Dries Van Nieuwenhuyse, Senior Business en Market Intelligence Manager, Kinepolis. André Bergen, voorzitter directiecomité, KBC

Transcriptie

1 Dec / Jan Issue 53 Luc Maton voorzitter Vlaams-Chinese Kamer van Koophandel: China is voor de Belgische logistieke dienstverleners een aantrekkelijke markt. p. 37 Business magazine on strategy and innovation for CEOs, CIOs, CFOs, CTOs, COOs and other executives CxO verschijnt tweemaandelijks, 7e jaargang, Dec. 2007/Jan. 2008, Issue 53, afgiftekantoor Charleroi X P , toelating gesloten verpakking; PB-België B-7, Prijs lidmaatschap 105,00 (excl. BTW) Corporate Governance bij Kinepolis p. 14 Dries Van Nieuwenhuyse, Senior Business en Market Intelligence Manager, Kinepolis KBC-baas Manager van het Jaar 2007 p. 20 André Bergen, voorzitter directiecomité, KBC Kia Sporty Wagon vult cee d-gamma aan p. 47 Management Human Resources ICT Logistics Manufacturing Sales Marketing Finance

2 Life is interaction Interactive Campaigns yielding Results +32 (0) info@digipoint.be

3 Editoriaal / Editorial Dirk Vermant uitgever / éditeur & directeur Europa zoekt migranten L Europe cherche d immigrés Biedt de blue card van de EU de oplossing? Europa kampt met een onrustwekkende vergrijzing. Een fenomeen dat ook de Belgische sociale zekerheid zwaar onder druk komt te zetten. Om niet kopje onder te gaan, dient Europa naar verluid op zoek te gaan naar migranten. Daar CxO Magazine en CxO ezine als doelstelling hebben ondernemers bruikbare informatie aan te reiken over leiderschap, visie, innovatie en strategie, is ook het thema vergrijzing relevante materie. Ik verklaar me nader. Slechts 5% van de hoogopgeleide migranten kiest Europa als bestemming, 55% vestigt zich daarentegen in de Verenigde Staten. U begrijpt dat de EU met een probleem zit. Om dergelijke dossiers aan te pakken heeft het nood aan sterke leiders met visie, die resultaten neerzetten. EU-commissionaris Franco Frattini werkte afgelopen zomer aan een werkvergunning waarin hij vrij verkeer van kennismigranten lees hoogopgeleiden in de EU regelde. Zijn blue card tracht het probleem van de vergrijzing op te lossen. Een methode die hij uit de VS haalde. Daar koppelt de Amerikaanse green card de verblijfsvergunning aan een hernieuwbaar arbeidscontract. De blue card van Frattini, wil de Europese variant zijn van de Amerikaanse green card. Ze geeft houders het recht om minstens twee jaar in een lidstaat van de Europese Unie te verblijven en te werken. De EU-commissaris voor Justitie stelde ook voor om studenten die na hun studie in Europa blijven, zo n blauwe kaart aan te bieden. Wat ons hier op de redactie boeit, is uw mening over dit actuele EU-thema te kennen. Stuur uw opinie naar opinion@cxonet.be. Wij plaatsen ze op zodat u uw mening met anderen kan delen. Editie Medium Verschijningsdatum Edition Média Date de parution 52 CxO ezine 28/12/ CxO Magazine 31/01/ CxO ezine 29/02/ CxO Magazine 28/03/ CxO ezine 30/04/ CxO Magazine 30/05/ CxO ezine 27/06/ CxO Magazine 31/07/ CxO ezine 29/08/ CxO Magazine 30/09/ CxO ezine 31/10/ CxO Magazine 28/11/ CxO ezine 31/12/ CxO Magazine 30/01/2009 La blue card proposée par la l UE offre-t-elle la solution? Le vieillissement de la population en Europe prend des proportions inquiétantes. La sécurité sociale belge subit elle aussi la pression créée par le phénomène. On entend dire que pour subsister, l Europe doit se mettre à la recherche de d immigrés. Vu que l objectif de CxO Magazine et CxO ezine est de procurer aux dirigeants une information utile relative au management, à la vision entrepreneuriale, l innovation et la stratégie, le vieillissement de la population constitue en l occurrence une matière de première importance. Essayons d y voir clair. Seulement 5% des immigrés issus de l enseignement supérieur choisissent l Europe comme destination. En revanche, 55% s établit aux Etats-Unis. L Europe a donc un problème. Pour aborder ces dossiers, elle doit pouvoir compter sur des leaders forts, qui perçoivent les choses à long terme, qui obtiennent des résultats. Le commissaire européen Franco Frattini s est attelé l été dernier au permis de travail autorisant la libre circulation des immigrés instruits - lisez: issus des hautes écoles dans l Union européenne. Sa blue card est une tentative de résoudre le problème du vieillissement. Une méthode inspirée par les Etats- Unis. Là, la green card instaure un lien direct entre le permis de séjour et le contrat de travail renouvelable. Dans le même ordre d idées, les détenteurs de la blue card de Frattini ont le droit de séjourner et de travailler au moins deux ans dans un étatmembre de l UE. Le commissaire européen à la Justice a pour sa part proposé d octroyer cette même carte bleue aux étudiants qui restent en Europe après avoir décroché leur diplôme. Ce qui nous intéresse, nous à la rédaction, c est de connaître votre opinion sur ce sujet brûlant. Envoyez votre avis à opinion@cxonet.be. Nous le placeront sur de manière à ce que vous puissiez partager vos idées avec d autres lecteurs. 4C Consulting 20 Acerta 15 Alfacam 13 Automation 25 BCD Travel 1 Cicso (advertorial) 33 DigiPoint 2 Econocom 52 Exqi 14 Adverteerderslijst Groehoven 60 HP 27 Luon 52 Merak 45 Nortel (advertorial) 35 PS-Testware 55 PwC 9 Uniweb 30 VIL 36 CxO 59

4 strategy and innovation Inhoud Management & Human Resources 07 The state of play in Enterprise Risk Management 08 Monthly Headlines Management 10 HR-beleid van Accenture is vooral op employee engagement gericht 11 Advocaten gaan paperless 12 Monthly Headlines Human Resources 14 Corporate Performace Management bij Kinepolis 16 Thema-artikel: Selectie en recrutering: Mensen aanwerven is iets voor specialisten 18 Risk Management creëert toegevoegde waarde 19 Risk Management van strategisch belang 20 KBC-baas Manager van het jaar 2007 Sales & Marketing 21 Jaarverslag als corporate brochure Ook voor niet-beursgenoteerde bedrijven is het jaarverslag een interessant marketingmeduim 22 C est arrivé près de chez vous: Jobgepast! Deel 8: Merkenstrategie 24 Monthly Headlines Sales & Marketing 26 Op ecologisch vlak is de autosector trendsetter, geen boosdoener Vechten tegen vooroordelen en percepties is een uiterst moeilijke en communicatief gezien langdurige en volgehouden oefening ICT & Networks 28 Monthly Headlines ICT & Networks 29 Klantendata met de kwaliteit van een Zwitsers uurwerk Nieuwe gecentraliseerde infrastructuur verhoogt efficiëntie in alle geledingen 30 Status of the CIO on the rise Newsletter CIOnet 31 Amnesty International: ne dites pas CRM mais ARM Activism Relationship Management 32 Corona Direct brengt datawarehousing tot bij de verkopers Uitstekende resultaten 34 Thema-artikel: Unified communications is het nieuwe ordewoord Advocaten gaan paperless Autosector is trendsetter Amnesty International

5 Logistics & Manufacturing 36 Monthly Headlines Logistics & Manufacturing 37 Hoe omgaan met de logistiek in China? Logistieke sector momenteel onderontwikkeld 38 VLM Airlines is een succesvolle nichespeler Negen winstgevende jaren op rij. Blijven innoveren is de missie. 38 Legal & Finance 39 Monthly Headlines Legal De economische motor sputtert: 2007: een flutjaar 40 De positie van de minderheidsaandeelhouder bij conflicten Hoe sterk sta je als minderheidsaandeelhouder wanneer je vaststelt dat beslissingen worden genomen die onredelijk lijken, of die indruisen tegen het belang van de vennootschap? 42 De elektronische post in opmars! Heeft de elektronische post evenveel juridische waarde dan de gewone geschreven post? 43 Private banking zit in de lift Sector verwacht de volgende drie jaar een jaarlijkse groei van 22% 40 Varia Ondernemingszin Newsletter Junior Chamber International 46 Nissan Qashqai, een ware verademing 47 Kia Sporty Wagon vult cee d-gamma aan 48 Vuurwerk in het jaar 2008! Newsletter Vlaamse Strategievereniging 49 Handige of leuke high tech spullen 50 Storytelling 51 De Waalse zware industrie is niet dood 53 Column: Slechts visie maakt het verschil 54 Wikipedia levert kennis voor en door het volk 55 Het merk mens Boekbespreking 56 Executive summaries 46 Succesvolle nichespeler Positie minderheidsaandeelhouder Ware verademing

6 CxO s Raad der Wijzen Conseil des Sages Board of the Wise Recent toegetreden lid Inge Geerdens CEO Executive Research Etienne Blomme secretaris generaal Telenet Dirk Boogmans gedelegeerd bestuurder GIMV Eddy Bruyninckx afgevaardigd bestuurder Havenbedrijf Antwerpen Paul Baron Buysse voorzitter RvB Bekaert Koert Damveld gedelegeerd bestuurder Fiege Luc De Bruyckere gedelegeerd bestuurder Ter Beke Vincent de Clippele CEO Nestlé Luc Deflem CEO Securex Wouter De Geest gedelegeerd bestuurder BASF Antwerpen Eddy de Mûelenaere managing director Vandemoortele Anton De Proft gedelegeerd bestuurder Icos Vision Systems Paul de Rooij afgevaardigd bestuurder Ford Motor Company Luc Desender afgevaardigd bestuurder Electrawinds Chris Dewulf president & CEO Picanol Kaat Exterbille managing director Kate Thomas & Kleyn Serge Fautré afgevaardigd bestuurder Cofinimmo Gabriel Fehervari CEO Alfacam en Euro1080 Peter Fimmers General manager American Express Jannie Haeck gedelegeerd bestuurder NMBS Marc Haelemeersch gedelegeerd bestuurder Centea Roger Heijens voorzitter PwC Jan Heiremans managing director StepStone Ronnie Leten business area president compressor technique Division, Atlas Copco Christian Leysen voorzitter RvB AXE Ingrid Lieten directeur generaal De Lijn Luc Philips voorzitter RvB KBC Verzekeringen Karel Plasman gedelegeerd bestuurder Acerta Nicolas Saverys gedelegeerd bestuurder Exmar Olivier Serruys directeur Benelux Overtoom International Ajit Shetty managing director Janssen Pharmaceutica Stéphane Thiery directeur TEC Pol Vanbiervliet General manager Cisco Prof. dr. L. Van den Berghe Executive director Belgian Governance Inst. Luc Van den Bossche gedelegeerd bestuurder BAC Guido Van der Schueren voorzitter RvB Artwork Systems Mieke Vandromme managing director Gamma Solutions Karel Van Eetvelt gedelegeerd bestuurder Unizo Gerard van Os zaakvoerder van Os - Sonnevelt Chris Van Roey Zaakvoerder The House of Brands Bart Verhaeghe afgevaardigd bestuurder Uplace Norbert Verkimpe CEO WDM Belgium Eric Verrept voorzitter MIVB

7 Enterprise Risk Management The state of play in Enterprise Risk Management Management & Human Resources Eddy Schuermans Partner Advisory Consulting Financial Services PricewaterhouseCoopers Setting the scene Over the past few years, many companies have invested in enterprise risk management in order to meet increased expectations from a variety of stakeholders, and respond to challenges like: the accelerating rate of change (e.g., technology, political, regulatory, etc.); the expanding market complexity (e.g. geographic diversity, etc.); the increasing demand for transparency; the reduced tolerance for risk failure; the rising cost of compliance and the resultant drain on performance investment. And yet the business world remains quite confused about what constitutes effective risk management. The most frequently asked questions include: Are the company s current risk management capabilities in line with what it really needs? Where does the company stand in relation to risk management compared to its peers/competitors? How well is the company s capital and resource allocation aligned with its risk appetite? Is risk-conscious behaviour sufficiently recognised and rewarded? Does the company s risk management function perform highly? Does it really deliver value? The right level of risk management capability Our experience shows that ERM: evolves during a company s life cycle; is not a one-size fits all solution; every company has its own optimal risk management; correlates to the size and/or complexity of an undertaking; is heavily driven by regulatory requirements (e.g. the Lippens Code, the Act of 13 Jan on risk reporting, Sarbanes-Oxley, etc). However enterprises should keep in line with good industry practice in order to remain competitive. The following diagram depicts the various stages of ERM maturity along which an enterprise should evolve. In Belgium, most large companies have entered the anticipative stage, whilst few enterprises are at the level of collaborative ERM. On a positive note, it can be said that most Belgian firms have recognised the importance of ERM and are implementing ERM processes and systems, albeit still sub-optimally; e.g. manual processes, no integration with financial reporting systems and insufficient or incorrect data for decision-making. Critical success factors Besides advancing its ERM capabilities, an organisation should ensure that the following aspects are being addressed: having ERM that is suited to the risk appetite and risk profile of the enterprise; embedding ERM activities into regular business activity; ensuring that risk-conscious thinking and acting is not limited to a small number of insiders and is present in all layers of the organisational culture; integrating the various areas of risk management expertise (e.g. IT security, business controls, etc) into the overall structure and ensuring that ERM connects to relative functions; achieving and demonstrating the added-value of enterprise risk management. In Belgium, we observe that in most organisations there is no explicit articulation of risk appetite, or of risk tolerance. Nor is there any linkage with strategic business objectives. It is therefore difficult to drive the behaviour and measures required to support consistent recognition and application of the desired risk appetite across all business units, functions and people. One important impact of this is that many organisations unintentionally become risk averse, thus impairing their competitive strengths, whereas, in other cases, risks go unidentified and major control risks arise, thus jeopardising operational resilience. How to improve on risk management? In practice, improving on risk management requires the implementations, or change of concepts, policies, processes & procedures, organisation & people and systems & technology. Naturally, enhancement projects need to be tackled using an appropriate project methodology and require the involvement of different company stakeholders. Organisations that are able to revamp their view of risk by aligning risk-taking with performance objectives and integrating and optimising risk and compliance functions, will be in a position to identify and embrace those risks that will bring success and differentiate the organisation in the market. Governance, Risk, and Compliance maturity model

8 Management & Human Resources Erwin De Weerdt Monthly Headlines Management Lijst kandidaten nieuwe EU topfuncties groeit aan Volgens de Luxemburgs Eerste Minister Jean-Claude Juncker, heeft Europa absoluut geen behoefte aan een Europese President die zijn Amerikaanse collega gelukwenst bij zijn verjaardag. Na Tony Blair, Jean-Claude Juncker, Jose- Maria Aznar, Aleksander Kwasniewski heeft nu ook de Ier Bertie Ahern zich kandidaat gesteld voor de functie van Europees President, vanaf 2009 de nieuwe topjob binnen de EU. De nieuwe EU president krijgt een éénmaal verlengbaar mandaat van 2 ½ jaar. Ook de post van Hoge Vertegenwoordiger voor Buitenlandse Zaken en Veiligheid, op dit moment in handen van Javier Solana, wordt opgewaardeerd en samengesmolten met de functie van Commissaris Externe Relaties. De onderhandelingen over de benoemingen van de drie belangrijkste jobs in Europa (President, Hoge Vertegenwoordiger en Voorzitter van de Europese Commissie) beginnen midden 2008, op het mo- ment dat Frankrijk het Europese Voorzitterschap overneemt. In het Nieuwe Verdrag staat klaar en duidelijk welke de job description is van de nieuwe topfunctionarissen maar men houdt die voorlopig, allicht met opzet, nog vaag. Vraag is immers of de President een zuiver protocolaire ceremoniemeester wordt of de volwaardige politieke leider van Europa? Misschien moet Guy Verhofstadt het toch nog maar eens proberen, je weet maar nooit hoe een eurocent rollen kan. Burgers ontevreden over media-aandacht voor EU Nationale media schenken onvoldoende aandacht aan Europa en mensen vinden dat zij niet voldoende worden ingelicht over wat er in Brussel gebeurt. Dat blijkt uit een breed opinieonderzoek bij zowat 1000 burgers in elke lidstaat. Volgens 48% van de geïnterviewden komt Europa op TV veel te weinig aan bod en 46% vind nu ook dat de radio tekortkomt. Ook de kritiek op de geschreven pers neemt gestaag toe. Ruim 36% van de ondervraagden vinden dat de kranten te weinig informatie over Europa publiceren. Alleen het internet ontsnapt voorlopig aan zware kritiek. Wel vinden de meesten de berichtgeving over de EU, als er die al is, eerder saai en vervelend. De overweldigende meerderheid van uw medeburgers (78%) vindt dat de mensen in hun land niet goed geïnformeerd worden over de gang van zaken in Europa. Toch vonden de meeste ondervraagden de berichtgeving zowel op radio (51%) en TV als in de pers (53%) objectief. Maar het vertrouwen in de nationale media neemt af en het scepticisme stijgt. Radio scoort nog 60% maar TV zakt van 58% naar 52%. 49% wantrouwt de geschreven pers en 35% het Internet. Onderzoek en innovatie concentreert zich voortaan op 6 specifieke domeinen Op basis van een onderzoek van experten heeft de Europese Commissie besloten zich voor haar initiatief inzake leidinggevende markten toe te leggen op zes specifieke domeinen met een hoog potentieel voor groei en innovatie: 1. e-gezondheidszorg: informatietechnologie moet patiënten, medische diensten en betalingsorganismen een snellere en minder dure dienstverlening bieden 2. kwaliteitsbouw: 42% van alle energieverbruik in Europa zit in gebouwen die samen 35% van alle broeikasgassen uitstoten 3. technisch textiel: mensen hebben meer intelligente, beschermende kledij nodig, de textielsector heeft een groeipotentieel van ruim 50% 4. bio-producten: de consument is nog altijd niet vertrouwd met de kwaliteit en het gebrek aan markttransparantie vertraagt de opgang van bio-producten 5. recyclage: is een onmisbare stap in de richting van de productie én de consumptie van kwaliteitsproducten 6. hernieuwbare energie: naast de hoge kosten, de kleine vraag en de verspintering van de markt remmen administratieve problemen en marktprotectionisme haar expansie af Via dit initiatief wil de Commissie zich aan de hand van een actieplan concentreren op die domeinen waar de overheid industriële innovatie kan vergemakkelijken door het uitvaardigen van gunstige wettelijke regels en voorschriften, het opleggen van standaardnormen, het vergemakkelijken van de toegang tot risicokapitaal, door onderzoek te steunen en door zich zelf als eerste klant aan te bieden.

9

10 Management & Human Resources Stijn Dom HR-beleid van Accenture is vooral op employee engagement gericht Doorgroeipotentieel is voor ons cruciaal Innovatie binnen HR betekent voor mij: HR naar een soort mentaliteit brengen zodat we weten wat de klanten doen en daarop inspelen, vertelt Ingrid De Bock, HR-director bij Accenture. Om een goed HR-beleid te kunnen voeren, moet je op de hoogte zijn van de dingen waarmee je klanten bezig zijn. Klantgerichtheid is dus essentieel binnen HR, ook om respect te krijgen van de business. Je moet jezelf ook voortdurend in vraag stellen. Ingrid De Bock besteedt het meeste tijd aan het sturen van haar team en het naar een hoger niveau tillen van HR als organisatie binnen Accenture. Ze is sinds twee jaar HR-manager bij Accenture en is ook lid van de Raad van Beheer. De waarde van HR ligt voor mij in het ondersteunen, het helpen en het doen nadenken van de business, aldus De Bock. We effenen het pad voor onze medewerkers en zorgen ervoor dat hun betrokkenheid groeit. Accenture beschikt over een vrij klassieke organisatie die de hele HR value chain omvat: sourcen, employer branding, recrutering, compensation & benefits, training & development tot het begeleiden van mensen die het bedrijf verlaten. Een ander belangrijk deel is het staffen van de mensen op projecten, aldus De Bock. Dat gebeurt met de steun van HR-mensen. Wij leiden consultants op en ondersteunen ze waar nodig tijdens projecten. Dat is een specifieke activiteit die je enkel binnen consultancy aantreft. Ondersteunende rol Onze organisatie is ingedeeld in 5 go to market groups waarmee we naar onze klanten toe gaan. Daarnaast hebben we drie afdelingen waarmee de competenties van onze mensen worden ontwikkeld. In totaal zijn we binnen HR met een 30-tal medewerkers voor België en Luxemburg. Bij Accenture werken ongeveer mensen. De meeste mensen (90%) werken vanuit Brussel. We hebben nog een kantoor in Vilvoorde en een in Luxemburg. Sinds twee en een half jaar heeft Accenture een structuur ingericht die belong heet. Daarmee willen we cross-departementele dingen doen die mensen hechter aan het bedrijf binden. In de belong -werkgroep zitten de leaders van de verschillende Accenture-bedrijven. HR is eigenlijk de verbindende factor. De balans werk-leven is ook cruciaal. Mensen moeten zich goed in hun vel voelen. En daarin speelt HR een ondersteunde rol. Ieder jaar voert Accenture een employee survey uit en daaruit blijkt dat het engagement (dat aan de hand van de resultaten wordt opgesteld) sinds twee jaar gestaag omhoog gaat. We zitten daarmee ook boven het gemiddelde van de wereldwijde resultaten. Wat we vooral willen weten, is of onze werknemers in het bedrijf willen blijven. En ook: beweren ze het, maar willen ze het ook effectief. Met andere woorden: sluiten hun daden aan bij hun woorden? Opleiding Wij zijn heel erg bezig met de ontwikkeling en de opleiding van onze medewerkers. Om dat te bewerkstelligen, organiseren we trainingen die zowel in de VS als in Brussel plaatsvinden. De opleidingen in de VS zijn wereldwijd uniform, terwijl die in Brussel door onszelf worden ontwikkeld. Als we iemand aannemen, is het doorgroeipotentieel van een kandidaat één van de belangrijkste criteria. Ofwel Ingrid De Bock: We effenen het pad voor onze medewerkers en zorgen ervoor dat hun betrokkenheid groeit. groeien onze medewerkers binnen ons bedrijf en maken ze promotie ofwel groeien ze het bedrijf uit en gaan ze weg. We willen er wel altijd voor zorgen dat mensen in een goeie verstandhouding onze firma verlaten. Het verloop van medewerkers heeft Accenture vrij goed onder controle, zeker voor een consultancy-organisatie. We doen een heleboel zaken die ervoor moeten zorgen dat de mensen bij ons blijven, besluit De Bock. In communities brengen we mensen samen die bepaalde capaciteiten hebben. De grootte van zo n groep kan variëren van 30 tot 120 personen. We willen er vooral voor zorgen dat die mensen zich met Accenture verbonden voelen. Ieder kwartaal hebben we meetings met de verschillende groepen om kennisuitwisseling te bevorderen. We willen ook dat onze mensen crossfunctioneel op projecten werken zodat er echt sprake is van kennisuitwisseling. Tijdens zulke meetings moet er een goed evenwicht zijn tussen kennisuitwisseling, netwerking en plezier. 10

11 Eindelijk de weg gevonden naar een sterke administratie Advocaten gaan paperless Management & Human Resources Marc Van Raemdonck, senior-advocaat bij Varlaw In onze associatie van advocaten ligt de focus op duurzame groei, gerealiseerd door middel van uitgebalanceerde flexibiliteit in onze dienstverlening. Hierdoor komen wij accuraat en efficiënt tegemoet aan de kwaliteitsverwachtingen van onze opdrachtgevers. De bedrijfscultuur rond lean ondersteunt doelgericht deze voorwaarden. Daarom kozen wij resoluut voor het concept lean administration. Kwaliteitsstreven Elke organisatie heeft haar eigen doelstellingen. Deze vloeien voort uit een visie en worden waargemaakt met een doordachte strategie. Toen wij eind 2006 onze effectieve realisaties aftoetsten aan onze doelstellingen concludeerden we dat we onze hoge kwaliteitseisen niet altijd haalden. Onze operationele bezigheden namen al onze tijd in beslag en daardoor bleef onze focus niet altijd voldoende gericht op de structurele doelstellingen in ons vijfjarenplan. Een van de belangrijkste structurele doelstellingen was het meer efficiënt maken van onze werkprocessen. Onze overtuiging blijft immers dat advocaten niet enkel aandacht moeten hebben voor wat zijzelf kwalitatief goede diensten vinden, maar vooral voor datgene wat de opdrachtgever als kwaliteit ervaart. Wij gingen op zoek naar externe coaching om deze gespecialiseerde materie te implementeren. Papieren cultuur Onze werkprocessen zijn uitsluitend administratief en daarbij verwerken wij een massa papier. Onze bedrijfsblindheid verschool zich in onze administratieve gewoontes. Voor een afgeslankte, maar sterkere administratie kiezen was dus geen moeilijke beslissing. De papieren cultuur speelt ons immers al jaren parten. Papieren documenten archiveren in mappen, kasten, zolders en kelders, en nadat deze volgestouwd zijn de documenten overbrengen naar peperdure externe archieven, dat is wat we al die jaren deden. Deze vorm van archiveren was een eindeloze, dagelijkse en vooral tijdrovende en nutteloze bezigheid. Bedrijfscultuur De papieren cultuur remde ons zeer sterk af bij het creëren van een meer efficiënte administratie. We onderzochten onze diep verankerde werkgewoontes, maar ze zelf doorbreken lukte ons niet. Na jarenlang marktonderzoek kwamen we uiteindelijk bij Herman Van den Keybus terecht. We maken nu gebruik van de jarenlange ervaring die hij heeft in zijn paperless office en lean administratie. Ook zijn aanpak rond bedrijfscultuur is bijzonder interessant. Zijn unieke aanpak van onze administratieve processen, het belang dat hij hecht aan de juiste bedrijfscultuur en zeker de plaats die de medewerkers daarin krijgen spreken ons aan. Bedrijfscultuur zonder papier In een eerste fase werden zeer belangrijke stappen gezet met betrekking tot de wijziging van onze bedrijfscultuur. Doordat er op korte termijn een nieuw vertrouwen ontstond kon de volgende fase, de transformatie van onze werkprocessen definitief doorgevoerd worden. Het is vooral bij het aanleveren van documenten dat we een zeer opmerkelijke verbetering ondervinden. Door alle documenten te scannen en ze op gestructureerde wijze elektronisch te bewaren vielen veel praktische beslommeringen weg. Lean administration Vanaf dag één manifesteerden allerhande oplossingen zich: documenten die voordien onbereikbaar waren op het papieren eiland van andere medewerkers zijn nu voor iedereen beschikbaar, papieren post die voordien regelmatig laattijdig bij de juiste medewerker geraakte wordt nu elektronisch en onmiddellijk overgemaakt. Dossiers, die we voordien nooit ter beschikking hadden op locatie, bereiken we nu door eenvoudig aan te loggen op onze systemen. Hierbij is het niet belangrijk of we ons binnen of buiten het kantoor bevinden. Less paper Vele andere oplossingen worden bovendien geboden door deze ronduit vernieuwende aanpak, waarbij een volledig papierloze omgeving niet noodzakelijk de doelstelling hoeft te zijn. Onze torenhoge verwachtingen worden vandaag al grotendeels ingelost. Wonderlijk ook. In het verleden voerden we meermaals gesprekken over het verbeteren van onze werkprocessen en het digitaliseren van onze documenten. Voor het eerst werden we niet geconfronteerd met, noch verplicht tot de aankoop van alweer een nieuwe software. Beter nog, wij gebruiken onze bestaande ICT nu veel intensiever. Uiteraard laten wij onze klanten ten volle meegenieten van alle voordelen en efficiëntie die voortkomen uit onze afgeslankte en versterkte administratie. Marc Van Raemdonck: De praktijk rond lean overtuigt mij dat de ingeslagen weg een absolute must is om de continuïteit in onze groei te garanderen. 11

12 Management & Human Resources Bruno Koninckx Monthly Headlines Human Resources Files reden om van baan te veranderen Voor maar liefst 35% van de werkende Vlamingen zijn minder files een motivatie om van job te veranderen. Van hen wil 30% zelfs minder verdienen. Dat blijkt uit een onderzoek in opdracht van Het Nieuwsblad en Het Volk. Meer openbaar vervoer is voor drie Vlamingen op de tien de oplossing voor de files. Maar bijna even veel willen maatregelen tegen vrachtwagens. Die moeten aan de kant tijdens de spitsuren of mogen minstens niet inhalen. Bij 86% van de filelijders staat de autoradio aan. Amper een derde zit zich te vervelen. De anderen beoefenen hun favoriete hobby s, zoals telefoneren (17%), neuspeuteren (10%) en zelfs lezen (5,2%). (Bron:Belga) Meer openbaar vervoer is voor drie Vlamingen op de tien de oplossing voor de files Belgen vinden carrière belangrijk 24% van de Belgen heeft er alles voor over om carrière te maken. Dat blijkt uit een onderzoek van StepStone waar bijna bezoekers van de site aan deelnamen. Belgen gaan duidelijk voor hun job: slechts een minderheid zegt dat hun carrière voor hen niet op de eerste plaats komt. 55% van de Belgen zegt dat hun carrière belangrijk is, maar niet ten koste van alles. Voor de overige 21% is carrière maken niet zo belangrijk. Zij hechten vooral belang aan een goed evenwicht tussen hun werk en hun vrije tijd. De resultaten van dit onderzoek verbazen ons niet, aangezien uit vorige onderzoeken van StepStone bleek dat veel Belgen overuren presteren en dat ze ook gaan werken als ze ziek zijn. Dat wijst er op dat werknemers veel willen opofferen voor hun werk. Belgen staan er om bekend harde werkers te zijn, dat wordt ook hier bevestigd, stelt Jan Heiremans, Country Manager van StepStone België. Bediende én fiscus ontlopen inkomsten door onbetaalde overuren De Belgische bediende presteert jaarlijks gemiddeld 70,5 overuren, waarvan 45 onbetaald. Die onbetaalde overuren leveren de bedrijven jaarlijks 1,5 miljard euro op. Dat becijferde De Tijd op basis van recente gegevens over overwerk in België. De fiscus ziet volgens De Tijd aldus iets meer dan een half miljard euro belastingen door de vingers glippen en de Rijksdienst voor Sociale Zekerheid (RSZ) derft 200 miljoen euro aan bijdragen. Volgens de laatste arbeidskrachtentelling door Eurostat werken Belgische bedienden per week gemiddeld 1,5 uur extra. 64% van die overuren zou in België niet worden betaald. Als men er van uit gaat dat bedienden in principe recht hebben op een vergoeding voor die extra uren, betekent dat dat de Belgische werkgevers 1,5 miljard euro sparen aan bijkomend loon. Niet alleen de werknemers, ook de sociale zekerheid en de fiscus missen zo een flink deel inkomsten. Professor Jozef Pacolet, de zwartwerkspecialist van het Hoger Instituut voor Arbeid (HIVA) van de KULeuven, wil de onbetaalde uren niet als sociale fraude catalogeren, maar hij raadt de vakbonden aan waakzaam te blijven. Het betekent dat de afgesproken arbeidsduurvermindering niet is gerealiseerd en dat de werkgevers nog niet toe zijn aan de loonsverhoging die ze hebben toegekend. (bron: De Tijd) Prognoses tewerkstelling gematigd positief Volgens de eerste Manpower Barometer voor de tewerkstellingsvooruitzichten van 2008 verwachten de Belgische bedrijven de volgende 3 maanden een lichte toename van de rekruteringsactiviteit. In Vlaanderen en in de sector van financiën en diensten aan bedrijven tonen de werkgevers zich bijzonder optimistisch. Toch zijn de algemene prognoses opnieuw eerder gematigd positief en blijven ze zwakker dan een jaar geleden. Net als tijdens het vorige kwartaal voorspelt 10% van de 756 in België bevraagde werkgevers een personeelsuitbreiding. Deze keer verwacht echter slechts 2% een inkrimping en 85% een status-quo. Dat brengt de nettotewerkstellingsprognose of het verschil tussen deze eerste 2 percentages op +8%. Na de uitzuivering van de seizoenvariaties haalt die een gematigd positieve +9%. Dat is een verbetering met 3 procentpunten van kwartaal tot kwartaal maar een verzwakking met 2 procentpunten in vergelijking met het overeenkomstige kwartaal van

13

14 Management & Human Resources Dries Van Nieuwenhuyse Of hoe we de muren tussen departementen kunnen slopen? Corporate Performance Management bij Kinepolis Ook gefrustreerd te beschikken over enorme hoeveelheden gegevens en toch geen antwoord te krijgen op een aantal cruciale vragen? Gebrek aan operationele verklaringen voor financiële resultaten? Een kloof tussen het financiële en het operationele? Corporate Performance Management kan een fundamentele bijdrage leveren tot het realiseren van uw bedrijfsdoelstellingen. len in concrete acties, haalbare doelstellingen te formuleren en budgetten of krijtlijnen voor de toekomst op te stellen, die dan in de praktijk omgezet en opgevolgd kunnen worden via de Balanced Scorecard. Analytische intelligentie helpt een duidelijk zicht te bekomen op de echte drijfveren van onze performance. Kennis van deze oorzaak- en gevolgrelaties tussen operationele Key Performance Indicators en financiële maatstaven, laat vervolgens simulaties van toekomstige resultaten toe. Mensen laten samenwerken om de bedrijfsmissie in de praktijk om te zetten, daar gaat het bij CPM om. Het is dan ook een verzameling van tools, werkwijzen, Dries Van Nieuwenhuyse is Senior Business en Market Intelligence Manager bij Kinepolis Group. Hij is verantwoordelijk voor de programmacyclus CPM aan EH- SAL Management School en is er gastdocent. Hij verleent ook advies aan vooraanstaande bedrijven. infrastructuur en menselijke talenten, die ons toelaat de dingen te observeren, te doorgronden en effectieve acties te ondernemen en daardoor tijdig bij te sturen. Het vereenvoudigt het proces om de bedrijfsstrategie uit te voeren. Dankzij Corporate Performance Management kunnen we het verleden, het heden en de toekomst beter begrijpen, sneller en bewuster reageren op veranderingen en van daaruit de ondernemingsresultaten verbeteren. CPM kan niet alleen het spanningsveld tussen het financiële en het operationele opheffen, maar ook tussen ICT en de business. Bouwstenen CPM omvat vier bouwstenen: strategisch plannen en budgetteren, scorecarding, Business en Market Intelligence (B&MI) en analytische intelligentie. Teneinde te komen tot relevante plannen en budgetten dient geanalyseerd te worden waar we goed en slecht in zijn. Deze diagnose via B&MI laat toe de strategie te ontrafe- Pro-actief beleidsadvies door integratie Cross-departementele uitwisseling van gegevens via een datawarehouse en CPMtools, laat toe om een holistisch beeld van onze organisatie te bekomen met kwantificatie van het relatieve belang van verschillende pijlers. Via de toepassing van statistische methodes, op deze ene versie van de waarheid, kan pro-actief en operationeel ingegrepen worden zonder politieke inmenging. Afscherming van informatie verdwijnt en maakt plaats voor kwantitatief onderbouwd beleidsadvies in functie van het algemeen en niet het individueel belang. Wat, waarom en hoe? Vroeger volstond het om te weten hoe we het gedaan hebben in de voorbije periode. Nu kijken we meer naar hoe we het momenteel doen en wat we zouden moeten doen en waarom, hetgeen alleen mogelijk is via CPM. 14

15 fautlefaire.be Hoe hoog legt ú de lat? Acht centimeter. Het lijkt niet veel. In 2004 sprong ik in Plovdiv 1 m 95; op het EK in Göteborg ging ik over 2 m 03. Drie jaar van intensieve training, begeleiding, coaching en teamwerk, drie jaar van groeien met mensen, leverde mij dus acht centimeter op. Het lijkt niet veel, maar die acht centimeters brachten me wel aan de Europese top. Hoe hoog legt ú de lat? STARTERS ZELFSTANDIGEN KMO S HR-PROFESSIONALS dekrachtvanmensen.be Wat u ook onderneemt in het leven, u doet het met de kracht van mensen. Die kracht bepaalt hoe hoog u de lat kunt leggen. Koester daarom dat menselijk kapitaal. Valoriseer het optimaal. Hoe? Klik naar en ontdek praktische oplossingen, pragmatische ondersteuning en professioneel advies op uw maat. Al jaren is Acerta uw aangewezen businesspartner voor het ondernemingsloket, het sociaal verzekeringsfonds, het sociaal secretariaat, het kinderbijslagfonds en consult. Maar wij zijn boven alles een geïntegreerde HR-dienstengroep met een netwerk van kantoren over heel België. Dit betekent dat wij er zijn voor u, om het beste uit uzelf en uw medewerkers te halen.

16 Management & Human Resources Bruno Koninckx Marleen Smekens van Federgon RSS Mensen aanwerven is iets voor specialisten Af en toe hoor je verhalen over krapte op de arbeidsmarkt, maar volgens Marleen Smekens van Federgon RSS valt het voorlopig nog goed mee. Toch doen bedrijven er volgens haar goed aan om specialisten in te schakelen om nieuwe mensen aan te trekken. De bedrijfsleider moet zich realiseren dat een wervings- en selectiebureau ook een bedrijf is. Het is een partnership tussen twee bedrijven Volgens Marleen Smekens oprichtster van Stand-By Creative HR-Services en voorzitster van Federgon Recruitment, Search & Selection, is de rekruteringsmarkt op dit moment nog niet echt gespannen. Ze wil het dan ook niet hebben over krapte op de arbeidsmarkt: schaarste is eerder op z n plaats. Voor de meeste functies zijn er nog altijd genoeg kandidaten op de markt. De situatie is zeker niet te vergelijken met pakweg 15 jaar geleden. Toen kreeg je op een advertentie honderden reacties. Die periode is waarschijnlijk voor een hele tijd voorbij. Er komen nog wel altijd reacties op een advertentie: soms een tiental, in andere gevallen enkele tientallen. Het aantal reacties is misschien wel verminderd, maar de kwaliteit ervan is toch nog altijd goed. Toch geeft Marleen Smekens toe dat sommige profielen al iets moeilijker te vinden zijn. Het gaat dan onder meer om bepaalde gespecialiseerde profielen met gerichte HR competenties, management assistants en bepaalde ICT profielen. Ook ingenieurs in het algemeen, en industriële ingenieurs met bepaalde specialisaties in het bijzonder, zijn al moeilijker te vinden. Het is echter nog niet zo dat er al bedrijven zijn die weer pas afgestudeerden in een BMW garage laten solliciteren of helikoptervluchten laten maken, zegt Marleen Smekens: ik heb zulke zaken tot nu toe nog niet echt ondervonden. Zowel op het vlak van salaris als extra s blijft men vrij correct en realistisch, en dat zowel langs de kant van de werkgevers als van de kandidaten. Er zijn misschien hier en daar uitzonderingen, maar globaal genomen zijn er tegenwoordig toch geen excessen meer. Ik hoop dat het vanuit de werkgevers niet gebeurt zoals een aantal jaar geleden: toen zijn er een aantal bedrijven failliet gegaan, voor een deel door die gekke lonen. Je kunt niet boven je levensstandaard gaan. In het buitenland gaat men tegenwoordig soms al wat verder. In bijvoorbeeld Duitsland gaat het al harder, en belooft men jonge mensen redelijk veel. Ik hoop dat het bij ons niet zo ver komt. Ik vind dat men zich eerst moet bewijzen, en dat het hogere loon dan moet volgen. Kleine bedrijven Anderzijds stelt Marleen Smekens bij vooral kleinere bedrijven geregeld vast dat ze zelfs wat te zuinig zijn wat het loon betreft: bepaalde werkgevers, vooral de kleinere bedrijven, moeten zich realiseren dat er aan talent een prijskaartje hangt. Talent moet zich misschien eerst bewijzen eer het loon aangepast kan worden, maar op een bepaald moment moet men het budget wel voorzien. Ook als dat loon niet strookt met wat gangbaar is binnen het bedrijf. Anciënniteit is daarbij niet alles. Het gaat ook over de toegevoegde waarde die iemand aanbrengt, en daar moet het prijskaartje van afhangen. Misschien is iemand die al vijftien jaar in het bedrijf werkt, niet beter dan iemand die er pas is. Deze laatste mag misschien zelfs wat meer verdienen. Zeker als het iemand is die elders al heel wat expertise heeft opgedaan, mag die wat meer verdienen. Ik stel wel vast dat hoe langer hoe meer ook kleinere bedrijven met loonschalen en dergelijke werken. Dat is goed omdat het heel veel onnodige spanningen en problemen wegneemt. Ook worden kleinere bedrijven steeds interessanter voor veel werknemers, ondervindt Marleen Smekens: nogal wat mensen komen er van terug om voor supergrote bedrijven te werken. Die supergrote bedrijven zijn wel interessant voor de opleidingen, het internationaal kunnen doorgroeien, en de ruimere salarispakketten. Maar kleinere bedrijven bieden een grotere verankering van het bedrijf, en ze scoren beter op het vlak van de afstand voor het woon-werkverkeer. Dit is een steeds belangrijker argument. Afstand is meer dan vroeger een motivatie om van werk te veranderen, vooral voor vrouwen. Het fileprobleem groeit nog, en een aantal mensen is er echt op uitgekeken. Zeker mensen die aan vaste werktijden vasthangen en elke morgen in de file moeten staan. Bedrijven worden er indien mogelijk wel flexibeler in. Ze laten mensen van thuis werken, organiseren geen vergaderingen s morgens, enzovoort. Maar dat lukt natuurlijk niet voor iedereen. Partnership Een belangrijk verschil tussen grote en kleinere bedrijven bij het aanwerven van nieuwe medewerkers is dat er bij grote bedrijven meestal mensen in huis zijn die gespecialiseerd zijn in het aanwerven. Bij kleinere bedrijven is het vaak slechts een 16

17 van de taken van de bedrijfsleider zelf of van een de verantwoordelijken. Marleen Smekens vindt dat niet zo n goede situatie: ik pleit er voor dat zij dat niet zelf doen. Bedrijfsleiders laten zich ook voor andere domeinen bijstaan door experts, zoals advocaten, accountantskantoren of architecten. Al die adviseurs maken deel uit van de entourage van de bedrijfsleiders. Ik pleit er voor dat executive search en andere HR adviseurs ook deel uit gaan maken van die entourage. Voor alles wat te maken heeft met administratie, opleidingen of echt HR beleid, kan men intern iemand de coördinatie laten doen, waarbij men dan de rest uitbesteedt. Je kan vandaag niet alles zelf aan boord hebben. Het aantrekken van nieuwe medewerkers is vandaag een vak apart: het kiezen van de juiste rekruteringskanalen of het voortraject is heel belangrijk. Vanaf het moment dat men over de vacature begint te praten tot aan het aanwerven, zou men een externe expert moeten inschakelen. Die externe consultant moet zich goed inwerken in de organisatie. Dat betekent voor Marleen Smekens onder meer dat hij of zij verschillende gesprekken heeft op het bedrijf zelf, in combinatie met een bedrijfsbezoek, een gesprek met de toekomstige collega s en met de leidinggevende. Vooral het profiel van de nieuwe werknemers is vervolgens belangrijk, geeft ze aan: daar wordt te weinig bij stil gestaan. Maar het is belangrijk om op te lijsten wat de jobinhoud is, aan wie hij gaat rapporteren, wie zijn collega s zullen zijn, enzovoort. Pas als dat profiel op punt staat, gaan we bepalen via welke kanalen we iemand gaan zoeken, welke de testprocedures zijn, enzovoort. Dat is ons métier. Ik geloof niet dat een assistente, leidinggevende of iemand anders binnen het bedrijf dat zomaar kan. Deelaspecten van het gehele proces zal die wel aankunnen, maar niet alles. Daarvoor moet je samenwerken met een extern expert. Anders doet het afbreuk aan de kwaliteit. begin open zeggen hoe men werkt, wat de sterktes en zwaktes zijn, enzovoort. Het bedrijf moet ook open zijn en eerlijk zeggen hoe de sfeer is, wat de eventuele valkuilen van de job zijn, enzovoort. Men mag de zaken niet eenzijdig positief voorstellen. Anderzijds moet een wervings- en selectiekantoor natuurlijk kwaliteit bieden. Maar bij een erkend kantoor zijn daar genoeg garanties voor, verzekert Marleen Smekens: veel bedrijven weten misschien niet dat er een wetgeving is waar wervings- en selectiebureaus zich aan moeten houden. Daarnaast waakt Federgon over de kwaliteit van de dienstverlening van de leden, en over het naleven Nogal wat mensen komen er van terug om voor supergrote bedrijven te werken. van de deontologische code. De consultants van onze leden kunnen ook opleidingen volgen bij onze academie. Verder voert Federgon geregeld enquêtes om naar de tevredenheid van de kandidaten te peilen. We starten nu ook met een tool waarbij onze leden hun kandidaten een evaluatie kunnen laten invullen. We willen dat op termijn ook voor de klanten van onze leden opzetten. Om kwaliteit te kunnen leveren, is de vertrouwenrelatie die consultants opbouwen met de opdrachtgever heel belangrijk, benadrukt Marleen Smekens: het is een kwestie van vertrouwen. De bedrijfsleider moet zich realiseren dat een wervings- en selectiebureau ook een bedrijf is. Het is een partnership tussen twee bedrijven. Een vertrouwensrelatie kan je opbouwen door eerlijke communicatie: van in het Marleen Smekens: De recruteringsmarkt is op dit moment nog niet echt gespannen. 17

18 Management & Human Resources Stijn Dom Bij Ford komt Risk Management in alle geledingen van het bedrijf aan bod Risk Management creëert toegevoegde waarde Risk Management komt aan bod in alle geledingen van het bedrijf. We hebben een maandelijks forum dat Internal Control Meeting heet waar we allerlei zaken bespreken zoals uitstaande schulden debiteuren, contracten met leveranciers, externe publicaties, het in regel zijn met de wet op de dataprivacy, We voeren controles uit op alle niveaus zodat we weten waar we aan toe zijn. Op die manier lopen we geen onnodige risico s. Aan het woord is Paul de Rooij, afgevaardigd bestuurder van Ford Motor Company. De regelgeving inzake Risk Management gaat volgens De Rooij niet te ver. Sinds de Sarbanes-Oxley Act van 2002 is er veel meer controle vanuit de centrale business die in ons geval vanuit de VS wordt gestuurd. Alles meer geïnstitutionaliseerd en vooral gericht op het vermijden van risico s. Risk Management heeft de laatste jaren heel wat aandacht gekregen. Ford is van oorsprong een Amerikaans bedrijf en is erg getroffen door de gevolgen van de Amerikaanse paranoia rond Enron en WorldCom. Ford heeft Finance ongeveer 7 jaar geleden in Duitsland gecentraliseerd. De CFO van de Rooij rapporteert vanuit Keulen. Gedurende een tijdje hebben onze mensen gedacht: Aangezien Finance in Keulen zit, gebeurt de controle ook vanuit Keulen en moeten wij er niets meer aan doen. Maar dat is een misvatting. We hebben duidelijk gesteld dat de controle steeds op de volledige business moet gebeuren. Ook onze HR-manager, sales manager of marketing manager moet controle uitvoeren en rapporteren. Aandeelhouders Terwijl onze sales-manager vroeger bijna uitsluitend met retail en volume bezig was, moet zij zich nu ook met controle en rapportering bezighouden, gaat De Rooij verder. Als er bijvoorbeeld een nieuwe dealer is gevonden, moet zij zich daarover informeren en ook rapporteren zodat er geen onnodige financiële risico s worden gelopen. Regelmatig vraagt de General Auditors Office van Ford een sample van documenten op waaruit moet blijken dat de nodige controles zijn uitgevoerd. De bedrijfsrevisoren van PwC verifiëren niet alleen de boekhouding, maar ze weten ook welke controles er moeten gebeuren om onze verantwoordelijkheid tegenover de aandeelhouders te respecteren. Zo is er voor saldi openstaande debiteuren (voor dealers en herstellers) een driemaandelijkse opvolging waarbij de nodige acties getroffen moeten worden. Wat zijn de saldi-balansen, hoe lang staan ze open en welke acties zijn er genomen om ze te innen? Dat gaat relatief ver. Toen het in voege is getreden, heeft onze firma dat als iets bureaucratisch en zwaar ervaren, maar ondertussen maakt dat deel uit van de business. Risk Management is in de ogen van De Rooij iets dat waarde toevoegt. Als ik het zou situeren op een lijn met aan de ene kant verplicht nummer en aan de andere kant de business wordt er beter van krijgt het van mij een positieve score van 7/10. Het is voor ons helemaal geen administratieve rompslomp omdat het duidelijk waarde toevoegt ten aanzien van de aandeelhouders. Verstrekkende gevolgen Ford moet gecontroleerde groeien en shareholder s value creëren zodat het Paul de Rooij: Ook onze HR-manager, sales manager of marketing manager moet controle uitvoeren en rapporteren. kapitaal van de aandeelhouders niet zomaar over de balk wordt gegooid. De Rooij: De slinger is wel een beetje te ver doorgeslagen, maar op een aantal gebieden is hij al aan het keren. Hier en daar worden de processen aangepast en vereenvoudigd. Vroeger konden we op z n Belgisch nog wel eens proberen om rond de regels heen te fietsen. Nu is dat absoluut niet meer mogelijk en heeft het geen zin om achterpoortjes te zoeken. De regelgeving binnen het bedrijf is heel duidelijk en als er overtredingen zouden plaatsvinden, kan dat heel verstrekkende gevolgen hebben. De rol van de overheid moet er volgens mij in bestaan om op te treden bij misbruiken en er ook voor te zorgen dat er daadwerkelijk straffen worden opgelegd aan overtreders. In dat verband heeft de overheid een strafrechtelijke verplichting. 18

19 Alhpa Card moet krediet- en frauderisico onder controle houden Risk Management is voor ons van strategisch belang Management & Human Resources Stijn Dom Voor Alpha Card is risk management van strategisch belang. We nemen het betalingsrisico van de handelaars over, zegt Peter Fimmers, general manager bij Alpha Card. Als een handelaar een betaling met American Express aanvaardt, staan wij garant voor de betaling. Voor de handelaar is het kredietrisico onbestaande. Wij moeten ervoor zorgen dat we dat risico onder controle houden. Maar dankzij ons IT- systeem en door op het juiste ogenblik in te grijpen, is dat goed beheersbaar. Aan haar klanten verleent Alpha Card 30 tot 35 dagen kredietuitstel. In die periode loopt het bedrijf een risico. Alpha Card is een joint venture tussen Fortis Bank en American Express en treedt in België en Luxemburg op als de exclusieve uitgever van American Express kredietkaarten. Dagelijks worden we geconfronteerd met financiële transacties, gaat Fimmers verder. Risk management komt daarbij altijd om de hoek kijken. Je moet uiteraard het juiste evenwicht vinden tussen commerciële groei en waakzaamheid. We willen uiteraard zo veel mogelijk transacties goedkeuren omdat die omzet genereren, maar tegelijkertijd moeten we fraude voorkomen. Aan haar klanten verleent Alpha Card 30 tot 35 dagen kredietuitstel. In die periode loopt het bedrijf een risico. Risk management komt in twee vormen naar voor: enerzijds kredietrisico en anderzijds frauderisico. Kredietrisico ontstaat wanneer een klant problemen heeft om het verschuldigde saldo te betalen. Frauderisico komt neer op het ongeoorloofd gebruik van de kaart van iemand anders met de bewuste intentie transacties niet te betalen. Kredietwaardig Kredietrisico is een meer constant fenomeen met relatief weinig schommelingen, aldus Fimmers. Bij frauderisico krijg je meer te maken met plotse pieken in bijvoorbeeld gekopieerde kaarten. Om frauduleus misbruik in te perken, heeft American Express speciale programma s ontwikkeld die op fraudedetectie en fraudepreventie gericht zijn. Fraude via internet neemt almaar toe in aantallen, maar niet in bedragen, zegt Fimmers. Hoewel onze kaarten (nog) niet uitgerust zijn met een chip en een pincode, geven we toch een 100% fraudegarantie aan onze klanten. Als iemands kaart wordt misbruikt, zullen we de kaarthouder 100% vergoeden zonder de wettelijke franchise van 150 euro in te houden. Een efficiënt kredietmanagement begint bij de werving van nieuwe klanten. Als iemand een nieuwe kaart aanvraagt, moeten we de kredietwaardigheid van die persoon nagaan, gaat Fimmers verder. American Express heeft per land, rekening houdend met de historische achtergrond van de landen, een systeem ontwikkeld dat een score toekent aan potentiële kaarthouders. Aan de hand van een aantal criteria zoals leeftijd, eigendom en inkomen wordt die score toegekend. Afwijkend bestedingspatroon Telkens een transactie plaatsvindt, moet die geautoriseerd worden, vertelt Fimmers. Wij werken niet met een voorafgaande uitgavenlimiet. Dat betekent dat onze klanten hun kaart onbeperkt kunnen gebruiken en geen maandelijks plafond hebben. Maar elke transactie wordt Als een handelaar een betaling met American Express aanvaardt, staan wij garant voor de betaling. afzonderlijk beoordeeld en goedgekeurd. Niet alle transacties worden evenwel automatisch geautoriseerd. We beoordelen een transactie aan de hand van het transactie- en betalingsprofiel van een klant. Ons systeem laat toe om zowel het krediet- als het frauderisico op te volgen. Als een klant een afwijkend bestedingspatroon vertoont, zijn er twee mogelijkheden: ofwel is hij gedurende een periode meer aan het uitgeven, ofwel is iemand anders z n kaart frauduleus aan het gebruiken. In het laatste geval nemen we contact op met de klant om een en ander te verifiëren. Wij hebben ondermeer rapporteringplicht aan de Nationale Bank en dat is de bevoegdheid van onze financiële afdeling, aldus nog Fimmers. We moeten de gegevens van wanbetalers doorgeven aan de Nationale Bank die een zogenaamde zwarte lijst bijhoudt. Volgens de Belgische wetgeving zijn we verplicht om de Nationale Bank te raadplegen vooraleer we een kaart aan iemand toekennen. Dat is nodig om de kredietwaardigheid van een potentiële kaarthouder te controleren. Als iemand op de zwarte lijst staat, krijgt die persoon geen kredietkaart. 19

20 Management & Human Resources Frans Uyttebroeck Oostwaartse expansie beloond KBC-baas Manager van het Jaar 2007 André Bergen, Voorzitter van het directiecomité van KBC, is uitgeroepen tot Manager van het Jaar De hoge onderscheiding van zakenmagazine Trends dankt Bergen aan de bedachtzame expansie van de KBC-bank naar Oost-Europa. De laureaat werd verkozen door de lezers van Trends en de kijkers van Kanaal Z en hij mocht zijn trofee begin januari traditiegetrouw in ontvangst nemen van premier Verhofstadt tijdens een plechtigheid op de Heizel te Brussel. Volgens juryvoorzitter prof. Lutgart Van den Berghe van de Vlerick Leuven Gent Management School en algemeen directeur van het Belgian Governance Institute, was het ook dit jaar weer een moeilijke keuze en waren de tien genomineerden sterk aan elkander gewaagd. De voorkeur ging ten slotte toch uit naar Bergen die sedert zijn aantreden als topman van KBC in 2003 gefocust bleef op expansie in Oost-Europa, dat toen nog voor de overige Belgische financiële instellingen zowat onontgonnen terrein was. KBC heeft inmiddels meer dan 6 miljard euro geïnvesteerd in Oost-Europa en strijkt er vandaag reeds 20 procent van zijn groepswinst op. De bank telt medewerkers, waarvan in België. Wel blijft meer dan de helft van de KBCaandelen verankerd in Vlaanderen. Aan Franstalige zijde werd Eric Domb, algemeen directeur van het pretpark Paradisio ten zuiden van Brussel, verkozen tot Manager van het Jaar. Andere genomineerden voor de Vlaamse Manager waren Johan Beerlandt (Besix), Hans Bourlon (Studio 100), Bert De Graeve (Bekaert), Hein Deprez (Univeg), Thomas Leysen (Umicore), Marc Saverys André Bergen (CMB), Nicolas Saverys (Exmar), Frans Schotte (Standaard Boekhandel) en Johny Thijs (De Post). C a l l : M e e t : w w w. 4 c c o n s u l t i n g. c o m M a i l : i n f 4 c c o n s u l t i n g. c o m 20