nieuwe wegen naar meer waarde D2012 nieuw doen boeien en binden

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "nieuwe wegen naar meer waarde D2012 nieuw doen boeien en binden"

Transcriptie

1 nieuwe wegen naar meer waarde D2012 SDmagazine Nut&Noodzaak nr 1 3 voorjaar 4 oud denken, nieuw doen 6 IK SNAP HET NIET 8 De X-factor 10 boeien en binden 12 Better practice 14 hoog spel specialist development

2 2 SD specialist development Inhoud Bijvoorbaat Van Leergang naar Leerstoel BriljantieBenutten Hoe organiseer je een paradigmashift in een weerbarstige werkelijkheid? MDmeetsSD Specialistenontwikkeling en Organisatieontwikkeling gaan hand in hand Nut&Noodzaak De vakspecialist in kennisorganisaties: van last tot lust? TheorievsPraktijk LEIDERSCHAP ALS TEAMCOMPETENTIE VS. RUIMTE VOOR NIEUWE BENADERINGEN Kennis&Macht SD leergangen Achmea brengen autonome en authentieke vakspecialisten Spraakmakend Van inhoud naar impact via een management game Prospectief ex-trainees SD-leergang over hun persoonlijke ontwikkeling SD MAGAZINE is het tijdschrift van de Stichting Specialist Development. Voor meer informatie zie: S Coverillustratie Wim Stevenhagen/ComicHouse COLOFON Redactieadres SD magazine Pakhuis Hollandia II Pakhuisplein 42j 1531 MZ Wormer Redactie Ineke van der Ploeg, Kees de Rijk, Sijtze Verbeek, Hanna Wierts Hoofd- en eindredactie Kees de Rijk Met bijdragen van Cor Gerrits, Frank Kwakman, Carine Leemereise, Gerard van Olphen, Ineke van der Ploeg, Elly Ploumen, Kees de Rijk, Sijtze Verbeek, Hanna Wierts Fotografie Lucien Souisa Vormgeving en opmaak Josta Bischoff Tulleken en Jan Mak Concept en realisatie Relatiemagazine.nu, Wormer Druk Kunstdrukkerij Mercurius, Westzaan

3 nieuwe wegen naar meer waarde Van leergang naar leerstoel DBijvoorbaat Veel vakspecialisten in grote organisaties zullen het herkennen: onder vakgenoten is hun kennis en inzicht een gewaardeerd goed, binnen hun organisatie moeten ze het steeds opnieuw bevechten. Dat is voor de een frustrerend, voor de ander een prikkel tot ontwikkeling. Ik ben zelf zo n specialist, en door te werken aan de ontwikkeling van mijn vakgebied voel ik me steeds meer uitgedaagd om buiten de kaders van mijn vak te treden en grenzen te verleggen. Dit vergt eigenzinnigheid en lef, het durven betreden van nieuwe speelvelden en veel relativerings- en uithoudingsvermogen. Mijn vakgebied? Specialist Development, kortweg SD. Achmea heeft de afgelopen drie jaar met twee innovatieve partners gewerkt aan de ontwikkeling van drie maatwerkleergangen voor specialisten en een management development beleid met speciale aandacht voor de doorgroei van specialisten. We doen dit omdat we inzien dat het succes van organisaties als de onze niet voldoende heeft aan goed leiderschap en managementvaardigheden, maar in toenemende mate afhankelijk is van hoogspecialistische kennis. Kennis die vaak al aanwezig is, maar door omstandigheden die in personen en organisatieonderdelen besloten liggen, onvoldoende wordt benut. Dit besef heeft geleid tot een herdefiniëring van het begrip talent, en de bijbehorende trajecten voor talentenontwikkeling in onze organisatie. Waar talent voorheen synoniem was voor een manager in spe, is de talentvolle vakspecialist nu nadrukkelijker dan ooit in beeld om een leidende rol in de organisatie te gaan spelen. Dit biedt nieuwe perspectieven voor het vaktalent dat niet in een managersrol gedwongen wil worden. MD en SD - Management Development en Specialist Development gaan in de moderne, open kennis- en netwerkorganisatie nadrukkelijk hand in hand. Op het snijvlak van hun werkzaamheden gaan specialisten en managers samen op zoek naar nieuwe wegen om de organisatie en haar klanten meer waarde te bieden. Achmea en haar partners lopen voorop in de ontwikkeling van het nieuwe vakgebied Specialist Development. We zijn trots dat we de drie jaar ervaring die we hiermee inmiddels hebben opgebouwd, in dit mooie magazine met jullie mogen delen. Maar we staan pas aan het begin, met een duidelijk doel voor ogen: voortgaande emancipatie van specialisten, zodat hun kennis kan stromen, want daar worden zij, hun producten én de organisatie beter van. Dus zullen wij van onze vaktalenten blijven vragen: kom uit je hok en ga de boer op met je kennis en ervaring. Dat geldt uiteraard ook voor mij. Ik mag mij specialiseren in Specialist Development, dat op termijn zeker zal uitgroeien tot een academische discipline. Van leergang naar leerstoel, dat zou mooi zijn! 3 Namens mijn partners Hanna Wierts en Sijtze Verbeek wens ik jullie veel leesplezier, Ineke van der Ploeg Programmamanager Achmea

4 4 SD specialist development Wat doen kennisorganisaties met hun kennis en de dragers daarvan, hun vakspecialisten? Wat is er nodig om hen en de organisatie tot volle bloei te laten komen, zonder dat ze het managementpad opgedwongen worden? Management Development en Specialist Development: meer van hetzelfde of elkaars complement? Door: Kees de Rijk Fotografie: Lucien Souisa OUD DENKEN, Je raakt een goede specialist kwijt en bent een slechte manager rijker Cor Gerrits Carine Leemereise Ineke van der Ploeg

5 BriljantieBenutten 5 Kennisorganisaties zijn al lang veranderd in platte netwerkorganisaties NIEUW DOEN Hoe organiseer je een paradigmashift in een weerbarstige werkelijkheid? Aan de ontwikkeling van managers wordt in de vorm van programma s voor Management Development (MD) in grote kennisorganisaties veel aandacht besteed. Minder vanzelfsprekend is het om een soortgelijke inspanning te doen voor de ontwikkeling van degenen die het kenniskapitaal beheren en verrijken; de vakspecialisten. Achmea heeft haar MD-programma uitgebreid met een evenknie voor Specialist Development (SD), die vakspecialisten in staat moet stellen hun strategische invloed te vergroten. MD-paradox Cor Gerrits, manager MD bij Achmea, ontwikkelde bij een vorige werkgever een vierfasen MD-model dat correspondeert met de ontwikkeling van leerling tot collega, mentor, sponsor. De daarop gebaseerde leergangen brachten Gerrits behalve met talentvolle managers in contact met specialistentalent, dat vaak werd weggestopt in een managementfunctie. De beste specialisten werden tot manager benoemd om ze gelijk te kunnen belonen. Een klassieke fout vanuit het hiërarchische denken. De MD-paradox: je raakt een goede specialist kwijt en bent een slechte manager rijker. Groeicurve Gerrits zag specialisten die weten wat ze waard zijn, los van het financiële, vertrekken naar consultancybureaus. Zo gaat veel talent en kennis verloren. De sleutel tot dit retainment-vraagstuk ligt in de groeicurve van de specialist: als hij een vak heeft geleerd en die kennis succesvol toepast, zit hij in zijn kracht. Maar als je langdurig in die fase blijft en weinig doet aan je ontwikkeling, komt er een moment waarop de omgeving zegt: het zal wel niet meer zo geweldig zijn. Je effectiviteit en toegevoegde waarde nemen volgens anderen af. Los van de vraag of dat waar is waarschijnlijk niet stagneert op dat moment je groeicurve. Worden of blijven Volgens MD consultant Carine Leemereise groeien managers vanzelf door naar een ander niveau in de organisatie. Een specialist kan jarenlang op dezelfde plek zitten en op hetzelfde vakgebied werken, en zich daar enorm ontwikkelen terwijl het lijkt alsof er weinig gebeurt. Bovendien zijn ze vaak wat introverter en meer op vakinhoud gericht, terwijl managers meer naar buiten treden. Een specialist denkt: Je ziet toch wat ik doe? Gerrits denkt dat de scheiding der geesten tussen managers en specialisten vroeg in de ontwikkeling plaatsvindt: Al snel nadat ze een vak hebben geleerd worden mensen-mensen manager, en blijven de anderen specialist. Kennis verrijken Dat hun groeicurves in de volgende fase uit elkaar gaan lopen is puur per- ceptie, weet Gerrits: De aandacht en glamour gaat vanzelf naar managers, terwijl de senior vakspecialist vaak al lang op dat niveau acteert. In die fase (beating the curve) moet de specialistenrol in een gidsrol worden omgezet: ontsluit je kennis, en het komt verrijkt bij je terug. Volgens programmamanager Ineke van der Ploeg vraagt dit vergroten van de span of influence van specialisten haast iets tegennatuurlijks: anderen toelaten in jouw domein. Dat gaat alleen goed als je als organisatie laat zien dat je die gidsrol erkent en ondersteunt via een gelijkwaardig ontwikkelingsmodel. Boardroom masters In dat model is de master het hoogste niveau van specialistendom. Dit is het niveau adviseurs, legt Leemereise uit, waarvoor de boardroom peperdure externe adviseurs inhuurt. Wij hebben die state-of-the-art kennis niet alleen in huis, door in deze masters te investeren slaan we twee vliegen in één klap: de beste boardroom adviezen van een master die ook buiten de deur erkenning krijgt. Dat begint volgens Gerrits bij de gids, op het middenniveau, waar de veranderkracht van de organisatie zit: En die wordt gehinderd door Taylor s piramidemodel van de machinebureaucratie. We denken nog hiërarchisch, maar kennisorganisaties zijn al veranderd in platte netwerkorganisaties. Oud denken Paradoxaal genoeg zijn het niet de managers die de organisatiepiramide overeind houden, constateert Gerrits. Veel specialisten vinden het fijn dat er leidinggevenden zijn, want daar kun je lekker op afgeven. Ze staan daarmee ongewild een cultuur in de weg waarin ze gelijkwaardig zijn aan managers, zonder manager te zijn. De praktijk is weerbarstig, realiseert Van der Ploeg zich: De introductie van het SD-ontwikkelingsmodel speelt in op een emancipatiebehoefte. De organisatieweerstand zit in de vraag hoe we specialisten willen waarderen: dat leidt al snel tot associaties met wankelende of schuivende functieen loongebouwen. Maar dat is oud denken. Nieuw doen De paradigma-shift die dit oude denken door nieuwe opvattingen moet vervangen, is al lang aan de gang, weten Gerrits, Leemereise en Van der Ploeg. De nieuwe werkelijkheid is zich al aan het organiseren, in weerwil van de weerbarstige werkelijkheid van de bestaande bastions. De vraag hoe maken we die shift? wordt beantwoord door de specialisten zelf, die SD-leergangen volgen, en zelf die weerstand ombuigen. Ze verplaatsen zich in de organisatie, ze spreken zich uit en organiseren zo hun eigen emancipatie, en die van de organisatie. SD

6 6 specialist development SD Ik snap het niet Specialistenontwikkeling en organisatieontwikkeling Gerard van Olphen weet zich omring door knappe koppen, die op hun vakgebied toppers zijn, maar vaak niet in staat zijn hun vakkennis in een pakkend boardroom-advies om te zetten. Hij maakte zich zorgen over hun vermogen zich aan te passen aan een veranderende omgeving en ging op zoek naar een manier om te voorkomen dat zijn steunpilaren van vandaag de zoutpilaren van morgen zouden worden. Door: Kees de Rijk Fotografie: Lucien Souisa Gerard van Olphen is CFO en vicevoorzitter van de Raad van Bestuur van Achmea. Kan ik wat voor mij belangrijk is uitleggen in de managementtaal van de Raad van Bestuur? De wereld is al een paar jaar flink in beweging en het viel me op dat de professionals in mijn kolom absolute toppers op hun vakgebied zich niet echt aangesproken voelden op dit onderwerp. Ik ben nogal expressief in mijn aantekeningen bij notities. Ik schrijf vaak kul of klopt niet in de kantlijn. Maar als ik van deze mensen een notitie krijg, dan schrijf ik vaak ik snap het niet. Steun- en zoutpilaren Vanuit het besef dat zijn specialisten op hun onderwerp veel meer kennis hebben dan hij, drong zich bij Van Olphen de vraag op of zij voldoende meegegroeid zijn met de veranderende eisen. Ik ken mijn specialisten en weet bij wie ik moet zijn. Maar als ik zou vertrekken dan moet mijn opvolger opnieuw op zoek. Dan zijn deze mensen hun effectiviteit als adviseur kwijt, en zijn ze kwetsbaar. Daarover maakte ik me zorgen. Boardroom-advies Het gemeenschappelijke kenmerk van specialisten is dat ze deskundig zijn, om die kwaliteit worden ze door de Raad van Bestuur volledig vertrouwd. Wat ze niet hebben is een gemeen- schappelijk leervraagstuk. Toch zijn er wel gemeenschappelijke thema s, zoals hoe kom je tot een goed boardroom-advies. Specialisten hebben vanuit hun inhoudelijkheid de neiging een goed doorwrocht standpunt te formuleren, wat op enige afstand lastig te volgen is. Ze kunnen veel effectiever adviseren, in woord en geschrift. Daarvoor moeten ze zich wel inleven in de mindset van ontvangers, en hun eigen specialisme niet als het centrum van de wereld beschouwen. Comfort Zone Wat bleek is dat specialisten zich ondanks alle waardering niet altijd begrepen voelen. Onze taak was om te bezien hoe we die gewaardeerde specialisten sterker kunnen maken en onderling verbinding kunnen leggen. Niet alleen door effectievere boardroom consultancy, maar ook door aan gewicht te winnen in de buitenwereld: hoe word je van een interne gids op je vakgebied tot een autoriteit buiten het bedrijf? Zo zijn we bij elkaar gaan zitten, en dat bleek een schot in de roos. Ik kreeg een mailtje van een groep specialisten uit de Recognition leergang, die samen iets wilden ondernemen dat ver buiten hun vakgebied, hun comfort zone ligt. Gehoord worden De reacties zijn ronduit positief. Specialisten herkennen zichzelf en de boardroom in de vraagstukken die ze behandelen tijdens de leergang, heeft Van Olphen vernomen: Ik verwacht dat ze zich los van het vakmatige, wat ze van nature al doen, ontwikkelen in hun rol als adviseur en als persoon. Zo worden ze minder kwetsbaar als hun omgeving verandert. Dat betekent niet dat elke specialist nu in de boardroom verwacht wordt. Het gaat erom dat je als specialist effectiever wordt in gehoord worden. Daarvoor is essentieel dat je je afvraagt: is wat voor mij belangrijk is, belangrijk voor Achmea? En kan ik het uitleggen in de taal van de manager of de Raad van Bestuur? Kompas Tegelijkertijd heb je als board de verplichting om je vak te beheersen en dingen te snappen, te plaatsen, vindt Van Olphen. Je moet specialisten niet dwingen om in Jip-en-Janneke-taal te

7 MDmeetsSD 7 Als we specialisten die recognition geven, krijgen we daar een enorme betrokkenheid voor terug gaan hand in hand?schrijven. Als managers moeten we ons ook in hen verplaatsen. Voor een goed idee als dit is sponsorship nodig; iemand die zegt dat vind ik een goed idee, laten we dat doen. Er is een strategiekaart ontwikkeld waarin is vastgelegd dat Achmea als kennisintensief bedrijf blijvend wil investeren in vakmanschap, en een topbedrijf wil zijn voor mensen om bij te werken. Dat is het kompas waarop we koersen, ook in zware economische tijden. Daarvan afwijken zou penny wise, pound foolish zijn. Recognition De organisatorische gezondheid wordt bij Achmea al jaren gemonitord via het Medewerkers Betrokkenheids Onderzoek. Van Olphen verwacht dat de impact en invloed van de SD-leergangen in het MBO zichtbaar zullen worden: Het brengt een open dialoog tussen medewerkers en leidinggevenden op gang over veranderende omstandigheden en nieuwe eisen, en de erkenning van de rollen die specialisten daarin kunnen vervullen. Als we specialisten die recognition geven, krijgen we daar een enorme betrokkenheid voor terug. SD Directeur HR Achmea Elly Ploumen De redenering is vaak: je bent alleen maar succesvol als je manager bent. Ik denk dat je succesvol bent als je doet wat goed bij je past. In plaats van een ongelukkige manager te worden, is het beter je te ontwikkelen tot een goede specialist, die zijn kennis en vaardigheden optimaal ten dienste van de organisatie stelt. Met de SD-leergangen biedt Achmea de randvoorwaarden, daarna is het aan de individuele specialisten om er hun voordeel mee te doen. Het gaat in eerste instantie om het krediet dat vakspecialisten opbouwen, door te laten zien waar ze het verschil maken, waarin ze onmisbaar zijn; voor hun groep, of voor het hele bedrijf. Ik ben als directeur ook vakspecialist, op het gebied van HRM. Naarmate ik mijn werk beter doe, worden mijn voorstellen vaker hamerstukken in de raad van bestuur. Hetzelfde geldt voor de specialisten die mij adviseren: met elk advies dat ik ongewijzigd overneem, groeit hun invloed en draagvlak, en zullen zij zich meer erkend voelen. Als je op die manier kunt samenwerken, maak je maximaal gebruik van elkaars kwaliteiten. Elly Ploumen is directeur HR van Achmea. Met elk advies dat ik ongewijzigd overneem, groeit hun invloed en zullen specialisten zich meer erkend voelen

8 8 specialist development SD X diep in de inhoud, is de een banger voor onverwachte veranderingen, maar op de De vakspecialist in kennisorganisaties: Waarom houdt de een van werken met mensen en duikt de ander het liefst langere termijn juist veel zekerder van zijn zaak? De verschillen tussen typische managers en specialisten zitten er waarschijnlijk al vroeg in. Interessanter is de vraag of die aangeboren verschillen kunnen worden verkleind door het operationele snijvlak van hun samenwerking te vergroten. Door: Hanna Wierts Het zou eenvoudiger zijn als specialisten minder beren op de weg zien en beter samenwerken, vinden veel managers De I tjes en de E tjes (introverten en extraverten volgens Jung) worden ze vaak genoemd. De extraverten, snel en makkelijk in de communicatie, de mensenliefhebbers, die ook van processen en besturing houden, komen veelal vroeg of laat op een managementstoel terecht. De introverten, de deskundigen, worden gedreven door inhoud en bezield door de ontwikkelingen in hun vak en wat daarmee allemaal mogelijk is. Zij worden en blijven meestal vak - specialisten. Verzuchting De manager verzucht dat het eenvoudiger zou zijn als de specialist makkelijker zou communiceren, zijn tempo zou opschroeven, niet meteen nee zegt en alle mitsen en maren begint op te noemen. Als hij zijn drang naar compleetheid en perfectie zou opgeven, beter zou samenwerken met andere disciplines. Kortom, het zou eenvoudiger zijn als de specialist wat meer op hem zou lijken. De vakspecialist verzucht dat het eenvoudiger zou zijn als de manager niet steeds koerst op ad hoc beslissingen, zich meer zou richten op de lange termijn, het geduld zou kunnen opbrengen om de consequenties van keuzes eens goed in zich op te nemen, en beter naar de specialist zou luisteren, in plaats van hem te vragen zich steviger te profileren. Potentieel ontsluiten Het klinkt wat karikaturaal wanneer het zo op een rijtje staat, maar de kern is dat managers en specialisten elkaars kwaliteiten onvoldoende bundelen en benutten. Nu kan het zomaar gebeuren dat de manager besluit om expertise van buiten in te huren, omdat onbekend is dat deze in huis aanwezig is, of omdat de samenwerking met de specialist voor zijn gevoel teveel aanpassing vergt. Dit kost organisaties veel geld én verlies van energie en motivatie bij specialisten en managers. De uitdaging is om het potentieel aan kennis dat in huis is, maar om uiteenlopende redenen onvoldoende benut wordt, volledig te ontsluiten. Veranderings- en overlevingsangst In de figuur is te zien welke mechanismen daarbij in de weg zitten: managers zijn risicobereid (lage veranderingsangst) op de korte termijn, terwijl specialisten huiverig zijn om hun overtuigingen los te laten, en vooral gericht op mitsen en maren, en andere beren op de weg. Op lange termijn daarentegen, zijn de managers minder risicobereid (hoge overlevingsangst), terwijl specialisten meer risico durven te nemen. Anders gezegd: de vrees van specialisten en managers om te leren of te overleven in de organisatie verschillen en hun korte en lange termijn perspectief kruisen elkaar. In dit snijvlak (de X-factor) zal actief gezocht moeten worden naar manieren waarop managers en specialisten zich met elkaar kunnen verbinden. De doelstelling is om het snijvlak zo groot mogelijk te maken. Wanneer specialisten en managers elkaar eerder en langer vinden bij het uitzetten van de lijn op korte en lange termijn, zou de organisatie veel geld kunnen besparen. Natuurlijke neiging Het lijkt wellicht wat typisch dat wij in dit artikel spreken over de specialist alsof niet alle specialisten (net als managers) verschillend zijn. Toch hebben uiteenlopende specialisten meer gemeen dan we denken. Of je nu in de IT of accountancy zit, jurist bent of werkzaam op het terrein van HRM, de X-factor dient zich op al deze gebieden aan. Een van de thema s waar wij steeds tegenaan lopen is dat de behoefte aan erkenning en waardering bij specialisten groot is.

9 Nut&Noodzaak 9 van last tot lust? introverts X extraverts factor Het zou eenvoudiger zijn als managers minder ad hoc beslissingen nemen en beter zouden luisteren, vinden veel specialisten overlevingsangst >>>>tijd >>>> Maar omdat er geen logisch loopbaanpad voor specialisten bestaat, is de groei die ze doormaken binnen hun vak vaak moeilijk zichtbaar te maken. Het uiteenlopen van de assen van de X verklaart waarom: de natuurlijke neiging van managers en specialisten verschilt, waardoor begrip voor elkaars opvattingen en werkwijze in de tijd eerder zal afnemen dan toenemen. m a n a g e r veranderingsangst snijvlak >>>>tijd>>>> i s t s p e c i a l Nieuwe wegen Wanneer managers en specialisten in staat zijn zich los te maken van hun aangeboren neigingen en behoeften, en bereid zijn op het snijvlak van hun functionele relatie een verbinding aan te gaan, zullen zich nieuwe mogelijkheden aandienen. Het snijvlak zal groter blijken dan gedacht, en door werkelijk samen te werken zullen synergie, wederzijds begrip en waardering toenemen. Voor managers, specialisten en de organisatie zullen nieuwe wegen naar meer waarde zichtbaar worden. SD Hanna Wierts is directeur van Fermate Maatwerk. T De X-factor van strategisch leren: veranderingsangst vs. overlevingsangst, managers vs. specialisten.

10 VS Nieuw professionalisme 10 SD specialist development Managers en specialisten maken van leiderschap een teamcompetentie Frank Kwakman, buitengewoon hoogleraar aan de Nyenrode Business Universiteit en als organisatieadviseur gespecialiseerd in kennisintensieve professionele dienstverlening, beleeft spannende tijden: Het hele organisatielandschap ligt overhoop, bestaande businessmodellen voldoen niet meer, klanten stellen andere vragen en eisen en de corporate structuur staat zwaar onder druk. We moeten op zoek naar nieuwe wegen. Door: Kees de Rijk Welke gevolgen heeft dit voor grote corporate organisaties, zoals Achmea? Er is een wereldwijde tendens richting hyperspecialisatie. Analoog aan hoe de stoommachine de industriële revolutie in gang zette, is er in de dienstensector via ICT en internet een kennisrevolutie gestart. Steeds meer en steeds complexere klantvraagstukken worden door intermediaire aanbieders opgehakt in deeltaken en weggezet bij een groeiend leger van freelance professionals die deze taken van minuscuul tot zeer complex gezamenlijk veel goedkoper, sneller en beter vervullen dan individuele professionals. Geen enkele grote corporate organisatie kan zich permitteren niet in deze ontwikkeling mee te gaan. Specialisten gaan de dienst uitmaken? Managers leven in een three minute world, van gefragmenteerde activiteiten, wat ten koste gaat van focus en creativiteit; zij zijn vooral met het interne stuk bezig. Professionals hebben meer voeling met de buitenwereld van hun vakgebied. Maar niet elke specialist is een professional: enige mate van bovenvakinhoudelijke competenties, klant- en branchegerichtheid, en rol- en stijlflexibiliteit zijn daarbij vereist. Professionals die daarnaast ook nog ondernemerschap tonen en zichtbaar durven zijn, groeien uit tot de thought leaders van de organisatie. Daarnaast moet er natuurlijk ook nog gewoon op proces en output gemanaged worden. Wordt leiderschap daardoor ook een gedeelde taak? Door een toenemend aantal stakeholders, wordt leiderschap in corporate organisaties een teamcompetentie, die de visionaire professional en de business manager samen op een geloofwaardige manier moeten invullen. Om dat goed te laten werken zullen managers en specialisten zich meer in elkaars rol moeten verplaatsen: als managers meer openstaan voor vakinhoudelijke onderwerpen en specialisten voor commerciële zaken, dan ontstaat een natuurlijke overlap in functies en rollen, waarbinnen het soepel schakelen is. Bovenvakinhoudelijke competenties, klant- en branchegerichtheid, en rol- en stijlflexibiliteit zijn vereisten Gaan managers en specialisten meer op elkaar lijken? Specialisten krijgen een rol als contractmanager: laag gekwalificeerd specialistisch werk doen ze niet meer zelf, maar wordt uitbesteed. De fragmentatie die daardoor ontstaat vraagt om integratieve competenties, van professionals die in staat zijn om dit proces te managen en de uitkomsten te integreren. Specialisten gaan als projectmanager in multidisciplinaire teams werken en zo een rol spelen in de grotere interne vraagstukken. Een derde rol is die van de business partner van klanten als verlengstuk van de business manager. Is dit goed of slecht nieuws voor specialisten? Goed nieuws. Specialisten hebben de toekomst, hun toegevoegde waarde wordt gezien en gewaardeerd, op alle niveaus. Zeker voor specialisten die zich tot nieuwe professionals weten te ontwikkelen, is een bijzonder veelbelovende toekomst weggelegd. SD

11 TheorievsPraktijk 11 RUIMTE VOOR NIEUW GEDRAG EN NIEUWE BENADERINGEN Leiding geven aan specialisten vraagt van managers dat ze open staan voor hun mensen en hen uitdagen, vindt Andrea Wotte. De manager Achmea Academy wil haar mensen versterken op eigenwaarde, zelfbewustzijn en het uitbouwen van hun eigen netwerk, om in hun kracht te komen. Door: Kees de Rijk Fotografie: Lucien Souisa Boeien en binden komen uit vakmanschap. Vakspecialisten moeten we daarom koesteren, begeleiden, boeien en binden, maar ook uitdagen. We merken dat specialisten zich niet altijd erkend of gewaardeerd voelen, dat ze vaak buiten de besluitvorming blijven. Ze mogen advies leveren en weten niet precies wat ermee gebeurt. Om multidisciplinair te kunnen werken moet je anderen opzoeken. Dat vergt andere dan rationele vaardigheden, meer op het sociale en communicatieve vlak. Daar valt voor veel specialisten wat te leren. De organisatie moet zich bewust worden van zijn verantwoordelijkheid om die experimenten te faciliteren Leidinggeven aan specialisten: is dat anders? Het is de taak van leidinggevenden van vaktalent om hen regie te geven over hun employability, door ze uit hun tent te lokken, te leren schakelen en te ondersteunen in het vinden van hun weg. Managers gaan ervan uit dat professionals zelfsturend zijn, hun verantwoordelijkheid pakken en professioneel gedrag vertonen. Op basis daarvan kan hun span of control worden uitgebreid. Dat is het uitgangspunt, maar niet altijd de realiteit. Er zijn uitmuntende vakspecialisten die veel moeite hebben om dat over het voetlicht te brengen. Zij hebben versterking nodig van eigenwaarde, zelfbewustzijn en van hun netwerk. Als ik als manager de teugels durf te laten vieren, nemen specialisten meer hun verantwoordelijkheid. Dit maakt de samenwerking effectiever. Hoe belangrijk zijn specialisten? Het onderscheidend vermogen van financiële dienstverleners moet Wat kan de organisatie bijdragen? Blokkades in de organisatie hebben te maken hebben met de stijl van leidinggeven, de cultuur en de manier van samenwerken. Dat verander je door je als leidinggevende open te stellen voor de visie en ambities van professionals en na te denken over de wijze waarop zij het beste tot hun recht komen. Daarbij moet men de ruimte krijgen om nieuw gedrag en nieuwe benaderingen uit te proberen. De organisatie moet zich bewust worden van zijn verantwoordelijkheid om die experimenten te faciliteren, en managers en professionals aan te moedigen hun stellingen te verlaten. Hoe gaan die veranderende rollen samenvallen? De kern is business development: het vormen van teams om vraagstukken multidisciplinair aan te pakken met specialisten en managers. Dat kan een nieuwe manier van organiseren worden, waarbij mensen zich in elkaar verdiepen, van elkaar leren en zo meer waarde kunnen toevoegen aan de organisatie. We hebben een sterke bedrijfscultuur met veel historie. We moeten kijken of de vaste patronen in de organisatie nog kloppen met de bewegende buitenkant. Dit verhaal geldt voor alle geledingen: waarderen en gebruiken we elkaars expertise en kunnen we samen iets moois bouwen? Mensen maken tenslotte het verschil. SD

12 12 SD specialist development SD leergangen Achmea brengen autonome en authentieke vakspecialisten Ex-deelnemers van de specialistenleergangen van Achmea, the Match, the Elevation en the Recognition (zie kader) vertellen hoe het ze sindsdien is vergaan. Zijn ze autonomer geworden, is hun strategische positie veranderd, hebben ze grenzen verlegd, promotie gemaakt?, vraagt trainer Sijtze Verbeek zich af. Zelfkennis maakt Wat is de meest essentiële verandering die je hebt doorgemaakt sinds de specialistenleergang? Antal: Ik probeer vanuit mijn kracht te functioneren. Die authenticiteit maakt me uiteindelijk gelukkig. Marco: Niet alleen kennis leidt tot waardering, maar ook het moment en de wijze waarop je die inbrengt. Catelijne: Mijn toegenomen zelfkennis heeft mijn kijk op mijn werk en alles daarbuiten scherper gemaakt. Robbert: Ik heb ruimte nodig om te floreren, en wil het me niet laten gebeuren dat die ingedamd wordt. Corry: Via de juiste beïnvloedingstactiek heb ik grote invloed op de visie en strategie van de organisatie. Wat heeft het leertraject je concreet op geleverd in de zin van invloed en promotie? Antal: Ik heb promotie gemaakt naar een meer generalistische functie. Marco: Ik word eerder betrokken bij verschillende zaken. Leo: Ik word meer gevraagd voor specifieke opdrachten en krijg een salaris dat hoort bij mijn senior functie. Catelijne: Ik heb een andere invulling gegeven aan een nieuwe functie, en richt me naast mijn werk meer op coaching van collega s. Dit geeft enorm veel energie! Robbert: Ik heb besloten te stoppen bij Achmea en een dienstbetrekking te aanvaarden bij Microsoft. Welke grenzen heb je durven verleggen sinds de opleiding? Marco: Ik ben proactiever geworden en geef van te voren aan in welke rol ik bij bepaalde kwesties betrokken wil worden. Robbert: Met een mogelijke overgang naar Microsoft in mijn achterhoofd, was ik tevens de aangewezen persoon om met Microsoft over nieuwe contracten te onderhandelen. Ik heb open kaart gespeeld, en de directie heeft me gevraagd om de contractering toch te leiden. Catelijne: Ik zie bij mijzelf veel minder grenzen. Mijn zelfvertrouwen is enorm gegroeid. Gerard Frank: Door me sterk met mijn werk te identificeren vatte ik kritiek vaak persoonlijk op. Nu sta ik meer open voor nieuwe ervaringen en inzichten. Is de relatie met je leidinggevende veranderd? Leo: Voor hem was de verandering van mijn rol in het adviestraject een eyeopener: alles verloopt veel vlotter. Antal: Mijn leidinggevende wil investeren in mij als persoon, vanuit het besef dat mijn vakmanschap alleen uit de verf komt als mijn gereedschap op de juiste manier wordt ingezet. Corry: Ik vind het jammer dat mijn leidinggevende nog altijd wordt uitgenodigd voor overleggen, ook op het gebied van inhoud en visie. De specialist moet voor de inhoudelijke uitstraling van de organisatie duidelijker gepositioneerd worden. Gerard Frank: Mijn leidinggevende vind dat ik de afgelopen tijd meer mens ben geworden.

13 Kennis&Macht 13 De geïnterviewden Antal Wong - Productmanager Marco ten Broek - Compensation manager Catelijne de Rijk - Compliance Consultant Robbert Vranken - Sourcing & Strategic Vendormanager Leo van de Ven - Business Analist Gerard Frank Sollman - Manager Competence Centre Finance Sijtze Verbeek is als trainer/coach verbonden aan de leergangen Specialist Development van Achmea - vanuit LTC, Leefstijl Training & Coaching, instituut voor persoonlijke ontwikkeling en gezondheidsmanagement. T E operatie playing coaches SR vakspecialisten generalisten gidsen leiders masters MD SD MD en SD: parallelle leergangen Achmea in drie niveau s. alles scherper Is je positie binnen het (politieke) krachtenveld van de organisatie veranderd? Leo: Op dit moment ervaar ik een groot krachtenveld in de organisatie met tegengestelde belangen. Door de Match kan ik dit krachtenveld gemakkelijker doorzien en daar mijn weg in vinden. Robbert: Als ik contractonderhandelingen leid wel, dan volgt letterlijk iedereen. Daarna word je weer terug op je postzegel geduwd. Corry: Dat is op dit moment moeilijk te zeggen. het politieke krachtenveld is veranderd en je moet opnieuw je positie verwerven. Dit betekent dat behaalde resultaten in het verleden geen garanties voor de toekomst zijn. Catelijne: Een jaar na de Match denk ik nog elke dag aan wat dat bij mij teweeg heeft gebracht. Toegeven dat ergens mijn kracht niet ligt, was een bijzondere ervaring. Ook omdat ik meteen kon laten zien wat ik wel kan! Corry: Reorganisaties en wisselingen van posities maken dat je wel eigenzinnig en autonoom moet zijn om de gewenste resultaten te behalen. Ik ben dan ook niet bang om autonoom te handelen. Gerard Frank: Ik maakte mij afhankelijk van de waardering van anderen, wat mijn eigen welbevinden negatief beïnvloedde. Het gaat daarbij voor mij ook over het erkennen van mijzelf en of ik mijzelf goed genoeg vind. SD Hoe is het gesteld met de behoefte aan waardering van anderen en eigenzinnig en autonoom handelen? Antal: Vanuit een goede verbinding creëer je een platform dat je het gevoel geeft gewaardeerd te worden. Marco: Het zit hem voor mij in eerder betrokken worden. Hierdoor voel ik ook meer waardering voor mijn kennis en kunde. Leo: Mijn veerkracht om tegenslagen te overwinnen en telkens de drive te hervinden is verbeterd. Waardering volgt uit profilering van mijn vakmanschap en verbinding met de mensen voor wie ik het doe. Robbert: Ik voel me zeer gewaardeerd: de kans om een uniek contract in de Nederlandse markt af te sluiten, publiekelijke complimenten en persoonlijke dank van de CEO van Achmea, en steun voor mijn overgang naar Microsoft waar deze casus rondgaat als best practice voor het contracteren van grote ondernemingen. SD leergangen Achmea I The Match voor Vakspecialisten. Staat voor: samenwerken op multidisciplinair niveau; beter willen worden door resultaatgerichtheid; en nieuwe ideeën creëren en mensen enthousiasmeren; II The Elevation voor Gidsen; Een spannende trektocht met duidelijk startpunt en een gewenst eindpunt. Daartussen in bepaalt de groep de weg. Zij dragen actief hun visie uit, binnen en buiten de organisatie; III The Recognition voor Masters: Een maatwerk leerproces met werkconferenties, ontwikkelgroepen en coaching, voor (boardroom)advisors die autonoom en authentiek zijn in hun unieke toegevoegde waarde.

14 14 SD specialist development Deelnemers SD-leergang gaan van inhoud naar impact HOOG Concrete projecten vormen de proeftuin waarin MD en SD van elkaar kunnen leren. Specialist Annita Krol ontwikkelde met collega s een management game over value management, die op de groepsconferentie voor de top van Achmea hoge ogen gooide. Manager Theo de Ruijter stak er in vertrouwen zijn nek voor uit. Annita Krol ambieerde eerder geen rol als leidinggevende, manager of projectleider, maar toen de SD-leergangen zich aandienden was ze meteen geïnteresseerd. Ik wil vanuit inhoud sturen, en mensen meekrijgen in een verandering die goed is voor Achmea. Het is zeker een stimulans geweest dat mijn gedrevenheid en passie voor het vak worden gezien. Wie zijn mijn stakeholders, wat willen ze, wat zijn hun belangen en waar liggen mijn kansen? Specialistenspan Volgens Theo de Ruijter gaat het bij managers én specialisten om de impact die ze maken. De organisatie zet een bepaalde beweging in, dit is wat het management wil en daar past een specialistische visie bij. Dat betekent dat je inlevingsvermogen moet hebben om een impactvol advies te kunnen uitbrengen. Achmea is bezig met de reductie van het aantal systemen, dus is er veel behoefte aan specialistisch managementadvies vanuit de IT-hoek. Sinds de kredietcrisis is er veel behoefte aan risicomanagement, waarmee specialisten op dat gebied impact maken. Zo heeft een grote organisatie in transformatie een heel span specialisten nodig. Loslaten Hoewel een zekere mate van overlap essentieel is, vindt De Ruijter niet dat specialisten meer op managers moeten gaan lijken. Wel denk ik dat het aan de specialisten is om managers

15 Spraakmakend 15 via management game SPEL Annita Krol is kwaliteitsmanager Achmea IT. Theo de Ruijter is directeur finance & risk bij Achmea. De bedoeling was om hoog in de organisatie maximale impact te maken. Dat is gelukt gecontroleerd uit hun comfort zone te halen. In hun veranderstrategie moeten ze het management verleiden om het pad van transformatie mee op te gaan, vanuit het besef dat het langetermijnperspectief managers kan afschrikken. Omgekeerd heeft Krol nooit de druk gevoeld om meer op managers te gaan lijken, maar heeft ze zich wel laten verleiden om de verbinding aan te gaan met wat zij willen: Uit mijn comfort zone stappen betekent: Laat je kennis maar los. Outside the box Als proeve van het wederzijdse vertrouwen dat hiervoor nodig is, werkten specialist Krol en manager De Ruijter samen in een value management traject. Krol kreeg als deelnemer aan SD-leergang The Match de opdracht iets te ontwikkelen waarmee de Achmea kan sturen op het doel de meest vertrouwde verzekeraar te willen worden. Zoiets was het, redelijk vaag. De Ruijter sprak zijn vertrouwen uit in het specialistenteam door ze de vrije hand te geven: Kom maar met iets, jullie zijn de specialisten. Uit een outside the box sessie ontstond het idee een management game te ontwikkelen waarin kennis werd verwerkt over de effecten van veranderend acceptatie- en debiteurenbeleid op risicobeheersing en solvabiliteit, en op de klantwaarde van Achmea. Zelf ontdekken De Ruijter was enthousiast, en samen bedachten ze: Zou het niet geweldig zijn als we dit op de groepsconferentie mogen laten zien. Krol: Dat is de top-250 van Achmea, en een eer als je daar mag staan. Het mooie is volgens De Ruijter dat je het management spelenderwijs laat ontdekken wat je als specialist zou willen adviseren. Door het spel te spelen kreeg de managementtop zeer specialistisch advies. De interactiviteit maakt dat managers zelf dat pad ontdekken, zonder daar via Powerpoint ingeduwd of -getrokken te worden. De bedoeling was om hoog in de organisatie maximale impact te maken. Dat is met dit spel goed gelukt. Serieuze simulatie De Ruijter besefte zich terdege hoe gewaagd het was om met een spel te komen: Dit zijn mensen die druk zijn en geen behoefte hebben om een uurtje vermaakt te worden. Het pakte heel goed uit, met een gemiddelde score van negen uit tien op de bij de deur opgehangen barometer. Het was ook heel leuk verpakt, in de vorm van een simulatie, met een team van vijf mensen dat de raad van bestuur voorstelde. Ze moesten beslissingen nemen waarvan de impact na vijf jaar gemeten werd. Een spel met serieuze implicaties. Dat werkte goed. Willen winnen Spannend om het op deze manier te doen, vindt De Ruijter. Via voortgangsgesprekken bleef ik op de hoogte. Dat hield mijn vertrouwen in het team en draagvlak voor het project in stand, zodat ik de verantwoordelijkheid voor de inhoud kon dragen. Daarmee werd het ambitieuze plan om de groepsconferentie te halen concreet. Krol en haar collega s zagen in het groeiende enthousiasme van De Ruijter de bevestiging dat ze met hun spel de juiste managementsnaar raakten: Het was kicken toen we zagen dat het allemaal ging lukken. Men was heel enthousiast, maar ook heel fanatiek. Zo n simulatie van de werkelijkheid willen ze toch graag winnen. Van inhoud naar impact Volgens De Ruijter is dit project een schoolvoorbeeld van een succesvolle vertaling van inhoud naar impact. Dat vraagt van managers dat ze hun specialisten vertrouwen geven en uitdagen, en van specialisten dat ze organisatiesensitiviteit, inlevingsvermogen en een eigen netwerk ontwikkelen. Krol beaamt dat ze zich nu vaker afvraagt: Wie zijn mijn stakeholders, wat willen ze, wat zijn hun belangen en waar liggen mijn kansen? SD

16 SD specialist development pact van The Elevation carrière op de goede weg igen grenzen meer overeenkomsten dan verschillen vanuit mijn hart meer impact en plezier Rule #6 opleiding geen blad voor de mond ervaring euforische toppen leven en werken laat je horen! luister naar je gevoel Senior Business Specialist methoden leermomenten mens emotionele kloven verlaten van het vertrouwde moed Elevation heeft me geleerd pas zoveel mogelijk toe in de praktijk sterke competenties een beter zelfbeeld bewustzijn bijbrengen mooiste waardering organisatie gedrag gezien worden specialisten irritatie Neem stelling in vergaderingen concretisering The Match hand on shoulder compliment spelers van de organisatie eigen initiatief verder ontwikkelen meer laten zien en gezien word materie inhoud normen Persoonlijke kracht comfort zone leerervaring lag binnen mijn eigen afdeling over de grenzen heen medewerker emotionele horizon ongeduld trage proces ontdekkingsreis mens en medewerker ambitie belangrijk laat je horen, zien en gelden ik blij, thuisfront blij meer energie verbreden feed back fijn aanvoelen onvoldoende benut doorzettingsvermogen vragen het letterlijk hoe het met mij gaat kwaliteiten de basis gelegd de weg wijzen HOSC SD kennis het wordt tijd waarde gaan creëren regie voeren opleiding onderhouden van contacten S specialist development persoonlijke eigenschappen wikkeling vakmanschap reikt verder dan inhoudelijke kennis weg vol openbaring gids binnen de functie gspunt

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

TALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals

TALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals FOCUS ON THE FUTURE Je bent een HR professional met veel ambitie en je wilt succesvol(ler) zijn. Je bent gericht op de nieuwste HR ontwikkelingen en nieuwsgierig naar hoe andere HR professionals zaken

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59 Inhoud Inleiding 7 1 Coaching en ontwikkeling van medewerkers in organisaties 13 1.1 Inleiding 13 1.2 Professionele ontwikkeling in organisaties 13 1.3 Coaching in organisaties 14 1.4 Coachend leidinggeven

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl

www.ludenstraining.nl MANAGEMENT DEVELOPMENT Het is belangrijk om als organisatie de jonge (potentiële) leidinggevenden te koesteren. Ten slotte zijn het de leiders van de toekomst. Een MD- traject is een effectieve manier

Nadere informatie

Training & Ontwikkeling

Training & Ontwikkeling Inleiding FOCUS Leren & Ontwikkelen uit Wormerveer is een sterk groeiende Human Resources Development dienstverlener met een duidelijke focus op resultaatgerichtheid en professionalisering. Wij onderscheiden

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue verbeteren met

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Luisteren is: erkenning geven

Luisteren is: erkenning geven enuit nuit Luisteren is: erkenning geven it Luisteren is: erkenning geven Onze dagen zitten vol prikkels. Waar vinden we de ruimte om stil te zijn en rustig te luisteren naar wat er in ons omgaat? En als

Nadere informatie

Transformatie leer je niet in een cursus

Transformatie leer je niet in een cursus NIEUW VAKMANSCHAP Transformatie leer je niet in een cursus Door: Rieke Veurink Fotografie: Kees Winkelman Aansluiten bij de vraag uit de samenleving, regie voeren, werken in steeds veranderende omstandigheden:

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Veranderen als avontuurlijke tocht

Veranderen als avontuurlijke tocht Wie op reis gaat, moet eerst gaan zitten Veranderen als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat OPEN YOUR EYES Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat Leiderschap ontwikkeling vanuit de kern Leiderschap is van grote invloed op de resultaten van de organisatie. Hoe kunnen we onze ambities

Nadere informatie

Leergang Talentontwikkeling Groeien in persoonlijk leiderschap

Leergang Talentontwikkeling Groeien in persoonlijk leiderschap Leergang Talentontwikkeling Groeien in persoonlijk leiderschap 2014 Leergang Talentontwikkeling Groeien in persoonlijk leiderschap Je bent hoger opgeleid, zit aan het begin van je carrière en hebt de ambitie

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging

Nadere informatie

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016: Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens

Nadere informatie

De Meest Effectieve & Persoonlijke Consulting Skills Training voor Professionals!

De Meest Effectieve & Persoonlijke Consulting Skills Training voor Professionals! - Consulting Skills Training Pagina 1 van 6 De Meest Effectieve & Persoonlijke Consulting Skills Training voor Professionals! Los van de inhoud van je advies is het belangrijk om je advies zo goed mogelijk

Nadere informatie

bedrijfsfunctie Harm Cammel

bedrijfsfunctie Harm Cammel Legal als geïntegreerde bedrijfsfunctie Harm Cammel Legal als Business functie Observatie 1. Door veranderende klantbehoefte verandert (een deel van) de Legal functie van ad hoc en vak gedreven naar continu

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement Overheid in Verbinding Workshop: Talentmanagement Door wie? Helma Verhagen Organisatieadviseur HR/Ontwikkeling/Verandering ipv. Martine Peper Organisatie Adviseur HR / Ontwikkeling Désirée Veer Strategisch

Nadere informatie

DE PERFECTE MATCH EEN NIEUWE KIJK OP HET VINDEN EN HERKENNEN VAN TALENT

DE PERFECTE MATCH EEN NIEUWE KIJK OP HET VINDEN EN HERKENNEN VAN TALENT DE PERFECTE MATCH EEN NIEUWE KIJK OP HET VINDEN EN HERKENNEN VAN TALENT WELKOM PROGRAMMA Welkom Introductie ORMIT Aan de slag! - Myrte Ferwerda - Ingrid van Tienen - Alla Liberova Deel 1: Je kan pas iets

Nadere informatie

onze visie, onze missie

onze visie, onze missie onze visie, onze missie Wat maakt Winvision anders dan anderen? Gericht op oplossingen, gevoel voor mogelijkheden V i s i e 5 welkom 7 wie zijn we 9 onze visie 11 ons karakter 13 team Winvision 15 de toekomst

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

intensieve traject wordt niets aan het toeval overgelaten. Bij de opdrachtgever begint dit met diepgaand

intensieve traject wordt niets aan het toeval overgelaten. Bij de opdrachtgever begint dit met diepgaand Profiel FenterDaniëls bemiddelt sinds 1999 in personeel voor FINANCE posities. Dat doen wij voor vaste functies. Daarnaast ondersteunen wij organisaties met tijdelijk personeel. Onze wervings- en selectieprocedure

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

Young Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma

Young Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma Young Professional programma Voorbeeld van de opbouw van een YP programma 1 Flow van het programma: Het programma Intake (½ dag) Ik & mijn leiderschap (2 dagen groepsprogramma) Ik & de ander (2 dagen groepsprogramma)

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

EXPERTS MET KARAKTER

EXPERTS MET KARAKTER EXPERTS MET KARAKTER KANSEN BENUTTEN? EERST ZIEN, DAN SCHAKELEN Tempo-Team is specialist in flexibele arbeid. Door onze koppeling van commercieel denken en een sterke betrokkenheid, zijn we al 35 jaar

Nadere informatie

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Geeft je inzicht in jouw persoonlijke

Nadere informatie

Joost Verberk, Business Consultant en oud-trainee

Joost Verberk, Business Consultant en oud-trainee verbind jezelf aan Cofely sprak me aan omdat ze behalve technisch ook qua duurzaamheid vooroploopt. En haar ambities omzet in concrete producten voor klanten. Zo heb ik tijdens mijn traineeship een Energie

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Over Dingerdis Customer Care. Inleiding. 1. Situaties die weerstand oproepen. 2. Zes veel voorkomende vormen van weerstand

Inhoudsopgave. Over Dingerdis Customer Care. Inleiding. 1. Situaties die weerstand oproepen. 2. Zes veel voorkomende vormen van weerstand Ronald Dingerdis Inhoudsopgave Over Dingerdis Customer Care Inleiding 1. Situaties die weerstand oproepen 2. Zes veel voorkomende vormen van weerstand 3. Omgaan met weerstand van anderen 4. Omgaan met

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

Habilis Executive Search. Banking & Finance

Habilis Executive Search. Banking & Finance Habilis Executive Search Banking & Finance Oog voor mens en organisatie Habilis mens en organisatie BV is een brede dienstverlener op het gebied van HRM en arbeidsmarktvraagstukken. De activiteiten die

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

MAAK DE COMMUNICATIESPRONG. Bureau Kortkrachtig. Het Kortkrachtig concept. Printversie van de website van Kortkrachtig. www.kortkrachtig.

MAAK DE COMMUNICATIESPRONG. Bureau Kortkrachtig. Het Kortkrachtig concept. Printversie van de website van Kortkrachtig. www.kortkrachtig. Pagina 1 van 5 Document Inhoud document Website Printversie van de website van Kortkrachtig Alle teksten van de site www.kortkrachtig.nl MAAK DE COMMUNICATIESPRONG Hoe gebruik je communicatie slimmer en

Nadere informatie

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie!

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie! Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden Jouw talent, onze ambitie! Je vindt het belangrijk om te blijven investeren in je eigen ontwikkeling. Zeker als je nieuwe vaardigheden

Nadere informatie

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over:

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over: Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl Lees hieronder verder over: Het werk van ondernemingsraden. Het werk van de trainer/adviseur. De ideale trainer/adviseur.

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact

Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact Sales als basis voor klantcontact stimuleert klanttevredenheid Meer dan 900 medewerkers van Transcom Nederland verzorgen dagelijks facilitaire

Nadere informatie

Coaching voor CvO Overheidsorganisaties

Coaching voor CvO Overheidsorganisaties Coaching voor CvO Overheidsorganisaties Overheidsmanagers, keuzes en dilemma s Management bij de overheid verschilt wezenlijk van leidinggeven in het bedrijfsleven. Het goed kunnen opereren in de complexe

Nadere informatie

HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN

HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN MENSEN ZIJN HET HART VAN UW SUCCES BEDRIJVEN DIE DE BESTE MENSEN AAN ZICH WETEN TE BINDEN, PRESTEREN BETER. MAAR

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen De gemeentelijke regierol Veel gemeenten ontwikkelen zich vandaag de dag tot regiegemeente. Dat betekent veelal dat ze meer taken uitbesteden, waarbij

Nadere informatie

Innoveren als avontuurlijke tocht

Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op kracht komen

Nadere informatie

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent Menukaart Loopbaanevents Investeer in jouw talent Inhoud 1. LOOPBAANEVENTS OP LOCATIE... 3 Inleiding... 3 Praktisch... 3 2. TALENT ONTWIKKELEN ( TALENTMANAGEMENT)... 4 (her)ken je Talent/ Kernkwaliteiten...

Nadere informatie

Waardecreatie op scherp

Waardecreatie op scherp Inleiding Waardecreatie op scherp Focus voor verbetering van professionele dienstverlening Jos van Dam, strategisch adviseur Hoe kan het dat je levert wat is afgesproken en de klant toch niet helemaal

Nadere informatie

Loyalis als deskundige partner Inzicht in uw organisatie en uw werknemers

Loyalis als deskundige partner Inzicht in uw organisatie en uw werknemers Loyalis als deskundige partner Inzicht in uw organisatie en uw werknemers De expertise van Loyalis is mensenwerk U wilt altijd het beste voor uw werknemers. Als HR-professional neemt u uw verantwoordelijkheid

Nadere informatie

Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015

Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015 Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015 Waarom een PAR in Zinzia? De visie en strategie van Zinzia bieden een duidelijke koers aan de organisatie. Vanaf 2013 heeft - met het kompas Ziel

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

!!!! !!!! 1. Professioneel adviseren

!!!! !!!! 1. Professioneel adviseren Professioneel adviseren In deze zesdaagse opleiding krijg je de kans om in een veilige omgeving de eigen sterkere en zwakkere kanten te onderkennen en te werken aan je ontwikkelpunten als consultant. Je

Nadere informatie

Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg

Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Voor wie? Waarom? Wat? Hoe? Voor Omdat leiding Ervaringsgerichte Door middel van leidinggevenden, geven, adviseren en coaching en werkvormen waarbij het adviseurs

Nadere informatie

Habilis Executive Search. Productie en Techniek

Habilis Executive Search. Productie en Techniek Habilis Executive Search Productie en Techniek Habilis mens en organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel het meest optimale resultaat

Nadere informatie

Wil je professioneel leren coachen?

Wil je professioneel leren coachen? Wil je professioneel leren coachen? Coaching is in deze tijd een vanzelfsprekend begrip geworden. Het lijkt wel of iedereen met coaching bezig is. Bij doorvragen blijkt, dat coaching een zeer rekbaar begrip

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

Hoe word je succesvol in sales

Hoe word je succesvol in sales Hoe word je succesvol in sales Verkopen gaat niet vanzelf. Zeker niet in deze tijd. Toch zijn nog steeds veel verkopers erg succesvol. Dat komt niet door het product of de dienst die ze aanbieden, maar

Nadere informatie

DEEP DEMOCRACY. Jitske Kramer: www.humandimensions.nl www.deepdemocracy.nl www.academievoororganisatiecultuur.nl. www.deepdemocracy.

DEEP DEMOCRACY. Jitske Kramer: www.humandimensions.nl www.deepdemocracy.nl www.academievoororganisatiecultuur.nl. www.deepdemocracy. DEEP DEMOCRACY Jitske Kramer: www.humandimensions.nl www.deepdemocracy.nl www.academievoororganisatiecultuur.nl www.deepdemocracy.nl DE TRAININGEN Het leren van de Lewis methode van Deep Democracy gaat

Nadere informatie

NATIONALE VEERKRACHTTEST

NATIONALE VEERKRACHTTEST NATIONALE VEERKRACHTTEST VEERKRACHT OPTIMISME PSYCHOLOGISCH KAPITAAL ZELF- VERTROUWEN HOOP Rapport Persoonlijke Veerkracht 1-10-2012 uitzenden professionals inhouse services employability payrolling outsourcing

Nadere informatie

Waar een wil is, is een Weg!

Waar een wil is, is een Weg! 5 tips om moeiteloos voor jezelf te kiezen en een stap te zetten. Waar een wil is, is een Weg! - Lifecoach http://www.facebook.com/arlettevanslifecoach 0 Je bent een ondernemende 40+ vrouw die vooral gericht

Nadere informatie

ORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN

ORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN ORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN VAN AGENDEREN NAAR DOEN Terwijl u dit leest, voltrekt zich een revolutie in het zakelijk landschap. Het Nieuwe Werken (HNW) staat volop in de aandacht. En niet zonder reden:

Nadere informatie

Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging

Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging De gezondheidszorg is continue in beweging, de afgelopen jaren is er veel veranderd en dat zal de komende jaren zeker zo blijven. De marktwerking,

Nadere informatie

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Laat je talenten leven Helpt je het

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Leidende of lijdende Innovatie- en Veranderteams? - de samenhang tussen vernieuwing en bezieling -

Leidende of lijdende Innovatie- en Veranderteams? - de samenhang tussen vernieuwing en bezieling - Leidende of lijdende Innovatie- en Veranderteams? - de samenhang tussen vernieuwing en bezieling - Waaraan herken je een Leidend Innovatieteam 1? Een innovatieteam is meestal multidisciplinair samengesteld.

Nadere informatie

SCHATTEN VAN ADVOCATEN

SCHATTEN VAN ADVOCATEN SCHATTEN VAN ADVOCATEN PRAKTIJKOPLEIDINGEN VOOR DE ADVOCATUUR Vaardigheden in de praktijk Coachen in de praktijk Leidinggeven in de praktijk Teamwork in de praktijk SCHATTEN VAN ADVOCATEN Wij zijn er van

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Strategisch leiderschapsprofiel voor specialisten

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Strategisch leiderschapsprofiel voor specialisten Strategisch leiderschapsprofiel voor specialisten Specialist: er zijn 4 hoofdrollen geïdentificeerd voor de specialist op het strategische niveau. Brandweer vakman leiderschap staat aan de basis van de

Nadere informatie

Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen

Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen Medewerkers vitaal, gezond en inzetbaar houden. Succesvol beleid realiseren op dit vlak is een hele uitdaging. Leidinggevenden ervaren dit thema

Nadere informatie

Zaturdays. Verbeterde kennismaking Zaturdays. Orson (Zonnebergen 6, 8111 TC Heeten) Zaterdag Interim Management (Zaturdays)

Zaturdays. Verbeterde kennismaking Zaturdays. Orson (Zonnebergen 6, 8111 TC Heeten) Zaterdag Interim Management (Zaturdays) Zaturdays Verbeterde kennismaking Zaturdays Orson (Zonnebergen 6, 8111 TC Heeten) Otto Gelmers, ICT Consultant Cees van Driel, Sales Consultant Zaterdag Interim Management (Zaturdays) Patrick Bresser,

Nadere informatie

Zelfsturing en vakmanschap. HR in de zorg, 2 december 2014

Zelfsturing en vakmanschap. HR in de zorg, 2 december 2014 Zelfsturing en vakmanschap HR in de zorg, 2 december 2014 Even voorstellen Tanja Hoornweg Eva van Gils Het Nieuwe Leidinggeven: vanuit een gezamenlijke visie de motivatie en het vakmanschap van medewerkers

Nadere informatie

Kiezen voor coaching als managementstijl

Kiezen voor coaching als managementstijl Kiezen voor coaching als managementstijl Druk, druk druk! Bijna iedere manager kent wel dit gevoel. Beter leren delegeren dus! Om te kunnen delegeren heb je echter verantwoordelijke en zelfsturende medewerkers

Nadere informatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven

Nadere informatie

TALENTPUNT. Het Development Program speciaal voor HR professionals

TALENTPUNT. Het Development Program speciaal voor HR professionals FOCUS ON THE FUTURE Je bent een HR professional met veel ambitie en je wilt succesvol(ler) zijn. Je hebt een visie op HR, al meerdere jaren ervaring en nog veel potentieel. Je bent gericht op de nieuwste

Nadere informatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie Habilis Executive Search - Interim Management Marketing, Sales en Communicatie Habilis Mens en Organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel

Nadere informatie

coach 4. 1. 3. 2. We zullen vandaag vooral ons richten op de eerste twee onderdelen. En dat doen we door er zelf

coach 4. 1. 3. 2. We zullen vandaag vooral ons richten op de eerste twee onderdelen. En dat doen we door er zelf Bij Agapè StudentLife hechten we veel waarde aan coachend leiderschap. We zien het als onze roeping om dat wat we zelf van God gekregen hebben te vermenigvuldigen in anderen, die op hun beurt ook anderen

Nadere informatie

Het waarom van ons aanbod

Het waarom van ons aanbod Pagina 1 van 5 - scroll Het waarom van ons aanbod Mensen laten zich leiden door ervaringen en de betekenis die zij daaraan hebben gegeven. Daarmee besturen zij zichzelf en daarmee geven zij iedere keer

Nadere informatie

Ontwikkeling. Opleiding Persoonlijke Ontwikkeling

Ontwikkeling. Opleiding Persoonlijke Ontwikkeling Ontwikkeling Opleiding Persoonlijke Ontwikkeling Opleiding Persoonlijke Ontwikkeling Waarom? Ik heb het idee dat ik wel eens tekortschiet als het erom gaat anderen duidelijk te maken wat ik bedoel. Ik

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

Wil je méér innerlijke balans en krachtiger persoonlijk leiderschap?

Wil je méér innerlijke balans en krachtiger persoonlijk leiderschap? Wil je méér innerlijke balans en krachtiger persoonlijk leiderschap? Zoek je een veilige leeromgeving, met humor en diepgang, die toelaat om wérkelijk stappen te zetten in je leven en je werk? DAN IS IETS

Nadere informatie

Leergang Authentiek Leiderschap

Leergang Authentiek Leiderschap Begeleider: Willem Sarlemijn Adres: Jisperweg 53A 1464 NG Westbeemster Tel: 072 5020354 Thema s die in de modules aan de orde komen zijn:, Vitaliteit,,, Samen, Groei,,. Leergang Authentiek Leiderschap

Nadere informatie

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt. Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke

Nadere informatie

REEF-carrièremanagement. voor jouw persoonlijke groei. delen om te groeien

REEF-carrièremanagement. voor jouw persoonlijke groei. delen om te groeien REEF-carrièremanagement voor jouw persoonlijke groei delen om te groeien REEF hecht veel waarde aan de persoonlijke groei van zijn medewerkers. Daarom helpt REEF je in de eerste plaats aan uitdagende en

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

FULL-TIME MASTER MASTER IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT WORD EEN HR PROFESSIONAL DIE STRATEGISCH EN DUURZAAM KAN MEEDENKEN MET DE ORGANISATIE

FULL-TIME MASTER MASTER IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT WORD EEN HR PROFESSIONAL DIE STRATEGISCH EN DUURZAAM KAN MEEDENKEN MET DE ORGANISATIE FULL-TIME MASTER MASTER IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT WORD EEN HR PROFESSIONAL DIE STRATEGISCH EN DUURZAAM KAN MEEDENKEN MET DE ORGANISATIE CURRICULUM CREDITS HRM: introductie 3 E-Uitdagingen voor HRM 3

Nadere informatie

Van idee naar subsidiabel projectplan

Van idee naar subsidiabel projectplan FINALEDAG 3-2-1-CO! ZORGT VOOR VERRIJKTE INNOVATIEVE IDEEËN Van idee naar subsidiabel projectplan Door: Martine van Dijk A+O fonds Gemeenten / Fotografie: Kees Winkelman Op 26 maart 2015 vond voor de tweede

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten

Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten Het gemak waarmee sommige organisaties interimmers aan het werk houden verbaast ons wel eens. De essentie van waar interim management om draait

Nadere informatie

Waar sta jij? Reflectie- vragen voor de vakantie, zodat je er straks fit en effectief tegen aan kunt. Marischka Setz DNHS

Waar sta jij? Reflectie- vragen voor de vakantie, zodat je er straks fit en effectief tegen aan kunt. Marischka Setz DNHS Waar sta jij? Reflectie- vragen voor de vakantie, zodat je er straks fit en effectief tegen aan kunt. Vragen uit Loopbaan gesprekken waarmee je meteen jouw voordeel kunt doen Marischka Setz DNHS Waar sta

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

Vanuit Rollen Werken aan Duurzame Inzetbaarheid. Diddo van Zand

Vanuit Rollen Werken aan Duurzame Inzetbaarheid. Diddo van Zand Vanuit Rollen Werken aan Duurzame Inzetbaarheid Diddo van Zand Ixly Even voorstellen Mijn rollen: - Ontwikkelen - Ondernemen - Adviseren - Coachen Wat is een Rol? Rol: een samenhangende set werk activiteiten

Nadere informatie

Masterclass IT Savvy. Impact van trends

Masterclass IT Savvy. Impact van trends Masterclass IT Savvy Impact van trends Regelmatig komen onderzoeksbureaus zoals Gartner en McKinsey met rapporten waarin nieuwe trends worden aangekondigd. Belangrijke vraag, en niet eenvoudig te beantwoorden,

Nadere informatie