Human resource management : Een agenda voor de organisatie richting 2018

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Human resource management 2006 2010: Een agenda voor de organisatie richting 2018"

Transcriptie

1 Human resource management : Een agenda voor de organisatie richting 2018 December 2006 HRM-agenda December

2 Human resource management : Een agenda voor de organisatie richting Inleiding Cultuur, zorg voor- en over managers, kennismanagement, rolverdeling tussen P&O en management, rendement van opleiding & ontwikkeling, werven bezien vanuit de arbeidsmarkt, binnenhalen van jongeren in een organisatie die bij ze past, kwaliteit, leiden op houding en gedrag. Beslist niet zo maar een selectie van begrippen die in deze notitie een plaats krijgen. En ook geen herhaling van de HRM-notitie van vier jaar terug. Niet alleen ziet de wereld er nu anders uit, ook onze perceptie ervan is parallel aan de ontwikkelingsfase van de organisatie - veranderd. In 2002 was de doorontwikkeling en professionalisering van het HRM-instrumentarium, tegen de achtergrond van die tijd, de opdracht. Die instrumenten liggen er nu grotendeels, en voor zo n 80% gaat alles op het gebied van HRM ook lekker zoals onze gehele organisatie eigenlijk voor 80% goed draait. Het gaat nu om fokus. Gericht inzetten op die 20%, zorgen dat de organisatie zich zo ontwikkelt dat ze kan voldoen aan de hoge ( Alphen richting 2018, collegeprogramma) ambities van stad en politiek en deze bestuurlijke programma s goed uitvoeren. En dat er steeds goede afspraken gemaakt worden over wat kan en wat niet, of over hoe wel. Geen nieuwe nota, maar een nieuwe veldverkenning; wat zijn de prioriteiten en wat gaat de organisatie doen? Kort samengevat: we zetten in op: ontwikkeling van het leiderschap. leren als organisatie, dus uitwisseling van kennis en mensen als standaard, en intervisie als randvoorwaarde. het tijdig en zorgvuldig werven van mensen die nodig zijn om de doelstellingen van de stad te realiseren Kritische succesfactor bij de realisatie daarvan is vooral het creëren van partnerschap tussen P&O en de managers: iedere manager weet naast zich een professionele P&Opartner, met wie hij/zij gezamenlijk en volgens een goede rolverdeling kan werken aan ontwikkeling en onderhoud van de afdeling en de medewerkers, en van zijn of haar eigen leidinggevende kwaliteiten. Al is en blijft altijd de manager manager dus verantwoordelijk. Zo basaal willen we deze agenda richting 2018 vormgeven. De ambitie om de stadsvisie, het collegeprogramma en gewoon een goede dienstverlening aan de inwoners te realiseren, begint binnen de organisatie met goed leiderschap, leren van elkaar, en de juiste mensen van de arbeidsmarkt weten binnen te halen. 2. Even terug Vier jaar geleden waren we gestart met de uitvoering van de Contourennota HRM We hebben toen ingezet op de volgende speerpunten bieden en verleiden, boeien en binden, bewegen, (door ontwikkeling), beter (bege)leiden (door management). Op zes terreinen zijn activiteiten ontwikkeld: - Werving & selectie - Mobiliteit - Arbeidsvoorwaarden - Investors in people - Integraal management - Arbeidsverzuim 26 actiepunten werden opgepakt. De helft van die actiepunten werden een succes, de andere helft niet. Want 9 van de niet-opgepakte actiepunten hadden te maken met gemeentelijke keuzes (IIP, Kadernota 2005) en maatschappelijke ontwikkelingen dan wel veranderende wetgeving (zie onderstaand kader). HRM-agenda December

3 Voor het merendeel succesvol waren innovatie op werving & selectie, arbeidsverzuim heeft een duidelijke omwenteling in houding en gedrag gebracht, en in zekere zin Integraal Resultaatgericht Management. Een deel van de actiepunten kun je nu als minder- of niet succesvol beschouwen: Investors in People (IIP) is als keurmerk gestopt, maar we hebben opleiding wel aan organisatiedoelen gekoppeld en de Alphense leergang opgezet, we hebben niet de successen bereikt op het gebied van loopbaan- & mobiliteitsbeleid die we voor ogen hadden, hoewel overigens wel de mensen herplaatst zijn van wie na de bezuinigingsmaatregelen uit de Kadernota 2005 het werk verviel. Ook niet optimaal uitgevoerd: aangezien na 2002 de arbeidsmarkt aanmerkelijk minder lastig werd, hebben we niet ingezet op het concurrerend maken van onze arbeidsvoorwaarden. Tegelijkertijd kunnen we constateren dat en op dat moment was dat nodig de Contourennota het karakter had van een toolbox van P&O. En dat is, bezien in het licht van waar de organisatie nu staat, niet meer houdbaar. De toolbox is namelijk best in orde, maar het gaat er nu om hoe je deze gebruikt. En hoe je de rollen daarbij verdeelt. Terugkijkend kun je vaststellen dat P&O de afgelopen jaren de verwachtingen omtrent het eigenaarschap van die toolbox onvoldoende handig heeft gemanaged: P&O leek HRM te trekken, en de rolverdeling met klant nr. 1 - de managers - was daarmee niet helder. Tijd om eens te bezien hoe verder. 3. HRM Vanuit de diverse gesprekken die zijn gevoerd is duidelijk geworden dat de nieuwe HRMnota geen dikke nota moet zijn, maar een agenda met de strategische beleidslijnen en prioriteiten. Maar men wilde wel dat er een paar zaken zouden veranderen: dit gold zowel voor DT, politiek, medewerkers, managers als P&O-afdeling. Niet alles hoefde ook te veranderen, want deze gemeente doet 80% gewoon goed of zelfs erg goed. Het gaat om die 20% ongerief. Daar gaat het gesprek namelijk steeds over. Portefeuillehouder Nico Schoof gaf dan ook als opdracht mee om goed in beeld te houden welke eisen onze majeure strategische opdrachten (vooral: stadsvisie Alphen richting 2018, collegeprogramma, E- dienstverlening, wijkgericht werken) aan de organisatie stellen, en wat daarvoor binnen de organisatie moet worden bijgeleerd. Definieer helder de rolverdeling van leidinggevenden en ook die tussen de lagen! Zet in op leiderschap, een goede werving en selectie, en zorg dat je als organisatie zorgvuldig bouwt aan je kennis en zo ook aan een duurzame kwaliteit van je personeelsbestand! De Binnenwereld Tijdens de conferentie en de interviews met een aantal leidinggevenden werd de 20% goed tegen het licht van het in Bedrijfskunde-land bekende 7S-model gehouden. De uitkomsten bleken deels problemen die bij het meubilair waren gaan horen. Maar juist afgezet tegen de nieuwe ambities en de daarbij passende stijl van werken werd duidelijk dat het meubilair aangepakt mag worden (zie voor samenvatting onderstaand kader). HRM-agenda December

4 Waarom doen we niet wat we willen: een analyse Missie: voor de burger. En wat betekent dat? Men mist koers. Maar we hebben visiestukken genoeg! Wat is het probleem? Te veel doenerig, maar ook: tobberig, slagvaardigheid & succesverwachting bij verandering ontbreekt, evenals het gevoel van hebben we wat aan die managers? We investeren in systemen, middelen, speerpunten, actieplannen ipv in bepalen wat er succesvol aangepakt kan worden, leidend tot het bereiken van een groter doel (20% veranderen, 80 % van ons werk is al OK!). We worden een beetje een lijstjes-organisatie : we monitoren ons dol ipv dat we tijd steken in het verhelpen van problemen. Strategie: Samen, Helder & Actief: doe meer, en denk er bij na (ipv eerst analyse, dan teleurstellende conclusie, dan weer een nieuw project); de nota s zijn klaar, nu uitvoeren! Structuur & functieopbouw: fricties vooral bij Integraal Resultaatgericht Management (IRM), projectmatig werken, opdrachtgever/nemerschap. Iets wordt een project omdat het niet loopt (kwaliteitseisen), tempo, afspraken, verantwoordelijkheden, agenda s) Systemen: inzicht, meetbaarheid, men is niet gewend om op resultaatniveau een zindelijke discussie te hebben. Vooral de communicatie tussen de lagen en met de politiek vindt men een probleem. Blokkades op afdelingsniveau! Andere Overheid? We krijgen steeds MEER regeltjes die niet helpen. Cultuur: open communicatie, aanspreken, afspreken, het zijn zaken die we al langer willen verbeteren. Maar de leidinggevenden geven aan dat zij onvoldoende steun ervaren bij het aanpakken van bv disfunctionerende medewerkers. Of bij het corrigeren van (te) lastige opdrachten van het bestuur: Doe het maar gewoon! Managementstijl: sterke externe oriëntatie, vraaggericht handelen, aanspreken, etc etc. Stond ook in 2002 op de agenda. Uitgangspunt bij de opdrachten: managers zijn de motor voor verandering & HRM! Op de conferentie waren naast de organisatoren nauwelijks managers. Geen tijd, toch andere afspraken. Geldt als typerend. En hoe verder Communicatie: van wie? Lijncommunicatie wordt als problematisch ervaren. Oude beelden blijven doorklinken. Do your talk wordt makkelijk losgelaten onder druk van politiek, actualiteit, eigen doelen, lastige projecten. Van hoog tot laag. En daarom hebben hier de politici, medewerkers EN managers een lage succesverwachting, gekoppeld aan een hoge eigendunk (MTO). Als het aan mij lag! De buitenwereld Speciaal is dat de buitenwereld en onze Alphense binnenwereld behoorlijk complementair zijn. De nadruk van de Stadsvisie, het collegeprogramma en van de rapportage van raadsprojectgroep Kwaliteit van de Samenleving (ontwikkelen van het organiserend vermogen ) komt overeen met wat landelijke ontwikkelingen ( Andere Overheid ): het bereiken van een overheid die beter is in dienstverlening, slagvaardig en minder bureaucratisch opereert en die luistert naar- en samenwerkt met burgers. De beleidsmedewerker van de toekomst schrijft dan ook niet meer achter zijn bureau, maar zoekt samen met anderen uit wat het beleid moet worden, buiten; hij/zij laat niet regisseren maar regisseert ook zelf. En goed ook. Dienstverlenen doet de organisatie straks ook anders. E-dienstverlening vereist een andere frontoffice, en een goed geoliede backoffice die het belang van bediening van- en samenwerking van de front-office als een vanzelfsprekendheid ziet. Het wordt een organisatie van steeds meer generalisten en samenwerkers, van mensen die als persoon en samen met hun collega s ergens voor staan in hun werk. Of ze nou beleid maken, toezicht houden, dienstverlenen of uitvoeren. Tussen droom & daad en andere ongemakken, moeten we ons realiseren dat die praktijk ook weerbarstig is. Er komen (nog) steeds meer regels en taken als gemeentelijke organisatie, ook deze organisatie vergrijst, de arbeidsmarkt wordt lastig. De arbeidsmarkt gaat knellen op bijna alle WO-functies en aantal HBO-functies, de juridisch-bestuurskundige en bestuurlijk-administratieve beroepen. 4. De binnenwereld en de buitenwereld levert samen de HRM-agenda op Voor de gemeentelijke organisatie als geheel levert een overzicht van verwachte FPUuitstroomcijfers in combinatie met de reguliere externe mobiliteit al redelijk wat verrassingen HRM-agenda December

5 op (verwachting is dat jaarlijks vanaf 2010 ca 18% van ons personeelsbestand vervangen zal moeten worden). Dit maakt een strategische aanpak van Werving & Selectie, Opleiding & Ontwikkeling en Leiderschap die dit ondersteunt, interessant. Feitelijk moet iedere manager kunnen anticiperen op wat er op zijn afdeling staat te gebeuren. Op basis van de verwachte uitstroom, niveau van de kennis en ontwikkelingen op de arbeidsmarkt stelt de manager zijn afdelingsontwikkelings- en persoonlijke ontwikkelingsplannen op. Hij/zij werft alvast mensen om die on the job op te laten leiden vooruitlopend op een te verwachten vacature, houdt daar simpelweg al rekening mee binnen zijn/haar personeelsbudget, heeft contact met opleidingsinstituten om alvast contact te leggen met de beste leerlingen en studenten. En binnen de organisatie bezien de directeuren welke afdeling over kennis beschikt die een andere afdeling mist, zodat gerichte stages kunnen bijdragen aan een eindelijk echt lerende organisatie. Toekomstmuziek? Vermoedelijk wel, maar kleine stapjes zijn binnen handbereik. Als dat partnerschap tussen managers, tussen managementlagen en P&O goed gaat werken. Kortom het strategische personeelsbeleid richt zich op drie prioriteiten (grijs in het schema), steunend op drie condities (wit): D- Betere leeftijdsopbouw, functionele diversiteit, scherpere profielen, streng selecteren Slimmer werven Beter leiderschap HRM richting 2018: organisatie voert collegeprogramma & stadsvisie goed uit uit! DT baant de weg. Medewerkers (h)erkennen waar hun leidinggevende voor staat en weten wat er van henzelf verwacht wordt Kennis blijft en verbindt de organisatie. Opleiding en ontwikkeling staat centraal De lerende organisatie Ontwikkeling Partnerschap P&O Op de juiste plek in de juiste fase Veiligheid maak je zelf Betekent strategische P&O-ers die in hun rol passen en een beheers- P&O-organisatie die op sterkte is & blijft. Medewerkers doen werk dat past bij hun (leeftijds)fase, organisatie-ontwikkeling levert resultaat. Medewerkers weten wat er van hen verwacht wordt en werken in een prettige omgeving. HRM-agenda December

6 4. En wat gaan we nou doen? Duidelijk mag zijn: het MD-traject, het slimmer werven van personeel, een aantal acties uit Samen, helder & actief, de lerende organisatie, de ontwikkeling van het partnerschap van-, met- en bij P&O het heeft pas in combinatie effect. Tijdens de afsluitende bijeenkomst na de Stoelgesprekken en de gesprekken met de MT s kwam bovendien een duidelijke rangorde naar voren: leidinggevenden zetten in op 1. Ontwikkeling van het leiderschap 2. Slimmer werven 3. Leren als organisatie Kortom: in het schema staan de bovenstaande drie prioriteiten, deze zijn het vliegwiel, maar worden ondersteund door een aantal belangrijke condities. Beter leiderschap/md-traject Leiderschap is de belangrijkste peiler van ons HRM. Het gaat om de mensen en om hoe zij de bestuurlijke doelen weten te realiseren - en de managers zijn degenen die daarbij de weg banen. Om die reden is ook al gestart met de aanloop naar een management development traject: een interviewserie met alle leidinggevenden onder de titel De Stoel. Deze gesprekkenronde is afgerond en het advies en analyse zijn gedeeld met de leidinggevenden. Deze worden nu besproken met de medewerkers. Samen met de leidinggevenden wordt vervolgens invulling gegeven aan het MD-traject. Dit wordt geen one size fits all - programma, want ook de afdelings/unitanalyses maken duidelijk wat voor leidinggevende kwaliteiten er per afdeling nodig zijn. Eindplaatje: een ploeg leidinggevenden die, samen en alleen, met zijn of haar afdeling of directie, staan voor hun missie en weten hoe te blijven staan. Het DT zet voor zichzelf in op: - verbeelden van wat leiderschap is, het geven van het goede voorbeeld en het concretiseren en delen van het toekomstbeeld van de organisatie vertalen van doelen in concrete opdrachten en gewenst gedrag, het verhelderen van de rollen in de organisatie van hoog tot laag. - volharden in de gekozen richting: gestarte ontwikkelingen die bijdragen aan de gestelde doelen volhouden, niet starten met nieuwe zaken als daardoor andere projecten in het gedrang komen. Beter leiderschap zorgt voor een transparante verantwoording over planning, prestaties en rendement van organisatieontwikkeling, maar ook voor een verankering van waarden. Hierover geen procesteksten in MARAPs; wel, bij onvoldoende resultaat, verbeterplannen waarmee deze resultaten alsnog gehaald worden. Het MD-traject wordt, zoals al aangegeven, momenteel vormgegeven. Centraal staan de leerdoelen van de (individuele) leidinggevenden, die zij zelf formuleren op basis van input van hun leidinggevenden, medewerkers, collega-leidinggevenden en waar mogelijk, klanten. Aan de hand van testimonials per leidinggevende zal gewerkt worden aan versterking van onderlinge samenwerking door het opbouwen van (zelf)vertrouwen en het versterken van de communicatie en het begrip tussen leidinggevenden. Het zal dan ook gaan om een MDtraject waarin zowel kennis, vaardigheden, zelfreflectie, de relatie tussen leidinggevenden (horizontaal en verticaal) als de relatie met P&O een plaats zal krijgen. Dit is een succes als het volgende is gerealiseerd: - Een organisatie die ondernemerschap stimuleert, dankzij een succesvol MDtraject waarin duidelijk is waar de leidinggevenden samen, met hun organisatieeenheden en ieder voor zich (DT, afdelingshoofden, unitleiders) voor (willen) staan. - Een goed toegepast beoordelings- en functioneringssysteem waarin resultaten zichtbaar worden gemaakt. Medewerkers kunnen aangeven wat er van hen verwacht wordt en kunnen binnen hun opdracht hun ondernemerschap inzetten. - Bestuurders zijn tevreden over planning en kwaliteit van beleid en hoe de praktijk daar op aansluit (realisatie); niet alleen doordat de MARAPS groen zijn, maar omdat de stad het uitgevoerde beleid (h)erkent. HRM-agenda December

7 Effect: er worden nog altijd fouten gemaakt, maar niet meer cyclisch. Samen-werking tussen afdelingen/directies verbetert. Betere resultaten worden bereikt dankzij uitruil van competenties tussen leidinggevenden. Medewerkers-tevredenheids (MTO)- scores worden hoger/beter. Slimmer werven Waarom is werving van personeel ook een prioriteit? Omdat de continuïteit van ons werk gewaarborgd kan worden wanneer er - goede sollicitanten binnengehaald worden, - tijdig begonnen wordt met zoeken, en zo ook zoek- en bedenktijd, tijd voor assessment gecreëerd wordt - al aan de poort van de opleidingen geworven wordt, - bekend is wat voor instroom we wanneer nodig hebben. En als binnen de organisatie ook nog van elkaar bekend is welke kwaliteiten er binnen de organisatie los rondlopen, dan kunnen we ook nog handiger onze potentials een carrièreperspectief bieden. Verder is de organisatie een afspiegeling van de samenleving, en zodoende beschikt deze organisatie ook over een brede kennis van wat de samenleving beweegt. Eindplaatje: Als er iemand uit onze organisatie vertrekt, is dat omdat hij er niets meer te zoeken of te leren heeft. Niet omdat het management of P&O niet wist dat deze persoon niet (meer) op zijn of haar plek zat, terwijl er elders behoefte aan iemand met die competenties was en deze persoon daar eigenlijk best verder had gekund. Dan wel niet wist hoe deze persoon te binden. Daarbij hoort overigens het besef dat werken bij de overheid, werken in dienst van stad & democratie wel een roeping moet zijn en dat we onszelf en sollicitanten teleurstelling besparen door daar ook op te werven. Dit is een succes als het volgende is gerealiseerd: - Een actueel arbeidsmarktbeleid en een innovatief W&S-beleid met als rode draad dat er aandacht wordt gegeven aan de verschillende doelgroepen die wij in onze organisatie binnenhalen; - Dat de juiste medewerkers bij de instroom op de juiste plek zitten en kwaliteitsverbetering wordt gerealiseerd Effect: kwalitatieve instroom, meer interne doorstroom, minder uitstroom binnen twee jaar, minder mismatches. De Lerende Organisatie Leren als organisatie vereist echt een grotere omslag in het denken over het jaarprogramma opleidingen. Daarnaast moet kennis meer gedeeld worden. En zo is inmiddels bekend de nadruk komt te liggen op opdrachtgeven en nemen/onderhandelen, leren organiseren (of regisseren) en het nemen van verantwoordelijkheid/afleggen van verantwoording. Hoe zal dat in de praktijk werken: de gemeentesecretaris heeft prestatieafspraken of -contracten met het bestuur, DT-leden met de gemeentesecretaris, DT-leden weer met hun MT-leden, en zo verder. In die zin begint leren dus bij het DT. Verder hoort bekend te zijn wat er per organisatieeenheid aan kwetsbare kennis is, welke kennis op korte termijn verdwijnt, welke veranderingen in de samenleving nieuwe kennis nodig maken. Dan worden per organisatie-eenheid de opleidingsplannen voor meerdere jaren bepaald, met ruimte voor aanpassing, en is duidelijk waar de Alphense leergangen uit gaan bestaan. Dit is een succes als het volgende is gerealiseerd: - Iedere medewerker over twee jaar over een POP-, opleidings- of ontwikkelingsplan beschikt dat een vanzelfsprekend verlengstuk is van het afdelings-, directie en concernwerkplan cq het afdelingsontwikkelingsplan. Dat weer zonder extra werk & opnieuw beginnen en aansluit op het collegewerkplan. - Een Alphense leergang die zorgt voor de ontwikkeling en van talenten en organisatietalent, betere regisseurs en zo voor een optimale benutting van opleidingsgeld realiseert. Tevens moet persoonlijke ontwikkeling en kennismanagement een prominente plek krijgen. HRM-agenda December

8 Effect: een lerende organisatie waarin kennis wordt gedeeld, productiviteit omhoog gaat omdat medewerkers niet steeds dezelfde fouten maken. 5. Condities Naast de bovengenoemde drie prioriteiten wordt staat of valt het succes van HRM en organisatieontwikkeling met de volgende drie condities: - Ontwikkeling partnerschap P&O De afdeling P&O is op dit moment een prima beheersafdeling, maar het bovenbedoelde partnerschap een zware adviesrol - moet in de afdeling íngroeien. En voorwaarde is ook dat alle managementlagen van harte kiezen voor deze aanpak. Tijdens de gesprekken met de verschillende MT s bleek, naast een behoefte aan dit partnerschap, ook een sterke behoefte te zijn aan meer flexibiliteit waar het de mogelijkheden voor mobiliteit van medewerkers betreft. Ook is er de behoefte aan inzicht in de decentraal beheerde budgetten voor het opvangen van ziekte en andere fricties. Hiervoor wordt overigens op dit moment een voorstel voor uitgewerkt. - Veiligheid maak je zelf Lopende dit traject bleek het woord veiligheid (in relatie tot afrekencultuur, medewerkers die zich onveilig voelen in hun relatie tot collega s en leidinggevenden, leidinggevenden die geen steun ervaren bij het niet-vrijblijvend sturen) een issue te zijn. Ook kwaliteit, zelfvertrouwen, prettig werken, duidelijke instructies wordt onder deze noemer bedoeld. Door meer duidelijkheid ontstaat de juiste vorm van veiligheid. Dit wordt opgepakt in Samen, Helder en Actief, onder de noemer opdracht geven en opdracht nemen, en eerst in de vorm van een intervisietraject, vervolgens in een MD-traject. En we gaan over op een driejaarlijkse MTO. - De juiste persoon op de juiste plek in de juiste fase De vergrijzing en de ontgroening van onze samenleving zorgen voor een fors personeelstekort in de komende jaren. Dat betekent dat wij als gemeente onze eigen mensen moeten blijven binden en boeien. Het uitgangspunt de juiste persoon op de juiste plaats in de juiste fase is de rode draad bij de activiteiten. Wie op zijn 40 e een goede leidinggevende, medewerker groen of projectleider is, is dat niet noodzakelijkerwijs ook op zijn/haar 60 e nog steeds. Het (gedeeltelijk) verleggen van werkzaamheden naar het overdragen van kennis, het scholen en begeleiden van (nieuwe) medewerkers is vaak een gezonde keus. HRM-agenda December

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

GEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK

GEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK GEMETE UD VITAAL Samen in beweging Onderdeel REGIE OP EIG OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALTGEBRUIK Duurzaam opleidingsbeleid gemeente Uden 2013 2016 versie 2 (vastgesteld 04-02-2014) 1 Gemeente Uden Vitaal

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement Overheid in Verbinding Workshop: Talentmanagement Door wie? Helma Verhagen Organisatieadviseur HR/Ontwikkeling/Verandering ipv. Martine Peper Organisatie Adviseur HR / Ontwikkeling Désirée Veer Strategisch

Nadere informatie

Inspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap

Inspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Inspirerend Management Development in de zorg Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Behoefte aan effectief leiderschap Vergroting van de invloed van de politiek en zorgverzekeraars

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Investors in People. Info van het IiP-blog: http://investorsinpeople.spaces.live.com. 25-4-2008 www.willemscheepers.eu

Investors in People. Info van het IiP-blog: http://investorsinpeople.spaces.live.com. 25-4-2008 www.willemscheepers.eu Investors in People Info van het IiP-blog: http://investorsinpeople.spaces.live.com De plaats van IiP. Greiner & IiP IiP Cyclus. & de O-Meting Investors in People in het Organisatie Model www.willemscheepers.eu

Nadere informatie

BEDRIJFSVOERINGSNOTA 2011-2014 MEER BEREIKEN WERK(T) ANDERS!

BEDRIJFSVOERINGSNOTA 2011-2014 MEER BEREIKEN WERK(T) ANDERS! BEDRIJFSVOERINGSNOTA 2011-2014 MEER BEREIKEN WERK(T) ANDERS! Meer bereiken, werk(t) anders! Onze missie Ons motto Onze waarden Jouw nieuwe rol De nieuwe organisatie Onze doelen Onze programma s Planning

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Zelfsturing en vakmanschap. HR in de zorg, 2 december 2014

Zelfsturing en vakmanschap. HR in de zorg, 2 december 2014 Zelfsturing en vakmanschap HR in de zorg, 2 december 2014 Even voorstellen Tanja Hoornweg Eva van Gils Het Nieuwe Leidinggeven: vanuit een gezamenlijke visie de motivatie en het vakmanschap van medewerkers

Nadere informatie

Blijvend beter inzetbaar. Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking

Blijvend beter inzetbaar. Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking Blijvend beter inzetbaar Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking mogelijkheden Aanleiding Door vergrijzing en ontgroening kan in de nabije toekomst het aantal mensen dat met pensioen

Nadere informatie

Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil

Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil Leerdoelen De student kent de belangrijkste voorwaarden voor Human Resource Management en kan voorstellen doen om het personeelsbeleid

Nadere informatie

Lol in je werk werkt. Medewerkers binnenhalen en vasthouden. Door Manfred Devilee

Lol in je werk werkt. Medewerkers binnenhalen en vasthouden. Door Manfred Devilee Medewerkers binnenhalen en vasthouden Lol in je werk werkt Door Manfred Devilee De arbeidsmarkt trekt aan. Voorbij zijn de tijden waarin sollicitanten tientallen brieven moesten schrijven voor ze een baan

Nadere informatie

Profiel. Manager Product- en dienstontwikkeling. 6 februari 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam

Profiel. Manager Product- en dienstontwikkeling. 6 februari 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Profiel Manager Product- en dienstontwikkeling 6 februari 2015 Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00

Nadere informatie

Van financieel talent naar Public Business Controller

Van financieel talent naar Public Business Controller Kennis van de Overheid Van financieel talent naar Public Business Controller Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de toekomst van uw financiële afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

Junior Wmo-professionals met open blik

Junior Wmo-professionals met open blik Kennis van de Overheid Junior Wmo-professionals met open blik Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de toekomst van uw afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere rol spelen bij de transformatie

Nadere informatie

Plan van Aanpak Format. Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf

Plan van Aanpak Format. Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf Plan van Aanpak Format Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf Inhoudsopgave 1 Naar een inclusieve arbeidsorganisatie met functiecreatie. 1 2 Plan van aanpak pilot functiecreatie... 2 3 Projectstructuur

Nadere informatie

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012 . Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,

Nadere informatie

Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging

Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging De gezondheidszorg is continue in beweging, de afgelopen jaren is er veel veranderd en dat zal de komende jaren zeker zo blijven. De marktwerking,

Nadere informatie

UWV Loopbaanadviseur 2.0 Strategisch en creatief meedenken met je opdrachtgever

UWV Loopbaanadviseur 2.0 Strategisch en creatief meedenken met je opdrachtgever UWV Loopbaanadviseur 2.0 Strategisch en creatief meedenken met je opdrachtgever Petra Korevaar Manager UWV loopbaancentrum Utrecht 17-06-2010 Even voorstellen UWV 2010 20.931 mensen/17.812 fte 11 districten

Nadere informatie

Strategisch beleid 2015-2019 Het proces

Strategisch beleid 2015-2019 Het proces Strategisch beleid 2015-2019 Het proces Beleidsjaar 14-15 we maken de balans op Missie en kernwaarden/uitgangspunten Dit zijn wij, hier staan we voor Nadere analyse Wat gaat goed, wat pakken we aan Wat

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Strategisch Opleidingsbeleid

Strategisch Opleidingsbeleid Strategisch Opleidingsbeleid Achtergrondinformatie en tips om zelf aan de slag te gaan In deze handreiking vindt u de volgende onderwerpen: Wat is strategisch opleidingsbeleid? Hoe komt u tot strategisch

Nadere informatie

Junior medewerker Bezwaar en Beroep

Junior medewerker Bezwaar en Beroep Kennis van de Overheid Junior medewerker Bezwaar en Beroep Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de toekomst van uw afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere rol spelen bij de transformatie

Nadere informatie

Acteren. Aspecten. Onderzoeken. Methodisch veranderen en verbeteren. Resultaatgericht verbeteren. Technisch Instrumenteel Organisatorisch cultureel

Acteren. Aspecten. Onderzoeken. Methodisch veranderen en verbeteren. Resultaatgericht verbeteren. Technisch Instrumenteel Organisatorisch cultureel Acteren Methodisch veranderen en verbeteren Resultaatgericht verbeteren Non-Routine Routine Technisch Instrumenteel Organisatorisch cultureel Onderzoeken Aspecten Acteren Methodisch veranderen en verbeteren

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs Peter Leisink Opzet van deze leergang Introductie Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs: inhoudelijke verkenning Programma en docenten leergang strategisch

Nadere informatie

Basis Individuele Coaching (BIC)

Basis Individuele Coaching (BIC) Basis Individuele Coaching (BIC) 5 stappen tot het Persoonlijk OntwikkelingsPlan (POP) Voorbereiding, uitgangspunten en stappenplan POP, competentielijst en checklist www.liannevandriel.nl Lianne van Driel

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement dd. Functie tactisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub dd Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >>

Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> die organisaties adviseren over en begeleiden bij uiteenlopende innovaties op het gebied van organisatie- en werkvormen, arbeidsrelaties, leiderschap

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL. Directeur-bestuurder. bij. Idealis

FUNCTIEPROFIEL. Directeur-bestuurder. bij. Idealis FUNCTIEPROFIEL Directeur-bestuurder bij Idealis PublicSpirit Mevrouw drs. J. Goudsmit Directeur Woerden, maart 2013 Organisatie en context Idealis is een woningcorporatie en dè studentenhuisvester voor

Nadere informatie

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN?

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Met behulp van deze scan wordt de stand van zaken van het Personeelsbeleid in kaart gebracht. De HRM - scan is met

Nadere informatie

Organiseren. werkt! Krijg meer overzicht,, structuur en (tijd) winst! Germo Bekendam Karlijn L Ortye

Organiseren. werkt! Krijg meer overzicht,, structuur en (tijd) winst! Germo Bekendam Karlijn L Ortye Organiseren werkt! Krijg meer overzicht,, structuur en (tijd) winst! Germo Bekendam Karlijn L Ortye Inhoud 1. Organiseren is keuzes maken 6. Planning en digitaal organiseren 7. E-mail organiseren Pagina

Nadere informatie

Help ons te leren. HR en decentralisaties: VIER SPEERPUNTEN VOOR HR OP HET GEBIED VAN DECENTRALISATIES

Help ons te leren. HR en decentralisaties: VIER SPEERPUNTEN VOOR HR OP HET GEBIED VAN DECENTRALISATIES VIER SPEERPUNTEN VOOR HR OP HET GEBIED VAN DECENTRALISATIES HR en decentralisaties: Help ons te leren Door: Martine van Dijk, A+O fonds Gemeenten / Fotografie: Kees Winkelman Op 10 oktober 2014 vond de

Nadere informatie

HU GERICHT IN BEWEGING

HU GERICHT IN BEWEGING HU GERICHT IN BEWEGING Organisatieontwikkeling HU het verhaal - versie maart 2016 - Agenda Waar komen we vandaan? Waarom gaan we veranderen? Wie willen we zijn? Hoe gaan we dit bereiken? Wat verandert

Nadere informatie

Persoonlijk OntwikkelingsPlan 2009

Persoonlijk OntwikkelingsPlan 2009 Persoonlijk OntwikkelingsPlan 2009 Naam: 1 1. PERSOONLIJKE GEGEVENS Naam Datum Dienstverband Geboortedatum Afdeling Salarisschaal Maximum bereikt Ja nee Huidig salarisbedrag Max. schaalbedrag 1.1 Opleiding,

Nadere informatie

Projectplan. Integraal HRM

Projectplan. Integraal HRM Projectplan Integraal HRM i Versiebeheer Algemene gegevens Projectnaam Integraal HRM Datum 08-02-2010 Auteur David Bul/Hans Klink Locatie J:\Werkplan BNB\2010 HRM-bedrijfsvoering\4.1 HRM\Strategisch HRM

Nadere informatie

Loopbaanoriëntatie en begeleiding voor decanen en mentoren

Loopbaanoriëntatie en begeleiding voor decanen en mentoren Loopbaanoriëntatie en begeleiding voor decanen en mentoren Loopbaanoriëntatie staat in het voortgezet onderwijs volop in de belangstelling. De VO raad ziet loopbaanoriëntatie en -begeleiding (LOB) als

Nadere informatie

VOOR TALENT IN BEWEGING

VOOR TALENT IN BEWEGING VOOR TALENT IN BEWEGING 1 2 Waarom een regionaal mobiliteitscentrum? De veeleisende omgeving en veranderende samenleving leidt tot een overheid die steeds verandert om aan de maatschappelijke opdracht

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Opzet van de presentatie 1. Leeftijdsopbouw Hoger onderwijs 2. Ontwikkelingen

Nadere informatie

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn:

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn: Naslagwerk KOERS Dit document is bedoeld om ieder individu een eigen beeld te laten formuleren van de eigen koers als werkend mens en vervolgens als functionaris. Daarna kun je collectief de afdelingskoers

Nadere informatie

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid In het voorjaar van 2015 heeft Odyssee een digitale enquête uitgezet onder 950 ondernemingsraden om zicht te krijgen

Nadere informatie

Inleiding. Begrippenkader

Inleiding. Begrippenkader Beleidsplan opbrengstgericht personeelsmanagement bij De Veenplas Beleid en doelen voor het thema Personeel voor de jaren 2013 2016 Vastgesteld juli 2013 Inleiding Wij beschouwen onze leerkrachten als

Nadere informatie

Beleidsadviseur Sociaal Domein

Beleidsadviseur Sociaal Domein Kennis van de Overheid Beleidsadviseur Sociaal Domein Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de toekomst van uw afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere rol spelen bij de transformatie

Nadere informatie

Strategische P&O nota en actieplannen Zie wat er gebeurt en stel vast wat je te doen staat

Strategische P&O nota en actieplannen Zie wat er gebeurt en stel vast wat je te doen staat Strategische P&O nota en actieplannen Zie wat er gebeurt en stel vast wat je te doen staat Presentatie voor het personeel van de gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude 12 september 2011 Deze presentatie

Nadere informatie

NERF HRM-implementatie augustus 2005

NERF HRM-implementatie augustus 2005 Jaargesprekscyclus NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven volgens

Nadere informatie

TALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals

TALENTPUNT. Een Development Program speciaal voor HR professionals FOCUS ON THE FUTURE Je bent een HR professional met veel ambitie en je wilt succesvol(ler) zijn. Je bent gericht op de nieuwste HR ontwikkelingen en nieuwsgierig naar hoe andere HR professionals zaken

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC. Roel Olivers

Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC. Roel Olivers Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC Roel Olivers Ontdekkingstocht SPP / SPV Waarom SPP? Natuurwet: Niet het sterkste dier overwint maar het dier dat zich het beste kan aanpassen Flexibel

Nadere informatie

Dunamare Onderwijsgroep, Haarlem Hoofd HR Dunamare Onderwijsgroep

Dunamare Onderwijsgroep, Haarlem Hoofd HR Dunamare Onderwijsgroep Organisatie- en functieprofiel Dunamare Onderwijsgroep, Haarlem Hoofd HR Dunamare Onderwijsgroep (S14 CAO-VO) Versie 17/04/2015 Sollicitatieprocedure Informatie: Neem contact op met Erwin van Rooijen,

Nadere informatie

Beste HRM Dienstverlener voor de Overheid

Beste HRM Dienstverlener voor de Overheid Outplacement Outplacement Sta je aan het begin van een nieuwe stap in je loopbaan? Wij ondersteunen je bij het vinden van een nieuwe baan. Nieuwe keuzes maken is wat onwennig en het maakt je soms onzeker.

Nadere informatie

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Profiel Manager Bibliotheken 20 maart 2015 Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 Voor sollicitatie

Nadere informatie

TACTISCH MANAGER. Werkzaam bij de brandweer

TACTISCH MANAGER. Werkzaam bij de brandweer PORTFOLIO TACTISCH MANAGER Werkzaam bij de brandweer Status Het format van dit portfolio is vastgesteld door de deelprojectgroep Kwaliteitsinstrumenten van het project Kwaliteit Brandweerpersoneel in juni

Nadere informatie

Ruud Bolsius. Fit tot de finish. Onderzoek bij de afdeling verzorging KW1C

Ruud Bolsius. Fit tot de finish. Onderzoek bij de afdeling verzorging KW1C Ruud Bolsius Fit tot de finish Onderzoek bij de afdeling verzorging KW1C Om het onderzoek te concretiseren is de volgende vraag geformuleerd: Maken wij als Koning Willem 1 College, afdeling Verzorging

Nadere informatie

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen 3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen en die het managen veel simpeler en succesvoller maken! Door Esther Mallant 2012 Esther Mallant www.hrmallant.nl Introductie De 3 vragen die managers

Nadere informatie

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) In de voorbereiding op het Pop gesprek stelt de medewerker een persoonlijk ontwikkelingsplan op. Hierbij maakt de medewerker gebruik

Nadere informatie

DE PERFECTE MATCH EEN NIEUWE KIJK OP HET VINDEN EN HERKENNEN VAN TALENT

DE PERFECTE MATCH EEN NIEUWE KIJK OP HET VINDEN EN HERKENNEN VAN TALENT DE PERFECTE MATCH EEN NIEUWE KIJK OP HET VINDEN EN HERKENNEN VAN TALENT WELKOM PROGRAMMA Welkom Introductie ORMIT Aan de slag! - Myrte Ferwerda - Ingrid van Tienen - Alla Liberova Deel 1: Je kan pas iets

Nadere informatie

Profiel. Strategisch beleidsadviseur HRM. 29 april 2016. Opdrachtgever Stichting Christelijke Onderwijsgroep Vallei & Gelderland-Midden

Profiel. Strategisch beleidsadviseur HRM. 29 april 2016. Opdrachtgever Stichting Christelijke Onderwijsgroep Vallei & Gelderland-Midden Profiel Strategisch beleidsadviseur HRM 29 april 2016 Opdrachtgever Stichting Christelijke Onderwijsgroep Vallei & Gelderland-Midden Voor meer informatie over de functie Erik Frieling, adviseur Leeuwendaal

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

Profiel. Strategisch beleidsadviseur P&O. 7 april 2015. Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land

Profiel. Strategisch beleidsadviseur P&O. 7 april 2015. Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land Profiel Strategisch beleidsadviseur P&O 7 april 2015 Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land Voor meer informatie over de functie Bianca van Winkel, adviseur Leeuwendaal Telefoon

Nadere informatie

De CareerPlanner Het platform voor persoonlijke ontwikkeling van uw medewerkers

De CareerPlanner Het platform voor persoonlijke ontwikkeling van uw medewerkers De CareerPlanner Het platform voor persoonlijke ontwikkeling van uw medewerkers t r a i n e n o p l e i d e n c o a c h e n o r G a n i S a t i e a d V i e S sn.nl Hoe kunnen wij gerichter competenties

Nadere informatie

DIRECTEUR BELEID EN STRATEGIE

DIRECTEUR BELEID EN STRATEGIE FUNCTIEPROFIEL DIRECTEUR BELEID EN STRATEGIE HOGESCHOOL LEIDEN Inhoudsopgave 1 Hogeschool Leiden 3 De organisatie 3 De structuur 3 De thema s 4 2 4 Plaats in de organisatie 4 Taken en verantwoordelijkheden

Nadere informatie

Profiel. Strategisch HR adviseur. 8 december 2015. Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord

Profiel. Strategisch HR adviseur. 8 december 2015. Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord Profiel Strategisch HR adviseur 8 december 2015 Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord Voor meer informatie over de functie Erik Frieling, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 evt. mobielnummer

Nadere informatie

Steeman HRD Assessment Centers

Steeman HRD Assessment Centers Steeman HRD Wijk bij Duurstede www.steemanhrd.com info@steemanhrd.com tel: +31 (0)6 2367 1321 Steeman Human Resource Development ondersteunt individuele medewerkers, teams en organisaties bij het formuleren,

Nadere informatie

Personeelsverloop / - planning. EFAA conventie mei 2009

Personeelsverloop / - planning. EFAA conventie mei 2009 Personeelsverloop / - planning EFAA conventie mei 2009 programma 1. Voorstellen 2. Afstemmen verwachtingen 3. Omgeving 4. Situatie fitnesscentra 5. Personeelsplanning 6. In- door- en uitstroom personeel

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Competentieprofiel voor coaches

Competentieprofiel voor coaches Competentieprofiel voor coaches I. Visie op coaching Kwaliteit in coaching wordt in hoge mate bepaald door de bijdrage die de coach biedt aan: 1. Het leerproces van de klant in relatie tot diens werkcontext.

Nadere informatie

Van medewerkertevredenheid naar medewerkerparticipatie

Van medewerkertevredenheid naar medewerkerparticipatie Van medewerkertevredenheid naar medewerkerparticipatie Programma Inleiding Presentatie van onderzoeksresultaten Een praktijkverhaal Verdere toelichting op het IiP/MTO traject Pauze met gelegenheid tot

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

WELKOM Hostmanship Quickscan Gemeente Etten-Leur Hostmanship Quickscan De kracht van de organisatie wordt bepaald door de kwaliteit van de relaties zowel intern als extern Hostmanship Quickscan

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL. Directeur-bestuurder. bij. Baston Wonen

FUNCTIEPROFIEL. Directeur-bestuurder. bij. Baston Wonen FUNCTIEPROFIEL Directeur-bestuurder bij Baston Wonen PublicSpirit Mevrouw drs. J. Goudsmit Directeur September 2014 De context Baston Wonen is een woningcorporatie in de gemeente Zevenaar met circa 4.000

Nadere informatie

voor talent in beweging

voor talent in beweging voor talent in beweging Waarom een regionaal mobiliteitscentrum De veeleisende omgeving en veranderende samenleving leidt tot een overheid die steeds verandert om aan de maatschappelijke opdracht te voldoen.

Nadere informatie

WHITEPAPER ORGANISEREN IN 2023

WHITEPAPER ORGANISEREN IN 2023 ORGANISEREN IN 2023 DE VISIE VAN GENERATIE Y OP ORGANISATIES EN (E-)HRM IN DE TOEKOMST Door Geert Boon & Suzanne van de Schraaf Uit onderzoek van Peperclip in opdracht van AFAS Software en HRcommunity

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

Leergang Hoger Management

Leergang Hoger Management Leergang Hoger Management Ontwikkelen van leiderschap in het voortgezet onderwijs 1 Een samenwerking tussen Marant Interstudie en Kennisland. 2 De samenwerking tussen Marant Interstudie en Kennisland verbindt

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Inleiding Binnen de sector ziekenhuizen is leeftijdsbewust personeelsbeleid een relevant thema. De studie RegioMarge 2006, De arbeidsmarkt van verpleegkundigen,

Nadere informatie

Kennis van de Overheid. Loopbaanmarkt. Voor ontwikkeling van talent

Kennis van de Overheid. Loopbaanmarkt. Voor ontwikkeling van talent Kennis van de Overheid Loopbaanmarkt Voor ontwikkeling van talent Voor ontwikkeling van talent Binnen de CAR-UWO, de arbeidsvoorwaardenregeling voor de sector gemeenten, is een regeling opgenomen om een

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Wat gebeurt er Martien Plasmeijer en Robert Portielje 27 mei 2010

Wat gebeurt er Martien Plasmeijer en Robert Portielje 27 mei 2010 Wat gebeurt er Martien Plasmeijer en Robert Portielje 27 mei 2010 De Oak Group - Intentie: Mensen in organisaties vanuit de context echt verantwoordelijkheid te zien nemen. Zodat ze nog betekenisvoller

Nadere informatie

1e principe: TALENT. 5 kernvragen

1e principe: TALENT. 5 kernvragen 1e principe: TALENT 5 kernvragen 1.1 Wat is voor de organisatie leidend om medewerkers getalenteerd te noemen? Bovengemiddelde prestatie over een periode van een aantal ( ) jaren. Het potentieel om tot

Nadere informatie

Project Talent in beweging : naar een professionele HRM-organisatie. Myriam Jammaers, diensthoofd algemene zaken

Project Talent in beweging : naar een professionele HRM-organisatie. Myriam Jammaers, diensthoofd algemene zaken Project Talent in beweging : naar een professionele HRM-organisatie Myriam Jammaers, diensthoofd algemene zaken 1. Missie / visie van het OCMW Sint-Truiden Het OCMW Sint-Truiden heeft als opdracht het

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Profielschets van Gemeentesecretaris bij de gemeente Amersfoort

Profielschets van Gemeentesecretaris bij de gemeente Amersfoort Profielschets van Gemeentesecretaris bij de gemeente Amersfoort Ellen Bruin Rieken & Oomen Utrecht, oktober 2013 Profielschets gemeentesecretaris bij de gemeente Amersfoort Over de gemeente Amersfoort

Nadere informatie

WAARDENBEWUST ONTWIKKELEN

WAARDENBEWUST ONTWIKKELEN WAARDENBEWUST ONTWIKKELEN Passend HRM beleid Wanneer een organisa>e eenmaal gekozen heec om zich Waarden Bewust verder te ontwikkelen is het ook vanzelfsprekend dat zich dat op een gegeven moment vertaalt

Nadere informatie

Duurzame Inzetbaarheid met resultaat. Presteren met Passie

Duurzame Inzetbaarheid met resultaat. Presteren met Passie Duurzame Inzetbaarheid met resultaat Presteren met Passie Duurzame Inzetbaarheid voor meer rendement Investeren in duurzame inzetbaarheid loont Doen waar je goed in bent en samen met je collega s gaan

Nadere informatie

Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden?

Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden? Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden? Sneller verbinden Goed opdrachtgeverschap Minder regels transparantie Contracten Relaties Aansturing

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

Het vernieuwde MD-huis van de Nederlandse politie

Het vernieuwde MD-huis van de Nederlandse politie Het vernieuwde MD-huis van de Nederlandse politie Van Regiopolitie naar Nationale Politie - Regeerakkoord Kabinet Rutte 2010 - Nationale Politie op 1 januari 2013 - Betreft: 65.000 medewerkers - Waarvan

Nadere informatie

LMD brandweer. Kansen voor ontwikkeling en doorgroei

LMD brandweer. Kansen voor ontwikkeling en doorgroei LMD brandweer Kansen voor ontwikkeling en doorgroei LMD brandweer kansen voor ontwikkeling en doorgroei Als leidinggevende bij de brandweer heb je een bijzondere en veelzijdige baan. Je werkt in een snel

Nadere informatie

Junior regisserende inkomensconsulent

Junior regisserende inkomensconsulent Kennis van de Overheid Junior regisserende inkomensconsulent Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de ontwikkeling en toekomst van uw afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere rol

Nadere informatie

Profiel. Hoofd Beleid en Advies. 2 juni 2016. Opdrachtgever Stichting de Haagse Scholen

Profiel. Hoofd Beleid en Advies. 2 juni 2016. Opdrachtgever Stichting de Haagse Scholen Profiel Hoofd Beleid en Advies 2 juni 2016 Opdrachtgever Stichting de Haagse Scholen Voor meer informatie over de functie Jeannette van der Vorm, adviseur Leeuwendaal Telefoon (088) 00 868 00 Voor sollicitatie

Nadere informatie

ROUND TABLE. Voor Bestuurders van VVT-instellingen

ROUND TABLE. Voor Bestuurders van VVT-instellingen ROUND TABLE Voor Bestuurders van VVT-instellingen 1 ROUND TABLE Voor Bestuurders van VVT-instellingen Inleiding Bestuurders van VVT-instellingen zijn in de afgelopen jaren indringend betrokken geweest

Nadere informatie

Versie oktober 2011 P&O/Middelen. Visie op Human Resource Management

Versie oktober 2011 P&O/Middelen. Visie op Human Resource Management Versie oktober 2011 P&O/Middelen Visie op Human Resource Management Inleiding Voor u ligt een nieuwe visie op HRM. HRM staat voor Human Resource Management. Het gedachtegoed van HRM is dat medewerkers

Nadere informatie

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Oktober 2015 Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Uitkomsten van meerjarig onderzoek naar de effecten van het Loopbaanlab Leestijd 8 minuten Hoe blijf ik in beweging? De kwaliteit

Nadere informatie

Onderwijs. Achtergrond. Corporate Communicatie Scan. www.godding-co.nl

Onderwijs. Achtergrond. Corporate Communicatie Scan. www.godding-co.nl Onderwijs Corporate Communicatie Scan Godding & co corporate communicatie Bredaseweg 86 5038 NH Tilburg 013-518 6158 013-518 6159 info@godding-co.nl De communicatiescan geeft inzicht in uw communicatiebeleid.

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

Rapportage Werksoorten. BIJ Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 02.04.2015. Email:

Rapportage Werksoorten. BIJ Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 02.04.2015. Email: Rapportage Werksoorten Naam: BIJ Voorbeeld Datum: 02.04.2015 Email: support@meurshrm.nl BIJ Voorbeeld / 02.04.2015 / Werksoorten (QWSN) 2 Inleiding Wat voor type werkzaamheden spreken jou aan? Wat voor

Nadere informatie

Whitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont

Whitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont Whitepaper ontwikkelen loont! Inleiding Gemiddeld geeft een organisatie ieder jaar zo n 2% van de loonkosten uit aan opleiden en ontwikkelen. Is deze investering de moeite waard? Zijn medewerkers tevreden

Nadere informatie