Bent u in staat een bewuste keuze te maken die past bij uw eigen organisatie?

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Bent u in staat een bewuste keuze te maken die past bij uw eigen organisatie?"

Transcriptie

1 Hoe bewust zijn uw keuzes? Van onderbuikbeslissing naar bewust sourcen Iedere organisatie zoekt een balans tussen zelf doen en uitbesteden dan wel op andere wijze organiseren. Een analyse van de processen, behoeften en mogelijkheden van de diverse bedrijfsonderdelen is onontbeerlijk om deze keuzes bewust en verantwoord te maken. De methodiek Strategic Sourcing kan ons daarbij behulpzaam zijn. Een voorbeeld uit de arbodienstverlening is daarvoor illustratief. Robert Koolen en Frederique van den Berg van Saparoea Bent u in staat een bewuste keuze te maken die past bij uw eigen organisatie? Houdt u deze keuze tegen het licht van de organisatiestrategie? Dit zijn aspecten waarmee elke onderneming op welk niveau dan ook te maken krijgt. Elke organisatie maakt keuzes over wat zelf te doen, extern te beleggen dan wel op andere wijze te organiseren. Maar hoe bewust past u dit toe? In dit artikel wordt een visie gegeven op strategic sourcing, een methodiek die voor elk bedrijfsonderdeel of proces toepasbaar is. Daarnaast vindt er een verdiepingsslag plaats voor het specifieke domein van humanresourcemanagement, waarbij met name wordt gekeken naar het sourcen van het onderdeel arbodienstverlening. Er worden aangrijpingspunten geboden om keuzes te maken en daarmee te komen tot een efficiëntere en effectievere opzet van de arbodienstverlening. Drs. R. Koolen MBA is werkzaam bij Heijmans Vastgoed (Manager Strategie & Beleid). Hij is publicist en voormalig manager van Arbo Unie Consult. F. den Berg van Saparoea Msc is consultant bij Kirkman Company, een onafhankelijke managementadviesorganisatie gespecialiseerd in Strategic Sourcing. kirkmancompany.com Een algemeen model voor sourcing Strategic sourcing: het maken van afwegingen om de juiste balans te vinden tussen welke activiteiten zelf te doen en welke uit te besteden aan derden of te organiseren in andere samenwerkingsverbanden zoals allianties, fusies en overnames. We gaan eerst nader in op de systematiek van strategic sourcing en schetsen vervolgens de toepasbaarheid hiervan op het terrein van HRM en arbodienstverlening. Figuur 1 beschrijft het Strategic Sourcing Framework. Om haar sourcingsstrategie vorm te kunnen geven, moet een organisatie allereerst de strategie definiëren: waar wil je als organisatie naartoe? Hierbij wordt gekeken naar de volgende aspecten: missie en visie; de competenties van de organisatie; de externe ontwikkelingen; toekomstige ontwikkelingen.

2 Strategy definition Outsiders External developments Sourcing strategy and execution Control Monitoring the results Figuur 1. Strategy Sourcing Framework Scoping Mission Vision Ambition Future possibilities Options Choice Making the right decision Organizational competencies Executing the transition Change Als de strategie van een organisatie is dat er sterke krimp moet worden gerealiseerd, andersoortige dienstverlening zal worden geleverd of de kosten gehalveerd moeten worden, heeft dit een sterke invloed op de keuzes die de organisatie maakt ten aanzien van sourcing. Daarom moet allereerst helder zijn waar de organisatie heen wil, om te borgen dat de sourcingsstrategie dit zal ondersteunen. In de keuzefase (Choice) maakt de organisatie een bewuste keuze ten aanzien van sourcing door de optimale sourcingsvariant te bepalen; hier gaan we verderop in het artikel uitgebreid op in. In de veranderfase (Change) worden de beoogde veranderingen als gevolg van de gemaakte keuze doorgevoerd. Denk hierbij aan het schrijven van een Request for Information, Request for Proposal, maar ook aan het daadwerkelijk uitvoeren van de transitie van werkzaamheden in geval van (out)sourcing. De controlfase borgt de gerealiseerde verandering door middel van het inrichten van een organisatieonderdeel waarin de leverancier wordt aangestuurd en beoordeeld. Daarnaast kan gedacht worden aan het uitvoeren van leveranciersmanagement, kwaliteitsborging en het borgen van de keten van dienstverlening. Nuancering van het sourcingsbeleid Strategic sourcing wordt beschouwd als een bedrijfsmatig en continu vraagstuk dat om nuance vraagt. We spreken bewust over sourcing in plaats van (out)sourcing. In de praktijk wordt veelal gekeken naar volledig intern sourcen of (out)sourcen, maar het is wenselijk om goed te kijken welke onderdelen, processen en organisatieniveaus in aanmerking komen. Allereerst wordt nuance aangebracht door vijf varianten van sourcing te onderscheiden, waarbij elke variant een andere uitwerking heeft (zie het kader Vijf varianten van sourcing ). Insiders 2

3 Sourcingsvarianten Intern sourcen De organisatie voert een bepaalde taak zelf en intern uit. Hierbij gaat het vaak om kritische activiteiten die een substantiële bijdrage leveren aan de organisatiedoelstellingen. Kennis sourcen Het tijdelijk betrekken van kennis van een externe leverancier. Bij deze vorm heeft de organisatie snel toegang tot specifieke kennis, het is echter wel kostenintensief. Capaciteit sourcen De organisatie betrekt structureel capaciteit van één of meerdere leveranciers. De organisatie is probleemeigenaar en probleemoplosser, en definieert het wat en hoe. De leverancier heeft echter inspraak in het wie. Uitvoering sourcen De organisatie is probleemeigenaar, maar is samen met de leverancier de probleemoplosser. Gedefinieerde activiteiten worden uitgevoerd door de leverancier, maar onder verantwoordelijkheid en management van de klant. Resultaat sourcen De klassieke vorm van uitbesteding: de klant definieert de gewenste dienstverlening en de leverancier bepaalt hoe, waar en met welke mensen hij deze levert. Meer nadruk wordt gelegd op het managen van leveranciers op strategisch niveau. Een tweede nuance die we kunnen aanbrengen bij het formuleren van een sourcingsbeleid is door opdeling van het werkveld in: hoofdprocessen (bijvoorbeeld IT, Facilities of HRM); processen (bijvoorbeeld IT-helpdesk, Beveiliging of Arbodienstverlening); subprocessen (bijvoorbeeld eerstelijnsafhandeling van calls, alarmsysteem of calamiteitenmanagement). Vervolgens worden domeinen benoemd, zijnde een aantal processen dat los te koppelen is van andere processen en daarmee logisch aan elkaar verbonden is. Hiervan kan een pakket worden gevormd dat zonder problemen elders belegd zou kunnen worden. Door per domein het sourcingsbeleid te formuleren, breng je meer nuance aan in hoe het totale domein kan worden georganiseerd en wat strategische afwegingen zijn om taken zelf uit te voeren of activiteiten anders te organiseren. Het formuleren van een sourcingsstrategie voor alle processen tezamen zorgt ervoor dat deze nuance niet wordt meegenomen en werkt in de hand dat er beslissingen worden genomen die niet logisch zijn bij de aard van de activiteiten. Domeinniveau human resources Als we kijken naar het sourcingsbeleid van het domein human resources, kunnen we een onderverdeling aanhouden zoals in figuur 3 staat weergegeven

4 Leveranciersrelaties processen: Strategische Tactische Operationele Figuur 2. Opties voor strategic sourcing Interne leverancier Intern sourcen Kennis sourcen Capaciteit sourcen Uitvoering sourcen Resultaat sourcen Externe leverancier in de linkerkolom. Dit is slechts een voorbeeld. Het is wenselijk deze indeling per organisatie te maken, omdat deze organisatiespecifiek is en sterk afhankelijk is van de wijze waarop de organisatie is ingericht en de processen zijn georganiseerd. Op basis van verschillende interviews en onderzoek van bestaande documentatie wordt de huidige situatie bepaald (blauwe vakjes). Organisaties sourcen vaak al activiteiten en maken veelal gebruik van derden om hun kennis op peil te houden. Inzicht in de huidige situatie is allereerst belangrijk voor de bewustwording, maar biedt daarnaast ook het punt van waaruit een eventuele verandering gerealiseerd kan worden. De situatie van een eventuele maximale (out)sourcing wordt bepaald door te kijken naar een drietal aspecten: Concurrentievoordeel. In hoeverre leveren de activiteiten die je uitvoert de organisatie kracht ten opzichte van de concurrenten in de markt? De vervlechting van het proces in de organisatie. In welke mate is het proces of zijn de activiteiten verweven met andere processen? Is een proces in sterke mate verweven, dan betekent dit iets voor de inspanning die er moet worden gepleegd om de processen zorgvuldig uit elkaar te halen. Daarnaast zegt het iets over de complexiteit en veelheid van de verbindingen die gelegd moeten worden als een activiteit extern wordt belegd. De mate waarin het proces bedrijfskritisch is. Naarmate het proces meer verwant is aan het primaire proces, is het des te bedrijfskritischer voor de organisatie en heeft het directe invloed op het succes van de organisatie. Als dit sterk aanwezig is, is het niet verstandig om extern te beleggen. Dit leidt tot een overzicht van de maximaal mogelijke sourcingsvariant (de groene vakjes), die de organisatie inzicht geeft in wat maximaal mogelijk is. Maar dit zegt nog weinig over wat voor de specifieke organisatie verstandig dan wel optimaal zal zijn. Hiervoor moet de optimale sourcingsvariant worden bepaald, waarbij organisatie- en inrichtingsaspecten een belangrijke rol spelen. 4

5 Subdomein HR-strategie HR-advies HR-beleid Personeels- en salarisadministratie Arbeidsomstandigheden Beloningsmanagement Werving en selectie Training en ontwikkeling Outplacement Intern sourcen Figuur 3. Sourcing opties voor het domein Human resources Kennis sourcen Capaciteit sourcen Uitvoering sourcen Resultaat sourcen Huidig Maximaal Optimaal Volwassenheidsmeting De maximale sourcingsvariant is dus niet automatisch de meest optimale vorm van sourcing voor de organisatie (in figuur 3 weergegeven door de bollensterren). De optimale sourcingsvariant wordt onder andere bepaald door een zogenoemde volwassenheidsmeting uit te voeren. Deze volwassenheidsmeting geeft antwoord op de vraag in hoeverre het proces volwassen genoeg is om te (out)sourcen, in hoeverre de klant in staat is wensen en eisen te formuleren en dit kenbaar te maken aan de leverancier. Maar ook in hoeverre ze in staat is deze te meten en de leverancier hier in de toekomst op te sturen. Hierbij wordt gekeken naar verschillende aspecten van het proces, zoals de volledigheid van documentatie, het beleggen van verantwoordelijkheden, de efficiëntie van het proces, de samenwerking met derden, interne doorbelasting van kosten, de kennis en kunde van het proces en inhoud hiervan. Daarnaast wordt nog gekeken naar de klantgerichtheid en de wijze van het verstrekken van informatie. In de volwassenheidsmeting worden de volgende vijf niveaus onderscheiden; 1. Ik doe, intern gedreven. Kenmerken zijn chaotisch, ad hoc, geen tot weinig procesdenken, bij probleemoplossingen afhankelijk van persoonlijk enthousiasme en verantwoordelijkheidsgevoel. Er is vrijwel niks beschreven. Afhankelijk van informele contacten en afstemming. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden per functie of rol zijn niet duidelijk. 2. Ik weet wat ik doe, inzicht. Documenten over de werkwijze, het proces of de dienstbeschrijving zijn aanwezig, maar deze worden niet structureel bijgewerkt. Men is zich ervan bewust dat er serviceprocessen moeten zijn. Nog geen focus op de klant. Er is een begin gemaakt met planning, prestatiecontrole en met rapportage aan lijn en klant. Georganiseerde frontoffice aanwezig. Er is een vorm van kostenbeheer. Wijzigingscommissie op operationeel en tactisch niveau aanwezig.

6 Ik ben geïntegreerd in de keten Ik anticipeer op de klant (4) Ik meet wat ik doe (3) Ik weet wat ik doe (2) Figuur 3. Volwassenheidsmeting 3. Ik meet wat ik doe, beheersbaarheid. Service levels worden bewaakt; de organisatie kijkt zelfstandig naar de eigen prestaties. Er begint een proactieve houding te ontstaan, er is een integrale probleemanalyse en een werkende planning-encontrolcyclus. Er is sprake van rapportage van de dienstverlening per dienst, van integrale prestatierapportage aan het management. Leveranciers worden beoordeeld op prestaties en aangestuurd. Duidelijke en vastgelegde TVB. Medewerkers voldoen aan het gewenste competentieprofiel en worden hierop gestuurd. 4. Ik anticipeer op wat de klant wil, klantgericht. De klant bepaalt en er zijn voorspelbare resultaten. Er wordt gerapporteerd aan de klant over de dienstverlening én de werking van de processen. Klant beschrijft wensen functioneel, organisatie is in staat te offreren. Medewerkers monitoren dienstverlening en adviseren klantorganisatie proactief. 5. Ik ben geïntegreerd in de keten, ketengericht. De processen wisselen de juiste informatie uit. Er is optimale afstemming met de klant, het businessproces wordt optimaal ondersteund. Klantbehoefte, interne dienstverlening en dienstverlening van leveranciers zijn in lijn, zakelijke relaties zijn vastgelegd in contracten en SLA s en er is een resultaatverplichting interne, externe leverancier. In figuur 4 staat een overzicht van de uitkomsten van een dergelijke volwassenheidsmeting. Als de optimale sourcingssituatie is bepaald, start de besluitvorming om draagvlak op hoger niveau te realiseren. De veranderfase is dan een logisch vervolg op de eerder afgeronde fase. Na goedkeuring doet de organisatie er verstandig aan (5) een implementatie- of NORM projectplan te schrijven, waarna een objectief selectietraject gestart kan worden. Denk hierbij aan het schrijven van een Request for Information, uitvoeren van een marktverkenning, opstellen van een lijst van mogelijke partners/ toeleveranciers, maar ook het beschrijven van Documentatie Processen/procedures TVB Samenwerking externen Klantgerichtheid Kennis en kunde Informatievoorziening Kostprijs dienstverlening 6

7 de gevraagde dienstverlening in een dienstenomschrijving. Hierin is aandacht voor het gevraagde proces en de afspraken waartegen het moet worden aangeboden. Ook OR-trajecten, goede communicatie, het voorbereiden van het transitietraject zijn aspecten die niet moeten worden vergeten. Na een eerste selectie op basis van de Request for Information wordt gekomen tot een shortlist, waarbij een concrete offerte opgevraagd wordt middels een Reqeust for Proposal bij de leveranciers. Deze offerte is de basis voor de contractonderhandelingen en de toekomstige samenwerking. In geval van uitbesteden is de klant niet klaar als de dienstverlening is overgedragen aan de leverancier en hierover goede contractuele afspraken zijn gemaakt. De klantorganisatie moet zichzelf nog inrichten voor het aansturen van de leverancier op strategisch en tactisch niveau, maar moet ook de keten van dienstverlening nog borgen. Denk hierbij aan rollen als contractmanagement, het bewaken van de servicelevelafspraken, leverancierrelatiemanagement en dienstenmanagement. Strategic Sourcing arbodienstverlening Met een voorbeeld uit de arbodienstverlening willen we de methodiek Strategic Sourcing hieronder nader belichten. Voor het specifieke gebied van arbodienstverlening is (out)sourcing eigenlijk geen nieuw fenomeen. Arbodiensten zijn veelal afkomstig uit de voormalige bedrijfsgezondheidsdiensten die vanaf begin 1900 zijn ontstaan bij de grote industrieën in Nederland. Vanaf de jaren zestig van de vorige eeuw zijn deze diensten steeds meer gaan samenwerken en vormden regionale bedrijfsgezondheidsdiensten. Daarmee werd een aantal activiteiten (spreekuren bedrijfsarts, veiligheidskundig advies) geoutsourced, terwijl andere activiteiten, vaak meer gerelateerd aan het primaire proces zoals risicomanagement, in de organisaties achterbleven. In het begin van de jaren negentig werd kwaliteitscertificering van arbodienstverlening verplicht gesteld. In het begin leidde dit ertoe dat veel interne arbodiensten zijn gecertificeerd. Al snel werd echter een trend zichtbaar van (out)sourcing van interne arbodiensten en samenvoeging met bedrijfsgezondheidsdiensten. Mogelijk dat het bezinnen op processen, noodzakelijk voor de certificering, ertoe heeft bijgedragen dat er een duidelijker beeld ontstond van de verhouding tussen deze meer ondersteunende dienst en de kernactiviteiten van de onderneming. Nadat in 2005 de verplichte aansluiting bij arbodiensten werd afgeschaft, zijn organisaties terechtgekomen in een periode van herijking: wat willen we eigenlijk zelf doen en wat willen we uitbesteden? De methodiek van strategic sourcing zoals die in de loop der jaren ontwikkeld is, met name vanuit het terrein van de ICT-dienstverlening, helpt organisaties om hier een weloverwogen antwoord op te vinden en is ook van toepassing op het arbodienstverleningsvraagstuk.

8 De sourcingsstrategie die van toepassing is op de organisatie als geheel en op HRM-processen in het bijzonder, is ook toe te passen op het onderdeel arbodienstverlening. Het is dus essentieel om ook voor arbodienstverlening een strategische beoordeling te maken die rekening houdt met onder andere de bedrijfscultuur, de aard van de ondernemingsactiviteiten en de organisatieontwikkeling. Voordat we het keuzemodel voor arbodienstverlening nader toelichten is het goed om nog even stil te staan bij wat er op het spel staat. De totale kosten voor arbodienstverlening liggen in Nederland voor een bedrijf met enige omvang tussen de 180 en 200 per medewerker per jaar. Uit diverse berekeningen blijkt dat het qua kosten niet veel uitmaakt of een bedrijf alles zelf doet of alles uitbesteedt (mits ook echt alle kosten worden meegenomen). Zelfs al zouden de kosten worden gehalveerd (in dit geval per medewerker), vallen deze besparingen waarschijnlijk in het niet bij de positieve effecten die kunnen worden behaald met een goed arbobeleid of de schade die kan worden geleden bij een slecht beleid. Denk hierbij aan de waarde van het hebben van gemotiveerd personeel, een hoge mate van inzetbaarheid en productiviteit, het efficiënt inzetten van kennis en het bereiken van een hoog niveau van (sociale) innovatie. Zeker in de huidige competitieve markt waar goed personeel de sleutel voor het succes van de organisatie kan betekenen. Drie perspectieven In hoofdzaak zijn er drie perspectieven te onderscheiden op basis waarvan een analyse wordt gemaakt van de dienstverlening op het gebied van arbeidsomstandigheden. Deze perspectieven leiden tot een aantal basale inrichtingskeuzes. 1. Businessperspectief. Het eerste perspectief gaat er vanuit dat een bepaalde indeling van arbodienstverlening moet passen in het grotere geheel van de business van een organisatie. Met andere woorden: de gehanteerde uitgangspunten moeten passen bij de markt waarop de organisatie zich begeeft, de positionering die ze daarbij gekozen heeft en de bedrijfscultuur die daaruit naar voren is gekomen. Bovendien moet er aangesloten worden bij de organisatiedoelstellingen die geformuleerd zijn in de strategische planning. Een ICT-bedrijf dat bestaat uit een aantal min of meer georganiseerde whizzkids, heeft een ander HRM-beleid en dus ander arbobeleid nodig dan bijvoorbeeld een kostengedreven productiebedrijf. Ook de aard en inrichting van de arbodienstverleningsprocessen zal dus moeten verschillen om tot een optimalisatie binnen de organisatie te komen. 8

9 2. Kostenperspectief. De kosten van arbodienstverlening zijn zoals gezegd relatief klein vergeleken met de mogelijke opbrengsten of kosten die voortvloeien uit een slecht arbobeleid. Desondanks is er uiteraard de wens om te komen tot een kosten-effectoptimum. Uit diverse berekeningen bij uitgevoerde (out)sourcingstrajecten blijkt dat alles zelf doen relatief duur is. Arbodienstverlening is een breed en specialistisch vakgebied, waardoor het zelf in huis hebben van specialisten vaak tot onderbezetting leidt en tot een gedrag waarbij taken oneigenlijk naar zich toe worden getrokken. Aan de andere kant leidt een clustering van veelvoorkomende, meer generieke arbodienstverleningstaken binnen bedrijven (bijvoorbeeld verzuimadministratie) al snel tot een omvang waarbij het in huis uitvoeren goedkoper is dan uitbesteden. Hier speelt de mate van automatisering van het proces uiteraard ook een rol. Door per benodigde discipline in te schatten hoeveel gebruik ervan wordt gemaakt en te analyseren wat de risico s zijn die gepaard gaan met het zelf doen of uitbesteden van de betreffende taken, wordt vaak al een goed beeld verkregen van de optimale mix vanuit kostenperspectief. Denk bij risico s dan aan risico s voor de continuïteit van het bedrijf, de flexibiliteit en het imago. 3. Inhoudelijk perspectief. Een van de meest bepalende factoren, maar tegelijk ook de meest lastig te beoordelen factor is de inschatting vanuit het inhoudelijk perspectief. We kunnen een aantal inhoudelijke aspecten onderscheiden: mate van specificiteit van kennis. Als er in een bedrijf zeer specifieke bedrijfsprocessen plaatsvinden die van de betrokken arboprofessional een lange inleertijd vragen, slaat de balans eerder door naar het insourcen van dergelijke professionals. Een voorbeeld hiervan is een bedrijf waar geneesmiddelen worden gemaakt. De medewerkers komen mogelijk in aanraking met medicijnen, de arboarts dienst dus kennis te hebben van de impact hiervan op het personeel. mate waarin partners gemanaged kunnen worden. Voor de aansturing van partijen zoals fysiotherapeuten, psychologen, veiligheidskundigen en zorgverzekeraars is tijd en expertise nodig. Een organisatie heeft niet altijd de capaciteit (kennis en tijd) om de juiste vraagstelling naar derden te formuleren en is niet altijd in staat te beoordelen of wat er wordt geleverd minimaal marktconform is. Uitbesteding van deze beoordeling kan dan een optie zijn. integraliteit van management. De mate waarin arbotaken gezien worden als integraal onderdeel van het lijnmanagement leidt tot andere keuzes ten aanzien van sourcing. Als bijvoorbeeld veiligheidsinspecties voornamelijk buiten de lijn plaatsvinden, kost dit relatief veel capaciteit en zal dit de balans tussen in- en (out)sourcen beïnvloeden. medicalisering van het verzuimvraagstuk. Een aspect dat heeft te maken met het voorgaande vraagstuk is de vraag in hoeverre verzuim in de organisatie wordt gezien als een medisch probleem (dat dus door een dokter moet worden opgelost) of als een arbeidsprobleem (dat door het lijnmanagement

10 moet worden opgelost). In het tweede geval is het aantal bedrijfsartsuren beduidend lager en daardoor zal de balans tussen in- en (out)sourcing worden beïnvloed. vraag-antwoordtijd. Dit laatste aspect gaat over de inschatting van de tijd die er mag verstrijken tussen een vraag vanuit het management ter ondersteuning op arbogebied, en het antwoord op de vraag. Bij een productiebedrijf dat bijvoorbeeld vaak met verschillende chemische stoffen werkt, kan het cruciaal zijn om snel een antwoord te hebben op de vraag of er voor de medewerkers problemen ontstaan als een bepaalde combinatie van stoffen wordt gebruikt. Op dat moment is een directe aanwezigheid gewenst en zal een eventuele overcapaciteit gedoogd worden. Ook dit beïnvloedt de balans van in- en (out)sourcing. Basisprocessen voor arbo Net zoals bij het domein HRM moeten we bij het onderdeel arbodienstverlening een aantal basisprocessen onderscheiden. Alleen op die manier kun je enerzijds nuanceren in de mate van (out)sourcing, en anderzijds grip houden op de processen die bij sourcing betrokken zijn. De processen die over het algemeen worden onderscheiden, zijn: Verzuimmanagement. Dit heeft betrekking op beleid en invulling van de uitvoerende activiteiten met betrekking tot verzuimende medewerkers. Hulp en zorg: de wijze waarop partijen worden ingeschakeld die ondersteunend zijn aan het verzuimproces, zoals fysiotherapie, reïntegratie en maatschappelijke werk. Welke partijen heb je nodig? Reken je af op uren of op prestatie? Hoe bewaak je de kwaliteit? Calamiteitenmanagement: de wijze waarop zaken zoals EHBO, BHV en het uitvoeren van noodplannen is geregeld op het moment van een calamiteit. Ook hier is de vraag of je zelf oefeningen gaat organiseren en in de gaten houden of er voldoende BHV ers zijn, of dat je dit uitbesteed. Risicomanagement: Hoe kunnen risico s binnen de organisatie worden geïdentificeerd, beheerst en gemonitord? De grotere organisaties zijn vaak wettelijk verplicht om externe partijen op een gegeven moment in te schakelen om een oordeel te geven over de gevoerde systematiek en de resultaten te geven. Besturing en ontwikkeling: de wijze waarop de basisprocessen van arbo worden bestuurd. Wie is waarvoor verantwoordelijk en hoe wordt innovatie binnen dit subdomein georganiseerd? Nadat de processen in kaart zijn gebracht en is aangegeven waar het deel dat intern wordt uitgevoerd ophoudt en het deel dat extern wordt uitgevoerd begint, is inzichtelijk waar er overdrachtsmomenten ontstaan. Deze overdrachtsmomenten zijn cruciaal voor het maken van afspraken met toeleveranciers en zijn tevens aangrijpingspunten voor het beschrijven van service levels. 10

11 Implementatie en uitvoering Als het sourcingsproces gestructureerd is doorlopen, de keuzes zijn gemaakt en de processen zijn ingericht, ontvangen de verschillende betrokken functionarissen indien nodig een passende training. Bovendien wordt er breed gecommuniceerd in de organisatie en worden eventuele contracten met toeleveranciers afgesloten. Op dat moment kan de volgende fase worden ingegaan, namelijk het uitvoeren van de werkzaamheden en het starten van de regiefunctie. Vanaf dat moment is het van belang om regelmatig te evalueren, maar ook om na te gaan of de strategie van de organisatie niet dusdanig is veranderd dat bijstelling van de sourcingsstrategie noodzakelijk is. Op die manier zorg je er niet alleen voor dat arbodienstverlening een bijdrage levert aan het bereiken van de doelstellingen van de organisatie, maar ook dat dit efficiënt en effectief plaatsvindt. 11

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

STRATEGIC SOURCING = BEWUST OMGAAN MET SOURCING

STRATEGIC SOURCING = BEWUST OMGAAN MET SOURCING 36_trekant_2kol_3_2005 07-06-2005 10:39 Pagina 36 Management accounting en management control STRATEGIC SOURCING = BEWUST OMGAAN MET SOURCING Strategic sourcing lijkt tegenwoordig het tovermiddel om de

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

Sourcing als strategische optie?

Sourcing als strategische optie? Facilitair management voor gevorderden... Sourcing als strategische optie? Hoe kom je als facilitaire organisatie nu tot een succesvolle sourcing? Deze vraag wordt hier beantwoord aan de hand van een uitgewerkt

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com Regie uit een andere Branche Facto Magazine Congres 12 mei 2009 Hoe om te gaan met de vraag en de levering THIS DOCUMENT CONTAINS PROPRIETARY INFORMATION, WHICH IS PROTECTED BY COPYRIGHT. ALL RIGHTS RESERVED.

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen Management van IT Han Verniers PrincipalConsultant Han.Verniers@Logica.com Logica 2008. All rights reserved Programma Management van IT Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

Nadere informatie

Zijn ERP Systemen log?

Zijn ERP Systemen log? Zijn ERP Systemen log? Intelligent op weg Waar gaat het om? ERP is een verzamelnaam voor toepassingen welke door organisaties worden gebruikt ter ondersteuning van de primaire bedrijfsprocessen. Een aantal

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA 16 januari 2014 Doetinchem Agenda Introductie Aanleiding Samenvatting handreiking Uitkomsten workshop netwerkbijeenkomst Afsluiting 2 Introductie

Nadere informatie

Strategische inkoop. a. De behoefte en vraag van gebruikers is leidend bij de levering van. Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004

Strategische inkoop. a. De behoefte en vraag van gebruikers is leidend bij de levering van. Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004 Strategische inkoop Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004 1. Inleiding Vanuit vraaggericht facility management streeft de facilitaire organisatie naar een optimale aansluiting tussen facilitaire

Nadere informatie

Bespaar. Accountantskosten. op uw. in 7 stappen. Marian Koek. managerincontrol.nl

Bespaar. Accountantskosten. op uw. in 7 stappen. Marian Koek. managerincontrol.nl Bespaar op uw Marian Koek Accountantskosten in 7 stappen managerincontrol.nl Bespaar*op*uw*Accountantskosten*in*7*stappen Inhoud Voorwieisdite+boekbedoeld? 3 Passieen incontrol 4 Vijfredenenomaccountantskostentebesparen

Nadere informatie

Hoe volwassen is uw inkooporganisatie in de keten?

Hoe volwassen is uw inkooporganisatie in de keten? Hoe volwassen is uw inkooporganisatie in de keten? Ken de keten Ken jezelf Nikki Bruggeling & Remco Kramers Nevi Inkoopdag, 24 juni 2014 1 Ken jezelf Hoe volwassen is uw inkooporganisatie? Knowing yourself

Nadere informatie

Contractmanagement in Nederland anno 2011

Contractmanagement in Nederland anno 2011 Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht.

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. Vormen van outsourcing In praktijk zien we verschillende vormen van outsourcing die we verder niet toelichten

Nadere informatie

ISM: BPM voor IT Service Management

ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en

Nadere informatie

Resultaten onderzoek. Ricoh Johan Kennis NEVI Erik van Assen. April 2015

Resultaten onderzoek. Ricoh Johan Kennis NEVI Erik van Assen. April 2015 Resultaten onderzoek Ricoh Johan Kennis NEVI Erik van Assen April 2015 Tijdens de Contract Management Dag op 12 maart 2015 vond er een live onderzoek plaats naar aspecten van contract management. Tijdens

Nadere informatie

grip houden op de uitbesteding van it

grip houden op de uitbesteding van it Thema: Finance en IT De regieorganisatie en haar niveaus van inrichten grip houden op de uitbesteding van it Onder druk van slinkende doorlooptijden om nieuwe bedrijfsprocessen te realiseren neemt outsourcing

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Sourcing realiseert u onder andere met behulp van een van de volgende oplossingsrichtingen:

Sourcing realiseert u onder andere met behulp van een van de volgende oplossingsrichtingen: Sourcing ADVISORY Sourcing wordt door veel organisaties omarmd als een belangrijk middel om de financiële en operationele prestatie te verbeteren. Welke functies binnen de organisatie behoren echt tot

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

HR outsourcing, kans of bedreiging?

HR outsourcing, kans of bedreiging? HR outsourcing, kans of bedreiging? Dr. Jeroen Delmotte K.U.Leuven en inostix BPO Event, SD WORX, Vilvoorde, 12 november 2009 Structuur presentatie De klassieke HR functie onder druk? HR outsourcing: what

Nadere informatie

Regie en Demand Management bij ICT uitbesteding

Regie en Demand Management bij ICT uitbesteding Regie en Demand Management bij ICT uitbesteding www.slagkracht-outsourcing.nl Organisatie XYZ Business Units Staf ICT / ondersteuning Demand Ondersteuningsfuncties zijn nog in huis aanwezig Organisatie

Nadere informatie

ORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN

ORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN ORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN VAN AGENDEREN NAAR DOEN Terwijl u dit leest, voltrekt zich een revolutie in het zakelijk landschap. Het Nieuwe Werken (HNW) staat volop in de aandacht. En niet zonder reden:

Nadere informatie

GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES

GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES HUDSON RECRUITMENT & TALENT MANAGEMENT DE BESTE PROFESSIONALS VOOR SALES, MARKETING, HR EN GENERAL MANAGEMENT Ze zijn schaars: professionals

Nadere informatie

Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden?

Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden? Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden? Sneller verbinden Goed opdrachtgeverschap Minder regels transparantie Contracten Relaties Aansturing

Nadere informatie

Taakcluster Operationeel support

Taakcluster Operationeel support Ideeën en plannen kunnen nog zo mooi zijn, uiteindelijk, aan het eind van de dag, telt alleen wat werkelijk is gedaan. Hoofdstuk 5 Taakcluster Operationeel support V1.1 / 01 september 2015 Hoofdstuk 5...

Nadere informatie

Prestatiecontracten, de toekomst? Ap Borsje 06-51398334 Koert Meuldijk 06-51398322 Senior consultants exploitatie

Prestatiecontracten, de toekomst? Ap Borsje 06-51398334 Koert Meuldijk 06-51398322 Senior consultants exploitatie Prestatiecontracten, de toekomst? Ap Borsje 06-51398334 Koert Meuldijk 06-51398322 Senior consultants exploitatie Quadrance Wat is Quadrance en wie zijn wij? Adviesbureau vastgoed exploitatie: 16 medewerkers,

Nadere informatie

Visie op de ontwikkelingen in Nethersourcing en Outsourcing. Peter Muilwyk. Waar elke euro telt

Visie op de ontwikkelingen in Nethersourcing en Outsourcing. Peter Muilwyk. Waar elke euro telt Visie op de ontwikkelingen in Nethersourcing en Outsourcing Peter Muilwyk Waar elke euro telt 1 Managementondersteuning Advisering Training Waar elke euro telt 2 Missie InkooPManagement is gespecialiseerd

Nadere informatie

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Alle deelnemers hebben hun functienaam opgegeven. De volgende functienamen zijn gemeld: Specialisten o Functioneel beheerder (9x) o Functioneel applicatiebeheerder

Nadere informatie

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Inhoudsopgave - Actieplan GVB Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. n.a.v. BDO-rapportage 13

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat Meer waarde creëren Assetmanagement op maat Zo maken wij assetmanagement toepasbaar Met de toolbox Zeven bouwstenen van professioneel assetmanagement maken we de ISO55000 toepasbaar voor u. Belanghebbenden

Nadere informatie

Arbozorg, intern organiseren of uitbesteden? Vangnet of maatwerk?

Arbozorg, intern organiseren of uitbesteden? Vangnet of maatwerk? Arbozorg, intern organiseren of uitbesteden? Vangnet of maatwerk? December 2010 Arbozorg, intern organiseren of uitbesteden? Vangnet, of maatwerk? Tot voor kort was elke werkgever verplicht aangesloten

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol SAMENVATTING ITIL ITIL is nog steeds dé standaard voor het inrichten van beheerspocessen binnen een IT-organisatie. En dekt zowel applicatie- als infrastructuur beheer af. Indien gewenst kan ITIL worden

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

De meerwaarde van contractmanagement

De meerwaarde van contractmanagement De meerwaarde van contractmanagement Welke kansen zijn er voor u? Wouter Schipperheijn Directeur Het NIC 1 Agenda Voorstellen Contractmanagement Het NICV model Hoe volwassen is uw contractmanagement? Kansen

Nadere informatie

contractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl

contractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl Van contractbeheer naar contractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl Doel van de presentatie (1) Waarom verdient contractmanagement een speciale

Nadere informatie

Functiebeschrijving Business Architect

Functiebeschrijving Business Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager architectuur van

Nadere informatie

EEN VAN ONZE EXPERTS

EEN VAN ONZE EXPERTS EEN VAN ONZE EXPERTS Live begins at the end of your comfort zone Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn actueel en bieden

Nadere informatie

Ordina ICT Talent Development. Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst?

Ordina ICT Talent Development. Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst? Ordina ICT Talent Development Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst? Waarom het thema ICT Talent Development? 2 Onze klanten hebben een structurele behoefte aan gekwalificeerde ICT professionals

Nadere informatie

Fleet Support in beeld

Fleet Support in beeld Fleet Support in beeld finance en process in fleetmanagement Finance and process in fleetmanagement Wie is Fleet Support? Fleet Support is onafhankelijk specialist in renderend wagenparkmanagement. Onze

Nadere informatie

HET ANTWOORD OP UW VRAGEN

HET ANTWOORD OP UW VRAGEN HET ANTWOORD OP UW VRAGEN Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn actueel en bieden onze opdrachtgevers daarmee het beste

Nadere informatie

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc FACTO CONGRES 2013 Servicedesking! Hot or Not? 11 juni 2013 BENT U TEVREDEN OVER DE PERFORMANCE VAN UW (FACILITAIRE) SERVICEDESK? DRAAGT UW (FACILITAIRE)

Nadere informatie

Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control

Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control Top 10 kenmerken van een effectieve v Rotterdam, februari 2015 vs Final Wat kunt u in deze doorkijk verwachten? Inleiding FinTouch doet onderzoek naar

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels.

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens en Adri Cornelissen In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens Alleen een organisatie die

Nadere informatie

Facilitair inkopen. Met gereedschappen en methodieken om het inkoopvak beter te beheersen

Facilitair inkopen. Met gereedschappen en methodieken om het inkoopvak beter te beheersen Facilitair inkopen Met gereedschappen en methodieken om het inkoopvak beter te beheersen Inhoud Voorwoord Eeuwige spagaat bij duurzaam inkopen Outsourcing: integraal uitbesteden van facilitaire diensten

Nadere informatie

HealthRatio Integrated Planning

HealthRatio Integrated Planning HealthRatio Integrated Planning HIP is de alles in één oplossing voor uw besturing: Begroten, plannen, prognosticeren en rapportage Financieel, Productie en Middelen (FTE, OK, Bedden) Geïntegreerde kostprijscalculatie

Nadere informatie

EEN VAN ONZE EXPERTS. For every situation, there is a suitable line from a song

EEN VAN ONZE EXPERTS. For every situation, there is a suitable line from a song EEN VAN ONZE EXPERTS For every situation, there is a suitable line from a song Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn

Nadere informatie

Medical device software

Medical device software Medical device software Medical device software Software ontwikkeling voor de medische wereld Nspyre Herculesplein 24 3584 AA Utrecht T 088-827 50 00 F 088-827 50 99 www.nspyre.nl Medical devices zijn

Nadere informatie

Geef handen en voeten aan performance management

Geef handen en voeten aan performance management Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder

Nadere informatie

Beoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling

Beoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling Beoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling I. Prestatie-indicatoren Een verzekeraar beschikt over verschillende middelen om de organisatie of bepaalde processen binnen de organisatie aan te sturen.

Nadere informatie

CMS Ronde Tafel. Cloud Continuity. Ir. Jurian Hermeler Principal Consultant

CMS Ronde Tafel. Cloud Continuity. Ir. Jurian Hermeler Principal Consultant CMS Ronde Tafel Cloud Continuity Ir. Jurian Hermeler Principal Consultant Introductie Quint Wellington Redwood Onafhankelijk Management Adviesbureau Opgericht in 1992 in Nederland Ruim 20 jaar ervaring

Nadere informatie

NIDAP Informatie 02042015 / Audits NIDAP. Opleidingsmarktonderzoek. Informatie over onze onderzoeksdiensten NIDAP 2015

NIDAP Informatie 02042015 / Audits NIDAP. Opleidingsmarktonderzoek. Informatie over onze onderzoeksdiensten NIDAP 2015 Opleidingsmarktonderzoek Informatie over onze onderzoeksdiensten 2015 1 Introductie Inleiding In dit korte document staat algemene informatie over onze opleidingsmarktonderzoeken. Tevens wordt dieper ingegaan

Nadere informatie

duidelijke affiniteit met arbodienstverlening

duidelijke affiniteit met arbodienstverlening Profiel Manager HR Services duidelijke affiniteit met arbodienstverlening 23 september 2015 Opdrachtgever Erasmus MC Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (088)

Nadere informatie

2014 KPMG Advisory N.V

2014 KPMG Advisory N.V 02 Uitbesteding & assurance 23 Overwegingen bij uitbesteding back- en mid-office processen van vermogensbeheer Auteurs: Alex Brouwer en Mark van Duren Is het zinvol voor pensioenfondsen en fiduciair managers

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

Strategisch Risicomanagement

Strategisch Risicomanagement Commitment without understanding is a liability Strategisch Risicomanagement Auteur Drs. Carla van der Weerdt RA Accent Organisatie Advies Effectief en efficiënt risicomanagement op bestuursniveau Risicomanagement

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Hierna treft u een uitwerking aan uit de praktijk van een thuiszorginstelling van:

Hierna treft u een uitwerking aan uit de praktijk van een thuiszorginstelling van: Arbo bijlage 04 A Programma van eisen thuiszorginstelling Hierna treft u een uitwerking aan uit de praktijk van een thuiszorginstelling van: een plan van aanpak voor het contracteren van een Arbo-dienst

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

Hans de Jonge 29 oktober2009

Hans de Jonge 29 oktober2009 Hans de Jonge 29 oktober2009 Strategische doelen Rendement Risico s Monitoring en verantwoording Risico- en lifecycle management Veroudering & lifecycle Besluitvorming en prioritering Operationele werkzaamheden

Nadere informatie

RISICOMANAGEMENT. Wat voegt risicomanagement toe?

RISICOMANAGEMENT. Wat voegt risicomanagement toe? RISICOMANAGEMENT Risicomanagement ondersteunt op een gestructureerde manier het behalen van doelstellingen en het opleveren van projectresultaten. Dit kan door risico s expliciet te maken, beheersmaatregelen

Nadere informatie

BUSINESS ACTIVITY MONITORING. Sla de brug tussen IT en business

BUSINESS ACTIVITY MONITORING. Sla de brug tussen IT en business BUSINESS ACTIVITY MONITORING Sla de brug tussen IT en business Business Activity Monitoring-oplossing van PST Uw IT-infrastructuur is cruciaal voor de organisatie. Daarom is monitoring en visualisatie

Nadere informatie

Functiebeschrijving Technische Architect

Functiebeschrijving Technische Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager van het architectuurteam.

Nadere informatie

Waardegestuurd Contractmanagement

Waardegestuurd Contractmanagement Waardegestuurd Contractmanagement Wat is de effectiviteit van úw Inkoop- en Contractmanagement? Augustus 2015 Ontwikkeling in Inkoop & Contractmanagement Uit Onderzoek van de IACCM (International Association

Nadere informatie

DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK?

DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? WHITEPAPER DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? DOOR M. HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONS ULTANT Risicomanagement is tegenwoordig een belangrijk onderdeel van uw bedrijfsvoering. Dagelijks wordt er aandacht

Nadere informatie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Systematische vergelijking van de interne organisatie en prestaties van corporaties toont aan dat kleine corporaties met veel ervaring als maatschappelijke

Nadere informatie

Workshop Proces- en informatiemanagement. Feike Verweij

Workshop Proces- en informatiemanagement. Feike Verweij Workshop Proces- en informatiemanagement Feike Verweij + Voorstellen Feike Verweij Achtergrond KUN Planologie / Beleidswetenschappen Marktonderzoek & ICT Business Consultant Centric Woningcorporaties HC&H

Nadere informatie

WIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR. Tele Train heeft het antwoord

WIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR. Tele Train heeft het antwoord WIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR Tele Train heeft het antwoord Grensverleggend klantcontact 24 uur per dag antwoord Burgers stellen steeds meer eisen aan het contact met u als gemeente. Sterker

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Op naar een excellente controle

Op naar een excellente controle Op naar een excellente controle Welke controlewerkzaamheden kunnen verder geoptimaliseerd worden om kosten te besparen of om meer toegevoegde waarde te kunnen bieden aan cliënten? Hoe kunnen deze werkzaamheden

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Projectportfoliobeheerder

Functiebeschrijving: Projectportfoliobeheerder Functiebeschrijving: Projectportfoliobeheerder Functiefamilie organisatie ondersteunende functies Voor akkoord Naam leidinggevende Dries Van Den Broucke Datum + handtekening Naam functiehouder Datum +

Nadere informatie

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010 Diversity Drives Drives of drijfveren zijn de intrinsieke motivatoren die grotendeels bepalend zijn voor datgene wat ons drijft in werk en leven. Ze kunnen voortkomen uit verschillende bronnen zoals opvoeding,

Nadere informatie

Professionalisering van uw HR-afdeling

Professionalisering van uw HR-afdeling Professionalisering van uw HR-afdeling 2 Professionalisering van uw HR-afdeling Heeft u: HR-professionals die werken in lijn met de eisen en wensen van uw business? HR-professionals met het juiste profiel

Nadere informatie

EEN PARTNER DIE WERKT

EEN PARTNER DIE WERKT EEN PARTNER DIE WERKT Goed personeel bepaalt het succes van uw organisatie. Goed personeelsbeleid is daarbij essentieel. U zoekt dan ook een ervaren en betrouwbare HR partner. Een partner die u kan adviseren

Nadere informatie

Rapportage Lifetime Relatie

Rapportage Lifetime Relatie Naam lead Rapportage Lifetime Relatie Het Bedrijfsprofiel Bedrijfsnaam: Website: Adres: Telefoon: Branche: Internationaal : Bedrijfsgrootte: Social media: Over de organisatie: De Contactpersoon Contactpersoon:

Nadere informatie

Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg

Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg Versie 2012 Inleiding 201 Nederlands Normalisatie Instituut. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel

Nadere informatie

Vitaal Verzuimmanagement De arbodienst van VGZ

Vitaal Verzuimmanagement De arbodienst van VGZ Vitaal Verzuimmanagement De arbodienst van VGZ Ziek zijn overkomt je, hoe je hiermee omgaat, is gedrag. Gedrag is grotendeels beïnvloedbaar. Er is altijd een keuzemoment om met klachten (beperkingen) te

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie