopend of afgerond project, programma of beleid, en kan betrekking hebben op zowel het ontwerp, de uitvoering als de resultaten. Bevindingen uit een evaluatie zijn bij voorkeur evidencebased en aanbevelingen geven lessen voor de toekomst. Waar dienen evaluaties toe? Het doel van de evaluaties is 1) om te zorgen voor strategisch gerichte en objectieve informatie over de prestaties, 2) om gefundeerde besluitvorming, transparantie, samenhang en doeltreffendheid te versterken, en 3) om systematische reflectie en organisatorisch leren te stimuleren en om verantwoording af te leggen. In de kern draait het bij evaluaties steeds om vijf evaluatievragen: vragen naar efficiency, effectiviteit, relevantie, duurzaamheid en outcome/impact. Evaluaties zijn bedoeld om continue verbetering te bereiken en om zo nodig projecten, programma's, beleid, strategieën en methoden aan te passen. 1 Haute Equipe Partners in Public / /

2 Waarom is het afleggen van verantwoording belangrijk? Het is essentieel dat extern verantwoording wordt afgelegd aan zowel de financiers als aan de doelgroep. Hiermee wordt gebouwd aan vertrouwen en draagvlak. Het bijzondere bij de decentrale overheid is dat burgers zowel doelgroep als financier zijn. Je zou zelfs kunnen stellen dat burgers ook indirect opdrachtgever zijn doordat zij via hun stemgedrag de (locale) politieke verhoudingen beïnvloeden. Ook intern, binnen een gemeente, wil een bestuurlijke (college) en ambtelijke (directie) opdrachtgever dat verantwoording wordt afgelegd zodat kan worden verbeterd en geleerd. Waarom is leren belangrijk? Leren verhoogt de motivatie om een project beter te laten functioneren of een beleid of programma beter te laten renderen. Leren stelt mensen in staat om hun eigen resultaten te managen. Leren verhoogt de relevantie en de impact omdat de echte problemen en echte behoeften duidelijk worden. Effectiviteit, efficiency en duurzaamheid worden verhoogd doordat zicht wordt gekregen op problemen, visies en oplossingen van alle relevante belanghebbenden. Zowel het leren als het verantwoording afleggen is uiteindelijk een kwestie van houding. 3. Evaluaties binnen de decentrale overheid Inzicht in doelmatigheid (efficiency) en doeltreffendheid (effectiviteit) van overheidshandelen wordt steeds belangrijker. Al weer enige jaren geleden is de dag van de Verantwoording (3 e woensdag in mei) in het leven geroepen. Bestuurlijke transparantie en het afleggen van rekenschap aan de burger worden steeds meer leidende principes. Daarnaast zou elke organisatie moeten willen leren van eigen handelen. Los daarvan worden gemeenten meer dan ooit uitgedaagd hun processen efficiënt en effectief in te richten nu de bijdrage uit het gemeentefonds blijvend onder druk staat en met de ingezette decentralisatie en taakverschuiving van rijk naar provincies en gemeenten. De mate waarin het evaluatieve vermogen binnen de decentrale overheid is ontwikkeld verschilt van gemeente tot gemeente. Wel zijn een aantal algemeen geaccepteerde en min of meer geïnstitutionaliseerde evaluatie-instrumenten te noemen. De belangrijkste drie worden hieronder kort besproken. 1. Rekenkameronderzoeken Rekenkameronderzoek vindt plaats in een omgeving waar het college aan de raad of de staten verantwoording aflegt over het gevoerde bestuur en beleid. Het onderzoek van de rekenkamer(commissie) richt zich op de doelmatigheid en doeltreffendheid van datzelfde gevoerde bestuur en beleid, met als eerste doel de raad te ondersteunen in zijn controlerende rol. 2 Haute Equipe Partners in Public / /

3 In 2011 vond in opdracht van het ministerie van BZK een evaluatie van de rekenkamers plaats, uitgevoerd door bureau Berenschot. Naast burgemeesters en raadsleden werden alle 330 voorzitters van de rekenkamers aangeschreven. Uit die evaluatie blijkt dat alle partijen tevreden waren over het instrument rekenkameronderzoek. Het is de rekenkamer(commissie)s gelukt om de doelmatigheid en doeltreffendheid van het beleid naar voren te brengen. In het licht van de bezuinigingen is het te verwachten dat de toegevoegde waarde van de rekenkamer steeds meer wordt afgezet tegen de kosten ervan. Ook kan worden overgegaan tot een slapende variant van de rekenkamer. Slapende rekenkamers zijn rekenkamer (commissie)s met geen of een minimaal budget, die niet actief zijn. Vooralsnog is geen wettelijke verplichting ingesteld om gemeenten een bepaald percentage van hun begroting te laten reserveren voor het uitvoeren van rekenkameronderzoek. Een nieuwe ontwikkeling is het zogenaamde verdichten. Bij verdichten kiezen gemeenten voor het bij elkaar brengen van in de gemeente beschikbare onderzoekskennis, onderzoeksgegevens en onderzoeksfuncties. Concreet betekent dit bijvoorbeeld dat rekenkamers niet zelf grote onderzoeken opzetten, maar al beschikbare onderzoeksresultaten uit de ambtelijke organisatie gebruiken (interne benchmarks, audits en INK-onderzoeken) en daaruit juist díe informatie filteren die van belang is voor het werk van de raad. Zij adviseren de raad hier vervolgens over in korte en bondige rekenkamerbrieven. Het resultaat: kleine rapportages die beschikbare informatie vertalen naar de politieke actualiteit, zonder dat hierbij veel (ambtelijke) capaciteit, lange doorlooptijden en geld mee gemoeid is. 2. Operational auditing Operational auditing is een onafhankelijke onderzoeksfunctie gericht op de kwaliteit van de bedrijfsvoering. Een operational audit onderzoekt het functioneren van het Management Control Systeem van een organisatie (oftewel de bestuurlijke beheersorganisatie). Daarbij gaat het om de kwaliteit van de controls (stuurinstrumenten) waarover het management beschikt. Operational auditing is gericht op het beheer van processen binnen de organisatie. Risico s worden in kaart gebracht en beheersmaatregelen (zoals functiescheiding, kaders & richtlijnen en AO-procedures) worden voorgesteld. Een operational audit kan worden gezien als een verschijningsvorm van een lokale rekenkamer; een kritische zelfreflectie van het management op het handelen van de ambtelijke organisatie. De operational auditor heeft als taak het management te helpen bij het verbeteren van de kwaliteit van de beheersing van de bedrijfsvoering. 3. Doelmatigheidsonderzoek Een doelmatigheidsonderzoek cf. art 213a van de Gemeentewet, onderzoekt de effectiviteit en efficiëntie waarmee in het bijzonder extern gerichte beleidsdoelstellingen van de organisatie worden gerealiseerd. Het College onderzoekt idealiter jaarlijks de doelmatigheid 3 Haute Equipe Partners in Public / /

4 van (onderdelen van) organisatie-eenheden en de uitvoering van taken door de gemeente. Het College zendt ieder jaar een onderzoeksplan naar de Raad met de in het komende jaar te verrichten interne onderzoeken naar de doelmatigheid en de doeltreffendheid. In het onderzoeksplan wordt per intern onderzoek globaal aangegeven wat het object, de reikwijdte, de onderzoeksmethode, de doorlooptijd en de wijze van uitvoering is. In het onderzoeksplan wordt ook aangegeven welke budgetten in de begroting zijn opgenomen voor de uitvoering van de onderzoeken. Het College rapporteert in de bedrijfsvoeringsparagraaf van de begroting en jaarstukken over de voortgang van de onderzoeken naar de doelmatigheid en doeltreffendheid en de uitputting van de bijbehorende budgetten. 4. Overige evaluatie-instrumenten De volgende instrumenten worden vaak genoemd als evaluatie-instrument, maar hebben overlap met bovengenoemde onderzoeken: Projectmatig evaluatieonderzoek = onderzoek dat op de toetsing en de realisatie van beoogde doelen is gericht. ~ Beleidsevaluatie ~ Doelmatigheidsonderzoek (gericht op extern te bereiken beleidsresultaten) Organisatiedoorlichtingen ~ Operational auditing (interne processen en bedrijfsvoering) ~ Doelmatigheidsonderzoek (externe prestaties of effecten) Kengetallen Toe te passen in benchmarks of als onderdeel van het eigen planning en control systeem 4. Uitdagingen bij effectmeting De Programmabegroting speelt een belangrijke rol bij sturing en controle door de gemeenteraad. De kwaliteit van indicatoren vormen daarbij een belangrijk onderdeel. De indicatoren dienen onderdeel te zijn van de reguliere planning & control, met een bijbehorend meetplan. Het samenstellen van outcome indicatoren blijft een lastige bezigheid. Een goede indicator geeft antwoord op vier vragen: Hoeveel? Wie? Wat? Wanneer? Bijvoorbeeld bij de indicator 75% van de deelnemers aan het programma vindt werk binnen 6 maanden na de start van het programma. Hoeveel: 75% Wie Deelnemers aan het programma Wat Werk vinden Wanneer Binnen 6 maanden na de start van het programma 4 Haute Equipe Partners in Public / /

5 Een andere uitdaging bij het meten van effecten is de mate waarin het effect kan worden beïnvloedt door eigen interventie. Dit wordt wel het attributieprobleem genoemd en hangt nauw samen met de complexiteit en context van de omgeving. Dit attributieprobleem kan worden omzeild door gebruik te maken van verschillende soorten van gegevens(bronnen) en dataverzamelingsmethoden (zogenaamde triangulatie). Maar ook andere methoden en modellen kunnen uitkomst bieden, zoals de methode Outcoming Mapping waarbij men zich richt op gedragsverandering in plaats van de verandering van de staat van een bepaald object. In de volgende paragraaf passeren een aantal methoden de revue die nog niet of nauwelijks worden toegepast binnen de decentrale overheid, maar wel toegevoegde waarde kunnen hebben. 5. Toepassing van bestaande methoden en modellen Logisch model 1 Een effectieve methode voor het in kaart brengen van voortgang in de richting van interim en lange termijn resultaten is door middel van de ontwikkeling en toepassing van een programmalogisch model. Een programma-logisch model geeft een beeld van hoe een programma werkt; de theorie en de aannames die onder een programma liggen. Een programma-logisch model verbindt uitkomsten (zowel korte als lange termijn) met programma-activiteiten en -processen en de theoretische aannames/uitgangspunten van het programma. Dit model biedt een stappenplan van een programma, met de nadruk op de verwachtte werking, welke activiteiten op elkaar volgen, en hoe de gewenste resultaten worden bereikt. Theory of Change Een theory of change biedt een stappenplan om van hier naar daar te komen. Een theory of change definieert alle bouwstenen die nodig zijn om te komen tot een bepaald doel op de lange termijn. Deze reeks verbonden bouwstenen - outcomes, resultaten, prestaties of randvoorwaarden - is afgebeeld op een kaart die bekend staat als het veranderingspad, wat een grafische weergave is van het veranderingsproces. Outcome Mapping Bij Outcome Mapping ligt de klemtoon steeds op het gedrag van mensen. Outcome Mapping beoogt een gedragsverandering, terwijl het Logisch Model een toestandsverandering aanduidt. Een logisch project heeft bijvoorbeeld zuiverder water, een sterkere economie of verminderd conflict als objectief. Outcome Mapping daarentegen zal focussen op outcomes of gedragsveranderingen van mensen, groepen of organisaties: Participeren de bewoners van dorp X aan het schoon houden van het nabijgelegen meer? Spelen allochtone mannen een actieve rol bij het leefbaar houden van de buurt? Etc. 1 Zie voor voordelen van het opbouwen van een logisch model 5 Haute Equipe Partners in Public / /

6 De visie van Outcome Mapping wijst op de complexiteit van het ontwikkelingsproces die het extreem moeilijk maakt om impact te meten en te evalueren. De realiteit is immers complex en er spelen altijd meerder factoren een rol zodat attributie moeilijk is aan te tonen. Op die manier laat Outcome Mapping als benadering meer ruimte voor verandering en erkend de complexiteit en het voortdurend in beweging zijn van de werkelijkheid. Ontwikkeling is per definitie een proces in verandering, impliceert de beweging van mensen, van gedragingen, mentaliteit en is daardoor niet altijd te vatten door een logisch kader wat vooraf is opgelegd. Een tweede belangrijk verschil met het Logisch Model is dat Outcome Mapping rekening houdt met alle partijen van start tot eindstreep. Al bij het ontwerp van een project worden zij betrokken. Per partij worden de gewenste gedragswijzigingen (outcomes) in kaart gebracht ( gemapt ) en van daaruit worden de projectactiviteiten omschreven. Elke activiteit zal bijdragen aan een of meerdere gedragswijzigingen bij een bepaalde groep van mensen. Deze laatste, de zogenaamde boundary partners, vormen de ruggengraat van elke interventie. Het uiteindelijke slagen van een programma of project hangt in grote mate van hun medewerking en vooruitgang af. De drie fasen van Outcome Mapping: planning, monitoring en evaluatie Most Significant Change De most significant change methode is een methode om achteraf veranderingen te identificeren, vaak op middellange termijn op outcome- en impactniveau. De focus ligt meer op veranderingen en resultaten. Door middel van selectie van verschillende verhalen wordt er tegelijkertijd getracht een meer eenduidige strategie van het project of programma te destilleren. Daarnaast wordt een afspiegeling van de verhalen gebruikt voor verantwoording door middel van kwantificering. De methodologie bestaat uit het periodiek vergaren van verhalen over de meest significante verandering, volgens verschillende actoren. De verhalen beginnen met de vraag Wat was 6 Haute Equipe Partners in Public / /

7 volgens jou, over de afgelopen tijdsperiode de meest significante verandering?. Al naar gelang de behoefte van projectleiders en betrokkenen wordt de vraagstelling gericht op een bepaalde tijdsperiode en thema. Het vergaren van verhalen kan op verschillende manieren gedaan worden: via interviews, groepsbijeenkomsten of schriftelijk. Binnen de groep van actoren worden de verhalen besproken en wordt een selectie gemaakt van de voor de groep belangrijkste verhalen. Deze selectie wordt doorgestuurd naar de bovenliggende laag in de projectstructuur. Deze selecteert op haar beurt weer de in hun ogen meest significante verandering en stuurt deze door naar bovenliggende lagen. Deze selectie beoogt met name een discussie tussen betrokkenen over wat het project nu werkelijk wil bereiken en welke verhalen daar goede voorbeelden van zijn. Onderdeel van het proces is verificatie van de verhalen. Naast een kwalitatieve weergave van de meest significante veranderingen, kan er ook voor een meer kwantitatieve insteek worden gekozen, bijvoorbeeld door te onderzoeken hoe vaak een bepaalde verandering wordt genoemd, hoeveel mensen de verandering betreft, voor hoeveel mensen de verandering representatief is etc. Deze methode kan op elk gewenst tijdstip en op elk niveau van verandering in het project of programma gebruikt worden, en kan verricht worden zonder dat een project of programma een duidelijke interventielogica dan wel planning heeft. Het wordt daarom ook wel abusievelijk Monitoring & Evaluation zonder indicatoren genoemd. Ervaringen laten zien dat een combinatie van het verzamelen van verhalen met een interventielogica elkaar wederzijds ondersteunen. Bij elk niveau van interventie en verandering kunnen verhalen worden gezocht. De methode kan breed ingezet worden en kent weinig randvoorwaarden behalve de meer algemene zoals dat er draagvlak moet zijn bij de betrokken actoren, een lerende houding binnen het project etc. De methode is makkelijk in het gebruik en kan door projectwerkers en projectleiders zelf uitgevoerd en gefaciliteerd worden. De methode is met name geschikt voor projecten en programma s waarvan de (richting van) uitkomsten en resultaten ongewis zijn, bijvoorbeeld bij innovatieprojecten en andere projecten waarbij verschillende groepen van actoren betrokken zijn. Het verzamelen van verhalen is wel arbeidsintensief. Tijdlijn methode Bij de tijdlijnmethode wordt op een relatief snelle manier een evaluatie van een project of programma gemaakt. Eerst wordt aan betrokkenen gevraagd om markante gebeurtenissen te noemen uit de geschiedenis van het project of programma. Het gaat om gebeurtenissen die het proces hebben bevorderd of die betrokkenen als belemmerend hebben ervaren. Vervolgens worden deze persoonlijke observaties geordend op een tijdlijn en besproken met betrokkenen. Daarmee ontstaat een historisch verhaal over de ontwikkeling van het project, met persoonlijke leerervaringen. Learning history Ook in een learning history wordt een tijdlijn gemaakt. Maar de learning history is een diepgaandere analyse van de ontwikkeling van een experiment of programma en 7 Haute Equipe Partners in Public / /

8 belangrijke keuzes daarbinnen. Daarvoor wordt het verloop van een project of programma geconstrueerd op grond van documenten en diepte-interviews/reflectiesessies met betrokkenen. Ervaringen en de context waarbinnen die werd verkregen worden meegenomen, om context specifieke inzichten overzetbaar te maken naar een andere setting. De informatie wordt bijeengebracht in een concept Learning History document dat besproken wordt met de betrokkenen. Het slotdocument van een Learning History bevat twee kolommen: de rechterkolom beschrijft de gebeurtenissen vanuit het perspectief van de betrokkenen (met aandacht voor belangrijke keuzemomenten); in de linker kolom staan kritische vragen en commentaren uit de reflecties. Bij alle genoemde methoden is een belangrijke constatering dat de evaluatie zelf al een bijdrage levert door het betrekken van belanghebbenden en participatie van belanghebbenden in het evaluatieproces. Al gedurende het evaluatieproces vindt bewustwording plaats en wordt draagvlak voor de aanbevelingen gecreëerd. Welke evaluatie uiteindelijk ook wordt uitgevoerd, de echte uitdaging is om te werken aan de geloofwaardigheid van een organisatie. 6. Nieuwe inzichten Zonder hier verder al te diep op in te gaan zijn er een aantal ontwikkelingen op het gebied van evaluaties te noemen: Internationaal vindt er een verschuiving in de focus van evaluaties plaats van impact naar outcome, mede door de complexiteit van de omgeving en het daardoor optredende attributieprobleem. Eveneens is er een beweging zichtbaar van enerzijds het uitvoeren van korte expert reviews (wat ging niet goed?) als het gaat om effectiviteit en relevantie, en anderzijds uitgebreide evaluaties met betrekking tot outcome. De rol van evaluator ontwikkelt zich steeds meer naar een faciliterende rol, waarbij belanghebbenden worden aangemoedigd om zelf aanbevelingen te formuleren. 7. Knelpunten bij gemeentelijke evaluaties Binnen de decentrale overheid is de Programmabegroting is al enige jaren het belangrijkste instrument voor sturing en controle voor de gemeenteraad. Kern van de Programmabegroting zijn de drie W-vragen: Wat willen we bereiken? (effectiviteit), Wat doen we er voor? (output) en Wat mag het kosten? (input). Bij de eerste vraag kan men zich afvragen in hoeverre de effectiviteit echt uit de verf komt. Effectiviteit geeft aan of de uitkomst van een proces is bereikt, of de betreffende inspanningen en uitgaven daadwerkelijk bijdragen aan 8 Haute Equipe Partners in Public / /

9 de realisatie van het beoogde doel. Is er een eenduidig beeld over effectiviteit? Het beoogde doel kan variëren van output tot outcomes (wat wordt de doelgroep er beter van?) en zelfs impact (maatschappelijk effect op langere termijn). Een goed begrip van het soort doel helpt om de juiste indicatoren te benoemen. Meting van het resultaat of effect dient altijd plaats te vinden ten opzichte van het beoogde doel. Vragen die hierbij rijzen: a) is het beoogde doel ook relevant voor de doelgroep en de financier (lees: burgers/ gemeenschap)? b) is er nagedacht over het verband tussen eigen inspanning en het beoogde doel? Met andere woorden, is er een theory of change 2 ontwikkeld? c) er wordt een causaal verband verondersteld tussen de eigen inspanning en het beoogde doel; is daarbij rekening gehouden met andere actoren en ontwikkelingen die het beoogde doel beïnvloeden? Met andere woorden, kan de eigen attributie worden aangetoond? d) kan het effect überhaupt gemeten worden? Een belangrijke vraag is hoe de objectiviteit van interne operational audits is gewaarborgd. Keurt de slager zijn eigen vlees? En hoe zit het met publicatieplicht en verspreiding van de uitkomsten? Een centraal thema bij elke evaluatie is het functioneren van de regelkring. Evaluatie heeft alles te maken met Plan Do Check Act, en het ingrijpen en bijsturen door managers of het bijstellen van normen. Onderstaande figuur geeft een algemeen kader voor processturing en evaluatie van organisatie(onderdelen). 2 Theory of change verbindt activiteiten en outcomes om uit te leggen HOE en WAAROM de gewenste verandering tot stand zal komen. Theory of change stimuleert een kritisch denkproces, brengt het veranderingspad in beeld, en verklaart wat er moet gebeuren (en onder welke assumpties) om het gewenste doel te bereiken. 9 Haute Equipe Partners in Public / /

10 Een vraag die bij gemeentelijke evaluaties nog weinig wordt gesteld is de vraag naar duurzaamheid; is het opgetreden effect duurzaam en wordt gewerkt aan financiële en organisatorische duurzaamheid (zelfredzaamheid en onafhankelijkheid van de financier). 8. Verbeteren van de evaluatieve functie van gemeenten Om te komen tot verbetering van het evaluatieve vermogen van gemeenten worden onderstaand een aantal noties genoemd. 1. Opstellen van een duidelijk en centraal evaluatiebeleid binnen de organisatie Wie de evaluatieve praktijk nader bestudeert zal merken dat definities en methodes nogal eens verschillen van organisatie tot organisatie. Het is daarom belangrijk om binnen de eigen organisatie tot een eenduidig taalgebruik en centraal kader te komen. Wat verstaat de betreffende gemeente onder een evaluatie, welke soort evaluaties worden onderscheiden, wat is het doel van de evaluaties, wat zijn de onderliggende principes en normen, hoe worden evaluaties geïncorporeerd binnen de planning en control, hoe creëer je een lerende omgeving? Dit zijn belangrijke vragen waarover duidelijkheid kan worden gegeven door vastlegging in een evaluatiebeleid en evaluatierichtlijnen. 2. Positionering van evaluatie binnen het planning & control systeem De planningsfunctie kan worden versterkt door meer tijd en aandacht te besteden aan het design: het uitvoeren van een deugdelijk behoeftenonderzoek, kiezen voor een participatieve insteek, ontwikkelen van een theory of change, verwerken van indicatoren in een meetplan en uitvoeren van een baseline meting. If you don t know where you re going, how will you ever know if you get there? Het ontwikkelen van toegepaste en meetbare indicatoren gedurende de planningsfase is de sleutel tot een goede evaluatie. Vroegtijdige identificatie van indicatoren versterkt de noodzaak tot het verzamelen van baseline data. De evaluatiecomponent lijkt binnen de planning en control van de decentrale overheid te zijn ondergesneeuwd. Waar internationaal en in de profit sector binnen de bedrijfsvoering vaak wordt gesproken over PME systems (planning, monitoring, evaluation), wordt binnen de decentrale overheid gesproken over P&C (planning & control). Ook al is de Deming cirkel inmiddels een overbekende term; in de praktijk mag meer aandacht komen voor de aspecten van Check en Act, het bijsturen door het management en het bijstellen van normen. Met betrekking tot rekenkameronderzoeken en doelmatigheidsonderzoeken kan de vraag worden gesteld of de lokale auditfunctie niet te veel ad hoc in plaats van cyclisch (als structureel onderdeel van de P&C cyclus) wordt vormgegeven. 10 Haute Equipe Partners in Public / /

11 3. Meer aandacht voor de relevantievraag Via een evaluatie kunnen drie belangrijke vragen worden gesteld: Is the right thing being done? Is it being done well? Are there better ways of doing? De eerste vraag betreft de relevantievraag, de tweede vraag gaat in op de efficiency, effectiviteit en duurzaamheid, en de derde vraag zoekt naar alternatieven, best practices en lessons learned. Binnen de decentrale overheid ligt de nadruk op Is it being done well? en lijkt te weinig aandacht besteed te worden aan de relevantievraag Is the right thing being done? Relevantieonderzoek waarbij de burger wordt betrokken komt nog weinig van de grond. In het verlengde hiervan is het de vraag of er voldoende participatie van de doelgroep is. In hoeverre worden directe belanghebbenden betrokken? Aan het begin van het proces (bij het opstellen van een theory of change), maar ook gaandeweg en aan het einde van het proces? 4. Voldoende aandacht voor outcomes? Veel Programmabegrotingen zijn nog te veel outputgericht. Er is meer aandacht nodig voor een andere meting van outcome, namelijk een shift van meting een bepaalde toestand naar meting van gedragsbeïnvloeding van directe belanghebbenden. Outcome Mapping kan hierbij een interessante methode zijn. 5. Voldoende aandacht voor duurzaamheid? Het is de vraag of er voldoende aandacht is voor de duurzaamheidsvraag (een van de vijf belangrijke evaluatievragen). Hierbij gaat het niet alleen om de inhoudelijke duurzaamheid van het product, de dienst of het effect, maar ook om de financiële en organisatorische duurzaamheid. Is bijvoorbeeld de prikkel tot zelfredzaamheid een afwegingsfactor bij subsidieverlening? 6. De fase na het evaluatierapport Heeft het evaluatieproces bijgedragen aan het draagvlak? Door het betrekken van de diverse organisatieonderdelen wordt een bewustwordingsproces op gang gebracht. Ook participatie van de doelgroep en bespreking van de eerste bevindingen met diverse betrokkenen bevordert het vertrouwen (door transparantie) en versterkt het draagvlak voor het uitvoeren van de uiteindelijke aanbevelingen. De goedgekeurde aanbevelingen dienen tenslotte ook daadwerkelijk te worden uitgewerkt in een actieplan en de acties dienen meegenomen te worden in de reguliere planning en control zodat de follow-up kan worden gemonitord. Dit artikel is geschreven door : P.C. (Paul) Schot Haute Equipe Partners in Public / /

Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der Meer)

Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der Meer) Vergadering: 11 december 2012 Agendanummer: 12 Status: Besluitvormend Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 E mail: gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Als college willen wij door middel van intern onderzoek inzicht krijgen in de doelmatigheid en doeltreffendheid van het beleid en uitvoering.

Als college willen wij door middel van intern onderzoek inzicht krijgen in de doelmatigheid en doeltreffendheid van het beleid en uitvoering. Aan De Gemeenteraad van Albrandswaard Datum Betreft Contactpersoon Doorkiesnummer Email Bijlage(n) Ons kenmerk Uw kenmerk 7 april 2015 Raadsinformatiebrief onderzoeksplan 2015 W.A. Fijan 0180 698405 w.fijan@bar-organisatie.nl

Nadere informatie

Wij stellen de volgende data voor de oplevering van de planning en controlproducten 2010:

Wij stellen de volgende data voor de oplevering van de planning en controlproducten 2010: Planning en controlcyclus 2010 Samenvatting In dit voorstel is de planning opgenomen van de planning- en controlproducten 2010: de jaarrekening 2009, de voorjaarsnota 2010, de kadernota 2011, de programmabegroting

Nadere informatie

Energiemanagement actieplan. Baggerbedrijf West Friesland

Energiemanagement actieplan. Baggerbedrijf West Friesland Baggerbedrijf West Friesland Gebruikte handelsnamen: Baggerbedrijf West Friesland Grond & Cultuurtechniek West Friesland Andijk, februari-mei 2014 Auteurs: M. Komen C. Kiewiet Geaccordeerd door: K. Kiewiet

Nadere informatie

Energiemanagementsysteem

Energiemanagementsysteem Energiemanagementsysteem BVR Groep B.V. Roosendaal, 20-06-2014. Auteur(s): H. Schrauwen, Energie & Technisch adviseur. Geaccordeerd door: M. Soenessardien,Manager KAM, Personeel & Organisatie Pagina 1

Nadere informatie

Energiemanagement Actieplan

Energiemanagement Actieplan 1 van 8 Energiemanagement Actieplan Datum 18 04 2013 Rapportnr Opgesteld door Gedistribueerd aan A. van de Wetering & H. Buuts 1x Directie 1x KAM Coördinator 1x Handboek CO₂ Prestatieladder 1 2 van 8 INHOUDSOPGAVE

Nadere informatie

Energie management Actieplan

Energie management Actieplan Energie management Actieplan Conform niveau 3 op de CO 2 -prestatieladder 2.2 Auteur: Mariëlle de Gans - Hekman Datum: 30 september 2015 Versie: 1.0 Status: Concept Inhoudsopgave 1 Inleiding... 2 2 Doelstellingen...

Nadere informatie

Aan de raad van de gemeente Lingewaard

Aan de raad van de gemeente Lingewaard 6 Aan de raad van de gemeente Lingewaard *14RDS00194* 14RDS00194 Onderwerp Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen 2014-2017 1 Samenvatting In deze nieuwe Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen

Nadere informatie

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak Inhuur in de Kempen Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden Onderzoeksaanpak Rekenkamercommissie Kempengemeenten 21 april 2014 1. Achtergrond en aanleiding In gemeentelijke organisaties met een omvang als

Nadere informatie

Energiemanagement actieplan. Van Schoonhoven Infra BV

Energiemanagement actieplan. Van Schoonhoven Infra BV BV Leusden, oktober 2013 Auteurs: G.J. van Schoonhoven D.J. van Boven Geaccordeerd door: D.J. van Boven Directeur eigenaar INLEIDING Ons bedrijf heeft een energiemanagement actieplan conform NEN-ISO 50001.

Nadere informatie

INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen

INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen Raadsvergadering d.d. : 1 december 2011 Raadsbesluitnummer : R11.081 Carrousel d.d. : 17 november 2011 Onderwerp : Eindrapport Rekenkamercommissie kwaliteit Grondbeleid

Nadere informatie

Dashboard module Klachtenmanagement 2012

Dashboard module Klachtenmanagement 2012 Dashboard module Klachtenmanagement 0 Onderstaande beschrijving omvat een toelichting en de kenmerken die tot een hoge score leiden in de module Klachtenmanagement van het Klantbelang Dashboard. Dit is

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Gebieds- en Stedelijke Programma s. Leiding en Staf Stedelijke Programma s. Gemeente Vlaardingen RAADSVOORSTEL

Gebieds- en Stedelijke Programma s. Leiding en Staf Stedelijke Programma s. Gemeente Vlaardingen RAADSVOORSTEL RAADSVOORSTEL Registr.nr. 1423468 R.nr. 52.1 Datum besluit B&W 6juni 2016 Portefeuillehouder J. Versluijs Raadsvoorstel over de evaluatie van participatie Vlaardingen, 6juni 2016 Aan de gemeenteraad. Aanleiding

Nadere informatie

Beslispunten: 1. Het onderdeel 'verkeersveiligheid' (uit het programma veiligheid) onderzoeken op doeltreffendheid.

Beslispunten: 1. Het onderdeel 'verkeersveiligheid' (uit het programma veiligheid) onderzoeken op doeltreffendheid. Onderwerp: Doelmatig- en doeltreffendheidonderzoeken. Beslispunten: 1. Het onderdeel 'verkeersveiligheid' (uit het programma veiligheid) onderzoeken op doeltreffendheid. 2. De doelmatig- en doeltreffendheidonderzoeken

Nadere informatie

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave Planning & Control Inleiding Planning & Control is de Engelse benaming voor coördinatie en afstemming. Het is gericht op interne plannings- en besturingsactiviteiten. Een heldere Planning & Control functie

Nadere informatie

MDF Aanpak van Evaluaties

MDF Aanpak van Evaluaties www.mdf.nl MDF copyright 2016 MDF Aanpak van Evaluaties In MDF's benadering van evaluaties, is leren een cruciale doelstelling. Wij geloven dat alleen organisaties die leren van ervaringen, continu hun

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Doel Plannen en organiseren van de werkzaamheden en aansturen van de medewerkers binnen een team, binnen het vastgestelde beleid van een overkoepelende eenheid

Nadere informatie

In 10 stappen van project naar effect!

In 10 stappen van project naar effect! In 10 stappen van project naar effect! een handleiding voor slim zorgen > Betrek de belangrijke sleutelpersonen > Stel projectteam samen & kies pilotteams > Screen de huidige situatie > Organiseer een

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

*1475555* Mededeling. Financien. Geachte Staten,

*1475555* Mededeling. Financien. Geachte Staten, Mededeling Datum 21 maart 2013 Aan Provinciale en Gedeputeerde Staten Afdeling CC Van drs. G. de Vos Doorkiesnummer 759 Betreft Uitwerking fase 2 Doorontwikkeling begroting (SMART) Registratienummer: 1475555

Nadere informatie

Onderzoek naar de evalueerbaarheid van gemeentelijk beleid

Onderzoek naar de evalueerbaarheid van gemeentelijk beleid Onderzoek naar de evalueerbaarheid van gemeentelijk beleid Plan van aanpak Rekenkamer Maastricht februari 2007 1 1. Achtergrond en aanleiding 1 De gemeente Maastricht wil maatschappelijke doelen bereiken.

Nadere informatie

Stappenplan Social Return on Investment. Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth

Stappenplan Social Return on Investment. Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth Stappenplan Social Return on Investment Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth 1 1. Inleiding Het succesvol implementeren van ehealth is complex en vraagt investeringen van verschillende

Nadere informatie

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Doel Ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van beleid op één of meerdere aandachtsgebieden/beleidsterreinen ten behoeve van de instelling,

Nadere informatie

Handreiking zelfevaluatie functioneren van het bestuur

Handreiking zelfevaluatie functioneren van het bestuur Handreiking zelfevaluatie functioneren van het bestuur Met onderstaande handreiking wil OPF aangesloten ondernemingspensioenfondsen helpen bij het organiseren van de zelfevaluatie van het functioneren

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Bestuurlijk spoorboekje planning en control 2015

Bestuurlijk spoorboekje planning en control 2015 Bestuurlijk spoorboekje planning en control Gemeente Velsen 17 december 2014 Inleiding In de Wet dualisering gemeentebestuur zijn de posities, functies en bevoegdheden van de Raad en het College formeel

Nadere informatie

Aanbevelingen Rekenkamer Breda in relatie tot nota Verbonden Partijen

Aanbevelingen Rekenkamer Breda in relatie tot nota Verbonden Partijen Bijlage 5 Aanbevelingen Rekenkamer Breda in relatie tot nota Verbonden Partijen Aanbevelingen rapport Rekenkamer Breda 1. Geef als raad opdracht aan het college om samen met de raad een nieuwe Nota Verbonden

Nadere informatie

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL 6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Energiemanagementsysteem. Van de Kreeke Beheer BV en Habets-van de Kreeke Holding BV

Energiemanagementsysteem. Van de Kreeke Beheer BV en Habets-van de Kreeke Holding BV Van de Kreeke Beheer BV en Habets-van de Kreeke Holding BV Nuth,20augustus 2015 Auteur(s): Tom Kitzen Theo Beckers Geaccordeerd door: Serge Vreuls Financieel Directeur C O L O F O N Het format voor dit

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

Kwaliteit begrotingsprogramma's Gemeente Dordrecht Bijlage 1

Kwaliteit begrotingsprogramma's Gemeente Dordrecht Bijlage 1 Kwaliteit begrotingsprogramma's Gemeente Dordrecht Bijlage 1 Beoordelingskader, ofwel hoe wij gekeken en geoordeeld hebben Inhoudsopgave 1 Inleiding 2 2 Uitgangspunten 2 3 Beoordelingscriteria 3 4 Hoe

Nadere informatie

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Supplement f. Functie procesmanager multidisciplinair oefenen Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 3 sub f Besluit personeel

Nadere informatie

Energiemanagement actieplan. Koninklijke Bammens

Energiemanagement actieplan. Koninklijke Bammens Maarssen, 16 februari 2015 Auteur(s): Niels Helmond Geaccordeerd door: Simon Kragtwijk Directievertegenwoordiger Milieu / Manager Productontwikkeling C O L O F O N Het format voor dit document is opgesteld

Nadere informatie

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Blauwdruk voor succesvol FM Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Inhoud Voorwoord Planning en control voor facilitaire organisaties

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

4.3 Het toepassingsgebied van het kwaliteitsmanagement systeem vaststellen. 4.4 Kwaliteitsmanagementsysteem en de processen ervan.

4.3 Het toepassingsgebied van het kwaliteitsmanagement systeem vaststellen. 4.4 Kwaliteitsmanagementsysteem en de processen ervan. ISO 9001:2015 ISO 9001:2008 Toelichting van de verschillen. 1 Scope 1 Scope 1.1 Algemeen 4 Context van de organisatie 4 Kwaliteitsmanagementsysteem 4.1 Inzicht in de organisatie en haar context. 4 Kwaliteitsmanagementsysteem

Nadere informatie

Kwaliteitszorgen en ontwikkelingen!?

Kwaliteitszorgen en ontwikkelingen!? Kwaliteitszorgen en ontwikkelingen!? Kwaliteitszorg heeft een geest! Dinsdag 6 november 2012 Robbin Haaijer Tel: 0229 24 42 24 Mob. 06 506 82 905 robbin.haaijer@vbent.org 1 Wat kwaliteitszorg niet is Kwaliteitszorg

Nadere informatie

Het college van burgemeester en wethouders geeft in zijn reactie aan de conclusies van de rekenkamer te herkennen.

Het college van burgemeester en wethouders geeft in zijn reactie aan de conclusies van de rekenkamer te herkennen. tekst raadsvoorstel Inleiding Vanaf januari 2015 (met de invoering van de nieuwe jeugdwet) worden de gemeenten verantwoordelijk voor alle ondersteuning, hulp en zorg aan kinderen, jongeren en opvoeders.

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

Dr. Projects Management B.V.

Dr. Projects Management B.V. --009 Dr. Projects Management B.V. Printversie van gepresenteerde beelden van de website www.drprojects.nl Dr. Projects Management Dit is de bundeling van de website presentaties per onderdeel. De diensten

Nadere informatie

Financiële verordening gemeente Achtkarspelen

Financiële verordening gemeente Achtkarspelen Financiële verordening gemeente Achtkarspelen De raad van de gemeente Achtkarspelen; gezien het voorstel van het college van burgemeester en wethouders van @; gelet op artikel 212 van de gemeentewet en

Nadere informatie

Grip op inkoopresultaten met contract compliance NEVI-PIANOo congres 5 juni 2014

Grip op inkoopresultaten met contract compliance NEVI-PIANOo congres 5 juni 2014 Grip op inkoopresultaten met contract compliance NEVI-PIANOo congres 5 juni 2014 Natacha Naumann, Inkoop analist, Universiteit Twente Alex Buursema, Managing consultant, Significant INHOUD Even voorstellen

Nadere informatie

Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap

Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap in de reflectie zie je de bron Effectief Leiderschap.. een persoonlijke audit U geeft leiding aan een team, een project of een afdeling. U hebt veel kennis, u

Nadere informatie

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING 1 INNOVATION BY MAKING, LEARNING BY DOING Bij alles wat we doen, hanteren we deze twee principes. Innovation happens by making. The only way to learn innovation is

Nadere informatie

Workshop. Zicht op de resultaten van de buurtsportcoach

Workshop. Zicht op de resultaten van de buurtsportcoach Workshop Zicht op de resultaten van de buurtsportcoach Zicht op de effecten van de buurtsportcoach Geeske van Asperen, NISB Caroline van Lindert, Mulier Instituut Evelien Wijdeveld, EWorks Programma Voorstellen

Nadere informatie

Energie Management Actieplan

Energie Management Actieplan Energie Management Actieplan Rijssen, Juli 2013 Auteur: L.J. Hoff Geaccodeerd door: M. Nijkamp Directeur Inhoudsopgave 1. Inleiding Pagina 3 2. Beleid CO₂ reductie Pagina 4 3. Borging CO₂ prestatieladder

Nadere informatie

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Doel Bijdragen aan de formulering van het strategische en tactische (financieel-)economische beleid van de instelling of onderdelen daarvan, alsmede vorm en

Nadere informatie

Ons beeld van de stand van zaken

Ons beeld van de stand van zaken Ons beeld van de stand van zaken Maart 2005 heeft de rekenkamer een onderzoek naar de begroting 2005 gepubliceerd. De aanbevelingen uit dit onderzoek (zie pagina 12) zijn in deze brief in cursief overgenomen

Nadere informatie

De Drie Vragen Samengevat Resultaten enquête Doorwerking

De Drie Vragen Samengevat Resultaten enquête Doorwerking De Drie Vragen Samengevat Resultaten enquête Doorwerking In september 2012 heeft de commissie Kwaliteitszorg weer een korte enquête uitgezet onder de leden van de NVRR. Deze keer om na te gaan op welke

Nadere informatie

Energiemanagement Actieplan

Energiemanagement Actieplan 1 van 8 Energiemanagement Actieplan Datum Rapportnr Opgesteld door Gedistribueerd aan A. van de Wetering & H. Buuts 1x Directie 1x KAM Coördinator 1x Handboek CO₂ Prestatieladder 1 2 van 8 INHOUDSOPGAVE

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Robert t Hart / Geert Haisma 26 september 2013 r.hart@risicomanagement.nl / haisma@risicomanagement.nl 1www.risicomanagement.nl Visie risicomanagement Gemeenten

Nadere informatie

Energiemanagementprogramma HEVO B.V.

Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Opdrachtgever HEVO B.V. Project CO2 prestatieladder Datum 7 december 2010 Referentie 1000110-0154.3.0 Auteur mevrouw ir. C.D. Koolen Niets uit deze uitgave mag zonder

Nadere informatie

Opbrengstgericht besturen en leidinggeven is samen te vatten als: het stellen van doelen en het

Opbrengstgericht besturen en leidinggeven is samen te vatten als: het stellen van doelen en het De strategische beleidscyclus en beleidsagenda van De Veenplas Opbrengstgericht systeemleiderschap! Aanpak t.b.v. de jaren 2012 2016 Vastgesteld juli 2013 Inleiding De Veenplas ziet zichzelf als een lerende

Nadere informatie

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT Joris de Bie U werkt aan een verandering in uw organisatie. Een reis waarbij veel verschillende mensen betrokken zijn die allemaal een eigen belang hebben

Nadere informatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie INLEIDING Procesmanagement dient bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals HRM en Finance bijdragen aan de organisatiedoelen. Procesmanagement, ook procesgericht werken genoemd, maakt iets bestuurbaar

Nadere informatie

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Doel Voorbereiden en uitvoeren van het beleid van in het algemeen en van de eigen service in het bijzonder, alsmede het leidinggeven aan de werkzaamheden

Nadere informatie

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat Meer waarde creëren Assetmanagement op maat Zo maken wij assetmanagement toepasbaar Met de toolbox Zeven bouwstenen van professioneel assetmanagement maken we de ISO55000 toepasbaar voor u. Belanghebbenden

Nadere informatie

HANDLEIDING VOOR HET OPSTELLEN VAN MEETBARE DOELSTELLINGEN

HANDLEIDING VOOR HET OPSTELLEN VAN MEETBARE DOELSTELLINGEN HANDLEIDING VOOR HET OPSTELLEN VAN MEETBARE DOELSTELLINGEN drs. A.L. Roode Centrum voor Onderzoek en Statistiek (COS) juni 2006 Centrum voor Onderzoek en Statistiek (COS) Auteur: drs. A.L. Roode Project:

Nadere informatie

Uitgangspunten procescriteria: waar dienen ze wel en waar dienen ze niet toe? Methode: hoe zijn de criteria opgebouwd en hoe zijn we daartoe gekomen?

Uitgangspunten procescriteria: waar dienen ze wel en waar dienen ze niet toe? Methode: hoe zijn de criteria opgebouwd en hoe zijn we daartoe gekomen? 5 Procescriteria In dit hoofdstuk komen achtereenvolgens aan de orde: Uitgangspunten procescriteria: waar dienen ze wel en waar dienen ze niet toe? Methode: hoe zijn de criteria opgebouwd en hoe zijn we

Nadere informatie

Jaarplan 2015 Rekenkamercommissie Woerden

Jaarplan 2015 Rekenkamercommissie Woerden Jaarplan 2015 1 Jaarplan 2015 Rekenkamercommissie Woerden 1. Doel en werkwijze van de rekenkamercommissie De Rekenkamercommissie Woerden is per 1 april 2004 ingesteld door de gemeenteraad. Sinds eind 2006

Nadere informatie

Plan van aanpak. Onderzoek governance van gemeentelijke samenwerkingsverbanden. Juli 2014

Plan van aanpak. Onderzoek governance van gemeentelijke samenwerkingsverbanden. Juli 2014 Plan van aanpak Onderzoek governance van gemeentelijke samenwerkingsverbanden Juli 2014 Rekenkamer Maastricht Samenstelling: Mevrouw dr. Klaartje Peters (voorzitter) De heer drs. Ton A.M.J. Dreuw RC De

Nadere informatie

Handleiding Kwaliteitszorg Medische Vervolgopleidingen

Handleiding Kwaliteitszorg Medische Vervolgopleidingen Handleiding Kwaliteitszorg Medische Vervolgopleidingen Martini Ziekenhuis Groningen/Van Swieten Instituut Ziekenhuisgroep Twente locatie Almelo en Hengelo/ZGT Academie 2013 1 Inleiding Ter bewaking van

Nadere informatie

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek.

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. In de BEROEPSCOMPETENTIES CIVIELE TECHNIEK 1 2, zijn de specifieke beroepscompetenties geformuleerd overeenkomstig de indeling van het beroepenveld.

Nadere informatie

Rekenkamercommissie Wijk bij Duurstede Onderzoeksplanning 2013

Rekenkamercommissie Wijk bij Duurstede Onderzoeksplanning 2013 Rekenkamercommissie Wijk bij Duurstede Onderzoeksplanning 2013 Juni 2013 Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Onderzoeksonderwerpen in 2013 2.1.Onderzoek naar de effectiviteit van de re-integratieactiviteiten

Nadere informatie

Kwaliteitshandboek v1.0 CO 2 -Prestatieladder Roelofs

Kwaliteitshandboek v1.0 CO 2 -Prestatieladder Roelofs Kwaliteitshandboek v1.0 CO 2 -Prestatieladder Roelofs Datum: Januari 2013 Bezoekadres Dorpsstraat 20 7683 BJ Den Ham Postadres Postbus 12 7683 ZG Den Ham T +31 (0) 546 67 88 88 F +31 (0) 546 67 28 25 E

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE 30 oktober 2013 2 19 april 2013 3 Veranderen is noodzakelijk om te overleven

Nadere informatie

Energiemanagement actieplan

Energiemanagement actieplan Energiemanagement actieplan Vandervalk+degroot-groep Waalwijk, 15 oktober 2013 Auteur(s): Arend-Jan Costermans Ed den Breejen Antoine Steentjes Joni Ann Hardenberg Geaccordeerd door: Leo van der Valk Algemeen

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO PROJECT HANDBOEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie

Energiemanagement Actieplan 1.A.1-1.A.2-1.A.3 2.A.1-2.A.2-2.A.3 2.C.2 3.B.2

Energiemanagement Actieplan 1.A.1-1.A.2-1.A.3 2.A.1-2.A.2-2.A.3 2.C.2 3.B.2 1.A.1-1.A.2-1.A.3 2.A.1-2.A.2-2.A.3 2.C.2 3.B.2 Opdrachtgever Van der Waal & Partners B.V. Colofon Opdrachtgever Van der Waal & Partners B.V. Projectnaam Energiemanagement Actieplan Projectnummer 9222

Nadere informatie

Wij leggen rekenschap af over:

Wij leggen rekenschap af over: VRAGEN Het afleggen van rekenschap. ANTWOORDEN TOELICHTING / VOORBEELDEN VRAAG 1. Onze organisatie legt rekenschap af over onze effecten op de maatschappij, de economie en het milieu. Welke activiteiten

Nadere informatie

Directeur onderwijsinstituut

Directeur onderwijsinstituut Directeur onderwijsinstituut Doel College van van Bestuur Zorgdragen voor de ontwikkeling van het facultair en uitvoering en organisatie van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen de faculteit, uitgaande

Nadere informatie

Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek

Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek Raadsvergadering, 22 april 2008 Voorstel aan de Raad Nr: 228 Agendapunt: 6 Datum: 9 april 2008 Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek Onderdeel raadsprogramma:

Nadere informatie

Energie actie- en meetplan 2015

Energie actie- en meetplan 2015 Energie actie- en meetplan 2015 3.B.2 Opgesteld door: Energie actie- en meetplan 2014-2020 Cheryl de Vette Van Beek Infra Groep B.V. CO2 Prestatieladder, versie 2.2 Geaccordeerd door: Peter van Beek Directeur

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 2015 2016 34 300 VII Vaststelling van de begrotingsstaten van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (VII) voor het jaar 2016 Nr. 11

Nadere informatie

Rapportage. Effectmeting naar onderzoek Weten waarom uit 2008. Alphen-Chaam. Rekenkamercommissie Alphen-Chaam / Baarle-Nassau.

Rapportage. Effectmeting naar onderzoek Weten waarom uit 2008. Alphen-Chaam. Rekenkamercommissie Alphen-Chaam / Baarle-Nassau. 1 Rekenkamercommissie Alphen-Chaam / Baarle-Nassau Rapportage Effectmeting naar onderzoek Weten waarom uit 2008 Alphen-Chaam 7 juli 2011 W E T E N W A A R O M A L P H E N - C H A A M 2 1 Inleiding De Rekenkamercommissie

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Lange Voorhout 8 Voorzitter van de Tweede Kamer

Lange Voorhout 8 Voorzitter van de Tweede Kamer Algemene Rekenkamer Lange Voorhout 8 Voorzitter van de Tweede Kamer Postbus 20015 der Staten-Generaal 2500 EA Den Haag Binnenhof 4 r 070-342 43 44 DEN HAAG E voorlichbng@rekenkamer.nl w www.rekenkamer.ni

Nadere informatie

RKC ONDERZOEKSPLAN. Weststellingwerf. Toezeggingen aan burgers en bedrijven. Oktober 2015

RKC ONDERZOEKSPLAN. Weststellingwerf. Toezeggingen aan burgers en bedrijven. Oktober 2015 ONDERZOEKSPLAN Toezeggingen aan burgers en bedrijven Oktober 2015 Inhoudsopgave Inleiding... 1 Motivatie onderzoek... 1 Aanleiding... 1 Doelstelling... 2 Vraagstelling... 2 Toetsingskader... 2 Afbakening...

Nadere informatie

ISO 9001:2000 en EFQM bij AOSO Marc Gernaey

ISO 9001:2000 en EFQM bij AOSO Marc Gernaey INFOSHOP ISO 9001:2000 en EFQM bij AOSO Marc Gernaey 1 Doelstelling Implementatie van ISO 9001:2000 bij een overheidsadministratie ISO 9001 en AOSO Doelstelling van AOSO Filosofie en uitgangspunten van

Nadere informatie

Handreiking Bedrijfsvoering voor Raadsleden

Handreiking Bedrijfsvoering voor Raadsleden Handreiking Bedrijfsvoering voor Raadsleden Handreiking Bedrijfsvoering voor Raadsleden Bedrijfsvoering alleen voor het college? De bedrijfsvoering is weliswaar primair een taak van het college, maar de

Nadere informatie

CO2 prestatieladder Reductiebeleid en reductiedoelstellingen

CO2 prestatieladder Reductiebeleid en reductiedoelstellingen CO2 prestatieladder Reductiebeleid en doelstellingen Versie: Definitief Datum: februari 2015 Eis: 2.C.3 Westgaag 42b - 3155 DG Maasland Postbus 285-3140 AG Maassluis Telefoon: 010-5922888 Fax: 010-5918621

Nadere informatie

Planning & Control Cyclus 2011 Gemeente Oostzaan

Planning & Control Cyclus 2011 Gemeente Oostzaan Planning & Control Cyclus 2011 Gemeente Oostzaan Oostzaan, 7 december 2010 Versie 1.2 Inhoud 1. Inleiding 3 2. Bestaand beleid Planning & Control 4 3. (Nieuwe) bestuurlijke doelstellingen en randvoorwaarden.6

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj BUSINESS CASE: Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum: LET OP: De bedragen in deze business case zijn schattingen op grond van de nu beschikbare kennis en feiten.

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

Effectmeting van de aanbevelingen uit het rekenkameronderzoek naar de programmabegroting

Effectmeting van de aanbevelingen uit het rekenkameronderzoek naar de programmabegroting Rekenkamercommissie Alphen-Chaam / Baarle-Nassau Effectmeting van de aanbevelingen uit het rekenkameronderzoek naar de programmabegroting Rapportage Alphen-Chaam 02 juni 2009 R A P P O R T A G E E F F

Nadere informatie

Blijvend geld en aandacht nodig voor Nationale landschappen, Provincies doen meer dan het Rijk

Blijvend geld en aandacht nodig voor Nationale landschappen, Provincies doen meer dan het Rijk Nationale landschappen: aandacht en geld nodig! 170610SC9 tk 7 Blijvend geld en aandacht nodig voor Nationale landschappen, Provincies doen meer dan het Rijk De Rekenkamer Oost-Nederland heeft onderzoek

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Evaluatie P&C Cyclus Projectdefinitie

Evaluatie P&C Cyclus Projectdefinitie Evaluatie P&C Cyclus 2014 Projectdefinitie februari 2015 INLEIDING Als onderdeel van het implementatietraject CGM is in 2013 in de 3 afzonderlijke raden van Cuijk, Grave en Mill en st Hubert besloten tot

Nadere informatie

Bestuurlijke P&C-kalender 2014

Bestuurlijke P&C-kalender 2014 Bestuurlijke P&C-kalender 2014 Inleiding Voor u ligt de P&C-kalender voor de bestuurlijke Planning en Control cyclus 2014. In deze kalender is van elk document binnen deze cyclus de planning opgenomen

Nadere informatie