Congres integrale organisatievernieuwing

Transcriptie

1 Congres integrale organisatievernieuwing Op 21 juni jongst leden vond in het Wijnfort te Lent het jaarcongres intergrale organisatievernieuwing plaats. Dit congres was georganiseerd voor klanten en andere relaties van ST-Groep en Panta Rhei. Doelstelling van dit congres was om in een informele en inspirerende omgeving onderling ervaringen uit te wisselen en actuele thema s op het gebied van organisatievernieuwing te bespreken. Tijdens het congres werden parallelsessies afgewisseld met plenaire bijeenkomsten. Hierbij waren er naast workshops van de ST-Groep en Panta Rhei ook bijdragen van de volgende organisaties: TPG Post, ODS B.V., Volvo Gent en het UMC Radboud. Thema s die aan bod kwamen waren onder andere: oprecht leiderschap, de motiverende werking van succes, oriëntaties van en de samenwerking tussen professionals, onzichtbare processen binnen organisaties, procesgericht denken in organisaties, cultuurwaarden tot leven brengen. We kijken met tevredenheid terug naar een geslaagd congres. Dit stimuleert ons om door te blijven gaan met het organiseren van dit soort evenementen. ST-Groep gestart met project Anders organiseren in de isolatie- en installatiebranche De overheid en sociale partners binnen de installatie- en isolatiebranche hebben op 2 april 2004 een arboconvenant getekend. Dit convenant heeft als doel om zowel de fysieke als de psychische belasting bij medewerkers in deze sector verminderen. De branche begeleidingscommissie wil bij een aantal pilotbedrijven de mogelijkheden onderzoeken om de arbeidsbelasting te verminderen door verbetering op het gebied van organisatie, planning, logistiek en samenwerking met derden op de bouwplaats. De ST-Groep zal dit project begeleiden. In dit project brengen adviseurs van de ST-Groep via een quick scan de beginsituatie in kaart. Op basis van de uitkomsten van de quick scan wordt vervolgens vastgesteld welke veranderingen gewenst zijn. Daarna vindt de gewenste c.q. overeengekomen begeleiding van het bedrijf plaats. Voor verdere informatie kunt u contact opnemen met Bart Wolters. Tevens vind u informatie op de internetsite Partners in organisatieverandering De ST-Groep en Panta Rhei zijn organisatieadviesbureaus gespecialiseerd in het begeleiden van organisatieveranderingsprocessen gericht op verbetering van vitaliteit en productiviteit van de organisatie en op betrokkenheid van mensen. Zij zijn actief in respectievelijk Nederland en België. Het creëren van een transparante organisatie met decentrale verantwoordelijkheden en een resultaatgerichte cultuur is daarbij van belang. Organisatieverandering kan alleen plaatsvinden door de organisatie zelf. Als partner kunnen we hierbij adviseren, begeleiden, opleiden en hulp in de vorm van co-management aanbieden. De ST-Groep bestaat uit: Pierre van Amelsvoort, Peggy Goris, Annemarie ter Heijne, Marit Huizing, Hans Kommers, Elly Lemmers, Ilse Luijkx, Makkie Metsemakers, Rob Pere, Brend Seinen, Pim Südmeier en Bart Wolters. Aan de ST-Groep zijn verbonden: Roy Vranken, Joost van de Wal en Dion Zoontjes. Panta Rhei bestaat uit: Gert van Beek, Bart Cambré, Anne Delarue, Geert van Hootegem, Guido Maes en Guido Philips. COLOFON Panta Rhei - juli 2006 Panta Rhei is de nieuwsbrief van de ST-Groep en Panta Rhei en verschijnt gemiddeld 3 keer per jaar. Via onze website of telefonisch kunt u zich gratis op de nieuwsbrief abonneren. Redactie Rob Pere en Pierre van Amelsvoort. Met bijdragen van Makkie Metsemakers en Peggy Goris. Realisatie In samenwerking met VisionArt B.V. (gevestigd in s-hertogenbosch). Meer weten? Op onze websites vindt u alle informatie over de ST-Groep en Panta Rhei. Wie we zijn, wat we doen. Een volledig overzicht van onze producten, diensten en opleidingen, klantencases, publicaties, Panta Rhei artikelen. Kortom, wilt u meer weten over de ST-Groep en Panta Rhei, ga dan naar of

2 ISSN juli 2006 jaargang 16 - Nummer 1 NIEUWSBRIEF van de ST-Groep en Panta Rhei Pierre van Amelsvoort Lean management Oude wijn in nieuwe zakken? Het zal u niet ontgaan zijn: lean is momenteel een sexy managementterm. Er wordt gesproken over: lean production, lean thinking of lean enterprise. Allemaal benaderingen die ik onder de verzamelnaam lean management plaats. Lean management is echter niet nieuw. Zo n vijftien jaar geleden had het label lean production ook al een enorme belangstelling die aangejaagd werd door het boek The Machine That Changed the World (Womack & Jones, 1990). Destijds heb ik hierover in de Panta Rhei ook gepubliceerd. Opvallend genoeg beleeft deze organisatiebenadering to banish waste and create wealth in your corporation momenteel een enorme opleving. Bij diverse grote organisaties in Nederland en het buitenland zijn grootschalige veranderingsprogramma s gestart om lean management in te voeren. Daarnaast positioneert het ene na het andere adviesbureau nieuwe producten op dit terrein. De vraag is nu wat het gedachtegoed nu eigenlijk is. Wat zijn de elementen van lean management? Is het een verzameling van verbetertechnieken of is het een fundamentele vernieuwingsaanpak? Is deze benadering overal toe te passen? In dit artikel ga ik in op deze vragen. Wat is Lean management? De oorsprong van LM is te vinden in het Toyota Production System (TPS) (Ohno, 1988). Deze Japanse productiefilosofie is een aanpak voor continue verbetering van productieprocessen door een geïntegreerde combinatie van technieken uit het kwaliteitsdenken en de logistieke wereld. Door het populaire boek van Womack en Jones is hiervoor grote bekendheid gekomen. Dit boek is gebaseerd op een zeer uitgebreid en gedegen onderzoek in de automobielbranche (1990). Zij concluderen dat organisaties met het lean-concept beduidend beter presteren en een goede balans gevonden hebben tussen efficiënte massaproductie met productielijnen en flexibele klantspecifieke productie. In Toyota Production worden verschillende organisatiebenaderingen gecombineerd. Het betreft hier de volgende methodieken. LEES VERDER 2 IN DEZE NIEUWSBRIEF: ARTIKEL Lean management Oude wijn in nieuwe zakken? Door: Pierre van Amelsfoort PRAKTIJKCASE 6 ICT-dienstverlening: opvallend gewoon georganiseerd Ervaringen met teamwork binnen Dynomic Door: Rob Pere BOEKBESPREKING 11 Irrationele processen in organisaties Door: Peggy Goris COLUMN Professional: word weer mens, P.I.M.P. your job! Door: Makkie Metsemakers NIEUWS ST-GROEP Congres integrale organisatievernieuwing ST-Groep gestart met project Anders organiseren in de isolatie- en installatiebranche ST-Groep Parallelweg West 54C 5251 JG Vlijmen T F info@st-groep.nl Panta Rhei K.U.Leuven Van Evenstraat 2B B-3000 Leuven T F info@pantarhei.info Partner in organisatieverandering

3 Lean management Oude wijn in nieuwe zakken? (vervolg) Total Quality Management Vanuit de Japanse managementschool wordt het continue verbeteren van de organisatie gepropageerd. Vaak gebeurd dit onder de noemers van Total Quality Manage-ment of Kaizen. Eén van de ambassadeurs hiervan is Masaaki Imai (1997). Vanuit de TQM-school worden allerlei technieken aangereikt om verbeteringen te realiseren. Een belangrijke techniek is Statistical Process Control (SPC). Hierbij wordt op een zeer systematische en statistische wijze gekeken naar de processen en wordt getracht de variatie van afwijkingen terug te dringen. Bij dergelijke analyses en verbeteringen worden uitvoerende medewerkers nadrukkelijk betrokken en worden verbeteringen vooral uitgewerkt in nieuwe werkwijzen of beter gezegd protocollen. Momenteel is Six Sigma een verdere perfectionering van de SPC benadering (Blue, 2005). Total Productive Maintenance Total Productive Maintenance (TPM) is een onderhoudsfilosofie (Nakijama, 1988). Hierbij worden de productiviteitsverliezen van installaties in kaart gebracht ( meten is weten ) en wordt op een systematische wijze gewerkt aan het reduceren van deze verliezen. Om dit te kunnen realiseren wordt de samenwerking tussen operatie en onderhoud, in kleine teams, van belang geacht Shop Floor Management Deze benadering is met name populair geworden door de publicaties van Suzaki (1993). Hierbij worden organisatie-eenheden beschouwd als een mini-companies waarbinnen zelfsturing en eigenaarschap van medewerkers, transparantie in processen en prestaties, klantgerichtheid en resultaatgericht werken en verbeteren centraal staan. Logistiek management In de loop van de jaren zijn er verschillende logistieke benaderingen en technieken ontwikkeld voor het optimaliseren van processen. Eén hiervan is Just In Time (JIT). Hierbij is het streven om voorraad of wachttijden zoveel mogelijk te reduceren en worden de diverse capaciteiten in de totale keten van procesactiviteiten in balans gebracht. Ook de bottelneck benadering van Goldratt (1999) past hierbij. Deze gaat uit van het verminderen van bottlenecks en het balanceren van de gehele flow om een vloeiende doorstroming van het proces te krijgen. Ook het balanceren van de verschillende capaciteiten in de gehele supplychain keten, van bes tot fles, valt hier onder. De kracht van lean management zit onmiskenbaar in de integratie van de afzonderlijk reeds bekende technieken. In de literatuur en de toepassing in de praktijk worden verschillende elementen uit bovenstaande benaderingen toegepast om verspillingen tegen te gaan en waarde te creëren voor klant en organisatie. Dit zie je ook terug in de ontwikkeling van het gedachtegoed van Womack & Jones (2003). Waar ze de term lean eerst meer koppelen aan het tegengaan van verspillingen en verbeteren van de organisatie, benadrukken zij later veel meer het belang van het optimaliseren van het gehele proces. Dit wordt uitgewerkt in de onderstaande principes, die momenteel worden gezien als de uitgangspunten van het lean management concept. I. Toegevoegde waarde voor de klant staat centraal. De activiteiten die geen waarde toevoegen worden gezien als verspilling en moeten zoveel als mogelijk geëlimineerd worden. Als verspilling wordt gezien overproductie, voorraad, reparatie of afkeur, beweging en transport, wachten e.d. Hierbij wordt de gehele keten met ook toeleveranciers in ogenschouw genomen. II. De besturing van het gehele proces van activiteiten staat bij de besturing centraal. De sturing van de functionele afdelingen is hierbij ondergeschikt. 2 ARTIKEL

4 III. De keten van waarde toevoegende activiteiten moet stromen zonder verstoring en wachttijd. Daar waar opstoppingen ontstaan is sprake van ongewenste verspilling. IV. Het proces wordt aangestuurd vanuit de daadwerkelijke behoefte betreffende het gewenste tijdstip van de klant. In de logistieke besturing wordt dit het pull mechanisme genoemd. V. Streven naar perfectie door enerzijds met continu verbeteren verspillingen te elimineren en anderzijds met radicale procesverbeteringen. Een perfect proces is een proces met alleen activiteiten die waarde toevoegen. Iedere activiteit is in staat om adequaat en flexibel in te spelen op het signaal van de klant zonder verspilling. Lean management en de inrichting van de organisatie In de benaderingen van lean management ligt de nadruk op het creëren van waarde door het optimaliseren van de processen binnen een organisatie, aan de hand van verschillende methodieken. Terecht worden daarbij ook de verandering van gedrag en cultuur als belangrijke voorwaarden genoemd. Er worden echter weinig handvatten aangeboden om veranderingen op deze vlakken te bewerkstellingen. Hetzelfde geldt voor het organisatieconcept. In de verschillende toepassingen worden wel degelijk uitspraken gedaan over een gewenste organisatievorm. Womach en Jones (2004) bijvoorbeeld geven, zij het moeilijk te achterhalen, een omschrijving van de gewenste organisatievorm. Zij spreken over een slanke organisatie en hierbij worden de volgende elementen van de organisatie genoemd. 1. vlakke hiërarchie; 2. kleine teams met decentrale verantwoordelijkheid en daardoor geringe staf en overhead; 3. partnership met toeleveranciers; 4. optimalisatie van de procesketen. Dit sluit aan bij de ideeën van Suzaki die deze zaken integreert in het concept van de mini-company. Weliswaar worden bij lean management waar het gaat om het organisatieconcept zaken als het werken in teams en samenwerking tussen betrokkenen benadrukt. Er wordt echter weinig houvast geboden om tot een passende organisatiestructuur te komen. Ik vermoed dat dit te maken heeft met culturele verschillen tussen Japan en Amerika enerzijds en de West- Europese landen anderzijds. In Japan en de VS zijn hiërarchie en bevelopvolging sterker geaccepteerd en verankerd in de organisatiecultuur. Dit in tegenstelling tot West-Europese landen waarin eigenheid, geringe machtsafstand en autonomie belangrijke waarden zijn. Het woord lean wordt veelal in verband gebracht met de slankheid van de organisatie, waarmee bedoeld wordt een beperking van hiërarchie, staf en ondersteuning en aantal mensen in de uitvoering. De vertaling van de bovenstaande kenmerken is vooral op het terrein van teamwerk nogal verschillend per land. Hierbij kan een onderscheid worden gemaakt tussen lean teams en sociotechnische teams. De verschillen zitten hierbij vooral op het terrein van regelcapaciteit. Bij lean teams is de regelcapaciteit vooral bij de direct leidinggevende belegd, terwijl bij sociotechnische teams dit veel meer onderdeel uitmaakt van het team en haar individuele leden. Hierin zit wel veel verwarring. Bij veel ondernemingen in Duitsland wordt er, onder het label van lean management, gewerkt in teams. Terwijl gezien de concretisering van dit teamconcept, deze teams eigenlijk sociotechnische teams genoemd zouden moeten worden. Is lean managment vernieuwend? Zoals gezegd is de kracht van lean management dat verschillende inzichten en technieken worden geïntegreerd om te komen tot een optimale waarde creatie. De vraag of lean management vernieuwend is, moet echter ontkennend worden beantwoord. Het proces 3

5 Lean management Oude wijn in nieuwe zakken? (vervolg) denken bijvoorbeeld heeft veel overeenkomsten met de sociotechniek. Zo n vijfentwintig jaar gelden is door De Sitter stroomsgewijs produceren al genoemd als onderdeel van een flexibele organisatie (De Sitter, 1982). In dit zelfde verband moet ook het werk in de systeemkunde van Jan In t Veld genoemd worden, waarbij processen en procesbeheersing centraal staat (In t Veld, 1978). Het sterke punt van lean management is de consistente koppeling van de verbetertechnieken om verspilling te reduceren aan het proces denken. Daar waar in de sociotechniek gewerkt wordt aan het creëren van condities voor het realiseren van een verbetercultuur, biedt lean management hierbij de technieken en de taal. Bij de benoeming van de verbetertechnieken zal menig lezer een déja vu gevoel krijgen en denken aan kwaliteitskringen en verbetergroepen. En dat gevoel klopt ook met de werkelijkheid. Op zich zijn deze technieken namelijk allemaal niet nieuw en al vanaf de jaren 70 bekend, maar ze worden in lean management gepresenteerd als een samenhangend stelsel van systemen. Bovendien worden ze overtuigend gepresenteerd in deze tijd van zakelijkheid en resultaatgerichtheid. Lean Management ontbeert daarentegen een vertaling naar een organisatieconcept. En juist op dat terrein heeft de Nederlandse tak van de sociotechniek de laatste 25 jaar heel veel inzichten, instrumenten, ontwerpprincipes en regels ontwikkeld. Tenslotte is het ook niet onbelangrijk om te melden dat kwaliteit van de arbeid bij lean management nauwelijks een rol van betekenis speelt. Zoals bekend is zowel de verbetering van kwaliteit van de arbeid als de kwaliteit van de organisatie een wezenlijk uitgangspunt in het sociotechnisch perspectief. Hoe zit het met de toepasbaarheid van lean management? In zijn oorsprong komt lean management uit de automobiel branche. Hierbij gaat het om complexe processen die uit lange ketens van activiteiten bestaan en waarbij een grote hoeveelheid verschillende onderdelen moet worden verwerkt. Bij dergelijke producten is bekend dat er na de lancering van een nieuw type nog veel verfijning nodig is. In dit kader spreekt In t Veld over de leercurve (1981) van repeterende arbeid. De kern hiervan is, dat naarmate er meer herhaling plaatsvindt, activiteiten in kortere tijd kunnen plaatsvinden en dat de afstemming tussen activiteiten geroutiniseerd en gerationaliseerd kunnen worden. Zeker als er sprake is van variatie kunnen slimme omsteltechnieken er toe bijdragen dat variatie geen verstoring betekent. In vergelijkbare sectoren zijn de methoden en technieken van lean management 4 ARTIKEL

6 dus goed toepasbaar en kansrijk. In onze westerse wereld is het aantal productiebedrijven drastisch verminderd, en in het bijzonder de productieprocessen met een repeterend karakter. De meerderheid van de werkende bevolking is werkzaam in dienstverlenende organisaties met een kennis-intensief karakter. Het is de vraag of de technieken uit de automobielbranche ook hierbij van toepassing kunnen zijn. In de voorgaande uitgaven van de Panta Rhei hebben we hieraan volop aandacht besteed. We hebben uiteengezet welke verspillingen kunnen optreden in de waarde toevoegende processen binnen kennisintensieve organisaties. Met andere woorden ook in dienstverlenende en kennisintensieve organisaties vinden processen plaats die geanalyseerd, geordend en geoptimaliseerd kunnen worden. De technieken uit lean management kunnen echter niet zonder meer toegepast worden en vragen om een vertaalslag. Ook voor verbetertechnieken geldt dat in organisaties nog steeds zelf nagedacht moet worden en dat niet als een kip zonder kop kopieergedrag kan plaatsvinden. Overigens is het onze ervaring dat eigengereide en soms arrogante professionals moeite hebben om gedisciplineerd processen te analyseren en verbeteringen uit te werken en te implementeren. Met de vertaling en implementatie van de verbetertechnieken is er nog wel veel werk te verrichten! In veel dienstverlenende organisaties vinden overigens niet alleen processen plaats waarbij de autonome professionaliteit van de medewerker bepalend is voor de uitvoering van activiteiten. Onze ervaring is, dat als je goed naar bepaalde processen kijkt, je er achter komt dat een omvangrijk deel gezien kan worden als repeterende routine Literatuur Blue, Greg, Six Sigma for managers, Mc Graw Hill, London Goldratt, E.M., De zwakste schakel, Het Spectrum, Imai, M., Gemba Kaizen, Uitgeverij Kluwer BV, Jones, D.T., Building a lean business system, Lean Management Summit, Aken november Nakijama, Seiichi,TPM, introduction to TPM, Productivity Press, Portland, Oregon Ohno, Taiichi, The Toyota Production System, Productivity Press, Cambridge Sitter, de, L.U., Op weg naar nieuwe fabrieken en kantoren, Kluwer, Deventer Suzaki, K., The new shop floor management; empowering people for continues improvement, The Free Press, New York, Veld, In t, J., Analyse van organisatieproblemen, Stenfert Kroese, Leiden Veld, In t, J., Organisatiestructuur en arbeidsplaats, Elsevier, Amsterdam Womack J.P, D.T. Jones, Lean Thinking, Simon & Schuster, London activiteiten. En juist daarbij kan veel productiviteitswinst behaald worden door optimalisatie en stroomlijning van de activiteiten. Conclusies Lean management is min of meer een verzamelnaam van diverse verbeterbenaderingen. Zoals gezegd hebben zowel lean management als de sociotechniek verschillen en kunnen elkaar versterken. In dit verband is het vreemd dat zowel in de praktijk als theorie al snel een onvruchtbare strijd ontstaat tussen voor- en tegenstanders. En dat terwijl dat er meer overeenkomsten dan verschillen zijn. Of zit deze botsing in de basisveronderstelling over arbeid? Het typische en de traditie van de sociotechniek is namelijk dat er aandacht is voor zowel productiviteit (kwaliteit van de organisatie), vitaliteit (kwaliteit van de relaties) als betrokkenheid (kwaliteit van de arbeid) binnen organisaties. Deze integrale benadering geeft een wezenlijk onderscheid aan met andere benaderingen. Uiteraard is het uiteindelijk de praktijk waarin organisatieconcepten uit de theorie worden gerealiseerd. Taylor waarschuwde al in het begin van de vorige eeuw voor het gebruik van technieken, zonder de achterliggende inzichten en filosofie te doorgronden en om te zetten in overtuigingen. De gevolgen zouden dan wel eens noodlottig kunnen worden, zo voorspelde hij. Deze waarschuwing is nog steeds actueel... 5

7 ICT-dienstverlening: opvallend gewoon georganiseerd Ervaringen met teamwork binnen Dynomic Rob Pere In het eerste kwartaal van 2005 werd het voor de manager van de Business Line Sourcing van Dynomic, Ronald Verweij, steeds duidelijker dat er iets moest gebeuren binnen zijn afdeling. Zijn overtuiging groeide dat het met de toenmalige organisatie niet mogelijk was om op termijn een optimale dienstverlening te blijven realiseren en de visie van de organisatie waar te maken. Daarom zette hij een veranderingstraject in gang. Binnen een jaar tijd is er veel gebeurd. De medewerkers hebben gezamenlijk veel ondernomen om de afdeling nieuw élan in te blazen. Hierbij speelde teamwork een belangrijke rol. En dat heeft Dynomic geen windeieren gelegd. In dit artikel zetten Ronald Verweij en Jeroen Jacobs (projectcoach) hun ervaringen uiteen. Aanleidingen om te veranderen We zijn 6 jaar geleden begonnen met het opzetten van een relatief kleine Sourcing afdeling, aldus Verweij. Deze afdeling levert een aantal diensten op ICT-vlak die klanten niet zelf kunnen of willen uitvoeren. Denk aan het beheren van een computernetwerk, het verhelpen van verstoringen of het beantwoorden van vragen en verzoeken van gebruikers. In de loop van de tijd hebben we veel nieuwe klanten binnen gehaald. Het aantal personeelsleden is dus ook aanzienlijk gegroeid. Een jaar geleden bleek dat mijn afdeling onvoldoende in staat was om goed in te spelen op de kansen en bedreigingen die op ons af komen. Er was een afdeling ontstaan met 20 medewerkers die nogal individueel werkten. Het was een hele opgave om het werk van de verschillende medewerkers op elkaar afgestemd te krijgen. Dit betekende dat ik veel tijd kwijt was aan coördinatie, het aansturen van individuele medewerkers en het blussen van operationele brandjes. Deze manier van werken bracht de nodige problemen met zich mee. Jacobs zegt hierover: Doordat de medewerkers als individuen werkten werd de onderlinge kennis onvoldoende Box 1 Dynomic Dynomic is een middel grote ICT-dienstverlener gevestigd in Bilthoven en Rijswijk. De onderneming is onderdeel van de Engelse investeerder 2e2 Group. Dit is een netwerk van elkaar aanvullende ICT-bedrijven. De deelnemende bedrijven opereren nadrukkelijk onder eigen naam en behouden hun eigen signatuur, maar kunnen elkaar inschakelen waar aanvullende expertise wenselijk is. Dynomic wil het uitwisselen van informatie, intelligentie, kennis en creativiteit binnen en tussen organisaties optimaliseren door efficiënte en effectieve inzet van ICT-netwerken. Hiervoor biedt zij een breed pakket aan diensten gericht op beheer en exploitatie van ICT-infrastructuren. Bij de organisatie zijn ongeveer 130 mensen werkzaam. Automatisering is voor veel klanten vaak een ingewikkeld vraagstuk. Daarom streeft Dynomic er naar om in nuchtere taal met klanten over ICT te praten en bouwt men ICT-oplossingen niet rond de techniek, maar rond de mensen die ermee werken. Als slogan hanteert men dan ook: Dynomic opvallend gewoon. gedeeld, er werd weinig tijd besteed aan het structureel oplossen van problemen en het verbeteren van de processen en het gebrek aan organisatie zorgde voor een hoge werkdruk. Verweij: Bovendien verminderde onze klantgerichtheid. Toen we nog klein waren wisten onze klanten onze medewerkers goed te vinden en door de korte lijnen waren we ook goed in staat om pro-actief met de klant mee te denken. Door de groei in het aantal medewerkers veranderde dit, wat ook door onze klanten werd gesignaleerd. Vanuit klanten kwamen regelmatig signalen dat het niet meer zo was als vroeger. Het was voor klanten niet meer duidelijk bij welke medewerkers ze terecht konden met hun vraagstukken. De eindgebruikers spraken bovendien in toenemende mate uit dat ze behoefte hebben aan een vast en herkenbaar aanspreekpunt en dat ze dit bij Dynomic begonnen te missen. We kwamen in toenemende mate in de knel ten aanzien van de waarden en uitgangspunten waarvan we zelf vinden dat die in onze dienstverlening terug moeten komen (zie box 2). Jacobs: Het was duidelijk dat er binnen Sourcing een structurele verandering noodzakelijk was. Omdat Ronald er van overtuigd was dat hij een omslag niet alleen kon bewerkstelligen, heeft hij mij gevraagd hem als projectcoach te ondersteunen. En dat was een mooie uitdaging. 6 PRAKTIJKCASE

8 worden. We besloten om onze ideeën hierover maar eens voor te leggen aan onze Sourcing collega s. Jacobs vervolgt: In een eerste bijeenkomst hebben we middels een brainstorm eerst de problemen in kaart gebracht waarmee de afdeling te maken had. Vervolgens hebben we stil gestaan bij ons beeld over de oorzaken en ons idee ingebracht over het werken met klantenteams als oplossing hiervoor. Dit werd met gemengde gevoelens ontvangen. Een aantal collega s waren erg enthousiast en gaven zelfs complimenten. Anderen gaven geen enkele reactie of vertoonden direct een vorm van weerstand. De keuze voor teamwork Toen het duidelijk was dat er iets zou moeten veranderen binnen de afdeling Sourcing hebben Verweij en Jacobs eerst de tijd genomen om een analyse te maken. De vraag was wat de mogelijkheden waren om een organisatie neer te zetten waarin klantgerichtheid vooropstaat en de uitgangspunten van Dynomic ten aanzien van de dienstverlening worden gerealiseerd. We kwamen toen na enige tijd op een teamconcept, aldus Jacobs. Hierbij wordt een groep medewerkers gevormd die alle voorkomende werkzaamheden verrichten voor een specifieke klantengroep. Hiermee sla je twee vliegen in één klap. In de eerste plaats krijgt de klant te maken met een duidelijk herkenbaar team, bestaande uit een beperkt aantal medewerkers die zich volledig toeleggen op de vraagstukken bij deze klant. Daarmee staat de gebruiker weer centraal en ontstaat een situatie waarin het mogelijk is om het vertrouwen van klanten te winnen. In de tweede plaats krijgen medewerkers een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor enkele specifieke klanten waardoor de noodzaak ontstaat om de werkzaamheden goed op elkaar af te stemmen en kennis te delen. Verweij: Het idee van teamgericht werken leek dus goed, maar we wisten nog niet precies welke klantengroepen er gevormd zouden moeten worden en hoe de teams samengesteld moesten Wat volgde was een periode van intensief overleg. Enerzijds was dit overleg gericht op het uitspreken en onderzoeken van bezwaren. Anderzijds was het gericht op het verder uitleggen en concretiseren van het Box 2 De visie van Dynomic Dynomic heeft een aantal waarden en uitgangspunten benoemd die in de dienstverlening van Sourcing tot uiting moeten komen: Vooraf afstemmen van verwachtingen: Met het vooraf afstemmen van verwachtingen wil Dynomic voorkomen dat er verschillen ontstaan tussen verwachtingen van zowel de klanten als Dynomic. Flexibiliteit en samenwerking: Bij Dynomic wordt niet continue op contracten gewezen. Contracten zijn er wel als basis, maar de relatie gaat nog altijd boven contract. Focus op gebruiker: De gebruiker staat centraal. Dynomic ontwikkelt een organisatie die is afgestemd om de gebruiker optimaal te ondersteunen. Focus op voorkomen: Met een proactief karakter wil Dynomic Sourcing problemen voorkomen. Dit voorkomen is breder dan alleen het voorkomen van ICT-problemen. Ook het voorkomen van escalaties en hoge kosten zijn hier onderdeel van. Winnen van vertrouwen: Klanten zijn erg afhankelijk van hun ICT omgeving. Elke klant van Sourcing geeft het beheer van deze omgeving uit handen. Vertrouwen in elkaar is hierbij essentieel. Dit vertrouwen wil Dynomic opbouwen door kundigheid te tonen, te communiceren en het flexibele karakter. Informatiebeveiliging: Informatiebeveiliging is het realiseren van een stabiele en veilige omgeving bij de klant. 7

9 ICT-dienstverlening: opvallend gewoon georganiseerd Ervaringen met teamwork binnen Dynomic (vervolg) idee om met klantenteams te werken. Verweij: Bij de meeste collega s was het duidelijk dat we streefden naar een gedragen oplossing en dat er niet op voorhand een besluit was genomen dat geforceerd werd doorgedrukt. Ik vermoed dat dit zeer veel weerstand heeft weggenomen. Bovendien kwamen tijdens deze gesprekken zelfs de fundamentele uitgangspunten van Sourcing ter sprake. Een medewerker merkte op dat er met deze uitgangspunten geen andere keuze was dan om teamgericht te gaan werken. En omdat al snel bleek dat het aanpassen van deze uitgangspunten voor de groep geen optie was, heeft de groep de knoop doorgehakt om teamgericht te gaan werken. Concretisering van de team based organisatie Na de keuze om met teams te gaan werken, zijn de teams verder geconcretiseerd en is de invoering van de teams verder voorbereid. Verweij: De eerste stap bestond uit het bepalen van het aantal teams en de samenstelling van de klantengroepen. Hierover was tijdens de afdelingsbijeenkomsten al gebrainstormd. Vervolgens is een voorstel uitgewerkt voor een indeling in 3 teams (zie figuur 1) met voor ieder team een klantengroep met klanten uit dezelfde regio. De teams zouden moeten bestaan uit maximaal 10 personen, de teamleden moesten breed inzetbaar zijn en in staat zijn om werk van elkaar over te kunnen nemen. Bovendien moesten binnen de teams medewerkers werkzaam zijn die verschillende specialismen (kennis) in huis hebben. Zo moet een team beschikken over zowel Citrix, NT /2000/2003 als Linux experts. Één van de effecten die we hiermee wilden bereiken, was dat men binnen een team elkaar aanvult. Speciale Citrixteams en Linuxteams zullen er dan niet zijn in de operationele vorm. Bovendien vonden we het wenselijk om binnen de teams een specifieke rol te benoemen, namelijk de rol van teamcoördinator. De teamcoördinator moest degene zijn die als taak kreeg om de ontwikkeling van het team en de teamleden in goede banen te leiden en een aantal specifieke besturingstaken uit te voeren, zoals service level management. Naast de verdere uitwerking van de fijnstructuur van de teams is vervolgens een voorstel voor de teamindeling (welke medewerkers komen in welke teams) gemaakt. In een avondbijeenkomst is dit voorstel besproken en omdat we er snel uit waren, werd het definitief gemaakt, aldus Jacobs. We zijn toen direct gaan kijken naar zaken die verder voorbereid moesten worden, om in juni 2005 te kunnen starten met de nieuwe teams. Wederom zijn alle medewerkers hier actief bij betrokken waarmee al direct gewerkt werd vanuit een gezamenlijke verantwoordelijkheid, Figuur 1: Organisatiestructuur van de afdeling Sourcing iets wat we met de teamstructuur ook wilden bereiken. Verweij gaat hier verder op in. Tijdens een afdelingsbijeenkomst is geconstateerd, dat er tussen de drie teams wel de nodige afstemming en samenwerking zou moeten blijven plaatsvinden. Er is dan ook direct afgesproken dat we voor verbeterprojecten, changes en andere zaken die teamoverschrijdend zijn, tijdelijke samenwerkingsverbanden tussen teams zouden oprichten. We hebben dit HIT-teams genoemd; High Impact Temporary Teams. We zijn in de voorbereidingsfase gelijk met dit soort teams gaan werken. In ieder HIT-team waren mensen opgenomen vanuit de nieuwe klantenteams, waarbij HITteams gevormd werden voor het intranet van sourcing, de fysieke inrichting van de organisatie, communicatie en dergelijke. Jacobs hield hierbij een totaaloverzicht over alle HIT-teams. De HIT-teams hebben met zeer veel enthousiasme gewerkt. De medewerkers vonden het leuk om 8 PRAKTIJKCASE

10 een opdracht uit te voeren, zonder dat er verteld wordt hoe ze dit precies moeten realiseren. Dat ging met vallen en opstaan, maar heeft uiteindelijk wel een stimulerend effect. In de voorbereidingsfase werd veel aandacht geschonken aan het afstemmen van de verschillende ontwikkelingen bij de teams. Dit gebeurde veelal tijdens afdelingsbrede bijeenkomsten. In de voorbereidingsfase is er toegewerkt naar een situatie waarbij ieder team ook zo veel mogelijk zijn eigen systemen ter beschikking heeft. Hierbij heeft men gestreefd naar maatwerk. Zo kreeg ieder team bijvoorbeeld zijn eigen onderdeel op het intranet. Om de verschillende voorbereidingen goed op elkaar af te stemmen werd er wederom een bijeenkomst met alle medewerkers georganiseerd. Jacobs vertelt hierover: Op deze avonden werden de statussen aan de hand van sheets uitgewisseld. Bij vragen kon iedereen uit de HIT-teams antwoord geven. Het gaf een geweldig en concreet resultaat. Snelle veranderingen, resultaten en een positieve houding. In deze fase van de voorbereiding werd het ook van belang om de klanten te betrekken bij de ontwikkeling. Verweij: Uiteraard moesten ook onze klanten geïnformeerd worden. Dit zag ik als mijn verantwoordelijkheid en ik heb klanten zowel schriftelijk als persoonlijk geïnformeerd. Onze klanten reageerden positief. Ze gaven aan dat zij het zeer op prijs zouden stellen als de opvallend gewone Dynomic benadering, in de vorm van dienstverlening met een persoonlijk gezicht, nadrukkelijker naar voren zou komen. En daar was het ons juist om te doen. Leren werken in teams Het afgelopen jaar heeft men binnen de Sourcing afdeling van Dynomic de nodige stappen genomen om de teams verder te ontwikkelen. Dit was een proces van vallen en opstaan en dat is het nog steeds. Verweij: Één van de eerste zaken die we ondernomen hebben is het herontwerpen van de processen. Het is immers van belang, dat de werkprocessen op een effectieve en efficiënte manier verlopen. We zagen voldoende mogelijkheden om door een andere werkwijze en met ondersteuning van ICT-middelen onze processen beter te laten verlopen. De zelfsturende teams hadden hierbij zelf de zeggenschap om de processen vorm te geven. Wel diende elk team bij de herinriching van processen de visie van Sourcing in acht te nemen en waren er zes processen die generiek voor ieder team ingericht moesten worden. Deze processen zijn: incidentmanagement, opnemen nieuwe klant, facturatie, rapportage, service level management en monitoring. Deze zes specifieke processen zijn onder andere door HITteams en tijdens gezamenlijke sessies uitgewerkt. Jacobs vult hierop aan: In team- of afdelingsbijeenkomsten zijn de processen besproken en verbeterd. Het bespreken van de procesontwerpen bleek niet voldoende om ervoor te zorgen dat de gewenste werkwijzen werden opgepakt. Dit betekende dat er naast de gezamenlijke sessies, veel persoonlijke aandacht, individuele begeleiding en sturing nodig was. De procesontwerpen waren hierbij het uitgangspunt en door deze intensieve aandacht is men langzaam maar zeker conform het nieuwe procesontwerp gaan werken. Een ander aspect wat belangrijk was bij het leren werken in teams is, dat er een tweewekelijks teamoverleg is geïntroduceerd. Tijdens dit overleg houdt ieder team een overleg over de gang van zaken in het team. Jacobs: De eerste overleggen moesten door Ronald en mij geïnitieerd worden. Daarna bepaalden de teams zelf of en zo ja wanneer een teamoverleg werd gehouden. Opvallend was dat het overleg in de teams goed zich goed ontwikkelde. Na verloop van tijd kwamen de teams zelf met punten en initieerden de teams zelfstandig vergaderingen. Alle overlegmomenten zijn door mij bijgewoond om te ervaren wat er speelde in de teams, waarbij mijn rol varieerde per team van observator, voorzitter tot adviseur. Vooral in team drie fungeerde ik in de beginperiode als voorzitter, maar alleen als het initiatief voor overleg uit het team zelf kwam. Jacobs vervolgt: De overlegmomenten hebben een zinvolle bijdrage geleverd aan de ontwikkeling van de teams. Tijdens ieder overleg werden irritaties, procesknelpunten en diverse operationele zaken besproken. Later werd dit uitgebreid met planningsvraagstukken en verlofaanvragen. In alle teams zorgde het overleg voor een betere feedback over de individuele prestaties, teamprestaties en resultaten bij de klant. Verweij: Door deze feedback, waarbij bijvoorbeeld irritaties werden uitgesproken, werden direct oplossingen bedacht. 9

11 ICT-dienstverlening: opvallend gewoon georganiseerd Ervaringen met teamwork binnen Dynomic (vervolg) In team één ontstond hierdoor meer begrip voor elkaar wat de samenwerking en communicatie ten goede kwam. Team twee maakte een sterke verzelfstandiging door wat ook leidde tot verbetering van de teamcommunicatieprocessen. De leden spraken bijvoorbeeld af intensiever te communiceren wanneer een collega on-site bij de klant is. In team drie werd een verbetering gerealiseerd als het gaat om het nakomen van afspraken zoals op tijd komen. Inmiddels zijn we zo ver, dat alle teams zelfstandig hun werkoverleg regelen Een volgende stap in de teamontwikkeling bestond uit het vergroten van het bewustzijn van de teamleden dat teams een middel zijn om de doelen en visie van Sourcing te realiseren. Jacobs: We besloten hierover met de teams in gesprek te gaan. In elk team werd de vraag gesteld: Hoe sturen jullie het team en hoe weten jullie dat de situatie in control is? Bovendien hebben we met ieder team een middel lange termijn doelstelling afgesproken. Deze doelstelling varieerde per team. Zo ging team één aan de slag met updates van één van onze systemen. Team twee wilde een intern communicatieproces verbeteren en team drie wilde proactief de klantomgevingen verbeteren. De teams gaan steeds zelfstandiger functioneren. Maar het blijkt niet altijd eenvoudig te zijn voor de teamleden om samen met collega s tot besluiten te komen. Het komt nog wel eens voor, schetst Verweij, dat teamleden proberen om via mij en om hun teamcollega s heen besluiten er door heen te drukken. Dan verwijs ik hen echt weer terug naar hun teams. Daar moeten ze samen de besluiten nemen. Ik wil alleen nog bij belangrijke besluiten betrokken worden. Wat ik richting de teams nu veel doe, is het besef ontwikkelen wat de consequenties zijn van besluiten, hiermee ondersteun ik ze om beter overwogen keuzes te maken. Bovendien besteed ik veel tijd aan het groepsproces, waarbij ik mensen probeer te laten inzien hoe zij elkaars kwaliteiten beter kunnen benutten. Verder richting geven aan de organisatie-ontwikkeling In de manier van werken binnen Dynomic Sourcing is er sinds 2005 veel veranderd. Het werken in de klantteams heeft er toe geleid: dat de werkzaamheden van de medewerkers veel beter op elkaar zijn afgestemd, dat de er meer procesgericht en daarmee slimmer en efficiënter gewerkt wordt, dat er sprake is van meer en een betere kennisdeling en dat medewerkers die bij dezelfde klanten betrokken zijn veel beter met elkaar samenwerken. De medewerkers uit de teams werken een stuk zelfstandiger dan voorheen en nemen steeds meer uit zichzelf initiatief om zaken te verbeteren. Dit heeft ook gevolgen voor de wijze waarop Veweij zijn functie invult. Verweij: Mijn functie is in de loop van de tijd nadrukkelijk veranderd. Vorig jaar was ik echt nog 70% van mijn tijd kwijt met operationele zaken. Nu is dat nog geen 30%. Ik ben nu veel meer bezig met beleidszaken en de coaching van de teams. Daarmee is mijn toegevoegde waarde als manager toegenomen. De stappen die Dynomic heeft genomen hebben nadrukkelijk hun vruchten afgeworpen. Verweij vertelt hierover: De verandering heeft in ieder geval geleid tot een grotere klanttevredenheid. We krijgen van veel klanten te horen, dat zij blij zijn met de bekende gezichten van onze medewerkers waarmee ze een relatie kunnen opbouwen en dat dit ook leidt tot een betere dienstverlening. Ook voor onze medewerkers heeft het positieve effecten gehad. Het werkplezier is zichtbaar toegenomen. Het werken voor een vaste klantengroep wordt door onze medewerkers als zeer prettig ervaren. Daarnaast wordt de grotere mate van invloed op het werk als voordeel ervaren. Bovendien hebben de medewerkers meer mogelijkheden gekregen om zich te ontwikkelen Maar de organisatie-ontwikkeling binnen Dynomic Sourcing is nog lang niet afgerond. Verweij: Onze teams kunnen zich nog op verschillende vlakken verbeteren. Op het gebied van de onderlinge samenwerking en sturen op resultaten bijvoorbeeld. Ook is de afstemming tussen de coördinatoren voor verbetering vatbaar. Bovendien hebben we de afgelopen tijd een paar nieuwe grote opdrachten binnengehaald. Als deze trend zich doorzet, dan zullen we waarschijnlijk een vierde team gaan creëren. Want ook bij groei in de toekomst willen we voor onze klanten opvallend gewoon georganiseerd blijven. 10 PRAKTIJKCASE

12 Boekbespreking Irrationele processen in organisaties Hoe afweermechanismen van mensen het functioneren van organisaties beïnvloeden Peggy Goris The workplace within, psychodynamics of organizational life Larry Hirschhorn Uitgeverij The Massachusetts Institute of Technology Press, jaar uitgave 1988, ISBN: Lang niet alles wat in organisaties gebeurt, is verklaarbaar met gangbare, op ratio gerichte managementconcepten. Binnen organisaties spelen zich ook irrationele processen af. Juist deze minder zichtbare en onbewuste processen hebben een enorm grote invloed op de roleffectiviteit, de groepsidentiteit, besluitvorming, politiek gedrag en de relaties met de omgeving en daarmee op het functioneren van organisaties als geheel. Irrationele processen vormen een fundamentele organisatierealiteit. Hirschhorn stelt dat theoretici die voornamelijk kijken naar oplossingen op gebied van structuren en systemen, om onzekerheid in organisaties te verminderen, te weinig oog hebben voor de (angst)gevoelens die mensen ervaren verbonden aan onzekerheid in het werk. In the workplace within worden concepten aangereikt die helpen om deze ogenschijnlijk irrationele processen te doorgronden en op een dieper niveau te begrijpen hoe organisaties werken. Of liever hoe processen tussen mensen in organisaties en hun omgeving werken in de pogingen onzekerheid te verminderen. Hierin spelen sociale afweermechanismen, dat zijn manieren die mensen construeren om angst in bedwang te houden, een centrale rol. Basisconcepten splitsing, projectie en introjectie Hirschhorn start zijn boek met een introductie waarin hij de belangrijkste begrippen en zijn manier van redeneren uitlegt. Deze introductie geeft een goede samenvatting en helpt om de rode lijn vast te houden. Met een aantal basistermen bouwt Hirschhorn aan een raamwerk om vanuit een psychodynamische invalshoek naar werk te kijken. De eerste basistermen zijn de concepten splitsing, projectie en introjectie. De concepten worden wensen of gedachten die men moeilijk kan erkennen op een ander geprojecteerd en vervolgens aan een ander toegeschreven. Een voorbeeld van projectie is een ouder die de niet waargemaakte eigen ambitie om een sportheld te worden projecteert op het kind. Of de medewerker die het eigen onvermogen om een lastige situatie aan te pakken projecteert op de leidinggevende door de lastige situatie als een taak van de leidinggevende te beschouwen. De medewerker is vervolgens teleurgesteld en beschouwt de leidinggevende als onvermogend als deze de lastige situatie niet oppakt. Introjectie verwijst naar het internaliseren van gevoelens of gedachten die door anderen geprojecteerd worden. Leidinggevenden zijn over het algemeen object voor allerhande fantasieën, hoop en verwachtingen van medewerkers. Deze fantasieën kunnen positief en negatief zijn en in meerdere of mindere mate overeenstemmen met de realiteit. Leidinggevenden zijn vaak bereid projecties te accepteren. Een voorgebruikt om de processen die tussen mensen plaats kunnen vinden te beschrijven. Splitsing duidt op het aanbrengen van een onderscheid tussen goede en slechte kenmerken, waarbij iemand de kenmerken die hij of zij als goed ziet internaliseert en de slechte kenmerken buiten zichzelf plaatst. Een voorbeeld van splitsing is een fysiotherapeut in een verpleeghuis die stelt dat zij er is voor de kwaliteit van zorg en dat de financiering van zorg een zaak van de leidinggevende is. Of een verpleegkundige die de eigen emoties in contact met een patiënt negeert om vervolgens de vaste werkinstructie te volgen. Een gedeelte van de werkelijkheid wordt afgesplitst en toebedeeld aan een ander of iets anders (de werkinstructie), zodat de gehele complexiteit niet ervaren hoeft te worden. In het eerste geval gaat het over het wegdrukken van de financiële aspecten van de dienstverlening en in het tweede geval over het wegdrukken van emotie in het werk. Bij projectie worden eigen gevoelens, 11

13 beeld van introjectie is een leidinggevende die aanvaardt dat medewerkers veronderstellen dat hij boos is, omdat hem dit in staat stelt toenadering tot medewerkers te verhinderen. De angst om dicht bij medewerkers te staan is groter dan de angst een boos object te zijn. Of de man die de boze gevoelens van de vriendin overneemt en met een rotgevoel weggaat om een avondje met vrienden op stap te gaan. Mensen benutten de bovengenoemde processen, meestal onbewust, om hun onderlinge relaties vorm te geven. Daar waar mensen samenwerken en samenleven, zal altijd sprake zal zijn van psychologische schade. Denk aan het kind dat de prestatiedruk van de ouder voelt of de verpleegkundige die als uitvoerder van onpersoonlijke werkinstructies geen emotionele band met een patiënt opbouwt. Deze psychologische schade is een normaal verschijnsel en hoeft niet disfunctioneel te zijn. Het gaat er om te beoordelen in welke mate het functioneren belemmerd wordt om de gewenste prestaties te halen. Om dit te kunnen doen kijkt Hirschhorn naar hoe werk, rollen en angst elkaar beïnvloeden. Samenhang tussen grenzen in werk, rollen en angst Werk krijgt inhoud door grenzen te definiëren. Dit kunnen de grenzen van de organisatie met de omgeving zijn, maar ook de afdelingsgrenzen binnen een organisatie. Volgens Hirschhorn kunnen de grenzen op meerdere manieren angst creëren. Als grenzen niet goed getrokken zijn kan een onbalans ontstaan tussen verantwoordelijkheid en regelmogelijkheid. Zoals een afdeling die voor het oplossen van storingen afhankelijk is van een andere afdeling. De medewerkers zijn dan niet in staat binnen de grenzen van de arbeidsdeling hun taak op te pakken. Om met de angst om te gaan trekken mensen zich terug en creëren een fantasiewereld. In deze situatie zullen medewerkers de psychologische grenzen van hun werk smaller maken: ik ben er alleen voor. Als de grenzen van arbeidsdeling in beginsel goed gekozen zijn, worden mensen zich bewust van de risico s die verbonden zijn aan het werk en de rol die vervuld moet worden. Denk bijvoorbeeld aan een reïntegratieconsulent die direct contact met werkgevers moet onderhouden om de voortgang van reïntegratie van in behandeling zijnde cliënten door te spreken. Of een coördinator die ook de manier van samenwerking binnen het onderwijsteam, dat uit collega onderwijzers bestaat, bespreekbaar moet maken. Om met de angst om te gaan trekken mensen zich terug van de rol en creëren ook hier een fantasiewereld. De reïntegratieconsulent die contacten met de werkgever eng vindt, ziet dat vooral als een taak van de commerciële afdeling. De coördinator die collega s niet aan durft te spreken, vindt dat de samenwerking in het onderwijsteam goed verloopt. Ondertussen ontwikkelt de groep mensen stabiele patronen waarin individuen angsten verbonden aan het werk en de rollen voortdurend kunnen mijden. Het resultaat is dat het zicht op de grens vervaagt. Mensen zijn zich niet langer bewust van de terugtrekkende beweging. Er ontstaat een niet functioneel systeem dat paradoxaal genoeg door mensen in stand gehouden wordt. Sociale afweermechanismen en de werking Het niet functionele systeem dat mensen bewust en onbewust construeren om met de spanning om te gaan wordt ook wel sociaal afweermechanisme genoemd. Een voorbeeld van een sociaal afweermechanisme kan de manier van besluitvorming in een organisatie zijn. Stel dat een leidinggevende, onder de noemer maximale participatie van medewerkers, in het teamoverleg altijd een rondje maakt om de meningen van teamleden te horen (om hier naar eigen zeggen maximaal rekening mee te kunnen houden). Nadere studie van dit rondje meningen kan leiden tot de conclusie dat de leidinggevende slecht in staat is een eigen mening te formuleren en hier voor uit te komen en te gaan staan. Het rituele rondje verdoezelt dan het gebrek aan verantwoordelijkheid nemen van de leiding. Hirschhorn onderscheidt drie vormen van sociale afweermechanismen: de basisveronderstelling, de verborgen coalitie en het organisatieritueel. Deze afweermechanismen vormen een glijdende schaal waarbij de basisveronderstelling de minst zichtbare en de minst duurzame is en het organisatieritueel is het meest zichtbare en meest duurzame is. Elke groep functioneert op twee niveaus. De groep is aan de ene kant een werkgroep die op een rationele manier aan haar taak werkt. Tegelijkertijd is de groep verenigd in een basisveronderstelling die maakt dat de groep niet aan de taak werkt. Er is sprake van een basisveronderstelling als een groep handelt alsof er een samenhangende groepsgedachte bestaat die staande gehouden kan worden zonder dat sprake is van een groepstaak. Mogelijke basisveronderstellingen zijn het vluchten voor of vechten tegen een gezamenlijke vijand, het afhankelijk opstellen van een leider of het samenscholen. Basisveronderstellingen ontstaan zonder inspanningen, net als dromen, en geven uitdrukking aan de wens om een groepsleven te hebben zonder met spanningen verbonden aan groepsleven om te gaan. In de 12 PRAKTIJK

14 verborgen coalitie krijgen relaties vorm zoals we die uit het familieleven kennen. De gezinsdynamieken hebben een invloed op hoe we omgaan met thema s als autoriteit, afhankelijkheid en rivaliteit. De vader-zoon relatie kan typerend zijn voor de verhouding tussen leidinggevende en medewerker. Of de metafoor van de kinderen uit een groot gezin, het team, die onderling hebben afgesproken niet te vechten om op te vallen bij de machtige vader. Het organisatieritueel is onpersoonlijk van aard. De afweer krijgt vorm in een set van gemandateerde acties en hangt niet samen met de emoties van mensen. Het geschetste rondje meningen is een voorbeeld van een organisatieritueel, of een werkinstructie die blindelings gevolgd wordt. Een organisatieritueel helpt mensen juist om hun relatie met werk te depersonaliseren. In het organisatieritueel lijkt het irrationele een op zichzelf staande organisatiewerkelijkheid te worden die onveranderbaar is. Naarmate de manieren om te vluchten van angsten verbonden aan het werk duurzamer en zichtbaarder worden omvatten ze een steeds groter gedeelte van het groepsleven: eerst de dromen (basisveronderstellingen), dan de relaties (verborgen coalities) en tot slot de manier van werken door de groep (organisatieritueel). Paradoxaal genoeg leiden de bescherming biedende afweermechanismen tot niet functionele werksystemen. Een doorbraak kan ontstaan als mensen bereid zijn naar de gevolgen van de zelf gecreëerde patronen te kijken en met de gedeelde angsten om te gaan. Mensen hebben ook een natuurlijke behoefte tot reparatie en psychisch heel zijn. Deze behoefte helpt om de graad van sociale irrationaliteit te begrenzen. Reflectie In mijn advieswerk ben ik steeds op zoek naar hoe het organisatiespel gespeeld wordt en wat de effecten zijn op het functioneren van de organisatie. Hirschhorn weet het organisatiespel met sprekende voorbeelden inzichtelijk te maken en plaatst het vraagstuk van de irrationele processen in de huidige tijdsgeest, de post moderne samenleving. In deze context is sprake van een toename van complexiteit en dynamiek en dus van onzekerheid. Hier ontstaat ook de link met de uitgangspunten van de moderne sociotechnische benadering om naar organisaties te kijken. In deze benadering wordt de relatie tussen het technische en het sociale systeem centraal gesteld. Eenzijdige rationalisatie van het technische systeem kan leiden tot desintegratie van het sociale systeem. De sociotechniek hanteert het principe van jointoptimazation van het sociale en het technische systeem in relatie tot de taak in de omgeving. Een van de manieren om tot reparatie te komen is het definiëren van grenzen rond complete taken waarvan de bijdrage aan de samenleving duidelijk is. Het psychodynamisch perspectief biedt voor mij, naast de organisatievormgeving, een extra dimensie bij het begrijpen van de werking van de gehele organisatie als systeem. Het perspectief biedt een kader om de betekenis van menselijke relaties en individuele of gedeelde ervaringen in organisaties aan te geven. Het onderzoek in organisaties van de objectieve realiteit wordt op deze manier aangevuld met beelden van the organization in the mind van de organisatieleden. Door te zoeken naar de afweermechanismen, die maken dat verandering geblokkeerd is, ontstaat zicht op mogelijkheden om een organisatie in beweging te krijgen. Ik zie het begrijpen van de werking van de irrationele processen als een verdieping en verbreding om tot zinvolle interventies te komen. Het commentaar op de achterkant van deze klassieker uit 1988 beloofde mij een excellent boek dat waardevolle theoretische inzichten combineert met ervaringen uit de praktijk. Nuttig voor mensen die bekend zijn met het thema, maar ook toegankelijk voor degene die minder bekend is met het kijken naar organisaties vanuit een psychodynamische bril. The workplace within is interessant voor iedereen die zich bezighoudt met de vragen als waarom zeggen mensen het een en doen ze het ander?, of waarom kan een organisatie vol slimme mensen toch ineffectief zijn?. Men moet hierbij wel bereid zijn deze vragen met de open blik van verwondering te onderzoeken en ook de eigen rol kritisch kan beschouwen. Hirschhorn laat zich niet verleiden tot snelle tien stappen plannen op weg naar succesvolle organisaties. De oplossingsrichting ligt verscholen in het daadwerkelijk begrijpen van de werking van de - processen tussen mensen in hun rol. In deze boekbespreking heb ik de nadruk gelegd op een aantal basis concepten om inzicht te geven in de bril waarmee naar organisaties gekeken wordt. Hiermee doe ik de sprekende voorbeelden die Hirschhorn schetst te kort. Want deze voorbeelden maken het boek nu juist zo aanprekend. Hopelijk heb ik de nodige lezers nieuwsgierig gemaakt en zet het hen aan tot het lezen van dit boek. Ik ben erg enthousiast over the workplace within en ach dat engels na een hoofdstuk ben je er aan gewend! 13

15 Column Professional: word weer mens, P.I.M.P. your job! Makkie Metsemakers Misschien ligt het aan mijn leeftijd, maar de laatste tijd ontmoet ik steeds vaker mensen die klagen over hun werk. Ze klagen dat ze er geen passie meer in vinden, er niet meer door geïnspireerd kunnen raken. Ze vinden hun werk te vlak, zoeken een nieuwe uitdaging, willen meer voor andere mensen betekenen of in een organisatie gaan werken die iets goeds doet voor de maatschappij. De huidige baan voldoet niet meer, ze willen meer blingbling in hun werk en van mij verwachten ze begrip en medeleven Maar dit geklaag irriteert me, vooral de toon waarop ze spreken. Deze is uiterst mat en vlak en geeft eigenlijk ook al aan waar de schoen wringt. Het ligt niet aan hun werk, zij zélf zijn zonder passie en inspiratie. Passie of inspiratie is namelijk niet iets wat je ergens vindt, maar wat je gééft. En ook medeleven wordt mooier, wanneer je dit niet vraagt, maar geeft! Maar wat me verbaast, is dat deze klachten niet komen van mensen met eentonig, lopende band -achtig werk, maar van leraren, fysiotherapeuten, organisatieadviseurs, et cetera. Hoe kunnen bij deze professionele dienst- en hulpverleners klachten over zingeving ontstaan? Hoe ontwikkel je je eigenlijk tot een mens zonder passie of inspiratie?!? In ieder mens zit vermogen tot inspireren en passioneren. Al verschillen we onderling in de zaken waaraan (werken, koken, sporten, beminnen, etc.) en de mate waarin we passie en inspiratie geven. Met passie of inspiratie kunnen we iets bezielen, we geven het iets eigens mee. Maar wellicht wordt het voor sommige professionals lastiger om nog iets eigens aan hun werk te geven. Als (goed) mens andere mensen helpen, is vaak waar het hen om begonnen is. Maar dit lijkt tegenwoordig lastiger door verdergaande professionalisering op twee niveau s. Op het niveau van het individu betekent verdergaande professionalisering een minder normaal mens worden. Je krijgt nieuwe kennis en denkwijzen aangereikt om je werk te doen, evenals professionele normen, die dus afwijken van die van normale mensen, anders hoefde je ze ook niet te leren! Een simpel voorbeeld ter illustratie. Een man loopt over straat, ziet een aantrekkelijke vrouw en knijpt haar in haar billen. Als de vrouw die man dan een klap in het gezicht zou geven, zou u dat waarschijnlijk normaal of begrijpelijk vinden. Maar stel nu dat die man dement is en de vrouw zijn verpleegkundige, dan wordt die klap in het gezicht als onacceptabel of onprofessioneel gezien: de persoonlijke, natuurlijke reactie moet beheerst worden. Daarnaast valt op, dat hoe hoger men professioneel geschoold is, hoe specifieker men problemen bij de hulpen dienstverlening kan benoemen en hoe technocratischer men wordt. De taal staat vol met vakspecialistische abstracties en wordt zakelijker en afstandelijker. Kon een leraar vroeger nog spreken van een lastig of moeilijk lerend kind, tegenwoordig moet men begrippen als ADHD, dyslexie en visuo-spatiële dyscalculie hanteren. Gevolg is dat de leerling al snel meer als stereotype dan als individu bekeken wordt. Bekend zijn ook de ervaringen met medisch specialisten die als techneuten hun patiënten te woord staan. Ze zien hen vooral als medisch-technische uitdaging. Ook de verpleegkundige uit het voorbeeld zal wellicht de dementie op de voorgrond plaatsen en alles wat de man zegt en doet vanuit dat perspectief bekijken en de cliënt meer als dementiegeval zien, dan als de mens, mijnheer Pietersen. Ik durf wel te stellen: hoe professioneler het werk, hoe zakelijker en onpersoonlijker de medewerker en de cliënt worden. Maar ook op het niveau van de organisatie waar professionals werken, vindt een verdere professionalisering plaats. Vanuit markt, maatschappij of politiek eist men meer effectiviteit en doelmatigheid en wordt er kritischer naar de prestaties, het management en de organisatie gekeken. Onder de noemer van professionaliseren, gaat men strakker organiseren en helaas ook vaak bureaucratiseren. Men negeert of bagatelliseert de onzekerheden in het werk en probeert de organisatie hardnekkig te sturen en te beheersen met SMART targets en prestatiecontracten; zelfs bij de politie! De professionals worden door de toegenomen druk op effectiviteit en efficiency, die men denkt meetbaar te hebben gemaakt, veroordeeld tot productie. In het onderwijs verdamt datgene wat leraren vaak waardevol vinden - leerlingen iets nuttigs of belangrijks leren - tot de target van het slagingspercentage halen. Vaak versterkt het financieringsstelsel dit nog. In de zorgsector bijvoorbeeld 14 COLUMN

16 Diploma voor moeilijk kunstje wil men door de onvoorspelbaarheid van het proces niet betaald worden per geholpen cliënt, maar voor de inspanning ( uurtje-factuurtje ), waardoor cliëntbelang en organisatiebelang uit elkaar kunnen gaan lopen. Burgers, leerlingen en patiënten verworden tot cliënten en niet alleen existentieel, maar ook instrumenteel benaderd om organisatiedoelen te bereiken. Waar men voorheen mensen belangeloos meende te kunnen helpen, moet men nu ineens iets van hen. Mensen helpen krijgt een wrang bijsmaakje. Hetzelfde tref je aan tussen organisaties onderling. Strategische kennis of innovaties wisselt men niet meer zo snel uit met collega-instellingen: daar moet iets tegenover staan, wij hebben hier immers ook in geïnvesteerd. De cliënt betaalt uiteindelijk de prijs, hoe centraal hij dan ook in alle missionstatements of organisatievisies gesteld wordt. Het als (goed) mens andere mensen helpen wordt voor sommige professionals hierdoor lastiger of zelfs onherkenbaar in hun huidige werk. Maar moeten we dan minder professionaliseren? En hebben we hierin wel een keuze? Wat betreft het organiseren, moeten we zeker niet verder gaan bureaucratiseren, want de bureaucratie heeft juist het werk onpersoonlijk maken als uitgangspunt. Maar naast het door de professionals zo gewenste ontbureaucratiseren valt er ook nog wat aan te merken op hun eigen houding. Waar vroeger de inhoud van het werk voorop stond, vinden velen nu een goed salaris of vrije tijd belangrijker. Uurtje-factuurtje biedt toch ook een aangename voorspelbaarheid van een goed inkomen. En vorig jaar bleek uit een onderzoek dat veel werkdruk bij leraren zou verdwijnen, als men zou overgaan tot kortere vakanties van 3-4 weken, met meer mogelijkheden om de leerstof over te brengen. Maar dit kon de leraren absoluut niet bekoren! Hoe zit het tegenwoordig met de liefde voor het vak? Hoeveel vakliteratuur houden professionals bijvoorbeeld tegenwoordig nog bij? En is het dan nog wel vakliteratuur? Vervlakking en consumptieve versimpeling beperken zich blijkbaar niet tot de tv, concludeer ik als ik de top 10 van Managementboek.nl in ogenschouw neem. En de diepere professionele waarden, is daar nog wat van over? Waar blijft dan de actieve opstelling naar het vak? Professional, ga ook zélf de verschraling van je werk tegen, koester wat je waardevol is en máák er een mooi vak van! Vandaar deze modern aandoende oproep van P.I.M.P. your job : Professionaliseer met Inspiratie, Medeleven en Passie. Want inspiratie en passie zijn slechts hedendaagse populaire woorden voor het oubollige toewijding : een stuk van jezelf geven, je eigen persoonlijke kwaliteiten. Maar bij toewijding is wel duidelijk dat je het moet géven, in plaats van dat je dat (hapklaar) hoopt te vinden! Met medeleven blijf je altijd de mens zien en niet alleen de vakinhoudelijke uitdaging of de bijdrage aan je doelrealisatie. Uiteindelijk zijn de belangrijkste professionele waarden toch direct of indirect hier van afgeleid. Toewijding, medeleven en vakmanschap zal de professional dus zélf veel meer centraal moeten stellen in zijn werk, als hij hier iets persoonlijks en betekenisvol van wil maken en weer als een goed mens andere mensen wil helpen. Toewijding, medeleven en vakmanschap kleuren de ware professional, scheiden het kaft van het koren en laten hem voldoening in zijn vak vinden! 15