Talentontwikkeling: beleving van de individuele medewerker

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Talentontwikkeling: beleving van de individuele medewerker"

Transcriptie

1 Talentontwikkeling: beleving van de individuele medewerker Talent development: Through the employees eyes Master thesis Strategisch Human Resource Management Yfke van der Sloot Student nr Open Universiteit Utrecht Begeleiding : Prof. F. Kluijtmans Tweede beoordelaar: drs. A. Kampermann Oktober

2 Inhoudsopgave Samenvatting... 3 Voorwoord Inleiding Aanleiding 1.2 Probleemstelling 1.3 Relevantie onderzoek 1.4 De organisatie 1.5 Structuur scriptie 2. Theoretisch kader Psychologisch contract 2.2 Schending van het psychologisch contract 2.3 Relatie Psychologisch contract en Talentontwikkeling 2.4 Talentontwikkeling 3. Methodische verantwoording Onderzoeksmethode 3.2 Onderzoeksgebied & Respondenten 3.3 Dataverzameling & Analyse 3.4 Validiteit & Betrouwbaarheid 4. Resultaten Conclusie 31 Conclusies en discussie Aanbevelingen voor toekomstig onderzoek Aanbevelingen voor de praktijk 6. Literatuurlijst.. 39 Pagina - 2 -

3 Samenvatting Het aantrekken en behouden van goed gekwalificeerd personeel is al sinds jaar en dag een belangrijk issue voor organisaties in Nederland. De schommelingen op de arbeidsmarkt dragen hier voor een belangrijk gedeelte aan bij. In 2008 was de arbeidsmarkt namelijk nog gespannen en stond het aantal vacatures op recordniveau (CBS: januari 2009), maar in vrij kort tijd is deze situatie gekanteld naar een meer gunstige situatie voor de werkgever (CBS: oktober 2009). Deze grillige markt maakt dat werkgevers willen investeren in medewerkers om zo dit kapitaal, in goede en slechte tijden, aan de organisatie te binden. Naast een goed pakket aan primaire arbeidsvoorwaarden, worden elementen als ondersteuning bij ontwikkeling voor de werknemer steeds belangrijker. Talentontwikkeling wordt dan ook al geruime tijd gezien als een belangrijk HR-instrument, waar vele organisaties ruim budget voor reserveren. Veel organisatie werken met speciale talentontwikkelprogramma s, waarbij high potentials worden begeleid in hun ontwikkeling. De afgelopen jaren heeft men veelvuldig wetenschappelijk onderzoek gedaan naar de effecten van talentontwikkeling op de betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie, wat het effect van talentontwikkeling positief heeft bevestigd (o.a. Sturges, 2003). De ondersteuning bij ontwikkeling die een medewerker verwacht te krijgen, maakt onderdeel uit van het psychologisch contract. Dit contract is gebaseerd op individuele overtuigingen over wederzijdse verplichtingen, in de context van de relatie tussen een werknemer en een werkgever (Rousseau, 1990). In dit onderzoek is echter niet gekeken naar de getalenteerde medewerkers waar de organisatie haar ontwikkelactiviteiten op toespitst, maar wordt de andere kant van de medaille eens nader bekeken. Wat gebeurt er met de medewerkers die niet als talent (high potential) worden aangemerkt? Hoe ervaren deze medewerkers de ondersteuning die zij vanuit de organisaties ontvangen met betrekking tot de ontwikkeling van hun talent en wat voor effect heeft dit op het functioneren van deze medewerkers? De probleemstelling hierbij is als volgt: wat zijn de gevolgen voor het psychologisch contract, door het niet aanmerken van een individu als talent/potentieel door de organisatie? Het onderzoek is uitgevoerd onder een dertigtal medewerkers, evenredig verdeeld over drie groepen, te weten: talenten, niet erkende talenten en medewerkers met een dienstverband korter dan 18 maanden. De meest in het oog springende conclusie is dat de respondenten in dit onderzoek geen gevolgen ervaren van het niet aanmerken als talent/potentieel. Onder alle groepen wordt het logisch bevonden dat een organisatie uitzonderlijk talent signaleert en hier extra in investeert. Randvoorwaarden hierbij zijn wel dat er voor de overige groepen ook ontwikkelmogelijkheden aanwezig moeten zijn, er goed moet worden gecommuniceerd over het beleid op het gebied van ontwikkeling en er transparantie bestaat over de verschillende programma s en procedures. Ter verduidelijking van de resultaten van dit onderzoek is een schema opgesteld, wat de relatie aangeeft tussen talentontwikkeling en de effecten hiervan op het psychologisch contract. Pagina - 3 -

4 Voorwoord Na vier jaar een combinatie van studeren en praktijk, ligt hier het eindrapport ter afronding van mijn studie Strategisch Human Resource Management. Deze master thesis is voor mij persoonlijk een teken dat als je iets wilt bereiken, dit met doorzettingsvermogen en voldoende inzet uiteindelijk altijd mogelijk is. In het jaar 2005 ben ik gestart met deze opleiding, moet als doel het versterken van mijn vakinhoudelijke kennis, maar nu terugkijkend heeft deze opleiding mij eigenlijk veel meer gebracht. Niet alleen door theoretische kennis, maar ook door de uitvoer van projecten en een bijzondere groepsdynamica, heb ik namelijk veel nieuwe inzichten gekregen en ben ik als persoon gegroeid. Graag zou ik alle mensen in mijn directe omgeving (mijn lieve partner, Jeroen, en natuurlijk mijn familie en vrienden) willen bedanken voor de steun tijdens deze laatste maanden. Ondanks mijn wisselende stemmingen, hebben jullie mij altijd weer de juiste motivatie gegeven om door te zetten en deze thesis af te ronden. Natuurlijk wil ik ook mijn begeleider bij dit onderzoek, Frits Kluijtmans, bedanken voor zijn ondersteuning bij het proces. Gedurende een periode van één jaar heeft hij mij voorzien van kritische feedback en mij hiermee op het juiste pad gehouden. Zonder hem was dit product niet tot stand gekomen. Dit geldt uiteraard ook voor mijn huidige werkgever NS, waar ik de ruimte heb gekregen om dit onderzoek uit te voeren. Mijn dank daarvoor. Yfke van der Sloot Pagina - 4 -

5 1. Inleiding Voor u ligt het resultaat van een onderzoek dat is verricht in het kader van de studie Strategisch Human Resource Management. Middels dit rapport wordt getracht een helder beeld te geven van het onderzoek dat is verricht naar de effecten van de door organisatiegestuurde talentontwikkeling. Talentontwikkeling wordt al geruime tijd gezien als een belangrijk HR-instrument, waar vele organisaties ruim budget voor reserveren. Hierbij beperkt talentontwikkeling in de meeste organisaties zich niet alleen tot het stimuleren van de ontwikkeling van medewerkers, maar behelst het ook het aantrekken en behouden van getalenteerde medewerkers (c.q. High Potentials). De afgelopen jaren heeft men veelvuldig wetenschappelijk onderzoek gedaan naar de effecten van talentontwikkeling op de betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie, wat het effect van talentontwikkeling positief heeft bevestigd. (o.a. Sturges, 2003). Ook bij NS, het grootste spoorwegbedrijf in Nederland en tevens de organisatie waarbinnen dit onderzoek is uitgevoerd, zijn de afgelopen jaren allerlei ontwikkelprogramma s ingericht om talentvolle medewerkers te ondersteunen en te begeleiden in hun ontwikkeling. Middels deze programma s krijgen medewerkers die worden aangemerkt als talent, alle ondersteuning en ruimte om zich te ontwikkelen richting sleutelposities binnen de organisatie. Op deze manier worden getalenteerde medewerkers niet alleen gestimuleerd in hun ontwikkeling, maar is het voor de organisatie ook mogelijk deze getalenteerde medewerkers aan de organisatie te binden. In dit rapport gaat het echter niet over de getalenteerde medewerkers waar de organisatie haar ontwikkelactiviteiten op toespitst, maar wordt de andere kant van de medaille eens nader bekeken. Wat gebeurt er met de medewerkers die niet als talent (high potential) worden aangemerkt? Hoe wordt bepaald welke medewerkers wel en welke medewerkers niet tot de categorie talent behoren? Hoe ervaren deze medewerkers de ondersteuning die zij vanuit de organisaties ontvangen met betrekking tot de ontwikkeling van hun talent en wat voor effect heeft dit op het functioneren van deze medewerkers? Deze vragen worden bezien vanuit de psychologisch contract theorie, waarbij wordt gekeken naar de effecten van ondersteuning bij ontwikkeling door de organisatie (oftewel het ontbreken daarvan). Om een helder beeld te geven van dit rapport wordt in deze inleiding allereerst meer aandacht besteed aan de achtergrond van het onderzoek, waarbij u meer kunt lezen over de aanleiding van het onderzoek, de vraagstelling, de relevantie van het onderzoek en krijgt u meer informatie over de organisatie waarbinnen dit onderzoek is uitgevoerd. Aansluitend vindt u een korte introductie op de overige onderdelen in dit onderzoeksrapport. 1.1 Aanleiding Het HR systeem is een belangrijke factor voor het creëren van effectiviteit en concurrentievoordeel voor organisaties (Becker & Huselid, 1998). Maar wat nu als deze belangrijke factor binnen een organisatie wordt aangetast? De spanning op de arbeidsmarkt was in 2008 onverminderd hoog. Het aantal openstaande vacatures bleef vrijwel constant op een recordniveau (bron: CBS januari 2009). Pagina - 5 -

6 De situatie op de arbeidsmarkt is de laatste maanden, ten gunste van de werkgevers, volledig omgedraaid. Het aantal vacatures daalt en het aantal werklozen loopt steeds verder op (bron: CBS september 2009). Organisaties hebben de afgelopen jaren veel last ondervonden van deze schommelingen op de arbeidsmarkt. Mede hierdoor bekijken organisaties steeds meer opties om goed gekwalificeerd personeel te behouden. Organisaties focussen zich hierbij op de wensen en verwachtingen die de medewerker heeft ten aanzien van een baan. De keuze voor de organisatie, de reden voor indiensttreding, maar ook de verwachtingen tijdens het dienstverband staan hierbij centraal. Wanneer een werknemer daadwerkelijk bij een organisatie in dienst komt, gaan de werkgever en werknemer een relatie met elkaar aan. Binnen deze relatie staan wederzijdse verplichtingen centraal (Anderson & Schalk, 1998). Een deel van de wederzijdse verplichtingen, zoals bepalingen over het loon, aantal uren werk en de functie inhoud, wordt in een formele overeenkomst vastgelegd. Naast deze formele overeenkomst is er echter ook een psychologisch contract (Anderson & Schalk, 1998). Dit psychologisch contract is impliciet en omvat individuele overtuigingen over wederzijdse verplichtingen, in de context van de relatie tussen een werknemer en een werkgever (Rousseau, 1990). Specifieke elementen die deel kunnen uitmaken van het psychologische contract zijn ondermeer: inhoud van het werk, loopbaanmanagement, sociale sfeer, organisatiebeleid en beloningen (Boom & Metselaar, 2003). Het element van het psychologisch contract dat in dit onderzoek centraal staat is het onderdeel loopbaanmanagement. De invloed van deze factor op het psychologisch contract is middels wetenschappelijk onderzoek bewezen (o.a. Van den Brande, 2002). En eerlijk gezegd, wat is nu een mooiere manier om getalenteerde medewerkers aan de organisatie te binden dan ze te helpen in hun ontwikkeling? Uit recent onderzoek is opnieuw gebleken dat wanneer organisaties medewerkers ondersteunen in hun ontwikkeling, dit bij zal dragen aan vervulling van het psychologisch contract (Sturges, 2003). Een neveneffect ontstaat wanneer deze ondersteuning in loopbaanmanagement vanuit de organisatie niet wordt geboden. Dit kan, in het ongunstigste geval, het psychologisch contract schenden. Dit geldt met name voor formele ondersteuning, zoal training, ondersteuning bij persoonlijke ontwikkeling en het opdoen van op ontwikkeling gerichte werkervaring (Sturges, 2003). Geschonden psychologisch contracten kunnen een negatieve invloed hebben op de attitudes en gedrag van werknemers (Turnley & Feldman, 1999). Dit vertaalt zich in minder betrokkenheid bij de organisatie, minder tevredenheid van de medewerker met zijn baan en minder binding met de organisatie (Turnley & Feldman 1999 en Robinson, 1996). Maar hoe vertaalt zich dit in het dagelijks functioneren en welke effecten ondervindt de organisatie hiervan? Binnen de organisatie waar het onderzoek is uitgevoerd, te weten NS, is ondersteuning in loopbaanmanagement enkel weggelegd voor een specifieke groep getalenteerde medewerkers met uitzonderlijk hoog potentieel. Deze medewerkers worden door het management geselecteerd. Medewerkers die niet tot deze specifieke groep behoren, hebben ook de mogelijkheid om zich te ontwikkelen binnen de organisatie (bijvoorbeeld door gerichte opleiding of training), maar dit wordt niet via specifieke talentontwikkelprogramma ondersteund en gestuurd. De vraag die aan dit onderzoek ten grondslag ligt is op welke wijze deze categorie medewerkers effect ondervindt van het door de organisatie niet erkennen van hun talent en het ontbreken van vanuit de organisatie gestuurd loopbaanmanagement? Pagina - 6 -

7 1.2 Probleemstelling De aanleiding van dit onderzoek, beschreven in de vorige paragraaf, geeft helder weer hoe de vraag voor dit onderzoek tot stand is gekomen. Het moge duidelijk zijn dat het effect van het ontbreken van loopbaanmanagement centraal staat. Nadere omschrijving van de gehanteerde probleemstelling vindt u hieronder. Wat zijn de gevolgen voor het psychologisch contract, door het niet aanmerken van een individu als talent/potentieel door de organisatie? De doelstelling die hierbij wordt gerealiseerd is het verkrijgen van inzicht in de (negatieve) effecten van het ontbreken van loopbaanmanagement vanuit de organisatie. Om deze probleemstelling en de insteek van het onderzoek verder te verduidelijken, vindt u hieronder een conceptueel model welke de vraagstelling schematisch weergeeft. De elementen die nader zullen worden onderzocht en verklaard zijn het psychologisch contract, talentontwikkeling en het ontbreken van talentontwikkeling en het effect hiervan op het psychologisch contract. Niet erkennen van talent/potentieel Werknemer Psychologisch contract Werkgever Schematische weergave probleemstelling 1.3 Relevantie onderzoek Wanneer wij kijken naar de praktische relevantie van dit onderzoek is ten eerste de rol van talentontwikkeling binnen organisaties een belangrijk punt. Het ontwikkelen van talent binnen organisaties, om zo talent te borgen en opvolgingsplanning te realiseren, is een steeds belangrijkere plaats in gaan nemen binnen organisaties. Ten tweede is het belangrijk inzicht te verkrijgen in de elementen die het psychologisch contract kunnen schenden. Wat voor invloed heeft het ontbreken van loopbaanmanagement voor medewerkers die niet tot de categorie talent behoren en wat zijn de gevolgen hiervan op korte en lange termijn? Inzicht verkrijgen in de elementen die schending tot gevolg kunnen hebben, kan een organisatie handvatten geven om nieuwe HR-instrumenten te ontwikkelen voor juist deze categorie medewerkers. Wetenschappelijk gezien is er inmiddels veel bekend over de effecten van talentontwikkeling/ loopbaanmanagement op het psychologisch contract en de positieve bijdrage in vervulling van het psychologisch contract. Echter over de effecten van het ontbreken van talentontwikkeling bij een specifieke groep medewerkers is niet veel informatie. Nader onderzoek in deze richting is dan ook zinvol. Pagina - 7 -

8 1.4 Organisatie In de vorige paragraaf heeft u kunnen lezen dat dit onderzoek zowel wetenschappelijk als praktisch waardevol kan zijn. Om meer inzicht te geven in de context waarbinnen dit onderzoek is uitgevoerd, wordt hieronder een korte omschrijving gegeven van de organisatie. NS is het grootste spoorwegbedrijf in Nederland en verzorgt dagelijks ruim treinritten over een drukbereden spoor. Daarnaast beheert NS ruim 370 stations en ontwikkelt deze knooppunten van openbaar vervoer. Elk dag vervoert NS ongeveer 1,1 miljoen reizigers. Daarnaast vervoert NS met partners in Duitsland, België en Frankrijk steeds meer klanten naar Europese bestemmingen en verzorgt NS in o.a. Groot-Brittannië, Denemarken en Zweden een klein gedeelte van het spoorwegnetwerk. NS beweegt zich op het snijvlak van commercie, maatschappelijk belang en politiek, een spanningsveld waarin de belangen uiteenlopen. Meer informatie over NS kunt u terugvinden op 1.5 Structuur rapport In de navolgende hoofdstukken wordt een verdere beschrijving van het onderzoek gegeven. Allereerst kunt u in hoofdstuk 2 meer lezen over de begrippen die aan dit onderzoek ten grondslag liggen en passeren het psychologisch contract, schending en talentontwikkeling de revue. Wanneer deze begrippen zijn beschreven zal de methode van onderzoek nader worden verantwoord. In hoofdstuk 4 worden de resultaten van het onderzoek beschreven. Aan de hand van de voorafgaand opgestelde verwachtingen worden de resultaten gedegen neergelegd, waarna in hoofdstuk 5 conclusies kunnen worden verbonden aan dit geheel. Uiteraard wordt hierbij kritisch aandacht besteed aan mogelijk discussiepunten. Ter afronding van het rapport worden in hoofdstuk 5 tevens een aantal aanbevelingen gedaan voor verder onderzoek en wordt een koppeling gemaakt naar verdere optimalisatie van de praktijk. Hopelijk heeft u middels deze korte omschrijving een goed beeld van de inhoud van dit rapport en is de opzet u duidelijk. Pagina - 8 -

9 2. Theoretisch kader Om inzicht te geven in de theorie die in dit onderzoek ten grondslag ligt, worden in dit hoofdstuk de verschillende elementen die centraal staan in dit rapport nader omschreven. Allereerst zal het concept psychologisch contract worden uitgewerkt, alvorens wordt overgegaan op verdieping van het vervullen of schenden hiervan. Uiteraard passeert het onderwerp talentontwikkeling cq loopbaanmanagement de revue en zal worden stilgestaan bij de relatie tussen het psychologisch contract en de invloed die talentontwikkeling hierop heeft. 2.1 Psychologisch contract Het begrip psychologisch contract bestaat inmiddels ongeveer 50 jaar. Argyris was in 1960 degene die deze term introduceerde om de werkrelatie tussen medewerkers en de organisatie te beschrijven. Hierin speelden de percepties en waarden van beide partijen een belangrijke rol (Anderson & Schalk, 1998 en Cullinane & Dundon, 2006). Vervolgens werd door meerdere onderzoekers (o.a. Levinson, 1962 en Schein, 1965) verder onderzoek gedaan naar dit begrip, waarbij het wederzijdse karakter van het psychologisch contract centraal werd gesteld en voor het eerst nadrukkelijk onderscheid werd gemaakt tussen het waarnemingsniveau van de organisatie en het niveau van de individu (Anderson & Schalk, 1998). Verder benadrukt Schein (1980) dat het psychologisch contract geen statisch, maar een dynamisch karakter heeft en kan wijzigen door verschillende factoren zoals het type contract dat is afgesloten tussen de medewerker en de organisatie, de duur van het contract en de demografische gegevens. Rousseau komt in 1989 met een nieuw inzicht waarbij zij stelt dat het psychologisch contract enkel meetbaar is bij het individu en niet bij de organisatie. Vertegenwoordigers van de organisatie zijn feitelijk geen partij in het psychologisch contract. In de jaren die volgen komt Rousseau tot een definitie van het psychologisch contract die tot op de dag van vandaag veel aanhangers kent. Rousseau (1990): het psychologisch contract omvat de individuele verwachtingen over wederkerige verplichtingen, in de context van de relatie tussen werkgever en werknemer. Daar een organisatie als geheel geen individuele verwachtingen kan hebben, wordt hierbij het perspectief van de medewerker centraal gesteld. In het psychologisch contract staan wederkerige verplichtingen centraal (Anderson & Schalk, 1998). Een groot gedeelte van deze verplichtingen worden officieel vastgelegd in een arbeidsovereenkomst (zoals loon, arbeidsduur en functie-inhoud). Naast de afspraken vastgelegd in deze formele overeenkomst zijn er ook impliciete afspraken gebaseerd op overtuigingen. Rousseau (1998) geeft aan dat niet zozeer de wederkerigheid, maar vooral de verwachting wat betreft de wederkerigheid centraal staan. Deze verwachtingen zijn gebaseerd op wederzijdse uitwisseling, maar kunnen ook bestaan zonder waargenomen beloftes of contracten (Robinson, 1996). Daarom is het belangrijk om goed met elkaar af te stemmen wat de beloftes inhouden, wat beide partijen van elkaar kunnen verwachten en om de beloftes zo expliciet mogelijk te maken (Schalk & Freese, 1996). Het belang van goede communicatie wordt hiermee onderstreept. Goede communicatie draagt bij aan minimalisering van de discrepantie tussen de verwachtingen van de organisatie en de verwachtingen van het individu (Schalk & Freese, 1997 en Robinson, 1997). Pagina - 9 -

10 Zoals beschreven heeft het psychologisch contract een dynamisch karakter, wat aangeeft dat het kan wijzigen gedurende de jaren. In de literatuur wordt een belangrijk onderscheid gemaakt tussen psychologische contracten die grotendeels transactioneel zijn en psychologische contracten die grotendeels relationeel zijn (Morrison & Robinson, 1997). Een transactioneel contract is samengesteld uit specifieke, kortlopende, geldelijke verplichtingen en brengt minimale betrokkenheid van beide partijen met zich mee. Daarentegen brengt een relationeel contract brede, niet tijdsgebonden, langlopende verplichtingen met zich mee (Rousaeu & Parks, 1993). Guest (2004) geeft aan dat de inhoud van psychologische contacten van tijdelijke medewerkers beperkter en meer transactioneel zijn, terwijl relationele contracten gekoppeld zijn aan permanente medewerkers met langlopende contracten. Ook medewerkers die hun werk als opstapje naar een andere functie zien (Rousseau spreekt hierbij wel over carrièrejagers) adopteren een meer transactioneel beeld. Wanneer een medewerker net in dienst is, vormt er zich een beperkt psychologisch contract dat geleidelijk in overeenstemming wordt gebracht met de ervaringen binnen de organisatie (De Vos en Buyens, 2002). Nieuwe medewerkers krijgen dus gaandeweg het dienstverband beter inzicht in wat zij van de organisatie kunnen verwachten. Deze kennis zal het psychologisch contract doen veranderen. Een goede kennis van de organisatie en voldoende communicatie zorgt ervoor dat medewerkers realistische verwachtingen hebben, wat een positieve invloed heeft op de ontwikkeling van het psychologisch contract (Robinson & Morrison, 2000). Het moge duidelijk zijn dat het psychologisch contract enerzijds het beeld omvat over wat is afgesproken (inhoud) en anderzijds in welke mate afspraken worden nagekomen. Dit laatste duidt men aan als vervulling van het psychologisch contract (Huiskamp en Schalk, 2002). Dit brengt ons tot de eerste verwachting met betrekking tot dit onderzoek, namelijk: Verwachting I : Door bij aanvang van het dienstverband heldere verwachtingen te scheppen over talentontwikkeling, kan schending van het psychologisch contract bij het uitblijven van ondersteuning bij talentontwikkeling mogelijk worden voorkomen. Het psychologisch contract vormt dus een aanvulling op de formele arbeidsovereenkomst. Het bevat de impliciete verwachtingen van de medewerker ten aanzien van o.a. de inhoud van het werk, ontwikkelmogelijkheden, het werkklimaat, het gevoerde beleid en de beloning (Boom en Metselaar, 2003). Al met al geeft het psychologisch contract nadere invulling aan de formele arbeidsovereenkomst en reduceert hiermee onzekerheid voor de medewerker (Schalk en Freese, 1998). Pagina

11 2.2 Schending van het psychologisch contract Robinsin en Rousseau (1994) stellen dat het psychologisch contract de medewerker met de organisatie bindt en een vorm van zekerheid geeft. Als beide partijen hun verplichtingen ten opzichte van elkaar uitvoeren, dan zal de relatie wederzijdse voordelen opleveren. Schendingen verzwakken deze band. Schending is de emotionele en affectieve gesteldheid van teleurstelling, frustratie, woede en wrok die voortkomt uit de perceptie van de medewerker dat er contractbreuk heeft plaatsgevonden en de daarbij komende omstandigheden (Morrison & Robinson, 1997). Werkgevers zullen proberen het psychologisch contract te vervullen, maar zullen daarbij nauwlettend moeten kijken naar de carrière van de medewerker (Morrison & Robinson, 1997). Enkel op deze manier kan goed worden ingespeeld op de individuele behoefte. Medewerkers ervaren gevoelens van woede en verraad als de organisatie faalt het psychologisch contract te vervullen (Morrison & Robinson, 1997). Schending van het psychologisch contract kan leiden tot minder betrokkenheid van de medewerker bij de organisatie, minder tevredenheid van de werknemer met zijn functie en een vermindering van de bijdrage van de medewerker aan de organisatie (Turnley & Feldman, 1999 en Robinson & Rousseau, 1994). Dit brengt ons tot de volgende verwachting met betrekking tot dit onderzoek: Verwachting II : Het niet aanmerken als talent/potentieel kan tot gevolg hebben dat medewerkers zich minder gewaardeerd voelen en zich minder inspannen voor de organisatie. Als medewerkers een tijd werkzaam zijn binnen een organisatie ervaren zij of het psychologisch contract is geschonden of juist niet. Een medewerker bepaalt de grenzen van vervulling of schending op basis van wat hij of zij belangrijk vindt binnen het psychologisch contract (Schalk & Freese, 1993). Als het contract geschonden is verschillen individuen in hun reacties. Het kan zijn dat de medewerker intense gedrags- en houdingsveranderingen toont naar zijn of haar werkgever (Kickul & Lester, 2001). Volgens Rousseau (1995) kan een medewerker op vier verschillende manieren reageren op schending van het psychologisch contract, namelijk door het beëindigen van de arbeidsrelatie (exit), protest aan te tekenen (voice), de situatie te aanvaarden voor wat hij is (loyalty) of de situatie te negeren (neglect). Hirschman (1970) is de grondlegger van deze theorie, die een organisatie kan helpen in het maken van onderscheid in de verschillende reacties ten gevolge van schending van het psychologisch contract. Dit brengt ons tot de volgende verwachtingen met betrekking tot dit onderzoek: Verwachting III : Gebrek aan talentontwikkeling zal door medewerkers op andere manieren (veelal ten nadele van de organisatie) worden gecompenseerd. Verwachting IV : Compensatie kan tot uiting komen in de verlaging van inzet voor de organisatie en minder positieve kijk op de organisatie. Pagina

12 Manieren om schending te voorkomen worden door verschillende auteurs omschreven, maar Morrison & Robinson (1997) geven dit heel duidelijk weer aan de hand van onderstaande punten: - Schets een realistisch toekomstbeeld en maak beloftes zo expliciet mogelijk - Communiceer regelmatig over verplichtingen en verwachtingen - Ben voorzichtig met beloftes en doe deze eventueel pas later - Verbeter het proces van het opstellen van de arbeidsovereenkomst - Geef regelmatig feedback over het functioneren van medewerker - Geef eerlijk en adequate uitleg waarom inbreuk plaatsvindt Zoals besproken wordt onzekerheid van medewerkers verkleind door een goede afstemming over wederzijdse verwachtingen. Communicatie is hierin een belangrijk aspect. Wanneer het voor medewerkers duidelijk is wat zij van de organisatie kunnen verwachten, zullen zij minder snel inbreuk ervaren op het psychologisch contract. De kans op het ervaren van schending wordt hiermee kleiner (Robinson & Morrison, 2000). Ook op het moment van schending van het psychologisch contract speelt communicatie een belangrijke rol. Wanneer de werkgever een eerlijke en adequate uitleg geeft over de reden van inbreuk op het contract, kan de intensiteit van de gevoelens van de medewerker worden verminderd (Robinson & Morrison, 2000 en Turnley & Feldman, 1998). Dit geldt met name als de reden van schending buiten de macht van de organisatie ligt. Dit brengt ons tot de vijfde verwachting met betrekking tot de uitkomsten van dit onderzoek: Verwachting V : Slechte communicatie tussen werkgever en werknemer is mogelijkerwijze de oorzaak dat individuele medewerkers hinder ervaren van het gebrek aan talentontwikkeling. Pagina

13 2.3 Relatie Psychologisch Contract en Talentontwikkeling Zoals beschreven in de inleiding van dit rapport zijn er een aantal elementen die deel uit kunnen maken van het psychologisch contract (Boom & Metselaar 2003 en Van de Brande 2002). Hierin kan onderscheid worden gemaakt naar vijf categorieën: - Inhoud van het werk (variatie, uitdaging, verantwoordelijkheid etc.) - Ontwikkelingsmogelijkheden (training, opleiding, promotiemogelijkheden etc.) - Klimaat (sfeer, contact met collega s, erkenning van het verrichte werk etc.) - Beleid (beloningsbeleid, personeelsbeleid etc.) - Beloning (salaris, secundaire arbeidsvoorwaarden, beloning naar prestatie etc.) De eerste vier categorieën worden gezien als impliciete factoren van het psychologisch contract, daar deze aspecten niet altijd concreet worden vastgelegd. Hierdoor kunnen er door de werknemer aannames worden gedaan die niet in lijn liggen met die van de werkgever. Het laatste onderdeel (beloning) wordt gezien als een expliciet aspect van het psychologisch contract, omdat verwachtingen veelal duidelijk en openbaar zijn (Schalk 1995). Om deze reden wordt aangenomen dat het impliciete psychologisch contract eerder als geschonden wordt ervaren als het expliciete psychologisch contract (Robinson & Morrison, 2000). Uit onderzoek van Schalk (1995) komt naar voren dat het impliciete psychologische contract de gedragsintenties en attitudes sterker beïnvloed dan het expliciete psychologisch contract. Een medewerker bepaalt zelf de grenzen van vervulling of schending van het psychologisch contract op basis van wat hij/zij belangrijk vindt (Schalk & Freese, 1993). Deze grenzen zijn voor ieder individu verschillend. Uit wetenschappelijk onderzoek is dus gebleken dat deze impliciete factoren sterk van invloed zijn op de mate van vervulling van het psychologisch contract. Maar hoe uit zich dit in de relatie tussen werkgever en werknemer? Hierover leest u meer verderop in dit rapport. Pagina

14 2.4 Talentontwikkeling Organisaties werken sinds de jaren negentig aan het vergroten van de inzetbaarheid van hun medewerkers. Hiermee vergroten zij hun kwalitatieve of functionele flexibiliteit (De Jonge & Geurts, 1997). Door te investeren in opleidingen en ontwikkeling is het voor de organisatie mogelijk om talentvol personeel aan te trekken. Weigert de organisatie deze investering te doen, dan zal de arbeidsmarktpositie verminderen en zal talentvol personeel de organisatie verlaten (Van der Heijden, 2006). Het is dan ook niet verwonderlijk dat organisaties veel investeren in het aantrekken, ontwikkelen en behouden van talent. Ondersteuning in ontwikkeling wordt hiertoe ook wel als onderdeel gezien van de beloning die medewerkers ontvangen voor hun inzet voor een organisatie. Het nut van talentontwikkeling is middels wetenschappelijk onderzoek bewezen (o.a. Van der Sluis, 2008 en Sturges 2003). Van der Sluis (2008) definieert het begrip talentontwikkeling als een middel dat bijdraagt aan de prestatie van de organisatie. Hierbij geeft zij aan dat vaak ten onrechte wordt gedacht dat talenten zich alleen onder high potentials bevinden. Ook overige medewerkers zijn enorm waardevol voor de organisatie. Verder geeft Van der Sluis (2008) aan dat talentontwikkeling een organisatie veel voordeel kan opleveren, zoals: een lager verloop, een betere arbeidsmarktpositie en een hogere betrokkenheid en motivatie onder medewerkers. Dit brengt ons tot de billijkheidstheorie van J.S. Adams (1965), waarin wordt veronderstelt dat medewerkers naar evenwicht streven tussen wat zij in hun werk investeren en datgene wat ze ervoor terug krijgen. Daarbij vergelijken ze hun inspanningen en beloningen met die van andere mensen in vergelijkbare situaties. Verwacht wordt dat medewerkers hun inspanningen zullen verminderen wanneer zij de onderlinge verhouding als onbillijk ervaren. Hierbij spelen met name de mentale processen op grond waarvan personen hun beloning als billijk of rechtvaardig ervaren een belangrijke rol. Gezien het feit dat het aanbod van talentontwikkeling ook wordt gezien als een vorm van beloning, komen wij hiermee tot de laatste verwachting met betrekking tot de uitkomsten van dit onderzoek: Verwachting VI : Door onderscheid te maken in het aanbieden van programma s tussen verschillende groepen medewerkers, kan onvrede ontstaan bij specifieke groepen in de organisatie. Pagina

15 3 Methodische verantwoording In dit hoofdstuk zal dieper worden ingegaan op de methode van onderzoek. Achtereenvolgends worden de volgende onderwerpen behandeld: de keuze voor de onderzoeksmethode, het onderzoeksgebied, de wijze van dataverzameling & analyse en de validiteit van het onderzoek. 3.1 Onderzoeksmethode Om de probleemstelling en de verwachtingen die ten grondslag liggen aan dit onderzoek te verkennen, is gebruik gemaakt van kwalitatief onderzoek. De reden hiervoor ligt in het feit dat er wordt getracht om dieper liggende informatie te verzamelen, waarvoor het noodzakelijk is om eerst het vertrouwen van de doelgroep te winnen. Individuele verwachtingen en de vervulling hiervan spelen in dit onderzoek een belangrijke rol, waarmee het onderwerp gevoelig ligt bij de doelgroep. Een bijkomstigheid is dat het onderzoek wordt uitgevoerd onder alledaagse omstandigheden en dat de bestaande situatie het uitgangspunt is. De doelgroep wordt gevraagd naar hun gevoel over een bepaalde situatie en de betekenis die zij hieraan geven, maar moet daarna wel weer verder kunnen in de organisatie. Daar zorgvuldigheid is vereist en medewerking met het onderzoek door de doelgroep moet worden verzekerd, is gekozen voor deze meer persoonlijke (en toch meer subtiele) aanpak van onderzoeken. Verder is het onderzoek exploratief van aard, omdat er middels dit onderzoek wordt getracht inzicht te krijgen in de mogelijke negatieve ervaringen van het ontbreken van loopbaanmanagement bij een bepaalde doelgroep. Het verkrijgen van een algemeen beeld van de situatie en het opdoen van nieuwe inzichten spelen hierbij een voorname rol. Vervolgens kan ervoor worden gekozen om gericht onderzoek op te starten. De dataverzameling methoden in kwalitatief onderzoek zijn meestal weinig gestandaardiseerd en in geringe mate gestructureerd. Dit met als doel eerst het vertrouwen van de doelgroep te winnen, om zo bij onderwerpen te komen die gevoelig liggen of tot de taboesfeer behoren. Deze vorm van interviewen ligt voor hand om binnen dit thema, de beleving van talentontwikkeling door individuele medewerkers, de gewenste informatie te achterhalen. Medewerkers kunnen met name terughoudend zijn met het delen van minder positieve ervaringen, omdat dit hun positie in de organisatie zou kunnen schaden. Om toch enigszins lijn aan te brengen in de gesprekken en de juiste informatie boven te halen, wordt bij dit onderzoek gebruik gemaakt van topic-interviews. Er is gekozen om gebruik te maken van vier thema s om zo de gewenste informatie boven te halen. Deze thema s zijn: ondersteuning bij ontwikkeling, communicatie over ontwikkeling, erkenning & waardering van talent en talentontwikkeling. Middels deze structuur zijn de onderwerpen die moesten worden behandeld geborgd en heeft de geïnterviewde toch alle ruimte gekregen om zijn ervaringen en beleving te kunnen ventileren. Om alle resultaten uit het onderzoek te kunnen staven heeft de geïnterviewde ter afsluiting van het gesprek een korte vragenlijst beantwoord. Deze vragenlijst is niet richtinggevend voor het onderzoek, maar dient ter bevestiging voor de onderzoeker met betrekking tot door hem getrokken conclusies vanuit de analyse van de interviews. Pagina

16 3.2 Onderzoeksgebied & Respondenten In paragraaf 1.4 heeft u kunnen lezen dat het onderzoek is uitgevoerd binnen NS, het grootste spoorwegbedrijf in Nederland. Om het onderzoeksgebied ietwat in te kaderen, is ervoor gekozen om het onderzoek uit te voeren binnen één van de kleinere bedrijfsonderdelen van het concern, namelijk NSR Commercie. Dit bedrijfsonderdeel telt ongeveer 500 medewerkers, welke zich dagelijks bezig houden met de wijze waarop NS zich als organisatie in de markt positioneert. Klantencontact, zowel business to business als business to consumer, spelen hierbij een voorname rol. Binnen NSR Commercie werken medewerkers met uiteenlopende achtergronden qua opleiding, ervaring en afkomst. Dit onderzoek is gericht op medewerkers met het volgende profiel: HBO/WO vooropleiding, enkele jaren werkervaring, vast dienstverband en in de leeftijdscategorie van 25 t/m 40 jaar. Keuze voor deze specifieke groep komt voort uit het feit dat talentontwikkeling veelal is voorbehouden aan medewerkers met een dergelijke profiel. In dit onderzoek zal een vergelijking worden gemaakt tussen de medewerkers van deze groep die wel als talent zijn aangemerkt en medewerkers uit deze groep die deze erkenning niet hebben gekregen. Om beide groepen goed met elkaar te kunnen vergelijken, wordt tevens een groep medewerkers geïnterviewd die betrekkelijk kort binnen de organisatie werkzaam zijn en nog niet in aanraking zijn gekomen met talentontwikkeling (korter dan 18 maanden in dienst). Middels deze drie focusgroepen kan de probleemstelling goed worden onderzocht en kan een gedegen vergelijking worden gemaakt. Het aantal respondenten dat deel heeft genomen aan het onderzoek is in totaal 30, waarvan 10 talenten, 10 niet erkende talenten en 10 nieuwe medewerkers. Om meer inzicht te geven in de wijze waarop binnen NSR Commercie wordt omgegaan met het erkennen van talent, wordt hieronder een beschrijving gegeven van het systeem dat door de organisatie wordt gehanteerd om talent te signaleren. Binnen NS ligt de verantwoordelijkheid van het ontwikkelen van talent in eerste instantie bij de leidinggevende. De leidinggevende heeft de verantwoordelijkheid om talent te spotten en hier actie op te ondernemen. Hierbij wordt gebruik gemaakt van een bepaald systeem (assenkruis), waarin de verschillende medewerkers worden geplaatst naar aanleiding van hun beoordeling op performance en schatting van potentieel. Dit resulteert in een viertal categorieën, namelijk talenten, dragers, onderpresteerders en potentiëlen. Dit met als doel medewerkers gericht te begeleiden in hun ontwikkeling. 10 Performan ce Drager Medewerker met een goede performance, maar laag potentieel. Onderpresteerder Medewerker met een mindere performance en laag potentieel. Talent Medewerker met een goede performance en hoog potentieel. Potentieel Medewerker met een mindere performance maar hoog potentieel. 0 Potentieel 10 Matrix Performance/Potentieel, NS 2008 Pagina

17 Het assenkruis performance/potentieel is een management tool, een systeem dat de manager kan helpen om meer inzicht te krijgen in de performance en het potentieel van de personen in het team. De manager kent iedere medewerker op de twee verschillende assen een cijfer tussen 0 en 10 toe, zodat de medewerker kan worden geplot in het assenkruis. Naar aanleiding van de plaats in het assenkruis krijgen medewerkers speciaal op hen toegespitste begeleiding. De medewerkers in de categorieën rechts in het assenkruis (talent/potentieel) vallen onder verantwoordelijkheid van de afdeling talentontwikkeling en worden met behulp van gerichte talentontwikkelprogramma s ondersteunt in hun ontwikkeling. Overige medewerkers vallen onder verantwoording van de manager (die hierbij ondersteuning krijgt aangeboden door P&O), welke middels gerichte opleiding/training sturing kan geven aan de ontwikkeling in de loopbaan. In dit onderzoek zal hier nader op worden ingegaan en worden bekeken of deze manier van werken aansluit bij de wensen van medewerkers en hoe deze manier van werken van invloed is op het psychologisch contract. 3.3 Dataverzameling & Analyse Zoals beschreven in voorafgaande paragraaf is er bij dit onderzoek gebruik gemaakt van respondenten verspreid over de totale organisatie van NSR Commercie. Het aantal respondenten bedraagt dertig en is te verdelen is drie gelijke groepen. Deze respondenten zijn ondervraagd met behulp van een interview, welke zijn opgenomen met behulp van een voice recorder. De interviews hebben plaatsgevonden in de periode augustus en september Om de verzamelde gegevens verder te analyseren is gebruik gemaakt van een methode, waarbij relevante tekstfragmenten zijn gelabeld en per thema aan elkaar zijn verbonden. Allereerst zijn alle dertig interviews woordelijk uitgewerkt in een tekstbestand, waarna een selectie is gemaakt uit alle tekst op basis van relevantie. De relevante teksten zijn vervolgens opgesplitst in fragmenten die vervolgens per thema zijn gelabeld. Om de resultaten van de verschillende groepen goed met elkaar te kunnen vergelijken heeft de uitwerking van de informatie per groep plaatsgevonden. Vervolgens is goed gekeken naar de geldigheid van alle labels en is getracht het aantal thema s (labels) te reduceren tot een aantal kernlabels, welke antwoord zouden kunnen geven op de probleemstelling. Hierbij is nauwlettend gekeken naar de frequentie van alle antwoorden en mogelijke combinaties tussen thema s. Als leidraad voor deze analyse is gebruik gemaakt van de methode van registreren en analyseren van onderzoeksgegevens uit kwalitatief onderzoek, beschreven door onder andere D.B. Baarda (2001). Pagina

18 3.4 Validiteit & Betrouwbaarheid Bij kwalitatief onderzoek speelt de onderzoeker zelf een voorname rol. Om de onderzoeksresultaten hiermee niet te beïnvloeden is gedurende het onderzoek nauwlettend gekeken naar de betrouwbaarheid en de in- en externe geldigheid van de verzamelde informatie. Om de betrouwbaarheid van de onderzoeksresultaten te waarborgen is gebruik gemaakt van dataregistratie apparatuur (voice recorder) en een erkende manier van data-analyse (fragmenteren & labelen). Door zorgvuldige registratie en nauwkeurige verwerking van gegevens is geborgd dat de eigen voorkeuren en opvattingen van de onderzoeker de resultaten van het onderzoek niet hebben gekleurd. Daarnaast is het onderzoek zo opgezet om de bestaande situatie binnen de organisatie zo goed mogelijk weer te geven. Er is geprobeerd om de beleving van de organisatie door de geïnterviewde te achterhalen en de onderzoeksresultaten te beschrijven vanuit het gezichtspunt van de medewerker. Door de praktijksituatie als uitgangspunt te nemen en deze niet te beïnvloeden, wordt interne geldigheid gerealiseerd. Wanneer wij kijken naar de externe geldigheid van de onderzoeksresultaten, kan vrijwel met zekerheid worden gezegd dat de uitkomsten van het onderzoek van zinvolle betekenis zijn voor andere organisaties in uiteenlopende branches. Dit omdat de onderwerpen die centraal staan in dit onderzoek, het psychologisch contract en loopbaanmanagement, voor veel organisaties herkenbaar zijn. Generalisatie van de onderzoeksresultaten is dan ook mogelijk, daar de resultaten van dit onderzoek overdraagbaar zijn naar vergelijkbare situaties in vrijwel alle organisaties. Pagina

19 4. Resultaten In dit hoofdstuk kunt u meer lezen over de uitkomsten van het onderzoek uitgevoerd binnen NSR Commercie. Om de resultaten helder te kunnen presenteren wordt aan de hand van de vooraf opgestelde verwachtingen per doelgroep een overzicht gegeven van de verzamelde gegevens. In hoofdstuk 5 worden de conclusies besproken en zal tevens een uitspraak worden gedaan over de algemene probleemstelling die ten grondslag ligt aan dit onderzoek. Om de resultaten goed te kunnen lezen wordt hieronder een korte omschrijving van de doelgroepen gegeven: Groep 1, Nieuwe medewerkers De nieuwe medewerkers zijn maximaal 18 maanden bij de organisatie in dienst. Deze medewerkers hebben bepaalde verwachtingen over de ondersteuning bij ontwikkeling, maar zijn nog niet lang genoeg binnen de organisatie om hiermee actief in aanraking te zijn geweest. Vanuit deze groep worden met name de verwachtingen geschetst, om deze af te zetten tegen de groep talenten en de groep niet erkende talenten. Groep 2, Talenten De talenten zijn medewerkers waarvan de organisatie het talent of potentieel heeft erkent. Deze medewerkers worden gezien als high potentials en ontvangen hiertoe gerichte ondersteuning bij hun ontwikkeling. Vanuit deze groep wordt een beeld gegeven over de invloed van talentontwikkeling op het functioneren en de ervaring die deze groep hiermee heeft. Groep 3, Niet erkende talenten De groep niet erkende talenten zijn medewerkers waarvan de organisatie het talent of potentieel niet erkent. Talent en/of potentieel wordt hierbij gezien als de mogelijkheid om nog een aantal stappen omhoog te maken. In dit onderzoek staat deze groep centraal. Is talentontwikkeling van invloed op hun functioneren en wat zijn de ervaringen hiermee? Hopelijk heeft u middels deze korte omschrijving een goed beeld van de verschillende groepen die voor dit onderzoek zijn benaderd. Op de volgende pagina s kunt u meer lezen over de ervaring en beleving van talentontwikkeling door deze groepen medewerkers. Verwachting 1: Door bij aanvang van het dienstverband heldere verwachtingen te scheppen over talentontwikkeling, kan schending van het psychologisch contract bij het uitblijven van ondersteuning bij talentontwikkeling mogelijk worden voorkomen. Groep 1: Medewerkers nieuw binnen de organisatie Bij indiensttreding wordt het beeld dat men heeft van NS gekleurd door de grootte van de organisatie en de verhalen die men hoort van anderen (dit ook met betrekking tot de mogelijkheden voor opleiding en ontwikkeling binnen de organisatie). Dit schept bepaalde verwachtingen. Bij aanvang wordt de communicatie over ontwikkelmogelijkheden als beperkt ervaren, waardoor deze verwachtingen (het beeld dat er veel ondersteuning bij ontwikkeling wordt geboden vanuit de organisatie) in stand worden gehouden. Pagina

20 Wat ik leuk vind aan NS is dat het zo enorm groot is en dat biedt mogelijkheden. Als je eenmaal uitgekeken bent op je huidige functie, dan kun je in de hoogte en breedte groeien. Dit is bij de keuze voor NS als werkgever wel een bewuste afweging geweest. (R4) Ontwikkeling is bij indiensttreding niet echt een onderwerp geweest van gesprek. Ik ben op basis van verhalen van een vriendin overgehaald om te solliciteren. Zij was heel positief over NS als organisatie en daarbij hebben we het ook over de ontwikkelmogelijkheden gehad. (R11) Kijkend naar NS dan zie ik een groot bedrijf, waarvan ik vanuit medewerkers binnen de organisatie heb gehoord dat mensen hier al jaren werken in allerlei verschillende functies. Dan ga ik meer op anderen af dan dat ik mijzelf hierin verdiep. Naar mijn mening is dit altijd een goede referentie. (R13) Communicatie omtrent ontwikkelmogelijkheden is er niet actief geweest. Ik ben er ook niet achteraan gegaan, dus ik mag de hand in eigen boezem steken (R23) Groep 2: Talenten Ondanks de extra stimulans die er voor deze groep is in de vorm van talentontwikkeling (MD), worden de mogelijkheden tot ontwikkeling toch als beperkt ervaren. De verwachtingen bij aanvang van het dienstverband waren positiever (zie ook de omschrijving bij groep 1). Er is een gemis aan informatie over MD en aan overzicht van wat er binnen de organisatie allemaal mogelijk is. Daarnaast overheerst teleurstelling over het effect van het MD-programma. Vanuit MD wordt gecommuniceerd dat een Talent sneller stappen kan maken in de organisatie, dit wordt echter niet zo ervaren. Talenten ervaren op dit gebied een duidelijk verschil tussen de theorie en de dagelijkse praktijk. Wat ik graag zou willen is ervaring op doen in de productieorganisatie, dus ervaring binnen NS totaal. Als je daarin wilt doorgroeien is er een beperking, de stap is namelijk groot van de staf naar een leidinggevende functie. Er is op dit gebied ook geen ondersteuning vanuit de organisatie. (R1) Toen we begonnen met het programma was het niet duidelijk wanneer je bepaalde trainingen had en bij indiensttreding al helemaal niet. In dit stukje voel je je als MD-kandidaat niet serieus genomen (R5) Ik zit nu in een teleurstellende fase wat dat betreft. Ik heb aan een MD-programma mee mogen doen, maar het helpt mij niet echt vooruit. De organisatie als geheel stelt alle programma s op, maar daar waar het uiteindelijk tot uitvoer zou moeten komen om talent mobiliteit te bieden lukt dat niet altijd. (R7) Toen ik in dienst kwam had ik al de stempel van MD. Ik weet niet hoe ik dat dan merkte, maar op zich vind ik het heel erg leuk. Ik heb mijzelf wel afgevraagd, wat betekent dat precies. Management Development, moet ik dan naar het management? (R20) Mooie trajecten, maar na afloop zit je weer in je omkadert hokje, waarbij geen enkele mogelijkheid wordt geboden om buiten dit beperkte gebied te kijken en ervaring op te doen. (R20) Pagina

21 Groep 3: Niet erkende talenten Bij deze groep medewerkers overheerst een gevoel van onbegrip over het niet krijgen van ondersteuning bij ontwikkeling. Het strookt niet met het beeld van de organisatie dat zij hebben gevormd bij indiensttreding. Bij een enkele geïnterviewde komt ook naar voren dat gemaakte afspraken bij indiensttreding niet worden waargemaakt. De focus ligt echt op het werk en niet bij persoonlijke ontwikkeling. Er wordt actief niet veel aan ontwikkeling gedaan en ook de leidinggevende heeft hier weinig aandacht voor. Ook is de informatievoorziening niet up to date, waardoor het zelf achterhalen bemoeilijkt wordt. Op eigen initiatief krijgen medewerkers soms wel het één en ander voor elkaar (bijv. het mogen volgen van een opleiding of het maken van een ontwikkelstap). Een niet erkend talent ervaart weinig aandacht voor zijn/haar ontwikkeling en vraagt zich soms wel eens af of hun talent voor de organisatie wel iets waard is. Je kunt natuurlijk veel eigen initiatief hebben maar als de organisatie er niet voor open staat dan is het sowieso een lastig verhaal. (R10) Ik had vanaf buitenaf (voor indiensttreding) niet kunnen weten wat de situatie was. Zelf denk ik dat ik er niks aan had kunnen doen, maar ik had het op prijs gesteld als ze eerlijker waren geweest over de ontwikkelmogelijkheden oftewel het ontbreken daarvan. (R10) Sinds indiensttreding heb ik 0,0% ondersteuning ontvangen bij mijn ontwikkeling. Qua ontwikkeling op kennis en persoonlijk vlak heb ik stilgestaan. (R12) Er moet vanuit de organisatie meer sturing aan worden gegeven. Er is veel aandacht voor kosten, maar de organisatie moet nadenken over de medewerkers, dat is namelijk ook een stuk kapitaal. Daar kun je meer uithalen, dan door te zeggen: kijk zelf maar. (R15) Ik vind dat er actief niet zoveel mee wordt gedaan. Het is wel zo dat als je ermee gaat leuren, dat er wel mogelijkheden zijn. Maar overal is er te weinig actieve belangstelling vanuit de organisatie om mensen te laten ontwikkelen.: (R19) Ik wil mijzelf ontwikkelen, dat wordt ook van mij verwacht, maar de middelen worden mij niet gegeven. (R19) Er was bij indiensttreding sprake van je kunt opleidingen doen etc. en NS stond daar ook om bekend. Vervolgens hoor je dat het wel kan, maar echt binnen budget en dat er momenteel geen ruimte is. Als organisatie laat je dan wel één van je kernwaarden vallen. ( R24) Pagina

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van

Nadere informatie

Rapport Intake Loopbaantraject

Rapport Intake Loopbaantraject Rapport Intake Loopbaantraject Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur van Organisatie Datum 20/02/2015 Inleiding In het kader van een loopbaantraject hebt u een tweetal vragenlijsten ingevuld die u inzicht

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Dit proefschrift gaat over de invloed van inductieprogramma s op het welbevinden en de professionele ontwikkeling van beginnende docenten, en welke specifieke kenmerken van inductieprogramma s daarvoor

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Geëngageerde medewerkers zijn de juweeltjes van uw organisatie. Deze groep medewerkers werkt met passie, werkt harder, stelt zich effectiever, efficiënter

Nadere informatie

Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties

Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties in de architectenbranche QUICKSCAN mei 2013 Inhoud Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties 3 Resultaten 6 Bureau-intermediair I Persoonlijk urenbudget 6 Keuzebepalingen

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

SAMENVATTING EN CONCLUSIES

SAMENVATTING EN CONCLUSIES SAMENVATTING EN CONCLUSIES Aanleiding en vraagstelling De aanleiding van dit onderzoek is de doelstelling van het ministerie van Veiligheid en Justitie om het aantal vrijwilligers bij de Nationale Politie

Nadere informatie

1. De methodiek Management Drives

1. De methodiek Management Drives 1. De methodiek Management Drives Management Drives is een unieke methodiek die u concrete handvatten biedt in het benaderen van de ontwikkeling van individu, team en organisatie. De methodiek kent een

Nadere informatie

2a. Individueel jaargesprek Format medewerker

2a. Individueel jaargesprek Format medewerker 2a. Individueel jaargesprek Format medewerker 1 Introductie Vraagt u zich ook wel eens af doe ik in mijn werk de dingen waar ik goed in ben en waar ik plezier in heb, heb ik een goede werk/privé balans

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie Habilis Executive Search - Interim Management Marketing, Sales en Communicatie Habilis Mens en Organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel

Nadere informatie

De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention

De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention Samenvatting Wesley Brandes MSc Introductie Het succes van CRM is volgens Bauer, Grether en Leach (2002) afhankelijk van

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

Senior leiderschap en jong talent

Senior leiderschap en jong talent ONDERZOEK Senior leiderschap en jong talent Onderzoek naar een generatiekloof tussen leidinggevenden en jonge professionals. 2010 Upstream Consulting Drs. Dennis Boutkan Drs. Trudie Westen MSc. Jennifer

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak Inhuur in de Kempen Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden Onderzoeksaanpak Rekenkamercommissie Kempengemeenten 21 april 2014 1. Achtergrond en aanleiding In gemeentelijke organisaties met een omvang als

Nadere informatie

Plan van Aanpak. Campagneproject. Slow Food Rijnzoet. Lili Ujvari 488236 Sean Nauta 472323

Plan van Aanpak. Campagneproject. Slow Food Rijnzoet. Lili Ujvari 488236 Sean Nauta 472323 Campagneproject 2014 Slow Food Rijnzoet Lili Ujvari 488236 Sean Nauta 472323 Inhoudsopgave Inleiding 3 Probleemstelling 4 Probleemoriëntatie 4 Probleemdefinitie 4 Doelstelling 5 Hoofdvraag 5 Deelvragen

Nadere informatie

Disclosure belangen. (potentiële) belangenverstrengeling

Disclosure belangen. (potentiële) belangenverstrengeling Tijdelijke arbeidsrelaties: Balanceren tussen Flexibiliteit en Zekerheid? Prof. Dr. René Schalk Workshop Drachten, 6 februari 2014 Disclosure belangen (potentiële) belangenverstrengeling Voor bijeenkomst

Nadere informatie

Handleiding bij het invullen

Handleiding bij het invullen O L A 4243 North Sherry Drive Marion, IN 46952 jlaub@indwes.edu (765) 677-2520 Organizational Leadership Assessment Beoordeling van Leiderschap in Organisaties Handleiding bij het invullen Het doel van

Nadere informatie

Arnoud van de Ven Hogeschool Arnhem Nijmegen 7 april 2016

Arnoud van de Ven Hogeschool Arnhem Nijmegen 7 april 2016 Navolgbaarheid bij kwalitatief onderzoek: consistentie van vraagstelling tot eindrapportaged van de Ven Arnoud van de Ven Hogeschool Arnhem Nijmegen 7 april 2016 Piet Verschuren en Hans Doorewaard (2015)

Nadere informatie

Wat motiveert u in uw werk?

Wat motiveert u in uw werk? Wat motiveert u in uw werk? Begin dit jaar heeft u kunnen deelnemen aan een online onderzoek naar de motivatie en werktevredenheid van actuarieel geschoolden. In dit artikel worden de resultaten aan u

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

WHITEPAPER Onboarding

WHITEPAPER Onboarding WHITEPAPER Onboarding STAP 1: MANAGEN VAN VERWACHTINGEN VAN NIEUWE MEDEWERKERS In deze whitepaper gaan we in op onboarding en de rol die verwachtingen spelen bij de nieuwe werknemer. U krijgt inzicht in

Nadere informatie

Managers houden doorstroming talent vaak doelbewust tegen

Managers houden doorstroming talent vaak doelbewust tegen Samenvatting onderzoek talentmanagement in Nederland 2010 Managers houden doorstroming talent vaak doelbewust tegen Politieke overwegingen bepalen in belangrijke mate hoe managers omgaan met talent in

Nadere informatie

Afspraken inzake boventalligheid en tijdelijk werk d.d.25 februari 2014

Afspraken inzake boventalligheid en tijdelijk werk d.d.25 februari 2014 Afspraken inzake boventalligheid en tijdelijk werk d.d.25 februari 2014 Aanleiding Rabobank Nederland enerzijds, en de vakorganisaties De Unie, FNV Bondgenoten en CNV Dienstenbond anderzijds, zijn op 25

Nadere informatie

Systeemvisie op Organisatie en Management

Systeemvisie op Organisatie en Management Systeemvisie op Organisatie en Management E.J. Mol 16 Mei 2012 1 Inhoudsopgave 1 SYSTEEMVISIE OP ORGANISATIE EN MANAGEMENT 2 1.1 De organisatie als open systeem.................. 2 1.2 De rol van de manager

Nadere informatie

Wees niet bang om langzaam voorwaarts te gaan, wees alleen bang om stil te staan (Chinese wijsheid)

Wees niet bang om langzaam voorwaarts te gaan, wees alleen bang om stil te staan (Chinese wijsheid) Beleid Mobiliteit Wees niet bang om langzaam voorwaarts te gaan, wees alleen bang om stil te staan (Chinese wijsheid) Inleiding In het strategisch beleidsplan van de stichting staat als een van de vijf

Nadere informatie

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97 Wanneer gebruiken we kwalitatieve interviews? Kwalitatief interview = mogelijke methode om gegevens te verzamelen voor een reeks soorten van kwalitatief onderzoek Kwalitatief interview versus natuurlijk

Nadere informatie

Bestuursrapportage Personeel Tevredenheidsonderzoek 2010. De Meent

Bestuursrapportage Personeel Tevredenheidsonderzoek 2010. De Meent Bestuursrapportage Personeel Tevredenheidsonderzoek 2010 De Meent Gorinchem 08 december 2010 Inhoud I Voorwoord... 3 II Inleiding... 4 III Resultatenoverzicht... 5 IV Analyse... 23 V Conclusies... 25 2

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V.

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Opdrachtgever: Uitvoerder: Plaats: Versie: Fictivia B.V. Junior Consult Groningen Fictief 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Directieoverzicht 4 Leiderschap.7

Nadere informatie

Samenvatting. Leeftijd en Psychologisch Contractbreuk in Relatie tot Werkuitkomsten

Samenvatting. Leeftijd en Psychologisch Contractbreuk in Relatie tot Werkuitkomsten Samenvatting Leeftijd en Psychologisch Contractbreuk in Relatie tot Werkuitkomsten De beroepsbevolking in Nederland, maar ook in andere westerse landen, vergrijst in een rap tempo. Terwijl er minder kinderen

Nadere informatie

Geven en ontvangen van steun in de context van een chronische ziekte.

Geven en ontvangen van steun in de context van een chronische ziekte. Een chronische en progressieve aandoening zoals multiple sclerose (MS) heeft vaak grote consequenties voor het leven van patiënten en hun intieme partners. Naast het omgaan met de fysieke beperkingen van

Nadere informatie

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting Een brede kijk op onderwijskwaliteit E e n o n d e r z o e k n a a r p e r c e p t i e s o p o n d e r w i j s k w a l i t e i t b i n n e n S t i c h t i n g U N 1 E K Samenvatting Hester Hill-Veen, Erasmus

Nadere informatie

3. Organisatie. Flexibele en betrouwbare contracten 4. Werknemer Levenslang leren

3. Organisatie. Flexibele en betrouwbare contracten 4. Werknemer Levenslang leren Flexicurity: het beste uit twee werelden Dr. Charissa Freese BZW Moerdijk, 6 december 2012 Flexicurity: Flexibiliteit en Zekerheid Beleidsmaatregelen die gericht zijn op flexibiliteit van de arbeidsmarkt

Nadere informatie

Talent draagt in grote mate bij aan loopbaan

Talent draagt in grote mate bij aan loopbaan Talent draagt in grote mate bij aan loopbaan NRC Carrière heeft onderzoek laten uitvoeren naar talent en talentontwikkeling. Dit onderzoek is uitgevoerd door Motivaction International onder hoogopgeleiden

Nadere informatie

Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers

Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers Introductie Wat we (denken te) weten over competentieontwikkeling Middel tot het versterken van inzetbaarheid

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Uitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie

Uitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie Uitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie Voorlopige resultaten van het onderzoek naar de perceptie van medewerkers in sociale (wijk)teams bij gemeenten - Yvonne Zuidgeest

Nadere informatie

Ellen van Wijk - Ruim baan voor creatief talent B 3. Survey commitment van medewerkers

Ellen van Wijk - Ruim baan voor creatief talent B 3. Survey commitment van medewerkers Survey commitment van medewerkers B 3 Survey commitment van medewerkers 229 230 Ruim baan voor creatief talent, bijlage 3 Voor je ligt een vragenlijst waarin gevraagd wordt naar verschillende aspecten

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

OOP ers in het vo. Arbeidsmarktpositie, scholingsmogelijkheden en werktevredenheid van

OOP ers in het vo. Arbeidsmarktpositie, scholingsmogelijkheden en werktevredenheid van Arbeidsmarktpositie, scholingsmogelijkheden en werktevredenheid van OOP ers in het vo Gegevens over het onderwijsondersteunend personeel (OOP) uit de Arbeidsmarktanalyse ondersteunend personeel voortgezet

Nadere informatie

Artikel 9 Herplaatsing

Artikel 9 Herplaatsing Artikel 9 Herplaatsing 1. Bij de beoordeling of binnen de onderneming van de werkgever een passende functie beschikbaar is voor een werknemer die voor ontslag in aanmerking komt, worden arbeidsplaatsen

Nadere informatie

Bachelorproject (15 EC), BSK. Docent: MSc, Drs. C. Nagtegaal

Bachelorproject (15 EC), BSK. Docent: MSc, Drs. C. Nagtegaal Vakbeschrijvingen derde jaar EBM: In het derde jaar volg je enkele verdiepende vakken, schrijf je de bachelorscriptie en heb je een vrije keuzeruimte. Je kunt deze ruimte invullen met keuzevakken (o.a.

Nadere informatie

Online onderzoek Uw werknemers

Online onderzoek Uw werknemers Toelichting Online onderzoek In dit bestand vindt u een inspirerende voorbeeldvragenlijst voor een werknemertevredenheid onderzoek! De vragenlijst is bedoeld als hulpmiddel bij het opstellen van uw eigen

Nadere informatie

Quickscan Bouw 2012 samenvatting

Quickscan Bouw 2012 samenvatting 2012 samenvatting Vraag & aanbod personeel in de bouw sector KBB 2012.26 Curaçao, mei 2013 Kenniscentrum Beroepsonderwijs Bedrijfsleven Curaçao kenniscentrum beroepsonderwijs bedrijfsleven curaçao tel

Nadere informatie

Samenvatting onderzoek Bejegening van pleegouders in Zeeland Door Veerle de Leede In opdracht van Stichting Pleegoudersupport Zeeland

Samenvatting onderzoek Bejegening van pleegouders in Zeeland Door Veerle de Leede In opdracht van Stichting Pleegoudersupport Zeeland Samenvatting onderzoek Bejegening van pleegouders in Zeeland Door Veerle de Leede In opdracht van Stichting Pleegoudersupport Zeeland Beste pleegouder, U heeft aangegeven graag op de hoogte gehouden te

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Planning en Evaluatie gespreksverslagen

Planning en Evaluatie gespreksverslagen Promotietraject RU / FNWI Inleiding Planning en Evaluatie gespreksverslagen Plannings en evaluatiegesprekken (minimaal 1 x per jaar) helpen begeleider en promovendus bij het doelgericht werken en plannen.

Nadere informatie

Aanbevelingen voor scholen. Visie. Onderwijs

Aanbevelingen voor scholen. Visie. Onderwijs Aanbevelingen voor scholen, ouders en andere betrokkenen, om inclusief onderwijs mogelijk te maken. Uit de ervaringen van ouders, scholen en hun netwerk in het project Van hinderpaal naar mijlpaal (2012-2014)

Nadere informatie

Meten is leren: Hoe eff

Meten is leren: Hoe eff Meten is leren: Hoe eff De kwaliteit van uw werkgeverschap in De ziekenhuiswereld kent van oudsher een goed ontwikkeld HR-instrumentarium. Opleidingsmogelijkheden zijn voorhanden, de cao is veelomvattend,

Nadere informatie

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten Bijlage 1: Methode In deze bijlage doen wij verslag van het tot stand komen van onze onderzoeksinstrumenten: de enquête en de interviews. Daarnaast beschrijven wij op welke manier wij de enquête hebben

Nadere informatie

De SYSQA dienst auditing. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

De SYSQA dienst auditing. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. De SYSQA dienst auditing Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 8 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3

Nadere informatie

Rapportage. Effectmeting naar onderzoek Weten waarom uit 2008. Alphen-Chaam. Rekenkamercommissie Alphen-Chaam / Baarle-Nassau.

Rapportage. Effectmeting naar onderzoek Weten waarom uit 2008. Alphen-Chaam. Rekenkamercommissie Alphen-Chaam / Baarle-Nassau. 1 Rekenkamercommissie Alphen-Chaam / Baarle-Nassau Rapportage Effectmeting naar onderzoek Weten waarom uit 2008 Alphen-Chaam 7 juli 2011 W E T E N W A A R O M A L P H E N - C H A A M 2 1 Inleiding De Rekenkamercommissie

Nadere informatie

Werving en contractering van kandidaten. Administratie, subsidies en voorzieningen

Werving en contractering van kandidaten. Administratie, subsidies en voorzieningen Introductie Business case en visie op inclusief ondernemen Communicatie en interne organisatie Analyse van processen, rollen en taken voor plaatsing Werving en contractering van kandidaten Administratie,

Nadere informatie

Hoe behoud ik mijn beste medewerkers in moeilijke tijden? www.roberthalf.nl

Hoe behoud ik mijn beste medewerkers in moeilijke tijden? www.roberthalf.nl Hoe behoud ik mijn beste medewerkers in moeilijke tijden? www.roberthalf.nl Het is onze doelstelling om te allen tijde beschikbaar te zijn voor onze klanten als het gaat om werving en selectie en personeels-

Nadere informatie

Social Media in de Tuinbouw. Social media in de Tuinbouw

Social Media in de Tuinbouw. Social media in de Tuinbouw Social media in de Tuinbouw Inleiding: Dit onderzoek is uitgevoerd door Jan-Peter Steetskamp, in opdracht van Mariëlle van Leeuwen, zelfstandig professional op het gebied van marketing en online communicatie

Nadere informatie

arbeidsmarkt- en opleidingsfonds hbo het beeld van het hbo als werkgever onder hoogopgeleide professionals Samenvatting imago-onderzoek

arbeidsmarkt- en opleidingsfonds hbo het beeld van het hbo als werkgever onder hoogopgeleide professionals Samenvatting imago-onderzoek arbeidsmarkt- en opleidingsfonds hbo het beeld van het hbo als werkgever onder hoogopgeleide professionals Samenvatting imago-onderzoek Zestor is opgericht door sociale partners in het hbo: onderzoeksvraag

Nadere informatie

Kader persoonlijke ontwikkeling Young Experts

Kader persoonlijke ontwikkeling Young Experts Kader persoonlijke ontwikkeling Young Experts Inhoudsopgave 1. Kader persoonlijke ontwikkeling Young Experts... 3 a. Inhoud ontwikkelings- en begeleidingsprogramma... 3 b. Het opleidingsprogramma... 5

Nadere informatie

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Meedoen& Meetellen Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Samenstelling trainingsmodule Eline Roelofsen Roel Schulte www.verwondering.nu Illustratie

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

Team Ontwikkelings Programma. Hoe kunnen we als team effectiever gaan samenwerken en betere prestaties leveren?

Team Ontwikkelings Programma. Hoe kunnen we als team effectiever gaan samenwerken en betere prestaties leveren? Team Ontwikkelings Programma Hoe kunnen we als team effectiever gaan samenwerken en betere prestaties leveren? Team Ontwikkelings Programma (1 tot 5 dagen) We leven in een hectische tijd die steeds meer

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Veranderen. De rol van HR?

Veranderen. De rol van HR? Veranderen De rol van HR? Inhoud Wat is het verschil tussen bedrijfsleven en universiteiten? Wat betekent dat als je wilt veranderen? Waar een wil is is een weg, wil men wel vernaderen? Wanneer wil of

Nadere informatie

Ontdekken hoe je je tijd goed kunt beheren, bestaat voor. Jezelf voorbereiden op succes. Hoofdstuk 1. Leer jezelf kennen.

Ontdekken hoe je je tijd goed kunt beheren, bestaat voor. Jezelf voorbereiden op succes. Hoofdstuk 1. Leer jezelf kennen. Hoofdstuk 1 Jezelf voorbereiden op succes In dit hoofdstuk: Een solide timemanagementsysteem opbouwen De grootste uitdagingen van timemanagement het hoofd bieden Het verband zien tussen doelen stellen

Nadere informatie

Loopbaangesprekken in de praktijk

Loopbaangesprekken in de praktijk Loopbaangesprekken in de praktijk Martin Carels Stafmedewerker personeels- en kwaliteitsbeleid VZW De Triangel - Lovendegem Inhoud workshop Situering VZW De Triangel Concept werkbegeleiding Nuttige invalshoeken

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Rapport Duurzame Inzetbaarheid

Rapport Duurzame Inzetbaarheid Rapport Duurzame Inzetbaarheid Naam Adviseur Piet Pieterse Reinier van der Hel Datum 31-08-2015 Inleiding Duurzame inzetbaarheid is talenten optimaal benutten, gezond en met plezier werken, nu en in de

Nadere informatie

HaKa Nederland b.v. 24-11-2012

HaKa Nederland b.v. 24-11-2012 EVC in de Jeugdzorg HaKa Nederland b.v. 24-11-2012 EVC in de jeugdzorg Wat is EVC? EVC staat voor Erkennen van Verworven Competenties. Het is een instrument waarmee werknemers hun kennis en ervaring -

Nadere informatie

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Nederlandse Associatie voor Examinering 1 Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Met de scriptie voor Compensation & Benefits Consultant (CBC) toont de kandidaat een onderbouwd advies

Nadere informatie

LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS

LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS Graag vertel ik u in deze brochure over Leiders van Morgen, een Management Development (MD) netwerk dat october 2010 van start gaat. Voor meer

Nadere informatie

Expertisecentrum Plato. van werk-naar-werk en loopbaancoaching. Voor medewerkers

Expertisecentrum Plato. van werk-naar-werk en loopbaancoaching. Voor medewerkers Expertisecentrum Plato van werk-naar-werk en loopbaancoaching Voor medewerkers inhoud wij maken er werk van! 04 Onze dienstverlening voor jou 09 Loopbaanoriëntatie en Loopbaancoaching 05 over expertisecentrum

Nadere informatie

Gedragscode. SCA Gedragscode

Gedragscode. SCA Gedragscode SCA Gedragscode 1 Gedragscode SCA Gedragscode SCA wil op sociaal- en milieutechnisch verantwoorde wijze omgaan met haar belanghebbenden en op basis van respect, verantwoordelijkheid en uitmuntendheid een

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

Strategisch inzetten van talent kan veel beter

Strategisch inzetten van talent kan veel beter 20 juni 2012 Samenvatting onderzoek talentmanagement in Nederland 2012 Strategisch inzetten van talent kan veel beter De meeste organisaties hanteren het zogenoemde pindakaasprincipe, waarbij er evenveel

Nadere informatie

Presenteer je eigen onderzoek op de Mbo Onderzoeksdag op 12 november 2015!

Presenteer je eigen onderzoek op de Mbo Onderzoeksdag op 12 november 2015! Voorstellen voor onderzoekspresentaties Mbo Onderzoeksdag Presenteer je eigen onderzoek op de Mbo Onderzoeksdag op 12 november 2015! Indienen van een voorstel kan tot en met 15 mei 2015 via e-mailadres:

Nadere informatie

Gesprekkencyclus op basis van competenties voor onderwijzend en onderwijsondersteunend personeel

Gesprekkencyclus op basis van competenties voor onderwijzend en onderwijsondersteunend personeel Gesprekkencyclus op basis van competenties voor onderwijzend en onderwijsondersteunend personeel 1 Inleiding In het StrategischBeleidsPlan van de Stichting ROOS staat vermeld dat zij als missie heeft dat

Nadere informatie

Vraag 1. Wanneer zijn outsourcingprojecten van belang voor medewerkers?

Vraag 1. Wanneer zijn outsourcingprojecten van belang voor medewerkers? Vragen en antwoorden over outsourcing-projecten Vraag 1. Wanneer zijn outsourcingprojecten van belang voor medewerkers? Outsourcingprojecten zijn relevant voor medewerkers als een bedrijf niet alleen ICT-diensten

Nadere informatie

Steeman HRD Assessment Centers

Steeman HRD Assessment Centers Steeman HRD Wijk bij Duurstede www.steemanhrd.com info@steemanhrd.com tel: +31 (0)6 2367 1321 Steeman Human Resource Development ondersteunt individuele medewerkers, teams en organisaties bij het formuleren,

Nadere informatie

Basis Individuele Coaching (BIC)

Basis Individuele Coaching (BIC) Basis Individuele Coaching (BIC) 5 stappen tot het Persoonlijk OntwikkelingsPlan (POP) Voorbereiding, uitgangspunten en stappenplan POP, competentielijst en checklist www.liannevandriel.nl Lianne van Driel

Nadere informatie

Inge Test 07.05.2014

Inge Test 07.05.2014 Inge Test 07.05.2014 Inge Test / 07.05.2014 / Bemiddelbaarheid 2 Bemiddelbaarheidsscan Je hebt een scan gemaakt die in kaart brengt wat je kans op werk vergroot of verkleint. Verbeter je startpositie bij

Nadere informatie

Onderzoeksopzet De Poort van Limburg gemeente Weert

Onderzoeksopzet De Poort van Limburg gemeente Weert Onderzoeksopzet De Poort van Limburg gemeente Weert Weert, 6 september 2011. Rekenkamer Weert Inhoudsopgave 1. Achtergrond en aanleiding 2. Centrale vraagstelling 3. De wijze van onderzoek 4. Deelvragen

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

SCAN VOOR DUURZAAM PERSONEELSBELEID

SCAN VOOR DUURZAAM PERSONEELSBELEID SCAN VOOR DUURZAAM PERSONEELSBELEID Maak eens zichtbaar hoe uw bedrijf of organisatie eruit ziet in leeftijdsopbouw, verdeling man/vrouw, en wat uw bedrijf aan personeelsbehoeften heeft voor in de nabije

Nadere informatie

Management development in deze 0jd

Management development in deze 0jd Management development in deze 0jd 1. Management development en talent development 2. Ontwikkelingen 3. Het Nieuwe Werken 4. Eeuwige vragen en keuzen bij inrich0ng van MD Paul Jansen - VU University Amsterdam

Nadere informatie

WERVEN EN TRAINEN IN CUSTOMER CONTACT DE IDEALE OPZET ONDERZOCHT

WERVEN EN TRAINEN IN CUSTOMER CONTACT DE IDEALE OPZET ONDERZOCHT WERVEN EN TRAINEN IN CUSTOMER CONTACT DE IDEALE OPZET ONDERZOCHT WERVEN EN TRAINEN IN CUSTOMER CONTACT DE IDEALE OPZET ONDERZOCHT De recessie loopt ten einde. De markt trekt aan en het aantal vacatures

Nadere informatie

Conclusies veldonderzoek. Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving

Conclusies veldonderzoek. Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving Conclusies veldonderzoek Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving Antwoord op deelvraag 1 Met welke factoren moet rekening worden gehouden bij het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving?

Nadere informatie

www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers?

www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers? www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers? Gespecialiseerd boekhoudkundig of financieel personeel uitzenden is ons vak. Daarnaast adviseren en informeren wij bedrijven ook graag over verloning

Nadere informatie

Voorwoord van Hester van Herk... iii Voorwoord van Foeke van der Zee... iv Verantwoording... vi

Voorwoord van Hester van Herk... iii Voorwoord van Foeke van der Zee... iv Verantwoording... vi Inhoudsopgave Voorwoord van Hester van Herk... iii Voorwoord van Foeke van der Zee... iv Verantwoording... vi INTRODUCTIE... 1 1. Wat is onderzoek... 2 1.1 Een definitie van onderzoek... 2 1.2 De onderzoeker

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Afspraak met de medewerker van morgen EEN TOEKOMSTBESTENDIG HR- BELEID VOOR DE VLAAMSE OVERHEID

Afspraak met de medewerker van morgen EEN TOEKOMSTBESTENDIG HR- BELEID VOOR DE VLAAMSE OVERHEID Afspraak met de medewerker van morgen EEN TOEKOMSTBESTENDIG HR- BELEID VOOR DE VLAAMSE OVERHEID Werknemer in de toekomst? Welke werkgever moeten we zijn om: Het nodige talent aan te trekken & te houden

Nadere informatie

Algemene info over de vakbond en haar maatschappelijke rol

Algemene info over de vakbond en haar maatschappelijke rol Algemene info over de vakbond en haar maatschappelijke rol Waarom zijn er vakbonden?... 1 CNV... 1 Afsluiten van CAO s... 2 Leden van een vakbond... 2 Verschillen tussen vakbonden... 2 Beroepsverenigingen...

Nadere informatie

Performance Management in de KLM Hoe draagt P&O bij aan resultaatgerichte besturing van de KLM?

Performance Management in de KLM Hoe draagt P&O bij aan resultaatgerichte besturing van de KLM? Performance Management in de KLM Hoe draagt P&O bij aan resultaatgerichte besturing van de KLM? Paul Jansen Manager Compensation & Benefits, Juni 2006 1 Agenda: Performance Management in de KLM Waarom

Nadere informatie

Het Medewerker en Stagiaire Onderzoek 2014

Het Medewerker en Stagiaire Onderzoek 2014 Het Medewerker en Stagiaire Onderzoek 214 Een onderzoek uitgevoerd door Bruins Coaching & Advies In samenwerking met Februari 214 Het Medewerker en Stagiaire Onderzoek 214 Inleiding, samenvatting en conclusies

Nadere informatie

Habilis Executive Search. Productie en Techniek

Habilis Executive Search. Productie en Techniek Habilis Executive Search Productie en Techniek Habilis mens en organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel het meest optimale resultaat

Nadere informatie

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit

Nadere informatie

Het onbenutte potentieel van de werkvloer Duurzame ontwikkeling van lager opgeleiden

Het onbenutte potentieel van de werkvloer Duurzame ontwikkeling van lager opgeleiden Het onbenutte potentieel van de werkvloer Duurzame ontwikkeling van lager opgeleiden CONCEPT Organisatieparadigma Veranderstrategie Stijl van leidinggeven Opleiding Duurzame ontwikkeling lager opgeleiden

Nadere informatie