Deskundigheidsprofielen voor het financieel management

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Deskundigheidsprofielen voor het financieel management"

Transcriptie

1 Deskundigheidsprofielen voor het financieel management Primair Onderwijs Eindrapportage 1 mei 2011

2 i Management samenvatting Doelstelling: versterking verbinding tussen doelen en middelen De koppeling tussen onderwijsdoelen en middelen anders gezegd: tussen het opbrengstgerichte beleidsproces en financieel management - dient versterkt te worden in het primair onderwijs. Als één van de deelbijdragen daartoe zijn deskundigheidsprofielen ontwikkeld voor de volgende rollen, annex functiegebieden, in een gemiddelde bestuurlijke context van het primair onderwijs: toezichthouders; bestuurders; schoolmanagement; controller; financiële staf; medewerkers; medezeggenschap. De deskundigheidsprofielen voor deze zeven rollen dienen een bijdrage te leveren aan: Het vergroten van het bewustzijn van betrokkenen in de ruim 1200 PO organisaties met betrekking tot het vereiste kennisniveau. De verankering van de verbinding tussen beleid en geld (opbrengsgericht werken) in organisatieontwikkeling, scholingsprogramma s en wervings- en selectietrajecten. De norm voor GOED financieel management in het PO als basis Om de optimale verbinding tussen doelen en middelen tot stand te brengen is ervoor gekozen een normatief model voor Goed Financieel Management in het PO tot stand te brengen. Financieel Management is binnen dit normatief model vervlochten met het bereiken van de organisatie doelen op meerjarenbasis. Financieel management is dan gericht op het beantwoorden van de vraag wanneer welke middelen beschikbaar zijn en waarvoor deze ingezet kunnen worden: daarbij gaat het in de kern om doelgericht op kwalitatief goed onderwijs. Daarbij is financieel management ook het instrument om sturend op te treden bij activiteiten die uiteindelijk tot de gewenste doelstellingen moeten leiden. Financieel management voedt een goed georganiseerde planning en control cyclus, ondersteund door de belangrijkste governance elementen. In het rapport wordt de cyclus van financieel management en detail uitgeschreven, incluis de plek van de zeven rollen daarin. In overzicht: Evaluatie-en verantwoordingsfase Strategische planningsfase Uitvoeringsfase Programeringsfase Budgeteringsfase I. Governance Structuur & Toezichtskader II. Deugdelijke Administratie Leerllngen, HR, Huisvesting, Facility, ICT, Financiën III. Gereguleerde AO/IC IV. Vermogensbeheer V. Opbrengstgerichte HR cyclus VI. Afspraken verantwoording TOEZICHT BEHEERSING BEHEERSING STURING STURING VERANTWOORDING Cultuur

3 ii Deze norm kan daarmee de volgende functies hebben voor het veld: 1 Spiegel voor de beoordeling/assessment van elke individuele bestuurlijke situatie: waar sta ik nu ten opzichte van de norm? 2 Deze kan ondersteunend zijn in de bepaling van ontwikkelgebieden en de keuze voor te nemen maatregelen inzake de eigen organisatiestructuur, werkprocessen en de bemensing op de zeven functiegebieden/rollen. 3 Streefnorm, waarnaar de diverse besturen zich kunnen richten om de komende jaren hun financieel management stapsgewijs verder te professionaliseren Deskundigheidsprofielen: opbouw, functie en gebruik Vanuit het normatieve model is voor elk van de zeven rollen/ functiegebieden een deskundigheidsprofiel opgesteld. Deze zijn integraal opgenomen in de voorliggende rapportage. Daarbij verhouden de rollen zich tot elkaar als onderdeel van een bestuurlijk systeem en worden de verschillende verantwoordelijkheden vanuit de planning en controlcyclus verbijzonderd in de profielen. Onderstaande tabel bevat de hoofdlijnen daarvan. Rol Competentie Toezicht onderwijs, organisatie en financiën Plannen onderwijs, organisatie en financiën Sturen onderwijs, organisatie en financiën Beheersing financiële middelen Administreren financiële informatie Verantwoording onderwijs, organisatie en financiën Toezichthouder Bestuurder Schoolmanagement Controller Toezicht houden op onderwijs, organisatie, financiën Besturen op onderwijs, organisatie, Leidinggeven financiën aan onderwijs, organisatie, financiën Beheersen van doelen op financiën, organisatie, onderwijs Financiële staf Ontwikkelen/administreren /adviseren over financiën. Medewerkers Taakuitoefening met financiële notie GMR Adviseren -controleren op onderwijs, organisatie, financiën De detailuitwerkingen van de zeven profielen is beschreven, telkens aan de hand van de volgende contextrijke opbouw: rol/functie; specifieke context en plaats in de organisatie; kernopdracht (hoofdwerkzaamheden en resultaatgebieden); deskundigheden (in termen van kennis, vaardigheden, attitude). Deze uitwerking is getoetst bij zowel gebruikers (schoolbesturen) als aanbieders van scholingstrajecten. Tenslotte wordt daarbij ook aangegeven hoe het PO veld inzake de profielen en de norm wijs kan omgaan met variabelen die de differentiatie in het veld tussen de ruim 1200 besturen vorm geven: bestuurlijke omvang, -samenstelling, - historie, -cultuur en ontwikkelingsfase.

4 iii Toegevoegde waarde Norm en Deskundigheidsprofielen Het actieve gebruik van de, op basis van de norm voor goed financieel management, opgebouwde deskundigheidsprofielen biedt de volgende voordelen/baten voor onderscheiden doelgroepen. PO veld: Verbeterd inzicht in benodigde expertise om samenhang tussen doelen en middelen te managen: bruikbaar voor organisatieontwikkeling, scholing en werving. Een raamwerk in de vorm van een normatieve beschrijving voor goed financieel management. Een transparanter model voor het hanteren van een passende functiescheiding tussen de zeven rollen, aansluitend bij de bedoelingen van het wettelijk kader: in het bijzonder de WPO, de Wet Goed Onderwijs Goed Bestuur en de Wet Medezeggenschap Scholen. Op brancheniveau: de verkrijging van één van de bouwstenen om opbrengstgericht werken verder te verankeren. Maatschappelijke Omgeving Ouders en andere stakeholders verwerven beter zicht op de schoolprestaties en de samenhang tussen doelen en middelen. (nadat het financieel management op niveau is gebracht) Het ontstaan van minder lastendruk, zodat navenant meer aandacht naar leerlingen gaat. Grotere Verheldering/concretisering van verwachtingspatronen van de rollen van toezichthouder en (G)MR lid zal, in potentie, de interesse kunnen wekken van meer daartoe gekwalificeerde ouders. Overheid Idem als voor de PO Raad: de verkrijging van één van de bouwstenen om opbrengstgericht werken verder te verankeren. De verkrijging van een hogere mate van garant stelling voor een doelmatige aanwending van middelen voor de doelen, waarvoor deze bestemd zijn: een hogere kosteneffectiviteit. De verkrijging van een concreter toetskader, waarop beoordelende en/of visterende instanties als accountants en de Onderwijsinspectie hun audits kunnen richten. Aanbieders opleidingen/ werving en selectie Verkrijgen van een door de PO Raad ondersteunde inhoudelijke basis voor het herijken van opleidingsprogramma s en trajecten van werving en selectie. Daarmee voor deze aanbieders een verscherpte basis om te komen tot een focus in doelgroepen en deelthema s waarop ze zich al dan niet kunnen richten.

5 iv Risico s omgezet naar kritische succesfactoren en implementatiestrategie De rapportage bevat een risicoparagraaf. Deze is omgezet naar kritische succesfactoren, die eraan moeten bijdragen dat er een maximaal gebruik op gang wordt gebracht van de norm en de deskundigheidsprofielen zelf. Onderstaand in beeld: Kritische succesfactor 1 Begin snel, creëer een olievlekwerking (verbinding aan het totaalprogramma Eerst kiezen, dan delen; zorg voor gefaseerde uitrol en gebruik van de profielen) en accepteer dat het bereiken van de streefnorm door het veld enige jaren zal duren. Strategie Er is in het PO veld een aantal variabelen aanwezig dat het actieve gebruik van de profielen kan vertragen. Te denken valt aan de omvang maar meer nog de onderlinge grote variëteit - van het aantal scholen en besturen, het gewenningsproces rondom het toewerken naar de norm en het verbinden van doelen en middelen, de culturele en intellectuele impuls om de geboden streefnorm permanent aan te vechten en te willen aanpassen. Deze variabelen zijn reëel. Echter, zich daarvan rekenschap gevend is het juist dan goed om aan de slag te gaan. Niet eindeloos problematiseren of argumenteren maar inrichting en uitrol van een hands on werkprogramma, waarbij veld en aanbieders geïnformeerd en geactiveerd worden. Daarmee kan een groot volume bereikt worden in het gebruik van de norm en de profielen. 2 Zorgen voor eigenaarschap van de profielen en/of de norm vanuit het veld en de aanbieders van scholings- en wervingstrajecten. Zorg dat de norm en de profielen van het papier af komen. Organiseer sessies met de (belangen-)vertegenwoordigers van de zeven functiegroepen. Idem voor de aanbieders van scholing en selectietrajecten. Stel de profielen openbaar en on line beschikbaar. 3 Maak zaken passend in de eigen school- en bestuursomgeving. Zorg ervoor dat in de begeleidende teksten op bijeenkomsten en/of websites zoveel Handleiding-achtige teksten staan, zodat besturen en scholen in staat worden gesteld om de norm en de profielen snel en eenvoudig naar hun eigen situatie te vertalen. 4 Vroegtijdig, vaak en veel teruggeven van de meerwaarde van het gebruik van de profielen en de norm: aan het veld en de betrokken stakeholders. Zien is geloven! Publiceer good practices in het gebruik door zowel scholen als aanbieders. Organiseer daaromheen eventuele workshops en/of conferenties. Zorg voor publicaties en werkboeken. 5 Biedt beloning en zorg voor extra voordelen bij gebruik van de norm en/of de profielen door aanbieders. Er moeten prikkels in de tactiek worden ingebouwd, opdat aanbieders gestimuleerd worden de profielen te hanteren. Stel ze in staat anders gezegd: spreek met ze af om expliciet bij hun aanbod te kunnen vermelden iets in de trant van: in dit opleidingstraject/wervingstraject wordt gebruik gemaakt van de door de PO Raad geauthoriseerde deskundigheidsprofielen en/of norm voor goed financieel management. Tabel 1: Kritische succesfactoren en implementatiestrategieën Deze hoofdlijnen zijn in het rapport geconcretiseerd in concrete voorstellen voor implementatie in de periode , gericht op: De lancering - met ceremonieel - van de hoofdproducten uit dit rapport. De activering en verdere draagvlakverwerving in het veld. De activering van aanbieders. (samenhangend met het bovenstaande): Een slim en intensief gebruik van media en publicaties.

6 v Het advies aan de PO Raad is deze activiteiten in regie te laten nemen binnen het inmiddels bestaande bredere programma Eerst kiezen, dan delen. Plan van aanpak voor een Financieel Management dat onderwijsopbrengsten centraal stelt.

7 Inhoudsopgave Management samenvatting i 1 Aanleiding, doelstellingen en aanpak Aanleiding Uitkomsten Evaluatie Invoering Lump Sum De uitkomsten van de evaluatie Verbinding onderwijskundig en financieel beleid: een nieuwe context Interne middelenverdeling: een spel met nieuwe spelregels Uitwerken deskundigheidsprofielen Deskundigheidsprofielen 3 2 Aanpak Conceptuele proces Leeswijzer Activiteiten 5 3 Een definitie van financieel management PO Wettelijk kader Opbrengst gericht werken Brede definitie van financieel management: Een governance benadering Planning & control als proces Harde verbinding tussen financieel management en indivuele prestaties 8 4 Normatief kader goed financieel management Vier ontwikkelingsfasen van financieel management Rollen in het financieel management Het overkoepelend model voor het primair onderwijs Financieel management in de praktijk Plannen Uitvoering en control 19 5 Deskundigheidsprofielen Financieel Management PO Deskundigheden financieel management PO Deskundigheden worden uitgewerkt in competenties Competenties vanuit het model financieel management in het PO Een brede benadering van deskundigheidsprofielen Wat is de algemene typering voor deskundigheidsprofielen? Wat is werkgebied/context in de deskundigheidsprofielen? Wat zijn functies/rollen binnen financieel management in het PO? Opbouw van de deskundigheidsprofielen Nog enkele kaderstellende overwegingen 26

8 6 De deskundigheidsprofielen financieel management PO Toezichthouder Bestuurder Schoolmanagement Controlling Financiële staf Medewerkers Medezeggenschap 43 7 Variabelen en typologieën De vijf variabelen benoemd De invloed van variatie Over cultuur, historie en uitgangssituatie 48 8 Meerwaarde van de deskundigheidsprofielen Meerwaarde PO veld Meerwaarde maatschappelijke omgeving Meerwaarde overheid Meerwaarde aanbieders van opleidingen en wervingstrajecten 50 9 Risico s en kritische succesfactoren Risico inventarisatie Kritische succesfactoren Implementatie 53 Bijlagen 55 Versienr. Datum Status Aan mei eindrapport PO Raad

9 1 1 Aanleiding, doelstellingen en aanpak 1.1 Aanleiding Uitkomsten Evaluatie Invoering Lump Sum De uitkomsten van de evaluatie Bij de invoering van de lumpsumbekostiging in het primair onderwijs per 2006 is afgesproken het invoeringsproces te evalueren. Recentelijk is door Ernst&Young en Regioplan 1 de slotevaluatie van dit proces uitgevoerd. Ernst & Young heeft binnen de slotevaluatie de kwaliteit van het financieel management bij besturen in het primair onderwijs onderzocht. Een belangrijk uitgangspunt bij de invoering van de lumpsum is dat met dit instrument wordt bijgedragen aan autonomievergroting en deregulering. Bestedingsvrijheid is daarbij geen doel op zichzelf, maar een middel om de kwaliteit van het onderwijs te verbeteren. De aanname hierbij is dat scholen en besturen de vrijheid om eigen beleidskeuzes te maken en de bedrijfsvoering in te richten optimaal benutten om hun onderwijskundige doelstellingen te behalen. Uit de lumpsumevaluatie blijkt dat schoolbesturen belangrijke stappen gezet hebben in het ontwikkelen en op orde krijgen van het financieel management, maar dat de verbinding tussen de financiële (meerjaren)planning en organisatiedoelstellingen nog beter kan. Bij veel schoolbesturen staat op dit moment de financiële beheersing op jaarbasis nog centraal (eenjarig financial control). Daarbij is in het onderzoek geconstateerd dat het er vooral om gaat dat schoolbesturen nog bewuster moeten worden van de toegevoegde waarde van een beleidsrijke meerjarenbegroting. Juist het meerjarig perspectief van de lumpsumfinanciering biedt ruimte voor keuzes die passen bij de situatie van de scholen bij het inzetten van middelen Verbinding onderwijskundig en financieel beleid: een nieuwe context In andere onderwijssectoren, waar de lumpsumbekostiging eerder is ingevoerd, bleek dat in de eerste jaren na de invoering vooral veel energie is gestoken in de beheersing van de begroting en de financiële risico s. In eerste instantie is ook daar de tering naar de nering gezet en was een beleidsrijke meerjarenbegroting in de beginjaren eerder uitzondering dan regel. De overstap van een taakorganisatie in een declaratiestelsel naar een maatschappelijke organisatie met integrale verantwoordelijkheden, is voor het toezicht, bestuur, management, staf en onderwijspersoneel van veel scholen een cultuurbreuk. Er worden van hen hele andere competenties en vaardigheden gevraagd. In de nieuwe situatie gaat het niet alleen om de combinatie van onderwijskundig beleid en financieel beleid, maar ook om de combinatie van onderwijskundige en financiële deskundigheid. Onderwijskundig leiderschap heeft in deze situatie per definitie een financiële kant. Het gaat daarbij vooral om de gecombineerde inzet van onderwijskundige en financiële dan wel bedrijfskundige expertise. Op het moment dat financiële expertise het primaat krijgt, wordt het primaire proces (onderwijs) hierdoor gestuurd en dan heeft het sturingsmiddel geld een conserverende werking. Strategisch beleid zal niet kunnen worden gerealiseerd als er (meerjarig) geen middelen voor vrij worden gemaakt. 1 Regioplan/Ernst&Young Advisory (2010). Lumpsum PO in de praktijk; Slotevaluatie en onderzoek kwaliteit financieel management.

10 2 In het rapport lump sum evaluatie is geconstateerd dat de duidelijke koppeling tussen het beleidsproces en het financiële proces beter kan. Maar ook dat besturen nog meer kunnen sturen en bijsturen op meerjarige beleidsplannen. De koppeling tussen beleid en geld wordt nog niet vaak genoeg gemaakt; de focus ligt bij financial control en nog te weinig op zogenaamde management control (inclusief beleidscontrol) Interne middelenverdeling: een spel met nieuwe spelregels Verder heeft de ervaring geleerd dat de interne middelenverdeling eveneens nieuwe eisen stelt aan functionarissen binnen onderwijsinstellingen. Daar waar voorheen de overheid de middelenverdeling gedetailleerd voorschreef, is het allocatiemodel nu een onderwerp van onderhandelingen binnen het schoolbestuur. Het aanhouden van, bij voorbeeld, de historische middelenverdeling uit het pre lumpsum tijdperk wijst erop dat er in de eerste jaren van de lumpsum zakelijke onderhandeling over zelf gekozen principes in de middelenverdeling als lastig ervaren wordt. Een bijna klassiek symptoom hiervan zijn de klachten op decentraal niveau over het afromen van het budget voor centraal. Het vermijden van een interne discussie over afwegingen in een meer adequate middelenverdeling leidt eveneens tot conserveren van het bestaande. Functionarissen op de verschillende lagen in de onderwijsorganisatie zijn niet altijd goed geïnformeerd over de speelruimte die een schoolbestuur heeft. Ook zijn ze nog onvoldoende geëquipeerd om de eigen rol en verantwoordelijkheid hierin te nemen en kan het kostenbewustzijn als het gaat om (alternatieve) beleidskeuzes omhoog. Dit zijn namelijk belangrijke randvoorwaarden om een gezonde en professionele discussie over de interne middelenverdeling te kunnen voeren. 1.2 Uitwerken deskundigheidsprofielen Om de koppeling van de beschikbare middelen aan de doelen, die scholen willen bereiken, te verbeteren moet de focus veranderen. Deze zal in het financieel management verlegd moeten worden van kostenbeheersing op korte termijn naar een meerjarige focus op het realiseren van onderwijsinhoudelijke beleidsdoelstellingen. Een belangrijke sleutel hiervoor is de bewustwording dat de lumpsumfinanciering (in een meerjarig perspectief) ruimte biedt om onderwijsdoelstellingen te realiseren. Het strategische beleid en financieel management zijn twee kanten van dezelfde medaille. Door een duurzame verbinding tot stand te laten komen, zal de onderwijskwaliteit verbeteren en zal een bestuur beter in staat zijn om bewuste en goed geïnformeerde keuzes te maken over de financiële risico s die het neemt. Om de verbinding van beleid en middelen te verbeteren zal geïnvesteerd moeten worden in de financiële deskundigheid op alle niveaus in de organisatie. Hierbij zal rekening moeten worden gehouden met een grote diversiteit in de inrichting van de organisatie (bevoegdheden centraal/decentraal en de keuze voor integraal management dan wel scheiding van onderwijskundig en financieel management) binnen de organisatie. Maar ook met: a) de omvang van het bestuur en daarmee de complexiteit van de organisatie; en, b) de capaciteit om het financieel management al dan niet zelfstandig te organiseren.

11 3 1.3 Deskundigheidsprofielen Mede naar aanleiding van het evaluatierapport heeft de PO Raad aan Ernst & Young (in samenwerking met Interstudie NDO) gevraagd om deskundigheidsprofielen te ontwikkelen. Deze moesten: gedifferentieerd naar omvang en inrichting van schoolorganisaties zijn; de competenties beschrijven die nodig zijn om het inhoudelijke gesprek over meer opbrengstgericht werken aan te kunnen gaan; en rekening houden met de wijze waarop de beschikbare middelen aan de onderwijskundige doelen gekoppeld kunnen worden. Bij de uitwerking van de deskundigheidsprofielen diende te worden uitgegaan van de principes zoals vastgesteld in de Code Goed Bestuur van de PO Raad (o.a. functiescheiding tussen bestuur en intern toezicht en uitgangspunten ten aanzien van de opdracht, inrichting van de organisatie, professionele ruimte, interne verantwoording, strategisch beleid et cetera). De deskundigheidsprofielen moesten een bijdrage leveren: aan het bewustzijn van betrokkenen met betrekking tot het vereiste kennisniveau; en, aan de verankering van de koppeling van beleid en geld in scholingsprogramma s, cursussen en opleidingen (beoordelingskader aanbod/aanbieders op het gebied van financieel management). In dit rapport worden, op basis van de bovenstaande eisen en wensen, de ontwikkelde deskundigheidsprofielen voor de volgende geledingen binnen de schoolorganisatie weergeven: raad van toezicht; (college van) bestuur; de schoolleider; vertegenwoordigers van de (G)MR; leraren en overige onderwijsmederwerkers; controllers; financieel medewerkers.

12 4 2 Aanpak In dit hoofdstuk beschrijven wij kort de aanpak die wij hebben gebruikt bij het ontwikkelen van de deskundigheidsprofielen. Achtereenvolgens wordt ingegaan op het conceptuele- en het totstandkomingproces. 2.1 Conceptuele proces Om deskundigheidsprofielen te ontwikkelen is het belangrijk om zowel na te denken over de achterliggende uitgangspunten en doelstellingen als over de manieren waarop ze uiteindelijk worden geïmplementeerd. In de onderstaande figuur staat ons denkproces weergegeven met daarin al deze aandachtspunten. 1. Wetgeving 2. Opbrengstgericht Werken 3. Breed begrip Fin Man = governancebenadering 4. Planning en control als procesbenadering Definitie Financieel Management PO Normatief Kader GOED Financieel management Deskundig heidsprofielen Variabelen& typologieën 5. Harde verbinding tussenfin Man en individuele prestaties Hoe zorgen we er voor dat de profielen ook werkelijk gebruikt worden Waarom zouden de profielen niet gebruikt worden Wat is de meerwaarde van de profielen Implementatie Risico-paragraaf Meerwaarde 2.2 Leeswijzer Aan de deskundigheidsprofielen moet een normatief kader van goed financieel management ten grondslag liggen. Om deze definitie te ontwikkelen wordteen vijftal referentiepunten genomen. Twee daarvan hebben specifiek betrekking op financieel management in het primair onderwijs (sectorspecifieke wetgeving en het concept opbrengsgericht werken). Drie van deze uitgangspunten zijn afkomstig van algemene noties over wat optimale randvoorwaarden zijn voor financieel management. Uiteindelijk leiden deze uitgangspunten tot een algemene definitie van financieel management in het PO. De uitgangspunten en de algemene definitie van financieel management zijn opgenomen in hoofdstuk 3. Deze algemene definitie achten wij nog niet specifiek genoeg als basis voor de ontwikkeling van deskundigheidsprofielen. Daarom werken we deze definitie uit tot een normatief kader dat op proces niveau goed financieel management in het PO beschrijft. Dit is beschreven in hoofdstuk 4. Vanuit dit proces kunnen vervolgens rollen en verantwoordelijkheden worden gedefinieerd en de daarbij behorende deskundigheidsprofielen. Dit is hoofdstuk 5.

13 5 Het gebruik van de deskundigheidsprofielen moet gestimuleerd worden. Daarom hebben wij, in samenhang met het ontwikkelen van de generieke profielen, nagedacht over de mate waarin verschillende type besturen gebruik zouden kunnen maken van de profielen. Dit is hoofdstuk 6. Daarnaast is inzichtelijk gemaakt wat de meerwaarde is van de profielen voor de verschillende betrokkenen in en om besturen voor primair onderwijs. Dit is opgenomen in hoofdstuk 7. Verder hebben wij een aantal suggesties opgenomen voor het stimuleren van het gebruik van de profielen in hoofdstuk 9 (Implementatie), vanuit een daarvoor opgestelde risico analyse (hoofdstuk 8). 2.3 Activiteiten Tijdens het totstandkomingsproces is een aantal activiteiten ontplooid. We zijn begonnen met een fase waarin het plan van aanpak verder werd uitgewerkt en afgestemd met de PO-Raad en de daartoe samengestelde begeleidingsgroep. Vervolgens hebben wij een normatief kader voor goed financieel management in het PO ontwikkeld. Dit hebben we eerst in concept opgesteld, samen met factoren die mogelijk een invloed zouden kunnen hebben op de manier waarmee hier in het primair onderwijs wordt omgegaan. Dit concept kader is samen met de mogelijke invloedsfactoren besproken met een groot aantal actoren in het veld (zie bijlage 1). Hierbij zijn ook mogelijke activiteiten en risico s voor de implementatie besproken. Vervolgens zijn alle opmerkingen verwerkt en zijn het kader en de invloedsfactoren besproken met de begeleidingscommissie. Op basis van het ontwikkelde normatief kader hebben wij vervolgens concept deskundigheidsprofielen ontwikkeld. Deze zijn besproken in twee werkconferenties. Een met een selectie besturen en een met mogelijke aanbieders van opleidingen en trainingen. De in de werkconferenties verkregen opmerkingen zijn vervolgens verwerkt in de deskundigheidsprofielen. Waar nog opmerkingen werden gemaakt over het normatief kader zijn die ook verwerkt. De resultaten zijn opgenomen in het concept rapport. Deze conceptrapportage is besproken in de begeleidingsgroep en besproken met de betrokkenen vanuit de beleidsdirectie PO van OCW. Na het verwerken van alle opmerkingen is het rapport vervolgens definitief gemaakt tot de voorliggende eindrapportage.

14 6 3 Een definitie van financieel management PO Het doel van dit hoofdstuk is om financieel management te definiëren in de bijzondere context van het primair onderwijs. Deze definitie zal uiteindelijk leiden tot een normatief kader of basis model voor goed financieel management in het primair onderwijs (opgenomen in hoofdstuk 4). In dit hoofdstuk wordt eerst ingegaan op de pijlers waarop dit kader is gebouwd. Achtereenvolgens gaan wij in op het wettelijk kader dat ten grondslag ligt aan financieel management in het primair onderwijs. Vervolgens bespreken we kort het concept opbrengst gericht werken, een notie waaraan financieel management een betekenisvolle bijdrage aan zou moeten leveren. Daarna beschrijven wij de concepten Governance en planning en control en gaan in op de verbinding tussen financieel management en de HR cyclus. 3.1 Wettelijk kader Een eerste belangrijke pijler waarop het financieel management van organisaties in het primair onderwijs moet worden gebaseerd is het wettelijk kader dat voor de sector van toepassing is. Alle organisaties die primair onderwijs aanbieden moeten voldoen aan een aantal wettelijke eisen. Deze eisen komen voort uit specifieke wetgeving voor het primair onderwijs en uit algemene wetgeving die van toepassing is op alle organisaties. Belangrijke specifieke wetgeving is de Wet op het Primair Onderwijs, het Besluit Bekostiging WPO, de Wet op de Expertisecentra en de Wet Medezeggenschap op Scholen. Algemene wetgeving betreft bijvoorbeeld de Belastingwet, de Arbowet en de Arbeidstijdenwetgeving. Naast de wettelijke eisen zijn er ook een aantal brancheafspraken of richtlijnen waar besturen zich aan moeten houden, waarvan een aantal ook verplichtend zijn. Een belangrijk voorbeeld van dit laatste zijn natuurlijk de CAO afspraken. Een ander voorbeeld is de Code Goed bestuur van de PO-Raad. Deze wettelijke eisen en afspraken vormen samen het kader waarbinnen het financieel management van een primair onderwijs instelling moet worden vorm gegeven. Ze bepalen de grenzen van wat mag en waar aan moet worden voldaan. 3.2 Opbrengst gericht werken Een andere belangrijke pijler is de toenemende nadruk die wordt gelegd op het inzichtelijk maken van de onderwijsresultaten van besturen en scholen op verschillende niveaus. Belangrijk in dit kader is de kwaliteitsagenda Primair Onderwijs. Deze agenda is gericht op het verbeteren van de kwaliteit in het primair onderwijs. Onderdeel van deze kwaliteitsagenda is het maken van een omslag naar Opbrengst gericht Werken. Opbrengst Gericht werken is volgens de Onderwijsinspectie het systematisch en doelgericht werken aan het maximaliseren van de prestaties van scholen. Samengevat betekent Opbrengst gericht Werken niet anders dan het inzichtelijk maken van de doelstellingen van een school op onderwijsgebied, het meten en monitoren van de prestatie van die school en het evalueren daarvan om te bepalen wat beter kan. Financieel management vanuit dit perspectief benaderen is belangrijk. Financieel management in deze context betekent namelijk het managen van de beschikbare middelen op een zodanige manier dat de doelstellingen van de school worden behaald. Hierdoor zetten we financieel management in het teken van onderwijsprestaties, waardoor de bijdrage aan de kwaliteit van het onderwijs zo groot mogelijk wordt.

15 7 3.3 Brede definitie van financieel management: Een governance benadering Een belangrijke vormende pilaar is ten derde de governance benadering van financieel management. Bij het vormgeven van ons normatief kader voor financieel management nemen wij deze governance benadering als vertrekpunt. De uitgangspunten van dit governance model maken het namelijk mogelijk om financieel management in het teken te stellen van de onderwijsprestaties en algemene uitgangspunten van goed bestuur. Met governance bedoelen we alle waarborgen die genomen zijn om de doelstellingen van een organisatie te behalen. Governance gaat over het vormgeven van de verantwoordelijkheid van de leiding van een organisatie bij het bepalen van de doelstellingen van die organisatie. Om die verantwoordelijkheden te kunnen nemen, moet de leiding de organisatie sturen en beheersen en moet zij verantwoording afleggen aan de externe belanghebbenden. Daarbij speelt een externe of interne toezichthouder een belangrijke rol (Bossert, 2003). De begrippen sturen, beheersen, verantwoording en toezicht staan centraal bij governance. Met sturen bedoelen wij het geven van richting door het management aan de organisatie zodat deze weet welke doelstellingen zij moet bereiken en op welke manier. Beheersen betekent de inrichting en handhaving van een stelsel van maatregelen en procedures waardoor het management zekerheid heeft dat de organisatie de goede kant op blijft gaan. (Bossert, 2003) Beheersen heeft daarmee ook betrekking op het cre:eren en bestendigen van de juiste cultuur binnen de organisatie. (Simon, 1995, Van Egten en W. Veldman, 2006, p. 81) Verantwoording is het verschaffen van informatie over de opgedragen taken en gedelegeerde bevoegdheden. Toezicht betekent het behartigen van de belangen van de stakeholders en daarmee vaststellen dat doelen ook werkelijk gerealiseerd worden. (Bosschert, 2003) Ons begrip van financieel management leidt er toe dat governance en financieel management bijna hetzelfde zijn. Beiden hebben tot doel om de doelstellingen van de organisatie te bereiken. Het grote verschil is dat financieel management vooral gaat over het ervoor zorgen dat de financiële middelen worden gebruikt voor het bereiken van de doelstellingen. Binnen deze doelstelling geldt dat ook hier de governance begrippen nog steeds van toepassing zijn. Sturing betekent in deze context dat richting wordt gegeven aan de verdeling van middelen over de organisatieonderdelen of activiteiten. Beheersing betreft maatregelen om te zorgen dat die middelen ook werkelijk door die organisatieonderdelen aan de activiteiten waarvoor ze bedoeld zijn worden uitgegeven. Verantwoording gaat over de verantwoording van de uitgegeven middelen. Bij toezicht staat nog steeds de behartiging van de belangen van stakeholders centraal. Het is belangrijk om ons te realiseren dat doordat financiële doelstellingen in dienst staan van het behalen van beleidsdoelstellingen en dat sturing, beheersing, toezicht en verantwoording van die financiële doelstellingen altijd gekoppeld zal zijn aan het behalen van de algemene organisatiedoelstellingen. Met andere woorden: het gaat weliswaar voornamelijk over de financiële doelstellingen, maar die moeten altijd geïnterpreteerd worden vanuit de beleidsdoelstellingen over de maatschappelijke opdracht van het bestuur: het verzorgen van goed kwalitatief primair onderwijs.

16 8 3.4 Planning & control als proces Een volgende belangrijke vormgevende pijler is het begrip planning & control. Bij onze definitie van financieel management is het namelijk noodzakelijk om na te denken over de inrichting van de planning & control cyclus. De planning & control cyclus geeft invulling aan de manier waarop de doelstellingen van een organisatie worden geformuleerd, hoe deze worden bereikt en op welke manier verantwoording wordt afgelegd over het bereiken van die doelstellingen. In onze definitie van financieel management ondersteunt financieel management de planning & control cyclus; financieel management maakt de planning & control cyclus mogelijk. Dit wordt duidelijk als we inzoomen op de vormgeving van de planning & control cyclus. Klaasen en Hakvoort (2006) gebruiken een planning & control cyclus met vijf fasen. De eerste twee fasen betreft het strategische planningsproces. Tijdens dit proces definieert de organisatie haar doelen werkt deze uit in activiteiten en te bereiken resultaten. Aan deze plannen wijst de organisatie middelen toe in de volgende fase, de budgetteringsfase. Vervolgens gaat zij in de volgende fase de activiteiten uitvoeren en de voortgang daarvan monitoren. De behaalde resultaten en de daarvoor uitgevoerde activiteiten worden in de laatste fase geëvalueerd en daarmee verantwoord. (Regioplan en Ernst & Young 2010, Klaasen en Hakvoort, 2006) Onze definitie van financieel management gaat over al deze fasen. Het lijkt misschien alsof financieel management alleen maar gaat over de budgetteringsfase, het sturen/monitoren en beheersen in de uitvoeringsfase en het verantwoorden in de verantwoordings- en evaluatie fasen. Dit komt echter alleen omdat in deze fasen termen worden gebruikt die direct met financieel management worden geassocieerd. Echter, al in het strategische planningsproces staat een organisatie stil bij de vraag of de gekozen strategie en de daar uit voortvloeiende activiteiten wel mogelijk zijn met de beschikbare middelen. Indien dit namelijk niet het geval is, dan zal de organisatie in de budgetteringsfase al snel de strategie en planning moeten bijstellen omdat het tot de conclusie komt dat de gekozen doelstellingen nooit gehaald zullen worden. 3.5 Harde verbinding tussen financieel management en individuele prestaties De laatste pijler onder ons kader voor financieel management is de koppeling met de weging, evaluatie en beoordeling van individuele prestaties voor elk van de zeven rollen: in concreto gaat het dan om de verbinding met één van de onderdelen van integraal en resultaatgericht personeelsbeleid. Om ervoor te zorgen dat medewerkers de gestelde doelstellingen van de organisatie op het gebied van financieel management helpen behalen, worden afspraken hierover gemaakt in relatie tot individuele doelstellingen Op die manier kan de naast hoger gelegen geleding hier ook op monitoren en eventueel ingrijpen als de afspraken niet worden nageleefd. Vaak wordt voor budgetverantwoordelijken (bijvoorbeeld directeuren) een specifiek document opgesteld waarin de afspraken zijn opgenomen. Door zo n document een contract te noemen en zowel de budgetverantwoordelijke als de vertegenwoordiger van de organisatie een handtekening te laten zetten als bevestiging van de gemaakte afspraken, wordt de status van de afspraken vergroot. De uitvoering van de zo gemaakte afspraken worden periodiek getoetst tijdens reguliere gesprekken tussen de vertegenwoordiger van de organisatie en de budgetverantwoordelijke persoon. In dergelijke gesprekken bekijken ze samen wat er nodig is om de afspraken na te kunnen komen en/of deze in de bestaande situatie nog realistisch zijn.

17 9 Uiteindelijk wordt de budgetverantwoordelijke beoordeeld op de mate waarin hij de gemaakte afspraken heeft behaald. In die zin is dus sprake van een koppeling tussen financieel management en een belangrijk onderdeel van personeelsmanagement: het voeren van resultaatgerichte gesprekken en daarop geënte beoordelingen. Een dergelijke werkwijze wordt toepasbaar en reëel geacht tussen alle rollen en functiegebieden in een gemiddelde bestuurlijke PO context.

18 10 4 Normatief kader goed financieel management Het doel van dit hoofdstuk is om het normatief kader te beschrijven voor goed financieel management in het primair onderwijs. Eerst worden de vier ontwikkelfasen van financieel management beschreven. Goed financieel management behoort tot de laatste fase (fase 4). Deze fase wordt vervolgens beschreven in de volgende paragraaf. De volgende paragraaf beschrijft het overkoepelende model. Vervolgens volgen twee paragrafen waarin de belangrijkste proces stappen worden beschreven. 4.1 Vier ontwikkelingsfasen van financieel management Financieel management kan vanuit verschillende perspectieven benaderd worden. Regioplan en Ernst & Young (2010) beschrijft hoe financieel management op vier manieren wordt opgevat binnen het PO. De onderzoekers noemen dit de vier ontwikkelingsfasen van financieel management (zie hieronder). Fase4 Realisatievan organisatie doelstellingen staat centraal Realiserenvan meerjaren begrotingopgebouwdvanuit strategischedoelen Fase3 Meerjarigefinanciële beheersingstaat centraal Meerjaren begrotingdie sluitendis Fase2 Financiële beheersing op jaarbasisstaat centraal Jaarbegrotingdie sluitendis Fase1 Financiële registratie staat centraal Goedevastleggingvan bestedingen, verplichtingenen inkomsten Bron: Regioplan en Ernst & Young (2010) Het model kent vier fasen. In de eerste fase ligt de nadruk op het voorkomen van uitglijders bij het registreren van uitgaven, het rapporteren van die uitgaven en het registreren van de inkomsten. In de tweede fase ligt de nadruk op het rondmaken van de exploitatie op jaarbasis. In de derde fase wordt de jaarcyclus los gelaten. Er wordt nu gewerkt met een meerjaren begroting en soms een liquiditeitsbegroting. Dit zorgt er voor dat het bestuur goed zicht heeft in de inkomsten en uitgaven en weet hoe deze zich in de aankomende jaren zullen gaan ontwikkelen.

19 11 In de vierde fase staat niet langer meer het onder controle krijgen van de financiën centraal, maar kijkt het bestuur vooral naar het bereiken van de organisatie doelen. Financieel management is dan gericht op het bepalen wanneer welke middelen beschikbaar zijn en waarvoor ze ingezet kunnen worden. Daarnaast is financieel management ook het instrument om sturend op te treden bij activiteiten die uiteindelijk tot de gewenste doelstellingen moeten leiden. Financieel management voedt een goed georganiseerde planning en control cyclus en wordt ondersteund door de belangrijkste governance elementen (zie 4.3). Omdat het primair onderwijs zich zal moeten gaan richten op een model waarbij het bereiken van de beleidsmatige doelstellingen centraal staat, gaan wij uit van de vierde fase als het meest optimale model voor de sector. Nota Bene: Het model lijkt een volgordelijkheid te kennen. Dit betekent echter niet dat in de praktijk niet aan alle fasen tegelijkertijd gewerkt kan worden door een bestuur. Het organiseren van financieel management in een meerjaren cyclus gericht op doelstellingen van de organisatie kan bij voorbeeld ook tegelijkertijd plaats vinden met het op orde krijgen van de administratie. Daarmee kan deze beschrijving van de norm, volgens fase 4, de volgende drie functies hebben: 1. Spiegel voor de beoordeling/assessment van elke individuele bestuurlijke situatie: waar sta ik nu ten opzichte van de norm? 2. Ondersteuning in de bepaling van ontwikkelgebieden en de keuze voor te nemen maatregelen inzake de eigen organisatiestructuur, werkprocessen en de bemensing op de zeven functiegebieden/rollen. 3. Streefnorm, waarnaar de diverse besturen zich kunnen richten om de komende jaren hun financieel management stapsgewijze verder te professionaliseren 4.2 Rollen in het financieel management Het uiteindelijke doel van dit rapport is om deskundigheidsprofielen te ontwikkelen voor financieel management in het PO. Deze deskundigheidsprofielen kennen als basis fase 4 van het bovenstaande model. Deze fase wordt hieronder verder uitgewerkt. In deze uitwerking worden verschillende rollen beschreven. Een rol die wordt genoemd is die van het bestuur. Een andere is bijvoorbeeld die van de controller. Het is belangrijk ons te realiseren dat dit niet per definitie functies zijn, maar bovenal een clustering van taken die in een bepaalde functie verenigd kunnen worden, maar dit niet hoeven te zijn. Dat verschilt voor elke praktische situatie van de ruim 1200 besturen.

20 12 Wij onderscheiden zeven verschillende rollen bij financieel management. Ieder van deze rollen wordt in de volgende paragrafen al genoemd. In het volgende hoofdstuk worden ze verder uitgewerkt. De rollen zijn: 1. Toezichthouders 2. Bestuurders 3. Schoolmanagement 4. Controller 5. Financiële staf 6. Medewerkers 7. Medezeggenschap 4.3 Het overkoepelend model voor het primair onderwijs In het vorige hoofdstuk is een definitie geïntroduceerd, in vijf pijlers, die eveneens gebaseerd is op de aan de vierde fase verbonden norm. Hieronder wordt deze definitie toegepast op het primair onderwijs waardoor een normatief kader voor goed financieel management in het PO ontstaat. Het uitgangspunt voor goed financieel management in het primair onderwijs is de planning & control cyclus van Hakvoort en Klaassen. Deze beschrijft het proces van strategievorming, uitvoering en verantwoording. Door deze planning & control cyclus als uitgangspunt te nemen wordt financieel management ingezet om de kwaliteit van het onderwijs zo hoog mogelijk te laten worden (zie paragraaf 3.4). De planning & control cyclus is echter niet mogelijk zonder dat governance goed is vorm gegeven. Dit betekent dat er een aantal sturings-, beheers-, verantwoordings- en toezichtselementen moeten worden ingericht. Eveneens van belang voor een goed functionerende planning en control cyclus is de juiste cultuur. (Van Egteren, 2006, p. 81) Het onderstaande figuur geeft het model voor goed financieel management in het primair onderwijs in samenhang weer. Evaluatie-en verantwoordingsfase Strategische planningsfase Uitvoeringsfase Programeringsfase Budgeteringsfase I. Governance Structuur & Toezichtskader II. Deugdelijke Administratie Leerllngen, HR, Huisvesting, Facility, ICT, Financiën III. Gereguleerde AO/IC IV. Vermogensbeheer V. Opbrengstgerichte HR cyclus VI. Afspraken verantwoording TOEZICHT BEHEERSING BEHEERSING STURING STURING VERANTWOORDING Cultuur

21 13 De bovenste figuur in het model is de planning en control cyclus. Deze geeft de verschillende fasen van de cyclus weer: de strategische planningsfase, de programmeringfase, de budgeteringsfase, de uitvoeringsfase en de verantwoordings- en evaluatiefase. Om deze fasen goed te doorlopen behoren zes elementen als randvoorwaarden ingericht te zijn met betrekking tot toezicht, sturing, beheersing en verantwoording: Toezicht: i. Governance structuur en & toezichtskader, zodat er een duidelijke rolverdeling bestaat binnen de organisatie en helder is welke rol de toezichthouder heeft en op welke thema s en definities het toezicht betrekking heeft. Deze afspraken moeten er voor zorgen dat de toezichthouder, de bestuurder en de directeur hun rol kunnen spelen in de planning en control cyclus. Beheersing: ii. Deugdelijke administratie, zodat volledige, juiste en tijdige informatie kan worden opgeleverd. Hiervoor is een goed administratief systeem nodig dat aansluit bij de wensen van de organisatie om goede rapportages en registraties te maken en procedures die beschrijven hoe deze tot stand komen. Dit betekent dat er inzicht moet kunnen worden verkregen (door middel van rapportages) in (toekomstige) budgetuitputting en kasstromen, salarisverplichtingen, ziekteverzuim, voortgang op gemaakte afspraken, et cetera. iii. AO/IC (procedures administratieve organisatie & interne controle), zodat processen helder zijn beschreven en op de juiste plekken controle maatregelen zijn ingericht. Er dienen procedures voor de belangrijkste processen (voor financieel en risk management, maar ook voor het primaire proces) aanwezig te zijn, beschreven in goed leesbare handleidingen waarin onder andere functiescheiding is geregeld. Deze handleidingen moeten voor iedereen die deze nodig heeft beschikbaar zijn, idealiter via een intern informatiesysteem. Daarnaast omvat dit de aanwezigheid van cruciale elementen voor interne controle, zoals een risicoanalyse en overzicht van interne controle maatregelen. Sturing: iv. Vermogensbeheer en beleggingen, zodat duidelijk is voor de verantwoordelijke persoon voor vermogensbeheer en beleggingen aan welke regels hij zich dient te houden. Er zijn handleidingen waarin voorschriften zijn opgenomen. Ook maken deze duidelijk wanneer welke goedkeuringen nodig zijn. v. Opbrengstgerichte HR cyclus, zodat het HR proces zich richt op het realiseren van de doelstellingen van de organisatie. Deze HR cyclus moet richtinggevend zijn aan het continue proces van evalueren en monitoren, waardoor medewerkers weten dat van hen verwacht wordt dat zij hun afspraken nakomen en zich richten op het continue verbeteren bij het uitvoeren van hun taken. Verantwoording: vi. Geformaliseerde afspraken over verantwoording, zodat duidelijk is wanneer verantwoording moet worden afgelegd, aan wie en door wie. Deze afspraken hebben betrekking op de rapportages ter ondersteuning van het HR proces en de verantwoording naar de externe stakeholders, tenminste door middel van de daartoe verplicht gestelde instrumenten van verslaggeving.

22 14 vii. Naast deze elementen speelt de cultuur een belangrijke rol. Cultuur bepaalt namelijk hoe mensen binnen de organisatie aankijken tegen de manier waarop de organisatie moet functioneren en welke gedragspatronen daarbij passend zijn. In het onderwijs spelen pedagogisch didactische waarden als integriteit van het kind, lerend vermogen en onderwijskwaliteit een belangrijke rol. Deze dienen gehandhaafd te blijven. In het kader van opbrengsgericht werken en een breed begrip van financieel management, zouden hier nog aspecten als opbrengstgerichtheid, bereidheid tot transparantie/verantwoording, en ondernemerschap aan toegevoegd moeten worden. 4.4 Financieel management in de praktijk In deze paragraaf wordt beschreven hoe een planning en control proces plaats vindt binnen het normatieve kader. In deze beschrijving maken we onderscheid tussen plannen en uitvoeren/ controleren. Plannen komt overeen met de eerst drie fasen uit het planning- en control proces dat in het normatieve kader is beschreven. Het bevat activiteiten die te maken hebben met: de strategie en missie van het bestuur en de individuele school; het plannen van activiteiten voor het aankomende schooljaar; en het bepalen welke middelen (geld en mensen) daarvoor nodig zijn. Control heeft betrekking op het gehele proces van verantwoording en bijsturing dat plaats vindt tijdens die uitvoering. Uitvoeren en control omvatten dus de laatste twee fasen van de planning en control cyclus: a) de uitvoeringsfase; en, b) de verantwoordingen evaluatie fase. In de volgende paragraaf beschrijven we eerst het planningsproces. In de daaropvolgende paragraaf gaan we in op het uitvoerings- en controle proces Plannen Met plannen bedoelen wij het maken van plannen voor de aankomende jaren voor een school en het bestuur waar de school onder valt. In het onderstaande plaatje worden deze verschillende activiteiten in volgorde weer gegeven.

23 15 Externe ontwikkelingen Ontwikkelingen interne organisatie (actualisering) Meerjaren Strategie/ schoolpan jaar x x+3 1. Beleidskeuzes 2. Meerjarenbegroting 3. Meerjaren investeringsplan 4. Liquiditeitsbegroting Programmeren: Jaarplan Bestuur jaar x 1. Activiteitenplanning 2. Begroting 3. Liquiditeitsbegroting Maand 1 Maand 2 Kaderbrief jaarx: -Onderwijsrendement -Reputatie en kwaliteit -Goed werkgeverschap NB Financieel kader jaar x Maand 2 Schooljaarplanen Precisering begrotingskeuzes per jaar x per school Maand 3 Geaccordeerde beleidsplannen en daarvan afgeleidafspraken resultaten/ managementcontracten per school Maand 3 Elk bestuur heeft een meerjaren strategie met daarbij verschillende begrotingen. Deze vormen gezamenlijk het kader voor de jaarplannen van het bestuur. Op school niveau wordt een eigen meerjaren strategie gemaakt: het schoolplan. Gezamenlijk vertalen die zich naar een school jaar plan, een plan voor iedere school op jaarniveau. Het raamwerk voor dit jaarplan op school niveau is een kaderbrief die het bestuur opstelt op basis van haar eigen jaarplan. Dit schoolplan bevat de activiteiten die de school in het aankomende jaar gaat uitvoeren. Integraal onderdeel van het schoolplan is een schoolbegroting. Als schoolplan en begroting zijn vastgesteld, krijgen ze een plek in de HR cyclus. Ze worden vertaald in management contracten of HR jaarplannen per school directeur. Hieronder zetten we uiteen hoe ieder van deze elementen tot stand komt. De meerjaren strategie en het schoolplan Om te zorgen dat er samenhang is in het te voeren beleid, vormt een bestuur een meerjaren strategie. Deze meerjaren strategie bevat minimaal uitgangspunten op de thema s, onderwijsrendement, reputatie en kwaliteit, goed werkgeverschap en financiën. Het vormen van deze strategie wordt gecoördineerd door het bestuur. Het bestuur verzamelt met behulp van de financiële staf informatie over nieuw onderwijsbeleid, grote demografische ontwikkelingen, etc. Daarnaast krijgen zij informatie over ontwikkelingen in de eigen organisatie. Wat gaat goed, wat gaat niet goed, waar moet iets veranderen, et cetera. Dit laatste verzamelt het bestuur in de reguliere gesprekken die plaats vinden met de directeuren. Het is ook van belang om een apart traject op te zetten waarbij alle directeuren betrokken zijn en hun ideeën over de aankomende jaren naar voren kunnen brengen.

24 16 Onderdeel van de strategie zijn een meerjaren begroting, een investeringsplan en een onderhoudsplan. De controller zal op basis van de eerste beleidskeuzes een vertaling maken naar de financiële consequenties. Hoeveel geld is daarvoor nodig? Wanneer komt dit beschikbaar en waar kan dit vandaan komen (moet er gezocht worden naar aanvullende fondsen?). Samen met het bestuur kijkt de controller naar de mogelijkheden en de onmogelijkheden vanuit financieel perspectief. Nadat deze confrontatie tussen beschikbare middelen en strategie heeft plaats gevonden, worden de financiële consequenties beschreven in de begroting, het investeringsplan en het onderhoudsplan. Eventueel maakt de controller samen met de financiële administratie een meerjaren liquiditeitsbegroting. De meerjaren strategie wordt vervolgens, inclusief begroting et cetera, voorgelegd en toegelicht aan de GMR en de Toezichthouder. De GMR mag hierop reageren vanuit haar inspraakrecht. De toezichthouder kan afhankelijk van haar mandaat op bepaalde aspecten een veto uitspreken. Op basis van de opmerkingen van de GMR en de Toezichthouder kunnen de meerjaren strategie en de begroting(-en) nog aangepast worden. Daarna wordt hij door het bestuur vastgesteld. De meerjaren strategie wordt niet elk jaar opnieuw opgesteld. Wel wordt, op basis van informatie uit de omgeving of informatie uit de eigen organisatie, ieder jaar overwogen of er aanpassingen moeten worden gedaan aan de strategie. Dan doorloopt het bestuur in principe dezelfde stappen als hier boven zijn beschreven. Het schoolplan komt voort uit de meerjaren strategie van het bestuur, aangevuld met de specifieke wensen van de directeur en zijn team. Zij zullen op basis van de meerjaren strategie (waar de directeur sowieso zijn input voor heeft gegeven) een eigen plan maken en een begroting. Deze worden besproken met het bestuur om te zorgen dat het in lijn is met de prioriteiten van de meerjaren strategie en begroting. Tegelijkertijd krijgt de MR inzage in het schoolplan. Met de feedback van het bestuur bespreekt de directeur vervolgens het schoolplan met de MR. Indien er grote wijzigingen zijn voorgesteld door het bestuur, wordt hij hierin bijgestaan door het bestuur. Op basis van de opmerkingen van het bestuur en de MR wordt vervolgens een eindversie van het schoolplan gemaakt en vastgesteld. Het jaarplan Het jaarplan van het bestuur is gebaseerd op wat voor het aankomende jaar in de meerjaren strategie staat. Het jaarplan wordt door het bestuur opgesteld. Zij formuleert concrete activiteiten die het bestuur in dat jaar wil uitvoeren. Zij zal hiervoor input vragen aan de schooldirecteuren. Onderdeel van het jaarplan is de jaarbegroting. Deze wordt opgesteld door de controller op basis van een concept jaarplan. Net als bij de meerjaren strategie, vertaalt hij de onderdelen uit het jaarplan naar de financiële gevolgen. Input hiervoor is de meerjaren begroting. Uiteindelijk bespreekt hij zijn bevindingen met het bestuur en in gezamenlijkheid bepalen ze waar eventuele aanpassingen aan het jaarplan moeten worden gedaan. Op basis van het aangepaste jaarplan stelt de controller de begroting voor het aankomende jaar op. Daarnaast maakt hij een liquiditeitsbegroting, samen met de financiële administratie.

NIEUWE RONDE, NIEUWE KANSEN. Middelen (en mensen) echt verbinden aan de strategie & de routekaart naar goed financieel management

NIEUWE RONDE, NIEUWE KANSEN. Middelen (en mensen) echt verbinden aan de strategie & de routekaart naar goed financieel management NIEUWE RONDE, NIEUWE KANSEN Middelen (en mensen) echt verbinden aan de strategie & de routekaart naar goed financieel management Henk Hendriks Van Beekveld & Terpstra Studiedagen LVC 3 Cuijk 20 januari

Nadere informatie

Eerst kiezen, dan delen. Financieel management in het PO en de rol van de (G)MR

Eerst kiezen, dan delen. Financieel management in het PO en de rol van de (G)MR Eerst kiezen, dan delen Financieel management in het PO en de rol van de (G)MR (G)MR en financieel management Wettelijk kader en relevantie Project Eerst kiezen, dan delen Praktijk: begroting 2013 Relevantie

Nadere informatie

Inleiding. Begrippenkader

Inleiding. Begrippenkader Beleidsplan opbrengstgericht personeelsmanagement bij De Veenplas Beleid en doelen voor het thema Personeel voor de jaren 2013 2016 Vastgesteld juli 2013 Inleiding Wij beschouwen onze leerkrachten als

Nadere informatie

Toezicht- en bestuursfunctie Holding i.o. Profiel Voorzitter CvB

Toezicht- en bestuursfunctie Holding i.o. Profiel Voorzitter CvB Toezicht- en bestuursfunctie Holding i.o. Profiel Voorzitter CvB 14 oktober 2015 1. DE KERN: DE OPDRACHT EN HET BESTUUR Holding i.o. Onderwijsgroep Primus & Scholennetwerk De Basis De holding is een relatief

Nadere informatie

Artikel 7 Opdracht Stichting Onderwijs Primair heeft de opdracht uitgewerkt naar vijf kernwaarden:

Artikel 7 Opdracht Stichting Onderwijs Primair heeft de opdracht uitgewerkt naar vijf kernwaarden: Concretisering Code Goed Bestuur voor Onderwijs Primair Inleiding De leden van de PO-Raad hebben in 2010 de Code Goed Bestuur vastgesteld als leidraad voor goed bestuur in het primair onderwijs. Het bestuur

Nadere informatie

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut Opleidingsmanager Doel Ontwikkelen van programma( s) van wetenschappenlijk onderwijs en (laten) uitvoeren en organiseren van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen de faculteit, uitgaande van een faculteitsplan

Nadere informatie

Dashboard module Klachtenmanagement 2012

Dashboard module Klachtenmanagement 2012 Dashboard module Klachtenmanagement 0 Onderstaande beschrijving omvat een toelichting en de kenmerken die tot een hoge score leiden in de module Klachtenmanagement van het Klantbelang Dashboard. Dit is

Nadere informatie

KWALITEITSKAART. Scan opbrengstgericht besturen. Opbrengstgericht werken vraagt om opbrengstgericht besturen. Waarom deze scan?

KWALITEITSKAART. Scan opbrengstgericht besturen. Opbrengstgericht werken vraagt om opbrengstgericht besturen. Waarom deze scan? KWALITEITSKAART Opbrengstgericht werken PO Opbrengstgericht werken vraagt om opbrengstgericht besturen Opbrengstgericht werken (OGW) is het systematisch en doelgericht werken aan het maximaliseren van

Nadere informatie

Datum Betreft Bestuursakkoord PO-Raad-OCW 2012-2015. Geacht schoolbestuur,

Datum Betreft Bestuursakkoord PO-Raad-OCW 2012-2015. Geacht schoolbestuur, a 1 > Retouradres Postbus 16375 2500 BJ Den Haag Rijnstraat 50 Den Haag Postbus 16375 2500 BJ Den Haag www.rijksoverheid.nl Onze referentie 349195 Datum Betreft Bestuursakkoord PO-Raad-OCW 2012-2015 Geacht

Nadere informatie

Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool

Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool Organisatie De Meester Duisterhoutschool is een Openbare school voor speciaal- en voortgezet speciaal onderwijs cluster 3. De school

Nadere informatie

Toezichtkader Bestuur

Toezichtkader Bestuur Toezichtkader Bestuur Vastgesteld bestuur CBO Zeist e.o. : 12 november 2013 Vastgesteld GMR : 19 november 2013 Inhoudsopgave 1. Vooraf... 2 1.2 Wat zijn de ontwikkelingen... 2 2. Taken van het bestuur...

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

Jaarverslag 2014-2015 DE DELTA

Jaarverslag 2014-2015 DE DELTA Jaarverslag 2014-2015 DE DELTA VOORWOORD In dit verslag van obs de Delta treft u op schoolniveau een verslag aan van de ontwikkelingen in het afgelopen schooljaar in het kader van de onderwijskundige ontwikkelingen,

Nadere informatie

De organisatie en gezagstructuur van stichting Prisma Almere

De organisatie en gezagstructuur van stichting Prisma Almere De organisatie en gezagstructuur van stichting Prisma Almere Datum 29 november 2011 Versiebeheer Versie definitief Status Vastgesteld RvT 29 november 2011 29 november 2011 Versie def pagina 1 van 8 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Code Goed Bestuur in het Primair Onderwijs (versie 2012)

Code Goed Bestuur in het Primair Onderwijs (versie 2012) Code Goed Bestuur in het Primair Onderwijs (versie 2012) I. Algemene bepalingen Artikel 1 - Begripsbepalingen In deze code wordt verstaan onder: a) Wet: de Wet op het Primair Onderwijs dan wel de Wet op

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

Leidinggeven - aan de bedrijfsvoering van een samenwerkingsverband VO - hoe doe je dat? 11 juni 2014, Els Verschure en Rick de Wit

Leidinggeven - aan de bedrijfsvoering van een samenwerkingsverband VO - hoe doe je dat? 11 juni 2014, Els Verschure en Rick de Wit Leidinggeven - aan de bedrijfsvoering van een samenwerkingsverband VO - hoe doe je dat? 11 juni 2014, Els Verschure en Rick de Wit Programma 10.30-11.15 uur Plenaire inleiding Goed financieel management

Nadere informatie

Naar een Raad van Toezicht. Vereniging voor Gereformeerd Voortgezet Onderwijs voor Westelijk Nederland

Naar een Raad van Toezicht. Vereniging voor Gereformeerd Voortgezet Onderwijs voor Westelijk Nederland Naar een Raad van Toezicht Vereniging voor Gereformeerd Voortgezet Onderwijs voor Westelijk Nederland April 2011 0 Inhoud Naar een Raad van Toezicht... 0 1. Waarom een Raad van Toezicht- model?... 2 2.

Nadere informatie

Profiel lid Raad van Toezicht

Profiel lid Raad van Toezicht Profiel lid Raad van Toezicht De huidige Raad van Toezicht (RvT) bestaat uit zes leden. De RvT streeft naar een maatschappelijk heterogene samenstelling van leden die herkenbaar en geloofwaardig zijn in

Nadere informatie

Uitgangspunten procescriteria: waar dienen ze wel en waar dienen ze niet toe? Methode: hoe zijn de criteria opgebouwd en hoe zijn we daartoe gekomen?

Uitgangspunten procescriteria: waar dienen ze wel en waar dienen ze niet toe? Methode: hoe zijn de criteria opgebouwd en hoe zijn we daartoe gekomen? 5 Procescriteria In dit hoofdstuk komen achtereenvolgens aan de orde: Uitgangspunten procescriteria: waar dienen ze wel en waar dienen ze niet toe? Methode: hoe zijn de criteria opgebouwd en hoe zijn we

Nadere informatie

Hoofdstuk 24: Managementstatuut Onderwijsgroep Galilei

Hoofdstuk 24: Managementstatuut Onderwijsgroep Galilei Hoofdstuk 24: Managementstatuut Onderwijsgroep Galilei Pre-ambule Het uitgangspunt voor het bevoegd gezag van de Stichting Onderwijsgroep Galilei, openbaar voortgezet onderwijs Voorne-Putten is het besturen

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

Profielbeschrijving Voorzitter College van Bestuur. Pagina 1

Profielbeschrijving Voorzitter College van Bestuur. Pagina 1 Profielbeschrijving Voorzitter College van Bestuur Pagina 1 Contactgegevens Stichting Hervormde Scholen De Drieslag Lange Voren 88 3773 AS Barneveld info@dedrieslag.nl www.dedrieslag.nl Datum 28-01-2015

Nadere informatie

Functiebeschrijving- en waardering Onderwijsgroep Amersfoort

Functiebeschrijving- en waardering Onderwijsgroep Amersfoort Functie-informatie Functienaam Directeur Speciaal Onderwijs Organisatie Cluster-4 onderwijs Salarisschaal 15 Indelingsniveau Ve Fuwasys-advies 15 - Ve Werkterrein Management -> Directie/bestuur Activiteiten

Nadere informatie

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden:

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Marco Snoek over de masteropleiding en de rollen van de LD Docenten De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Het intended curriculum : welke doelen worden

Nadere informatie

PROFIELSCHETS LEDEN BESTUUR EN VOORZITTER STICHTING IJSSELGRAAF

PROFIELSCHETS LEDEN BESTUUR EN VOORZITTER STICHTING IJSSELGRAAF PROFIELSCHETS LEDEN BESTUUR EN VOORZITTER STICHTING IJSSELGRAAF 1. Inleiding Stichting IJsselgraaf is een middelgrote stichting met 19 openbare basisscholen in de gemeenten Bronkhorst, Doetinchem en Doesburg.

Nadere informatie

Bestuurscontract BOOR 2014 Algemeen bestuur - College van bestuur

Bestuurscontract BOOR 2014 Algemeen bestuur - College van bestuur Bestuurscontract BOOR 2014 Algemeen bestuur - College van bestuur Vastgesteld door het algemeen bestuur van stichting BOOR op 21 maart 2014. Bestuurscontract Het algemeen bestuur van stichting BOOR, vertegenwoordigd

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Dit reglement is opgesteld en vastgesteld ingevolge artikel 5.5. van de statuten van Stichting Vocallis.

Dit reglement is opgesteld en vastgesteld ingevolge artikel 5.5. van de statuten van Stichting Vocallis. BESTUURSREGLEMENT Vastgesteld door het bestuur op 6 mei 2015. Hoofdstuk I. Algemeen. Artikel 1. Begrippen en terminologie. Dit reglement is opgesteld en vastgesteld ingevolge artikel 5.5. van de statuten

Nadere informatie

!" # $ % "!&' # ( # " &" & 0112!! $ % &)0113 # & #& & 4! & %!#( & #

! # $ % !&' # ( #  & & 0112!! $ % &)0113 # & #& & 4! & %!#( & # !" # $ "!' # ( # " " )*!+, -!+./)* 0112!! $ )0113 # # 4! #" 56 # ( # #'7!#( # '7 ( 8 # 9 8 * # # #" " (! ! " #! ( 9! (! " (! 4 : " ( ; " $ " " # : 9!# " #"! " # ( " 8 + 0 7 ( + ; + < : + 2 8 + 3 9 0 +

Nadere informatie

Werkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat

Werkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat Werkwijze 2004 publicatienr. 04-03 Ad Graafland Paul Schepers 3 maart 2004 abcdefgh Rijkswaterstaat Werkwijze 2/16 I Inleiding Verandering In 2003 is de organisatie van de ingrijpend veranderd. Twee belangrijke

Nadere informatie

De gedragscode Goed Bestuur van de Stichting Openbaar Primair Onderwijs Zuid- Kennemerland. (STOPOZ)

De gedragscode Goed Bestuur van de Stichting Openbaar Primair Onderwijs Zuid- Kennemerland. (STOPOZ) De gedragscode Goed Bestuur van de Stichting Openbaar Primair Onderwijs Zuid- Kennemerland. (STOPOZ) Vastgesteld in de vergadering van het bestuur van de Stichting Openbaar Primair Onderwijs Zuid- Kennemerland

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen

INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen Raadsvergadering d.d. : 1 december 2011 Raadsbesluitnummer : R11.081 Carrousel d.d. : 17 november 2011 Onderwerp : Eindrapport Rekenkamercommissie kwaliteit Grondbeleid

Nadere informatie

Business Controller in PO

Business Controller in PO Business Controller in PO Utrecht, 27 maart 2014 VERMICON Van Erck Management B.V. handelend onder de naam VERMICON; Keizer Karelweg 83; 1185 HP Amstelveen ABN AMRO Bank 44.33.24.832; IBAN NL36ABNA0443324832

Nadere informatie

ONDERZOEK IN HET KADER VAN HET VIERJAARLIJKS BEZOEK OP BASISSCHOOL JOHANNES PAULUS

ONDERZOEK IN HET KADER VAN HET VIERJAARLIJKS BEZOEK OP BASISSCHOOL JOHANNES PAULUS RAPPORT ONDERZOEK IN HET KADER VAN HET VIERJAARLIJKS BEZOEK OP BASISSCHOOL JOHANNES PAULUS Plaats : Heusden Gem Heusden BRIN-nummer : 09PB Onderzoeksnummer : 118176 Datum schoolbezoek : 2 februari 2010

Nadere informatie

Schoolondersteuningsprofiel

Schoolondersteuningsprofiel Inhoudsopgave Schoolondersteuningsprofiel 04NS00 Christelijke Montessorischool Toelichting... 3! DEEL I! INVENTARISATIE... 6! 1! Typering van de school... 7! 2! Kwaliteit basisondersteuning... 7! 3! Basisondersteuning...

Nadere informatie

Compliance Program. Voor pensioenfondsen die pensioenadministratie en/of vermogensbeheer geheel of gedeeltelijk hebben uitbesteed

Compliance Program. Voor pensioenfondsen die pensioenadministratie en/of vermogensbeheer geheel of gedeeltelijk hebben uitbesteed Compliance Program Voor pensioenfondsen die pensioenadministratie en/of vermogensbeheer geheel of gedeeltelijk hebben uitbesteed September 2008 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 1.1 Voorwoord 1 1.2 Definitie

Nadere informatie

Beleidsmedewerker Onderwijs

Beleidsmedewerker Onderwijs Horizon College Beleidsmedewerker Onderwijs Sector BMO Alkmaar C70) Afdeling Communicatie en Onderwijs (C&O) Contract: Vervanging wegens zwangerschapsverlof Periode: 1 mei 2015 tot 1 oktober 2015 Omvang:

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING EN -WAARDERING. Stichting Talent Adjunct-algemeen directeur

FUNCTIEBESCHRIJVING EN -WAARDERING. Stichting Talent Adjunct-algemeen directeur FUNCTIEBESCHRIJVING EN -WAARDERING Adjunct-algemeen directeur januari 2013 Opdrachtgever Nieuwstraat 23 A 1621 EA Hoorn Auteur P.P.J.G. Janssen Project 5POBA4560 1 FUNCTIE INFORMATIE Functienaam Adjunct-algemeen

Nadere informatie

spoorzoeken en wegwijzen

spoorzoeken en wegwijzen spoorzoeken en wegwijzen OVERZICHT OPLEIDINGEN OPBRENGSTGERICHT LEIDERSCHAP Opbrengstgericht leiderschap Opbrengstgericht werken en opbrengstgericht leiderschap zijn termen die de afgelopen jaren veelvuldig

Nadere informatie

Profiel. Strategisch HR adviseur. 8 december 2015. Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord

Profiel. Strategisch HR adviseur. 8 december 2015. Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord Profiel Strategisch HR adviseur 8 december 2015 Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord Voor meer informatie over de functie Erik Frieling, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 evt. mobielnummer

Nadere informatie

het bevorderen van de kwaliteit van DVN, door realisering van de doelen van DVN, juiste besteding van middelen en efficiënte bedrijfsvoering;

het bevorderen van de kwaliteit van DVN, door realisering van de doelen van DVN, juiste besteding van middelen en efficiënte bedrijfsvoering; Code Goed Bestuur DVN vastgesteld in de Ledenraad van 6 oktober 2012 Vooraf DVN heeft een aantal kernwaarden vastgelegd rondom de houding, gedragingen en cultuur van de vereniging DVN. Deze zijn uitgewerkt

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Hoofdstuk 1 Inleiding 2

Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Gesprekscyclus Scholengroep Rijk van Nijmegen Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Hoofdstuk 2 Gesprekscyclus Opbouw De tweejarige scyclus van SGRvN - Het voortgangs - Het beoordelings 4 4 4 5 6 Hoofdstuk

Nadere informatie

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Organisatie Januari 2012 nvt 18 Januari 2012 Zelfevaluatie Raad van Toezicht Organisatie/Zelfevaluatie Inhoudsopgave 1. PROCEDURE ZELFEVALUATIE RAAD

Nadere informatie

Programma. Startvraag. Monitor maart 2014 22-5-2014

Programma. Startvraag. Monitor maart 2014 22-5-2014 Inrichting financiële functie Klaar voor de start 19 mei 2014 Els Verschure (Infinite Financieel) Erik de Vries (DUO) Programma Introductie bemensing bedrijfsvoering Financieel management en beheer Wie

Nadere informatie

Functieprofiel Raad van Toezicht

Functieprofiel Raad van Toezicht Functieprofiel Raad van Toezicht Opgesteld: november 2014 Vastgesteld: 25 november 2014 Functieprofiel Raad van Toezicht SALTO 1 Functieprofiel Raad van Toezicht SALTO Organisatieschets In 2001 zijn de

Nadere informatie

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Doel Bijdragen aan de formulering van het strategische en tactische (financieel-)economische beleid van de instelling of onderdelen daarvan, alsmede vorm en

Nadere informatie

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave Planning & Control Inleiding Planning & Control is de Engelse benaming voor coördinatie en afstemming. Het is gericht op interne plannings- en besturingsactiviteiten. Een heldere Planning & Control functie

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Afdeling : Planning & Control Organisatie : Thuisvester Functie : Medewerker Planning & Control Datum : augustus 2014

Afdeling : Planning & Control Organisatie : Thuisvester Functie : Medewerker Planning & Control Datum : augustus 2014 FUNCTIEDOCUMENT CONTEXT De afdeling Planning & Control richt zich op de effectieve en efficiënte uitvoering van planning & controlcyclus governance, financiering & treasury en risicomanagement. De medewerker

Nadere informatie

Toezicht en toetsingskader raad van toezicht van Stichting Stenden Hogeschool

Toezicht en toetsingskader raad van toezicht van Stichting Stenden Hogeschool Toezicht en toetsingskader raad van toezicht van Stichting Stenden Hogeschool De statuten van stichting Stenden Hogeschool voorzien in de raad van toezicht-structuur. Het college van bestuur bestuurt de

Nadere informatie

Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der Meer)

Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der Meer) Vergadering: 11 december 2012 Agendanummer: 12 Status: Besluitvormend Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 E mail: gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der

Nadere informatie

De Bestuursfilosofie van PRIMO-Opsterland kent een tweetal sporen:

De Bestuursfilosofie van PRIMO-Opsterland kent een tweetal sporen: Bestuurscommissie Openbaar Primair Onderwijs Gemeente Opsterland BESTUURSFILOSOFIE 1. Inleiding De Bestuursfilosofie van PRIMO-Opsterland kent een tweetal sporen: Spoor 1: Voor het schooljaar 2006-2007

Nadere informatie

BESCHRIJVING BESTUURLIJKE ORGANISATIE VERENIGING GEREFORMEERD ONDERWIJS MIDDEN BRABANT BASISSCHOOL IMMANUËL BEST

BESCHRIJVING BESTUURLIJKE ORGANISATIE VERENIGING GEREFORMEERD ONDERWIJS MIDDEN BRABANT BASISSCHOOL IMMANUËL BEST BESCHRIJVING BESTUURLIJKE ORGANISATIE VERENIGING GEREFORMEERD ONDERWIJS MIDDEN BRABANT BASISSCHOOL IMMANUËL BEST Versie 10.0 / revisie datum 16/09/2012 INHOUD 1 Inleiding 2 Bestuurlijke organisatie 2.1

Nadere informatie

Het huidige jaarplan van de Delta (BRIN 19 ML) is mede gebaseerd op het strategisch beleidsplan 2013-2018 van stichting Proo.

Het huidige jaarplan van de Delta (BRIN 19 ML) is mede gebaseerd op het strategisch beleidsplan 2013-2018 van stichting Proo. Jaarplan 2015-2016 OBS de Delta VOORWOORD Omdat elk kind telt en groeit met plezier ; dat is de titel van het strategisch beleidsplan 2013-2018 van onze Stichting Proo. Met die titel dagen wij onszelf

Nadere informatie

Directeur onderwijsinstituut

Directeur onderwijsinstituut Directeur onderwijsinstituut Doel College van van Bestuur Zorgdragen voor de ontwikkeling van het facultair en uitvoering en organisatie van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen de faculteit, uitgaande

Nadere informatie

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Doel Voorbereiden en uitvoeren van het beleid van in het algemeen en van de eigen service in het bijzonder, alsmede het leidinggeven aan de werkzaamheden

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING DIRECTEUR LEERPLEIN055

FUNCTIEBESCHRIJVING DIRECTEUR LEERPLEIN055 FUNCTIEBESCHRIJVING DIRECTEUR LEERPLEIN055 FUNCTIE-INFORMATIE Functienaam Directeur Codering LEE10-201 Organisatie Leerplein055 Salarisschaal 11 Indelingsniveau Vb FUWASYS-advies 11 - Vb Werkterrein Management

Nadere informatie

Bijsluiter bij de Goed Bestuur Primair Onderwijs.

Bijsluiter bij de Goed Bestuur Primair Onderwijs. Bijsluiter bij de Goed Bestuur Primair Onderwijs. Voor u ligt de Code Goed Bestuur voor het primair onderwijs. In deze code zijn basisprincipes vastgelegd die een appèl doen op de professionaliteit van

Nadere informatie

4. Managementstatuut Stichting Openbaar Primair Onderwijs Alblasserwaard/Vijfheerenlanden

4. Managementstatuut Stichting Openbaar Primair Onderwijs Alblasserwaard/Vijfheerenlanden 4. Managementstatuut Stichting Openbaar Primair Onderwijs Alblasserwaard/Vijfheerenlanden Bij de invoering van het model met een Raad van Toezicht is een aanpassing van het managementstatuut noodzakelijk.

Nadere informatie

Raadsvergadering : 22 april 2013 Agendanr. 15

Raadsvergadering : 22 april 2013 Agendanr. 15 Raadsvergadering : 22 april 2013 Agendanr. 15 Voorstelnr. : R 6948 Onderwerp : scheiding bestuur en toezicht Stichting Scholengroep OPRON Stadskanaal, 5 april 2013 Beslispunten 1. Instemmen met de gewijzigde

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid

Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL 1. ORGANISATIE. Noorderpoort

FUNCTIEPROFIEL 1. ORGANISATIE. Noorderpoort FUNCTIEPROFIEL Opdrachtgever: Functienaam: Deskundigheid Noorderpoort Lid Raad van Toezicht Sociale domein 1. ORGANISATIE Noorderpoort Noorderpoort bereidt jongeren en volwassenen voor op hun rol in de

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

DIRECTIESTATUUT SCHOOLDIRECTEUREN

DIRECTIESTATUUT SCHOOLDIRECTEUREN DIRECTIESTATUUT SCHOOLDIRECTEUREN SAMENWERKINGSSTICHTING KANS & KLEUR ORGANOGRAM Samenwerkingsstichting Kans &Kleur ADVIES / ONDERSTEUNING LIJN FORMELE INSPRAAK Bestuur AMBTELIJK SECRETARIAAT BESTUURSBUREAU-

Nadere informatie

FUWA-PO functiebeschrijving. Functie-informatie Functienaam Schooldirecteur

FUWA-PO functiebeschrijving. Functie-informatie Functienaam Schooldirecteur FUWA-PO functiebeschrijving Functie-informatie Functienaam Schooldirecteur Organisatie Stichting RESPONZ Salarisschaal 12 (=DC) Werkterrein Management -> Schoolmanagement Datum 18-01-2011 FUWASYS-versie

Nadere informatie

Onderwerp: Vacature lid Raad van Toezicht Stichting Katholiek Onderwijs Drenthe.

Onderwerp: Vacature lid Raad van Toezicht Stichting Katholiek Onderwijs Drenthe. Onderwerp: Vacature lid Raad van Toezicht Stichting Katholiek Onderwijs Drenthe. Sedert december 2006 is het bestuur van de Stichting Katholiek Onderwijs Drenthe opnieuw georganiseerd en wel middels het

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Informatievoorziening en omgaan met stakeholders. maart 2013 regiobijeenkomst NVTK

Informatievoorziening en omgaan met stakeholders. maart 2013 regiobijeenkomst NVTK Informatievoorziening en omgaan met stakeholders maart 2013 regiobijeenkomst NVTK Programma Kennismaking- specifieke vragen Informatievoorziening en omgaan met stakeholders Lichte maaltijd Risicofactoren

Nadere informatie

MANAGEMENTSTATUUT p. 1

MANAGEMENTSTATUUT p. 1 MANAGEMENTSTATUUT p. 1 Preambule Dit managementstatuut regelt zowel de verhouding tussen Stichtingsbestuur en management alsook de verhouding tussen het management onderling. Het Stichtingsbestuur ziet

Nadere informatie

Toezichtkader Raad van toezicht van De Haagse Scholen, stichting voor primair en speciaal openbaar onderwijs

Toezichtkader Raad van toezicht van De Haagse Scholen, stichting voor primair en speciaal openbaar onderwijs Toezichtkader Raad van toezicht van De Haagse Scholen, stichting voor primair en speciaal openbaar onderwijs Inleiding. Vanaf 1 augustus 2011 zijn bij De Haagse Scholen, stichting voor primair en speciaal

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Succesvol implementeren

Succesvol implementeren Succesvol implementeren Waarom begeleiding bij implementeren? Idealiter wordt een verandering op een school ingezet vanuit de onderwijsvisie. Deze veranderingen zijn veelal geformuleerd in het schoolplan

Nadere informatie

ONDERZOEK NAAR KWALITEITSVERBETERING MBO OPLEIDINGSNIVEAU. Clusius College te Alkmaar

ONDERZOEK NAAR KWALITEITSVERBETERING MBO OPLEIDINGSNIVEAU. Clusius College te Alkmaar ONDERZOEK NAAR KWALITEITSVERBETERING MBO OPLEIDINGSNIVEAU Clusius College te Alkmaar Natuur en groene ruimte 3 (Vakbekwaam medewerker groenvoorziening) 97252 Bloemendetailhandel (Medewerker bloembinden)

Nadere informatie

Verbetertraject beheersing grondexploitaties & Optimalisatie Vastgoed Stand van zaken

Verbetertraject beheersing grondexploitaties & Optimalisatie Vastgoed Stand van zaken Verbetertraject beheersing grondexploitaties & Optimalisatie Vastgoed Stand van zaken Commissie Ruimte, Verkeer en Wonen, 2 februari 2015 Agenda Onderwerpen 1. Verbetertraject beheersing grondexploitaties

Nadere informatie

Opbrengstgericht besturen en leidinggeven is samen te vatten als: het stellen van doelen en het

Opbrengstgericht besturen en leidinggeven is samen te vatten als: het stellen van doelen en het De strategische beleidscyclus en beleidsagenda van De Veenplas Opbrengstgericht systeemleiderschap! Aanpak t.b.v. de jaren 2012 2016 Vastgesteld juli 2013 Inleiding De Veenplas ziet zichzelf als een lerende

Nadere informatie

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Hieronder treft u per onderwerp het beoordelingskader aan van de module Betalingsachterstanden hypotheken 2014-2015. Ieder onderdeel

Nadere informatie

Medewerker onderwijsontwikkeling

Medewerker onderwijsontwikkeling Medewerker onderwijsontwikkeling Doel Ontwikkelen van en adviseren over het onderwijsbeleid en ondersteunen bij de implementatie en toepassing ervan, uitgaande van de geformuleerde strategie van de instelling/faculteit

Nadere informatie

BESTURINGSFILOSOFIE VAN DE STICHTING HSK. Katwijk aan Zee. Over een nieuwe taakverdeling tussen bestuur, algemeen directeur, locatiedirecteuren

BESTURINGSFILOSOFIE VAN DE STICHTING HSK. Katwijk aan Zee. Over een nieuwe taakverdeling tussen bestuur, algemeen directeur, locatiedirecteuren BESTURINGSFILOSOFIE VAN DE STICHTING HSK Katwijk aan Zee Over een nieuwe taakverdeling tussen bestuur, algemeen directeur, locatiedirecteuren Concepttekst 17 maart 2006 t.b.v. GMR Inleiding Het bestuur

Nadere informatie

Beter en slimmer leren met behulp van ict

Beter en slimmer leren met behulp van ict Beter en slimmer leren met behulp van ict Het investerings-enimplementatieplanende ondersteuningsaanpak van de Breedtestrategie Mirjam Brand Agenda Planvorming binnen uw bestuur: welke plaats heeft het

Nadere informatie

: Regeling budgethouderschap en leidraad budgethouders

: Regeling budgethouderschap en leidraad budgethouders MEMO INTERN Van Aan : Concernstaf : Afdelingshoofden/ budgethouders Datum : Betreft : Regeling budgethouderschap en leidraad budgethouders Collega s, Bijgevoegd vinden jullie de regeling budgethouderschap

Nadere informatie

Wij stellen de volgende data voor de oplevering van de planning en controlproducten 2010:

Wij stellen de volgende data voor de oplevering van de planning en controlproducten 2010: Planning en controlcyclus 2010 Samenvatting In dit voorstel is de planning opgenomen van de planning- en controlproducten 2010: de jaarrekening 2009, de voorjaarsnota 2010, de kadernota 2011, de programmabegroting

Nadere informatie

REGLEMENT AUDITCOMMISSIE TELEGRAAF MEDIA GROEP N.V.

REGLEMENT AUDITCOMMISSIE TELEGRAAF MEDIA GROEP N.V. REGLEMENT AUDITCOMMISSIE TELEGRAAF MEDIA GROEP N.V. Dit Reglement is goedgekeurd door de Raad van Commissarissen van Telegraaf Media Groep N.V. op 17 september 2013. 1. Inleiding De Auditcommissie is een

Nadere informatie

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK INHOUDSOPGAVE 1. FORMAT PLAN VAN AANPAK 1.1. Op weg naar een kwaliteitsmanagementsysteem 1.2. Besluit tot realisatie van een kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) 1.3. Vaststellen van meerjarenbeleid en SMART

Nadere informatie

Kwaliteitsbeleid WereldKidz, 2015

Kwaliteitsbeleid WereldKidz, 2015 Kwaliteitsbeleid WereldKidz, 2015 Elke leerling verdient een excellente leraar Elke medewerker verdient een excellente leidinggevende Met elkaar leren we elke dag, ieder kind verdient tenslotte het beste

Nadere informatie

Kennisgroep financiën. www.poraad.nl

Kennisgroep financiën. www.poraad.nl Kennisgroep financiën Onderwerpen - Financiële consequenties akkoorden: hoe in begroting verwerken - Kosten bestuursakkoord en cao Referentiemodel en kosten cao Pensioenpremies - Buitenkant onderhoud -

Nadere informatie

Huishoudelijk Reglement van Stichting Scholen voor Christelijke Basisonderwijs Zeist e.o.

Huishoudelijk Reglement van Stichting Scholen voor Christelijke Basisonderwijs Zeist e.o. Huishoudelijk Reglement van Stichting Scholen voor Christelijke Basisonderwijs Zeist e.o. Vastgesteld door bestuur d.d. 20 november 2012 Positief advies van de GMR d.d. 21 januari 2013 Inleiding Bestuurlijke

Nadere informatie

Regioplan drs. Kees van Bergen dr. Marga de Weerd dr. Marja Paulussen-Hoogeboom

Regioplan drs. Kees van Bergen dr. Marga de Weerd dr. Marja Paulussen-Hoogeboom LUMPSUM PO IN DE PRAKTIJK Slotevaluatie en onderzoek kwaliteit financieel management Regioplan Beleidsonderzoek en Ernst & Young Advisory - eindrapport - Regioplan drs. Kees van Bergen dr. Marga de Weerd

Nadere informatie

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT werkveld datum Instemming/advies GMR Vaststelling RvT Vastgesteld CvB Organisatie 28-11-2012 n.v.t. 28-11-2012 n.v.t. Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT Inhoudsopgave 1. Procedure zelfevaluatie Raad van

Nadere informatie

Medewerker administratieve processen en systemen

Medewerker administratieve processen en systemen processen en systemen Doel Voorbereiden, analyseren, ontwerpen, ontwikkelen, beheren en evalueren van procedures en inrichting van het administratieve proces en interne controles, rekening houdend met

Nadere informatie

Stichting Hindoe Onderwijs Nederland

Stichting Hindoe Onderwijs Nederland Stichting Hindoe Onderwijs Nederland Vacature voor: directeur basisonderwijs. Het bestuur van Stichting Hindoe Onderwijs Nederland (SHON) is op zoek naar een directeur om met ingang van het nieuwe schooljaar

Nadere informatie

Voor stichting SOM zijn in ieder geval de volgende invalshoeken van belang:

Voor stichting SOM zijn in ieder geval de volgende invalshoeken van belang: Profiel Bestuur Uitgangspunten Het algemene belang van stichting SOM staat bij de leden voorop De leden onderschrijven de visie en de missie van stichting SOM De leden onderschrijven de grondslag en de

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Functieprofiel. VOORZITTER EN LID RAAD VAN TOEZICHT Fidarda - SKOD

Functieprofiel. VOORZITTER EN LID RAAD VAN TOEZICHT Fidarda - SKOD bezoekadres Stationsstraat 29 a 9401 KW Assen postadres Postbus 479 9400 AL Assen telefoon (0592) 30 84 58 fax (0592) 33 15 35 e-mail info@ypsylon.nl KvK Friesland 56.48.77.54 www.ypsylon.nl Functieprofiel

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie