Strategisch beleidsplan S trategisch b eleid spl an

Transcriptie

1 De ASKO verbindt Strategisch beleidsplan

2 Inhoud Voorwoord 5 I. Inleiding 6 De ASKO-organisatie 7 De totstandkoming van het strategisch beleidsplan De structuur van het strategisch beleidsplan 6 II. Missie en visie 8 Missie 8 Visie 8 III. Strategische beleidskeuzes 9 1. Onderwijs Onderwijskwaliteit Doorlopende leerlijn zorg Doorlopende leerlijn taal en rekenen Educatief partnerschap Mediawijsheid Levensovertuiging De ASKO als vertegenwoordiger van katholiek onderwijs Personeel Competentiemanagement Levensfasebewust personeelsbeleid Kennisontwikkeling Kweekvijver directie Opleidingen Personeel van de toekomst Opleiden in de School Young Professionals Ziekteverzuim Huisvesting Binnenklimaat Organisatie ASKO organisatie Raad van Toezicht model Planning en controlcyclus ASKO scholen Brede school Segregatie Onderwijsconcepten Schooltijden Veiligheid rond scholen Informatie-en communicatietechnologie (ICT) Een planmatige aanpak van ICT Inzicht in toepassingsmogelijkheden ICT Communicatie Financiën Financiële planning en control 33 Bijlagen 34 Bijlage 1: ASKO scholen 35 Bijlage 2: Jaarplanning 36 Colofon 40 2 ASKO Strategisch beleidsplan

3 Voorwoord Iedere dag gaan er in Nederland meer dan anderhalf miljoen kinderen naar de basisschool of het speciaal onderwijs: dat is bijna 1 op de 10 inwoners. De ASKO verzorgt voor 9200 leerlingen van al die kinderen in Nederland het basisonderwijs in Amsterdam en omstreken. Daar ben ik trots op, dat wij voor 9200 leerlingen het basisonderwijs mogen verzorgen, want dat doen wij met zijn allen, met geïnspireerde mensen die iedere dag opnieuw weer staan voor goed onderwijs. De terugtredende overheid geeft schoolbestuurders meer vrijheden, maar ook meer verantwoordelijkheden. Bij maatschappelijke veranderingen en onderwijsvernieuwingen helpt een helder strategisch plan om als schoolbestuur koers te bepalen én koers te houden. Dit strategisch plan is een mooi handvat voor de schooljaren 2011 tot en met Ik ben mij er van bewust dat we iedere schooldag te maken hebben met de realiteit van de dag. Dat we te maken hebben met situaties die niet in een plan te vatten zijn. En dat het dan gaat om het nemen van beslissingen op het juiste moment en het tonen van verantwoordelijkheid. Verantwoordelijkheid die altijd in het belang is van onze kinderen, maar die ook verder gaat. Als ASKO hebben we ook een maatschappelijke verantwoordelijkheid, we verbinden onze scholen, leerlingen en ouders. Een belangrijk motto voor de ASKO is om de relatie te leggen binnen en buiten onze directe omgeving en haar maatschappelijke context. Maar uiteindelijk gaat het erom dat de ASKO, iedere schooldag weer, kinderen goed onderwijs biedt. Ik wens u een goede nieuwe beleidsperiode toe. Foto: Rinze de Ruiter, De Archipel Mw. C.A. Spierenburg-Nederpelt Voorzitter bestuur J.A. Overmars Lid centrale directie 4 ASKO Strategisch beleidsplan

4 1. Inleiding De structuur van het strategisch beleidsplan Beleidsterreinen Onderwijs Levensovertuiging Personeel Onderwijskwaliteit Doorlopende leerlijn zorg Doorlopende leerlijn taal Doorlopende leerlijn rekenen Educatief partnerschap Media wijsheid / Media opvoeding Vertegenwoordiger Katholiek Onderwijs Competentiemanagement Leeftijdsfasebewust personeelsbeleid Kennisontwikkeling Personeel van de toekomst Ziekteverzuim Huisvesting Organisatie Financiën Aantrekkelijke uitstraling Onderwijskundige eisen van de toekomst Missie Verbinden Kernwaarden Ontwikkeling Respect Naastenliefde Solidariteit ASKO organisatie Raad van Toezicht-model Planning en controlcyclus ASKO scholen Segregatie Brede school Onderwijsconcepten Schooltijden Veiligheid rond scholen ICT Financiële planning en control De ASKO-organisatie De ASKO (voluit de Amsterdamse Stichtingen voor Katholiek Onderwijs) is in 1954 opgericht en omvat vier katholieke stichtingen en een oecumenische stichting. Dit zijn: * De Stichting Amsterdamse Samenwerkende Katholieke Basisscholen; * De Stichting Katholieke Basisscholen Amsterdam; * De Amsterdamse Stichting Katholiek Basisonderwijs; * De Stichting Samenwerkend Katholiek / Protestants-Christelijk Basisonderwijs * De Stichting Amsterdamse Katholieke Kinderopvang De vijf stichtingen worden door hetzelfde bestuur geleid. De eerste vier stichtingen vormen het bevoegd gezag over drieëndertig basisscholen in en om Amsterdam (zie bijlage). De vijfde stichting (AKKO) heeft als statutaire doelstelling het exploiteren van peuterspeelzalen. Deze stichting is op dit moment inactief. In 1993 heeft de ASKO een eigen bestuurskantoor opgericht ter ondersteuning van het bestuur en de schooldirecties. De totstandkoming van het strategisch beleidsplan Dit strategisch beleidsplan is een beleidsdocument waarin de hoofdlijnen van het beleid voor een periode van vier jaar worden vastgelegd. Dit strategisch beleidsplan van de ASKO gaat dus over de richting waarin de ASKO zich in schooljaren 2011 tot en met 2015 wil ontwikkelen. Dit strategisch beleidsplan geeft een kijk op onderwijs, beschrijft de doelen en de missie en visie van de ASKO. Het strategisch plan verbindt de scholen, de directies en andere betrokkenen. Daarnaast biedt het een basis om verantwoording af te leggen aan externe partijen. Het strategisch beleidsplan is tot stand gekomen in overleg tussen: Het ASKO-bestuur; De leden van de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad; De medewerkers van het bestuurskantoor; De directies van de ASKO-scholen; De leden van ouder- en personeelgeledingen van de Medezeggenschapsraden van de scholen. Door het betrekken van de verschillende geledingen in en om de ASKO geeft de ASKO bij het vormen van het strategisch beleid uitvoering aan haar maatschappelijke verantwoordelijkheid. Deze verantwoordelijkheid zal zijn de verdere vertaling vinden in de wijze waarop de strategische doelen worden bereikt. 6 ASKO Strategisch beleidsplan

5 II Missie en visie Missie De ASKO wil vanuit de joods-christelijke identiteit een essentiële bijdrage leveren aan optimale ontwikkelingsmogelijkheden van kinderen. Door een veilige leeromgeving te bieden waarin kinderen met hun eigen unieke talenten centraal staan. De ASKO wil hen vaardigheden en kennis bijbrengen die hen in staat stellen volwaardig deel te nemen en bij te dragen aan de moderne samenleving. Respect, naastenliefde en solidariteit zijn hierbij essentiële waarden. Bij alle activiteiten van de ASKO staat het motto verbinden centraal. Visie De ASKO is een bekend gezicht in het primair onderwijs. Iedere school heeft een eigen gezicht en een eigen karakter. Iedere basisschool heeft een onderwijsconcept geformuleerd. Bij de ASKO horen één Daltonschool, twee ervaringsgerichte scholen, twee Jenaplanscholen, één Montessorischool en zeven ontwikkelingsgerichte scholen. De overige scholen ontwikkelen zich naar een gedifferentieerde vorm van onderwijs. De ASKO staat voor het realiseren van haar missie, waarbij de volgende waarden centraal staan: Ontwikkeling De ontwikkeling van kinderen en leerkrachten staat bij de ASKO centraal. Daartoe stimuleren en inspireren medewerkers van de ASKO elkaar, leren medewerkers van de ASKO van elkaar en dagen zij elkaar uit om talenten te ontdekken en tot bloei te laten komen. De medewerkers van de ASKO stimuleren zelfstandigheid door vertrouwen en ruimte te geven en door kwaliteiten te waarderen. Respect De medewerkers en kinderen van de ASKO staan open voor elkaar en de buurt, de omgeving en de samenleving. De medewerkers van de ASKO hechten veel waarde aan respectvol met elkaar omgaan. Naastenliefde Naastenliefde is liefde voor de medemens. Het omkijken naar andere mensen en zich medeverantwoordelijk voelen voor het welzijn van de medemens, ongeacht de specifieke kenmerken van de persoon. Solidariteit De ASKO hecht eraan om als team op te trekken. Samenwerken en verantwoordelijkheid nemen voor elkaar is voor de ASKO vanzelfsprekend. De ASKO is erop gericht om mensen en groepen met elkaar te verbinden. Essentieel is de samenwerking in het maatschappelijk krachtenveld waarin de ASKO opereert. III Strategische beleidskeuzes De belangrijkste strategische beleidskeuzes zijn geselecteerd op basis van de uitgevoerde omgevingsanalyse en sterkte-zwakte analyse (SWOT). Uit de omgevingsanalyse zijn de volgende externe ontwikkelingen gesignaleerd, die invloed hebben op de strategische aandachtsgebieden van de ASKO: Onderwijs Wet Ontwikkelingskansen door Kwaliteit en Educatie (Wet OKE) De gemeente heeft de verantwoordelijkheid om aan alle kinderen die dat nodig hebben, voorschoolse educatie aan te bieden die kwalitatief hoogwaardig is. Daarbij moet de gemeente zich inspannen om zoveel mogelijk kinderen ook daadwerkelijk te laten deelnemen aan voorschoolse educatie. Om dit te realiseren moet de gemeente afspraken maken met onder andere peuterspeelzalen, kinderdagverblijven en schoolbesturen. Uitwerking strategisch beleidsplan: hoofdstuk 1.3 Besluit vernieuwde kerndoelen Wet Primair Onderwijs (WPO) Basisonderwijs bevordert een brede vorming van kinderen omdat het onderwijs zich richt op de emotionele en verstandelijke ontwikkeling, op de ontwikkeling van de creativiteit en het verwerven van sociale, culturele en lichamelijke vaardigheden. De kerndoelen zijn hieruit afgeleid. Uitwerking strategisch beleidsplan: hoofdstuk 1.1 Passend onderwijs Passend onderwijs betekent dat ieder kind onderwijs krijgt dat het beste bij zijn of haar talenten en beperkingen past. Dit geldt ook voor de kinderen met een stoornis, 8 ASKO Strategisch beleidsplan

6 ernstige ziekte of handicap. Zij kunnen extra hulp krijgen op een reguliere school of op een school voor speciaal onderwijs. Om te garanderen dat alle leerlingen onderwijs krijgen dat bij hen past, wordt per 1 augustus 2012 de zorgplicht ingevoerd. Scholen en schoolbesturen worden dan verplicht te zorgen voor een passende onderwijsplek en passend onderwijs voor iedere leerling. Uitwerking strategisch beleidsplan: hoofdstuk 1.2 Levensovertuiging De ASKO heeft een rijke geschiedenis wat betreft levensbeschouwelijke identiteit. Op iedere ASKO school wordt aandacht besteed aan de katholieke identiteit. Identiteit wordt gedefinieerd als: De wijze waarop een school zich in de breedte manifesteert of graag wil manifesteren. In de veranderende samenleving zal de ASKO telkens weer een manier moeten vinden, waarop de levensbeschouwelijke identiteit een plaats krijgt binnen het onderwijs van de scholen. Identiteit is geen statisch begrip. Uitwerking strategisch beleidsplan: hoofdstuk 2 Personeel Stimuleringsregeling Krachtig meesterschap Het Ministerie heeft als doelstelling om samenwerkingsverbanden van scholen en lerarenopleidingen te stimuleren. Het Ministerie ontwikkelt ook projecten om leraren op te leiden tot excellente leerkrachten en meer mensen te motiveren om te kiezen voor een loopbaan als leerkracht. Dit is een van de maatregelen uit Krachtig meesterschap: Kwaliteitsagenda voor het opleiden van leraren Uitwerking strategisch beleidsplan: hoofdstuk 3.1, 3.3.2, en Regeling Tegemoetkoming Opleidingsscholen Opleiden in de school houdt in dat scholen voor primair onderwijs, voortgezet onderwijs en beroeps en volwasseneducatie onderwijspersoneel op de (toekomstige) werkplek opleiden. De scholen doen dat in samenwerking met de PABO s, de universitaire lerarenopleidingen en de regionale opleidingscentra afhankelijk van het niveau van de functie. Uitwerking strategisch beleidsplan: hoofdstuk Huisvesting Het primair onderwijs is in Nederland de afgelopen zestig jaar behoorlijk veranderd. De manier van lesgeven en de plaats van het onderwijs in de samenleving zijn anders ingevuld. Het gebouw is niet enkel meer een school, maar krijgt steeds meer functies. Al deze veranderingen en de onderwijsvernieuwing hebben effect op het onderwijs maar ook op vormgeving van een onderwijsgebouw. Uitwerking strategisch beleidsplan: hoofdstuk 4.1 Organisatie Goed onderwijs, goed bestuur In de wet Goed onderwijs, goed bestuur wordt er, naast de sanctiemogelijkheden bij aanhoudend zwak onderwijs, een aantal gedragsregels voor schoolbesturen ingevoerd. Zo moet een bestuur voortaan zorgen voor een scheiding tussen intern toezicht en bestuur. De verwachting is dat schoolbesturen dat vooral zullen doen door het invoeren van een Raad van Toezicht en een College van Bestuur. Met name in het basisonderwijs betekent dat een professionaliseringsslag voor besturen. Ieder bestuur moet bovendien gaan werken volgens een Code Goed bestuur. Uitwerking strategisch beleidsplan: hoofdstuk Financiën Bezuinigingen De sector primair onderwijs heeft continu te maken met politieke en maatschappelijke ontwikkelingen. Het is belangrijk om ondanks de bezuinigingen op passend onderwijs, bestuur en groeiformatie, deze ontwikkelingen te volgen en proactief hiervoor beleid te ontwikkelen. In dit strategisch beleidsplan beschrijft de ASKO hoe zij aan de bovengenoemde externe ontwikkelingen invulling geeft, waarbij de eerder genoemde ASKO waarden centraal staan: ontwikkeling, respect, naastenliefde en solidariteit. Uitwerking strategisch beleidsplan: hoofdstuk ASKO Strategisch beleidsplan

7 1. onderwijs De missie en kernwaarden die in het vorige hoofdstuk zijn geformuleerd, komen tot uiting in het onderwijsbeleid. Alle beleidsonderdelen zijn daaraan ondergeschikt. Het gaat primair om de kwaliteit van het onderwijs in de klas. Dat betekent dat de ASKO garant staat voor kwalitatief hoogwaardig onderwijs. Ieder kind kan zich in een veilige en uitdagende omgeving veelzijdig ontwikkelen. De ASKO stimuleert verbinding tussen kinderen vanuit respect, naastenliefde en solidariteit Onderwijskwaliteit Kwaliteit is doen wat je belooft. De kwaliteit van de school is hoger als de school doelstellingen echt waar maakt in de praktijk. Onderwijskwaliteit betekent: kwaliteit bewaken, vasthouden en waar nodig verbeteren. Belangrijk bij het waarborgen van kwaliteit zijn: De onderwijsinspectie (zoals voor leerlingenresultaten en schoolscoregroepen) De wet op de Beroepen in het Onderwijs (WET BIO, voor de competenties van de leerkrachten) Passend Onderwijs (voor betere zorg voor ieder kind) Aanbevelingen uit Jong Amsterdam en de ASKO-werkgroepen Indicatoren van de ASKO-werkgroep Kwaliteit Iedere school streeft naar goede kwaliteit en wil de resultaten verantwoorden tegenover zijn belanghebbenden. De gewenste resultaten en hoe de schooldirectie die denkt te bereiken, staan in het schoolplan. Alle scholen hebben zo n schoolplan, dat ze vierjaarlijks evalueren, gebruikmakend van een zelfanalyse instrument. Dit instrument is tevens de opmaat naar het nieuwe schoolplan. De schooldirectie formuleert kwaliteitsdoelen in het schoolplan en jaarplan, en bespreekt deze met de regiomanager. Iedere schooldirectie legt in het jaarverslag verantwoording af aan de regiomanager en de ouders over de ontwikkelingen van de onderwijskwaliteit. Een vergelijkbare verantwoording vindt eens in de vier jaar plaats aan de overige stakeholders. -> Iedere school voldoet aan de minimale, wettelijke kwaliteitseisen (Wet Onderwijs Toezicht). -> Iedere school werkt met een zelfanalyse instrument om de ontwikkeling van de onderwijskwaliteit te beoordelen Doorlopende leerlijn zorg In de wet op Passend Onderwijs is een doorlopende leerlijn zorg vastgelegd. Dat wil zeggen dat ieder basisschoolkind op maat dicht bij huis passend onderwijs krijgt aangeboden (eventueel met hulp van externen). Dit gebeurt vanuit een positieve kijk op de ontwikkeling van het kind en de onderwijsmogelijkheden die er zijn. De zorgmiddelen van het Speciaal Onderwijs komen (na een forse bezuiniging) voor een deel ten goede aan het Primair Onderwijs. Dat vraagt om een eerlijke toedeling van de zorgmiddelen in de samenwerkingsverbanden. De scholen hebben nog geen zorgprofiel geformuleerd, die de Wet op Passend Onderwijs voorschrijft. In het samenwerkingsverband worden afspraken gemaakt voor een dekkend onderwijsaanbod op basis van een eerlijk financieel systeem. Om inzicht te krijgen in het dekkende onderwijsaanbod, is het nodig dat iedere schooldirectie het zorgprofiel van de school formuleert. De wet op Passend Onderwijs betekent verder dat de school moet voorzien in een doorlopende leerlijn zorg, zoals samengevat in de Minimumstandaard zorg. De leerkracht zal binnen het zorgprofiel op zoek moeten gaan naar wat een kind nodig heeft van hem of haar, en zou minder medisch moeten denken en etiketteren. Dit handelingsgericht werken (HGW) is een noodzakelijke ontwikkeling voor de hele school onder leiding van de directeur en de intern begeleider. Dan pas kan men spreken van een doorlopende leerlijn zorg. -> Het bestuur zorgt in samenspraak met de collega-besturen in het samenwerkingsverband voor een eerlijk financieel systeem dat gekoppeld is aan de werkelijke extra zorg voor kinderen. -> Iedere school heeft een beschreven zorgprofiel. -> Iedere school werkt volgens de stappen van Handelingsgericht Werken (HGW), zoals verwoord in Handelingsgericht Werken (Pameijer en cs). 12 ASKO Strategisch beleidsplan

8 1.3. Doorlopende leerlijn taal en rekenen Een doorlopende leerlijn taal en rekenen is een meerjarig onderwijsprogramma (curriculum) dat gericht is op taal en rekenen, en verspreid is over verschillende leerjaren en verschillende schooltypes (basisonderwijs en voortgezet onderwijs). Binnen de doorlopende leerlijn wordt bewust nagedacht over wát wordt aangeboden, wanneer het wordt aangeboden en hoe het wordt aangeboden. Zestien scholen hebben een taalbeleidsplan en negen scholen hebben een taalcoördinator aangesteld, om te voorzien in een doorlopende leerlijn taal. Op vijf scholen is een rekenverbetertraject gestart. Zo wordt voorzien in een doorlopende leerlijn rekenen. De noodzaak om een taalcoördinator aan te stellen, is afhankelijk van het aantal kinderen met een taalachterstand. Scholen die veel kinderen met een taalachterstand hebben, besteden extra veel aandacht aan taal. Die scholen hebben zowel een taalbeleidsplan als een taalcoördinator. Zij vragen ook extra subsidie aan, zoals bijvoorbeeld voor de Schakelklas voor taalonderwijs. Iedere directeur formuleert doelen in de taal- en rekenbeleidsplannen en analyseert de effecten van het taal- en rekenbeleid aan de hand van het leerlingvolgsysteem. Modernisering van het taal- en rekenonderwijs geldt voor alle scholen, en iedere school neemt de referentieniveaus taal en rekenen op in het schoolplan. educatief partnerschap omdat ouders en leerkrachten gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor de ontwikkeling en opvoeding van de kinderen. Ouders zijn als eerste verantwoordelijk voor de opvoeding, de leerkrachten zijn als eerste verantwoordelijk voor goed onderwijs. Samen zijn de ouders en de school verantwoordelijk voor een pedagogische omgeving waarin kinderen zich gewaardeerd en veilig voelen. De ASKO heeft voor de komende vier jaar een aantal speerpunten in relatie tot educatief partnerschap op de agenda staan. Binnen de ASKO worden ouders als educatieve partners gezien en benaderd. Wat er wordt verstaan onder educatief partnerschap, is nog niet duidelijk. De nota van de werkgroep kwaliteitszorg is een goed vertrekpunt om nadere afspraken daarover te maken. Scholen werken dagelijks samen met ouders. Samen hebben zij veel ervaring, traditie en rituelen opgebouwd. Ook door de ontwikkeling van de voorscholen is de betrokkenheid van ouders in de school de laatste jaren verstevigd. Het is wenselijk dat de ASKO educatief partnerschap vorm en inhoud geeft, zodat de verschillende scholen binnen de ASKO dit begrip niet allemaal anders uitleggen. -> Het ontwikkelen van ASKO-beleid over educatief partnerschap, waarbij centraal staat: De gezamenlijke verantwoordelijkheid van de ouders en de school voor een pedagogische omgeving waarin kinderen zich gewaardeerd en veilig voelen. -> Iedere school heeft een taalbeleidsplan en neemt daarin op: de referentieniveaus taal, de gewenste resultaten per leerjaar, de uitgewerkte doelen voor het komende jaar (de komende jaren), de overdracht naar het volgende schooljaar. -> De stakeholders zijn betrokken bij het opstellen van het taalbeleidsplan. De ASKO geeft daarmee inhoud aan maatschappelijke dialoog en verantwoording -> De ASKO formuleert beleid over de wijze waarop de scholen invulling geven aan het referentieniveau rekenen Educatief partnerschap Ouders zijn de belangrijkste partners van de school. Met hen delen scholen de verantwoordelijkheid voor het opvoeden van de kinderen. Er wordt gesproken van 1.5. Mediawijsheid Zowel kinderen als volwassenen besteden relatief weinig aandacht aan leren omgaan met nieuwe media. Hierdoor blijven sommige positieve mogelijkheden onbenut. Anderzijds kunnen volwassenen en kinderen sociale media onwenselijk gebruiken (denk aan buitensluiten, pesten). Scholen besteden structureel aandacht aan mediawijsheid. Teams zijn zich bewust van mogelijkheden en uitdagingen, maar ook van de gevaren van nieuwe media. Kinderen leren om actief, kritisch en bewust om te gaan met internet. -> Mediaopvoeding is onderdeel van het curriculum op de scholen. 14 ASKO Strategisch beleidsplan

9 2. Levensovertuiging 2.1. De ASKO als vertegenwoordiger van katholiek onderwijs Binnen de ASKO werken we vanuit een katholieke visie op opvoeding en onderwijs, die we graag verder ontwikkelen. Het gaat om een visie waarin waarden als gemeenschap, solidariteit, openheid en talentontwikkeling centraal staan. Er is in onze samenleving grote behoefte aan zingeving en spiritualiteit. Voor schoolteams is het een uitdaging religie en levensbeschouwing te vertalen naar de schoolpraktijk. Professionele identiteitsbegeleiders ondersteunen onze scholen hierbij. Zij besteden aandacht aan vragen als: wie ben je en waar sta je, hoe handel je, en waarom? De relatie en confrontatie met andere levensbeschouwingen is daarbij belangrijk. Onze scholen willen eraan bijdragen dat de kinderen gelukkige mensen worden en dat zij zich ontwikkelen tot sociale burgers die hun verantwoordelijkheid kennen en nemen. De ASKO schept graag ruimte voor een rijkdom aan geloof, nationaliteit, geaardheid en sociaal economische posities en staat open voor iedereen die zich herkent in onze visie. De katholieke identiteit van de scholen lijkt voor ouders steeds minder de schoolkeuze te bepalen. De ASKO brengt kinderen aandacht voor cultuur en levensbeschouwing bij in de breedste zin van het woord. Aandacht in het onderwijs voor levensbeschouwing is van wezenlijk belang voor de identiteitsontwikkeling van kinderen in persoonlijk en ethisch perspectief. Respect voor elkaars opvattingen en leefwijzen is van grote betekenis voor de kwaliteit van onze samenleving. De schooldirectie geeft levensbeschouwing een wezenlijke plaats binnen het onderwijs van de school. Palmpasen, St. Jozefschool Amsterdam, > De ASKO ontwikkelt bovenschools een visie over de wijze waarop levensbeschouwelijk onderwijs plaatsvindt op de scholen. -> De ASKO ontwikkelt een visie over het aannamebeleid en besteedt daarin aandacht aan de identiteit van kinderen. De ASKO ontwikkelt een begeleidingsplan voor nieuw personeel waarin aandacht wordt besteed aan de identiteit van leerkrachten en onderwijsondersteunend personeel. 16 ASKO Strategisch beleidsplan

10 3. Personeel De ASKO is een professionele organisatie die haar medewerkers stimuleert en ondersteunt bij het verzorgen van goed doordacht onderwijs. Zonder competent personeel geen kwalitatief goed onderwijs. Het aantrekken en behouden van competent personeel is een gedeelde verantwoordelijkheid. ASKO-medewerkers zijn primair verantwoordelijk voor hun eigen ontwikkeling; anderzijds creëert de ASKO de randvoorwaarden, zodat de medewerkers maximaal de ruimte krijgen om zich verder te ontwikkelen. De ASKO toont zich een goede werkgever door verantwoordelijkheden op de juiste plek binnen de organisatie te leggen. De ASKO geeft ruimte voor persoonlijke en professionele ontwikkeling en voor innoverende initiatieven, en stimuleert inspraak en medeverantwoordelijkheid Competentiemanagement Binnen het integraal personeelsbeleid (IPB) geeft de gesprekkencyclus vorm aan het competentiemanagement. De gesprekkencyclus stemt de persoonlijke inzet en de bekwaamheden van de medewerker af op de werkwijze en het doel van de organisatie. Omdat de werkwijze geen statisch gegeven is, maar zich voortdurend aanpast aan een veranderende samenleving, is ook de gesprekkencyclus een flexibel instrument. Hoewel de meeste directeuren functioneringsgesprekken voeren met hun medewerkers, blijven beoordelingsgesprekken en POP-gesprekken vaak nog achterwege. ASKO heeft trainingen en workshops georganiseerd in het voeren van professionele gesprekken. Veel schooldirecteuren hebben zo hun gesprekstechnieken verbeterd. ASKO Team Opleiders in de school De ASKO streeft ernaar om binnen twee jaar een volledige gesprekkencyclus in te voeren op al haar scholen. Hiermee wil de ASKO de professionele ontwikkeling van haar medewerkers stimuleren. DE ASKO heeft een eerste stap gezet door nieuwe uniforme formulieren te ontwikkelen die deze gesprekkencyclus ondersteunen. -> De ASKO voert met alle medewerkers gesprekken conform ASKO-beleid dat hiervoor is beschreven. 18 ASKO Strategisch beleidsplan

11 3.2. Levensfasebewust personeelsbeleid Levensfasebewust personeelsbeleid richt zich op een blijvende inzetbaarheid van iedere medewerker in verschillende levensfases. De wensen en mogelijkheden van de medewerkers veranderen. DE ASKO verwacht toenemende vergrijzing en ontgroening, en een krapte op de arbeidsmarkt als gevolg daarvan. Het is daarom van belang dat ASKO getalenteerde medewerkers behoudt. In 2010 is er onderzoek verricht naar het belang van levensfasebewust personeelsbeleid binnen de ASKO. Uit het onderzoek bleek dat er veel interesse is voor een dergelijk personeelsbeleid, en vooral voor flexibilisering van de arbeidsvoorwaarden. Levensfasebewust personeelsbeleid zorgt voor optimale arbeidsomstandigheden, waardoor medewerkers zich kunnen ontwikkelen en bekwamen, en zich meer betrokken voelen bij de ASKO. Ze blijven gezonder, verzuimen minder en zijn productiever. Dat resulteert in behoud van personeel en een optimale inzetbaarheid. -> De ASKO ontwikkelt een realistisch levensfasebewust personeelsbeleid dat afgestemd is op de mogelijkheden van de verschillende medewerkers. Het gaat om maatwerk Kennisontwikkeling Kweekvijver directie Om belangstellende en talentvolle medewerkers voor te bereiden op het vervullen van een leidinggevende functie, ontwikkelt de ASKO een kweekvijvertraject. Een dergelijk traject kan iemand voorbereiden op een functie als adjunct-directeur of schooldirecteur, maar ook op deelname aan een managementteam. De ASKO heeft samen met vijf andere besturen een kweekvijvertraject opgestart. Het eerste traject is medio 2011 van start gegaan. De opzet van het traject is om medewerkers te motiveren voor midden managementtaken en/of directiefuncties. ASKO test middels een assessment en gesprekken of medewerkers over de juiste competenties beschikken. Met de uitstroom van babyboomers zal de ASKO te maken te krijgen met een tekort aan directeuren. De ASKO verwacht dit tekort te kunnen compenseren door intern (adjunct)directeuren en midden managementpersoneel te werven. ->Voldoende talentvolle leidinggevenden op directie- en middenmanagementniveau opleiden, zodat toekomstige vacatures tijdig worden vervuld Opleidingen Het kapitaal van de ASKO zijn de medewerkers. Om de doelstellingen van dit strategisch beleidsplan te kunnen bereiken is het van belang dat de ASKO de medewerkers optimaal in staat stelt zich te ontwikkelen. Opleidingen, cursussen en seminars bij externe instellingen en/of opleidingsinstituten komen in aanmerking, evenals studiedagen op de scholen zelf. De opleidingen van de medewerkers vindt plaats bij externe instellingen / opleidingsinstituten of via studiedagen op de school. Binnen de ASKO is er geen bovenschools cursusaanbod, dat gebaseerd is op toekomstige ontwikkelingen en behoeften bij de medewerkers. De ASKO wil een bovenschools studieaanbod creëren, zodat medewerkers zich verder kunnen ontwikkelen in de competenties die nodig zijn voor de uitvoering van het strategisch beleidsplan, en om de ontwikkelingen in de maatschappij te kunnen blijven volgen. -> Opzetten bovenschools cursusaanbod voor de ASKO medewerkers. 3.4 Personeel van de toekomst Opleiden in de School Een opleidingsschool is een samenwerkingsverband van een of meer scholen en een of meer opleidingsinstituten. Het gezamenlijke doel is de professionalisering van onderwijspersoneel. Een opleidingsschool biedt studenten leerwerktrajecten voor het verwerven van competenties binnen verschillende onderwijsconcepten. Door deze leerwerktrajecten te integreren in de schoolontwikkeling, levert een opleidingsschool 20 ASKO Strategisch beleidsplan

12 ook een bijdrage aan de innovatie van het onderwijs, de ontwikkeling van de leerkrachten en de onderwijsorganisatie. De ASKO heeft in samenwerking met de Hogeschool van Amsterdam en de Hogeschool IPABO Amsterdam het project Opleiden in de School (Oplis) medio 2005 opgestart. Doel is om Oplis gezamenlijk vorm te geven en te verbinden met de specifieke onderwijsinnovatie en kennisontwikkeling binnen de basisschool. Er is al veel bereikt. Zo heeft de ASKO het keurmerk van de Nederlands Vlaamse Accreditatie Organisatie (NVAO) behaald. Scholen sturen hun eigen schoolontwikkeling aan door praktijkgericht onderzoek. Oplis is op negen opleidingsscholen ingebed in het integraal personeelsbeleid en de kwaliteitszorg. Het is wenselijk dat de ASKO opleidingsscholen een leer- en werkplek kunnen bieden aan de studenten, waar ruimte is om van en met elkaar te leren. Het is wenselijk dat de samenwerking tussen de ASKO en hogescholen gericht is op samen opleiden en dat Oplis binnen de gehele ASKO breed gestalte krijgt. -> Alle ASKO-scholen zijn opleidingsscholen, met uitzondering van scholen met een verbetertraject. -> 75% van de studenten die deelnemen aan Oplis gaan uiteindelijk werken bij de ASKO. -> Praktijkgericht onderzoek, waaronder Actie-onderzoek, is één van de methodes om leerkrachten en studenten te betrekken bij schoolontwikkeling. -> Er is een evenredige verdeling van de opleidingsscholen in samenwerking met IPABO en HvA Young Professionals Om leraren in opleiding (LIO)-stagiaires als potentiële medewerkers te binden en te boeien, organiseert de ASKO jaarlijks introductiemiddagen voor deze groep. Deze groep leraren in opleiding wordt door de ASKO Young Professionals genoemd. De introductie is bedoeld als nadere kennismaking tussen toekomstige startende leerkrachten en de ASKO. ASKO houdt jaarlijks een bijeenkomst voor (LIO)-stagiaires. Tijdens deze bijeenkomst krijgen belangstellende stagiaires praktische informatie over de ASKO. Enerzijds worden de stagiaires geïnformeerd over de mogelijkheden om te werken bij de ASKO, anderzijds zijn deze stagiaires de nieuwe leerkrachten van de toekomst. De ASKO profileert zich bij jonge aankomende leerkrachten om te proberen jong talent aan zich te binden. -> De ASKO bindt jonge talentvolle leerkrachten aan zich. 3.5 Ziekteverzuim In de doelstelling om een goede werkgever te zijn, voert de ASKO een actief arboen ziekteverzuimbeleid. Het arbobeleid is voornamelijk gericht op het beperken van de risico s op verminderde gezondheid en welzijn op het werk. Belangrijk is dat de ASKO de beschikking heeft over actuele risico inventarisaties en evaluaties. In 2011 gaat de ASKO bij alle scholen na hoe actueel de bestaande risico inventarisaties en evaluaties zijn. Ook kijkt de ASKO of bestaande knelpunten kunnen worden opgeheven. In 2011 zal de ASKO op basis van de bevindingen nieuw beleid formuleren. Voor een goede een gezonde organisatie is verder een ziekteverzuimbeleid belangrijk. ASKO heeft 1 januari 2011 het contract met arbodienst Tredin vernieuwd. ASKO streeft ernaar het verzuim binnen vier jaar terug te brengen van zo n 6% naar 4,5%. -> Het percentage ziekteverzuim is 4,5% (exclusief ziekteduur langer dan 1 jaar). -> Voor alle scholen zijn actuele risico-inventarisaties aanwezig. 22 ASKO Strategisch beleidsplan

13 4. Huisvesting 4.1. Binnenklimaat De huisvestingseisen waaraan schoolgebouwen moeten voldoen, staan in het Arbeidsomstandighedenbesluit (de Arbowet) en het landelijk Bouwbesluit. De eisen uit de Arbowet gaan vooral over een verantwoorde inrichting, zoals de regels voor het schoolterrein, de veiligheid, de omgang met gevaarlijke stoffen en het binnenklimaat. In het landelijke Bouwbesluit staan algemene regels voor de bouw en verbouw van een schoolgebouw. Daarnaast hebben scholen te maken met de eisen uit het Gebruiksbesluit (brandveilig gebruik) en de bouwverordening van de gemeente waarin zij zijn gevestigd. Nieuwbouw Mgr. Bekkersschool Oude regels over onderwijshuisvesting lijken soms haaks te staan op een gezond binnenmilieu. Om dit te verbeteren heeft de ASKO een project gestart met het Rijk, de gemeente en de schoolbesturen. Het is de bedoeling dat zo n 160 scholen in Amsterdam maatregelen treffen om het binnenklimaat te verbeteren. In de eerste fase van dit project zijn acht ASKO-scholen betrokken. De ASKO vindt het binnenklimaat in een school belangrijk en wil het project met het Rijk, de gemeente en de schoolbesturen graag een vervolg geven. Onduidelijk is in hoeverre de (Rijks)overheid een vervolg wil subsidiëren. Daarom wil de ASKO los van de uitkomsten van dit overleg- binnen haar financiële mogelijkheden autonoom initiatieven ontwikkelen, die het binnenklimaat van de overige ASKO basisscholen verbeteren. -> Het ontwikkelen van initiatieven die het binnenklimaat op de ASKO-scholen verbeteren en een bijbehorend plan van aanpak ontwikkelen. 24 ASKO Strategisch beleidsplan

14 5. Organisatie De ASKO wil zich de komende jaren verder ontwikkelen als een organisatie die hoge onderwijskwaliteit biedt aan haar kinderen en daardoor aantrekkelijk blijft voor ouders. Onderwijskwaliteit wordt uitgedrukt in meetbare kengetallen, waarover open kan worden gecommuniceerd. Dit vraagt om een organisatiemodel waarin randvoorwaarden worden vastgelegd die scholen niet belemmeren om ambities te realiseren ASKO organisatie Raad van Toezicht model Het bestuur van de Stichting bestaat uit zeven leden. Het bestuur neemt beleidsmatige beslissingen en houdt toezicht op de Centrale Directie. De Centrale Directie is belast met de dagelijkse leiding van de organisatie. De verhouding tussen het bestuur en de Centrale Directie is geregeld in het managementstatuut. Dit statuut is een uitwerking van het besturingsmodel besturen op hoofdlijnen en is vastgesteld op de bestuursvergadering van 18 maart Het is gebaseerd op een (ruim) mandaat van het bestuur aan de Centrale Directie. Een professioneel bestuur in dienst van de ASKO en een Raad van Toezicht, die toezicht houdt zonder de bestuurlijke verantwoordelijkheid te dragen. Dit betekent dat de ASKO de formele verdeling van verantwoordelijkheden meer in overeenstemming brengt met de feitelijke uitoefening van bestuurlijke taken. -> Het directieve bestuursmodel vervangen door het Raad van Toezichtmodel per 1 augustus Planning en controlcyclus Iedere school maakt tijdig de jaarlijkse (meerjaren)begroting op. Tussentijds ontvangen de schooldirecties, centrale directie en het bestuur kwartaalcijfers. Op deze wijze beheerst de ASKO de financiële stromen en kan er tijdig bijgestuurd worden. In de komende periode zal de financiële planning en controlcyclus geïntegreerd worden met de inhoudelijke planning en controlcyclus van het onderwijs, personeel en huisvesting. Door het integreren van deze cycli is het voor het bestuur mogelijk om afwegingen te maken tussen inhoud (onderwijs, personeel en huisvesting) en financiën. -> Integrale managementinformatie op het gebied van onderwijskwaliteit, personeel, huisvesting en financiën ASKO scholen Brede school Brede scholen zijn scholen die onderwijs combineren met bijvoorbeeld opvang, zorg, welzijn, sport en cultuur. Brede scholen bieden leerlingen een stimulerende en uitdagende leeromgeving zodat kinderen hun talenten leren ontdekken en ontwikkelen. Een brede school is een netwerk van voorzieningen voor kinderen, jongeren en gezinnen in de buurt, met de school als middelpunt. Een brede school werkt samen met organisaties voor kinderopvang, welzijnsinstellingen, peuterspeelzalen, bibliotheken en instellingen voor sport en cultuur. Al meer dan tien jaar komen brede scholen voor in Nederland. Zij verschillen van andere scholen qua vorm en inhoud, maar ook in visie. Een brede school biedt nu vaak een extra aanbod buiten het reguliere programma. Dat kan een naschools activiteiten aanbod zijn, een dagarrangement waarin de opvang en onderwijs aansluiten, een voorschool, huiswerkbegeleiding of een programma voor ouders. Ook zijn er interventies voor een aansluitende aanpak op het gebied van zorg. Het is wenselijk dat de ASKO voor alle brede scholen een concept ontwikkelt dat helder is over de visie, de vorm en de inhoud. 26 ASKO Strategisch beleidsplan

15 Doelstelling -> Participeren in de ontwikkeling van een eenduidig Amsterdams concept voor brede scholen Segregatie De segregatie in het onderwijs wordt veelal aangeduid met de begrippen zwarte en witte scholen. Het is beter om te spreken over scholen met kansrijke en kansarme kinderen. De overwegend zwarte scholen zijn over het algemeen gelokaliseerd in of in de omgeving van - een concentratiebuurt met migranten. De ASKO is betrokken bij een drietal projecten (Zuideramstel, West Binnen de Ring en IJburg) die betrekking hebben op het tegengaan van segregatie. De focus ligt bij deze projecten niet op het mengen van scholen, maar juist op het tegengaan van de exorbitante groei van populaire witte scholen ten koste van kleine zwarte scholen. Stedelijke beleidsontwikkeling, waarbij segregatie wordt tegengegaan, zodat ieder kind een eerlijke kans krijgt om op de school van zijn /haar keuze terecht te komen. Doelstelling -> Convenanten en afspraken uitbreiden naar een gezamenlijk beleid voor heel Amsterdam en de buitengebieden Onderwijsconcepten Bij een onderwijsconcept staat de opvoeding van het kind centraal. De didactiek vloeit voort uit de pedagogische uitgangspunten. Het onderwijsconcept dient een inspiratiebron voor leerkrachten te zijn. Binnen de ASKO is er sprake van traditioneel vernieuwingsonderwijs en nieuw vernieuwingsonderwijs. De ASKO wil inzicht hebben in wat De school van de toekomst nodig heeft en welk onderwijsconcept hierbij aansluit. Doelstelling -> Onderzoek doen naar schoolconcepten waarbij de ASKO let op: wat maatgevend is bij het kiezen van een nieuw schoolconcept en wat de gevolgen zijn voor een conceptschool in deze tijd waarin resultaten zwaar wegen, een evenwichtige relatie tussen de schoolpopulatie danwel buurtpopulatie en het onderwijsconcept Schooltijden Het thema andere tijden in onderwijs en opvang is zo n twee jaar geleden op de maatschappelijke agenda gezet. Sinds 1 augustus 2006 is ieder schoolbestuur verplicht zorg te dragen voor zowel de Tussenschoolse Opvang als de Naschoolse Opvang. Alle scholen hebben geregeld dat hun kinderen kunnen overblijven en/of dat ze hun kinderen na school opvangen. Bij de ASKO staat het belang van het kind altijd voorop, als een school maatwerk wil leveren op het gebied van schooltijden. Daarbij kan de ene school (totaal) andere behoeften hebben in haar wens om de schooltijden aan te passen dan een andere school. De ASKO is van mening dat het herzien van de schooltijden in bepaalde gevallen voordelen kan opleveren. Voordelen zijn dat de samenwerking tussen onderwijs, opvang, vrije tijd en zorg verbetert. Kinderen krijgen dan minder te maken met wisselende begeleiders, hetgeen meer rust en meer kans op een breder aanbod van naschoolse activiteiten inhoudt. De doorgaande pedagogische leerlijn wordt verbeterd. Ouders kunnen hun werk en kinderopvang beter afstemmen. -> De komende jaren gaat de ASKO op alle scholen na of de schooltijden nog steeds passen bij de bioritmes van de kinderen en hun ouders. -> De ASKO formuleert een visie op schooltijden, en formuleert een ASKO schooltijdenbeleid dat ruimte biedt aan verschillende scenario s Veiligheid rond scholen Basisscholen zijn verplicht een plan op te stellen om de veiligheid op school te waarborgen. Het veiligheidsplan heeft betrekking op de fysieke veiligheid (o.a. brandalarm, voorkomen onbevoegd betreden van de school) en de sociale veiligheid (o.a. pesten). 28 ASKO Strategisch beleidsplan

16 De ASKO-scholen werken conform de doelstellingen in het veiligheidsplan samen met de gemeente, de wijkpolitie, het buurthuis en jongerenwerk. De gemeente maakt afspraken met de politie en met instanties in de buurt over de veiligheid in de omgeving van de school. Ook kan de gemeente zorgen voor voorzieningen zoals straatverlichting, verkeerslichten, surveillance en verkeersdrempels. De ASKO streeft naar een situatie waarbij de samenwerkende partners meer proactief inspelen op de onderwerpen die de veiligheid (fysiek en sociaal) aangaan. -> Een samenwerkingvorm per school arrangeren waarin alle partners betrokken zijn die invloed hebben op de veiligheid van de scholen. Deze samenwerkingsvorm moet ervoor zorgen dat de probleemsituaties effectief worden aangepakt en potentiele problemen vroegtijdig gesignaleerd worden Informatie-en communicatietechnologie (ICT) ICT binnen de ASKO omvat een zeer breed spectrum: van het leerling niveau binnen een groep tot aan het organisatieniveau van de ASKO als geheel. ICT kan een belangrijke rol spelen als hulpmiddel bij het realiseren van een kwaliteitsverbetering, op voorwaarde dat er een zekere balans bestaat in de mate van aandacht voor de volgende aspecten: Een visie op onderwijs en ICT Deskundigheid op alle niveaus Digitaal (les) materiaal/software De technische infrastructuur De ASKO ziet er op toe dat de balans in stand blijft en heeft daarom voor de komende jaren veel aandacht voor de bovenstaande onderwerpen. Op alle terreinen zal scholing en ondersteuning worden aangeboden Een planmatige aanpak van ICT Veel scholen hebben geen actueel ICT-beleidsplan en de relatie tussen visie, handelen en doelen is niet altijd helder. Iedere school heeft een teambreed gedragen visie op wat men wil op leerling-, leerkracht- en organisatieniveau. Deze visie dient de school vervolgens te vertalen in een aantal haalbare doelen. Vervolgens wordt stapsgewijs gewerkt aan het realiseren daarvan. -> Iedere school heeft een eigen ICT-beleidsplan Inzicht in toepassingsmogelijkheden ICT Niet iedereen haalt het maximale uit de mogelijkheden die ICT biedt. Hoeveel mensen gebruiken bijvoorbeeld een digitaal schoolbord slechts als veredeld projectiescherm? Ieder personeelslid heeft enerzijds kennis van de werking van specifieke applicaties en anderzijds inzicht in de toepassingsmogelijkheden van ICT binnen zijn/haar werk. De ICT-coördinator faciliteert dit geheel in z n nieuwe rol als I-coach. -> Iedere ASKO-medewerker heeft voor de eigen functie voldoende inzicht in de toepassingsmogelijkheden van ICT Communicatie Er is geen centraal communicatieportaal en er heerst onvrede over de communicatiestromen. Er is een ASKO-brede webomgeving met talloze functionaliteiten: websites voor bestuur & scholen, intranet, mail etc. Medewerkers binnen de organisatie vinden elkaar gemakkelijk met als gevolg dat het kennis delen, samenwerken en leren eenvoudig is. Zowel bestuurskantoor als scholen presenteren zich ook via hun websites op een professionele manier naar buiten. Tevens is er toegang voor kinderen en ouders op het intranet, waardoor de ouderparticipatie toeneemt. -> De ASKO heeft een veelgebruikt organisatiebreed communicatieportaal. 30 ASKO Strategisch beleidsplan

17 6. Financiën 6.1. Financiële planning en control De ASKO wil een verantwoord financieel beleid voeren, dat middelen optimaal inzet voor het verhogen van de onderwijskwaliteit en tegelijkertijd de risico s voldoende afdekt. De scholen, bestuurskantoor en het bestuur maken jaarlijks de financiële (meerjarenbegroting), die op ASKO niveau wordt geconsolideerd. De begroting is gebaseerd op de uitgaven van de afgelopen jaren en de plannen van de directie. Op dit moment ligt het zwaartepunt nog bij de uitgaven uit het verleden. Om overschrijdingen en onderbestedingen tijdig te signaleren ontvangen de schooldirecties, Centrale Directie en het bestuur: financiële kwartaalrapportages, tweemaandelijkse formatieoverzichten. Het initiatief voor het signaleren van overschrijdingen en onderbestedingen ligt bij de controller. De financiële meerjarenbegroting is onderdeel van de totale planning en controlecyclus (onderwijs, huisvesting en personeel), waardoor binnen de ASKO sprake is van een volledige integrale benadering. De financiële rapportages en formatieoverzichten zijn zo ingericht (inhoudelijk en periodiek) dat de schooldirecties en regiomanagers in staat zijn om overschrijdingen en onderbestedingen tijdig te signaleren. -> Eén integraal managementinformatiesysteem, waarin kengetallen zijn opgenomen voor onderwijs, personeel, huisvesting en financiën. -> Een geactualiseerde organisatorische risico-inventarisatie voor de periode foto: Nationale beeldbank 32 ASKO Strategisch beleidsplan

18 Bijlagen Bijlage 1: ASKO scholen ASKO-bestuursleden Mevr. C.A. Spierenburg Dhr. H.J.G. Faijdherbe Dhr. mr. B.L.J.M. Noy Mw. drs. C.E.M. Levie Dhr. drs. W.M.J. Bodha Dhr. drs. T.A. Schalij Dhr. drs. H.C.M. Mulders Voorzitter Penningmeester Secretaris Plaatsvervangend voorzitter Bestuurslid Bestuurslid Bestuurslid De Achthoek Baron G.A. Tindalplein TJ Amsterdam Admiraal de Ruyter school A Bestevaerstraat HP Amsterdam St. Aloysius Westerstraat MH Amsterdam St.Antonius Lastageweg DB Amsterdam De Archipel Frans Zieglerstraat HN Amsterdam St. Augustinus De Gouwe GC Landsmeer De Avonturijn Rustenburgerstraat GK Amsterdam A. Bekema Zonnehof TZ Duivendrecht Mgr. Bekkers Volendammerweg JR Amsterdam De Biënkorf Mariëndaal BT Amsterdam De Boomgaard Gibraltarstraat NK Amsterdam De Botteloef Overslag RR Amsterdam Het Bovenland Akersluis ER Amsterdam De Bron Van Beuningenstraat XM Amsterdam St. Catharina Vechtstraat JN Amsterdam Elisabeth Paulus Zaandijkstraat VM Amsterdam Bisschop Huibers Jacob Geelstraat VT Amsterdam De IJsbreker Chrysantenstraat HT Amsterdam St. Jan Kortenaerstraat JN Amsterdam St. Jozef Kalfjeslaan JA Amsterdam Jozefschool Muiden Kloosterstraat AM Muiden Jozefschool Weesp Blomstraat AJ Weesp St. Lidwina Linnaeushof KM Amsterdam St. Lukas Osdorper Ban ZR Amsterdam De Mijlpaal Westmallepad 11A 1066 PP Amsterdam St. Paulus Koos Vorrinkweg JR Amsterdam Dr. Plesman Papegaaistraat TK Badhoevedorp De Pool Poolstraat LR Amsterdam De Regenboog Woudrichemstraat NE Amsterdam St. Rosa Varenweg BW Amsterdam De Satelliet Kometensingel BW Amsterdam De Waaier Obiplein RB Amsterdam Het Wespennest Breedveld PZ Amsterdam Willibrord Diemerparklaan EM Amsterdam 34 ASKO Strategisch beleidsplan

19 Bijlage 2: Jaarplanning B = beleid / visie ontwikkelen V = voorbereiding U = uitvoering Onderwijs 1.1 Onderwijskwaliteit Voldoen aan minimale wettelijke eisen van kwaliteit. Werken met zelfanalyse instrument ten behoeve van beoordelen onderwijskwaliteit U U U U V U (50%) U (70%) U (100%) 1.2 Doorlopende leerlijn zorg Iedere school heeft een beschreven zorgprofiel. V U Iedere school werkt volgens de stappen van HGW. V V U (80%) U (100%) Aanwezigheid eerlijk financieel systeem op samenwerkingsverbandniveau in het kader van passend onderwijs. V U 1.3. Doorlopende leerlijn taal en rekenen Stakeholders worden betrokken bij het opstellen van de taalbeleidsplannen. U (50%) U (60%) U (80%) U (100%) Iedere school heeft een taalbeleidsplan. U (50%) U (60%) U (80%) U (100%) De ASKO formuleert beleid over de wijze waarop invulling wordt gegeven aan het referentieniveau rekenen / taal. V U 1.4. Educatief partnerschap ASKO heeft beleid ten aanzien van educatief partnerschap. B V U U (100%) 1.5. Mediawijsheid Media opvoeding is onderdeel van curriculum op de scholen. B / V U Levensovertuiging ASKO heeft visie op levensbeschouwelijk onderwijs, wat is ingebed op de scholen. V U ASKO heeft visie op aannamebeleid personeel in het kader van identiteit. U ASKO heeft een begeleidingsplan voor nieuw / bestaand personeel in het kader van identiteit. V U 36 ASKO Strategisch beleidsplan

20 Personeel 3.1. Competentiemanagement Voor alle medewerkers is de gesprekkencyclus gevolgd. U 3.2. Levensfasebewust personeelsbeleid ASKO heeft een realistisch levenssfasebewust personeelsbeleid. B V U 3.3. Kennisontwikkeling Kweekvijver directie ASKO heeft een kweekvijver voor schooldirecties. B/U Opleidingen ASKO heeft een bovenschools cursusaanbod. B U 3.4. Personeel van de toekomst Opleiden in de school 100% van de ASKO scholen zijn opleidingsscholen U (50%) U (70%) U (80%) U (90%) Young Professionals ASKO bindt jonge talentvolle professionals aan zich. B V U 3.5. Ziekteverzuim Het percentage ziekteverzuim is 4,5% (excl. ziekteduur > 1jaar). U (6%) U (5,5%) U (5%) U (4,5%) Alle scholen hebben een actuele risicoinventarisatie. U (100%) Huisvesting 4.1. Binnenklimaat ASKO heeft initiatieven om binnenklimaat te verbeteren. B V/U Organisatie 5.1. ASKO organisatie Raad van Toezichtmodel ASKO heeft een Raad van Toezichtmodel. U Planning- en controlcyclus ASKO heeft integrale managementinformatie t.b.v. bestuur en Raad van Toezicht. V U 5.1. ASKO scholen Brede school ASKO participeert in de ontwikkeling van een eenduidig Amsterdams concept. U Segregatie Convenanten en afspraken binnen Amsterdam zijn uitgebreid naar heel Amsterdam en buitengebieden. U Onderwijsconcepten ASKO heeft onderzoek gedaan naar de keuze van schoolconcepten en hierop beleid ontwikkeld. B Schooltijden ASKO heeft onderzoek gedaan naar schooltijden en hierop beleid ontwikkeld. V U Veiligheid rond scholen ASKO participeert in samenwerkingsvormen, waarin veiligheidsvraagstukken pro-actief worden opgelost. U ICT Iedere school heeft een ICT beleidsplan. U Iedere ASKO medewerker heeft voldoende inzicht in de toepassingsmogelijkheden van ICT. V U ASKO heeft een centraal communicatieportaal. U U Financiën ASKO heeft één managementinformatiesysteem. V U ASKO heeft een actuele organisatorische risicoinventarisatie. V U 38 ASKO Strategisch beleidsplan