Bent u in staat een bewuste keuze te maken die past bij uw eigen organisatie?

Transcriptie

1 Hoe bewust zijn uw keuzes? Van onderbuikbeslissing naar bewust sourcen Iedere organisatie zoekt een balans tussen zelf doen en uitbesteden dan wel op andere wijze organiseren. Een analyse van de processen, behoeften en mogelijkheden van de diverse bedrijfsonderdelen is onontbeerlijk om deze keuzes bewust en verantwoord te maken. De methodiek Strategic Sourcing kan ons daarbij behulpzaam zijn. Een voorbeeld uit de arbodienstverlening is daarvoor illustratief. Robert Koolen en Frederique van den Berg van Saparoea Bent u in staat een bewuste keuze te maken die past bij uw eigen organisatie? Houdt u deze keuze tegen het licht van de organisatiestrategie? Dit zijn aspecten waarmee elke onderneming op welk niveau dan ook te maken krijgt. Elke organisatie maakt keuzes over wat zelf te doen, extern te beleggen dan wel op andere wijze te organiseren. Maar hoe bewust past u dit toe? In dit artikel wordt een visie gegeven op strategic sourcing, een methodiek die voor elk bedrijfsonderdeel of proces toepasbaar is. Daarnaast vindt er een verdiepingsslag plaats voor het specifieke domein van humanresourcemanagement, waarbij met name wordt gekeken naar het sourcen van het onderdeel arbodienstverlening. Er worden aangrijpingspunten geboden om keuzes te maken en daarmee te komen tot een efficiëntere en effectievere opzet van de arbodienstverlening. Drs. R. Koolen MBA is werkzaam bij Heijmans Vastgoed (Manager Strategie & Beleid). Hij is publicist en voormalig manager van Arbo Unie Consult. rkoolen@heijmans.nl F. den Berg van Saparoea Msc is consultant bij Kirkman Company, een onafhankelijke managementadviesorganisatie gespecialiseerd in Strategic Sourcing. f.van.den.berg@ kirkmancompany.com Een algemeen model voor sourcing Strategic sourcing: het maken van afwegingen om de juiste balans te vinden tussen welke activiteiten zelf te doen en welke uit te besteden aan derden of te organiseren in andere samenwerkingsverbanden zoals allianties, fusies en overnames. We gaan eerst nader in op de systematiek van strategic sourcing en schetsen vervolgens de toepasbaarheid hiervan op het terrein van HRM en arbodienstverlening. Figuur 1 beschrijft het Strategic Sourcing Framework. Om haar sourcingsstrategie vorm te kunnen geven, moet een organisatie allereerst de strategie definiëren: waar wil je als organisatie naartoe? Hierbij wordt gekeken naar de volgende aspecten: missie en visie; de competenties van de organisatie; de externe ontwikkelingen; toekomstige ontwikkelingen.

2 Strategy definition Outsiders External developments Sourcing strategy and execution Control Monitoring the results Figuur 1. Strategy Sourcing Framework Scoping Mission Vision Ambition Future possibilities Options Choice Making the right decision Organizational competencies Executing the transition Change Als de strategie van een organisatie is dat er sterke krimp moet worden gerealiseerd, andersoortige dienstverlening zal worden geleverd of de kosten gehalveerd moeten worden, heeft dit een sterke invloed op de keuzes die de organisatie maakt ten aanzien van sourcing. Daarom moet allereerst helder zijn waar de organisatie heen wil, om te borgen dat de sourcingsstrategie dit zal ondersteunen. In de keuzefase (Choice) maakt de organisatie een bewuste keuze ten aanzien van sourcing door de optimale sourcingsvariant te bepalen; hier gaan we verderop in het artikel uitgebreid op in. In de veranderfase (Change) worden de beoogde veranderingen als gevolg van de gemaakte keuze doorgevoerd. Denk hierbij aan het schrijven van een Request for Information, Request for Proposal, maar ook aan het daadwerkelijk uitvoeren van de transitie van werkzaamheden in geval van (out)sourcing. De controlfase borgt de gerealiseerde verandering door middel van het inrichten van een organisatieonderdeel waarin de leverancier wordt aangestuurd en beoordeeld. Daarnaast kan gedacht worden aan het uitvoeren van leveranciersmanagement, kwaliteitsborging en het borgen van de keten van dienstverlening. Nuancering van het sourcingsbeleid Strategic sourcing wordt beschouwd als een bedrijfsmatig en continu vraagstuk dat om nuance vraagt. We spreken bewust over sourcing in plaats van (out)sourcing. In de praktijk wordt veelal gekeken naar volledig intern sourcen of (out)sourcen, maar het is wenselijk om goed te kijken welke onderdelen, processen en organisatieniveaus in aanmerking komen. Allereerst wordt nuance aangebracht door vijf varianten van sourcing te onderscheiden, waarbij elke variant een andere uitwerking heeft (zie het kader Vijf varianten van sourcing ). Insiders 2

3 Sourcingsvarianten Intern sourcen De organisatie voert een bepaalde taak zelf en intern uit. Hierbij gaat het vaak om kritische activiteiten die een substantiële bijdrage leveren aan de organisatiedoelstellingen. Kennis sourcen Het tijdelijk betrekken van kennis van een externe leverancier. Bij deze vorm heeft de organisatie snel toegang tot specifieke kennis, het is echter wel kostenintensief. Capaciteit sourcen De organisatie betrekt structureel capaciteit van één of meerdere leveranciers. De organisatie is probleemeigenaar en probleemoplosser, en definieert het wat en hoe. De leverancier heeft echter inspraak in het wie. Uitvoering sourcen De organisatie is probleemeigenaar, maar is samen met de leverancier de probleemoplosser. Gedefinieerde activiteiten worden uitgevoerd door de leverancier, maar onder verantwoordelijkheid en management van de klant. Resultaat sourcen De klassieke vorm van uitbesteding: de klant definieert de gewenste dienstverlening en de leverancier bepaalt hoe, waar en met welke mensen hij deze levert. Meer nadruk wordt gelegd op het managen van leveranciers op strategisch niveau. Een tweede nuance die we kunnen aanbrengen bij het formuleren van een sourcingsbeleid is door opdeling van het werkveld in: hoofdprocessen (bijvoorbeeld IT, Facilities of HRM); processen (bijvoorbeeld IT-helpdesk, Beveiliging of Arbodienstverlening); subprocessen (bijvoorbeeld eerstelijnsafhandeling van calls, alarmsysteem of calamiteitenmanagement). Vervolgens worden domeinen benoemd, zijnde een aantal processen dat los te koppelen is van andere processen en daarmee logisch aan elkaar verbonden is. Hiervan kan een pakket worden gevormd dat zonder problemen elders belegd zou kunnen worden. Door per domein het sourcingsbeleid te formuleren, breng je meer nuance aan in hoe het totale domein kan worden georganiseerd en wat strategische afwegingen zijn om taken zelf uit te voeren of activiteiten anders te organiseren. Het formuleren van een sourcingsstrategie voor alle processen tezamen zorgt ervoor dat deze nuance niet wordt meegenomen en werkt in de hand dat er beslissingen worden genomen die niet logisch zijn bij de aard van de activiteiten. Domeinniveau human resources Als we kijken naar het sourcingsbeleid van het domein human resources, kunnen we een onderverdeling aanhouden zoals in figuur 3 staat weergegeven

4 Leveranciersrelaties processen: Strategische Tactische Operationele Figuur 2. Opties voor strategic sourcing Interne leverancier Intern sourcen Kennis sourcen Capaciteit sourcen Uitvoering sourcen Resultaat sourcen Externe leverancier in de linkerkolom. Dit is slechts een voorbeeld. Het is wenselijk deze indeling per organisatie te maken, omdat deze organisatiespecifiek is en sterk afhankelijk is van de wijze waarop de organisatie is ingericht en de processen zijn georganiseerd. Op basis van verschillende interviews en onderzoek van bestaande documentatie wordt de huidige situatie bepaald (blauwe vakjes). Organisaties sourcen vaak al activiteiten en maken veelal gebruik van derden om hun kennis op peil te houden. Inzicht in de huidige situatie is allereerst belangrijk voor de bewustwording, maar biedt daarnaast ook het punt van waaruit een eventuele verandering gerealiseerd kan worden. De situatie van een eventuele maximale (out)sourcing wordt bepaald door te kijken naar een drietal aspecten: Concurrentievoordeel. In hoeverre leveren de activiteiten die je uitvoert de organisatie kracht ten opzichte van de concurrenten in de markt? De vervlechting van het proces in de organisatie. In welke mate is het proces of zijn de activiteiten verweven met andere processen? Is een proces in sterke mate verweven, dan betekent dit iets voor de inspanning die er moet worden gepleegd om de processen zorgvuldig uit elkaar te halen. Daarnaast zegt het iets over de complexiteit en veelheid van de verbindingen die gelegd moeten worden als een activiteit extern wordt belegd. De mate waarin het proces bedrijfskritisch is. Naarmate het proces meer verwant is aan het primaire proces, is het des te bedrijfskritischer voor de organisatie en heeft het directe invloed op het succes van de organisatie. Als dit sterk aanwezig is, is het niet verstandig om extern te beleggen. Dit leidt tot een overzicht van de maximaal mogelijke sourcingsvariant (de groene vakjes), die de organisatie inzicht geeft in wat maximaal mogelijk is. Maar dit zegt nog weinig over wat voor de specifieke organisatie verstandig dan wel optimaal zal zijn. Hiervoor moet de optimale sourcingsvariant worden bepaald, waarbij organisatie- en inrichtingsaspecten een belangrijke rol spelen. 4

5 Subdomein HR-strategie HR-advies HR-beleid Personeels- en salarisadministratie Arbeidsomstandigheden Beloningsmanagement Werving en selectie Training en ontwikkeling Outplacement Intern sourcen Figuur 3. Sourcing opties voor het domein Human resources Kennis sourcen Capaciteit sourcen Uitvoering sourcen Resultaat sourcen Huidig Maximaal Optimaal Volwassenheidsmeting De maximale sourcingsvariant is dus niet automatisch de meest optimale vorm van sourcing voor de organisatie (in figuur 3 weergegeven door de bollensterren). De optimale sourcingsvariant wordt onder andere bepaald door een zogenoemde volwassenheidsmeting uit te voeren. Deze volwassenheidsmeting geeft antwoord op de vraag in hoeverre het proces volwassen genoeg is om te (out)sourcen, in hoeverre de klant in staat is wensen en eisen te formuleren en dit kenbaar te maken aan de leverancier. Maar ook in hoeverre ze in staat is deze te meten en de leverancier hier in de toekomst op te sturen. Hierbij wordt gekeken naar verschillende aspecten van het proces, zoals de volledigheid van documentatie, het beleggen van verantwoordelijkheden, de efficiëntie van het proces, de samenwerking met derden, interne doorbelasting van kosten, de kennis en kunde van het proces en inhoud hiervan. Daarnaast wordt nog gekeken naar de klantgerichtheid en de wijze van het verstrekken van informatie. In de volwassenheidsmeting worden de volgende vijf niveaus onderscheiden; 1. Ik doe, intern gedreven. Kenmerken zijn chaotisch, ad hoc, geen tot weinig procesdenken, bij probleemoplossingen afhankelijk van persoonlijk enthousiasme en verantwoordelijkheidsgevoel. Er is vrijwel niks beschreven. Afhankelijk van informele contacten en afstemming. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden per functie of rol zijn niet duidelijk. 2. Ik weet wat ik doe, inzicht. Documenten over de werkwijze, het proces of de dienstbeschrijving zijn aanwezig, maar deze worden niet structureel bijgewerkt. Men is zich ervan bewust dat er serviceprocessen moeten zijn. Nog geen focus op de klant. Er is een begin gemaakt met planning, prestatiecontrole en met rapportage aan lijn en klant. Georganiseerde frontoffice aanwezig. Er is een vorm van kostenbeheer. Wijzigingscommissie op operationeel en tactisch niveau aanwezig.

6 Ik ben geïntegreerd in de keten Ik anticipeer op de klant (4) Ik meet wat ik doe (3) Ik weet wat ik doe (2) Figuur 3. Volwassenheidsmeting 3. Ik meet wat ik doe, beheersbaarheid. Service levels worden bewaakt; de organisatie kijkt zelfstandig naar de eigen prestaties. Er begint een proactieve houding te ontstaan, er is een integrale probleemanalyse en een werkende planning-encontrolcyclus. Er is sprake van rapportage van de dienstverlening per dienst, van integrale prestatierapportage aan het management. Leveranciers worden beoordeeld op prestaties en aangestuurd. Duidelijke en vastgelegde TVB. Medewerkers voldoen aan het gewenste competentieprofiel en worden hierop gestuurd. 4. Ik anticipeer op wat de klant wil, klantgericht. De klant bepaalt en er zijn voorspelbare resultaten. Er wordt gerapporteerd aan de klant over de dienstverlening én de werking van de processen. Klant beschrijft wensen functioneel, organisatie is in staat te offreren. Medewerkers monitoren dienstverlening en adviseren klantorganisatie proactief. 5. Ik ben geïntegreerd in de keten, ketengericht. De processen wisselen de juiste informatie uit. Er is optimale afstemming met de klant, het businessproces wordt optimaal ondersteund. Klantbehoefte, interne dienstverlening en dienstverlening van leveranciers zijn in lijn, zakelijke relaties zijn vastgelegd in contracten en SLA s en er is een resultaatverplichting interne, externe leverancier. In figuur 4 staat een overzicht van de uitkomsten van een dergelijke volwassenheidsmeting. Als de optimale sourcingssituatie is bepaald, start de besluitvorming om draagvlak op hoger niveau te realiseren. De veranderfase is dan een logisch vervolg op de eerder afgeronde fase. Na goedkeuring doet de organisatie er verstandig aan (5) een implementatie- of NORM projectplan te schrijven, waarna een objectief selectietraject gestart kan worden. Denk hierbij aan het schrijven van een Request for Information, uitvoeren van een marktverkenning, opstellen van een lijst van mogelijke partners/ toeleveranciers, maar ook het beschrijven van Documentatie Processen/procedures TVB Samenwerking externen Klantgerichtheid Kennis en kunde Informatievoorziening Kostprijs dienstverlening 6

7 de gevraagde dienstverlening in een dienstenomschrijving. Hierin is aandacht voor het gevraagde proces en de afspraken waartegen het moet worden aangeboden. Ook OR-trajecten, goede communicatie, het voorbereiden van het transitietraject zijn aspecten die niet moeten worden vergeten. Na een eerste selectie op basis van de Request for Information wordt gekomen tot een shortlist, waarbij een concrete offerte opgevraagd wordt middels een Reqeust for Proposal bij de leveranciers. Deze offerte is de basis voor de contractonderhandelingen en de toekomstige samenwerking. In geval van uitbesteden is de klant niet klaar als de dienstverlening is overgedragen aan de leverancier en hierover goede contractuele afspraken zijn gemaakt. De klantorganisatie moet zichzelf nog inrichten voor het aansturen van de leverancier op strategisch en tactisch niveau, maar moet ook de keten van dienstverlening nog borgen. Denk hierbij aan rollen als contractmanagement, het bewaken van de servicelevelafspraken, leverancierrelatiemanagement en dienstenmanagement. Strategic Sourcing arbodienstverlening Met een voorbeeld uit de arbodienstverlening willen we de methodiek Strategic Sourcing hieronder nader belichten. Voor het specifieke gebied van arbodienstverlening is (out)sourcing eigenlijk geen nieuw fenomeen. Arbodiensten zijn veelal afkomstig uit de voormalige bedrijfsgezondheidsdiensten die vanaf begin 1900 zijn ontstaan bij de grote industrieën in Nederland. Vanaf de jaren zestig van de vorige eeuw zijn deze diensten steeds meer gaan samenwerken en vormden regionale bedrijfsgezondheidsdiensten. Daarmee werd een aantal activiteiten (spreekuren bedrijfsarts, veiligheidskundig advies) geoutsourced, terwijl andere activiteiten, vaak meer gerelateerd aan het primaire proces zoals risicomanagement, in de organisaties achterbleven. In het begin van de jaren negentig werd kwaliteitscertificering van arbodienstverlening verplicht gesteld. In het begin leidde dit ertoe dat veel interne arbodiensten zijn gecertificeerd. Al snel werd echter een trend zichtbaar van (out)sourcing van interne arbodiensten en samenvoeging met bedrijfsgezondheidsdiensten. Mogelijk dat het bezinnen op processen, noodzakelijk voor de certificering, ertoe heeft bijgedragen dat er een duidelijker beeld ontstond van de verhouding tussen deze meer ondersteunende dienst en de kernactiviteiten van de onderneming. Nadat in 2005 de verplichte aansluiting bij arbodiensten werd afgeschaft, zijn organisaties terechtgekomen in een periode van herijking: wat willen we eigenlijk zelf doen en wat willen we uitbesteden? De methodiek van strategic sourcing zoals die in de loop der jaren ontwikkeld is, met name vanuit het terrein van de ICT-dienstverlening, helpt organisaties om hier een weloverwogen antwoord op te vinden en is ook van toepassing op het arbodienstverleningsvraagstuk.

8 De sourcingsstrategie die van toepassing is op de organisatie als geheel en op HRM-processen in het bijzonder, is ook toe te passen op het onderdeel arbodienstverlening. Het is dus essentieel om ook voor arbodienstverlening een strategische beoordeling te maken die rekening houdt met onder andere de bedrijfscultuur, de aard van de ondernemingsactiviteiten en de organisatieontwikkeling. Voordat we het keuzemodel voor arbodienstverlening nader toelichten is het goed om nog even stil te staan bij wat er op het spel staat. De totale kosten voor arbodienstverlening liggen in Nederland voor een bedrijf met enige omvang tussen de 180 en 200 per medewerker per jaar. Uit diverse berekeningen blijkt dat het qua kosten niet veel uitmaakt of een bedrijf alles zelf doet of alles uitbesteedt (mits ook echt alle kosten worden meegenomen). Zelfs al zouden de kosten worden gehalveerd (in dit geval per medewerker), vallen deze besparingen waarschijnlijk in het niet bij de positieve effecten die kunnen worden behaald met een goed arbobeleid of de schade die kan worden geleden bij een slecht beleid. Denk hierbij aan de waarde van het hebben van gemotiveerd personeel, een hoge mate van inzetbaarheid en productiviteit, het efficiënt inzetten van kennis en het bereiken van een hoog niveau van (sociale) innovatie. Zeker in de huidige competitieve markt waar goed personeel de sleutel voor het succes van de organisatie kan betekenen. Drie perspectieven In hoofdzaak zijn er drie perspectieven te onderscheiden op basis waarvan een analyse wordt gemaakt van de dienstverlening op het gebied van arbeidsomstandigheden. Deze perspectieven leiden tot een aantal basale inrichtingskeuzes. 1. Businessperspectief. Het eerste perspectief gaat er vanuit dat een bepaalde indeling van arbodienstverlening moet passen in het grotere geheel van de business van een organisatie. Met andere woorden: de gehanteerde uitgangspunten moeten passen bij de markt waarop de organisatie zich begeeft, de positionering die ze daarbij gekozen heeft en de bedrijfscultuur die daaruit naar voren is gekomen. Bovendien moet er aangesloten worden bij de organisatiedoelstellingen die geformuleerd zijn in de strategische planning. Een ICT-bedrijf dat bestaat uit een aantal min of meer georganiseerde whizzkids, heeft een ander HRM-beleid en dus ander arbobeleid nodig dan bijvoorbeeld een kostengedreven productiebedrijf. Ook de aard en inrichting van de arbodienstverleningsprocessen zal dus moeten verschillen om tot een optimalisatie binnen de organisatie te komen. 8

9 2. Kostenperspectief. De kosten van arbodienstverlening zijn zoals gezegd relatief klein vergeleken met de mogelijke opbrengsten of kosten die voortvloeien uit een slecht arbobeleid. Desondanks is er uiteraard de wens om te komen tot een kosten-effectoptimum. Uit diverse berekeningen bij uitgevoerde (out)sourcingstrajecten blijkt dat alles zelf doen relatief duur is. Arbodienstverlening is een breed en specialistisch vakgebied, waardoor het zelf in huis hebben van specialisten vaak tot onderbezetting leidt en tot een gedrag waarbij taken oneigenlijk naar zich toe worden getrokken. Aan de andere kant leidt een clustering van veelvoorkomende, meer generieke arbodienstverleningstaken binnen bedrijven (bijvoorbeeld verzuimadministratie) al snel tot een omvang waarbij het in huis uitvoeren goedkoper is dan uitbesteden. Hier speelt de mate van automatisering van het proces uiteraard ook een rol. Door per benodigde discipline in te schatten hoeveel gebruik ervan wordt gemaakt en te analyseren wat de risico s zijn die gepaard gaan met het zelf doen of uitbesteden van de betreffende taken, wordt vaak al een goed beeld verkregen van de optimale mix vanuit kostenperspectief. Denk bij risico s dan aan risico s voor de continuïteit van het bedrijf, de flexibiliteit en het imago. 3. Inhoudelijk perspectief. Een van de meest bepalende factoren, maar tegelijk ook de meest lastig te beoordelen factor is de inschatting vanuit het inhoudelijk perspectief. We kunnen een aantal inhoudelijke aspecten onderscheiden: mate van specificiteit van kennis. Als er in een bedrijf zeer specifieke bedrijfsprocessen plaatsvinden die van de betrokken arboprofessional een lange inleertijd vragen, slaat de balans eerder door naar het insourcen van dergelijke professionals. Een voorbeeld hiervan is een bedrijf waar geneesmiddelen worden gemaakt. De medewerkers komen mogelijk in aanraking met medicijnen, de arboarts dienst dus kennis te hebben van de impact hiervan op het personeel. mate waarin partners gemanaged kunnen worden. Voor de aansturing van partijen zoals fysiotherapeuten, psychologen, veiligheidskundigen en zorgverzekeraars is tijd en expertise nodig. Een organisatie heeft niet altijd de capaciteit (kennis en tijd) om de juiste vraagstelling naar derden te formuleren en is niet altijd in staat te beoordelen of wat er wordt geleverd minimaal marktconform is. Uitbesteding van deze beoordeling kan dan een optie zijn. integraliteit van management. De mate waarin arbotaken gezien worden als integraal onderdeel van het lijnmanagement leidt tot andere keuzes ten aanzien van sourcing. Als bijvoorbeeld veiligheidsinspecties voornamelijk buiten de lijn plaatsvinden, kost dit relatief veel capaciteit en zal dit de balans tussen in- en (out)sourcen beïnvloeden. medicalisering van het verzuimvraagstuk. Een aspect dat heeft te maken met het voorgaande vraagstuk is de vraag in hoeverre verzuim in de organisatie wordt gezien als een medisch probleem (dat dus door een dokter moet worden opgelost) of als een arbeidsprobleem (dat door het lijnmanagement

10 moet worden opgelost). In het tweede geval is het aantal bedrijfsartsuren beduidend lager en daardoor zal de balans tussen in- en (out)sourcing worden beïnvloed. vraag-antwoordtijd. Dit laatste aspect gaat over de inschatting van de tijd die er mag verstrijken tussen een vraag vanuit het management ter ondersteuning op arbogebied, en het antwoord op de vraag. Bij een productiebedrijf dat bijvoorbeeld vaak met verschillende chemische stoffen werkt, kan het cruciaal zijn om snel een antwoord te hebben op de vraag of er voor de medewerkers problemen ontstaan als een bepaalde combinatie van stoffen wordt gebruikt. Op dat moment is een directe aanwezigheid gewenst en zal een eventuele overcapaciteit gedoogd worden. Ook dit beïnvloedt de balans van in- en (out)sourcing. Basisprocessen voor arbo Net zoals bij het domein HRM moeten we bij het onderdeel arbodienstverlening een aantal basisprocessen onderscheiden. Alleen op die manier kun je enerzijds nuanceren in de mate van (out)sourcing, en anderzijds grip houden op de processen die bij sourcing betrokken zijn. De processen die over het algemeen worden onderscheiden, zijn: Verzuimmanagement. Dit heeft betrekking op beleid en invulling van de uitvoerende activiteiten met betrekking tot verzuimende medewerkers. Hulp en zorg: de wijze waarop partijen worden ingeschakeld die ondersteunend zijn aan het verzuimproces, zoals fysiotherapie, reïntegratie en maatschappelijke werk. Welke partijen heb je nodig? Reken je af op uren of op prestatie? Hoe bewaak je de kwaliteit? Calamiteitenmanagement: de wijze waarop zaken zoals EHBO, BHV en het uitvoeren van noodplannen is geregeld op het moment van een calamiteit. Ook hier is de vraag of je zelf oefeningen gaat organiseren en in de gaten houden of er voldoende BHV ers zijn, of dat je dit uitbesteed. Risicomanagement: Hoe kunnen risico s binnen de organisatie worden geïdentificeerd, beheerst en gemonitord? De grotere organisaties zijn vaak wettelijk verplicht om externe partijen op een gegeven moment in te schakelen om een oordeel te geven over de gevoerde systematiek en de resultaten te geven. Besturing en ontwikkeling: de wijze waarop de basisprocessen van arbo worden bestuurd. Wie is waarvoor verantwoordelijk en hoe wordt innovatie binnen dit subdomein georganiseerd? Nadat de processen in kaart zijn gebracht en is aangegeven waar het deel dat intern wordt uitgevoerd ophoudt en het deel dat extern wordt uitgevoerd begint, is inzichtelijk waar er overdrachtsmomenten ontstaan. Deze overdrachtsmomenten zijn cruciaal voor het maken van afspraken met toeleveranciers en zijn tevens aangrijpingspunten voor het beschrijven van service levels. 10

11 Implementatie en uitvoering Als het sourcingsproces gestructureerd is doorlopen, de keuzes zijn gemaakt en de processen zijn ingericht, ontvangen de verschillende betrokken functionarissen indien nodig een passende training. Bovendien wordt er breed gecommuniceerd in de organisatie en worden eventuele contracten met toeleveranciers afgesloten. Op dat moment kan de volgende fase worden ingegaan, namelijk het uitvoeren van de werkzaamheden en het starten van de regiefunctie. Vanaf dat moment is het van belang om regelmatig te evalueren, maar ook om na te gaan of de strategie van de organisatie niet dusdanig is veranderd dat bijstelling van de sourcingsstrategie noodzakelijk is. Op die manier zorg je er niet alleen voor dat arbodienstverlening een bijdrage levert aan het bereiken van de doelstellingen van de organisatie, maar ook dat dit efficiënt en effectief plaatsvindt. 11