Instrument Experience of evidence based? De organisatiegrens voorbij K W A L I T E I T in beeld

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Instrument Experience of evidence based? De organisatiegrens voorbij K W A L I T E I T 2 0 0 7 in beeld"

Transcriptie

1 Instrument 16 ties kunnen toewerken naar steeds betere prestaties. Door invulling te geven aan de vijf organisatiegebieden (leiderschap, strategie en beleid, management van medewerkers, management van middelen en management van processen) wordt gestreefd naar betere prestaties op de resultaatgebieden (medewerkers, klanten en leveranciers, maatschappij en bestuur en financiers). Eén van de veel gebruikte toepassingen is om met behulp van dit model een diagnose (positiebepaling of zelfevaluatie) uit te voeren. Tijdens deze diagnose ontstaat een beeld in welke ontwikkelingsfase de organisatie zich bevindt voor de diverse INK-aandachtsgebieden of deelgebieden daarvan. Gebleken is dat vooral de dialoog over de positie van de organisatie van belang is om te komen tot beargumenteerde keuzen voor verbeterpunten. De ontwikkelingsfasen van het INK-model zijn: activiteit georiënteerd, proces georiënteerd, systeem georiënteerd, keten georiënteerd en transformatie georiënteerd. De fase van keten georiënteerd kenmerkt zich door het feit dat met de ketenpartners wordt gestreefd naar maximale toegevoegde waarde, waarbij steeds bezien wordt welke ketenpartner een taak het beste kan uitvoeren. Besturingssystemen zijn in deze fase met elkaar verbonden. Innovatie speelt een grote rol in de bedrijfsvoering 1. Experience of evidence based? Managementmodellen zoals het INK-managementmodel (of het Europese EFQM Excellence model, of de Amerikaanse variant Malcolm Baldrige Quality Award Criteria, MBQA) kennen een bijna wereldwijd gebruik en veel erkenning. Deze modellen zijn van oorsprong experience based ; experts uit de praktijk bundelen hun kennis en abstraheren werkzame elementen, stappen of principes. Interessant is of het toepassen van deze kennis als handvat bij verbetering ook leidt tot betere resultaten, bijvoorbeeld in zorgorganisaties. Een analyse van de literatuur leert dat er een aantal studies is die deze betere resultaten ook tonen. In de studie van Goldstein en Schweikhart 2 zijn 220 Amerikaanse ziekenhuizen bestudeerd aan de hand van de MBQA criteria. Men vond een significant aantoonbare relatie tussen alle elementen van de MBQA-criteria en betere uitkomsten. Sanchez et. al 3 en Shirks et. al 4 meten de resultaten van een vierjarig verbeterprogramma gebaseerd op het EFQM-model en de MBQA-criteria, en von- den ook positieve resultaten. Hoewel deze en andere studies het nut van het EFQM en daarmee het INK als gids voor het verbeteren van prestaties ondersteunen zijn er, de brede toepassing in aanmerking genomen, relatief weinig gerandomiseerde of gecontroleerde studies beschikbaar enis nog weinig bekend over welke elementen nu het meest bijdragen aan betere uitkomsten. Daarnaast is bekend dat vele interne of externe factoren mede de uitkomsten bepalen. Een interessante vraag is niet alleen hoe organisaties goede prestaties kunnen leveren, maar ook hoe zorgketens deze bereiken. Het INK-managementmodel benoemt wel een fase van keten georiënteerdheid, maar of deze ook gerelateerd is aan betere ketenuitkomsten (ketenkwaliteit) is (nog) niet onderbouwd. De organisatiegrens voorbij Vraagstukken van cliënten zijn steeds minder vaak ééndimensionaal. Een persoon met een verslaving, met andere gezondheidsproblemen en zonder onderdak is gebaat bij goede zorg die gericht is op het complex van zijn of haar problemen. Menselijke zorg, waarbij de cliënt geen hinder ondervindt van het invullen van formulieren, van het zoeken in dossiers of van het (weer) opnieuw moeten doen van het verhaal aan de volgende hulpverlener. Goede zorg is vooral samenhangende zorg, waarbij hulp van de ene organisatie (zoals de verslavingskliniek) naadloos aansluit op de hulp van

2 (zoals de maatschappelijk werker en de vertegenwoordiger van de woningcorporatie) zodat oplossingsgericht wordt samengewerkt. Dergelijke ketensamenwerking is voor professionals en managers uit de zorg en aanpalende sectoren niets nieuws. Honderden ketenzorgprojecten, trajecten en zorgprogramma- s zijn inmiddels ontwikkeld. Dat dit nog geen garantie voor een overall hoge kwaliteit betekent, laten rapporten van de Inspectie voor de Gezondheidszorg uit 2003 en 2006 zien 5, 6. De constatering dat ketenzorg maar langzaamaan tot stand komt is niet vreemd. Ketensamenwerking is complex. De realiteit bestaat uit een veelheid van organisaties die zowel hun eigen organisatiebelangen moeten dienen, als de belangen van de cliënt in de keten. De prikkels tot concurrentie in de zorg leiden mogelijk tot een toenemende oriëntatie op de eigen resultaten in plaats van op gezamenlijke resultaten in de keten. Ook is het coördineren of managen van een keten iets heel anders dan het managen van een organisatie. In een keten zijn verantwoordelijkheden vaker gedeeld, soms zelfs diffuus, en is er ten aanzien van het primaire proces een afhankelijkheid van elkaar zonder dat duidelijk is wie de zeggenschap heeft. Leiderschap is niet eenvoudig toe te dichten aan één persoon. Het bepalen van beleidsdoelstellingen of strategie voor de keten vraagt om een andere aanpak. Het generieke INK-ontwikkelingsmodel voor ketenmanagement Omdat er maatschappelijk gezien veel behoefte is aan ketensamenwerking heeft het INK eind 2004 een speciale handleiding ketenmanagement uitgebracht 7. Een werkgroep ging de exercitie aan om niet de organisatie, maar de keten onderwerp van steeds betere prestaties te laten zijn. De werkgroep bestond uit consultants van kennispartners van het INK die allen praktijkervaring hadden met ketenmanagement 1. De werkgroep heeft gebrainstormd over de volgende vraag: welke omschrijvingen geven invulling aan de desbetreffende INK-ontwikkelingsfase voor de ontwikkeling van ketensamenwerking? Besloten is om dezelfde vijf ontwikkelingsfasen als die van het INK-managementmodel te hanteren: activiteit georiënteerd, proces georiënteerd, systeem georiënteerd, keten georiënteerd en transformatie georiënteerd. Vervolgens zijn de opbrengsten van de brainstorming geordend naar de vijf organisatiegebieden die zijn vertaald naar ketens, zie kader 1. Er is dus alleen een uitwerking voor organisatiegebieden gemaakt. Met de resultaatgebieden, zo was de veronderstelling, kan net zoals met het INK-managementmodel voor organisaties worden gewerkt door te bezien hoe wordt gestuurd op resultaten voor de betrokken stakeholders. INK-managementmodel Leiderschap Strategie en beleid Management van medewerkers Management van middelen Management van processen Kader 1, De organisatiegebieden volgens INK INK-ontwikkelingsmodel voor ketenmanagement Ketenregie Ketenstrategie Management van medewerkers in de schakels Management van ketenmiddelen Management van ketenprocessen De input is vervolgens door de groep verwerkt tot statements per organisatiegebied per ontwikkelingsfase. In kader 2 worden ter illustratie de vijf statements voor ketenregie gegeven voor de verschillende ontwikkelingsfasen. De exercitie van de werkgroep heeft geleid tot een eerste generiek ontwikkelingsmodel voor ketenmanagement. Het model is verfijnd door gebruik te maken van casuïstiek uit zowel de publieke als pri- vate sector zoals onder andere de sierteeltketen, de papierketen, de opsporingsketen en de sociale zekerheidsketen. Het model is vooral te gebruiken als hulpmiddel voor een diagnose van de invulling van ketensamenwerking. Door in een dialoog met de ketenpartners te onderzoeken of voldaan, gedeeltelijk voldaan of niet voldaan wordt aan de omschrijving kunnen ideeën ontstaan voor verdere ontwikkeling. In 2005 en 2006 is de werkgroep op verzoek van het INK verder gegaan met het ontwikkelen van een scoreboek voor de positionering en de evaluatie van ketensamenwerking. Dit scoreboek bevat specifieke evaluatie-checklists voor diverse typen ketens. De werkgroep heeft zich hierbij laten inspireren door Girod en Rugman 8 die verschillende samenwerkingsvormen in ketens onderscheiden. In zo n checklist wordt voor de organisatiegebieden ketenregie, ketenstrategie, management van medewerkers in de schakels, management van ketenmiddelen en management van ketenprocessen uitgewerkt op welke aandachtspunten in de evaluatie specifiek moet worden gelet. Ook wordt ten aanzien van de resultaatgebieden bekeken hoe gestuurd wordt op resultaten voor de verschillende stakeholders in de keten en hoe zich dat verhoudt tot de uitgestippelde ketenstrategie. In 2007 zal de evaluatiemethode, die inmiddels voor vijf typen ketens is ontwikkeld, worden getest en verfijnd. Ketenregie, fase 1 activiteit georiënteerd Initiëren op basis van persoonlijke relaties, machtsverhoudingen en opportunisme. Ketenregie, fase 2 proces georiënteerd Actief op zoek gaan naar gestructureerd samenwerken op basis van afspraken tussen ketenpartners in de keten. Ketenregie, fase 3 systeem georiënteerd Stimuleren en conditioneren van langdurige samenwerking van alle ketenpartners met het oog op de eindafnemer waarbij ketenbelang leidend wordt. Ketenregie, fase 4 keten georiënteerd Profileren van het functioneren van de keten vanuit gelijkwaardigheid van de partners. Ketenregie, fase 5 transformatie georiënteerd Rouleren van de regie van de keten over de ketenpartners gebaseerd op vraagstuk en competentie. Kader 2, r Voorbeelden van statements voor de r ontwikkeling van ketensamenwerking aangaande ketenregie Een ketentypologie Wie in de praktijk werkt in ketens zal vaak horen dat de ene keten de andere niet is. Hoewel er altijd wel overeenkomsten zijn tussen ketens, kunnen succesfactoren verschillen. Ook de wijze waarop ketens georganiseerd zijn kan variëren van gebondenheid door persoonlijk commitment tot een geheel nieuwe, integrale organisatie. In dit kader heeft de werkgroep een aantal typen ketens benoemd. Voor elk type keten gelden andere succesfactoren voor ketensamenwerking. In kader 3 wordt een korte omschrijving gegeven van een aantal verschillende typen. Twee praktijkvoorbeelden Het eerste voorbeeld van ketensamenwerking is de Münchhausenbeweging. Deze ketensamenwerking past bij het type gezamenlijk initiatief 9, 10. De Münchhausenbeweging zet zich in voor de Rotterdammer die het alleen niet redt. In maart 2005 ondertekent een aantal Rotterdamse organisaties een manifest voor een ketenaanpak rond de vier componenten: wonen, werken, leren en zorg. 17

3 18 Gezamenlijk initiatief ( Collaborative initiative ): een organische samenwerking vanwege een door de partners erkende problematiek. In deze keten is de passie voor het gezamenlijke vraagstuk van belang. Er wordt geïnvesteerd in het bouwen van vertrouwen. Bestuurders en managers hebben een groot persoonlijk commitment naar het initiatief. Co-creëren is belangrijkerr dan regisseren. Een voorbeeld is de Münchhausenbeweging voor kwetsbare Rotterdammers (zie verderr in dit artikel). Projectmatige samenwerking: een contract is de basis voor de samenwerking die op een overeengekomen moment eindigt. Er zijn harde meetbare resultaten afgesproken. Een voorbeeld is de ketensamenwerking vanwege de Betuwelijn. Structurele samenwerking (heterarchie): Het betreft ketenpartners die samenwerken in trajecten waarbij primaire processen zijn verbonden of waarbij invulling wordt gegeven aan casemanagement rond die trajecten om samen resultaten te bereiken die met een overeengekomen meetsysteem worden gemonitord. De samenwerking mag ondanks haar structurele karakterr niet statisch worden. De samenwerking kan zich zo ontwikkelen dat deze zodanig geïntegreerd wordt, dat er door het koppelen van diensten uit verschillende organisaties een nieuwe, onafhankelijke organisatie of organisatie-eenheid ontstaat. Een voorbeeld is de ketensamenwerking binnen een keten voor patiënten met een beroerte (CVA) of voor patiënten met dementie. Supply Chain/vlaggenschip merkenstrategie: Het gaat om ketensamenwerking waarin het vlaggenschip leidend is en waarin verbetering van de efficiency, de merkreputatie of de logistieke prestaties centraal staan. Een voorbeeld is de retailketen met grootwinkelbedrijf, merkartikelenfabrikanten en toeleveranciers, of de automobielketen met fabrikant, importeurr en dealers. Geïnstitutionaliseerde samenwerking: het gaat bij dit type om een min of meer verplichte samenwerking van partijen, geïnspireerd door wet- en regelgeving, om bepaalde thema s op te pakken. De afstemming vindt plaats via bijvoorbeeld een jaarplan. Een voorbeeld is het Arrondissementaal Justitieel Beraad waar Openbaar Ministerie, ZM, regiopolitie, Raad voor de Kinderbescherming, Dienst Justitiële Inrichtingen, reclasseringsorganisaties, jeugdzorg en verslavingszorg elkaar ontmoeten. Kader 3, Verschillende typen ketens met een verschillende invulling van ketensamenwerking Het gaat om Woonbron (wonen), Roteb (werken), Albeda College en Zadkine College (leren) en Bouman GGZ (zorg). Ook één van de Rotterdamse deelgemeenten, Charlois, participeert. Een voorbeeld van een Rotterdamse die het niet alleen redt is Loes. Loes was prostituee en verslaafd aan harddrugs en alcohol. Door een intensief zorgtraject, door begeleid wonen, door hulp om de sociale structuur terug te vinden, en uiteindelijk door een baan is ze aan een nieuw leven begonnen. Vragen met de complexiteit als die van Loes zijn niet uniek. De casuïstiek is onuitputtelijk, volgens de initiatiefnemers gaat het misschien wel om duizenden personen. Bijzonder aan de aanpak is dat vragen geplaatst worden in het klavertje vier van wonen, werken, leren en zorg. De organisaties zijn zich bewust van hun eigen specialisme, maar ook en vooral van een benodigde gezamenlijke aanpak voor een vitale stad. De prestaties van de andere actoren zijn belangrijk voor de eigen prestaties. De ketenpartner moet als het ware worden binnengehaald. De basishouding naar elkaar is om geen nee te zeggen. Dat is vastgelegd in een code of conduct die is ondertekend door de betrokkenen organisaties. Binnen iedere organisaties zijn hartenjagers beschikbaar die namens de keten opereren. De bureaucratie wordt, als het nodig is, even uitgeschakeld. Er was weinig energie voor een instrumentele benadering, bijvoorbeeld om voor de keten de ketenprocessen uit te werken en indicatoren te benoemen. Opvallend zijn het persoonlijk commitment en de bevlogenheid van de bestuurders en het belang van elkaar ontmoeten. Sinds 2005 zijn er periodiek sociëteitsbijeenkomsten waar de ketenpartners elkaar kunnen inspireren om op zoek te gaan naar totaaloplossingen voor kwetsbare Rotterdammers. Dit gebeurt in de vorm van speed-daten: één van de deelnemers brengt een vraag in en doet zaken met andere deelnemers die vanuit hun specialisme kunnen bijdragen aan de oplossing. Er wordt niet gewerkt met een ketenregisseur. Een tweede voorbeeld is dat van de Stichting Geriant 11 die mensen met dementie en hun mantelzorgers begeleidt. De organisatie is te typeren als geïntegreerde samenwerking in een nieuwe organisatie die is ontstaan vanuit een samenwerking tussen de Geestelijke Gezondheidszorg en alle verpleeghuizen in Noord-Holland Noord. De in deze regio werkzame organisaties constateerden dat, voorafgaand aan de samenwerking, mensen met dementie en hun mantelzorgers onvoldoende ondersteuning kregen en vaak in een gat vielen na de diagnose. Ook het traject tot aan een diagnose, het doorverwijzen tussen organisaties en het bieden van langdurige steun voor zowel dementerende als mantelzorger gedurende het hele traject (tot aan opname of overlijden) kende vaak vele hiaten. Werd al wel een diagnose gesteld, dan nog was de cliënt niet zeker van passende hulp. En waar vind je als cliënt wat je nodig hebt in dergelijke moeilijke tijden? De samenwerkende partners, nu Geriant, hebben een model ontwikkeld waarbij medische- en zorgdiagnostiek, en langdurige ondersteuning op het terrein van behandeling, zorg en welzijn integraal gekoppeld zijn. Hiertoe werken sociaal geriaters, verpleeghuisartsen, een psychiater, psychologen, dementieconsulenten en casemanagers samen in een team in plaats van in afzonderlijke organisaties. De casemanager vervult hierin een belangrijke rol als vaste contactpersoon en begeleider naar de cliënt en overziet de samenwerking tussen de partners. De verantwoordelijkheden zijn helder verdeeld en wanneer nodig wordt een extra discipline ingeschakeld. Om het dienstenaanbod uit te breiden zijn eveneens faciliteiten voor crisisopvang gegenereerd. Door de ketensamenwerking te organiseren vanuit een gezamenlijke visie op dementiezorg en dit ook organisatorisch door te voeren, is Geriant erin geslaagd een herkenbare en gewaardeerde speler in de regio te worden. Landelijk geldt het als een van de goede voorbeelden in de dementiezorg waarbij behandeling, zorg en welzijn geïntegreerd worden aangeboden. Conclusie De voorbeelden zoals genoemd in dit artikel, de diversiteit aan typen ketens en het INK-ontwikkelingsmodel voor ketenmanagement laten zien dat ketensamenwerking geen totaalpakket of oplossing is die in iedere situatie op eenvoudige wijze kan worden ingevoerd. Ketensamenwerking is essentieel bij meervoudige vraagstukken waarbij samenwerking nodig is om aan de totale behoefte van een cliënt te kunnen voldoen. De INK-werkgroep Ketenoriëntatie heeft haar bijdrage geleverd door, op basis van aanwezige kennis rondom het INK-managementmodel, verder na te denken over het organiseren, verbeteren en evalueren van ketens. Verdere kennisbundeling en - ontwikkeling over ketensamenwerking zal in de komende jaren zeker van belang blijven. Informatie over de auteurs: Drs. Mirella Minkman is senior adviseur bij het Kwaliteitsinstituut voor de Gezondheidszorg CBO en verricht onderzoek naar effectieve ketenzorg. Prof. dr. ir. Kees Ahaus is hoogleraar Kwaliteitsmanagement aan de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen en is directeur van TNO Management Consultants. Lees verder op pagina 20.

4 Proefschriftbespreking Kwaliteit met bezieling, proefschrift van Udo Nabitz C.T.B. Ahaus Het dankwoord begint met de opmerking dat veel van zijn collega s hem hadden gewaarschuwd dat een proefschrift geen levenswerk mag worden. Op 22 november 2006 promoveerde Udo Nabitz op zijn proefschrift Quality Management in Health Care, empirical studies in Addiction Treatment Services alligned to the EFQM Excellence Model. Het is toch een levenswerk geworden. Niet alleen omdat de studie gaat over het wetenschappelijk werk van de afgelopen 10 jaar, maar ook en vooral omdat het een overzicht biedt van Udo Nabitz kijk op kwaliteit. Een levenswerk, beleefd door een believer in het EFQM Excellence Model (of de Nederlandse variant INK-managementmodel). Het proefschrift is een weergave van 10 studies ingedeeld in drie delen (een conceptueel deel, een deel over performance en een deel over implementatie) die worden omlijst met een introductie en een discussie. De 10 studies zijn artikelen die alle zijn aangeboden aan wetenschappelijke tijdschriften, negen ervan zijn al geplaatst; niet voor niets is er wetenschappelijke waardering voor de omvang en diepgang van deze studie. 19 In het conceptuele deel wordt verslag gedaan van een drietal (in toenemende mate generieke) studies waarin door middel van concept mapping een antwoord wordt gezocht op vragen zoals: wat is een veelomvattend kwaliteitsframework voor een verslavingszorgprogramma? Wat zijn de kritische succesfactoren voor een verslavingszorginstelling? Wat zijn de elementen voor een verbeterd EFQM model? Bij concept mapping worden de resultaten van een brainstorming gegroepeerd in statements die vervolgens worden geprioriteerd en geclusterd. De belangrijkste clusters voor een kwaliteitsframework voor een verslavingszorgprogramma bleken: attitude van de professional (houden aan afspraken, signaleren en voorkomen van problemen, betrokken werken), het cliënt georiënteerd zijn (cliëntvriendelijk en respectvol werken, voorzien in casemanagement, doelen bereiken) en behandelingsgericht werken (tijd vrijmaken, voortgang samen volgen, positief en inlevend benaderen). Voor een verslavingszorginstelling kwamen de volgende succesfactoren als top-3 naar voren: een efficiënt netwerk van contacten in de keten, effectieve behandeling (kort, zonder drop-out, voor zoveel mogelijk cliënten) en doelgroeporiëntatie (met toelating zonder uitsluiting ongeacht type of stadium van verslaving). Nabitz vergelijkt de uitkomsten van beide studies met de organisatiegebieden ( enablers ) en de resultaatgebieden van het EFQM Excellence model, waarbij opvalt dat beleid & strategie en leiderschap niet in de cluster maps zijn opgenomen. Ook interessant is dat factoren zoals evidence based werken, een resultaatoriëntatie in de organisatie, en de aandacht voor kwaliteit van leven wel genoemd worden als belangrijke onder de belangrijke, maar wel met een (iets) lagere prioriteit. Eervol is Udo s participatie in een werkgroep die namens de EFQM ook via de methode van concept mapping heeft gewerkt aan een verbeterd EFQM model. Dit leidde tot voorstellen om in het model apart aandacht te besteden aan kennismanagement als enabler, om het organisatiegebied processen de naam te geven van op klanten gefocusseerde processen, om een afzonderlijk resultaatgebied voor ketenpartners op te nemen en om een instrument RADAR (Results, Approach, Deploy, Assess, Review) voor het bepalen van de kwaliteit van de organisatie te gaan toepassen. Voorstellen die hun invloed op het denken over en het werken met het model tot op de dag van vandaag beïnvloeden. In het tweede deel van het proefschrift wordt performance benaderd vanuit de resultaatgebieden door vier studies over consumer satisfaction (waardering van de cliënt, het sociale netwerk en de verwijzers), over psychosociale werkomstandigheden in een verslavingszorginstelling, over trends in de waardering van burgers en over de ontwikkeling van een systeem van prestatie-indicatoren voor het sturen van eindresultaten. Enkele resultaten van deze studies zijn de volgende. Cliënten zijn positief over de professionals, de intake, het contact en de betrokkenheid, maar minder over informatie en communicatie en over de nazorg in de keten. Een bevinding die in branchestudies vaker wordt aangetroffen: de tevredenheid met de zorg is veelal hoger dan met de organisatie. Het werken in een verslavingszorginstelling wordt omschreven als high demand, low control en dus high strain. De burgers hebben meer vertrouwen in de somatische dan in de geestelijke gezondheidszorg en er is een negatieve trend in hun beoordeling van de verslavingszorg. Er moet dus nog behoorlijk worden gewerkt aan het imago.

5 De eindresultaten worden bestudeerd aan de hand van een indicatorensysteem van een kleine 50 indicatoren met vijf kri- tische: instroom, drop-out, bedbezetting, ziektedagen en totale directe kosten. Beschreven wordt de implementatie van dit indicatorensysteem ( Profiel Pakket ) en de bijbehorende reviewcyclus binnen de Jellinek gedurende 10 jaar. Duidelijk wordt dat de resultaten flink verbeteren door zo n aanpak. De implementatie duurde evenwel veel langer dan verwacht en de feedback met prestatie-informatie bleek lastig te organiseren. In het derde en laatste deel volgen twee studies die gaan over implementatie van het EFQM model. Een longitudinale case studie beschrijft het werken met en verbeteren door de zelfevaluatieaanpak van het EFQM model door kleine, steeds meer resultaatgerichte ambulante behandelteams. De tweede is ook een longitudinale studie die dient als evaluatie van een process redesign programma (inclusief de introductie van evidence based protocollen) binnen de Jellinek. Op alle negen criteria van het EFQM model wordt een verbetering bereikt, op sommige gebieden zelfs een aanzienlijke. Na het lezen van het proefschrift is er het volgende beeld. Het is belangrijk dat met het proefschrift van Nabitz een in de praktijk populair kijkinstrument 1 zoals het EFQM Excellence Model onderwerp van onderzoek is geweest. Modellen zoals EFQM zijn experience based en nog te weinig evidence based 2, het proefschrift levert daarom zeker een bijdrage aan het debat over het model in de academische wereld. Het proefschrift kent een brede benadering, dat past bij een onderzoek over het EFQM model, maar heeft tevens diepgang. Het proefschrift roept ook vragen op. Waarom werden leiderschap en beleid & strategie in de concept mapping studies niet als cluster onderscheiden? Waarom hadden clusters als evidence based werken, resultaatoriëntatie, en aandacht voor kwaliteit van leven geen hogere prioriteit? Waarom duurt de implementatie van een weloverwogen stelsel van prestatieindicatoren toch altijd langer dan gedacht, en waarom is feedback met prestatie-informatie lastig te organiseren? Gelukkig maar, al die vragen. Ze zijn nodig in een verdere zoektocht naar feiten over het werken met veelomvattende kijkinstrumenten zoals het EFQM Excellence Model. Noten 1. De Leeuw noemde ze zo in zijn afscheidsrede. De Leeuw, A.C.J., Kennis voor Besturing. Gebruik en ontwikkeling van bedrijfskundige kennis: initiatief en lef met vraagtekens. Van Gorcum, Assen, Minkman M.M., Ahaus, C.T.B., Huijsman R., Performance improvement based on integrated quality management models: what evidence do we have? A systematic literature review, International Journal for Quality in Health Care, April Vervolg van pagina 18. Samenvatting Ketensamenwerking is nodig om meervoudige vraagstukken van cliënten te kunnen oplossen. Het generieke INK-ontwikkelingsmodel voor ketenmanagement is een vertaling van het oorspronkelijke INK-managementmodel waarbij niet de organisatie maar de keten als onderwerp van verbetering centraal wordt gesteld. In de praktijk is dit model vooral een hulpmiddel om te kijken naar de keten en om verbeterpunten te traceren. Er zijn verschillende typen van ketensamenwerking te onderscheiden die een eigen invulling kunnen vragen. Voor een aantal verschillende typen ketens is door het INK een specifieke uitwerking voor ketenevaluatie gemaakt die in 2007 zal worden getest. Het INK-ontwikkelingsmodel voor ketenmanagement is ontwikkeld op basis van literatuurstudie en expertmeningen. Verdere ontwikkeling en onderbouwing van het model is nodig. Literatuur 1. INK, Handleiding Positiebepaling. INK, Zaltbommel, 2006, p. 9, te bestellen via 2. Goldstein, S.M., Schweikhart, S.B., Empirical support for the Baldrige Award framework in U.S. hospitals. Health care management review, 27 (2002) 1, p Sanchez, E., Letona, J., Gonzalez, R., Garcia, M., Darpon, J., Garaym J.I., A descriptive study of the implementation of the EFQM Excellence model and underlying tools in the Basque Health service. International Journal for Quality in Health Care, 18 (2006) 1, p Shirks, A., Weeks, W.B., Stein, A., Baldrige-based quality awards: Veterans Health Administration s 3-year experience. Quality management in health care, 10 (2002) Spring 3, p Inspectie voor de Gezondheidszorg. Staat van de Gezondheidszorg Ketenzorg bij chronisch zieken, zie 6. Inspectie voor de Gezondheidszorg. Staat van de Gezondheidszorg Patiënt en recht; de rechtspositie van de patiënt goed verzekerd?, zie 7. INK, Ketenmanagement. INK, Zaltbommel, 2004, te bestellen via 8. Girod, S.J.G., Rugman, A.M., Regional Business Networks and the Multinational Retail Sector, Long Range Planning, 38 (2005) 4, p Ahaus, C.T.B., Kwaliteit uit waardering. Kluwer, Deventer, 2006 (oratie). 10. Vos, J.J., Vertrouwen in ketensamenwerking. Sigma, (2006) 6, Stichting Geriant, zie Noot 1. De leden van de INK werkgroep Ketenoriëntatie waren Jelte Bulthuis (Kwaliteitsbureau Politie), Frank Engelbart (Rijnconsult), Huub van Heeswijk (MANS Adviesgroep) Frans Houben (DNV Consulting), Hans van Houcke (Leren Excelleren, voorzitter van de werkgroep) en Kees Ahaus (TNO Management Consultants).

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

HET VERNIEUWDE INK-MANAGEMENT- MODEL

HET VERNIEUWDE INK-MANAGEMENT- MODEL Trefwoorden INK INK-managementmodel Managementmodel KLAAS TUITJER EN HAN VAN BUSSEL HET VERNIEUWDE INK-MANAGEMENT- MODEL Het INK-managementmodel is ingrijpend vernieuwd. Na een ervaring met het toepassen

Nadere informatie

Zorgpaden en Zorglogistiek Een gouden combinatie

Zorgpaden en Zorglogistiek Een gouden combinatie Zorgpaden en Zorglogistiek Een gouden combinatie Het succes van verslavingszorg Utrecht, 24 april 2013 Jan Vissers EUR/iBMG Inhoud presentatie 1. De opgave voor zorgorganisaties 2. Zorgpaden en zorglogistiek

Nadere informatie

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 Waarom aandacht voor kwaliteit? Verhoudingen in de non-profit sector worden steeds zakelijker, ook bij organisaties die met vrijwilligers werken. De klant wil kwaliteit.

Nadere informatie

ORGANISEREN BINNEN FM

ORGANISEREN BINNEN FM Marjon Klootwijk KWALITEITSDOCUMENTEN ORGANISEREN BINNEN FM De hoeveelheid documenten neemt alsmaar toe en het overzicht in het aantal en soorten documenten verdwijnt geleidelijk. De relaties of de interdependentie

Nadere informatie

Ondernemend in kwaliteit Een integrale en resultaatgerichte aanpak: de casus Jellinek Mark Schramade en Udo Nabitz ISBN 90 6665 703 0 NUR 892

Ondernemend in kwaliteit Een integrale en resultaatgerichte aanpak: de casus Jellinek Mark Schramade en Udo Nabitz ISBN 90 6665 703 0 NUR 892 Ondernemend in kwaliteit Een integrale en resultaatgerichte aanpak: de casus Jellinek Mark Schramade en Udo Nabitz ISBN 90 6665 703 0 NUR 892 2005 Jellinek Amsterdam Alle rechten voorbehouden. Niets uit

Nadere informatie

HANDLEIDING ZELFEVALUATIE

HANDLEIDING ZELFEVALUATIE HANDLEIDING ZELFEVALUATIE met behulp van het INK Model Versie : 8 augustus 2007 Redactie : Bart Lensink INHOUDSOPGAVE 1 Inleiding... 1 1.1 Opbouw van de handleiding... 1 2 Zelf Evalueren... 2 2.1 WAAROM

Nadere informatie

Ontstaan Dementie Zorgketen Amsterdam Zuidoost en Diemen tot heden

Ontstaan Dementie Zorgketen Amsterdam Zuidoost en Diemen tot heden Ontstaan Dementie Zorgketen Amsterdam Zuidoost en Diemen tot heden Bernadette Hessing Coördinator Dementie Zorgketen Amsterdam ZO-Diemen oktober 2012 1 Initiatief ontwerp fase - Via ZiZo is project groep

Nadere informatie

Prestatiemeting op maat:

Prestatiemeting op maat: PRESTATIEMETING Drs. K.B.M. Bessems is recent als bedrijfseconoom afgestudeerd aan de Universiteit van Tilburg. Drs. J.M.C. Niederer (niederer@telenet.be) is werkzaam in de controllerspraktijk en heeft

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Accreditaties in de zorg

Accreditaties in de zorg Accreditaties in de zorg toen, nu en in de toekomst 28 november 2014 Kees van Dun, directeur NIAZ Allereerst: Felicitaties aan Maastricht UMC+: 15 jaar NIAZ; Op dit moment 1 van de 7 NIAZ best practices!

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Implementeren en borgen van ketensamenwerking

Implementeren en borgen van ketensamenwerking Workshop 1 Symposium Twentse aanpak EG: Implementeren en borgen van ketensamenwerking Het kennen van de eigen kracht voor positionering binnen ketensamenwerking Marcia Albrecht & Sander de Beer Datum:

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Samenhangende zorg voor mensen met dementie

Samenhangende zorg voor mensen met dementie Samenhangende zorg voor mensen met dementie Even voorstellen Wie ben ik? Wie bent u? Casemanagement Ketenvorming Waar staat u? Waar wilt u naar toe? 15-6-2011 Margje Mahler Casemanagement Veel ketens starten

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

INK in de kern. informatiebrochure

INK in de kern. informatiebrochure INK in de kern informatiebrochure INK in de kern informatiebrochure 2 INK in de kern, informatiebrochure INK Inleiding Kijkt u met uw organisatie eens in de spiegel U kijkt u zelf recht in de ogen en stelt

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Hoezo dé nieuwe ISO-normen?

Hoezo dé nieuwe ISO-normen? De nieuwe ISO-normen Dick Hortensius Senior consultant Managementsystemen NEN Milieu & Maatschappij dick.hortensius@nen.nl 1 Hoezo dé nieuwe ISO-normen? 2 1 De cijfers voor Nederland (eind 2013) Norm Aantal

Nadere informatie

het antwoord op de Basis GGZ

het antwoord op de Basis GGZ het antwoord op de Basis GGZ mentale ondersteuning direct en dichtbij Inhoudsopgave Indigo Wat is de Basis GGZ? Verwijscriteria Wat kan Indigo mij bieden? 1. POH-GGZ 2. Generalistische Basis GGZ Mirro:

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Psychiatrie en somatiek erkennen noodzaak tot samenwerking bij psychiatrische patiënten met somatische comorbiditeit

Psychiatrie en somatiek erkennen noodzaak tot samenwerking bij psychiatrische patiënten met somatische comorbiditeit Psychiatrie en somatiek erkennen noodzaak tot samenwerking bij psychiatrische patiënten met somatische comorbiditeit De Inspectie voor de Gezondheidszorg heeft in 2012 tot begin 2013 een thematoezicht

Nadere informatie

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en India, heeft de wereld in veel opzichten in hoog tempo veranderd. Voor veel bedrijven betekent dit een strategische herbezinning op

Nadere informatie

HET BESTE THUIS! TOEKOMST VOOR DEMENTIEZORG. Jan Vuister (directeur / bestuurder Geriant)

HET BESTE THUIS! TOEKOMST VOOR DEMENTIEZORG. Jan Vuister (directeur / bestuurder Geriant) HET BESTE THUIS! TOEKOMST VOOR DEMENTIEZORG Jan Vuister (directeur / bestuurder Geriant) Vandaag: Reflecties op: Dementie: NU Dementie: MORGEN Uitgangspunten voor dementiehulp thuis noodzakelijke modelvernieuwing

Nadere informatie

Brief van de staatssecretaris van Volksgezondheid, Welzijn en Sport

Brief van de staatssecretaris van Volksgezondheid, Welzijn en Sport 29689 Herziening Zorgstelsel 25424 Geestelijke gezondheidszorg Nr. 599 Brief van de staatssecretaris van Volksgezondheid, Welzijn en Sport Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Den

Nadere informatie

Introductie INK, filosofie, inhoud en toepassing van het INK-managementmodel

Introductie INK, filosofie, inhoud en toepassing van het INK-managementmodel INTRODUCTIE filosofie, inhoud en toepassing van het INK-managementmodel 3 e druk oktober 2004, INK Zaltbommel Managementsamenvatting door Elburg Interim Introductie INK, filosofie, inhoud en toepassing

Nadere informatie

Visie op TripiO 2014-2017

Visie op TripiO 2014-2017 Visie op TripiO 2014-2017 Met de transitie worden verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de geïndiceerde jeugdzorg naar de gemeentes overgeheveld. Naast de taken die gemeenten al hebben op het terrein

Nadere informatie

Thuis met dementie: Kansen en zorgen in 2013

Thuis met dementie: Kansen en zorgen in 2013 Thuis met dementie: Kansen en zorgen in 2013 Samenwerking in de eerste lijn voor patiënten met dementie 23 mei 2013 Drs. J. Meerveld Manager Belangenbehartiging en zorgvernieuwing, Alzheimer Nederland

Nadere informatie

ISO Crises! What Crises?

ISO Crises! What Crises? 30 maart 2006 ISO Crises! What Crises? kennisteam kwaliteitsmanagement Agenda 13.00 uur opening DB ISO, crises, what crises GB discussie olv DB afronding/conclusies 15.00 uur einde GB 1 Onderwerp KKT-enquête

Nadere informatie

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012 Managementmodellen voor interne analyse van organisaties 13-november 2012 Wim Hoyer Interaction Interim VOF Ondernemer, organisatie adviseur, coach, docent, ontwikkelaar Helmond www.interactioninterim.nl

Nadere informatie

Functiebeschrijving netwerk dementie regio Haaglanden

Functiebeschrijving netwerk dementie regio Haaglanden Functiebeschrijving netwerk dementie regio Haaglanden Inleiding De voor de cliënt en zijn omgeving zeer ingrijpende diagnose dementie roept veel vragen op over de ziekte en het verloop hiervan maar ook

Nadere informatie

INK model. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

INK model. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. INK model Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 14 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 HET INK MODEL...

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

TinZ, Netwerk Dementie Friesland

TinZ, Netwerk Dementie Friesland TinZ, Netwerk Dementie Friesland Eileen van Ligten Vierde regiobijeenkomst 11 november 2011 Netwerk Ouderenzorg Regio Noord Netwerk Dementie Friesland Regiobijeenkomst NPO 11-01-2011 TinZ is een netwerkorganisatie

Nadere informatie

Structurering van de FM-kwaliteitsdocumenten en -methodieken

Structurering van de FM-kwaliteitsdocumenten en -methodieken Structurering van de FM-kwaliteitsdocumenten en -methodieken H1700 1 Structurering van de FM-kwaliteitsdocumenten en -methodieken Het groter geheel zien om te komen tot TQM Mw. M.J. Klootwijk 1 Inleiding

Nadere informatie

Eindopdracht Verbeterplan zorg aan chronisch zieken

Eindopdracht Verbeterplan zorg aan chronisch zieken OEFENTOETS 2 Dit document bevat een uitwerking van de eindopdracht behorende bij de Praktijkcursus Gezondheidszorg, namelijk het schrijven van een verbeterplan voor de zorg aan chronisch zieke patiënten

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Projectinformatie Code Z. Continuïteit van zorg bij Ongeplande opname van mensen met Dementie in het Ziekenhuis

Projectinformatie Code Z. Continuïteit van zorg bij Ongeplande opname van mensen met Dementie in het Ziekenhuis Projectinformatie Code Z Continuïteit van zorg bij Ongeplande opname van mensen met Dementie in het Ziekenhuis December 2014 Inleiding In regio Haaglanden zijn vanuit de Stichting Transmurale Zorg Den

Nadere informatie

DRS HÜLYA TÜRKSEVER PROF DR FINN WYNSTRA ARNOUT KROOK DEPARTMENT OF MANAGEMENT OF TECHNOLOGY AND INNOVATION PURCHASING AND SUPPLY MANAGEMENT

DRS HÜLYA TÜRKSEVER PROF DR FINN WYNSTRA ARNOUT KROOK DEPARTMENT OF MANAGEMENT OF TECHNOLOGY AND INNOVATION PURCHASING AND SUPPLY MANAGEMENT DEPARTMENT OF MANAGEMENT OF TECHNOLOGY AND INNOVATION DRS HÜLYA TÜRKSEVER PROF DR FINN WYNSTRA PURCHASING AND SUPPLY MANAGEMENT ARNOUT KROOK NEDERLANDSE SPOORWEGEN CONCERN INKOOP NRS SEMINAR UTRECHT, 24

Nadere informatie

'Integrale zorg voor mensen met een licht verstandelijke beperking en problematisch middelengebruik'

'Integrale zorg voor mensen met een licht verstandelijke beperking en problematisch middelengebruik' 'Integrale zorg voor mensen met een licht verstandelijke beperking en problematisch middelengebruik' Toelichting en handreiking bij het Auditinstrument Het verbeterproject LVB & Verslaving Het Trimbos-instituut

Nadere informatie

3) Verslag van de vergadering van 29 september 2014, zie bijlage 1 (16:05 uur)

3) Verslag van de vergadering van 29 september 2014, zie bijlage 1 (16:05 uur) Agenda voor de vergadering van het Platform Zelfredzaam Datum: Locatie: 12 januari 2015 van 16:00 uur tot uiterlijk 19:00 uur (voor een eenvoudige maaltijd wordt gezorgd) Kulturhus Lienden Koningin Beatrixplein

Nadere informatie

RAPPORT VAN BEVINDINGEN. Kwaliteitsonderzoek Expertisecentrum Onderwijszorg (EOZ) bij het Expertisecentrum Onderwijs Zorg Bonaire

RAPPORT VAN BEVINDINGEN. Kwaliteitsonderzoek Expertisecentrum Onderwijszorg (EOZ) bij het Expertisecentrum Onderwijs Zorg Bonaire RAPPORT VAN BEVINDINGEN Kwaliteitsonderzoek Expertisecentrum Onderwijszorg (EOZ) bij het Expertisecentrum Onderwijs Zorg Bonaire Plaats : Kralendijk, Bonaire Datum onderbezoek : 11 november 2015 Rapport

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Balanced Scorecard fvv Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 1. Leiderschap 3. Human Resources Management 2. Strategie & Planning

Nadere informatie

ASL grote stap naar INK-niveau III

ASL grote stap naar INK-niveau III procesmodellen ASL grote stap naar INK-niveau III Grote bijdrage aan volwassenheid primaire processen Er is een groot aantal procesmodellen, volwassenheidsmodellen en combinaties daarvan, zoals Itil, CMM

Nadere informatie

Functiebeschrijving Business Architect

Functiebeschrijving Business Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager architectuur van

Nadere informatie

UWV Testservice. Resultaatgerichte invoering van een adaptief procesmodel

UWV Testservice. Resultaatgerichte invoering van een adaptief procesmodel UWV Testservice Resultaatgerichte invoering van een adaptief procesmodel Rob Passage Karin Boons UWV Gegevensdiensten Sogeti Software Control Agenda 11e SPIder conferentie, 29 september 2008 De werkende

Nadere informatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven

Nadere informatie

Bijlage 1 Het Münchhausenmanifest

Bijlage 1 Het Münchhausenmanifest Bijlage 1 Het Münchhausenmanifest Münchhausen manifest Rotterdammers die het alleen niet redden; het organiseren van succes vanuit een ketenbenadering 11 maart 2005 Het ging er mij in die strijd niet om,

Nadere informatie

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen

Nadere informatie

Dia 1. Dia 2. Dia 3 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN. Aanleidingen voor KPI s KPI. Beleid. Proces KPI KPI. Risico. Beleid en indicatoren

Dia 1. Dia 2. Dia 3 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN. Aanleidingen voor KPI s KPI. Beleid. Proces KPI KPI. Risico. Beleid en indicatoren Dia 1 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN Verbeteren door prestaties Dia 2 Aanleidingen voor KPI s Beleid Proces KPI KPI Risico KPI Dia 3 Beleid en indicatoren Dia 4 Beleid en indicatoren Definities Kritische

Nadere informatie

Integrale schulddienstverlening

Integrale schulddienstverlening Integrale schulddienstverlening WELKOM 27 september 2012 Wat gaan we doen? Welkom Beleidskeuze schulddienstverlening, wethouder Margreet de Leeuw Essentie nieuwe wet + laatste cijfers, Joke de Kock Project

Nadere informatie

Opleiding consulent seksuele gezondheid NVVS

Opleiding consulent seksuele gezondheid NVVS Dat vind ik een van de mooiste dingen aan de seksuologie: dat de geestelijke en de somatische gezondheidszorg erin samen komen. evaluatie deelnemer mensenkennis Opleiding consulent seksuele gezondheid

Nadere informatie

Evidence based nursing: wat is dat?

Evidence based nursing: wat is dat? Evidence based nursing: wat is dat? Sandra Beurskens Lector kenniskring autonomie en participatie van mensen met een chronische ziekte Kenniskring autonomie en participatie EBN in de praktijk: veel vragen

Nadere informatie

Vacature Senior medewerker Innovatie. afdeling Innovatie & Onderzoek. 32 36 uur per week (vacaturenummer 3613)

Vacature Senior medewerker Innovatie. afdeling Innovatie & Onderzoek. 32 36 uur per week (vacaturenummer 3613) Vacature Senior medewerker Innovatie afdeling Innovatie & Onderzoek 32 36 uur per week (vacaturenummer 3613) Inleiding Vilans, kenniscentrum voor de langdurende zorg, staat voor de uitdaging om meer innovatief

Nadere informatie

VAN ZORGSTANDAARD DEMENTIE OP JONGE LEEFTIJD NAAR REGIONAAL ZORGPROGRAMMA DE HANDLEIDING

VAN ZORGSTANDAARD DEMENTIE OP JONGE LEEFTIJD NAAR REGIONAAL ZORGPROGRAMMA DE HANDLEIDING VAN ZORGSTANDAARD DEMENTIE OP JONGE LEEFTIJD NAAR REGIONAAL ZORGPROGRAMMA DE HANDLEIDING Kenniscentrum dementie op jonge leeftijd april 2015 Kennis door Verbinding: Margje Mahler. Met dank aan: Kenniscentrum

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Risicomanagement binnen de decentralisaties

Risicomanagement binnen de decentralisaties Risicomanagement binnen de decentralisaties Sturen op kritieke succesfactoren Gemeenten van de Toekomst Goed risicomanagement Filmpje 2www.risicomanagement.nl Gemeente moet invulling geven aan complexe

Nadere informatie

Kortom, van visie naar werkelijkheid!

Kortom, van visie naar werkelijkheid! Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd

Nadere informatie

Regio Haaglanden Functiebeschrijving Casemanager dementie regio Haaglanden augustus 2012

Regio Haaglanden Functiebeschrijving Casemanager dementie regio Haaglanden augustus 2012 Regio Haaglanden Inleiding De voor de cliënt en zijn omgeving zeer ingrijpende diagnose dementie roept veel vragen op over de ziekte en het verloop hiervan, maar ook over de organisatie van zorg en over

Nadere informatie

Samen werken aan betere zorg. Handreiking voor begeleiding van cliëntenraden betrokken bij verbetertrajecten

Samen werken aan betere zorg. Handreiking voor begeleiding van cliëntenraden betrokken bij verbetertrajecten Samen werken aan betere zorg van cliëntenraden betrokken bij verbetertrajecten INHOUDSOPGAVE Inleiding... 3 Participatie van cliënten... 4 De rol van de cliëntenraad in verbetertrajecten... 6 Het stappenplan:

Nadere informatie

EXPERTS MEET THE. Seminars voor financials in de zorg WWW.BAKERTILLYBERK.NL/FINANCE4CARE DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG

EXPERTS MEET THE. Seminars voor financials in de zorg WWW.BAKERTILLYBERK.NL/FINANCE4CARE DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG MEET THE EXPERTS KENNISMAKING MET LEAN IN DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG DOOR DR. VINCENT WIEGEL OP 16 OKTOBER 2014 VERBINDENDE CONTROL DOOR MR. DR. HARRIE AARDEMA OP 6 NOVEMBER 2014 INKOOP

Nadere informatie

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Blauwdruk voor succesvol FM Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Inhoud Voorwoord Planning en control voor facilitaire organisaties

Nadere informatie

Aanpak: Bijzondere Zorg Team. Beschrijving

Aanpak: Bijzondere Zorg Team. Beschrijving Aanpak: Bijzondere Zorg Team Namens de gemeente Deventer hebben drie netwerkpartners de vragenlijst gezamenlijk ingevuld. Dit zijn Dimence GGZ, Tactus verslavingszorg, en Iriszorg maatschappelijke opvang.

Nadere informatie

De effectieve samenwerking tussen de gespecialiseerde crisisopvang voor middelenmisbruik en de mobiele crisisteams

De effectieve samenwerking tussen de gespecialiseerde crisisopvang voor middelenmisbruik en de mobiele crisisteams De effectieve samenwerking tussen de gespecialiseerde crisisopvang voor middelenmisbruik en de mobiele crisisteams CrEM AZ Sint-Jan Brugge-Oostende AV MCT Noord-West-Vlaanderen Samenwerking CrEM-MCT Samenwerking

Nadere informatie

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties Benefits Management Continue verbetering van bedrijfsprestaties Agenda Logica 2010. All rights reserved No. 2 Mind mapping Logica 2010. All rights reserved No. 3 Opdracht Maak een Mindmap voor Kennis Management

Nadere informatie

Plan herinrichting Platform Vitale Vaten, vastgesteld op 14 april 2011

Plan herinrichting Platform Vitale Vaten, vastgesteld op 14 april 2011 Plan herinrichting Platform Vitale Vaten, vastgesteld op 14 april 2011 Patiënten en zorgverleners willen bereiken dat in Nederland de kwaliteit van de zorg aan mensen met hart- en vaatziekten verbetert

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement cc. Functie strategisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub cc Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

ROM Doorbraakprojecten. Gerdien Franx

ROM Doorbraakprojecten. Gerdien Franx ROM Doorbraakprojecten November 2014 Mei 2016 Gerdien Franx Projectleider, Trimbos-instituut The Choluteca bridge, Honduras Donald Berwick: Tijd voor continue vernieuwing Patiënt en hulpverlener gericht

Nadere informatie

Vervolgonderzoek opbrengsten traject HKZ-certificatie bij instellingen voor Jeugdzorg

Vervolgonderzoek opbrengsten traject HKZ-certificatie bij instellingen voor Jeugdzorg Vervolgonderzoek opbrengsten traject HKZ-certificatie bij instellingen voor Jeugdzorg Belevingen en verwachtingen van bestuur en betrokkenen bij de hulpverlening Colofon Uitgave!" # $$$% $&'%() *'$'+%,-$.$.

Nadere informatie

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Doel: Zicht op: Begrippen en Definities Hoe in de eigen organisatie CM te bepalen Hoe: Stappenplan CM voor contracten

Nadere informatie

opgesteld die in de volgende hoofdstukken worden beantwoord.

opgesteld die in de volgende hoofdstukken worden beantwoord. SAMENVATTING Introductie In dit proefschrift wordt volhoudtijd van mantelzorgers geïntroduceerd als een nieuw concept in de zorg voor mensen met dementie. De introductie in Hoofdstuk 1 wordt gestart met

Nadere informatie

Wat zijn de succescriteria voor een partnership?

Wat zijn de succescriteria voor een partnership? Wat zijn de succescriteria voor een partnership? Chemical Power Oil & Gas Wie zijn wij Arno Gerrets Agrifirm Manager Techniek Maries van Aert Stork Technical services Consultancy Manager Onderhoud en Investeringen

Nadere informatie

Nieuwe Samenwerkingsvormen: Garantie voor meer kwaliteit?

Nieuwe Samenwerkingsvormen: Garantie voor meer kwaliteit? Wie maakt nu eigenlijk de stad? Nieuwe Samenwerkingsvormen: Garantie voor meer kwaliteit? Prof.dr. Jack A.A. van der Veen Professor of Supply Chain Optimization Universiteit van Amsterdam Woonstaddebat

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE)

QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE) vrijwilligers info juni 2003 QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE) informatie voor deelnemende organisaties Inleiding Vrijwilligersorganisaties zijn organisaties in beweging.

Nadere informatie

Toezicht op de toegankelijkheid en kwaliteit van de veteranenzorg met behulp van de CQ-index

Toezicht op de toegankelijkheid en kwaliteit van de veteranenzorg met behulp van de CQ-index 110309.08/03 Toezicht op de toegankelijkheid en kwaliteit van de veteranenzorg met behulp van de CQ-index Inleiding In oktober 2007 is het Landelijk Zorgsysteem Veteranen (LZV) van start gegaan. Het LZV

Nadere informatie

het antwoord op de Basis GGZ

het antwoord op de Basis GGZ het antwoord op de Basis GGZ mentale ondersteuning direct en dichtbij 2 Inhoudsopgave Indigo Wat is de Basis GGZ? Verwijscriteria Wat kan Indigo mij bieden? 1. POH-GGZ 2. Generalistische Basis GGZ 3. mirro:

Nadere informatie

het antwoord op de Basis GGZ

het antwoord op de Basis GGZ het antwoord op de Basis GGZ mentale ondersteuning direct en dichtbij Inhoudsopgave Indigo Wat is de Basis GGZ? Verwijscriteria Wat kan Indigo mij bieden? 1. POH-GGZ 2. Generalistische Basis GGZ 3. mirro:

Nadere informatie

Algemeen bestuur Veiligheidsregio Groningen

Algemeen bestuur Veiligheidsregio Groningen AGENDAPUNT 2 Algemeen bestuur Veiligheidsregio Groningen Vergadering 12 december 2014 Strategische Agenda Crisisbeheersing In Veiligheidsregio Groningen werken wij met acht crisispartners (Brandweer, Politie,

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

Chapter 9 Samenvatting CHAPTER 9. Samenvatting

Chapter 9 Samenvatting CHAPTER 9. Samenvatting Chapter 9 Samenvatting CHAPTER 9 Samenvatting 155 Chapter 9 Samenvatting SAMENVATTING Richtlijnen en protocollen worden ontwikkeld om de variatie van professioneel handelen te reduceren, om kwaliteit van

Nadere informatie

Casemanagement dementie. Effecten, faciliterende en belemmerende factoren

Casemanagement dementie. Effecten, faciliterende en belemmerende factoren Casemanagement dementie Effecten, faciliterende en belemmerende factoren Case management of dementia for Patients and caregivers an Evaluation VU medisch centrum MMSE Een patiënten traject Dementie stadium

Nadere informatie

Opdracht transitiemanager voor de 3 grote locaties

Opdracht transitiemanager voor de 3 grote locaties Opdracht transitiemanager voor de 3 grote locaties Deze opdracht beschrijft de rol van de transitiemanager voor de 3 grote locaties (Lauwershof, Oudtburgh en Zuyder Waert) in de implementatie van de strategie

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Bestuurssecretaris en...

Bestuurssecretaris en... het Zijlstra Center for Public Control and Governance www.hetzijlstracenter.nl Bestuurssecretaris en... Oriëntatie op de functie bestuurssecretaris het Zijlstra Center for Public Control and Governance

Nadere informatie

SamenOud MOgroep 14 oktober 2014

SamenOud MOgroep 14 oktober 2014 SamenOud MOgroep 14 oktober 2014 Coen Ronde Beleidsmedewerker I&O, Tinten welzijnsgroep Projectleider SamenOud c.j.ronde@umcg.nl Universitair Medisch Centrum Groningen Afdelingen Gezondheidswetenschappen

Nadere informatie

Achtergronddocument Specifieke groepen binnen de GGZ

Achtergronddocument Specifieke groepen binnen de GGZ Achtergronddocument Specifieke groepen binnen de GGZ Specifieke groepen binnen de GGZ 1 2 Achtergronddocument bij advies Hoogspecialistische GGZ 1 Inleiding In dit achtergronddocument bespreekt de commissie

Nadere informatie

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL 6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,

Nadere informatie

Project: Ontwikkelen van Outcome-indicatoren voor de Zorg Advies Teams, Tilburg Dossiernummer: 50-50405-99 ZonMw, 18-07-2013

Project: Ontwikkelen van Outcome-indicatoren voor de Zorg Advies Teams, Tilburg Dossiernummer: 50-50405-99 ZonMw, 18-07-2013 Project: Ontwikkelen van Outcome-indicatoren voor de Zorg Advies Teams, Tilburg Dossiernummer: 50-50405-99 ZonMw, 18-07-2013 Projectgroep: Gemeente Tilburg: Mw. M. Lennarts, beleidsmedewerker, dhr. W.

Nadere informatie

Programma Stichting Educatie Atrium Innovations GEZONDHEID

Programma Stichting Educatie Atrium Innovations GEZONDHEID Programma Stichting Educatie Atrium Innovations GEZONDHEID Groeien in gezondheid door kennis Onze gezondheid is ons belangrijkste bezit. Daarom is het goed dat we ons er steeds meer van bewust worden dat

Nadere informatie

Waardecreatie op scherp

Waardecreatie op scherp Inleiding Waardecreatie op scherp Focus voor verbetering van professionele dienstverlening Jos van Dam, strategisch adviseur Hoe kan het dat je levert wat is afgesproken en de klant toch niet helemaal

Nadere informatie

BENT U ER KLAAR VOOR?

BENT U ER KLAAR VOOR? ISO 9001:2015 EN ISO 14001:2015 HERZIENINGEN ZIJN IN AANTOCHT BENT U ER KLAAR VOOR? Move Forward with Confidence WAT IS NIEUW IN ISO 9001:2015 & ISO 14001:2015 MEER BUSINESS GEORIENTEERD KERNASPECTEN "LEIDERSCHAP

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

HET GAAT OM INFORMATIE

HET GAAT OM INFORMATIE Aan leiding C OB IT HET GAAT OM INFORMATIE Informatie is belangrijk voor het functioneren van een organisatie Informatie wordt gegenereerd, gebruikt, bewaard, ontsloten, verwijderd Informatietechnologie

Nadere informatie

Bijlage Programma van Eisen

Bijlage Programma van Eisen Bijlage Programma van Eisen Functie: Jeugdzorgplus voor Zeer Intensieve Kortdurende Observatie en Stabilisatie Toegangscriteria 1. Karakteristieken van het kind: De algemene karakteristieken van de cliënten

Nadere informatie