Raadsinformatiebrief B&W vergadering 5 januari : K Vos : : Voortgang Programma Organisatieontwikkeling

Transcriptie

1 Kerkplein 2 T (0343) Postbus 200 F (0343) AE Doorn E info@heuvelrug.nl Raadsinformatiebrief B&W vergadering 5 januari 2016 Steller adres Onderwerp : K Vos : karola.vos@heuvelrug.nl : Voortgang Programma Organisatieontwikkeling Geachte leden van de raad, Graag informeren wij u over het volgende. Inleiding Op 25 september 2014 heeft u het programmaplan Organisatieontwikkeling vastgesteld. Binnen dit programma werken wij aan een nieuwe structuur voor onze organisatie. Dit gaat samen met het werken aan de andere klaverbladen uit het programmaplan: sturing, personeel en cultuur. Via deze raadsinformatiebrief willen we u graag kennis laten maken met onze nieuwe netwerkorganisatie. Structuur In bijgevoegd boekje ontvangt u onze nieuwe organisatiestructuur. Het is de basis van de netwerkorganisatie. Onze basisstructuur bestaat uit zes thema s. Een thema is de thuisbasis van een medewerker. Vanuit deze thuisbasis kan de medewerker ingezet worden door de organisatie - over themagrenzen - heen. In de thuisbasis vindt de medewerker aansluiting bij zijn vakgebied en wordt deze ondersteund en gecoacht door zijn teamleider. Voor de benaming van deze thema s kiezen we voor korte, krachtige namen, die tegelijkertijd voldoende indicatie geven over het werkveld binnen de thema s. Naar buiten toe zijn wij allen gemeente Utrechtse Heuvelrug. De klant maakt geen onderscheid tussen de ene afdeling en de andere en zo willen we het intern ook ervaren. De thema s zijn er voor de herkenning van een type dienstverlening en voor de sturing van de organisatie. De thema s zijn open en de organisatie als concern bepaalt de inzet van medewerkers op taken of opgaven. De manager geeft richting aan een thema en stuurt op resultaten. Een thema bestaat uit twee tot vier teams. Er is gekozen voor een span of support van ongeveer 20 medewerkers per team. De teamleiders zijn in de eerste plaats gericht op het ondersteunen en coachen van de medewerkers, omdat we taakvolwassenheid en zelfstandigheid van medewerkers erg belangrijk vinden. Hier hebben we de teamleiders op geselecteerd. De organisatie wil graag de zelfsturendheid van medewerkers en teams vergroten. Om deze ontwikkeling in gang te zetten wordt op 1 maart 2016 gestart met een pilot van een zelfsturend team in het thema IBAN NL64BNGH

2 Fundament. In deze netwerkorganisatie werken we niet alleen vanuit de thema s en teams, maar organiseren we ons ook gericht op maatschappelijke opgaven in de vorm van projecten en programma s. De netwerkorganisatie kan hierdoor verschillende vormen aannemen. Deze wijze van werken brengt flexibiliteit in de organisatie zodat we effectief kunnen inspelen op nieuwe vragen. Flexibel inspelen betekent dat we samen duidelijke keuzes maken wat de prioriteiten zijn en wat we wel, niet of later gaan doen. Het betekent ook dat bij nieuwe opgaven een goede raming van mensen en middelen gemaakt moet worden om van start te gaan. Dit vraagt van elke medespeler in het netwerk van medewerker tot raad de juiste rol en het besef dat capaciteit beperkt is. De ondernemingsraad heeft in zijn advisering zijn zorgen geuit over de beschikbare capaciteit in verhouding met de opgaven die er nu liggen. Een recent uitgevoerd preventief onderzoek naar de werkdruk binnen de organisatie bevestigt deze zorgen. Een concrete invulling van onze netwerkorganisatie is dat we in 2016 gaan werken met de volgende programma s: Dorpsgericht Werken, Transformatie Sociaal Domein, Organisatieontwikkeling, Economische Ontwikkeling, en Milieu/Duurzaamheid. In het afgelopen jaar hebben we onderzocht, uitgewerkt en ervaren hoe programmasturing in onze organisatie gaat plaatsvinden. Deze manier van werken en de beoogde flexibiliteit gaan we nauwgezet volgen om van hieruit de sturing en de rollen van opdrachtgever en opdrachtnemer verder eigen te maken. Personeel De stap om het personeel een plek te geven in de nieuwe organisatiestructuur is nagenoeg afgerond. We hebben hierbij gebruik gemaakt van sleutelfuncties. Sleutelfuncties zijn functies die cruciaal zijn voor het realiseren van de vitale netwerkorganisatie. Het gaat om de functies: Algemeen Directeur, Adjunct Directeur, Managers, Teamleiders en Concerncontroller. Omdat deze functies een heel ander karakter krijgen ten opzichte van de huidige situatie én omdat we naar een andere vorm van sturing gaan ligt het mens-volgt-werk-principe bij deze functies niet voor de hand. Het vraagt immers om een andere set van vaardigheden en competenties. Daarom heeft bij deze functies selectie door middel van sollicitaties plaatsgevonden. De interne sollicitatierondes hebben geleid tot de benoeming van 5 managers (van de 6 functies) en 14 teamleiders (van de 17 functies). Over de benoeming van deze managers bent u in november tijdens de raadsvergadering mondeling geïnformeerd. De vacatures van Adjunct Directeur en Concerncontroller zijn inmiddels extern opengezet en de gesprekken vinden op dit moment plaats. De vacatures van de manager Publiek en de 3 Teamleiders zijn op dit moment vacant binnen de regiosamenwerking. Met dit resultaat hebben we zowel continuïteit als vernieuwing in het directie- en managementteam gebracht en zijn we ervan overtuigd de juiste kwaliteiten op de juiste plek te hebben. Dit proces heeft ook een impuls gegeven aan de interne mobiliteit in de organisatie. Mensen komen in beweging en spreken hun ambitie uit voor een vervolgstap in hun loopbaan. Aan de andere kant heeft dit geleid tot het feit dat enkele medewerkers die nu een directie- of managementfunctie hebben niet in het nieuwe management terugkomen. Het gevolg is dat met deze medewerkers naar maatwerkoplossingen is gezocht of dat zij per 1 maart 2016 boventallig worden. Dit heeft financiële gevolgen. Hierover leest u meer in de paragraaf financiële consequenties. Voor de medewerkers die boventallig verklaard worden treedt het sociaal plan in werking, waarbij zij voor de duur van 24 maanden een Van-Werk-Naar-Werk-traject krijgen. De financiële consequenties kunnen beperkt worden door deze medewerkers zo goed mogelijk te ondersteunen naar een nieuwe betrekking binnen of buiten de organisatie. Hier gaan we ons dan ook actief voor inzetten. Het plaatsingsplan voor de plaatsing van medewerkers op de overige functies is gereed en de herplaatsingscommissie heeft op 17 december 2015 een positief advies aan het college afgegeven. Dit betekent dat wij op schema lopen en de plaatsingsprocedure in februari 2016 kunnen afronden. Een belangrijke voorwaarde voor de start van de nieuwe organisatie op 1 maart Veranderproces Wij geloven dat een verandering ook deze structuurverandering niet van bovenaf opgelegd kan worden en hebben daarom gekozen om de nieuwe organisatiestructuur op eigen kracht te ontwerpen. Daarnaast hebben we gekozen om organisatieontwikkeling aan te pakken volgens de normen en regels van de nieuwe 2

3 organisatie. ( Van A naar B, volgens de regels van B ). Dit, omdat wij vinden dat een verandering alleen gerealiseerd kan worden door het te gaan doen en zo beweging te laten ontstaan in de organisatie. Daarom veranderen we via een programmastructuur en doen we dat participatief. Hoewel we van mening zijn dat maximaal haalbare participatie heeft plaatsgevonden is door medewerkers onevenwichtigheid ervaren in deze participatie omdat we in de zomer van 2015 (zoals uitgelegd in de raadsinformatiebrief van augustus 2015) een versnelling hebben ingezet om op 1 maart 2016 van start te kunnen gaan. In het veranderproces heeft ook het onderdeel cultuur een plek gekregen. In het programma werken we zoals we dit willen gaan doen; integraal over de thema s en vakgebieden heen, met grote zelfstandigheid en taakvolwassenheid bij de spelers, participatief en met ondersteunend en richtinggevend leiderschap. Een leerproces voor ons allemaal, en met resultaat. Financiële consequenties Structurele kosten Met de nieuwe organisatiestructuur gaan we naar een goed functionerende organisatie in de context van een veranderende samenleving. Het financiële uitgangspunt voor de uitwerking van de nieuwe structuur is een budget-neutrale omzetting, waar de bezuinigingstaakstelling van ruim 1 miljoen op efficiency uit de meerjarenbegroting (waarvan op de personeelslasten) in verwerkt moet worden. Door de reorganisatie wordt een deel van deze bezuiniging gerealiseerd. Vanaf 1 maart 2016 zijn de jaarlijkse structurele personeelslasten lager dan in de huidige situatie. Het resterende deel van de bezuiniging wordt taakstellend afgeraamd van de salarisbudgetten van de thema s. Per thema wordt deze vervolgens gerealiseerd door het niet invullen of anders invullen van vrijkomende vacatures, bijv. door pensionering. De stand van zaken van deze bezuiniging ziet er dan als volgt uit. Efficiency Personeelslasten Aframing Salarisbudget 0,3% Aframing vrijvallen 30% ontstane loonkosten gepensioneerden Totaal bezuiniging loonkosten Gerealiseerd N.B. voor het jaar 2016 wordt een bedrag van bezuinigd, omdat de organisatie per 1 maart van start gaat in de nieuwe structuur. Incidentele kosten De incidentele kosten voor de structuurwijziging bestaan uit frictiekosten en de kosten voor de realisatie van het Programma Organisatieontwikkeling. Bij frictiekosten gaat het om kosten die ontstaan door de personele gevolgen van de reorganisatie, bijvoorbeeld kosten voor medewerkers die afvloeien, tijdelijke overbruggingsregeling of schaalverschillen. Het grootste deel van de frictiekosten ontstaat door de veranderingen in de management- en directiestructuur. Het doel van organisatieontwikkeling is om tot een andere wijze van sturing te komen en daarbij hoort een andere leiderschapsstijl, waarbij we met een kleinere top gaan werken. Dit heeft geleid tot het feit dat 5 medewerkers die nu een management- of directiefunctie hebben in de nieuwe situatie niet in het nieuwe management- en directieteam terugkomen. Deze medewerkers worden boventallig en vloeien af of met hen zijn maatwerkoplossingen overeengekomen. Frictiekosten door boventalligheid De frictiekosten voor de medewerkers die afvloeien bestaan uit de periode van boventalligheid (zij zijn dan nog in dienst van de gemeente), de WW- en bovenwettelijke WW uitkering en de nawettelijke WW uitkering tot aan de pensioengerechtigde datum. De daadwerkelijke kosten hangen af van óf en wanneer deze medewerkers een nieuwe baan vinden. Hoe eerder dit gebeurt hoe beperkter de frictiekosten blijven. Wij zorgen daarom voor een optimale begeleiding van deze 3

4 medewerkers bij het vinden van een nieuwe betrekking. Gezien het profiel en de leeftijd van deze medewerkers alsmede de situatie op de arbeidsmarkt verwachten wij maximaal aan frictiekosten door boventalligheid nodig te hebben. Frictiekosten door maatwerkoplossingen en overbruggingsmaatregelingen Maatwerkoplossingen leiden voor een bepaalde periode voor extra personeelslasten en in enkele gevallen wordt gebruik gemaakt van formatie die in de toekomst vrij komt. De periode van 1 maart 2016 tot aan het vrijkomen van deze formatie dient dan overbrugd te worden. Het totaal aan deze frictiekosten bedraagt Een eerdere uitstroom van medewerkers door middel van een ouderenregeling kan deze frictiekosten beperken. Echter voor een dergelijke regeling zijn geen middelen aanwezig in de organisatie. Het college zal hiervoor met een voorstel naar de raad komen. Het totaal van de frictiekosten komt daarmee op Met het programmaplan Organisatieontwikkeling is een reservering van gemaakt voor frictiekosten. Kosten voor de realisatie van het programma Voor het realiseren van het programma Organisatieontwikkeling is een bedrag van gereserveerd. Hiervan is inmiddels besteed. Voor 2016 verwachten we nodig te hebben. Er is daarmee een restant van Dit bedrag kan gebruikt worden voor de eerder genoemde frictiekosten. Totaal incidentele kosten De totale incidentele kosten als gevolg van de structuurwijziging komen daarmee op De aanwezige middelen zijn Daarom gaan wij u middels een separaat raadsvoorstel voorstellen om extra middelen ad te reserveren. Opleidingskosten Naast bovenstaande kosten wordt het concernopleidingsbudget grotendeels ingezet om de opleidingsdoelstellingen van organisatieontwikkeling te realiseren. In de periode van valt te denken aan opleidingen ten behoeve van de concernopgaven, opleidingen gericht op veranderen en cultuur, maar ook een management development traject voor managers en teamleiders. De kosten voor het deelproject Financieel Gezonde Huishouding zijn opgenomen in een apart budget dat door de raad ter beschikking is gesteld Doorontwikkeling De structuur is de basis van een vitale organisatie en een beginstation. Dat betekent dat we met organisatieontwikkeling nog niet klaar zijn. In de uitwerking van de structuur van de organisatie zijn allerlei verbeterpunten benoemd voor de volgende fase. Dat betekent dat we deze vanuit de nieuwe structuur oppakken. Dit is geen vrijblijvende opgave, maar wordt een opdracht voor de nieuwe managers en deze worden in samenhang gecoördineerd en gemonitord. Naast deze punten voor de doorontwikkeling zijn er nog de zeven concernopgaven uit het programma Organisatieontwikkeling. In een volgende RIB rapporteren wij hierover. Deze hebben allen een doorlooptijd tot eind Tot slot We vinden dat met deze structuur een grote stap gemaakt is naar een vitale netwerkorganisatie, waarin daadwerkelijk op een andere manier gestuurd gaat worden, waarin de strategische kracht van de organisatie wordt versterkt, waarin de zelfstandigheid van medewerkers vergroot wordt en waarin procesgericht- en integraal werken gestimuleerd wordt. Ook de manier waarop het veranderproces is uitgevoerd met medewerkers biedt positieve verwachtingen voor de toekomst. In 2016 zetten we ons in om met energie verder te bouwen aan onze organisatie en de doelstellingen uit het programmaplan Organisatieontwikkeling te realiseren. Waar dit bijdraagt aan onze doelen zoeken wij actief de samenwerking op met andere gemeenten in onze regio. 4

5 Hoogachtend, het college van burgemeester en wethouders van de gemeente Utrechtse Heuvelrug, de secretaris de burgemeester drs. M.J.T.H. Havekes G.F. Naafs. 5