STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING BIJ DE NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN. Rapport Taskforce Strategische Personeelsplanning

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING BIJ DE NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN. Rapport Taskforce Strategische Personeelsplanning"

Transcriptie

1 STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING BIJ DE NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN Rapport Taskforce Strategische Personeelsplanning

2 Strategische Personeelsplanning bij de Nederlandse Universiteiten Rapport Taskforce Strategische Personeelsplanning 13 september 2013 Dr. Charissa Freese (Tilburg University) Dr. Gerard Evers (EuroHRM) Peter van den Berg (Tilburg University) Pauline Arends (Maastricht University) Drs. Twan Sens (TU Eindhoven) 1

3 Inhoudsopgave Ten Geleide... 4 Positie Taskforce SPP in Denktank Duurzame inzetbaarheid... 5 Onderzoeksdoel en onderzoeksvragen Taskforce SPP... 7 Onderzoeksmethode... 8 Stand van Zaken... 8 Best practices... 8 Praktijkvoorbeelden... 9 Opbouw Rapport: Resultaten en Advies DEEL 1 Resultaten: De stand van zaken in de 14 Nederlandse Universiteiten met betrekking tot SPP 11 Implementatie van SPP op centraal niveau: De stand van zaken Implementatie van SPP op facultair niveau De toegevoegde waarde van SPP Obstakels voor SPP Bevorderende factoren voor SPP binnen universiteiten SPP voor WP en OBP Rollen in SPP binnen de universitaire wereld Rol van decaan en directeur/bestuur van faculteiten/diensten Rol Centraal HR Rol HR adviseurs Rol leidinggevenden (departementsvoorzitters, hoofden van diensten) Conclusie Stand van Zaken SPP DEEL 2: Drie Casestudies Strategische Personeelsplanning Technische Universiteit Eindhoven (TU/e) Inleiding Het belang van strategische personeelsplanning Strategische personeelsplanning binnen de TU/e Advies t.a.v. aanpak strategische personeelsplanning TU/e Analyse TUe op basis van bouwstenen model Evers Strategische Personeelsplanning bij Tilburg University Voorwaarden voor SPP implementatie Best practice SPP binnen TiU Voorstel voor SPP implementatie in de vorm van Vlootschouw binnen de ondersteunende diensten van Tilburg University HR3P Maastricht University

4 Inleiding Personeelsbeleid Faculteit der Rechtsgeleerdheid (FdR) Strategische personeelsplanning bij de FdR Conclusie Tot slot Conclusie ten aanzien van de drie praktijkvoorbeelden DEEL 3: Adviezen ten aanzien van de invoering van SPP in universiteiten Ontwikkelingsfasen van SPP Bouwstenen van SPP Het SPP proces SPP op Centraal versus Decentraal niveau Data en technieken De rollen in het SPP proces De dialoog op de werkvloer: De gesprekkencyclus ingebed in SPP Randvoorwaarden voor toepassing van SPP binnen universiteiten Een stappenplan voor SPP implementatie Literatuur Bijlage 1 Overzicht van interviews Bijlage 2: Interviewvragen Centraal niveau HR Adviseurs en leidinggevenden op decentraal niveau Bijlage 3: SPP Implementatie op centraal universitair niveau Quotes ter onderbouwing van Bijlage Bijlage 4: SPP implementatie op decentraal (facultair) niveau

5 Ten Geleide In dit rapport wordt verslag gedaan van een inventarisatie naar de stand van zaken ten aanzien van strategische personeelsplanning bij alle 14 Nederlandse Universiteiten in opdracht van Sofokles. Dit onderzoek heeft plaatsgevonden in de periode januari september De Taskforce Strategische Personeelsplanning (SPP) is één van de drie taskforces die vanuit een centrale denktank Duurzame Inzetbaarheid sector WO zich buigt over een deelvraagstuk van duurzame inzetbaarheid. De taskforces moeten een vernieuwingsimpuls geven aan de CAO- vragen over instrumenten, gedrag en regelgeving rond loopbaanbeleid en employability. Daarnaast sluit het thema strategische personeelsplanning goed aan bij het onderhandelingsakkoord (CAO- NU ). Daarin wordt gesproken van Intensivering Systematisch Personeelsbeleid. Afgesproken is dat de Nederlandse Universiteiten de kwaliteiten en groeimogelijkheden van het medewerkersbestand in kaart brengen en dat dit totale personeelsbeeld wordt gelegd naast verwachte ontwikkelingen en doelstellingen (in het meerjaren- instellingsplan). Ook moeten de universiteiten in kaart brengen wat de toekomstige personeelsbehoefte qua formatie en kwaliteit is en welke acties nodig zijn om behoefte en aanbod op elkaar af te stemmen. De taskforce Strategische Personeelsplanning bestaat uit twee wetenschappers, drie HR- adviseurs en twee masterstudenten van de opleiding Human Resource Studies van Tilburg University: Mieke Zijlstra en Astrid Bolck. Hun masterscripties vormen een goed naslagwerk ten aanzien van strategische personeelsplanning, beoordelen en loopbaanbeleid binnen Nederlandse Universiteiten en zijn te downloaden op de site van Tilburg University. 4

6 Positie Taskforce SPP in Denktank Duurzame inzetbaarheid De hoofdtaak van de denktank Duurzame Inzetbaarheid en de taskforces is om voor de sector WO te onderzoeken hoe instrumenten, cultuur en regelgeving de dialoog tussen medewerker en leidinggevende over inzetbaarheid kunnen versterken. Dit doet zij door bestaande kennis en ervaring uit de sector te verzamelen en te vertalen naar een plan van aanpak voor het verspreiden en inzetten van goede interventies (uit Projectplan Denktank Duurzame Inzetbaarheid sector WO, Sofokles) Om focus aan te brengen binnen het brede begrip van duurzame inzetbaarheid is een drietal deelaspecten geformuleerd; Strategische Personeelsplanning, Employability en Vitaliteit. Deze deelaspecten zijn ook de thema s voor de taskforces. SPP kan gedefinieerd worden als: Het continu voorbereiden, vormgeven en implementeren van beleid rondom de instroom, doorstroom en uitstroom van personeel waardoor de personen met de juiste kwaliteiten, kennis en vaardigheden op de juiste momenten aanwezig zijn op de juiste plaats in de organisatie, teneinde de activiteiten uit te kunnen voeren, benodigd voor het behalen van de strategische doelen (aangepaste definitie van Evers en Verhoeven, 1999). Strategische personeelsplanning is een belangrijk HR thema, het wordt als derde prioriteit gezien door 486 HR managers in Nederland, na kostenbesparingen en opleiding en ontwikkeling (TNS NIPO, 2012). Om kosten te besparen en opleiding en ontwikkeling strategisch in te kunnen zetten, is strategische personeelsplanning noodzakelijk. Door werk te maken van SPP, kan ook aan de twee andere prioriteiten tegemoet gekomen worden. 27% van de HR managers geeft aan dat SPP een prioriteit is (Duurzame inzetbaarheid heeft voor 24% een hoge prioriteit). Bij tijdbesteding is een heel ander beeld te zien: 13% geeft de meeste aandacht aan SPP en 10% aan duurzame inzetbaarheid. De meeste tijd wordt besteed aan arbeidsvoorwaarden en beloning (34%), terwijl dit door slechts 15% als een prioriteit gezien wordt (TNS NIPO, 2012). Naar schatting heeft een kwart van de Nederlandse organisaties een proactief beleid ten aanzien van het toekomst gericht plannen van personeel (Evers, Van der Meeren & Gerrichhauzen, 2012). Uit meerdere onderzoeken onder allerlei verschillende organisaties blijkt dat strategische personeelsplanning lastig van de grond komt (Evers et al., 2011; Huber, 2012; Luik, 2012 en Van Knippenberg, 2012). Daarvoor zijn meerdere redenen aan te geven. SPP is een complexe HR activiteit en vereist een duidelijke visie op de lange termijn strategie van de organisatie. Deze visie dient gekoppeld te zijn aan externe ontwikkelingen. Deze toekomstige ontwikkelingen zijn vaak erg onvoorspelbaar, de hoeveelheid onzekere en vaak ook moeilijk beïnvloedbare factoren maakt vooruitzien en plannen lastig. Zelfs voor professionele instanties, zoals het CPB, is vooruitkijken lastig en ook zij blijken er achteraf soms flink naast te zitten. Een voorbeeld is het voorspellen van arbeidsmarktontwikkelingen: Begin 2009 rekende het CPB op tot werklozen in 2010, 10% van de werkende bevolking. Eind 2010 bleek dat rond de 5% te zijn (IG Group). Voor SPP zijn veel gegevens nodig om een voorspelling te kunnen doen over de beschikbaarheid van het gewenste en aanwezige personeel. Het is echter niet zo, dat deze gegevens niet aanwezig zijn in organisaties. Heel veel van deze gegevens zijn al aanwezig in veel organisaties, zonder dat ze opnieuw verzameld hoeven te worden. Evers et al. (2011) stellen niet voor niets dat HR- managers - vaak zonder het te weten - zitten op een gouden ei. De gegevens moeten alleen nog bij elkaar gebracht en aan elkaar gekoppeld worden. Maar er is nog een probleem: de vaak wél aanwezige gegevens 5

7 worden slechts mondjesmaat gebruikt en dat terwijl de geavanceerde personeelsinformatiesystemen deze gegevens met één druk op de knop kunnen genereren. Deze cijfers analyseren, interpreteren, combineren en vervolgens omzetten in beleidsacties blijkt vaak een brug te ver te zijn voor HR. Zelf geven HR managers aan dat hen de kennis op het vlak van HR analytics ontbreekt. Toch kan juist op dit terrein de HR- discipline van grote toegevoegde waarde zijn voor de organisatie. Kortom, veel organisaties vinden SPP een belangrijk thema, maar worstelen met de invoering ervan. Wat de stand van zaken is binnen de Nederlandse Universiteiten op het terrein van SPP is niet bekend. Dit vormt de onderzoeksvraag waarover de Taskforce SPP zich buigt. De Taskforce SPP onderzoekt hoe binnen Nederlandse Universiteiten ingespeeld wordt op (toekomstige) arbeidsmarktontwikkelingen, zoals vergrijzing, toenemende uitstroom en ontwikkelingen in het Hoger Onderwijs, waarbij universiteiten te maken hebben met een verschuiving van eerste geldstroom ten opzichte van tweede en derde geldstroomonderzoek, zich moeten onderscheiden van en profileren ten opzichte van andere universiteiten in binnen- en buitenland en er meer nadruk gelegd wordt op valorisatie van onderzoeksresultaten. Dit vereist een visie op welk menselijk kapitaal er nodig is in de universiteiten. Employability en vitaliteit dragen bij aan de duurzame inzetbaarheid van werknemers binnen universiteiten. Om dit goed te kunnen vormgeven en de duurzame inzetbare medewerkers optimaal te kunnen inzetten bij de universiteiten, of daarbuiten, is het noodzakelijk deze beleidsinstrumenten in lijn te brengen met de strategische koers van de universiteit. SPP is derhalve een noodzakelijke voorwaarde om employability en vitaliteit van werknemers optimaal te kunnen benutten voor organisatiedoelstellingen. Door SPP te implementeren wordt duidelijk hoe de employability van het huidige personeel ervoor staat én wat er in de toekomst benodigd is aan kwalificaties. Het gaat ervan uit dat de organisatie baat heeft bij een duurzame relatie met werknemers die op dit moment productief zijn en naar tevredenheid functioneren. Deze medewerkers hoeven dan immers niet te worden geworven op de externe arbeidsmarkt. Daarvoor is motivatie, gezondheid en vitaliteit van belang. Uit onderzoek blijkt namelijk dat een high performance work system weliswaar productieve, gelukkige werknemers die gelukkig zijn met hun arbeidsrelatie oplevert, maar ook dat dit ten koste kan gaan van de gezondheid van medewerkers (Paauwe in HR Praktijk, januari 2013). Het is dus cruciaal dat HR ook rekening houdt met de vitaliteit van de medewerkers. 6

8 Onderzoeksdoel en onderzoeksvragen Taskforce SPP Doel van het project Strategische Personeelsplanning in Nederlandse Universiteiten is om een beeld te schetsen van de stand van zaken ten aanzien van Strategische Personeelsplanning bij de Nederlandse Universiteiten en om vast te stellen welke HR interventies behulpzaam kunnen zijn bij het ontwikkelen en implementeren van strategische personeelsplanning. Dit leidt tot meerdere onderzoeksvragen: 1. Bereiden universiteiten zich strategisch voor op de demografische, economische, politieke en maatschappelijke ontwikkelingen door middel van SPP en hoe doen zij dat? 2. Hoe vertalen zij dat in concrete HR beleidsacties ten aanzien van het omgaan met het menselijk kapitaal in de organisatie? Meer in het bijzonder: o Hoe kan het functionerings- en beoordelingssysteem (bottom up) bijdragen aan SPP? 3. Zijn er verschillen te onderscheiden ten aanzien van de invoering van SPP voor Wetenschappelijk Personeel en Ondersteunend Personeel? 4. Welke obstakels en bevorderende factoren zien universiteiten ten aanzien van de invoering van SPP? 5. Welke kennis en informatie hebben zij nodig voor de invoering van SPP? Is deze kennis en informatie aanwezig en toegankelijk? 6. Welke best practices zijn te onderscheiden bij de verschillende universiteiten? 7. Welke contingentiefactoren bepalen succes van de invoering van SPP in universiteiten? Deze onderzoeksvragen worden beantwoord in deel 1 van het rapport. In deel 2 is een diepte analyse gedaan op drie universiteiten, waar vervolgens adviezen ten aanzien van de invoering van SPP voor deze universiteiten zijn voortgekomen. Gegeven hun specifieke context bieden zij elk op een eigen manier advies ten aanzien van de invoering van SPP in deze universiteiten. Dit kan ter inspiratie dienen voor het starten met SPP in uw organisatie. Tot slot worden op basis van de resultaten uit deel 1 en 2 adviezen geformuleerd ten aanzien van de invoering van SPP bij Nederlandse universiteiten. Dit kunt u lezen in deel 3 van dit rapport. 7

9 Onderzoeksmethode Het onderzoek bestaat uit drie delen. Allereerst is de stand van zaken ten aanzien van strategische personeelsplanning in de 14 Nederlandse Universiteiten, aan de hand van interviews op centraal HR niveau en documentanalyse van beleidsnotities die een relatie hebben met strategische personeelsplanning onderzocht. Vervolgens zijn we op zoek gegaan naar best practice / best fit oplossingen van faculteiten en diensten door interviews te houden op facultair niveau. Tot slot hebben we drie universiteiten uitgebreid onder de loep genomen om te onderzoeken welke factoren een rol spelen bij de beslissing om SPP in te voeren, om vervolgens aanbevelingen te kunnen doen ten aanzien van invoering van SPP in deze universiteiten. Stand van Zaken Via de Kickoff bijeenkomst van de taskforces en het Landelijk overleg hoofden HR het netwerk van de directeuren HR bij de Universiteiten (HR NU) is medewerking verzocht voor deelname aan dit project. Het streven om bij elk van de 14 universiteiten minimaal één interview te houden over de stand van zaken ten aanzien van SPP is geslaagd. Primaire gesprekspartners waren de centrale HR managers (of in ieder geval HR adviseurs op centraal niveau) van de universiteiten zijn. Daartoe zijn 19 interviews gehouden (zie bijlage 1 voor een overzicht van geïnterviewden en bijlage 2 voor de interviewvragen). Documentanalyse vormde een belangrijk onderdeel van de onderzoeksmethodiek: wat hebben de universiteiten al aan cijfermateriaal of beleidsdocumenten in huis die SPP mogelijk maken? Er zijn documenten verzameld over SPP, loopbaanbeleid en beoordelen van alle universiteiten. Best practices Daarnaast zijn bij vijf universiteiten in totaal 18 interviews gehouden op decentraal niveau, waarbij gestreefd is naar het afnemen van twee interviews per faculteit; één HR adviseur en één leidinggevende (middenkader). In vier van de elf faculteiten is dat niet gelukt, en is alleen de HR adviseur geïnterviewd. Er zijn per universiteit telkens twee faculteiten bezocht, zodat de universitaire context voor deze faculteiten gelijk was. Vervolgens is een poging gedaan om ook de opleidingen gelijk te houden door bij een andere universiteit dezelfde faculteit te benaderen. De interviews zijn gehouden bij: Maastricht University: de faculteiten Rechtsgeleerdheid & Health, Medicine en Life Sciences Tilburg University: de Law School en de School of Management en Economics Technische Universiteit Eindhoven: de faculteiten Bouwkunde en Wiskunde & Informatica en Biomedische Wetenschappen Universiteit van Amsterdam: Faculteit der Geesteswetenschappen en Faculteit Natuurwetenschappen, Wiskunde & Informatica Vrije Universiteit: faculteiten Aard- en Levenswetenschappen & Bewegingswetenschappen 8

10 Aan de hand van het volgende stappenplan 1 is vastgesteld in welke mate de universiteiten onderstaande SPP elementen hebben doorgevoerd en van welke factoren het afhankelijk is welk deel zij hebben ingevuld. 1. Analyseren van de externe omgeving 2. Definiëren van strategie van de universiteit vertaald naar algehele strategische personeelsplanning op hoofdlijnen (Wat gaan we doen, welke scenario s zijn er en wat betekent dat voor ons personeel (bijvoorbeeld verhouding vast/tijdelijk, verhouding WP/OBP, maar ook welke competenties horen bij de strategie) 3. Analyseren van huidig personeelsbestand (op afdelingsniveau/organisatieniveau) 4. Voorspellen van toekomstige personele behoefte (op afdelingsniveau/organisatieniveau) 5. Identificeren van de mismatch tussen huidige en gewenste personele bezetting 6. Ontwikkelen van HR strategie 7. Implementeren van de HR strategie gebaseerd op SPP 8. Evalueren van het SPP beleid en het in lijn brengen met of aanpassen van de organisatiestrategie De onderzochte faculteiten kregen een score van 0-8 afhankelijk van het SPP aantal stappen dat ze al gezet hebben. Een score van 0-3 betekent een lage implementatie. Deze universiteiten/ faculteiten hebben hetzij nog geen stappen gezet, of ze hebben omgevingsinformatie verzameld, of hun huidige personeelsbestand geanalyseerd of ze zijn een strategie aan het ontwikkelen. Bij een score tot en met 5 (gemiddelde implementatie), zijn de eerste vijf stappen gezet; de omgeving en het huidige personeelsbestand is geanalyseerd en deze stappen zijn met elkaar vergeleken. Echter, dit heeft nog niet geleid tot een HR strategie die gebaseerd is op de bevindingen van het SPP. Bij een hoge mate van SPP implementatie (score 6-8), dan zijn 6 tot 8 stappen gezet. Er is één samenhangend SPP beleid, dat is afgestemd op de externe omgeving, de strategie van de universiteit en HR acties heeft ingezet om vanuit het huidige personeelsbestand te komen tot het gewenste bestand. Hoewel het in eerste instantie de bedoeling was deze score ook op organisatieniveau toe te kennen, is hier geen uitvoering aan gegeven. De mate van SPP implementatie binnen één universiteit verschilt zo, dat het toekennen van een score individuele faculteiten tekort zou doen. De resultaten op universitair niveau zijn derhalve kwalitatief beschreven, echter wel op basis van de acht stappen. Praktijkvoorbeelden Ook zijn casestudies gedaan. De HR adviseurs die deel uitmaken van het projectteam SPP hebben hun eigen universiteit onder de loep genomen. Zij hebben hun collega s geïnterviewd, vragenlijsten uitgezet en documenten verzameld. Uit deze analyses vloeien concrete aanbevelingen voort over de (on)mogelijkheden ten aanzien van de invoering van SPP binnen deze universiteiten. 1 Gebaseerd op de Walker (1980), Nkomo (1988), Pynes (2004), Conference Board (2006), Cotten (2007), Stokker & Hallam (2009), Evers (2011) en Moonen (2012) 9

11 Opbouw Rapport: Resultaten en Advies De onderzoeksresultaten worden in drie delen gepresenteerd. Allereerst rapporteren we de stand van zaken ten aanzien van strategische personeelsplanning in de 14 Nederlandse Universiteiten. Vervolgens bekijken we een aantal best practice / best fit oplossingen van faculteiten en diensten. We kunnen nu alvast een tipje van de sluier oplichten door te vertellen dat SPP sterk contextafhankelijk is. Een one size fits all benadering voor alle universiteiten ten aanzien van SPP is onmogelijk. Daarom lichten we een aantal factoren toe die bevorderend of belemmerend kunnen werken voor SPP. In deel 2 volgen de praktijkvoorbeelden van drie Nederlandse Universiteiten; Technische Universiteit Eindhoven, Tilburg University en Maastricht University. Naast hun informatieve waarde voor de betrokken universiteiten, kunnen deze voorbeelden ter inspiratie dienen voor andere universiteiten. Het derde gedeelte bevat het adviesdeel van dit rapport. Hierin presenteren we een stappenplan en aanbevelingen hoe universiteiten vervolgstappen kunnen zetten met SPP. 10

12 DEEL 1 Resultaten: De stand van zaken in de 14 Nederlandse Universiteiten met betrekking tot SPP In dit gedeelte rapporteren wij de bevindingen uit de interviews op centraal en decentraal niveau met alle veertien Nederlandse Universiteiten. We staan stil bij de onderzoeksvraag of en hoe de universiteiten zich strategisch voorbereiden op de demografische, economische, politieke en maatschappelijke ontwikkelingen door middel van SPP. We beschrijven welke obstakels en bevorderende factoren universiteiten zien ten aanzien van de invoering van SPP en welke kennis en informatie zij nodig hebben. We staan stil bij best practices en identificeren contingentiefactoren die het succes bepalen van de invoering van SPP in universiteiten. In Bijlages 3 en 4 vindt u de scores van de afzonderlijke universiteiten en faculteiten. Sommige faculteiten hebben gevraagd anoniem te worden gepresenteerd. Daarom is ervoor gekozen de faculteiten met letters aan te duiden en is niet te herleiden welke quotes van welke faculteit zijn. Implementatie van SPP op centraal niveau: De stand van zaken Na toepassing van de acht stappen van strategische personeelsplanning op alle universiteiten, bleken er twee universiteiten SPP op centraal niveau te hebben ingevoerd: De Open Universiteit en Universiteit Leiden. De OU heeft in samenwerking met een externe SPP adviseur een centraal SPP project in gang gezet. De projectgroep heeft geïnventariseerd hoe SPP georganiseerd moet worden in de OU. Er is intensief overleg gevoerd tussen de HR directeur en het CvB voordat SPP is geïmplementeerd. De waarde van SPP is volgens de HR directeur dat leidinggevenden veel bewuster werden van hoe de workforce gemanaged moet worden. Overigens geeft de OU aan, dat het feit dat zij een kleine universiteit zijn, mee heeft geholpen bij de implementatie van SPP. Universiteit Leiden had in het strategische HR beleid staan dat alle faculteiten in 2006 met enige vorm van SPP zouden moeten zijn gestart. Het belang van aandacht voor de planning en control cyclus, ook op HR gebied, wordt nu alom onderkend. Twee keer per jaar wordt SPP in bestuursvergaderingen tussen het CvB en de faculteiten expliciet besproken. Er is voor gekozen om SPP vanuit centraal aan te sturen, maar het wordt decentraal opgesteld, omdat er grote facultaire verschillen zijn. De personeelsbegroting moet vijf jaar vooruit worden gemaakt, door Financiën en dat wordt kwalitatief onderbouwd door HR. SPP kan niet in één keer volledig worden ingevoerd, dat gaat in stapjes. HR heeft hulp gezocht bij de financiële afdeling in het doorrekenen, aanleveren van spreadsheets en cijfers. Volgens deze twee universiteiten is het opnemen van SPP in het strategisch HR beleid en/of het overtuigen van het CvB een belangrijke eerste stap voor SPP. Sommige universiteiten hebben een centrale projectgroep opgezet, die gaat onderzoeken hoe SPP het beste kan worden geïmplementeerd in de universiteit (Universiteit Utrecht, Erasmus Universiteit Rotterdam en Maastricht University). Slechts een paar universiteiten hebben SPP op de strategische HR agenda staan. Toch is het zo dat er, onafhankelijk van wat er in het centrale beleid staat, op faculteitsniveau wel aan SPP wordt gedaan, zoals bij de Technische Universiteit Eindhoven en Universiteit Utrecht. 11

13 Quote: In principe wordt per faculteit gekeken. Vanuit centraal wordt niet zo heel veel gedaan. Het ligt er een beetje aan wat je onder SPP verstaat. [...] Wat wij doen is het houden van personeelsschouw. Het is niet opgelegd vanuit onze centrale HR afdeling of vanuit de directie HR dat alle faculteiten dat doen, maar bij alle faculteiten wordt er nu wel iets aan gedaan in meer of mindere mate, omdat ze dat zelf belangrijk vinden. Het tegenovergestelde komt ook voor. SPP staat wel op de strategische HR agenda, maar dat betekent niet dat het al integraal is ingevoerd, zoals bij de Rijksuniversiteit Groningen en de Universiteit van Amsterdam. Quote: Wij hebben niet één model voor SPP. In onze strategische agenda voor HR die loopt van 2010 tot 2015 is SPP een belangrijk beleidsonderwerp. Alleen wij zijn eerst begonnen met een aantal andere onderwerpen. We willen daar in elk geval meer integrale aandacht aan besteden dan we nu doen. Ik zeg niet dat het niet gebeurt, maar het gebeurt gewoon op dit moment nog niet integraal. Alle respondenten geven aan dat SPP georganiseerd moet worden op faculteits- of zelfs of departementsniveau, omdat de faculteiten zeer autonoom opereren en sterk van elkaar verschillen. Quote: Faculteiten mogen zelf kiezen wat ze belangrijk vinden en wat ze op welke manier gaan doen. We hebben natuurlijk wel CAO afspraken gemaakt dat er SPP moet komen en sommige onderdelen waren daar al een beetje mee bezig, andere zijn er nog mijlen vandaan. Dus dat is decentraal erg verschillend georganiseerd. Dus ook al wordt SPP op centraal niveau geïnitieerd, de daadwerkelijke implementatiestappen liggen op faculteitsniveau. Steun of initiatief van het CvB bij de invoering van SPP alleen is dus niet voldoende, de decaan van de faculteit zal SPP ook actief moeten steunen. Implementatie van SPP op facultair niveau De twaalf universiteiten die nog geen SPP op centraal niveau hebben ingevoerd, geven aan dat sommige faculteiten op hun eigen manier aan SPP doen (RUG, DUT, UvA, TUE, VU, UU, RUN, WUR, EUR, TU, MU, UT). Maar wat er dan precies gebeurt, is op centraal niveau niet goed bekend. Quote: Ik denk dat er plekken zijn waar dat enigszins gebeurt, maar ik denk dat er ook een heleboel plekken zijn waar dat nog niet gebeurt. Voor zover bekend bij centraal HR gebruiken de meeste faculteiten geen instrument voor SPP en gebeurt het vooral op een reactieve manier: Quote: Alles wat er gebeurt op het gebied van SPP is erg low- key. Als er al wat gebeurt dan gebeurt het kleinschalig en dan gebeurt het vaak bij reorganisaties dat we ineens denken: hé, nu moeten we iets verder kijken dan onze neus lang is en dan wordt er misschien iets strategischer gekeken, maar er wordt nog maar weinig echt gekeken naar waar gaan we nou naar toe met onze faculteiten en wat hebben we daar nou voor personeel voor nodig. Wat hebben we nu en waar moeten we heen, dat komt nog heel weinig voor hier. 12

14 Volgens de respondenten kan deze reactieve houding tot problemen leiden, zoals het lang openstaan van vacatures of onvoorbereid of onnodig reorganisaties ingaan. Quote: Als je niet op die manier plant, dan heb je op een gegeven moment dat je ineens iets anders moet en dan moet je dat door een reorganisatie gaan regelen. Dat soort trajecten doe je liever niet. De faculteiten die SPP hebben geïmplementeerd kiezen hun eigen benadering. Dat is volgens de meeste respondenten ook het beste. Deze faculteiten bekijken de interne en externe ontwikkelingen en hoe het personeelsbestand er nu uitziet. Waarom de ene faculteit verder is met SPP dan de andere is afhankelijk van verschillende factoren. De vaakst genoemde reden is dat het afhangt van de tak van wetenschap waarbinnen de faculteit opereert: Quote: Wij hebben vier grote faculteiten die daar alle vier op een andere manier mee bezig zijn, het hangt heel erg af in welke tak je de wetenschap bedrijft. Het gebeurt vaak dat er wel onderdelen van SPP ingezet worden in de faculteiten. Dit gebeurt vaak ad hoc en deze instrumenten worden niet met elkaar in samenhang gebracht. Velen voelen de behoefte om SPP gestructureerder en proactiever in te zetten. De interviews op decentraal niveau zijn gescoord op de mate van SPP implementatie. In totaal zijn 11 faculteiten onder de loep genomen. Zeven faculteiten hebben een lage SPP implementatie (score 0-3). Dit zijn de faculteiten A,C,D,E,F,G en I (zie bijlage 4). Deze faculteiten voeren een aantal stappen wel uit, maar er is geen verband met de strategie van de organisatie. Zo wordt door twee faculteiten aangeven dat zij SPP nooit bespreken, en dat terwijl HR en/of lijnmanagement wel het personeelsbestand in kaart hebben gebracht. De cijfers worden dan niet vertaald in concrete HR acties, of verbonden met de strategie. Het kan ook betekenen dat er al wel een duidelijk beeld is over hoe men SPP wil invoeren, maar dat het nog in een startfase verkeerd. Twee faculteiten scoren gemiddeld op de mate van implementatie, faculteit B en H. In Faculteit B is de kwaliteitsscan heel belangrijk. Bovendien heeft HR samen met het lijnmanagement een uitgebreide externe analyse gemaakt. Er is ook een strategisch plan voor de komende vijf jaar. Deze drie componenten zijn met elkaar verbonden. Alle medewerkers zijn in kaart gebracht en de kwantitatieve informatie tussen departementen wordt vergeleken. Ook zijn alle SPP verantwoordelijkheden duidelijk belegd: bij HR, lijnmanagement, en planning & control. Quote: Onze SPP richt zich niet op formatie, maar op kwaliteit. Wat hebben we nodig om onze faculteit boven aan in de top 5 van Europese onderzoeksinstituten te krijgen? Daar staan we nu. We zijn daar heel goed in. Faculteit H heeft alle programma s verbonden aan de faculteitsstrategie. Daartoe voeren lijnmanagement en HR een kwaliteitsscan uit. Toch is de externe omgeving niet geanalyseerd en is het SPP beleid niet in een beleidsdocument vastgelegd. De best practices zijn faculteiten J en K, die een hoge mate van SPP implementatie hebben. In faculteit J is een management cyclus ontwikkeld en het personeelsplan vormt daar onderdeel van. Hierin worden beoordeling, personeel en middelen aan elkaar gekoppeld. Het lijnmanagement 13

15 ontwikkelt het personeelsplan. Dit plan bestaat uit een visie op het departement, de huidige situatie, interne en externe ontwikkelingen (markt, strategisch, organisatie, financiën en personeel) en acties. HR en lijnmanagement onderzoeken de externe omgeving. Door middel van een kwaliteitsscan wordt het huidige personeelsbestand geanalyseerd. Dit gebeurt jaarlijks, zowel HR als lijnmanagement zijn hierbij betrokken. Quote: Dat is het model, dat we echt een cyclus hebben, we maken een planning die gaat over financiën, maar ook over kwaliteit. Dat betekent dat we een vlootschouw doen. Dus alle mensen weer bekijken en op basis daarvan een conclusie trekken. Dat doen we met het HR3P model, om kwalitatief het personeel in kaart te brengen. Je hebt natuurlijk kwantitatieve doelstellingen, maar zeker ook kwalitatieve doelstellingen. Dus we proberen om zo helder mogelijk in kaart te krijgen, wat we allemaal hebben zitten en hoe dat past bij ons strategische plaatje over een aantal jaren. Faculteit K doet al zes jaar aan SPP. Elke twee jaar bekijken ze hun hele personeelsbestand. Hoe presteert het bestand, hoe is dit gekoppeld aan de doelen van de faculteit en aan de eisen van de omgeving? Ook zij gebruiken de HR3P methode (een methode voor vlootschouw, zie Evers en Verhoeven, 1999). De volgende (uitgebreide!) quote geeft aan hoe SPP decentraal vormgegeven wordt: Quote: Jaarlijks maken de business units en leerstoelgroepen strategische personeelsplannen, daar begeleidt ook de HR adviseur bij. Die strategische personeelsplannen worden jaarlijks gemaakt. Deze worden allemaal besproken. De directeur bedrijfsvoering en hoofd HR gaan in het eerste kwartaal van het jaar altijd langs alle leidinggevenden om de plannen helemaal door te spreken. Het strategisch personeelsplan is gekoppeld in de beleidscyclus. Zo heb je in het najaar de begrotingscyclus [...] en in het voorjaar dan het strategisch personeelsplan. Het strategisch personeelsplan is een vertaling van de strategie van de leerstoelgroep. Je begint bij de strategie. Als de strategie wat minder duidelijk is, dan gaan ze ook zwieberen in het personeelsplan en dan ben je alleen nog maar over kleine dingetjes aan het praten [...]. Het werkt het best als de strategie helder is. [ ] Er zitten grote verschillen tussen de leerstoelgroephouders. Er zijn leerstoelgroephouders die heel duidelijk kunnen aangeven: Dit is waar wij mee bezig zijn, wij willen dat bereiken en dat vertaalt zich naar WP met die en die onderwerpen. Als we dat willen bereiken, dan betekent dat dat en dat voor de faciliteiten. In zo n strategisch personeelsplan bespreken we ook wat voor vacatures eraan komen, bijvoorbeeld omdat er iemand met pensioen gaat. We hebben nu het tenure track systeem. Dat moet je echt goed doorspreken, want voor welk gebied zet je die vacature dan open? Een tenure track systeem, het loopbaanprogramma waarbij iemand moet door kunnen groeien in een bepaalde tijd naar persoonlijk hoogleraar, dat betekent ook dat dat vakgebied zich daar ook voor moet lenen. En dat er niet een collega zit die dat vakgebied ook al deels heeft, want dan loop je samen naar dezelfde potten met geld en dan wordt je elkaars concurrenten. Die strategisch personeelsplannen leiden er soms ook toe leiden dat je samen tot de conclusie dat je de strategie moet aanpassen. 14

16 Deze faculteit gebruikt vlootschouw voor SPP, een standaard format om SPP uit te voeren, wat zij erg bruikbaar vinden: Quote: Vlootschouw, dat is gewoon een Excel lijst, dat maken we op uit het personeelsbestand. Hierin staat het overzicht: dit is WP en dit is OBP, in welke schaal ze het personeel, wat is het ziekteverzuim bijvoorbeeld, zijn er speciale situaties, is het R&O gesprek geweest en wat was daar de uitkomst van, heeft iemand opleidingen gevolgd. Dat bieden wij als HR aan. Die vlootschouw lopen we ook altijd even langs in het SPP gesprek. De HR adviseur bespreekt dat uitgebreid met de groep voorbespreekt en ondersteunt met vervolgacties die nodig zijn. Hoofd HR van de faculteit bespreekt dat vervolgens met hoofd HRM en directie. Vanzelfsprekend vormt een groot deel van het SPP plan input voor het volgende plan, aangezien de strategie niet elk jaar compleet gewijzigd wordt. De toegevoegde waarde van SPP Volgens de respondenten is het voorbereiden op de veranderende omgeving de belangrijkste reden om SPP in te voeren (vergrijzing, optrekken pensioen leeftijd, internationalisering en de concurrentieslag om met de andere Europese universiteiten, toegenomen druk op externe funding). Om een high performing universiteit te zijn, is het belangrijk om dat de eigen workforce over de competenties beschikt om in deze veranderingen mee te kunnen spelen. Quote: Een belangrijke meerwaarde van SPP is dat we proactief op veranderingen kunnen inspelen. Door de veranderende omgevingsvraag je steeds andere dingen van je medewerkers. Als je daar op tijd aan denkt en aan kunt werken, dan kun je daar je medewerkers meenemen en ervoor zorgen dat de organisatie als het ware vloeiend in die richting wordt ontwikkeld. Dus de meerwaarde van SPP is het vroegtijdig op zowel interne als externe omgevingsveranderingen kunnen inspelen. SPP is ook noodzakelijk om gaten in de bezetting te voorkomen, omdat het dwingt tot een focus op de toekomst. Deze focus op de toekomst is zeker nodig in organisatie zich voorbereidt op de gevolgen van de vergrijzing. Echter, dat wordt minder belangrijk gevonden, dan de concentratie op kwaliteit. Quote: Als alle vacatures bezet zijn, dan ben je er nog niet. Er moet echt gekeken worden of mensen met de goede dingen bezig zijn, houden ze zichzelf scherp, blijven ze zich ontwikkelen, lopen mensen niet vast. Respondenten zien dit als een duidelijke keten in het opleidings- en loopbaanbeleid voor het personeel. Door SPP wordt duidelijk welke kant de organisatie op wil en welke competenties werknemers dan nodig hebben. Dit geeft handvatten aan het ontwikkelen van het loopbaanbeleid. Meer grip krijgen op de kwaliteit van zowel wetenschappelijk als ondersteunend personeel wordt gezien als een belangrijke bijdrage van SPP, omdat het de kwaliteit van de universiteit als geheel versterkt. Quote: We hebben niet zozeer een probleem om de mensen te krijgen, want wij werven gewoon wereldwijd en dat gaan we uiteindelijk voor het OBP ook doen. Maar we moeten ervoor zorgen dat de grote groep van de zittende mensen zich voldoende blijft ontwikkelen om 15

17 ook de vragen van de toekomst te kunnen beantwoorden. Ook moeten we er bij de nieuwe mensen die we aan kunnen trekken ervoor zorgen dat die voldoende opgeleid zijn of door ons opgeleid worden om dat te kunnen doen. Dat is volgens mij de grootste vraag op dit moment. SPP is een noodzakelijke conditie voor het volledige HR beleid volgens de meest HR directeuren. Quote: Als je niet weet wat je in huis hebt en waar je naartoe wilt, dan kan je hard gaan rennen, maar dan kom je alleen maar ergens waar je niet wil zijn. Dus ik denk dat SPP absoluut de voorwaarde is. Tot slot noemen sommige respondenten expliciet de rol van financiën in de nut en noodzaak van SPP: Quote: Voorheen hoefde je daar toch iets minder strak op te sturen, omdat er ook geld voor was. Nu moet je bij wijze van spreken voor iedere tiende FTE kijken: heb ik dat echt wel nodig en heb ik dat in de toekomst nog steeds nodig? Wat betekent het voor de bezetting als er minder studenten komen of als er minder medewerkers komen? Alle respondenten die op centraal niveau geïnterviewd zijn, zien het belang aan SPP. Men ziet het als startpunt voor het HR beleid. Quote: Het is een basis voor je HR beleid. Wat doe je met werving, wat doe je met loopbaanbeleid? Als je dit niet hebt, is het wel een beetje merkwaardig waar je op stuurt. Want het niet over één meer of minder, maar wel over de grote lijn. Er is wel behoefte aan een flexibele vorm van SPP: Quote: Als je alles helemaal dicht plant, dan heb je geen flexibiliteit meer en dat wordt als benauwend ervaren. Daar waar mogelijk moet je wel flexibiliteit inbouwen, dat geldt voor planning, maar ook voor budgetten. Op decentraal niveau wordt er wisselend gedacht over het nut van SPP, niet elke faculteit of dienst vindt dat het een goed idee is om SPP in te voeren. Obstakels voor SPP Welke obstakels zien universiteiten ten aanzien van de invoering van SPP? De hieronder genoemde punten werden in de interviews genoemd en zijn in de taskforce- overleggen naar boven gekomen. A. Onduidelijkheid ten aanzien van SPP is (definitie) en wat het inhoudt. Er heerst Babylonische spraakverwarring over wat SPP inhoudt en wat niet. Er moet allereerst eenduidigheid van communicatie komen over wat (en hoeveel!) SPP behelst. Sommige universiteiten stellen dat zij nog helemaal niet bezig zijn met SPP, terwijl ze veel elementen, maar dan losstaand van elkaar, al wel doen. Door dit strakker te coördineren en er een proces in plaats van een eenmalige actie van te maken, zijn deze universiteiten eigenlijk al verder dan zij zelf denken. Andersom stellen sommigen de zogeheten vlootschouw gelijk aan SPP en denken dat zij daarom SPP volledig hebben ingevoerd. Omdat de link tussen de vlootschouw en de strategie en HR vervolgstappen ontbreekt, plukt de organisatie niet de vruchten van SPP, maar ervaart wel de administratieve last ervan. Kortom, elke universiteit die SPP wil invoeren moet een 16

18 heldere definitie van SPP voor ogen hebben: wat verstaan wij onder SPP en een helder stappenplan ontwikkelen waarin alle SPP elementen aan bod komen. B. Gebrek aan lange termijnvisie wordt door veel respondenten genoemd als obstakel voor SPP. Daarvoor worden meerdere redenen aangedragen, zoals het door de overheid gevoerde zwalkende beleid ten aanzien van het hoger onderwijs, waardoor universiteiten heel lastig vooruit kunnen kijken. Ook worden de vele bestuurswisselingen op CvB niveau, maar belangrijker nog op decaanniveau genoemd als reden waarom beleid heel vaak wisselt. De lange termijn visie wordt wel geformuleerd, maar vaak tussentijds aangepast. Bij één van de universiteiten was dit jaar bij bijna alle faculteiten een nieuwe decaan aangetreden. De korte planningshorizon is ook een gevolg van de focus op budgetten op korte termijn. C. Gebrek aan draagvlak bij CvB, decanen of bij de hoofden van diensten of afdelingen leidt tot het niet van de grond komen van het SPP project. De behoefte aan SPP wordt door lang niet iedereen gevoeld, soms ook niet door HR. Door de omvang van het project en de noodzakelijke samenwerking tussen alle partijen, CvB, centraal HR, decentraal HR, decanen en leidinggevenden is het essentieel dat het belang van SPP uitgedragen wordt door de top. Zeker ook het lijnmanagement zelf moet zich betrokken voelen bij SPP, anders komt het niet van de grond: Quote: SPP vraagt heel veel van leidinggevenden.zij moeten op een heel andere manier over hun medewerkersbestand gaan nadenken, ook over de toekomst. Wij hebben als HR heel veel informatie vanuit de leiding nodig om iets op dit vlak te kunnen doen. Als zij de meerwaarde er niet van zien, dan is het trekken aan een dood paard. Een goede vertaling naar de waarde van SPP voor de organisatie is dan essentieel voor het succes van SPP: Quote: De belangrijkste factor voor succes is dat mensen ook gaan zien dat het waarde toevoegt, dat je er iets aan hebt en dat het niet een soort dwangmiddel is. Je moet ook aan kunnen tonen dat je het ergens toe doet. Op centraal niveau wordt het nut vaak wel gevoeld, zoals bij het college, de centrale HR afdelingen en centrale financiële afdelingen, maar decentraal wordt het nog niet overal gezien. Naast draagvlak bij de partijen, moet ook de samenwerking tussen CvB, centraal HR, lijnmanagement en decentraal HR heel goed zijn. D. Om SPP succesvol in te voeren moeten leidinggevenden beschikken over people management vaardigheden. Door de respondenten wordt gesteld dat dit niet altijd aangetroffen wordt bij departementsvoorzitters, die veelal benoemd zijn vanwege hun wetenschappelijke prestaties en niet op basis van leiderschapsvaardigheden. Een goede selectie en een goed leiderschapsprogramma voor toekomstige departementsvoorzitters is essentieel voor SPP. E. De structuur en cultuur van universiteiten, maakt dat SPP lastig in te voeren. De faculteiten zijn zeer autonoom, wat centrale sturing ten aanzien van SPP lastig maakt. Daarnaast is de instroom in de universiteiten minder goed te voorspellen. Door research grants aan te vragen 17

19 is het onduidelijk wie er de organisatie binnen kunnen komen en wie zij met zich meebrengen. F. De beschikbaarheid en toegankelijkheid van data is een punt van zorg bij veel universiteiten. Men verlangt naar een systeem waarbij met één druk op de knop alle personeelsgegevens over een werknemer toegankelijk zijn. Lang niet alle universiteiten hebben dat op orde. Een belangrijke voorwaarde voor de invoering van SPP is een datasysteem waarin alle noodzakelijke (dus kwantitatieve en kwalitatieve) informatie over de werknemer is opgeslagen. Sommige gegevens zijn er wel, maar niet op één plek, andere gegevens (kwalitatieve gegevens) worden vaak niet goed vastgelegd. Quote: Sommige informatie is wel beschikbaar, van andere informatie is het niet duidelijk in welke database die staat. Het zou kunnen dat het in de HR database staat, maar er zijn nog meer opties. Dan is het de vraag hoe de faculteit aan deze informatie gaat komen. G. De kwaliteit en ontwikkelingsmogelijkheden van medewerkers is vaak niet systematisch vastgelegd. De input uit het jaargesprek is de belangrijkste bron van informatie voor het oordeel over hoe groot het kwalitatieve gat is met de gewenste bezetting. Het vastleggen, bespreken en opvolgen van deze kwalitatieve informatie over individuele medewerkers ligt gevoelig. Bovendien is de aard van het gesprek vaak gericht op de resultaten behaald in het verleden en veel minder gericht op toekomstige ontwikkeling van de medewerker. Quote: Vooral wetenschappers zijn erg gericht op de inhoud van hun vak. Ze spreken niet over hoe het gaat in je rol, hoe je je daarover voelt en of er nog genoeg uitdaging is voor jou. Dit soort gesprekken maakt geen onderdeel uit van de cultuur. De R&O gesprekken worden in alle universiteiten gehouden, maar niet op elke faculteit: Quote: De R&O gesprekken zijn wel ingevoerd hier in de organisatie. Vorig jaar is daar een slag mee gemaakt. Bij de meeste diensten en enkele faculteiten en dat zou nu overal moeten plaatsvinden, maar dit geeft al aan dat dit nog niet overal zo is. Vanuit centraal zou dit op elke afdeling moeten gebeuren, maar soms is dat nog niet zo door allerlei omstandigheden. H. Een reden zou kunnen zijn dat men het lastig vindt om personeel te beoordelen en kwalificeren, zo bleek uit de interviews. Het organiseren van een vlootschouw is en het objectief beoordelen van personeel wordt beschouwd als een uitdaging. I. Ook wordt de vermeende lage mobiliteit van universiteitsmedewerkers gezien als obstakel voor SPP. De respondenten geven aan dat SPP dan niet zinvol is, men kan toch geen opvolging geven aan de uitkomsten van het SPP proces. J. Verder wordt gesteld dat er geen geld voor SPP is, in tijden van bezuinigingen. 18

20 Bevorderende factoren voor SPP binnen universiteiten Dan zijn er natuurlijk ook bevorderende factoren voor SPP. In de interviews zijn meerdere zaken genoemd. Daarnaast hebben we gekeken wat de best practices met elkaar gemeen hebben. Onderstaande factoren helpen bij de implementatie van SPP: Centrale sturing door een CvB met visie De tijd is rijp. Door het onderhandelingsakkoord staat het op de agenda binnen de universiteiten. Het huidige tenure- track systeem vormt een goede basis voor SPP. Faculteiten zijn autonoom, dus ze kunnen ook zelf starten met SPP. Gevoel van urgentie. De faculteiten voelen concurrentiedruk en willen dus beter presteren dan de concurrent, zowel qua studentaantallen als onderzoekskwaliteit. Teruglopende studentenaantallen of minder eerste geldstroom kunnen een impuls zijn om te starten met SPP. Het vrijmaken van capaciteit (mensen, middelen) om SPP te initiëren In de faculteiten waar SPP in grote mate is ingevoerd zijn de zaken op orde: er is een duidelijke visie op SPP en wat daar onder verstaan wordt, er is een goed personeelsinformatiesysteem en het lijnmanagement beschikt over voldoende leiderschapskwaliteit. SPP voor WP en OBP Ten aanzien van mogelijke verschillen tussen WP en OBP viel op dat de respondenten het voornamelijk hadden over WP als men sprak over SPP. Een instrument als tenure track is een instrument dat speciaal voor WP ontwikkeld is. Toen er gevraagd werd naar SPP voor OBP, gaf men aan dat deze groep over het hoofd gezien wordt bij het ontwikkelen van SPP. Bij de TU Eindhoven speelt dat niet en heeft men een loopbaanbeleid speciaal voor OBP ontwikkeld. Er wordt aangegeven dat er anders gestuurd wordt op OBP bezetting, bijvoorbeeld met een grotere nadruk op het kostenaspect en dat daar de afweging om medewerkers zelf in dienst nemen of uit te besteden eerder speelt. Het lijkt erop dat de respondenten het doel van SPP voor WP of OBP anders definiëren: Quote: Ja, dat zijn twee totaal verschillende groepen. Bij het OBP zit het hem voornamelijk in de kwantiteit en WP zit veel dichter tegen het kernproces aan. Ik vind SPP voor WP een stuk belangrijker dan voor het OBP. Met alle respect, maar OBP is gemakkelijker inwisselbaar. Of je nu beleidsmedewerker bent bij de universiteit of bij de provincie, in beide gevallen ben je ondersteunend aan het kernproces. Het WP zit in het kernproces. Daar loop je dus het afbreukrisico dat het kernproces niet goed gedaan kan worden en vandaar dat planning voor WP ook het belangrijkste is. Bovendien zijn WP vaak heel gespecialiseerde mensen, die je niet overal kan vinden. Dus je moet ruim van tevoren weten als er iemand opgevolgd moet worden dan moet je al gaan zoeken. Het is niet dat als je een vacature plaatst je een week later 100 kandidaten hebt. Bij een secretaressefunctie is dat wel het geval, als we een vacature plaatsen, kan iedereen in de buurt schrijven. Dus dat ligt gewoon heel anders. 19

21 Een andere universiteit: Quote: Wat ik zie is dat OBP vaak op een gegeven moment vast zitten. Dat lijken een soort fuikfuncties, daar gloort niet zo n duidelijk loopbaanpad. Dus voor OBP kan SPP veel opleveren. Nog een andere universiteit: Quote: Ik denk dat het gevoelde belang anders is denk ik bij OBP dan bij WP. Voor WP is er een logisch zicht op welke loopbaanstappen er zijn, voor OBP is dat minder specifiek en is er eigenlijk ook veel meer voordeel te halen is als je daar gestructureerder mee bezig zou zijn, omdat de loopbanen minder helder zijn is dan voor wetenschappelijk personeel. De conclusie die getrokken kan worden is dat SPP voor WP toegepast wordt op strak gedefinieerde loopbaanpaden, terwijl het voor OBP kan dienen om verschillende loopbaanmogelijkheden inzichtelijk te maken. Rollen in SPP binnen de universitaire wereld Wat SPP complex maakt is dat er zoveel verschillende partijen bij betrokken zijn, op verschillende niveaus in de organisatie. Voor een succesvolle implementatie van SPP moet ieder zijn rol spelen. De samenwerking tussen CvB, centraal HR, decanen en hoofden van diensten, departementsvoorzitters en decentrale HR adviseurs moet dus heel goed zijn. Goede samenwerking tussen deze partijen vormt een noodzakelijke voorwaarde om te komen tot SPP. In de faculteiten waar SPP redelijk op de kaart staat, wordt er goed samengewerkt tussen deze partijen. Er zijn drie rollen nodig bij de implementatie van SPP: Initiator, ondersteuner en informatievoorziener. Rol van decaan en directeur/bestuur van faculteiten/diensten Strategische visie en missie van de universiteit / faculteit Initiëren van SPP en het creëren van draagvlak om SPP te implementeren. Het samenbrengen van HR en finance: Quote: Hij initieert dit onderwerp in samenwerking met de decaan, die is eindverantwoordelijk voor strategisch keuzes. Hij brengt HR en Finance gegevens samen ten behoeve van de strategische planning en rekent keuzes door op haalbaarheid. Quote: Die moet echt de hoofdlijnen helder maken, en daar volledig op toezien. Waar zit straks onze strategische afdeling? Wat zijn de nieuwe ontwikkelingen en moeten we die leerstoel wel of niet in tact gaan houden. Departementsvoorzitters / hoofden van diensten kritisch bevragen op het doorvertalen van de strategie op departments / dienstniveau. Rol Centraal HR Het ontwikkelen van systemen en instrumenten om SPP in te voeren, zoals loopbaanmanagement: Quote: Je kunt expertise hebben op het gebied van ontwikkeling van mensen, je zou bepaalde cursussen kunnen aanbieden. Het analyseren van de externe omgeving (macro) en vertalen naar personele behoeftes. Het analyseren van het volledige werknemerbestand. 20

Hoe krijg ik nieuwe geldstromen, nu de overheid minder geld voor. Hoe zorg ik voor voldoende studenten, nu er steeds minder jongeren

Hoe krijg ik nieuwe geldstromen, nu de overheid minder geld voor. Hoe zorg ik voor voldoende studenten, nu er steeds minder jongeren De Taskforce SPP Dr. Charissa Freese, HR Studies, Tilburg University Dr. Gerard Evers van Euro HRM Peter van den Berg,Tilburg University Drs.Twan Sens,TUe Pauline Arends, Maastricht University Masterstudenten

Nadere informatie

8. Evalueer HR/SPP beleid, brengen in lijn met of pas organisatiestrategie aan *Gebaseerd op Walker (1980), Nkomo (1988), Pynes (2004),

8. Evalueer HR/SPP beleid, brengen in lijn met of pas organisatiestrategie aan *Gebaseerd op Walker (1980), Nkomo (1988), Pynes (2004), Strategische Personeelsplanning en het e-portfolio Dr. Charissa Freese Let s Connect conferentie Veldhoven, 13 februari 201 Let s Connect Regionaal project waarbij bedrijfsleven en onderwijsinstellingen

Nadere informatie

Strategische Personeelsplanning: hoe pak je het aan?

Strategische Personeelsplanning: hoe pak je het aan? Strategische Personeelsplanning: hoe pak je het aan? Gerard Evers en Charissa Freese De laatste jaren is al veel geschreven over strategische personeelsplanning (SPP). SPP is een belangrijk HR-thema. Het

Nadere informatie

Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC. Roel Olivers

Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC. Roel Olivers Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC Roel Olivers Ontdekkingstocht SPP / SPV Waarom SPP? Natuurwet: Niet het sterkste dier overwint maar het dier dat zich het beste kan aanpassen Flexibel

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Inleiding Binnen de sector ziekenhuizen is leeftijdsbewust personeelsbeleid een relevant thema. De studie RegioMarge 2006, De arbeidsmarkt van verpleegkundigen,

Nadere informatie

Strategische personeelsplanning

Strategische personeelsplanning Strategische personeelsplanning Masterclass A&O Provincies 25 januari 2011, Utrecht 10.10-10.55 uur Gerard Evers Gerard Evers Recente verleden Hoogleraar Human Capital Valuation UvT Hoofdredacteur Gids

Nadere informatie

Strategische personeelsplanning aanpak, methodiek en tooling

Strategische personeelsplanning aanpak, methodiek en tooling Strategische personeelsplanning aanpak, methodiek en tooling Amsterdam, 10 Oktober 2012 Presentatie SPP performa 2 Voorstellen Erwin Flim MMC, 1977 Haren, Groningen HEAO, Hanzehogeschool Groningen PGO

Nadere informatie

Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012

Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012 Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012 Zicht krijgen op duurzame inzetbaarheid en direct aan de slag met handvatten voor HR-professionals INHOUDSOPGAVE 1. Duurzame inzetbaarheid

Nadere informatie

Handleiding. HR3P Competentiematrix

Handleiding. HR3P Competentiematrix Handleiding HR3P Competentiematrix 1 Handleiding HR3P Competentiematrix Handleiding HR3P Competentiematrix Bij Strategische Personeelsplanning (SPP) gaat het om het verkrijgen van voldoende en kwalitatief

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Lerend Netwerk Employability. Tinka van Vuuren

Lerend Netwerk Employability. Tinka van Vuuren Duurzame inzetbaarheid nu en in de toekomst Tinka van Vuuren 5 februari 2015 ONBEPERKT HOUDBAAR! Samen werken aan inzetbaarheid SoFoKleS Inhoud presentatie Wat is duurzame inzetbaarheid? Hoe duurzame inzetbaarheid

Nadere informatie

Employability en Mobiliteit door Perspectief Op Werk in Eigen Regio WORKSHOP STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING. CONFERENTIE 13 mei 2009

Employability en Mobiliteit door Perspectief Op Werk in Eigen Regio WORKSHOP STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING. CONFERENTIE 13 mei 2009 Employability en Mobiliteit door Perspectief Op Werk in Eigen Regio WORKSHOP STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING CONFERENTIE 13 mei 2009 PROGRAMMA Empower Limburg Pilot Strategische Personeelsplanning (Thijs

Nadere informatie

Handleiding bij de LOB-scan voor het mbo

Handleiding bij de LOB-scan voor het mbo Handleiding bij de LOB-scan voor het mbo Inleiding Voor u ligt de handleiding bij de LOB-scan voor het mbo. De LOB-scan voor het mbo is in opdracht van MBO Diensten ontwikkeld en is te vinden op www.mbodiensten.nl.

Nadere informatie

Onderzoek vitaliteit en arbeidsmotivatie in de zorg Achtergrond van het Odyssee onderzoek

Onderzoek vitaliteit en arbeidsmotivatie in de zorg Achtergrond van het Odyssee onderzoek Onderzoek vitaliteit en arbeidsmotivatie in de zorg Achtergrond van het Odyssee onderzoek Bij onze opdrachtgevers en relaties in de zorg zien wij een veelheid aan discussies en projecten die ons inziens

Nadere informatie

Strategische personeelsplanning

Strategische personeelsplanning Strategische personeelsplanning Introductie aanpak SPP: Maastrichts Model Masterclass SPP A&O-fonds Provincies 13 juni 2013 Wake-up call: begrip van de zaak STUREN = VOORUITZIEN Wat staat ons de komende

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

Strategische PersoneelsPlanning. - terugblik - stand van zaken - vooruitblik. Maria Boes Provincie Gelderland, afdeling P&O

Strategische PersoneelsPlanning. - terugblik - stand van zaken - vooruitblik. Maria Boes Provincie Gelderland, afdeling P&O Strategische PersoneelsPlanning - terugblik - stand van zaken - vooruitblik Maria Boes Provincie Gelderland, afdeling P&O Agenda workshop Context: de provincie Gelderland Terugblik: aanleiding project

Nadere informatie

Arbeidsmarkt en vakmanschap

Arbeidsmarkt en vakmanschap Arbeidsmarkt en vakmanschap Symposium Spelen met Talent Avans Hogeschool, s-hertogenbosch 16.45-17.30 uur Gerard Evers dr. Gerard Evers Recente verleden Hoogleraar Human Capital Valuation UvT Hoofdredacteur

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING GAAT TE VEEL OVER WERKNEMERS IN PLAATS MET DE WERKNEMERS!

STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING GAAT TE VEEL OVER WERKNEMERS IN PLAATS MET DE WERKNEMERS! STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING GAAT TE VEEL OVER WERKNEMERS IN PLAATS MET DE WERKNEMERS! Peter Dona Strategische personeelsplanning (SPP) prijkt onveranderd hoog in de top 5 HRM trend lijstjes van menig

Nadere informatie

Even voorstellen. Stelling: eens of oneens? Stelling: eens of oneens? Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR

Even voorstellen. Stelling: eens of oneens? Stelling: eens of oneens? Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR Even voorstellen Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR Dr. Eva Knies Universiteit Utrecht NVP Midden-Nederland, 18 maart 2014 Onderzoeker bij Departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap,

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Strategische Personeelsplanning Zestor

Strategische Personeelsplanning Zestor Utrecht, april 2011 Strategische Personeelsplanning Zestor Roy Roelvink Even voorstellen Roy Roelvink Bouwjaar 1975 vader van 2 kinderen 1998 2001 P&O-adviseur 2001 2009 (senior) consultant KPMG BAS NO

Nadere informatie

Meten is leren: Hoe eff

Meten is leren: Hoe eff Meten is leren: Hoe eff De kwaliteit van uw werkgeverschap in De ziekenhuiswereld kent van oudsher een goed ontwikkeld HR-instrumentarium. Opleidingsmogelijkheden zijn voorhanden, de cao is veelomvattend,

Nadere informatie

Zuidoost-Drentse arbeidsmarkt van zorg en welzijn Een regionaal arbeidsmarktonderzoek voor de zorg- en welzijnssector in Zuidoost- Drenthe

Zuidoost-Drentse arbeidsmarkt van zorg en welzijn Een regionaal arbeidsmarktonderzoek voor de zorg- en welzijnssector in Zuidoost- Drenthe Zuidoost-Drentse arbeidsmarkt van zorg en welzijn Een regionaal arbeidsmarktonderzoek voor de zorg- en welzijnssector in Zuidoost- Managementsamenvatting Arbeidsmarktinformatie is belangrijk voor de zorg-

Nadere informatie

Het hoeft niet groots en meeslepend te zijn. Tekst: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman

Het hoeft niet groots en meeslepend te zijn. Tekst: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman Strategische personeelsplanning in stapjes Het hoeft niet groots en meeslepend te zijn Tekst: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman Negentien gemeenten in West-Brabant willen in 2017 één gezamenlijke

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Over strategische personeelsplanning en een strategisch opleidingsplan VVT

Over strategische personeelsplanning en een strategisch opleidingsplan VVT Over strategische personeelsplanning en een strategisch opleidingsplan VVT ActiZ, In voor Zorg Utrecht, 13 april 2016 Chris-Jan van Leeuwen Onno Verbaas PFZW HR Advies 1 Investeren in kwaliteit Professionals

Nadere informatie

Bedrijfsscan Visie & Strategie DI-beleid

Bedrijfsscan Visie & Strategie DI-beleid BEDRIJFSSCAN Visie & Strategie 1. Er is een duidelijke missie/visie en doelstelling geformuleerd ten aanzien van duurzame inzetbaarheid nu en in de nabije toekomst 2. Er is goed zicht op interne en externe

Nadere informatie

DIRECTEUR BELEID EN STRATEGIE

DIRECTEUR BELEID EN STRATEGIE FUNCTIEPROFIEL DIRECTEUR BELEID EN STRATEGIE HOGESCHOOL LEIDEN Inhoudsopgave 1 Hogeschool Leiden 3 De organisatie 3 De structuur 3 De thema s 4 2 4 Plaats in de organisatie 4 Taken en verantwoordelijkheden

Nadere informatie

Capaciteitsvitaminen 1

Capaciteitsvitaminen 1 1 Capaciteitsvitaminen Agenda vandaag: Arbeidscapaciteit & Veerkracht Korte introductie Tempo-Team Ontwikkelingen om ons heen Strategisch: Visie op een veerkrachtige arbeidscapaciteit Tactisch: Actie nu

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid In het voorjaar van 2015 heeft Odyssee een digitale enquête uitgezet onder 950 ondernemingsraden om zicht te krijgen

Nadere informatie

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Datum: 16 december 2010 Ir. Jan Gerard Hoendervanger Docent-onderzoeker Lectoraat Vastgoed Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte Hanzehogeschool Groningen

Nadere informatie

Kees Flink Flink HR Interim Management kees@flinkhr.nl 06-13083009. Strategische Personeelsplanning Veerkrachtig flexibiliseren

Kees Flink Flink HR Interim Management kees@flinkhr.nl 06-13083009. Strategische Personeelsplanning Veerkrachtig flexibiliseren Kees Flink Flink HR Interim Management kees@flinkhr.nl 06-13083009 Strategische Personeelsplanning Veerkrachtig flexibiliseren Strategisch flexibiliseren door veerkrachtig leiderschap Strategische arbeidsflexibilisering

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

APQ rapportage. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

APQ rapportage. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: APQ rapportage Naam: Bea Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea Voorbeeld / 16.06.2015 / APQ rapportage 2 Inleiding Dit rapport geeft inzicht in jouw inzetbaarheid. We bespreken hoe

Nadere informatie

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend

Nadere informatie

Personeelsbeleid in het Theater. Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011

Personeelsbeleid in het Theater. Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011 Personeelsbeleid in het Theater Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011 Deze presentatie - Plek in de organisatie - Human Resources Management - HR cyclus - Enkele personeelsinstrumenten - Resumé IS PERSONEELSBELEID

Nadere informatie

NERF HRM-implementatie augustus 2005

NERF HRM-implementatie augustus 2005 Jaargesprekscyclus NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven volgens

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59 Inhoud Inleiding 7 1 Coaching en ontwikkeling van medewerkers in organisaties 13 1.1 Inleiding 13 1.2 Professionele ontwikkeling in organisaties 13 1.3 Coaching in organisaties 14 1.4 Coachend leidinggeven

Nadere informatie

Expertclass Strategische personeelsplanning

Expertclass Strategische personeelsplanning De organisatiestrategie en in het strategisch personeelsplan zijn het fundament van recruitment en arbeidsmarktcommunicatie. Toch wordt de personeelsbezetting vaak alleen onder de loep genomen voor korte

Nadere informatie

Workshop Strategische Personeelsplanning. Frits Kluijtmans, Hoogleraar SHRM Open universiteit

Workshop Strategische Personeelsplanning. Frits Kluijtmans, Hoogleraar SHRM Open universiteit Workshop Strategische Personeelsplanning Frits Kluijtmans, Hoogleraar SHRM Open universiteit FAILING TO PLAN IS PLANNING TO FAIL Vrij vertaald WIE VERGEET TE PLANNEN, PLANT ZIJN EIGEN VALKUIL Lijnmanagers

Nadere informatie

FUMO deelnemersonderzoek 2015

FUMO deelnemersonderzoek 2015 FUMO deelnemersonderzoek 2015 FUMO Projectgroep Tevredenheidsonderzoek 5 november 2015 1 Inleiding Om te achterhalen op welke wijze de deelnemers aankijken tegen de prestaties van de FUMO, heeft de directie

Nadere informatie

P&O-adviseur. Context. Doel

P&O-adviseur. Context. Doel P&O-adviseur Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en/of de uitvoering van het personeel- en organisatiebeleid voor faculteit(en), diensten of de instelling, binnen de kaders van, wettelijke bepalingen

Nadere informatie

Is zelfstandigheid in het werk onmisbaar voor bevlogen ziekenhuismedewerkers?

Is zelfstandigheid in het werk onmisbaar voor bevlogen ziekenhuismedewerkers? Is zelfstandigheid in het werk onmisbaar voor bevlogen ziekenhuismedewerkers? Workshop HRM in de Zorg 2015 Astrid Ridderbos, senior adviseur Arbeid & Organisatie SKB Nienke Huitema, P&O-adviseur Deventer

Nadere informatie

turning data into profit knowhowmarketing

turning data into profit knowhowmarketing turning data into profit knowhowmarketing Kennis over de markt, de klant, de concurrent en de effectiviteit van marketing wordt steeds belangrijker. Succesvolle bedrijven gebruiken deze kennis om snel

Nadere informatie

Preactor Case Study. Historie. Missie & Strategie

Preactor Case Study. Historie. Missie & Strategie Historie Royal Sens, opgericht in 1896, is werkzaam in de verpakking producerende sector en richt zich met name op de productie van papier- en kunststof etiketten, gesneden, gestanst én van de rol. De

Nadere informatie

hr Duurzaam succesvol

hr Duurzaam succesvol hr Duurzaam succesvol Duurzaamheid is een thema binnen veel organisaties. Logisch, iedere organisatie wil graag goed gekwalificeerde, gemotiveerde en gezonde medewerkers. In steeds meer Cao s worden dan

Nadere informatie

Tel. (030) 253 6100 (afdeling HR) Aan de leden van de faculteitsraad. Voornemen tot reorganisatie

Tel. (030) 253 6100 (afdeling HR) Aan de leden van de faculteitsraad. Voornemen tot reorganisatie Secretariaat faculteitsraad Tel. (030) 253 6100 (afdeling HR) GW/BES/AW/012/0067 Aan de leden van de faculteitsraad Voornemen tot reorganisatie Hierbij informeer ik u over het voornemen tot reorganisatie

Nadere informatie

Interculturele managementcompetenties

Interculturele managementcompetenties Handreiking Interculturele managementcompetenties Handreiking voor (opleidings)managers in het hsao HO-raad, oktober 2012 Project intercultureel vakmanschap in het hsao Deelproject van het ZonMw programma

Nadere informatie

Blijvend beter inzetbaar. Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking

Blijvend beter inzetbaar. Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking Blijvend beter inzetbaar Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking mogelijkheden Aanleiding Door vergrijzing en ontgroening kan in de nabije toekomst het aantal mensen dat met pensioen

Nadere informatie

P&O-adviseur. Context. Doel

P&O-adviseur. Context. Doel P&O-adviseur Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en/of de uitvoering van het personeel- en organisatiebeleid voor faculteit(en), dienst(en) of de instelling, binnen de kaders van, wettelijke bepalingen

Nadere informatie

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012 . Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,

Nadere informatie

Werkplan 2016. Arbeidsmarkt. De arbeidsmarktsituatie in de regio Rotterdam wordt de komende jaren door de volgende knelpunten gekenmerkt:

Werkplan 2016. Arbeidsmarkt. De arbeidsmarktsituatie in de regio Rotterdam wordt de komende jaren door de volgende knelpunten gekenmerkt: Werkplan 2016 Werkplan 2016 Tijdens de strategiesessies met de kerngroepleden, de klankbordgroep en de bestuurders van derotterdamsezorg is benoemd welke arbeidsmarktvraagstukken in 2016 gezamenlijk aangepakt

Nadere informatie

Help ons te leren. HR en decentralisaties: VIER SPEERPUNTEN VOOR HR OP HET GEBIED VAN DECENTRALISATIES

Help ons te leren. HR en decentralisaties: VIER SPEERPUNTEN VOOR HR OP HET GEBIED VAN DECENTRALISATIES VIER SPEERPUNTEN VOOR HR OP HET GEBIED VAN DECENTRALISATIES HR en decentralisaties: Help ons te leren Door: Martine van Dijk, A+O fonds Gemeenten / Fotografie: Kees Winkelman Op 10 oktober 2014 vond de

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL. Verwater Industrial Services Noord Oost B.V. ( onderdeel Verwater Group)

FUNCTIEPROFIEL. Verwater Industrial Services Noord Oost B.V. ( onderdeel Verwater Group) FUNCTIEPROFIEL Opdrachtgever: Functienaam: Afdeling: Standplaats: Verwater Industrial Services Noord Oost B.V. ( onderdeel Verwater Group) HRM Business Partner Human Resources Emmen 1. ORGANISATIE Algemene

Nadere informatie

Uitkomsten CFO-bijeenkomst Prestatieafspraken in het HBO

Uitkomsten CFO-bijeenkomst Prestatieafspraken in het HBO Uitkomsten CFO-bijeenkomst Prestatieafspraken in het HBO Eind september ging Deloitte met CFO s uit het hoger onderwijs in gesprek over de uitdagingen om de prestatieafspraken te realiseren, ook al is

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut Opleidingsmanager Doel Ontwikkelen van programma( s) van wetenschappenlijk onderwijs en (laten) uitvoeren en organiseren van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen de faculteit, uitgaande van een faculteitsplan

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid

Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

Loopbaanadvisering door HR

Loopbaanadvisering door HR Loopbaanadvisering door HR White paper Auteur: drs. Willem de Jong Februari 2014 Personeel & Organisatie Avans +, dé specialist in het ontwikkelen van mensen en organisaties. www.avansplus.nl Loopbaanadvisering

Nadere informatie

CORPORATIEBESTUURDER: EEN VAK APART

CORPORATIEBESTUURDER: EEN VAK APART CORPORATIEBESTUURDER: EEN VAK APART Analyse van instroom en uitstroom van bestuurders van woningcorporaties 2010-2014 KPMG branchegroep Woningcorporaties op verzoek van Nederlandse Vereniging van Bestuurders

Nadere informatie

Plan van Aanpak Format. Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf

Plan van Aanpak Format. Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf Plan van Aanpak Format Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf Inhoudsopgave 1 Naar een inclusieve arbeidsorganisatie met functiecreatie. 1 2 Plan van aanpak pilot functiecreatie... 2 3 Projectstructuur

Nadere informatie

OOP ers in het vo. Arbeidsmarktpositie, scholingsmogelijkheden en werktevredenheid van

OOP ers in het vo. Arbeidsmarktpositie, scholingsmogelijkheden en werktevredenheid van Arbeidsmarktpositie, scholingsmogelijkheden en werktevredenheid van OOP ers in het vo Gegevens over het onderwijsondersteunend personeel (OOP) uit de Arbeidsmarktanalyse ondersteunend personeel voortgezet

Nadere informatie

Investeren in menselijk kapitaal loont! Wetenschap en praktijk

Investeren in menselijk kapitaal loont! Wetenschap en praktijk Investeren in menselijk kapitaal loont! Menselijk kapitaal is de concurrentiefactor van de 21 ste eeuw. Tot op heden laat deze zich echter nog niet zo goed meten. Daardoor blijft het effect van investeringen

Nadere informatie

Inge Test 07.05.2014

Inge Test 07.05.2014 Inge Test 07.05.2014 Inge Test / 07.05.2014 / Bemiddelbaarheid 2 Bemiddelbaarheidsscan Je hebt een scan gemaakt die in kaart brengt wat je kans op werk vergroot of verkleint. Verbeter je startpositie bij

Nadere informatie

Contractmanagement in Nederland anno 2011

Contractmanagement in Nederland anno 2011 Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

A&O Inspiratiesessie. Henk Wesseling 26-11-2015

A&O Inspiratiesessie. Henk Wesseling 26-11-2015 A&O Inspiratiesessie Henk Wesseling 26-11-2015 1 Uitgangspunten 1. Datagedreven sturing gaat om het slimmer verzamelen en analyseren van data en verwerken hiervan tot kennis, op basis waarvan we handelen.

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

De uitdaging die accountability heet Scherpere keuzes maken en meer impact realiseren

De uitdaging die accountability heet Scherpere keuzes maken en meer impact realiseren De uitdaging die accountability heet Scherpere keuzes maken en meer impact realiseren Onderzoek Accountability & data : Inzichten, conclusies en aanbevelingen Amsterdam, augustus 2014 Dit document bevat

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk

ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk lezing voor de MBO raad, dd. 21/1/2010. Dr.mr.ir. Th.J.G Thiadens, Lector ICT governance Fontys Hogeschool, Docent aan de UvA, Erasmus, UvT, RuG, OU

Nadere informatie

Globale Domeinbeschrijving Personeel (quick win versie)

Globale Domeinbeschrijving Personeel (quick win versie) Globale Domeinbeschrijving Personeel (quick win versie) Versie 1.0 Deze globale domeinbeschrijving MISUT Personeel schetst een beeld van de informatie-inhoud en informatiestructuur van het personeelsdomein

Nadere informatie

Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers

Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers Introductie Wat we (denken te) weten over competentieontwikkeling Middel tot het versterken van inzetbaarheid

Nadere informatie

Rapport 833 Derriks, M., & Kat, E. de. (2020). Jeugdmonitor Zeeland Amsterdam: Kohnstamm Instituut.

Rapport 833 Derriks, M., & Kat, E. de. (2020). Jeugdmonitor Zeeland Amsterdam: Kohnstamm Instituut. Samenvatting Rapport 833 Derriks, M., & Kat, E. de. (2020). Jeugdmonitor Zeeland Amsterdam: Kohnstamm Instituut. De Jeugdmonitor Zeeland De Jeugdmonitor Zeeland is een plek waar allerlei informatie bij

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Loyalis als deskundige partner Inzicht in uw organisatie en uw werknemers

Loyalis als deskundige partner Inzicht in uw organisatie en uw werknemers Loyalis als deskundige partner Inzicht in uw organisatie en uw werknemers De expertise van Loyalis is mensenwerk U wilt altijd het beste voor uw werknemers. Als HR-professional neemt u uw verantwoordelijkheid

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden:

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Marco Snoek over de masteropleiding en de rollen van de LD Docenten De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Het intended curriculum : welke doelen worden

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V.

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Opdrachtgever: Uitvoerder: Plaats: Versie: Fictivia B.V. Junior Consult Groningen Fictief 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Directieoverzicht 4 Leiderschap.7

Nadere informatie

Rapport Duurzame Inzetbaarheid

Rapport Duurzame Inzetbaarheid Rapport Duurzame Inzetbaarheid Naam Adviseur Piet Pieterse Reinier van der Hel Datum 31-08-2015 Inleiding Duurzame inzetbaarheid is talenten optimaal benutten, gezond en met plezier werken, nu en in de

Nadere informatie

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Personeelsgesprekken Het personeelsgesprek (ook wel functioneringsgesprek) is een belangrijk instrument dat ingezet kan worden voor een heldere arbeidsverhouding

Nadere informatie

EMPLOYABILITY, CONTINUE ONTWIKKELING VAN MEDEWERKERS ÉN ORGANISATIE

EMPLOYABILITY, CONTINUE ONTWIKKELING VAN MEDEWERKERS ÉN ORGANISATIE EMPLOYABILITY, CONTINUE ONTWIKKELING VAN MEDEWERKERS ÉN ORGANISATIE HULPMIDDEL 4 HOE BEPAALT U HET EMPLOYABILITYGEHALTE VAN UW HUIDIGE ORGANISATIEBELEID EN PERSONEELSBELEID? 1 Dit hulpmiddel kunt u gebruiken

Nadere informatie

ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT.

ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT. BEOOGDE ONTWIKKELINGEN ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT. BESTUURS- EN MANAGEMENT FILOSOFIE We zien de nieuwe organisatie als een vehikel om zowel de basisscholen

Nadere informatie

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review Je moet behoorlijk sturen om tot zelfsturing te komen 56 Rijnconsult Business Review Het creëren van effectieve autonome teams is geen nieuw onderwerp voor veel organisaties. Maar de dynamiek waarin veel

Nadere informatie

Maak je eigen professionaliseringsplan!

Maak je eigen professionaliseringsplan! DAG VAN DE LERAAR 5 OKTOBER 2013 Maak je eigen professionaliseringsplan! Een minicursus Sectorraad Hoger Onderwijs CNV Onderwijs Academie Maak je eigen professionaliseringsplan! 1. Inleiding In de CAO

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Stappenplan strategische personeelsplanning

Stappenplan strategische personeelsplanning Stappenplan strategische personeelsplanning Met aandacht voor strategische personeelsplanning verbindt de werkgever de gesignaleerde toekomstige marktontwikkelingen met de daarvoor benodigde kwalitatieve

Nadere informatie

GEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK

GEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK GEMETE UD VITAAL Samen in beweging Onderdeel REGIE OP EIG OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALTGEBRUIK Duurzaam opleidingsbeleid gemeente Uden 2013 2016 versie 2 (vastgesteld 04-02-2014) 1 Gemeente Uden Vitaal

Nadere informatie

Evenredige verdeling man / vrouw bij het Veenplaspersoneel

Evenredige verdeling man / vrouw bij het Veenplaspersoneel Evenredige verdeling man / vrouw bij het Veenplaspersoneel Opgesteld : maart 2006 Vastgesteld : juni 2006 0 Inhoudsopgave Inleiding 2 2005 vergeleken met 1999 2 Genomen maatregelen vanaf 1999 3 Nieuwe

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

Directeur onderwijsinstituut

Directeur onderwijsinstituut Directeur onderwijsinstituut Doel College van van Bestuur Zorgdragen voor de ontwikkeling van het facultair en uitvoering en organisatie van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen de faculteit, uitgaande

Nadere informatie

INTERSECTORALE MOBILITEIT IN HET HOGER ONDERWIJS ROB GRÜNDEMANN (HOGESCHOOL UTRECHT)

INTERSECTORALE MOBILITEIT IN HET HOGER ONDERWIJS ROB GRÜNDEMANN (HOGESCHOOL UTRECHT) INTERSECTORALE MOBILITEIT IN HET HOGER ONDERWIJS ROB GRÜNDEMANN (HOGESCHOOL UTRECHT) 1. Opzet van het onderzoek 2. Resultaten en conclusies 3. Discussie Vraagstelling 1. Welke omvang heeft intersectorale

Nadere informatie

Senior leiderschap en jong talent

Senior leiderschap en jong talent ONDERZOEK Senior leiderschap en jong talent Onderzoek naar een generatiekloof tussen leidinggevenden en jonge professionals. 2010 Upstream Consulting Drs. Dennis Boutkan Drs. Trudie Westen MSc. Jennifer

Nadere informatie