Human resource management : Een agenda voor de organisatie richting 2018
|
|
- Greta Simons
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Human resource management : Een agenda voor de organisatie richting 2018 December 2006 HRM-agenda December
2 Human resource management : Een agenda voor de organisatie richting Inleiding Cultuur, zorg voor- en over managers, kennismanagement, rolverdeling tussen P&O en management, rendement van opleiding & ontwikkeling, werven bezien vanuit de arbeidsmarkt, binnenhalen van jongeren in een organisatie die bij ze past, kwaliteit, leiden op houding en gedrag. Beslist niet zo maar een selectie van begrippen die in deze notitie een plaats krijgen. En ook geen herhaling van de HRM-notitie van vier jaar terug. Niet alleen ziet de wereld er nu anders uit, ook onze perceptie ervan is parallel aan de ontwikkelingsfase van de organisatie - veranderd. In 2002 was de doorontwikkeling en professionalisering van het HRM-instrumentarium, tegen de achtergrond van die tijd, de opdracht. Die instrumenten liggen er nu grotendeels, en voor zo n 80% gaat alles op het gebied van HRM ook lekker zoals onze gehele organisatie eigenlijk voor 80% goed draait. Het gaat nu om fokus. Gericht inzetten op die 20%, zorgen dat de organisatie zich zo ontwikkelt dat ze kan voldoen aan de hoge ( Alphen richting 2018, collegeprogramma) ambities van stad en politiek en deze bestuurlijke programma s goed uitvoeren. En dat er steeds goede afspraken gemaakt worden over wat kan en wat niet, of over hoe wel. Geen nieuwe nota, maar een nieuwe veldverkenning; wat zijn de prioriteiten en wat gaat de organisatie doen? Kort samengevat: we zetten in op: ontwikkeling van het leiderschap. leren als organisatie, dus uitwisseling van kennis en mensen als standaard, en intervisie als randvoorwaarde. het tijdig en zorgvuldig werven van mensen die nodig zijn om de doelstellingen van de stad te realiseren Kritische succesfactor bij de realisatie daarvan is vooral het creëren van partnerschap tussen P&O en de managers: iedere manager weet naast zich een professionele P&Opartner, met wie hij/zij gezamenlijk en volgens een goede rolverdeling kan werken aan ontwikkeling en onderhoud van de afdeling en de medewerkers, en van zijn of haar eigen leidinggevende kwaliteiten. Al is en blijft altijd de manager manager dus verantwoordelijk. Zo basaal willen we deze agenda richting 2018 vormgeven. De ambitie om de stadsvisie, het collegeprogramma en gewoon een goede dienstverlening aan de inwoners te realiseren, begint binnen de organisatie met goed leiderschap, leren van elkaar, en de juiste mensen van de arbeidsmarkt weten binnen te halen. 2. Even terug Vier jaar geleden waren we gestart met de uitvoering van de Contourennota HRM We hebben toen ingezet op de volgende speerpunten bieden en verleiden, boeien en binden, bewegen, (door ontwikkeling), beter (bege)leiden (door management). Op zes terreinen zijn activiteiten ontwikkeld: - Werving & selectie - Mobiliteit - Arbeidsvoorwaarden - Investors in people - Integraal management - Arbeidsverzuim 26 actiepunten werden opgepakt. De helft van die actiepunten werden een succes, de andere helft niet. Want 9 van de niet-opgepakte actiepunten hadden te maken met gemeentelijke keuzes (IIP, Kadernota 2005) en maatschappelijke ontwikkelingen dan wel veranderende wetgeving (zie onderstaand kader). HRM-agenda December
3 Voor het merendeel succesvol waren innovatie op werving & selectie, arbeidsverzuim heeft een duidelijke omwenteling in houding en gedrag gebracht, en in zekere zin Integraal Resultaatgericht Management. Een deel van de actiepunten kun je nu als minder- of niet succesvol beschouwen: Investors in People (IIP) is als keurmerk gestopt, maar we hebben opleiding wel aan organisatiedoelen gekoppeld en de Alphense leergang opgezet, we hebben niet de successen bereikt op het gebied van loopbaan- & mobiliteitsbeleid die we voor ogen hadden, hoewel overigens wel de mensen herplaatst zijn van wie na de bezuinigingsmaatregelen uit de Kadernota 2005 het werk verviel. Ook niet optimaal uitgevoerd: aangezien na 2002 de arbeidsmarkt aanmerkelijk minder lastig werd, hebben we niet ingezet op het concurrerend maken van onze arbeidsvoorwaarden. Tegelijkertijd kunnen we constateren dat en op dat moment was dat nodig de Contourennota het karakter had van een toolbox van P&O. En dat is, bezien in het licht van waar de organisatie nu staat, niet meer houdbaar. De toolbox is namelijk best in orde, maar het gaat er nu om hoe je deze gebruikt. En hoe je de rollen daarbij verdeelt. Terugkijkend kun je vaststellen dat P&O de afgelopen jaren de verwachtingen omtrent het eigenaarschap van die toolbox onvoldoende handig heeft gemanaged: P&O leek HRM te trekken, en de rolverdeling met klant nr. 1 - de managers - was daarmee niet helder. Tijd om eens te bezien hoe verder. 3. HRM Vanuit de diverse gesprekken die zijn gevoerd is duidelijk geworden dat de nieuwe HRMnota geen dikke nota moet zijn, maar een agenda met de strategische beleidslijnen en prioriteiten. Maar men wilde wel dat er een paar zaken zouden veranderen: dit gold zowel voor DT, politiek, medewerkers, managers als P&O-afdeling. Niet alles hoefde ook te veranderen, want deze gemeente doet 80% gewoon goed of zelfs erg goed. Het gaat om die 20% ongerief. Daar gaat het gesprek namelijk steeds over. Portefeuillehouder Nico Schoof gaf dan ook als opdracht mee om goed in beeld te houden welke eisen onze majeure strategische opdrachten (vooral: stadsvisie Alphen richting 2018, collegeprogramma, E- dienstverlening, wijkgericht werken) aan de organisatie stellen, en wat daarvoor binnen de organisatie moet worden bijgeleerd. Definieer helder de rolverdeling van leidinggevenden en ook die tussen de lagen! Zet in op leiderschap, een goede werving en selectie, en zorg dat je als organisatie zorgvuldig bouwt aan je kennis en zo ook aan een duurzame kwaliteit van je personeelsbestand! De Binnenwereld Tijdens de conferentie en de interviews met een aantal leidinggevenden werd de 20% goed tegen het licht van het in Bedrijfskunde-land bekende 7S-model gehouden. De uitkomsten bleken deels problemen die bij het meubilair waren gaan horen. Maar juist afgezet tegen de nieuwe ambities en de daarbij passende stijl van werken werd duidelijk dat het meubilair aangepakt mag worden (zie voor samenvatting onderstaand kader). HRM-agenda December
4 Waarom doen we niet wat we willen: een analyse Missie: voor de burger. En wat betekent dat? Men mist koers. Maar we hebben visiestukken genoeg! Wat is het probleem? Te veel doenerig, maar ook: tobberig, slagvaardigheid & succesverwachting bij verandering ontbreekt, evenals het gevoel van hebben we wat aan die managers? We investeren in systemen, middelen, speerpunten, actieplannen ipv in bepalen wat er succesvol aangepakt kan worden, leidend tot het bereiken van een groter doel (20% veranderen, 80 % van ons werk is al OK!). We worden een beetje een lijstjes-organisatie : we monitoren ons dol ipv dat we tijd steken in het verhelpen van problemen. Strategie: Samen, Helder & Actief: doe meer, en denk er bij na (ipv eerst analyse, dan teleurstellende conclusie, dan weer een nieuw project); de nota s zijn klaar, nu uitvoeren! Structuur & functieopbouw: fricties vooral bij Integraal Resultaatgericht Management (IRM), projectmatig werken, opdrachtgever/nemerschap. Iets wordt een project omdat het niet loopt (kwaliteitseisen), tempo, afspraken, verantwoordelijkheden, agenda s) Systemen: inzicht, meetbaarheid, men is niet gewend om op resultaatniveau een zindelijke discussie te hebben. Vooral de communicatie tussen de lagen en met de politiek vindt men een probleem. Blokkades op afdelingsniveau! Andere Overheid? We krijgen steeds MEER regeltjes die niet helpen. Cultuur: open communicatie, aanspreken, afspreken, het zijn zaken die we al langer willen verbeteren. Maar de leidinggevenden geven aan dat zij onvoldoende steun ervaren bij het aanpakken van bv disfunctionerende medewerkers. Of bij het corrigeren van (te) lastige opdrachten van het bestuur: Doe het maar gewoon! Managementstijl: sterke externe oriëntatie, vraaggericht handelen, aanspreken, etc etc. Stond ook in 2002 op de agenda. Uitgangspunt bij de opdrachten: managers zijn de motor voor verandering & HRM! Op de conferentie waren naast de organisatoren nauwelijks managers. Geen tijd, toch andere afspraken. Geldt als typerend. En hoe verder Communicatie: van wie? Lijncommunicatie wordt als problematisch ervaren. Oude beelden blijven doorklinken. Do your talk wordt makkelijk losgelaten onder druk van politiek, actualiteit, eigen doelen, lastige projecten. Van hoog tot laag. En daarom hebben hier de politici, medewerkers EN managers een lage succesverwachting, gekoppeld aan een hoge eigendunk (MTO). Als het aan mij lag! De buitenwereld Speciaal is dat de buitenwereld en onze Alphense binnenwereld behoorlijk complementair zijn. De nadruk van de Stadsvisie, het collegeprogramma en van de rapportage van raadsprojectgroep Kwaliteit van de Samenleving (ontwikkelen van het organiserend vermogen ) komt overeen met wat landelijke ontwikkelingen ( Andere Overheid ): het bereiken van een overheid die beter is in dienstverlening, slagvaardig en minder bureaucratisch opereert en die luistert naar- en samenwerkt met burgers. De beleidsmedewerker van de toekomst schrijft dan ook niet meer achter zijn bureau, maar zoekt samen met anderen uit wat het beleid moet worden, buiten; hij/zij laat niet regisseren maar regisseert ook zelf. En goed ook. Dienstverlenen doet de organisatie straks ook anders. E-dienstverlening vereist een andere frontoffice, en een goed geoliede backoffice die het belang van bediening van- en samenwerking van de front-office als een vanzelfsprekendheid ziet. Het wordt een organisatie van steeds meer generalisten en samenwerkers, van mensen die als persoon en samen met hun collega s ergens voor staan in hun werk. Of ze nou beleid maken, toezicht houden, dienstverlenen of uitvoeren. Tussen droom & daad en andere ongemakken, moeten we ons realiseren dat die praktijk ook weerbarstig is. Er komen (nog) steeds meer regels en taken als gemeentelijke organisatie, ook deze organisatie vergrijst, de arbeidsmarkt wordt lastig. De arbeidsmarkt gaat knellen op bijna alle WO-functies en aantal HBO-functies, de juridisch-bestuurskundige en bestuurlijk-administratieve beroepen. 4. De binnenwereld en de buitenwereld levert samen de HRM-agenda op Voor de gemeentelijke organisatie als geheel levert een overzicht van verwachte FPUuitstroomcijfers in combinatie met de reguliere externe mobiliteit al redelijk wat verrassingen HRM-agenda December
5 op (verwachting is dat jaarlijks vanaf 2010 ca 18% van ons personeelsbestand vervangen zal moeten worden). Dit maakt een strategische aanpak van Werving & Selectie, Opleiding & Ontwikkeling en Leiderschap die dit ondersteunt, interessant. Feitelijk moet iedere manager kunnen anticiperen op wat er op zijn afdeling staat te gebeuren. Op basis van de verwachte uitstroom, niveau van de kennis en ontwikkelingen op de arbeidsmarkt stelt de manager zijn afdelingsontwikkelings- en persoonlijke ontwikkelingsplannen op. Hij/zij werft alvast mensen om die on the job op te laten leiden vooruitlopend op een te verwachten vacature, houdt daar simpelweg al rekening mee binnen zijn/haar personeelsbudget, heeft contact met opleidingsinstituten om alvast contact te leggen met de beste leerlingen en studenten. En binnen de organisatie bezien de directeuren welke afdeling over kennis beschikt die een andere afdeling mist, zodat gerichte stages kunnen bijdragen aan een eindelijk echt lerende organisatie. Toekomstmuziek? Vermoedelijk wel, maar kleine stapjes zijn binnen handbereik. Als dat partnerschap tussen managers, tussen managementlagen en P&O goed gaat werken. Kortom het strategische personeelsbeleid richt zich op drie prioriteiten (grijs in het schema), steunend op drie condities (wit): D- Betere leeftijdsopbouw, functionele diversiteit, scherpere profielen, streng selecteren Slimmer werven Beter leiderschap HRM richting 2018: organisatie voert collegeprogramma & stadsvisie goed uit uit! DT baant de weg. Medewerkers (h)erkennen waar hun leidinggevende voor staat en weten wat er van henzelf verwacht wordt Kennis blijft en verbindt de organisatie. Opleiding en ontwikkeling staat centraal De lerende organisatie Ontwikkeling Partnerschap P&O Op de juiste plek in de juiste fase Veiligheid maak je zelf Betekent strategische P&O-ers die in hun rol passen en een beheers- P&O-organisatie die op sterkte is & blijft. Medewerkers doen werk dat past bij hun (leeftijds)fase, organisatie-ontwikkeling levert resultaat. Medewerkers weten wat er van hen verwacht wordt en werken in een prettige omgeving. HRM-agenda December
6 4. En wat gaan we nou doen? Duidelijk mag zijn: het MD-traject, het slimmer werven van personeel, een aantal acties uit Samen, helder & actief, de lerende organisatie, de ontwikkeling van het partnerschap van-, met- en bij P&O het heeft pas in combinatie effect. Tijdens de afsluitende bijeenkomst na de Stoelgesprekken en de gesprekken met de MT s kwam bovendien een duidelijke rangorde naar voren: leidinggevenden zetten in op 1. Ontwikkeling van het leiderschap 2. Slimmer werven 3. Leren als organisatie Kortom: in het schema staan de bovenstaande drie prioriteiten, deze zijn het vliegwiel, maar worden ondersteund door een aantal belangrijke condities. Beter leiderschap/md-traject Leiderschap is de belangrijkste peiler van ons HRM. Het gaat om de mensen en om hoe zij de bestuurlijke doelen weten te realiseren - en de managers zijn degenen die daarbij de weg banen. Om die reden is ook al gestart met de aanloop naar een management development traject: een interviewserie met alle leidinggevenden onder de titel De Stoel. Deze gesprekkenronde is afgerond en het advies en analyse zijn gedeeld met de leidinggevenden. Deze worden nu besproken met de medewerkers. Samen met de leidinggevenden wordt vervolgens invulling gegeven aan het MD-traject. Dit wordt geen one size fits all - programma, want ook de afdelings/unitanalyses maken duidelijk wat voor leidinggevende kwaliteiten er per afdeling nodig zijn. Eindplaatje: een ploeg leidinggevenden die, samen en alleen, met zijn of haar afdeling of directie, staan voor hun missie en weten hoe te blijven staan. Het DT zet voor zichzelf in op: - verbeelden van wat leiderschap is, het geven van het goede voorbeeld en het concretiseren en delen van het toekomstbeeld van de organisatie vertalen van doelen in concrete opdrachten en gewenst gedrag, het verhelderen van de rollen in de organisatie van hoog tot laag. - volharden in de gekozen richting: gestarte ontwikkelingen die bijdragen aan de gestelde doelen volhouden, niet starten met nieuwe zaken als daardoor andere projecten in het gedrang komen. Beter leiderschap zorgt voor een transparante verantwoording over planning, prestaties en rendement van organisatieontwikkeling, maar ook voor een verankering van waarden. Hierover geen procesteksten in MARAPs; wel, bij onvoldoende resultaat, verbeterplannen waarmee deze resultaten alsnog gehaald worden. Het MD-traject wordt, zoals al aangegeven, momenteel vormgegeven. Centraal staan de leerdoelen van de (individuele) leidinggevenden, die zij zelf formuleren op basis van input van hun leidinggevenden, medewerkers, collega-leidinggevenden en waar mogelijk, klanten. Aan de hand van testimonials per leidinggevende zal gewerkt worden aan versterking van onderlinge samenwerking door het opbouwen van (zelf)vertrouwen en het versterken van de communicatie en het begrip tussen leidinggevenden. Het zal dan ook gaan om een MDtraject waarin zowel kennis, vaardigheden, zelfreflectie, de relatie tussen leidinggevenden (horizontaal en verticaal) als de relatie met P&O een plaats zal krijgen. Dit is een succes als het volgende is gerealiseerd: - Een organisatie die ondernemerschap stimuleert, dankzij een succesvol MDtraject waarin duidelijk is waar de leidinggevenden samen, met hun organisatieeenheden en ieder voor zich (DT, afdelingshoofden, unitleiders) voor (willen) staan. - Een goed toegepast beoordelings- en functioneringssysteem waarin resultaten zichtbaar worden gemaakt. Medewerkers kunnen aangeven wat er van hen verwacht wordt en kunnen binnen hun opdracht hun ondernemerschap inzetten. - Bestuurders zijn tevreden over planning en kwaliteit van beleid en hoe de praktijk daar op aansluit (realisatie); niet alleen doordat de MARAPS groen zijn, maar omdat de stad het uitgevoerde beleid (h)erkent. HRM-agenda December
7 Effect: er worden nog altijd fouten gemaakt, maar niet meer cyclisch. Samen-werking tussen afdelingen/directies verbetert. Betere resultaten worden bereikt dankzij uitruil van competenties tussen leidinggevenden. Medewerkers-tevredenheids (MTO)- scores worden hoger/beter. Slimmer werven Waarom is werving van personeel ook een prioriteit? Omdat de continuïteit van ons werk gewaarborgd kan worden wanneer er - goede sollicitanten binnengehaald worden, - tijdig begonnen wordt met zoeken, en zo ook zoek- en bedenktijd, tijd voor assessment gecreëerd wordt - al aan de poort van de opleidingen geworven wordt, - bekend is wat voor instroom we wanneer nodig hebben. En als binnen de organisatie ook nog van elkaar bekend is welke kwaliteiten er binnen de organisatie los rondlopen, dan kunnen we ook nog handiger onze potentials een carrièreperspectief bieden. Verder is de organisatie een afspiegeling van de samenleving, en zodoende beschikt deze organisatie ook over een brede kennis van wat de samenleving beweegt. Eindplaatje: Als er iemand uit onze organisatie vertrekt, is dat omdat hij er niets meer te zoeken of te leren heeft. Niet omdat het management of P&O niet wist dat deze persoon niet (meer) op zijn of haar plek zat, terwijl er elders behoefte aan iemand met die competenties was en deze persoon daar eigenlijk best verder had gekund. Dan wel niet wist hoe deze persoon te binden. Daarbij hoort overigens het besef dat werken bij de overheid, werken in dienst van stad & democratie wel een roeping moet zijn en dat we onszelf en sollicitanten teleurstelling besparen door daar ook op te werven. Dit is een succes als het volgende is gerealiseerd: - Een actueel arbeidsmarktbeleid en een innovatief W&S-beleid met als rode draad dat er aandacht wordt gegeven aan de verschillende doelgroepen die wij in onze organisatie binnenhalen; - Dat de juiste medewerkers bij de instroom op de juiste plek zitten en kwaliteitsverbetering wordt gerealiseerd Effect: kwalitatieve instroom, meer interne doorstroom, minder uitstroom binnen twee jaar, minder mismatches. De Lerende Organisatie Leren als organisatie vereist echt een grotere omslag in het denken over het jaarprogramma opleidingen. Daarnaast moet kennis meer gedeeld worden. En zo is inmiddels bekend de nadruk komt te liggen op opdrachtgeven en nemen/onderhandelen, leren organiseren (of regisseren) en het nemen van verantwoordelijkheid/afleggen van verantwoording. Hoe zal dat in de praktijk werken: de gemeentesecretaris heeft prestatieafspraken of -contracten met het bestuur, DT-leden met de gemeentesecretaris, DT-leden weer met hun MT-leden, en zo verder. In die zin begint leren dus bij het DT. Verder hoort bekend te zijn wat er per organisatieeenheid aan kwetsbare kennis is, welke kennis op korte termijn verdwijnt, welke veranderingen in de samenleving nieuwe kennis nodig maken. Dan worden per organisatie-eenheid de opleidingsplannen voor meerdere jaren bepaald, met ruimte voor aanpassing, en is duidelijk waar de Alphense leergangen uit gaan bestaan. Dit is een succes als het volgende is gerealiseerd: - Iedere medewerker over twee jaar over een POP-, opleidings- of ontwikkelingsplan beschikt dat een vanzelfsprekend verlengstuk is van het afdelings-, directie en concernwerkplan cq het afdelingsontwikkelingsplan. Dat weer zonder extra werk & opnieuw beginnen en aansluit op het collegewerkplan. - Een Alphense leergang die zorgt voor de ontwikkeling en van talenten en organisatietalent, betere regisseurs en zo voor een optimale benutting van opleidingsgeld realiseert. Tevens moet persoonlijke ontwikkeling en kennismanagement een prominente plek krijgen. HRM-agenda December
8 Effect: een lerende organisatie waarin kennis wordt gedeeld, productiviteit omhoog gaat omdat medewerkers niet steeds dezelfde fouten maken. 5. Condities Naast de bovengenoemde drie prioriteiten wordt staat of valt het succes van HRM en organisatieontwikkeling met de volgende drie condities: - Ontwikkeling partnerschap P&O De afdeling P&O is op dit moment een prima beheersafdeling, maar het bovenbedoelde partnerschap een zware adviesrol - moet in de afdeling íngroeien. En voorwaarde is ook dat alle managementlagen van harte kiezen voor deze aanpak. Tijdens de gesprekken met de verschillende MT s bleek, naast een behoefte aan dit partnerschap, ook een sterke behoefte te zijn aan meer flexibiliteit waar het de mogelijkheden voor mobiliteit van medewerkers betreft. Ook is er de behoefte aan inzicht in de decentraal beheerde budgetten voor het opvangen van ziekte en andere fricties. Hiervoor wordt overigens op dit moment een voorstel voor uitgewerkt. - Veiligheid maak je zelf Lopende dit traject bleek het woord veiligheid (in relatie tot afrekencultuur, medewerkers die zich onveilig voelen in hun relatie tot collega s en leidinggevenden, leidinggevenden die geen steun ervaren bij het niet-vrijblijvend sturen) een issue te zijn. Ook kwaliteit, zelfvertrouwen, prettig werken, duidelijke instructies wordt onder deze noemer bedoeld. Door meer duidelijkheid ontstaat de juiste vorm van veiligheid. Dit wordt opgepakt in Samen, Helder en Actief, onder de noemer opdracht geven en opdracht nemen, en eerst in de vorm van een intervisietraject, vervolgens in een MD-traject. En we gaan over op een driejaarlijkse MTO. - De juiste persoon op de juiste plek in de juiste fase De vergrijzing en de ontgroening van onze samenleving zorgen voor een fors personeelstekort in de komende jaren. Dat betekent dat wij als gemeente onze eigen mensen moeten blijven binden en boeien. Het uitgangspunt de juiste persoon op de juiste plaats in de juiste fase is de rode draad bij de activiteiten. Wie op zijn 40 e een goede leidinggevende, medewerker groen of projectleider is, is dat niet noodzakelijkerwijs ook op zijn/haar 60 e nog steeds. Het (gedeeltelijk) verleggen van werkzaamheden naar het overdragen van kennis, het scholen en begeleiden van (nieuwe) medewerkers is vaak een gezonde keus. HRM-agenda December
Strategische Personeelsplanning. Basisdocument
Strategische Personeelsplanning Basisdocument Strategische Personeelsplanning Basisdocument SPP als pijler van hr-beleid Om als organisatie in een dynamische omgeving met veel ontwikkelingen en veranderingen
Nadere informatieORGANISATIE- EN PERSONEELSBELEID
ORGANISATIE- EN PERSONEELSBELEID maart 2018 Inleiding In onderhavige notitie is het organisatie- en personeelsbeleid van de gemeente Rucphen beschreven. Dit organisatie- en personeelsbeleid is in samenspraak
Nadere informatieInvestors in People. Info van het IiP-blog: http://investorsinpeople.spaces.live.com. 25-4-2008 www.willemscheepers.eu
Investors in People Info van het IiP-blog: http://investorsinpeople.spaces.live.com De plaats van IiP. Greiner & IiP IiP Cyclus. & de O-Meting Investors in People in het Organisatie Model www.willemscheepers.eu
Nadere informatieProfiel directeur bedrijfsvoering/ loco-gemeentesecretaris gemeente Nieuwegein
Profiel directeur bedrijfsvoering/ loco-gemeentesecretaris gemeente Nieuwegein Over de gemeente Nieuwegein Nieuwegein is een van de jongste steden van Nederland, maar met historische accenten. Er wonen
Nadere informatieHR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten
HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,
Nadere informatieOrganiseren. werkt! Krijg meer overzicht,, structuur en (tijd) winst! Germo Bekendam Karlijn L Ortye
Organiseren werkt! Krijg meer overzicht,, structuur en (tijd) winst! Germo Bekendam Karlijn L Ortye Inhoud 1. Organiseren is keuzes maken 6. Planning en digitaal organiseren 7. E-mail organiseren Pagina
Nadere informatieZelfsturing en vakmanschap. HR in de zorg, 2 december 2014
Zelfsturing en vakmanschap HR in de zorg, 2 december 2014 Even voorstellen Tanja Hoornweg Eva van Gils Het Nieuwe Leidinggeven: vanuit een gezamenlijke visie de motivatie en het vakmanschap van medewerkers
Nadere informatieProfielschets Directeur en loco-gemeentesecretaris gemeente Oisterwijk/ tevens ambtelijk/strategisch opdrachtgever sociaal domein binnen de regionale
Profielschets Directeur en loco-gemeentesecretaris gemeente Oisterwijk/ tevens ambtelijk/strategisch opdrachtgever sociaal domein binnen de regionale samenwerking Hart van Brabant Over Oisterwijk De gemeente
Nadere informatieProfielschets gemeentesecretaris/algemeen directeur gemeente Katwijk
Profielschets gemeentesecretaris/algemeen directeur gemeente Katwijk Ontwikkelgerichte en verbindende persoonlijkheid die de gemeentelijke organisatie verder ontwikkelt en het bestuur professioneel ondersteunt.
Nadere informatieVervolgadvies Organisatie Ontwikkeling
Vervolgadvies Organisatie Ontwikkeling 23 januari 2017 Fase III Cultuur en ontwikkeling Met het project Organisatieontwikkeling blijven we investeren in de doorontwikkeling van onze organisatie én van
Nadere informatieEmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?
EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker
Nadere informatieFlitsende en bruisende dienstverlening
Beleidsprogramma A+O fondsen Flitsende en bruisende dienstverlening Door: Rieke Veurink/ Fotografie: Shutterstock / Kees Winkelman Niet meer alleen het oude faciliteren, maar op weg gaan naar iets nieuws.
Nadere informatieInspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap
Inspirerend Management Development in de zorg Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Behoefte aan effectief leiderschap Vergroting van de invloed van de politiek en zorgverzekeraars
Nadere informatieKOERSNOTITIE OIRSCHOT
KOERSNOTITIE OIRSCHOT 2014-2017 Vooraf De gemeenteraadsverkiezingen van 2014 staan voor de deur. Verkiezingen worden ook wel het feest van de democratie genoemd. Feestelijk of niet, de vooravond van de
Nadere informatie. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012
. Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,
Nadere informatieGEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK
GEMETE UD VITAAL Samen in beweging Onderdeel REGIE OP EIG OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALTGEBRUIK Duurzaam opleidingsbeleid gemeente Uden 2013 2016 versie 2 (vastgesteld 04-02-2014) 1 Gemeente Uden Vitaal
Nadere informatieAan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015
Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden
Nadere informatieTOEZICHTSVISIE RAAD VAN TOEZICHT NOVA COLLEGE. 8 februari
TOEZICHTSVISIE RAAD VAN TOEZICHT NOVA COLLEGE 8 februari 2017 1 Inleiding In deze toezichtvisie geven wij als de Raad van Toezicht van het Nova College aan waarom wij toezicht houden, wat we daarmee willen
Nadere informatieLeeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak
Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5
Nadere informatieUWV Loopbaanadviseur 2.0 Strategisch en creatief meedenken met je opdrachtgever
UWV Loopbaanadviseur 2.0 Strategisch en creatief meedenken met je opdrachtgever Petra Korevaar Manager UWV loopbaancentrum Utrecht 17-06-2010 Even voorstellen UWV 2010 20.931 mensen/17.812 fte 11 districten
Nadere informatiePiter Jelles Strategisch Perspectief
Piter Jelles Strategisch Perspectief Strategisch Perspectief Inhoudsopgave Vooraf 05 Piter Jelles Onze missie 07 Onze ambities 07 Kernthema s Verbinden 09 Verbeteren 15 Vernieuwen 19 Ten slotte 23 02 03
Nadere informatieOverheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement
Overheid in Verbinding Workshop: Talentmanagement Door wie? Helma Verhagen Organisatieadviseur HR/Ontwikkeling/Verandering ipv. Martine Peper Organisatie Adviseur HR / Ontwikkeling Désirée Veer Strategisch
Nadere informatieProfielschets beoogd gemeentesecretaris Fusiegemeente Altena
Profielschets beoogd gemeentesecretaris Fusiegemeente Altena Ambitieuze en besluitvaardige ontwikkelaar en bouwer die in verbinding met medewerkers en bestuur de fusie naar de nieuwe gemeente leidt en
Nadere informatieBlijvend beter inzetbaar. Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking
Blijvend beter inzetbaar Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking mogelijkheden Aanleiding Door vergrijzing en ontgroening kan in de nabije toekomst het aantal mensen dat met pensioen
Nadere informatieNiet betrokken medewerkers worden gecreëerd door de organisatie zelf.
Vandaag Winst maken is het hoogste doel. Er heerst controle en hiërarchie. Klanten worden bediend. Met de omgeving is geen tot reactief contact. Het gaat goed zoals het gaat. Maar hoelang nog? Slechts
Nadere informatieStrategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink
Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs Peter Leisink Opzet van deze leergang Introductie Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs: inhoudelijke verkenning Programma en docenten leergang strategisch
Nadere informatieDE PERFECTE MATCH EEN NIEUWE KIJK OP HET VINDEN EN HERKENNEN VAN TALENT
DE PERFECTE MATCH EEN NIEUWE KIJK OP HET VINDEN EN HERKENNEN VAN TALENT WELKOM PROGRAMMA Welkom Introductie ORMIT Aan de slag! - Myrte Ferwerda - Ingrid van Tienen - Alla Liberova Deel 1: Je kan pas iets
Nadere informatieHuman Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil
Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil Leerdoelen De student kent de belangrijkste voorwaarden voor Human Resource Management en kan voorstellen doen om het personeelsbeleid
Nadere informatieHet hoeft niet groots en meeslepend te zijn. Tekst: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman
Strategische personeelsplanning in stapjes Het hoeft niet groots en meeslepend te zijn Tekst: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman Negentien gemeenten in West-Brabant willen in 2017 één gezamenlijke
Nadere informatieOver Performance Dialogue
Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training
Nadere informatieBedrijfsopleidingsplan (BOP) Format
Bedrijfsopleidingsplan (BOP) Format Dit bedrijfsopleidingsplan is gemaakt door Berenschot in opdracht van A+O in het kader van het Sectorplan Metalektro. Inhoudsopgave Inleiding 3 1. Doelen en aanleiding
Nadere informatieLMD brandweer. Kansen voor ontwikkeling en doorgroei
LMD brandweer Kansen voor ontwikkeling en doorgroei LMD brandweer kansen voor ontwikkeling en doorgroei Als leidinggevende bij de brandweer heb je een bijzondere en veelzijdige baan. Je werkt in een snel
Nadere informatieArbeidsmobiliteit. Welkom. Siegfried Aikman
Welkom Siegfried Aikman 1. Brede samenwerking in de aanpak van in- door- en uitstroom. 7. Sociaal beleid en regels s9muleren mobiliteit en ontwikkeling zoals het sectorplan. 2. Fric9e op de interne arbeidsmarkt
Nadere informatieLeergang Leiderschap voor Professionals
Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de
Nadere informatieSamen werken aan een veilig en leefbaar Eindhoven!
Samen werken aan een veilig en leefbaar Eindhoven! In samenwerking met de gebruikers van de stad gaan we voor maximaal naleefgedrag met minimale toezichts- en handhavingslasten. Innovatie, de menselijke
Nadere informatieTeammanager Administraties Bedrijfsvoering & ICT 36 uur per week Standplaats: Arnhem/Nijverdal
Ben jij onze nieuwe resultaatgerichte people Manager? Teammanager Administraties Bedrijfsvoering & ICT 36 uur per week Standplaats: Arnhem/Nijverdal Rijnbrink Groep (circa 200 medewerkers) adviseert en
Nadere informatieTALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals
FOCUS ON THE FUTURE Je bent een HR professional met veel ambitie en je wilt succesvol(ler) zijn. Je bent gericht op de nieuwste HR ontwikkelingen en nieuwsgierig naar hoe andere HR professionals zaken
Nadere informatiePlan van Aanpak Format. Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf
Plan van Aanpak Format Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf Inhoudsopgave 1 Naar een inclusieve arbeidsorganisatie met functiecreatie. 1 2 Plan van aanpak pilot functiecreatie... 2 3 Projectstructuur
Nadere informatieProfielschets. Directeur-bestuurder Woningstichting Putten
Profielschets Directeur-bestuurder Woningstichting Putten ERLY the consulting company Opdrachtgever: Woningstichting Putten Datum: 21 oktober 2014 Adviseur: drs. Lilian Vos Inleiding Woningstichting Putten
Nadere informatieOp weg naar een integraal kindcentrum. Janny Reitsma
Op weg naar een integraal kindcentrum Janny Reitsma Programma: Verkenning van het integraal kindcentrum Leiderschap: mensen in beweging zetten Leiderschap: planmatig organiseren Leren als strategie voor
Nadere informatieWAARDENBEWUST ONTWIKKELEN
WAARDENBEWUST ONTWIKKELEN Passend HRM beleid Wanneer een organisa>e eenmaal gekozen heec om zich Waarden Bewust verder te ontwikkelen is het ook vanzelfsprekend dat zich dat op een gegeven moment vertaalt
Nadere informatieProfielschets beoogd gemeentesecretaris/algemeen directeur Fusiegemeente Het Hogeland
Profielschets beoogd gemeentesecretaris/algemeen directeur Fusiegemeente Het Hogeland RUIMTE! VOOR EEN BEOOGD GEMEENTESECRETARIS / ALGEMEEN DIRECTEUR GEMEENTE HET HOGELAND De te vormen gemeente Het Hogeland
Nadere informatieCompetentieprofiel voor coaches
Competentieprofiel voor coaches I. Visie op coaching Kwaliteit in coaching wordt in hoge mate bepaald door de bijdrage die de coach biedt aan: 1. Het leerproces van de klant in relatie tot diens werkcontext.
Nadere informatiedit gaat over mij en mijn vak het is snel en gemakkelijk en je ziet wat je hebt bereikt
nieuw in mijn functie, had ik snel en goed overzicht wat er speelde in mijn team ik heb met COSMO in kaart waar ik zelf voor sta we zien een grote groei van de ontwikkelingen in de teams nu hebben we veel
Nadere informatieBEDRIJFSVOERINGSNOTA 2011-2014 MEER BEREIKEN WERK(T) ANDERS!
BEDRIJFSVOERINGSNOTA 2011-2014 MEER BEREIKEN WERK(T) ANDERS! Meer bereiken, werk(t) anders! Onze missie Ons motto Onze waarden Jouw nieuwe rol De nieuwe organisatie Onze doelen Onze programma s Planning
Nadere informatieProfiel. Strategisch HR adviseur. 8 december 2015. Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord
Profiel Strategisch HR adviseur 8 december 2015 Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord Voor meer informatie over de functie Erik Frieling, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 evt. mobielnummer
Nadere informatieRijnlands organiseren in de zorg
Rijnlands organiseren in de zorg 16 januari 2014 Zitten we midden in een transitie? Of transformatie? Of paradigmaverschuiving? Jan Rotmans, professor transitiekunde en progressor Of zal het zo n vaart
Nadere informatieBeleidsadviseur Sociaal Domein
Kennis van de Overheid Beleidsadviseur Sociaal Domein Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de toekomst van uw afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere rol spelen bij de transformatie
Nadere informatieEffectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers
Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie
Nadere informatieREGELING WERVING EN SELECTIE VAN PERSONEEL IN HET PRIMAIR EN SPECIAAL ONDERWIJS
REGELING WERVING EN SELECTIE VAN PERSONEEL IN HET PRIMAIR EN SPECIAAL ONDERWIJS Vastgesteld door het College van Bestuur op 4 april 2017 1. Inleiding Deze regeling bevat de basisinformatie voor de werkwijze
Nadere informatieDunamare Onderwijsgroep, Haarlem Hoofd HR Dunamare Onderwijsgroep
Organisatie- en functieprofiel Dunamare Onderwijsgroep, Haarlem Hoofd HR Dunamare Onderwijsgroep (S14 CAO-VO) Versie 17/04/2015 Sollicitatieprocedure Informatie: Neem contact op met Erwin van Rooijen,
Nadere informatieVOOR TALENT IN BEWEGING
VOOR TALENT IN BEWEGING 1 2 Waarom een regionaal mobiliteitscentrum? De veeleisende omgeving en veranderende samenleving leidt tot een overheid die steeds verandert om aan de maatschappelijke opdracht
Nadere informatieRaadsmededeling. Van Aan Datum B&W vergadering Zaaknummer Vertrouwelijkheid Portefeuillehouder Onderwerp
Raadsmededeling Van Aan Datum B&W vergadering Zaaknummer Vertrouwelijkheid Portefeuillehouder Onderwerp Het college van burgemeester en wethouders De gemeenteraad 9 februari 2016 11598 Openbaar De heer
Nadere informatieActeren. Aspecten. Onderzoeken. Methodisch veranderen en verbeteren. Resultaatgericht verbeteren. Technisch Instrumenteel Organisatorisch cultureel
Acteren Methodisch veranderen en verbeteren Resultaatgericht verbeteren Non-Routine Routine Technisch Instrumenteel Organisatorisch cultureel Onderzoeken Aspecten Acteren Methodisch veranderen en verbeteren
Nadere informatieJaarbericht auditoren SCOB. Zeven signaleringen over 2015
Jaarbericht auditoren SCOB Zeven signaleringen over 2015 Jaarbericht auditoren SCOB Zeven signaleringen over 2015 De negentien auditoren van de Stichting Certificering Openbare Bibliotheken (SCOB) verzamelen
Nadere informatieHU GERICHT IN BEWEGING
HU GERICHT IN BEWEGING Organisatieontwikkeling HU het verhaal - versie maart 2016 - Agenda Waar komen we vandaan? Waarom gaan we veranderen? Wie willen we zijn? Hoe gaan we dit bereiken? Wat verandert
Nadere informatieEen eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN?
Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Met behulp van deze scan wordt de stand van zaken van het Personeelsbeleid in kaart gebracht. De HRM - scan is met
Nadere informatieHelp ons te leren. HR en decentralisaties: VIER SPEERPUNTEN VOOR HR OP HET GEBIED VAN DECENTRALISATIES
VIER SPEERPUNTEN VOOR HR OP HET GEBIED VAN DECENTRALISATIES HR en decentralisaties: Help ons te leren Door: Martine van Dijk, A+O fonds Gemeenten / Fotografie: Kees Winkelman Op 10 oktober 2014 vond de
Nadere informatieWat doe jij op de eerste schooldag in 2015???
Wat doe jij op de eerste schooldag in 2015??? ROC in verandering Doel van de structuurverandering: goed, kleinschalig en betrokken onderwijs organiseren/faciliteren Nu overgangsfase van een oude, naar
Nadere informatieVan financieel talent naar Public Business Controller
Kennis van de Overheid Van financieel talent naar Public Business Controller Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de toekomst van uw financiële afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere
Nadere informatiemanaging people meeting aspirations Natuurlijke groei
managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw
Nadere informatieEvenredige verdeling man / vrouw bij het Veenplaspersoneel
Evenredige verdeling man / vrouw bij het Veenplaspersoneel Opgesteld : maart 2006 Vastgesteld : juni 2006 0 Inhoudsopgave Inleiding 2 2005 vergeleken met 1999 2 Genomen maatregelen vanaf 1999 3 Nieuwe
Nadere informatieMissie-visietraject vanuit bevlogenheid. Wie zijn we? Waar staan we voor? Waar willen we naartoe?
Missie-visietraject vanuit bevlogenheid Wie zijn we? Waar staan we voor? Waar willen we naartoe? Een visie en missie ontwikkelen of nieuw leven inblazen is meer dan alleen een paar woorden op papier zetten.
Nadere informatieSamen verder In het sociale domein
Samenvatting Masterplan Samen verder In het sociale domein What if I fall? Oh,but my darling,what if you fly? (gedicht van Erin Hanson) Samen Verder is het programma om de doorontwikkeling van het sociale
Nadere informatieDuurzame Inzetbaarheid met resultaat. Presteren met Passie
Duurzame Inzetbaarheid met resultaat Presteren met Passie Duurzame Inzetbaarheid voor meer rendement Investeren in duurzame inzetbaarheid loont Doen waar je goed in bent en samen met je collega s gaan
Nadere informatieCompetenties directeur Nije Gaast
Competenties directeur Nije Gaast De s voor directeuren van Nije Gaast zijn vertaald in vijf basiss. De beschrijving is gebaseerd op de schoolleiderscompententies die landelijk zijn vastgesteld en zijn
Nadere informatieBeste HRM Dienstverlener voor de Overheid
Outplacement Outplacement Sta je aan het begin van een nieuwe stap in je loopbaan? Wij ondersteunen je bij het vinden van een nieuwe baan. Nieuwe keuzes maken is wat onwennig en het maakt je soms onzeker.
Nadere informatieBinden & Boeien van medewerkers
Binden & Boeien van medewerkers Slimmer omgaan met (eigen) talent Uit de praktijk van het installatietechnische middenbedrijf Bron: http://www.slimmerscholen.otib.nl/def_versies_txt/4_binden_en_boeien_26-8-08.pdf
Nadere informatieDIRECTEUR BELEID EN STRATEGIE
FUNCTIEPROFIEL DIRECTEUR BELEID EN STRATEGIE HOGESCHOOL LEIDEN Inhoudsopgave 1 Hogeschool Leiden 3 De organisatie 3 De structuur 3 De thema s 4 2 4 Plaats in de organisatie 4 Taken en verantwoordelijkheden
Nadere informatieLeidinggeven bij de stad Antwerpen
Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete
Nadere informatieCommuniceren op basis van Management Drives De wereld van de kleuren onthuld
Haalt het beste uit uw mensen! Communiceren op basis van Management Drives De wereld van de kleuren onthuld Haalt het beste uit uw mensen! Management Drives? Management Drives is het bedieningspaneel en
Nadere informatieVan medewerkertevredenheid naar medewerkerparticipatie
Van medewerkertevredenheid naar medewerkerparticipatie Programma Inleiding Presentatie van onderzoeksresultaten Een praktijkverhaal Verdere toelichting op het IiP/MTO traject Pauze met gelegenheid tot
Nadere informatieInleiding. Begrippenkader
Beleidsplan opbrengstgericht personeelsmanagement bij De Veenplas Beleid en doelen voor het thema Personeel voor de jaren 2013 2016 Vastgesteld juli 2013 Inleiding Wij beschouwen onze leerkrachten als
Nadere informatieSecundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008
Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief
Nadere informatieCORPORATIEBESTUURDER: EEN VAK APART
CORPORATIEBESTUURDER: EEN VAK APART Analyse van instroom en uitstroom van bestuurders van woningcorporaties 2010-2014 KPMG branchegroep Woningcorporaties op verzoek van Nederlandse Vereniging van Bestuurders
Nadere informatieProfessionele en persoonlijke groei?
+ Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en
Nadere informatieGemeentesecretaris/Algemeen Directeur
Functieprofiel Gemeentesecretaris/Algemeen Directeur Stad van Ontdekkingen Leiden is met haar 125.000 inwoners een geweldige plek om te werken, te studeren, te ondernemen, te wonen en te zijn. Leiden is
Nadere informatieRapportage Werksoorten. BIJ Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 02.04.2015. Email:
Rapportage Werksoorten Naam: BIJ Voorbeeld Datum: 02.04.2015 Email: support@meurshrm.nl BIJ Voorbeeld / 02.04.2015 / Werksoorten (QWSN) 2 Inleiding Wat voor type werkzaamheden spreken jou aan? Wat voor
Nadere informatieStrategie Onze missie Onze ambitie
Het beste waarmaken Ons DNA maakt dat we willen worden herkend aan de kwaliteit van ons werk. Kwaliteit doordat we doen wat we belangrijk vinden, waar we goed in zijn en wat bij ons past. Vanuit de basis
Nadere informatieJunior Wmo-professionals met open blik
Kennis van de Overheid Junior Wmo-professionals met open blik Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de toekomst van uw afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere rol spelen bij de transformatie
Nadere informatieTraject Tilburg. Aanvragers: Gemeente Tilburg. Adviseur: Monique Postma, Alleato, CMO-net
Traject Tilburg Aanvragers: Gemeente Tilburg Adviseur: Monique Postma, Alleato, CMO-net Opgave: Beantwoorde ondersteuningsvraag In Tilburg is het traject Welzijn Nieuwe Stijl onderdeel van een groter programma
Nadere informatieProfiel. Directeur ad interim. Stichting Hulst Voor Elkaar. 29 juni Opdrachtgever Hulst voor Elkaar
Profiel 29 juni 2016 Opdrachtgever Hulst voor Elkaar Voor meer informatie over de functie Lidewij Geertsma, adviseur Leeuwendaal Telefoon (088) 00 868 00 Voor sollicitatie www.leeuwendaal.nl Niets uit
Nadere informatieSoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE]
SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE] Waarvoor kiezen klanten voor SoHuman? SoHuman helpt mensen, teams en organisaties met hun persoonlijke en professionele
Nadere informatieBijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s
Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement dd. Functie tactisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub dd Besluit personeel veiligheidsregio
Nadere informatieSteeman HRD Assessment Centers
Steeman HRD Wijk bij Duurstede www.steemanhrd.com info@steemanhrd.com tel: +31 (0)6 2367 1321 Steeman Human Resource Development ondersteunt individuele medewerkers, teams en organisaties bij het formuleren,
Nadere informatieEffectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers
Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie
Nadere informatieProfiel & Selectieprocedure. Directeur-bestuurder Stellingwerf College
Profiel & Selectieprocedure Directeur-bestuurder Stellingwerf College juni 2016 Onze school Het Stellingwerf College, een openbare school voor vmbo, mavo, havo, vwo en verrijkt en versneld vwo in Oosterwolde
Nadere informatieStrategisch Opleidingsbeleid
Strategisch Opleidingsbeleid Achtergrondinformatie en tips om zelf aan de slag te gaan In deze handreiking vindt u de volgende onderwerpen: Wat is strategisch opleidingsbeleid? Hoe komt u tot strategisch
Nadere informatieKadernotitie professionalisering
Kadernotitie professionalisering 2015-2020 Colofon Uitgave : ZAAM interconfessioneel voortgezet onderwijs Voorgenomen besluit College van Bestuur : 31 maart 2015 Instemming GMR : 24 april 2015 Vastgesteld
Nadere informatieDe Sleutel tot het benutten van potentie
De Sleutel tot het benutten van potentie Wat is potentie eigenlijk? Een snelle blik in een woordenboek levert de volgende resultaten op: het kunnen; dat waartoe iemand of iets toe in staat is; vermogen.
Nadere informatiebewegelijke tegenkracht Visie op toezicht Raad van Toezicht WZC Humanitas november 2018
bewegelijke tegenkracht Visie op toezicht Raad van Toezicht WZC Humanitas november 2018 Pagina 1 van 6 Inhoudsopgave 1. Visie op toezicht... 3 1.1 Inleiding... 3 1.2 Visie op toezichthouden... 3 1.3 Doel
Nadere informatieRecept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent
Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.
Nadere informatieLol in je werk werkt. Medewerkers binnenhalen en vasthouden. Door Manfred Devilee
Medewerkers binnenhalen en vasthouden Lol in je werk werkt Door Manfred Devilee De arbeidsmarkt trekt aan. Voorbij zijn de tijden waarin sollicitanten tientallen brieven moesten schrijven voor ze een baan
Nadere informatieDe CareerPlanner Het platform voor persoonlijke ontwikkeling van uw medewerkers
De CareerPlanner Het platform voor persoonlijke ontwikkeling van uw medewerkers t r a i n e n o p l e i d e n c o a c h e n o r G a n i S a t i e a d V i e S sn.nl Hoe kunnen wij gerichter competenties
Nadere informatieProfielschets Twee directeuren Fusiegemeente Altena
Profielschets Twee directeuren Fusiegemeente Altena Altena De nieuwe gemeente Altena gaat op 1 januari 2019 van start en bestaat uit de huidige gemeenten Aalburg, Werkendam en Woudrichem. Met de herindeling
Nadere informatieMET DEZE 6 KEUZES WORDT DUURZAME INZETBAARHEID WÉL EEN SUCCES
E-blog HR special MET DEZE 6 KEUZES WORDT DUURZAME INZETBAARHEID WÉL EEN SUCCES In duurzaam inzetbaar Door Caroline Heijmans en Teresa Boons, INLEIDING Als je medewerkers en managers vraagt wat zij doen
Nadere informatieDirecteur / Bestuurder
Vacature Stichting Rijnstad is op zoek naar een Directeur / Bestuurder Directeur / Bestuurder Stichting Rijnstad is per 1 januari 2020 opzoek naar een bestuurder. De bestuurder stelt als eindverantwoordelijke
Nadere informatieBetreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging
Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging De gezondheidszorg is continue in beweging, de afgelopen jaren is er veel veranderd en dat zal de komende jaren zeker zo blijven. De marktwerking,
Nadere informatie