Evaluatief vermogen bij gemeenten

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Evaluatief vermogen bij gemeenten"

Transcriptie

1 Evaluatief vermogen bij gemeenten 1. Inleiding Internationaal is veel kennis beschikbaar over evaluatieve methoden en technieken. Een snelle gang langs fora (f.e. groups op LinkedIn) en websites toont een enorme schat aan informatie op dit terrein. Binnen (inter)nationale organisaties in de profit sector zijn vaak separate evaluatieafdelingen geformeerd. De indruk bestaat dat de evaluatiefunctie binnen de decentrale overheid nog in de kinderschoenen staat. In Engeland is vorig jaar een poging gedaan om Internal Audit Standards voor de publieke sector op te stellen, waarbij de International Standards van het Institute of Internal Auditors (IIA) zijn toegepast. Sinds kort biedt Nyenrode in samenwerking met de Vrije Universiteit Amsterdam een post-academische opleiding Public sector auditing waarin de focus op performance auditing ligt. In de dagelijkse praktijk wordt binnen de decentrale overheid een variëteit van op zichzelf staande audits en onderzoeken (bijvoorbeeld op grond van artikel 213a Gemeentewet) uitgevoerd; variëteit in onderwerp, methode en intensiteit. Onderzoeksplannen op grond van artikel 213a Gemeente-wet zijn niet altijd aanwezig, of wel aanwezig maar ten dele uitgevoerd. Regelmatig ontbreekt het aan een gedegen achterliggende visie. Het doel van dit artikel is om zicht te geven op mogelijkheden binnen de decentrale overheid om de evaluatiefunctie beter in te vullen. 2. De kern van evaluatief denken Een evaluatie is een zo systematisch en objectief mogelijke beoordeling van een lopend of afgerond project, programma of beleid, en kan betrekking hebben op zowel het ontwerp, de uitvoering als de resultaten. Bevindingen uit een evaluatie zijn bij voorkeur evidencebased en aanbevelingen geven lessen voor de toekomst. Waar dienen evaluaties toe? Het doel van de evaluaties is 1) om te zorgen voor strategisch gerichte en objectieve informatie over de prestaties, 2) om gefundeerde besluitvorming, transparantie, samenhang en doeltreffendheid te versterken, en 3) om systematische reflectie en organisatorisch leren te stimuleren en om verantwoording af te leggen. In de kern draait het bij evaluaties steeds om vijf evaluatievragen: vragen naar efficiency, effectiviteit, relevantie, duurzaamheid en outcome/impact. Evaluaties zijn bedoeld om continue verbetering te bereiken en om zo nodig projecten, programma's, beleid, strategieën en methoden aan te passen. 1 Haute Equipe Partners in Public / /

2 Waarom is het afleggen van verantwoording belangrijk? Het is essentieel dat extern verantwoording wordt afgelegd aan zowel de financiers als aan de doelgroep. Hiermee wordt gebouwd aan vertrouwen en draagvlak. Het bijzondere bij de decentrale overheid is dat burgers zowel doelgroep als financier zijn. Je zou zelfs kunnen stellen dat burgers ook indirect opdrachtgever zijn doordat zij via hun stemgedrag de (locale) politieke verhoudingen beïnvloeden. Ook intern, binnen een gemeente, wil een bestuurlijke (college) en ambtelijke (directie) opdrachtgever dat verantwoording wordt afgelegd zodat kan worden verbeterd en geleerd. Waarom is leren belangrijk? Leren verhoogt de motivatie om een project beter te laten functioneren of een beleid of programma beter te laten renderen. Leren stelt mensen in staat om hun eigen resultaten te managen. Leren verhoogt de relevantie en de impact omdat de echte problemen en echte behoeften duidelijk worden. Effectiviteit, efficiency en duurzaamheid worden verhoogd doordat zicht wordt gekregen op problemen, visies en oplossingen van alle relevante belanghebbenden. Zowel het leren als het verantwoording afleggen is uiteindelijk een kwestie van houding. 3. Evaluaties binnen de decentrale overheid Inzicht in doelmatigheid (efficiency) en doeltreffendheid (effectiviteit) van overheidshandelen wordt steeds belangrijker. Al weer enige jaren geleden is de dag van de Verantwoording (3 e woensdag in mei) in het leven geroepen. Bestuurlijke transparantie en het afleggen van rekenschap aan de burger worden steeds meer leidende principes. Daarnaast zou elke organisatie moeten willen leren van eigen handelen. Los daarvan worden gemeenten meer dan ooit uitgedaagd hun processen efficiënt en effectief in te richten nu de bijdrage uit het gemeentefonds blijvend onder druk staat en met de ingezette decentralisatie en taakverschuiving van rijk naar provincies en gemeenten. De mate waarin het evaluatieve vermogen binnen de decentrale overheid is ontwikkeld verschilt van gemeente tot gemeente. Wel zijn een aantal algemeen geaccepteerde en min of meer geïnstitutionaliseerde evaluatie-instrumenten te noemen. De belangrijkste drie worden hieronder kort besproken. 1. Rekenkameronderzoeken Rekenkameronderzoek vindt plaats in een omgeving waar het college aan de raad of de staten verantwoording aflegt over het gevoerde bestuur en beleid. Het onderzoek van de rekenkamer(commissie) richt zich op de doelmatigheid en doeltreffendheid van datzelfde gevoerde bestuur en beleid, met als eerste doel de raad te ondersteunen in zijn controlerende rol. 2 Haute Equipe Partners in Public / /

3 In 2011 vond in opdracht van het ministerie van BZK een evaluatie van de rekenkamers plaats, uitgevoerd door bureau Berenschot. Naast burgemeesters en raadsleden werden alle 330 voorzitters van de rekenkamers aangeschreven. Uit die evaluatie blijkt dat alle partijen tevreden waren over het instrument rekenkameronderzoek. Het is de rekenkamer(commissie)s gelukt om de doelmatigheid en doeltreffendheid van het beleid naar voren te brengen. In het licht van de bezuinigingen is het te verwachten dat de toegevoegde waarde van de rekenkamer steeds meer wordt afgezet tegen de kosten ervan. Ook kan worden overgegaan tot een slapende variant van de rekenkamer. Slapende rekenkamers zijn rekenkamer (commissie)s met geen of een minimaal budget, die niet actief zijn. Vooralsnog is geen wettelijke verplichting ingesteld om gemeenten een bepaald percentage van hun begroting te laten reserveren voor het uitvoeren van rekenkameronderzoek. Een nieuwe ontwikkeling is het zogenaamde verdichten. Bij verdichten kiezen gemeenten voor het bij elkaar brengen van in de gemeente beschikbare onderzoekskennis, onderzoeksgegevens en onderzoeksfuncties. Concreet betekent dit bijvoorbeeld dat rekenkamers niet zelf grote onderzoeken opzetten, maar al beschikbare onderzoeksresultaten uit de ambtelijke organisatie gebruiken (interne benchmarks, audits en INK-onderzoeken) en daaruit juist díe informatie filteren die van belang is voor het werk van de raad. Zij adviseren de raad hier vervolgens over in korte en bondige rekenkamerbrieven. Het resultaat: kleine rapportages die beschikbare informatie vertalen naar de politieke actualiteit, zonder dat hierbij veel (ambtelijke) capaciteit, lange doorlooptijden en geld mee gemoeid is. 2. Operational auditing Operational auditing is een onafhankelijke onderzoeksfunctie gericht op de kwaliteit van de bedrijfsvoering. Een operational audit onderzoekt het functioneren van het Management Control Systeem van een organisatie (oftewel de bestuurlijke beheersorganisatie). Daarbij gaat het om de kwaliteit van de controls (stuurinstrumenten) waarover het management beschikt. Operational auditing is gericht op het beheer van processen binnen de organisatie. Risico s worden in kaart gebracht en beheersmaatregelen (zoals functiescheiding, kaders & richtlijnen en AO-procedures) worden voorgesteld. Een operational audit kan worden gezien als een verschijningsvorm van een lokale rekenkamer; een kritische zelfreflectie van het management op het handelen van de ambtelijke organisatie. De operational auditor heeft als taak het management te helpen bij het verbeteren van de kwaliteit van de beheersing van de bedrijfsvoering. 3. Doelmatigheidsonderzoek Een doelmatigheidsonderzoek cf. art 213a van de Gemeentewet, onderzoekt de effectiviteit en efficiëntie waarmee in het bijzonder extern gerichte beleidsdoelstellingen van de organisatie worden gerealiseerd. Het College onderzoekt idealiter jaarlijks de doelmatigheid 3 Haute Equipe Partners in Public / /

4 van (onderdelen van) organisatie-eenheden en de uitvoering van taken door de gemeente. Het College zendt ieder jaar een onderzoeksplan naar de Raad met de in het komende jaar te verrichten interne onderzoeken naar de doelmatigheid en de doeltreffendheid. In het onderzoeksplan wordt per intern onderzoek globaal aangegeven wat het object, de reikwijdte, de onderzoeksmethode, de doorlooptijd en de wijze van uitvoering is. In het onderzoeksplan wordt ook aangegeven welke budgetten in de begroting zijn opgenomen voor de uitvoering van de onderzoeken. Het College rapporteert in de bedrijfsvoeringsparagraaf van de begroting en jaarstukken over de voortgang van de onderzoeken naar de doelmatigheid en doeltreffendheid en de uitputting van de bijbehorende budgetten. 4. Overige evaluatie-instrumenten De volgende instrumenten worden vaak genoemd als evaluatie-instrument, maar hebben overlap met bovengenoemde onderzoeken: Projectmatig evaluatieonderzoek = onderzoek dat op de toetsing en de realisatie van beoogde doelen is gericht. ~ Beleidsevaluatie ~ Doelmatigheidsonderzoek (gericht op extern te bereiken beleidsresultaten) Organisatiedoorlichtingen ~ Operational auditing (interne processen en bedrijfsvoering) ~ Doelmatigheidsonderzoek (externe prestaties of effecten) Kengetallen Toe te passen in benchmarks of als onderdeel van het eigen planning en control systeem 4. Uitdagingen bij effectmeting De Programmabegroting speelt een belangrijke rol bij sturing en controle door de gemeenteraad. De kwaliteit van indicatoren vormen daarbij een belangrijk onderdeel. De indicatoren dienen onderdeel te zijn van de reguliere planning & control, met een bijbehorend meetplan. Het samenstellen van outcome indicatoren blijft een lastige bezigheid. Een goede indicator geeft antwoord op vier vragen: Hoeveel? Wie? Wat? Wanneer? Bijvoorbeeld bij de indicator 75% van de deelnemers aan het programma vindt werk binnen 6 maanden na de start van het programma. Hoeveel: 75% Wie Deelnemers aan het programma Wat Werk vinden Wanneer Binnen 6 maanden na de start van het programma 4 Haute Equipe Partners in Public / /

5 Een andere uitdaging bij het meten van effecten is de mate waarin het effect kan worden beïnvloedt door eigen interventie. Dit wordt wel het attributieprobleem genoemd en hangt nauw samen met de complexiteit en context van de omgeving. Dit attributieprobleem kan worden omzeild door gebruik te maken van verschillende soorten van gegevens(bronnen) en dataverzamelingsmethoden (zogenaamde triangulatie). Maar ook andere methoden en modellen kunnen uitkomst bieden, zoals de methode Outcoming Mapping waarbij men zich richt op gedragsverandering in plaats van de verandering van de staat van een bepaald object. In de volgende paragraaf passeren een aantal methoden de revue die nog niet of nauwelijks worden toegepast binnen de decentrale overheid, maar wel toegevoegde waarde kunnen hebben. 5. Toepassing van bestaande methoden en modellen Logisch model 1 Een effectieve methode voor het in kaart brengen van voortgang in de richting van interim en lange termijn resultaten is door middel van de ontwikkeling en toepassing van een programmalogisch model. Een programma-logisch model geeft een beeld van hoe een programma werkt; de theorie en de aannames die onder een programma liggen. Een programma-logisch model verbindt uitkomsten (zowel korte als lange termijn) met programma-activiteiten en -processen en de theoretische aannames/uitgangspunten van het programma. Dit model biedt een stappenplan van een programma, met de nadruk op de verwachtte werking, welke activiteiten op elkaar volgen, en hoe de gewenste resultaten worden bereikt. Theory of Change Een theory of change biedt een stappenplan om van hier naar daar te komen. Een theory of change definieert alle bouwstenen die nodig zijn om te komen tot een bepaald doel op de lange termijn. Deze reeks verbonden bouwstenen - outcomes, resultaten, prestaties of randvoorwaarden - is afgebeeld op een kaart die bekend staat als het veranderingspad, wat een grafische weergave is van het veranderingsproces. Outcome Mapping Bij Outcome Mapping ligt de klemtoon steeds op het gedrag van mensen. Outcome Mapping beoogt een gedragsverandering, terwijl het Logisch Model een toestandsverandering aanduidt. Een logisch project heeft bijvoorbeeld zuiverder water, een sterkere economie of verminderd conflict als objectief. Outcome Mapping daarentegen zal focussen op outcomes of gedragsveranderingen van mensen, groepen of organisaties: Participeren de bewoners van dorp X aan het schoon houden van het nabijgelegen meer? Spelen allochtone mannen een actieve rol bij het leefbaar houden van de buurt? Etc. 1 Zie voor voordelen van het opbouwen van een logisch model 5 Haute Equipe Partners in Public / /

6 De visie van Outcome Mapping wijst op de complexiteit van het ontwikkelingsproces die het extreem moeilijk maakt om impact te meten en te evalueren. De realiteit is immers complex en er spelen altijd meerder factoren een rol zodat attributie moeilijk is aan te tonen. Op die manier laat Outcome Mapping als benadering meer ruimte voor verandering en erkend de complexiteit en het voortdurend in beweging zijn van de werkelijkheid. Ontwikkeling is per definitie een proces in verandering, impliceert de beweging van mensen, van gedragingen, mentaliteit en is daardoor niet altijd te vatten door een logisch kader wat vooraf is opgelegd. Een tweede belangrijk verschil met het Logisch Model is dat Outcome Mapping rekening houdt met alle partijen van start tot eindstreep. Al bij het ontwerp van een project worden zij betrokken. Per partij worden de gewenste gedragswijzigingen (outcomes) in kaart gebracht ( gemapt ) en van daaruit worden de projectactiviteiten omschreven. Elke activiteit zal bijdragen aan een of meerdere gedragswijzigingen bij een bepaalde groep van mensen. Deze laatste, de zogenaamde boundary partners, vormen de ruggengraat van elke interventie. Het uiteindelijke slagen van een programma of project hangt in grote mate van hun medewerking en vooruitgang af. De drie fasen van Outcome Mapping: planning, monitoring en evaluatie Most Significant Change De most significant change methode is een methode om achteraf veranderingen te identificeren, vaak op middellange termijn op outcome- en impactniveau. De focus ligt meer op veranderingen en resultaten. Door middel van selectie van verschillende verhalen wordt er tegelijkertijd getracht een meer eenduidige strategie van het project of programma te destilleren. Daarnaast wordt een afspiegeling van de verhalen gebruikt voor verantwoording door middel van kwantificering. De methodologie bestaat uit het periodiek vergaren van verhalen over de meest significante verandering, volgens verschillende actoren. De verhalen beginnen met de vraag Wat was 6 Haute Equipe Partners in Public / /

7 volgens jou, over de afgelopen tijdsperiode de meest significante verandering?. Al naar gelang de behoefte van projectleiders en betrokkenen wordt de vraagstelling gericht op een bepaalde tijdsperiode en thema. Het vergaren van verhalen kan op verschillende manieren gedaan worden: via interviews, groepsbijeenkomsten of schriftelijk. Binnen de groep van actoren worden de verhalen besproken en wordt een selectie gemaakt van de voor de groep belangrijkste verhalen. Deze selectie wordt doorgestuurd naar de bovenliggende laag in de projectstructuur. Deze selecteert op haar beurt weer de in hun ogen meest significante verandering en stuurt deze door naar bovenliggende lagen. Deze selectie beoogt met name een discussie tussen betrokkenen over wat het project nu werkelijk wil bereiken en welke verhalen daar goede voorbeelden van zijn. Onderdeel van het proces is verificatie van de verhalen. Naast een kwalitatieve weergave van de meest significante veranderingen, kan er ook voor een meer kwantitatieve insteek worden gekozen, bijvoorbeeld door te onderzoeken hoe vaak een bepaalde verandering wordt genoemd, hoeveel mensen de verandering betreft, voor hoeveel mensen de verandering representatief is etc. Deze methode kan op elk gewenst tijdstip en op elk niveau van verandering in het project of programma gebruikt worden, en kan verricht worden zonder dat een project of programma een duidelijke interventielogica dan wel planning heeft. Het wordt daarom ook wel abusievelijk Monitoring & Evaluation zonder indicatoren genoemd. Ervaringen laten zien dat een combinatie van het verzamelen van verhalen met een interventielogica elkaar wederzijds ondersteunen. Bij elk niveau van interventie en verandering kunnen verhalen worden gezocht. De methode kan breed ingezet worden en kent weinig randvoorwaarden behalve de meer algemene zoals dat er draagvlak moet zijn bij de betrokken actoren, een lerende houding binnen het project etc. De methode is makkelijk in het gebruik en kan door projectwerkers en projectleiders zelf uitgevoerd en gefaciliteerd worden. De methode is met name geschikt voor projecten en programma s waarvan de (richting van) uitkomsten en resultaten ongewis zijn, bijvoorbeeld bij innovatieprojecten en andere projecten waarbij verschillende groepen van actoren betrokken zijn. Het verzamelen van verhalen is wel arbeidsintensief. Tijdlijn methode Bij de tijdlijnmethode wordt op een relatief snelle manier een evaluatie van een project of programma gemaakt. Eerst wordt aan betrokkenen gevraagd om markante gebeurtenissen te noemen uit de geschiedenis van het project of programma. Het gaat om gebeurtenissen die het proces hebben bevorderd of die betrokkenen als belemmerend hebben ervaren. Vervolgens worden deze persoonlijke observaties geordend op een tijdlijn en besproken met betrokkenen. Daarmee ontstaat een historisch verhaal over de ontwikkeling van het project, met persoonlijke leerervaringen. Learning history Ook in een learning history wordt een tijdlijn gemaakt. Maar de learning history is een diepgaandere analyse van de ontwikkeling van een experiment of programma en 7 Haute Equipe Partners in Public / /

8 belangrijke keuzes daarbinnen. Daarvoor wordt het verloop van een project of programma geconstrueerd op grond van documenten en diepte-interviews/reflectiesessies met betrokkenen. Ervaringen en de context waarbinnen die werd verkregen worden meegenomen, om context specifieke inzichten overzetbaar te maken naar een andere setting. De informatie wordt bijeengebracht in een concept Learning History document dat besproken wordt met de betrokkenen. Het slotdocument van een Learning History bevat twee kolommen: de rechterkolom beschrijft de gebeurtenissen vanuit het perspectief van de betrokkenen (met aandacht voor belangrijke keuzemomenten); in de linker kolom staan kritische vragen en commentaren uit de reflecties. Bij alle genoemde methoden is een belangrijke constatering dat de evaluatie zelf al een bijdrage levert door het betrekken van belanghebbenden en participatie van belanghebbenden in het evaluatieproces. Al gedurende het evaluatieproces vindt bewustwording plaats en wordt draagvlak voor de aanbevelingen gecreëerd. Welke evaluatie uiteindelijk ook wordt uitgevoerd, de echte uitdaging is om te werken aan de geloofwaardigheid van een organisatie. 6. Nieuwe inzichten Zonder hier verder al te diep op in te gaan zijn er een aantal ontwikkelingen op het gebied van evaluaties te noemen: Internationaal vindt er een verschuiving in de focus van evaluaties plaats van impact naar outcome, mede door de complexiteit van de omgeving en het daardoor optredende attributieprobleem. Eveneens is er een beweging zichtbaar van enerzijds het uitvoeren van korte expert reviews (wat ging niet goed?) als het gaat om effectiviteit en relevantie, en anderzijds uitgebreide evaluaties met betrekking tot outcome. De rol van evaluator ontwikkelt zich steeds meer naar een faciliterende rol, waarbij belanghebbenden worden aangemoedigd om zelf aanbevelingen te formuleren. 7. Knelpunten bij gemeentelijke evaluaties Binnen de decentrale overheid is de Programmabegroting is al enige jaren het belangrijkste instrument voor sturing en controle voor de gemeenteraad. Kern van de Programmabegroting zijn de drie W-vragen: Wat willen we bereiken? (effectiviteit), Wat doen we er voor? (output) en Wat mag het kosten? (input). Bij de eerste vraag kan men zich afvragen in hoeverre de effectiviteit echt uit de verf komt. Effectiviteit geeft aan of de uitkomst van een proces is bereikt, of de betreffende inspanningen en uitgaven daadwerkelijk bijdragen aan 8 Haute Equipe Partners in Public / /

9 de realisatie van het beoogde doel. Is er een eenduidig beeld over effectiviteit? Het beoogde doel kan variëren van output tot outcomes (wat wordt de doelgroep er beter van?) en zelfs impact (maatschappelijk effect op langere termijn). Een goed begrip van het soort doel helpt om de juiste indicatoren te benoemen. Meting van het resultaat of effect dient altijd plaats te vinden ten opzichte van het beoogde doel. Vragen die hierbij rijzen: a) is het beoogde doel ook relevant voor de doelgroep en de financier (lees: burgers/ gemeenschap)? b) is er nagedacht over het verband tussen eigen inspanning en het beoogde doel? Met andere woorden, is er een theory of change 2 ontwikkeld? c) er wordt een causaal verband verondersteld tussen de eigen inspanning en het beoogde doel; is daarbij rekening gehouden met andere actoren en ontwikkelingen die het beoogde doel beïnvloeden? Met andere woorden, kan de eigen attributie worden aangetoond? d) kan het effect überhaupt gemeten worden? Een belangrijke vraag is hoe de objectiviteit van interne operational audits is gewaarborgd. Keurt de slager zijn eigen vlees? En hoe zit het met publicatieplicht en verspreiding van de uitkomsten? Een centraal thema bij elke evaluatie is het functioneren van de regelkring. Evaluatie heeft alles te maken met Plan Do Check Act, en het ingrijpen en bijsturen door managers of het bijstellen van normen. Onderstaande figuur geeft een algemeen kader voor processturing en evaluatie van organisatie(onderdelen). 2 Theory of change verbindt activiteiten en outcomes om uit te leggen HOE en WAAROM de gewenste verandering tot stand zal komen. Theory of change stimuleert een kritisch denkproces, brengt het veranderingspad in beeld, en verklaart wat er moet gebeuren (en onder welke assumpties) om het gewenste doel te bereiken. 9 Haute Equipe Partners in Public / /

10 Een vraag die bij gemeentelijke evaluaties nog weinig wordt gesteld is de vraag naar duurzaamheid; is het opgetreden effect duurzaam en wordt gewerkt aan financiële en organisatorische duurzaamheid (zelfredzaamheid en onafhankelijkheid van de financier). 8. Verbeteren van de evaluatieve functie van gemeenten Om te komen tot verbetering van het evaluatieve vermogen van gemeenten worden onderstaand een aantal noties genoemd. 1. Opstellen van een duidelijk en centraal evaluatiebeleid binnen de organisatie Wie de evaluatieve praktijk nader bestudeert zal merken dat definities en methodes nogal eens verschillen van organisatie tot organisatie. Het is daarom belangrijk om binnen de eigen organisatie tot een eenduidig taalgebruik en centraal kader te komen. Wat verstaat de betreffende gemeente onder een evaluatie, welke soort evaluaties worden onderscheiden, wat is het doel van de evaluaties, wat zijn de onderliggende principes en normen, hoe worden evaluaties geïncorporeerd binnen de planning en control, hoe creëer je een lerende omgeving? Dit zijn belangrijke vragen waarover duidelijkheid kan worden gegeven door vastlegging in een evaluatiebeleid en evaluatierichtlijnen. 2. Positionering van evaluatie binnen het planning & control systeem De planningsfunctie kan worden versterkt door meer tijd en aandacht te besteden aan het design: het uitvoeren van een deugdelijk behoeftenonderzoek, kiezen voor een participatieve insteek, ontwikkelen van een theory of change, verwerken van indicatoren in een meetplan en uitvoeren van een baseline meting. If you don t know where you re going, how will you ever know if you get there? Het ontwikkelen van toegepaste en meetbare indicatoren gedurende de planningsfase is de sleutel tot een goede evaluatie. Vroegtijdige identificatie van indicatoren versterkt de noodzaak tot het verzamelen van baseline data. De evaluatiecomponent lijkt binnen de planning en control van de decentrale overheid te zijn ondergesneeuwd. Waar internationaal en in de profit sector binnen de bedrijfsvoering vaak wordt gesproken over PME systems (planning, monitoring, evaluation), wordt binnen de decentrale overheid gesproken over P&C (planning & control). Ook al is de Deming cirkel inmiddels een overbekende term; in de praktijk mag meer aandacht komen voor de aspecten van Check en Act, het bijsturen door het management en het bijstellen van normen. Met betrekking tot rekenkameronderzoeken en doelmatigheidsonderzoeken kan de vraag worden gesteld of de lokale auditfunctie niet te veel ad hoc in plaats van cyclisch (als structureel onderdeel van de P&C cyclus) wordt vormgegeven. 10 Haute Equipe Partners in Public / /

11 3. Meer aandacht voor de relevantievraag Via een evaluatie kunnen drie belangrijke vragen worden gesteld: Is the right thing being done? Is it being done well? Are there better ways of doing? De eerste vraag betreft de relevantievraag, de tweede vraag gaat in op de efficiency, effectiviteit en duurzaamheid, en de derde vraag zoekt naar alternatieven, best practices en lessons learned. Binnen de decentrale overheid ligt de nadruk op Is it being done well? en lijkt te weinig aandacht besteed te worden aan de relevantievraag Is the right thing being done? Relevantieonderzoek waarbij de burger wordt betrokken komt nog weinig van de grond. In het verlengde hiervan is het de vraag of er voldoende participatie van de doelgroep is. In hoeverre worden directe belanghebbenden betrokken? Aan het begin van het proces (bij het opstellen van een theory of change), maar ook gaandeweg en aan het einde van het proces? 4. Voldoende aandacht voor outcomes? Veel Programmabegrotingen zijn nog te veel outputgericht. Er is meer aandacht nodig voor een andere meting van outcome, namelijk een shift van meting een bepaalde toestand naar meting van gedragsbeïnvloeding van directe belanghebbenden. Outcome Mapping kan hierbij een interessante methode zijn. 5. Voldoende aandacht voor duurzaamheid? Het is de vraag of er voldoende aandacht is voor de duurzaamheidsvraag (een van de vijf belangrijke evaluatievragen). Hierbij gaat het niet alleen om de inhoudelijke duurzaamheid van het product, de dienst of het effect, maar ook om de financiële en organisatorische duurzaamheid. Is bijvoorbeeld de prikkel tot zelfredzaamheid een afwegingsfactor bij subsidieverlening? 6. De fase na het evaluatierapport Heeft het evaluatieproces bijgedragen aan het draagvlak? Door het betrekken van de diverse organisatieonderdelen wordt een bewustwordingsproces op gang gebracht. Ook participatie van de doelgroep en bespreking van de eerste bevindingen met diverse betrokkenen bevordert het vertrouwen (door transparantie) en versterkt het draagvlak voor het uitvoeren van de uiteindelijke aanbevelingen. De goedgekeurde aanbevelingen dienen tenslotte ook daadwerkelijk te worden uitgewerkt in een actieplan en de acties dienen meegenomen te worden in de reguliere planning en control zodat de follow-up kan worden gemonitord. Dit artikel is geschreven door : P.C. (Paul) Schot Haute Equipe Partners in Public / /

Raadsstuk. Onderwerp: 213a verordening Reg.nummer: 2012/469231

Raadsstuk. Onderwerp: 213a verordening Reg.nummer: 2012/469231 Raadsstuk Onderwerp: 213a verordening Reg.nummer: 2012/469231 1. Inleiding De Verordening onderzoek doelmatigheid en doeltreffendheid van het door het college gevoerde bestuur van de gemeente Haarlem (reg.nr.:

Nadere informatie

Informatienota. Aan de raad van de gemeente Sliedrecht. Zaaknummer: Sliedrecht, 20 januari Onderwerp: College Onderzoeksplan (COP) 2014

Informatienota. Aan de raad van de gemeente Sliedrecht. Zaaknummer: Sliedrecht, 20 januari Onderwerp: College Onderzoeksplan (COP) 2014 Informatienota Aan de raad van de gemeente Sliedrecht Zaaknummer: 1145661 Sliedrecht, 20 januari 2014 Onderwerp: College Onderzoeksplan (COP) 2014 Kennisnemen van College Onderzoeksplan (COP) 2014 Inleiding

Nadere informatie

Samenvatting. Inleiding

Samenvatting. Inleiding Inleiding Overgewicht en obesitas bij kinderen is een serieus volksgezondheidsprobleem. Het wordt veroorzaakt door een complex geheel van onderling samenhangende persoonlijke, sociale en omgevingsfactoren.

Nadere informatie

Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der Meer)

Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der Meer) Vergadering: 11 december 2012 Agendanummer: 12 Status: Besluitvormend Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 E mail: gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der

Nadere informatie

Verordening ex artikel 213a Gemeentewet. Informatievoorziening grondexploitaties

Verordening ex artikel 213a Gemeentewet. Informatievoorziening grondexploitaties Verordening ex artikel 213a Gemeentewet en Informatievoorziening grondexploitaties Kleine onderzoeken op twee domeinen Memorandum van het tiende, gecombineerde onderzoek van de Rekenkamercommissie van

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Checklist. Informatievoorziening. Grote Projecten

Checklist. Informatievoorziening. Grote Projecten Checklist Informatievoorziening Grote Projecten Najaar 2010 Rekenkamercommissie Berkelland, Bronckhorst, Lochem, Montferland 1. Inleiding De uitvoering van grote projecten in Nederland heeft nogal eens

Nadere informatie

Als college willen wij door middel van intern onderzoek inzicht krijgen in de doelmatigheid en doeltreffendheid van het beleid en uitvoering.

Als college willen wij door middel van intern onderzoek inzicht krijgen in de doelmatigheid en doeltreffendheid van het beleid en uitvoering. Aan De Gemeenteraad van Albrandswaard Datum Betreft Contactpersoon Doorkiesnummer Email Bijlage(n) Ons kenmerk Uw kenmerk 7 april 2015 Raadsinformatiebrief onderzoeksplan 2015 W.A. Fijan 0180 698405 w.fijan@bar-organisatie.nl

Nadere informatie

Wij stellen de volgende data voor de oplevering van de planning en controlproducten 2010:

Wij stellen de volgende data voor de oplevering van de planning en controlproducten 2010: Planning en controlcyclus 2010 Samenvatting In dit voorstel is de planning opgenomen van de planning- en controlproducten 2010: de jaarrekening 2009, de voorjaarsnota 2010, de kadernota 2011, de programmabegroting

Nadere informatie

Energiemanagement Actieplan

Energiemanagement Actieplan 1 van 8 Energiemanagement Actieplan Datum 18 04 2013 Rapportnr Opgesteld door Gedistribueerd aan A. van de Wetering & H. Buuts 1x Directie 1x KAM Coördinator 1x Handboek CO₂ Prestatieladder 1 2 van 8 INHOUDSOPGAVE

Nadere informatie

Energiemanagement actieplan. Baggerbedrijf West Friesland

Energiemanagement actieplan. Baggerbedrijf West Friesland Baggerbedrijf West Friesland Gebruikte handelsnamen: Baggerbedrijf West Friesland Grond & Cultuurtechniek West Friesland Andijk, februari-mei 2014 Auteurs: M. Komen C. Kiewiet Geaccordeerd door: K. Kiewiet

Nadere informatie

Energiemanagementsysteem

Energiemanagementsysteem Energiemanagementsysteem BVR Groep B.V. Roosendaal, 20-06-2014. Auteur(s): H. Schrauwen, Energie & Technisch adviseur. Geaccordeerd door: M. Soenessardien,Manager KAM, Personeel & Organisatie Pagina 1

Nadere informatie

Energie management Actieplan

Energie management Actieplan Energie management Actieplan Conform niveau 3 op de CO 2 -prestatieladder 2.2 Auteur: Mariëlle de Gans - Hekman Datum: 30 september 2015 Versie: 1.0 Status: Concept Inhoudsopgave 1 Inleiding... 2 2 Doelstellingen...

Nadere informatie

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak Inhuur in de Kempen Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden Onderzoeksaanpak Rekenkamercommissie Kempengemeenten 21 april 2014 1. Achtergrond en aanleiding In gemeentelijke organisaties met een omvang als

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

17 november 2015 Corr.nr , FC Nummer 82/2015 Zaaknr

17 november 2015 Corr.nr , FC Nummer 82/2015 Zaaknr 17 november 2015 Corr.nr. 2015-49.452, FC Nummer 82/2015 Zaaknr. 603304 Voordracht van Gedeputeerde Staten aan Provinciale Staten van Groningen inzake het optimaliseren van de huidige Planning & Controlcyclus

Nadere informatie

Energiemanagement actieplan. Van Schoonhoven Infra BV

Energiemanagement actieplan. Van Schoonhoven Infra BV BV Leusden, oktober 2013 Auteurs: G.J. van Schoonhoven D.J. van Boven Geaccordeerd door: D.J. van Boven Directeur eigenaar INLEIDING Ons bedrijf heeft een energiemanagement actieplan conform NEN-ISO 50001.

Nadere informatie

Audit Vlaanderen & de Leidraad Organisatiebeheersing

Audit Vlaanderen & de Leidraad Organisatiebeheersing Wat u zeker moet weten over Audit Vlaanderen & de Leidraad Organisatiebeheersing VOOR LOKALE BESTUREN AUDIT VLAANDEREN www.auditvlaanderen.be 1 Inhoud AUDIT VLAANDEREN 5 INTERNE CONTROLE OF ORGANISATIEBEHEERSING?

Nadere informatie

Aan de raad van de gemeente Lingewaard

Aan de raad van de gemeente Lingewaard 6 Aan de raad van de gemeente Lingewaard *14RDS00194* 14RDS00194 Onderwerp Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen 2014-2017 1 Samenvatting In deze nieuwe Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen

Nadere informatie

Rapportage van bevindingen en aanbevelingen 2008

Rapportage van bevindingen en aanbevelingen 2008 Rapportage van bevindingen en aanbevelingen 2008 -Doelmatigheid en doeltreffendheid- Boxmeer, 9 juli 2009 tbo . Inhoudsopgave Periodiek onderzoek 2008 1. Inleiding...3 2. Uitgangspunten...4 2.1. Inleiding...4

Nadere informatie

Dashboard module Klachtenmanagement 2012

Dashboard module Klachtenmanagement 2012 Dashboard module Klachtenmanagement 0 Onderstaande beschrijving omvat een toelichting en de kenmerken die tot een hoge score leiden in de module Klachtenmanagement van het Klantbelang Dashboard. Dit is

Nadere informatie

Sociale wijkzorgteams Den Haag

Sociale wijkzorgteams Den Haag Sociale wijkzorgteams Den Haag Onderzoek naar voorwaarden voor doeltreffend en doelmatig functioneren De rekenkamer heeft onderzoek gedaan naar de sociale wijkzorgteams in Den Haag. Daarbij is gekeken

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Gebieds- en Stedelijke Programma s. Leiding en Staf Stedelijke Programma s. Gemeente Vlaardingen RAADSVOORSTEL

Gebieds- en Stedelijke Programma s. Leiding en Staf Stedelijke Programma s. Gemeente Vlaardingen RAADSVOORSTEL RAADSVOORSTEL Registr.nr. 1423468 R.nr. 52.1 Datum besluit B&W 6juni 2016 Portefeuillehouder J. Versluijs Raadsvoorstel over de evaluatie van participatie Vlaardingen, 6juni 2016 Aan de gemeenteraad. Aanleiding

Nadere informatie

Impactmeting: een 10 stappenplan

Impactmeting: een 10 stappenplan Impactmeting: een 10 stappenplan Stap 1: De probleemanalyse De eerste stap in een impactmeting omvat het formuleren van de zogenaamde probleemanalyse welke tot stand komt door antwoord te geven op de volgende

Nadere informatie

INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen

INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen Raadsvergadering d.d. : 1 december 2011 Raadsbesluitnummer : R11.081 Carrousel d.d. : 17 november 2011 Onderwerp : Eindrapport Rekenkamercommissie kwaliteit Grondbeleid

Nadere informatie

Beslispunten: 1. Het onderdeel 'verkeersveiligheid' (uit het programma veiligheid) onderzoeken op doeltreffendheid.

Beslispunten: 1. Het onderdeel 'verkeersveiligheid' (uit het programma veiligheid) onderzoeken op doeltreffendheid. Onderwerp: Doelmatig- en doeltreffendheidonderzoeken. Beslispunten: 1. Het onderdeel 'verkeersveiligheid' (uit het programma veiligheid) onderzoeken op doeltreffendheid. 2. De doelmatig- en doeltreffendheidonderzoeken

Nadere informatie

Stappenplan Social Return on Investment. Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth

Stappenplan Social Return on Investment. Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth Stappenplan Social Return on Investment Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth 1 1. Inleiding Het succesvol implementeren van ehealth is complex en vraagt investeringen van verschillende

Nadere informatie

MDF Aanpak van Evaluaties

MDF Aanpak van Evaluaties www.mdf.nl MDF copyright 2016 MDF Aanpak van Evaluaties In MDF's benadering van evaluaties, is leren een cruciale doelstelling. Wij geloven dat alleen organisaties die leren van ervaringen, continu hun

Nadere informatie

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Doel Plannen en organiseren van de werkzaamheden en aansturen van de medewerkers binnen een team, binnen het vastgestelde beleid van een overkoepelende eenheid

Nadere informatie

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave Planning & Control Inleiding Planning & Control is de Engelse benaming voor coördinatie en afstemming. Het is gericht op interne plannings- en besturingsactiviteiten. Een heldere Planning & Control functie

Nadere informatie

Handreiking zelfevaluatie functioneren van het bestuur

Handreiking zelfevaluatie functioneren van het bestuur Handreiking zelfevaluatie functioneren van het bestuur Met onderstaande handreiking wil OPF aangesloten ondernemingspensioenfondsen helpen bij het organiseren van de zelfevaluatie van het functioneren

Nadere informatie

Onderzoeksopzet wijkplatforms gemeente Barneveld

Onderzoeksopzet wijkplatforms gemeente Barneveld Onderzoeksopzet wijkplatforms gemeente Barneveld December 2011 1. Inleiding In 2003 bezocht de burgemeester van de gemeente Barneveld samen met de politie en de woningstichting de dorpskernen van de gemeente

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

RAADSVOORSTEL. Rekenkamerrapport 'Werk aan de winkel met het re-integratiebeleid. Aan de leden van de raad,

RAADSVOORSTEL. Rekenkamerrapport 'Werk aan de winkel met het re-integratiebeleid. Aan de leden van de raad, RAADSVOORSTEL Agendapunt Raad 22 september 2016 Afdeling Griffie Voorstelnummer 2016.00070 Datum 23 augustus 2016 Onderwerp Rekenkamerrapport 'Werk aan de winkel met het re-integratiebeleid Programma Economie,

Nadere informatie

Plan van aanpak voor een tussentijdse evaluatie beleidsplan Sociaal Domein

Plan van aanpak voor een tussentijdse evaluatie beleidsplan Sociaal Domein Plan van aanpak voor een tussentijdse evaluatie beleidsplan Sociaal Domein Gemeente Bronckhorst, 23 augustus 2016 1. Aanleiding We willen het beleidsplan Sociaal Domein 2015-2018 gemeente Bronckhorst tussentijds

Nadere informatie

*1475555* Mededeling. Financien. Geachte Staten,

*1475555* Mededeling. Financien. Geachte Staten, Mededeling Datum 21 maart 2013 Aan Provinciale en Gedeputeerde Staten Afdeling CC Van drs. G. de Vos Doorkiesnummer 759 Betreft Uitwerking fase 2 Doorontwikkeling begroting (SMART) Registratienummer: 1475555

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

NOTA WEERSTANDSVERMOGEN RECREATIESCHAP VOORNE-PUTTEN-ROZENBURG

NOTA WEERSTANDSVERMOGEN RECREATIESCHAP VOORNE-PUTTEN-ROZENBURG NOTA WEERSTANDSVERMOGEN RECREATIESCHAP VOORNE-PUTTEN-ROZENBURG Opgesteld door: G.Z-H In opdracht van: Recreatieschap Voorne-Putten-Rozenburg Postbus 341 3100 AH Schiedam Tel.: 010-2981010 Fax: 010-2981020

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Energiemanagementsysteem. Van de Kreeke Beheer BV en Habets-van de Kreeke Holding BV

Energiemanagementsysteem. Van de Kreeke Beheer BV en Habets-van de Kreeke Holding BV Van de Kreeke Beheer BV en Habets-van de Kreeke Holding BV Nuth,20augustus 2015 Auteur(s): Tom Kitzen Theo Beckers Geaccordeerd door: Serge Vreuls Financieel Directeur C O L O F O N Het format voor dit

Nadere informatie

In 10 stappen van project naar effect!

In 10 stappen van project naar effect! In 10 stappen van project naar effect! een handleiding voor slim zorgen > Betrek de belangrijke sleutelpersonen > Stel projectteam samen & kies pilotteams > Screen de huidige situatie > Organiseer een

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

ONDERZOEKSPLAN 2009 GEMEENTE HOOGEVEEN Volledigheid opbrengsten

ONDERZOEKSPLAN 2009 GEMEENTE HOOGEVEEN Volledigheid opbrengsten ONDERZOEKSPLAN 2009 GEMEENTE HOOGEVEEN Volledigheid opbrengsten 1 INHOUDSOPGAVE 1. INLEIDING... 3 2. GEPLANDE ONDERZOEKEN... 3 2.1 BUDGET... 3 2.2 SELECTIE ONDERZOEKSOBJECTEN... 3 2.3 VOLLEDIGHEID OPBRENGSTEN...

Nadere informatie

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL 6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,

Nadere informatie

Bestuurlijk spoorboekje planning en control 2015

Bestuurlijk spoorboekje planning en control 2015 Bestuurlijk spoorboekje planning en control Gemeente Velsen 17 december 2014 Inleiding In de Wet dualisering gemeentebestuur zijn de posities, functies en bevoegdheden van de Raad en het College formeel

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

Kwaliteitszorgen en ontwikkelingen!?

Kwaliteitszorgen en ontwikkelingen!? Kwaliteitszorgen en ontwikkelingen!? Kwaliteitszorg heeft een geest! Dinsdag 6 november 2012 Robbin Haaijer Tel: 0229 24 42 24 Mob. 06 506 82 905 robbin.haaijer@vbent.org 1 Wat kwaliteitszorg niet is Kwaliteitszorg

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Doel Ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van beleid op één of meerdere aandachtsgebieden/beleidsterreinen ten behoeve van de instelling,

Nadere informatie

aanpak review artikel 213a onderzoek naar 'doelmatigheid onderwijsmiddelen'

aanpak review artikel 213a onderzoek naar 'doelmatigheid onderwijsmiddelen' aanpak review artikel 213a onderzoek naar 'doelmatigheid onderwijsmiddelen' juli 2014 1 inleiding Zoals aangekondigd in het onderzoeksplan 2014 voor de Rekenkamer Lansingerland wordt een review gehouden

Nadere informatie

Energiemanagement Actieplan

Energiemanagement Actieplan 1 van 8 Energiemanagement Actieplan Datum Rapportnr Opgesteld door Gedistribueerd aan A. van de Wetering & H. Buuts 1x Directie 1x KAM Coördinator 1x Handboek CO₂ Prestatieladder 1 2 van 8 INHOUDSOPGAVE

Nadere informatie

Onderzoek naar de evalueerbaarheid van gemeentelijk beleid

Onderzoek naar de evalueerbaarheid van gemeentelijk beleid Onderzoek naar de evalueerbaarheid van gemeentelijk beleid Plan van aanpak Rekenkamer Maastricht februari 2007 1 1. Achtergrond en aanleiding 1 De gemeente Maastricht wil maatschappelijke doelen bereiken.

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Supplement f. Functie procesmanager multidisciplinair oefenen Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 3 sub f Besluit personeel

Nadere informatie

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Blauwdruk voor succesvol FM Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Inhoud Voorwoord Planning en control voor facilitaire organisaties

Nadere informatie

Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap

Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap in de reflectie zie je de bron Effectief Leiderschap.. een persoonlijke audit U geeft leiding aan een team, een project of een afdeling. U hebt veel kennis, u

Nadere informatie

Energiemanagement actieplan. Koninklijke Bammens

Energiemanagement actieplan. Koninklijke Bammens Maarssen, 16 februari 2015 Auteur(s): Niels Helmond Geaccordeerd door: Simon Kragtwijk Directievertegenwoordiger Milieu / Manager Productontwikkeling C O L O F O N Het format voor dit document is opgesteld

Nadere informatie

4.3 Het toepassingsgebied van het kwaliteitsmanagement systeem vaststellen. 4.4 Kwaliteitsmanagementsysteem en de processen ervan.

4.3 Het toepassingsgebied van het kwaliteitsmanagement systeem vaststellen. 4.4 Kwaliteitsmanagementsysteem en de processen ervan. ISO 9001:2015 ISO 9001:2008 Toelichting van de verschillen. 1 Scope 1 Scope 1.1 Algemeen 4 Context van de organisatie 4 Kwaliteitsmanagementsysteem 4.1 Inzicht in de organisatie en haar context. 4 Kwaliteitsmanagementsysteem

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.1 Lager kader

FUNCTIEFAMILIE 5.1 Lager kader Doel van de functiefamilie Leiden van een geheel van activiteiten en medewerkers en input geven naar het beleid teneinde een kwaliteitsvolle, klantgerichte dienstverlening te verzekeren en zodoende bij

Nadere informatie

Aanbevelingen Rekenkamer Breda in relatie tot nota Verbonden Partijen

Aanbevelingen Rekenkamer Breda in relatie tot nota Verbonden Partijen Bijlage 5 Aanbevelingen Rekenkamer Breda in relatie tot nota Verbonden Partijen Aanbevelingen rapport Rekenkamer Breda 1. Geef als raad opdracht aan het college om samen met de raad een nieuwe Nota Verbonden

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

Grip op inkoopresultaten met contract compliance NEVI-PIANOo congres 5 juni 2014

Grip op inkoopresultaten met contract compliance NEVI-PIANOo congres 5 juni 2014 Grip op inkoopresultaten met contract compliance NEVI-PIANOo congres 5 juni 2014 Natacha Naumann, Inkoop analist, Universiteit Twente Alex Buursema, Managing consultant, Significant INHOUD Even voorstellen

Nadere informatie

Het college van burgemeester en wethouders geeft in zijn reactie aan de conclusies van de rekenkamer te herkennen.

Het college van burgemeester en wethouders geeft in zijn reactie aan de conclusies van de rekenkamer te herkennen. tekst raadsvoorstel Inleiding Vanaf januari 2015 (met de invoering van de nieuwe jeugdwet) worden de gemeenten verantwoordelijk voor alle ondersteuning, hulp en zorg aan kinderen, jongeren en opvoeders.

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Doel Voorbereiden en uitvoeren van het beleid van in het algemeen en van de eigen service in het bijzonder, alsmede het leidinggeven aan de werkzaamheden

Nadere informatie

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT Joris de Bie U werkt aan een verandering in uw organisatie. Een reis waarbij veel verschillende mensen betrokken zijn die allemaal een eigen belang hebben

Nadere informatie

Nota Kwaliteitzorg Kwaliteit en de bewaking ervan aan het Jan Tinbergen College

Nota Kwaliteitzorg Kwaliteit en de bewaking ervan aan het Jan Tinbergen College Nota Kwaliteitzorg Kwaliteit en de bewaking ervan aan het n Tinbergen College 2014 J.C. van Wettum 1. Visie op kwaliteit Het n Tinbergen College heeft een visie op hoe zij als onderwijsorganisatie in de

Nadere informatie

Opbrengstgericht besturen en leidinggeven is samen te vatten als: het stellen van doelen en het

Opbrengstgericht besturen en leidinggeven is samen te vatten als: het stellen van doelen en het De strategische beleidscyclus en beleidsagenda van De Veenplas Opbrengstgericht systeemleiderschap! Aanpak t.b.v. de jaren 2012 2016 Vastgesteld juli 2013 Inleiding De Veenplas ziet zichzelf als een lerende

Nadere informatie

Kwaliteit begrotingsprogramma's Gemeente Dordrecht Bijlage 1

Kwaliteit begrotingsprogramma's Gemeente Dordrecht Bijlage 1 Kwaliteit begrotingsprogramma's Gemeente Dordrecht Bijlage 1 Beoordelingskader, ofwel hoe wij gekeken en geoordeeld hebben Inhoudsopgave 1 Inleiding 2 2 Uitgangspunten 2 3 Beoordelingscriteria 3 4 Hoe

Nadere informatie

Dr. Projects Management B.V.

Dr. Projects Management B.V. --009 Dr. Projects Management B.V. Printversie van gepresenteerde beelden van de website www.drprojects.nl Dr. Projects Management Dit is de bundeling van de website presentaties per onderdeel. De diensten

Nadere informatie

Energiemanagementprogramma HEVO B.V.

Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Opdrachtgever HEVO B.V. Project CO2 prestatieladder Datum 7 december 2010 Referentie 1000110-0154.3.0 Auteur mevrouw ir. C.D. Koolen Niets uit deze uitgave mag zonder

Nadere informatie

Handleiding Kwaliteitszorg Medische Vervolgopleidingen

Handleiding Kwaliteitszorg Medische Vervolgopleidingen Handleiding Kwaliteitszorg Medische Vervolgopleidingen Martini Ziekenhuis Groningen/Van Swieten Instituut Ziekenhuisgroep Twente locatie Almelo en Hengelo/ZGT Academie 2013 1 Inleiding Ter bewaking van

Nadere informatie

Onderzoeksprogramma interne audits 2013 Gemeente Renkum volgens gemeentewet, art. 213a

Onderzoeksprogramma interne audits 2013 Gemeente Renkum volgens gemeentewet, art. 213a Onderzoeksprogramma interne audits 2013 Gemeente Renkum volgens gemeentewet, art. 213a Aanleiding Artikel 213a van de gemeentewet schrijft voor dat het college verplicht is om periodiek onderzoek te verrichten

Nadere informatie

B. Discussie Oud voor nieuw beleid kan gekoppeld worden aan de beleidsevaluatie;

B. Discussie Oud voor nieuw beleid kan gekoppeld worden aan de beleidsevaluatie; Raadsvoorstel agendapunt Aan de raad van de gemeente IJsselstein Zaaknummer : 20531 Datum : 26 november 2013 Programma : Alle programma's Blad : 1 van 5 Cluster : Bestuur Portefeuillehouder: dhr. R. de

Nadere informatie

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING 1 INNOVATION BY MAKING, LEARNING BY DOING Bij alles wat we doen, hanteren we deze twee principes. Innovation happens by making. The only way to learn innovation is

Nadere informatie

Tabel Competenties docentopleiders/-trainers

Tabel Competenties docentopleiders/-trainers Tabel Competenties docentopleiders/-trainers In deze tabel zijn de competenties van de docentopleider/trainer (1) opgenomen. Deze zijn verder geconcretiseerd in bekwaamheidseisen of indicatoren en uitgewerkt

Nadere informatie

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat Meer waarde creëren Assetmanagement op maat Zo maken wij assetmanagement toepasbaar Met de toolbox Zeven bouwstenen van professioneel assetmanagement maken we de ISO55000 toepasbaar voor u. Belanghebbenden

Nadere informatie

Workshop. Zicht op de resultaten van de buurtsportcoach

Workshop. Zicht op de resultaten van de buurtsportcoach Workshop Zicht op de resultaten van de buurtsportcoach Zicht op de effecten van de buurtsportcoach Geeske van Asperen, NISB Caroline van Lindert, Mulier Instituut Evelien Wijdeveld, EWorks Programma Voorstellen

Nadere informatie

KWALITEIT DIENSTVERLENING Gemeente Oirschot Onderzoeksaanpak

KWALITEIT DIENSTVERLENING Gemeente Oirschot Onderzoeksaanpak KWALITEIT DIENSTVERLENING Gemeente Oirschot Onderzoeksaanpak Rekenkamercommissie Kempengemeenten 23 september 2011 1. Achtergrond en aanleiding In 2008 heeft de gemeente Oirschot de Bestuursvisie 2002-2012

Nadere informatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie INLEIDING Procesmanagement dient bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals HRM en Finance bijdragen aan de organisatiedoelen. Procesmanagement, ook procesgericht werken genoemd, maakt iets bestuurbaar

Nadere informatie

Afspraken tussen raad, college en organisatie bij (grote) ruimtelijke gemeentelijke projecten S.Reijmer, 2 maart 2016, TA

Afspraken tussen raad, college en organisatie bij (grote) ruimtelijke gemeentelijke projecten S.Reijmer, 2 maart 2016, TA Afspraken tussen raad, college en organisatie bij (grote) ruimtelijke gemeentelijke projecten S.Reijmer, 2 maart 2016, TA 1. Inleiding De raad heeft in de vergadering van februari 2014 het college de opdracht

Nadere informatie

Kwaliteitshandboek v1.0 CO 2 -Prestatieladder Roelofs

Kwaliteitshandboek v1.0 CO 2 -Prestatieladder Roelofs Kwaliteitshandboek v1.0 CO 2 -Prestatieladder Roelofs Datum: Januari 2013 Bezoekadres Dorpsstraat 20 7683 BJ Den Ham Postadres Postbus 12 7683 ZG Den Ham T +31 (0) 546 67 88 88 F +31 (0) 546 67 28 25 E

Nadere informatie

ISO 9001: Niets aan de hand! Enkele cosmetische wijzigingen... of toch niet?

ISO 9001: Niets aan de hand! Enkele cosmetische wijzigingen... of toch niet? ISO 9001:2015... Niets aan de hand! Enkele cosmetische wijzigingen... of toch niet? NNK bijeenkomst, 09 september 2014 Bob Alisic / ActinQ V2.1 Waarom een nieuwe versie van ISO 9001? De norm in lijn te

Nadere informatie

Internal Audit Charter

Internal Audit Charter Interne Audit Dienst Versie 3.0 (vervangt bij vaststelling door RvB vorige versie 2.0) Pagina 1 van 5 Artikel 1 Het doel, de bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de internal auditfunctie zijn in dit

Nadere informatie

Energie Management Actieplan

Energie Management Actieplan Energie Management Actieplan Rijssen, Juli 2013 Auteur: L.J. Hoff Geaccodeerd door: M. Nijkamp Directeur Inhoudsopgave 1. Inleiding Pagina 3 2. Beleid CO₂ reductie Pagina 4 3. Borging CO₂ prestatieladder

Nadere informatie

CONCEPT ONDERZOEKSPLAN SUBSIDIEBELEID. Verantwoord vertrouwen

CONCEPT ONDERZOEKSPLAN SUBSIDIEBELEID. Verantwoord vertrouwen CONCEPT ONDERZOEKSPLAN SUBSIDIEBELEID Verantwoord vertrouwen 20160210 Secretariaat Rekenkamercommissie BBLM p/a gemeente Bronckhorst Postbus 200, 7255 ZJ Hengelo tel. 0575-750 545 mail: j.schreur@bronckhorst.nl

Nadere informatie

Onderzoek effectiviteit subsidie aan de Openbare Bibliotheek Gelderland Zuid

Onderzoek effectiviteit subsidie aan de Openbare Bibliotheek Gelderland Zuid Collegevoorstel Openbaar Onderwerp Onderzoek effectiviteit subsidie aan de Openbare Bibliotheek Gelderland Zuid Programma Bestuur & Middelen Portefeuillehouder H. Tiemens Samenvatting Op basis van artikel

Nadere informatie

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Robert t Hart / Geert Haisma 26 september 2013 r.hart@risicomanagement.nl / haisma@risicomanagement.nl 1www.risicomanagement.nl Visie risicomanagement Gemeenten

Nadere informatie

Financiële verordening gemeente Achtkarspelen

Financiële verordening gemeente Achtkarspelen Financiële verordening gemeente Achtkarspelen De raad van de gemeente Achtkarspelen; gezien het voorstel van het college van burgemeester en wethouders van @; gelet op artikel 212 van de gemeentewet en

Nadere informatie

Wij leggen rekenschap af over:

Wij leggen rekenschap af over: VRAGEN Het afleggen van rekenschap. ANTWOORDEN TOELICHTING / VOORBEELDEN VRAAG 1. Onze organisatie legt rekenschap af over onze effecten op de maatschappij, de economie en het milieu. Welke activiteiten

Nadere informatie

Uitgangspunten procescriteria: waar dienen ze wel en waar dienen ze niet toe? Methode: hoe zijn de criteria opgebouwd en hoe zijn we daartoe gekomen?

Uitgangspunten procescriteria: waar dienen ze wel en waar dienen ze niet toe? Methode: hoe zijn de criteria opgebouwd en hoe zijn we daartoe gekomen? 5 Procescriteria In dit hoofdstuk komen achtereenvolgens aan de orde: Uitgangspunten procescriteria: waar dienen ze wel en waar dienen ze niet toe? Methode: hoe zijn de criteria opgebouwd en hoe zijn we

Nadere informatie

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek.

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. In de BEROEPSCOMPETENTIES CIVIELE TECHNIEK 1 2, zijn de specifieke beroepscompetenties geformuleerd overeenkomstig de indeling van het beroepenveld.

Nadere informatie

RKC Opsterland. Onderzoeksplan Integratie Statushouders in de gemeente Opsterland

RKC Opsterland. Onderzoeksplan Integratie Statushouders in de gemeente Opsterland RKC Opsterland Onderzoeksplan Integratie Statushouders in de gemeente Opsterland Beetsterzwaag, 12 oktober 2016 2 Inhoudsopgave Inleiding 3 Motivatie onderzoek 3 Doelstelling 4 Vraagstelling 4 Normenkader

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 2015 2016 34 300 VII Vaststelling van de begrotingsstaten van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (VII) voor het jaar 2016 Nr. 11

Nadere informatie

Jaarplan 2015 Rekenkamercommissie Woerden

Jaarplan 2015 Rekenkamercommissie Woerden Jaarplan 2015 1 Jaarplan 2015 Rekenkamercommissie Woerden 1. Doel en werkwijze van de rekenkamercommissie De Rekenkamercommissie Woerden is per 1 april 2004 ingesteld door de gemeenteraad. Sinds eind 2006

Nadere informatie

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Doel Bijdragen aan de formulering van het strategische en tactische (financieel-)economische beleid van de instelling of onderdelen daarvan, alsmede vorm en

Nadere informatie

Bijlage II - Het spoorboekje kwaliteit: De BIG-8 stap voor stap. Inleiding

Bijlage II - Het spoorboekje kwaliteit: De BIG-8 stap voor stap. Inleiding Bijlage II - Het spoorboekje kwaliteit: De BIG-8 stap voor stap Inleiding In het omgevingsrecht worden regels gesteld waar de overheden zich aan moeten houden bij het uitvoeren van vergunningverlening,

Nadere informatie

GRIP OP JEUGDHULP door regionale samenwerking

GRIP OP JEUGDHULP door regionale samenwerking SeinstravandeLaar B.V. Achter de Vismarkt 12 4101 AD Culemborg Postbus 450 4100 AL Culemborg www.seinstravandelaar.nl info@seinstravandelaar.nl GRIP OP JEUGDHULP door regionale samenwerking Regionale backoffice

Nadere informatie