Talentontwikkeling: beleving van de individuele medewerker

Transcriptie

1 Talentontwikkeling: beleving van de individuele medewerker Talent development: Through the employees eyes Master thesis Strategisch Human Resource Management Yfke van der Sloot Student nr Open Universiteit Utrecht Begeleiding : Prof. F. Kluijtmans Tweede beoordelaar: drs. A. Kampermann Oktober

2 Inhoudsopgave Samenvatting... 3 Voorwoord Inleiding Aanleiding 1.2 Probleemstelling 1.3 Relevantie onderzoek 1.4 De organisatie 1.5 Structuur scriptie 2. Theoretisch kader Psychologisch contract 2.2 Schending van het psychologisch contract 2.3 Relatie Psychologisch contract en Talentontwikkeling 2.4 Talentontwikkeling 3. Methodische verantwoording Onderzoeksmethode 3.2 Onderzoeksgebied & Respondenten 3.3 Dataverzameling & Analyse 3.4 Validiteit & Betrouwbaarheid 4. Resultaten Conclusie 31 Conclusies en discussie Aanbevelingen voor toekomstig onderzoek Aanbevelingen voor de praktijk 6. Literatuurlijst.. 39 Pagina - 2 -

3 Samenvatting Het aantrekken en behouden van goed gekwalificeerd personeel is al sinds jaar en dag een belangrijk issue voor organisaties in Nederland. De schommelingen op de arbeidsmarkt dragen hier voor een belangrijk gedeelte aan bij. In 2008 was de arbeidsmarkt namelijk nog gespannen en stond het aantal vacatures op recordniveau (CBS: januari 2009), maar in vrij kort tijd is deze situatie gekanteld naar een meer gunstige situatie voor de werkgever (CBS: oktober 2009). Deze grillige markt maakt dat werkgevers willen investeren in medewerkers om zo dit kapitaal, in goede en slechte tijden, aan de organisatie te binden. Naast een goed pakket aan primaire arbeidsvoorwaarden, worden elementen als ondersteuning bij ontwikkeling voor de werknemer steeds belangrijker. Talentontwikkeling wordt dan ook al geruime tijd gezien als een belangrijk HR-instrument, waar vele organisaties ruim budget voor reserveren. Veel organisatie werken met speciale talentontwikkelprogramma s, waarbij high potentials worden begeleid in hun ontwikkeling. De afgelopen jaren heeft men veelvuldig wetenschappelijk onderzoek gedaan naar de effecten van talentontwikkeling op de betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie, wat het effect van talentontwikkeling positief heeft bevestigd (o.a. Sturges, 2003). De ondersteuning bij ontwikkeling die een medewerker verwacht te krijgen, maakt onderdeel uit van het psychologisch contract. Dit contract is gebaseerd op individuele overtuigingen over wederzijdse verplichtingen, in de context van de relatie tussen een werknemer en een werkgever (Rousseau, 1990). In dit onderzoek is echter niet gekeken naar de getalenteerde medewerkers waar de organisatie haar ontwikkelactiviteiten op toespitst, maar wordt de andere kant van de medaille eens nader bekeken. Wat gebeurt er met de medewerkers die niet als talent (high potential) worden aangemerkt? Hoe ervaren deze medewerkers de ondersteuning die zij vanuit de organisaties ontvangen met betrekking tot de ontwikkeling van hun talent en wat voor effect heeft dit op het functioneren van deze medewerkers? De probleemstelling hierbij is als volgt: wat zijn de gevolgen voor het psychologisch contract, door het niet aanmerken van een individu als talent/potentieel door de organisatie? Het onderzoek is uitgevoerd onder een dertigtal medewerkers, evenredig verdeeld over drie groepen, te weten: talenten, niet erkende talenten en medewerkers met een dienstverband korter dan 18 maanden. De meest in het oog springende conclusie is dat de respondenten in dit onderzoek geen gevolgen ervaren van het niet aanmerken als talent/potentieel. Onder alle groepen wordt het logisch bevonden dat een organisatie uitzonderlijk talent signaleert en hier extra in investeert. Randvoorwaarden hierbij zijn wel dat er voor de overige groepen ook ontwikkelmogelijkheden aanwezig moeten zijn, er goed moet worden gecommuniceerd over het beleid op het gebied van ontwikkeling en er transparantie bestaat over de verschillende programma s en procedures. Ter verduidelijking van de resultaten van dit onderzoek is een schema opgesteld, wat de relatie aangeeft tussen talentontwikkeling en de effecten hiervan op het psychologisch contract. Pagina - 3 -

4 Voorwoord Na vier jaar een combinatie van studeren en praktijk, ligt hier het eindrapport ter afronding van mijn studie Strategisch Human Resource Management. Deze master thesis is voor mij persoonlijk een teken dat als je iets wilt bereiken, dit met doorzettingsvermogen en voldoende inzet uiteindelijk altijd mogelijk is. In het jaar 2005 ben ik gestart met deze opleiding, moet als doel het versterken van mijn vakinhoudelijke kennis, maar nu terugkijkend heeft deze opleiding mij eigenlijk veel meer gebracht. Niet alleen door theoretische kennis, maar ook door de uitvoer van projecten en een bijzondere groepsdynamica, heb ik namelijk veel nieuwe inzichten gekregen en ben ik als persoon gegroeid. Graag zou ik alle mensen in mijn directe omgeving (mijn lieve partner, Jeroen, en natuurlijk mijn familie en vrienden) willen bedanken voor de steun tijdens deze laatste maanden. Ondanks mijn wisselende stemmingen, hebben jullie mij altijd weer de juiste motivatie gegeven om door te zetten en deze thesis af te ronden. Natuurlijk wil ik ook mijn begeleider bij dit onderzoek, Frits Kluijtmans, bedanken voor zijn ondersteuning bij het proces. Gedurende een periode van één jaar heeft hij mij voorzien van kritische feedback en mij hiermee op het juiste pad gehouden. Zonder hem was dit product niet tot stand gekomen. Dit geldt uiteraard ook voor mijn huidige werkgever NS, waar ik de ruimte heb gekregen om dit onderzoek uit te voeren. Mijn dank daarvoor. Yfke van der Sloot Pagina - 4 -

5 1. Inleiding Voor u ligt het resultaat van een onderzoek dat is verricht in het kader van de studie Strategisch Human Resource Management. Middels dit rapport wordt getracht een helder beeld te geven van het onderzoek dat is verricht naar de effecten van de door organisatiegestuurde talentontwikkeling. Talentontwikkeling wordt al geruime tijd gezien als een belangrijk HR-instrument, waar vele organisaties ruim budget voor reserveren. Hierbij beperkt talentontwikkeling in de meeste organisaties zich niet alleen tot het stimuleren van de ontwikkeling van medewerkers, maar behelst het ook het aantrekken en behouden van getalenteerde medewerkers (c.q. High Potentials). De afgelopen jaren heeft men veelvuldig wetenschappelijk onderzoek gedaan naar de effecten van talentontwikkeling op de betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie, wat het effect van talentontwikkeling positief heeft bevestigd. (o.a. Sturges, 2003). Ook bij NS, het grootste spoorwegbedrijf in Nederland en tevens de organisatie waarbinnen dit onderzoek is uitgevoerd, zijn de afgelopen jaren allerlei ontwikkelprogramma s ingericht om talentvolle medewerkers te ondersteunen en te begeleiden in hun ontwikkeling. Middels deze programma s krijgen medewerkers die worden aangemerkt als talent, alle ondersteuning en ruimte om zich te ontwikkelen richting sleutelposities binnen de organisatie. Op deze manier worden getalenteerde medewerkers niet alleen gestimuleerd in hun ontwikkeling, maar is het voor de organisatie ook mogelijk deze getalenteerde medewerkers aan de organisatie te binden. In dit rapport gaat het echter niet over de getalenteerde medewerkers waar de organisatie haar ontwikkelactiviteiten op toespitst, maar wordt de andere kant van de medaille eens nader bekeken. Wat gebeurt er met de medewerkers die niet als talent (high potential) worden aangemerkt? Hoe wordt bepaald welke medewerkers wel en welke medewerkers niet tot de categorie talent behoren? Hoe ervaren deze medewerkers de ondersteuning die zij vanuit de organisaties ontvangen met betrekking tot de ontwikkeling van hun talent en wat voor effect heeft dit op het functioneren van deze medewerkers? Deze vragen worden bezien vanuit de psychologisch contract theorie, waarbij wordt gekeken naar de effecten van ondersteuning bij ontwikkeling door de organisatie (oftewel het ontbreken daarvan). Om een helder beeld te geven van dit rapport wordt in deze inleiding allereerst meer aandacht besteed aan de achtergrond van het onderzoek, waarbij u meer kunt lezen over de aanleiding van het onderzoek, de vraagstelling, de relevantie van het onderzoek en krijgt u meer informatie over de organisatie waarbinnen dit onderzoek is uitgevoerd. Aansluitend vindt u een korte introductie op de overige onderdelen in dit onderzoeksrapport. 1.1 Aanleiding Het HR systeem is een belangrijke factor voor het creëren van effectiviteit en concurrentievoordeel voor organisaties (Becker & Huselid, 1998). Maar wat nu als deze belangrijke factor binnen een organisatie wordt aangetast? De spanning op de arbeidsmarkt was in 2008 onverminderd hoog. Het aantal openstaande vacatures bleef vrijwel constant op een recordniveau (bron: CBS januari 2009). Pagina - 5 -

6 De situatie op de arbeidsmarkt is de laatste maanden, ten gunste van de werkgevers, volledig omgedraaid. Het aantal vacatures daalt en het aantal werklozen loopt steeds verder op (bron: CBS september 2009). Organisaties hebben de afgelopen jaren veel last ondervonden van deze schommelingen op de arbeidsmarkt. Mede hierdoor bekijken organisaties steeds meer opties om goed gekwalificeerd personeel te behouden. Organisaties focussen zich hierbij op de wensen en verwachtingen die de medewerker heeft ten aanzien van een baan. De keuze voor de organisatie, de reden voor indiensttreding, maar ook de verwachtingen tijdens het dienstverband staan hierbij centraal. Wanneer een werknemer daadwerkelijk bij een organisatie in dienst komt, gaan de werkgever en werknemer een relatie met elkaar aan. Binnen deze relatie staan wederzijdse verplichtingen centraal (Anderson & Schalk, 1998). Een deel van de wederzijdse verplichtingen, zoals bepalingen over het loon, aantal uren werk en de functie inhoud, wordt in een formele overeenkomst vastgelegd. Naast deze formele overeenkomst is er echter ook een psychologisch contract (Anderson & Schalk, 1998). Dit psychologisch contract is impliciet en omvat individuele overtuigingen over wederzijdse verplichtingen, in de context van de relatie tussen een werknemer en een werkgever (Rousseau, 1990). Specifieke elementen die deel kunnen uitmaken van het psychologische contract zijn ondermeer: inhoud van het werk, loopbaanmanagement, sociale sfeer, organisatiebeleid en beloningen (Boom & Metselaar, 2003). Het element van het psychologisch contract dat in dit onderzoek centraal staat is het onderdeel loopbaanmanagement. De invloed van deze factor op het psychologisch contract is middels wetenschappelijk onderzoek bewezen (o.a. Van den Brande, 2002). En eerlijk gezegd, wat is nu een mooiere manier om getalenteerde medewerkers aan de organisatie te binden dan ze te helpen in hun ontwikkeling? Uit recent onderzoek is opnieuw gebleken dat wanneer organisaties medewerkers ondersteunen in hun ontwikkeling, dit bij zal dragen aan vervulling van het psychologisch contract (Sturges, 2003). Een neveneffect ontstaat wanneer deze ondersteuning in loopbaanmanagement vanuit de organisatie niet wordt geboden. Dit kan, in het ongunstigste geval, het psychologisch contract schenden. Dit geldt met name voor formele ondersteuning, zoal training, ondersteuning bij persoonlijke ontwikkeling en het opdoen van op ontwikkeling gerichte werkervaring (Sturges, 2003). Geschonden psychologisch contracten kunnen een negatieve invloed hebben op de attitudes en gedrag van werknemers (Turnley & Feldman, 1999). Dit vertaalt zich in minder betrokkenheid bij de organisatie, minder tevredenheid van de medewerker met zijn baan en minder binding met de organisatie (Turnley & Feldman 1999 en Robinson, 1996). Maar hoe vertaalt zich dit in het dagelijks functioneren en welke effecten ondervindt de organisatie hiervan? Binnen de organisatie waar het onderzoek is uitgevoerd, te weten NS, is ondersteuning in loopbaanmanagement enkel weggelegd voor een specifieke groep getalenteerde medewerkers met uitzonderlijk hoog potentieel. Deze medewerkers worden door het management geselecteerd. Medewerkers die niet tot deze specifieke groep behoren, hebben ook de mogelijkheid om zich te ontwikkelen binnen de organisatie (bijvoorbeeld door gerichte opleiding of training), maar dit wordt niet via specifieke talentontwikkelprogramma ondersteund en gestuurd. De vraag die aan dit onderzoek ten grondslag ligt is op welke wijze deze categorie medewerkers effect ondervindt van het door de organisatie niet erkennen van hun talent en het ontbreken van vanuit de organisatie gestuurd loopbaanmanagement? Pagina - 6 -

7 1.2 Probleemstelling De aanleiding van dit onderzoek, beschreven in de vorige paragraaf, geeft helder weer hoe de vraag voor dit onderzoek tot stand is gekomen. Het moge duidelijk zijn dat het effect van het ontbreken van loopbaanmanagement centraal staat. Nadere omschrijving van de gehanteerde probleemstelling vindt u hieronder. Wat zijn de gevolgen voor het psychologisch contract, door het niet aanmerken van een individu als talent/potentieel door de organisatie? De doelstelling die hierbij wordt gerealiseerd is het verkrijgen van inzicht in de (negatieve) effecten van het ontbreken van loopbaanmanagement vanuit de organisatie. Om deze probleemstelling en de insteek van het onderzoek verder te verduidelijken, vindt u hieronder een conceptueel model welke de vraagstelling schematisch weergeeft. De elementen die nader zullen worden onderzocht en verklaard zijn het psychologisch contract, talentontwikkeling en het ontbreken van talentontwikkeling en het effect hiervan op het psychologisch contract. Niet erkennen van talent/potentieel Werknemer Psychologisch contract Werkgever Schematische weergave probleemstelling 1.3 Relevantie onderzoek Wanneer wij kijken naar de praktische relevantie van dit onderzoek is ten eerste de rol van talentontwikkeling binnen organisaties een belangrijk punt. Het ontwikkelen van talent binnen organisaties, om zo talent te borgen en opvolgingsplanning te realiseren, is een steeds belangrijkere plaats in gaan nemen binnen organisaties. Ten tweede is het belangrijk inzicht te verkrijgen in de elementen die het psychologisch contract kunnen schenden. Wat voor invloed heeft het ontbreken van loopbaanmanagement voor medewerkers die niet tot de categorie talent behoren en wat zijn de gevolgen hiervan op korte en lange termijn? Inzicht verkrijgen in de elementen die schending tot gevolg kunnen hebben, kan een organisatie handvatten geven om nieuwe HR-instrumenten te ontwikkelen voor juist deze categorie medewerkers. Wetenschappelijk gezien is er inmiddels veel bekend over de effecten van talentontwikkeling/ loopbaanmanagement op het psychologisch contract en de positieve bijdrage in vervulling van het psychologisch contract. Echter over de effecten van het ontbreken van talentontwikkeling bij een specifieke groep medewerkers is niet veel informatie. Nader onderzoek in deze richting is dan ook zinvol. Pagina - 7 -

8 1.4 Organisatie In de vorige paragraaf heeft u kunnen lezen dat dit onderzoek zowel wetenschappelijk als praktisch waardevol kan zijn. Om meer inzicht te geven in de context waarbinnen dit onderzoek is uitgevoerd, wordt hieronder een korte omschrijving gegeven van de organisatie. NS is het grootste spoorwegbedrijf in Nederland en verzorgt dagelijks ruim treinritten over een drukbereden spoor. Daarnaast beheert NS ruim 370 stations en ontwikkelt deze knooppunten van openbaar vervoer. Elk dag vervoert NS ongeveer 1,1 miljoen reizigers. Daarnaast vervoert NS met partners in Duitsland, België en Frankrijk steeds meer klanten naar Europese bestemmingen en verzorgt NS in o.a. Groot-Brittannië, Denemarken en Zweden een klein gedeelte van het spoorwegnetwerk. NS beweegt zich op het snijvlak van commercie, maatschappelijk belang en politiek, een spanningsveld waarin de belangen uiteenlopen. Meer informatie over NS kunt u terugvinden op Structuur rapport In de navolgende hoofdstukken wordt een verdere beschrijving van het onderzoek gegeven. Allereerst kunt u in hoofdstuk 2 meer lezen over de begrippen die aan dit onderzoek ten grondslag liggen en passeren het psychologisch contract, schending en talentontwikkeling de revue. Wanneer deze begrippen zijn beschreven zal de methode van onderzoek nader worden verantwoord. In hoofdstuk 4 worden de resultaten van het onderzoek beschreven. Aan de hand van de voorafgaand opgestelde verwachtingen worden de resultaten gedegen neergelegd, waarna in hoofdstuk 5 conclusies kunnen worden verbonden aan dit geheel. Uiteraard wordt hierbij kritisch aandacht besteed aan mogelijk discussiepunten. Ter afronding van het rapport worden in hoofdstuk 5 tevens een aantal aanbevelingen gedaan voor verder onderzoek en wordt een koppeling gemaakt naar verdere optimalisatie van de praktijk. Hopelijk heeft u middels deze korte omschrijving een goed beeld van de inhoud van dit rapport en is de opzet u duidelijk. Pagina - 8 -

9 2. Theoretisch kader Om inzicht te geven in de theorie die in dit onderzoek ten grondslag ligt, worden in dit hoofdstuk de verschillende elementen die centraal staan in dit rapport nader omschreven. Allereerst zal het concept psychologisch contract worden uitgewerkt, alvorens wordt overgegaan op verdieping van het vervullen of schenden hiervan. Uiteraard passeert het onderwerp talentontwikkeling cq loopbaanmanagement de revue en zal worden stilgestaan bij de relatie tussen het psychologisch contract en de invloed die talentontwikkeling hierop heeft. 2.1 Psychologisch contract Het begrip psychologisch contract bestaat inmiddels ongeveer 50 jaar. Argyris was in 1960 degene die deze term introduceerde om de werkrelatie tussen medewerkers en de organisatie te beschrijven. Hierin speelden de percepties en waarden van beide partijen een belangrijke rol (Anderson & Schalk, 1998 en Cullinane & Dundon, 2006). Vervolgens werd door meerdere onderzoekers (o.a. Levinson, 1962 en Schein, 1965) verder onderzoek gedaan naar dit begrip, waarbij het wederzijdse karakter van het psychologisch contract centraal werd gesteld en voor het eerst nadrukkelijk onderscheid werd gemaakt tussen het waarnemingsniveau van de organisatie en het niveau van de individu (Anderson & Schalk, 1998). Verder benadrukt Schein (1980) dat het psychologisch contract geen statisch, maar een dynamisch karakter heeft en kan wijzigen door verschillende factoren zoals het type contract dat is afgesloten tussen de medewerker en de organisatie, de duur van het contract en de demografische gegevens. Rousseau komt in 1989 met een nieuw inzicht waarbij zij stelt dat het psychologisch contract enkel meetbaar is bij het individu en niet bij de organisatie. Vertegenwoordigers van de organisatie zijn feitelijk geen partij in het psychologisch contract. In de jaren die volgen komt Rousseau tot een definitie van het psychologisch contract die tot op de dag van vandaag veel aanhangers kent. Rousseau (1990): het psychologisch contract omvat de individuele verwachtingen over wederkerige verplichtingen, in de context van de relatie tussen werkgever en werknemer. Daar een organisatie als geheel geen individuele verwachtingen kan hebben, wordt hierbij het perspectief van de medewerker centraal gesteld. In het psychologisch contract staan wederkerige verplichtingen centraal (Anderson & Schalk, 1998). Een groot gedeelte van deze verplichtingen worden officieel vastgelegd in een arbeidsovereenkomst (zoals loon, arbeidsduur en functie-inhoud). Naast de afspraken vastgelegd in deze formele overeenkomst zijn er ook impliciete afspraken gebaseerd op overtuigingen. Rousseau (1998) geeft aan dat niet zozeer de wederkerigheid, maar vooral de verwachting wat betreft de wederkerigheid centraal staan. Deze verwachtingen zijn gebaseerd op wederzijdse uitwisseling, maar kunnen ook bestaan zonder waargenomen beloftes of contracten (Robinson, 1996). Daarom is het belangrijk om goed met elkaar af te stemmen wat de beloftes inhouden, wat beide partijen van elkaar kunnen verwachten en om de beloftes zo expliciet mogelijk te maken (Schalk & Freese, 1996). Het belang van goede communicatie wordt hiermee onderstreept. Goede communicatie draagt bij aan minimalisering van de discrepantie tussen de verwachtingen van de organisatie en de verwachtingen van het individu (Schalk & Freese, 1997 en Robinson, 1997). Pagina - 9 -

10 Zoals beschreven heeft het psychologisch contract een dynamisch karakter, wat aangeeft dat het kan wijzigen gedurende de jaren. In de literatuur wordt een belangrijk onderscheid gemaakt tussen psychologische contracten die grotendeels transactioneel zijn en psychologische contracten die grotendeels relationeel zijn (Morrison & Robinson, 1997). Een transactioneel contract is samengesteld uit specifieke, kortlopende, geldelijke verplichtingen en brengt minimale betrokkenheid van beide partijen met zich mee. Daarentegen brengt een relationeel contract brede, niet tijdsgebonden, langlopende verplichtingen met zich mee (Rousaeu & Parks, 1993). Guest (2004) geeft aan dat de inhoud van psychologische contacten van tijdelijke medewerkers beperkter en meer transactioneel zijn, terwijl relationele contracten gekoppeld zijn aan permanente medewerkers met langlopende contracten. Ook medewerkers die hun werk als opstapje naar een andere functie zien (Rousseau spreekt hierbij wel over carrièrejagers) adopteren een meer transactioneel beeld. Wanneer een medewerker net in dienst is, vormt er zich een beperkt psychologisch contract dat geleidelijk in overeenstemming wordt gebracht met de ervaringen binnen de organisatie (De Vos en Buyens, 2002). Nieuwe medewerkers krijgen dus gaandeweg het dienstverband beter inzicht in wat zij van de organisatie kunnen verwachten. Deze kennis zal het psychologisch contract doen veranderen. Een goede kennis van de organisatie en voldoende communicatie zorgt ervoor dat medewerkers realistische verwachtingen hebben, wat een positieve invloed heeft op de ontwikkeling van het psychologisch contract (Robinson & Morrison, 2000). Het moge duidelijk zijn dat het psychologisch contract enerzijds het beeld omvat over wat is afgesproken (inhoud) en anderzijds in welke mate afspraken worden nagekomen. Dit laatste duidt men aan als vervulling van het psychologisch contract (Huiskamp en Schalk, 2002). Dit brengt ons tot de eerste verwachting met betrekking tot dit onderzoek, namelijk: Verwachting I : Door bij aanvang van het dienstverband heldere verwachtingen te scheppen over talentontwikkeling, kan schending van het psychologisch contract bij het uitblijven van ondersteuning bij talentontwikkeling mogelijk worden voorkomen. Het psychologisch contract vormt dus een aanvulling op de formele arbeidsovereenkomst. Het bevat de impliciete verwachtingen van de medewerker ten aanzien van o.a. de inhoud van het werk, ontwikkelmogelijkheden, het werkklimaat, het gevoerde beleid en de beloning (Boom en Metselaar, 2003). Al met al geeft het psychologisch contract nadere invulling aan de formele arbeidsovereenkomst en reduceert hiermee onzekerheid voor de medewerker (Schalk en Freese, 1998). Pagina

11 2.2 Schending van het psychologisch contract Robinsin en Rousseau (1994) stellen dat het psychologisch contract de medewerker met de organisatie bindt en een vorm van zekerheid geeft. Als beide partijen hun verplichtingen ten opzichte van elkaar uitvoeren, dan zal de relatie wederzijdse voordelen opleveren. Schendingen verzwakken deze band. Schending is de emotionele en affectieve gesteldheid van teleurstelling, frustratie, woede en wrok die voortkomt uit de perceptie van de medewerker dat er contractbreuk heeft plaatsgevonden en de daarbij komende omstandigheden (Morrison & Robinson, 1997). Werkgevers zullen proberen het psychologisch contract te vervullen, maar zullen daarbij nauwlettend moeten kijken naar de carrière van de medewerker (Morrison & Robinson, 1997). Enkel op deze manier kan goed worden ingespeeld op de individuele behoefte. Medewerkers ervaren gevoelens van woede en verraad als de organisatie faalt het psychologisch contract te vervullen (Morrison & Robinson, 1997). Schending van het psychologisch contract kan leiden tot minder betrokkenheid van de medewerker bij de organisatie, minder tevredenheid van de werknemer met zijn functie en een vermindering van de bijdrage van de medewerker aan de organisatie (Turnley & Feldman, 1999 en Robinson & Rousseau, 1994). Dit brengt ons tot de volgende verwachting met betrekking tot dit onderzoek: Verwachting II : Het niet aanmerken als talent/potentieel kan tot gevolg hebben dat medewerkers zich minder gewaardeerd voelen en zich minder inspannen voor de organisatie. Als medewerkers een tijd werkzaam zijn binnen een organisatie ervaren zij of het psychologisch contract is geschonden of juist niet. Een medewerker bepaalt de grenzen van vervulling of schending op basis van wat hij of zij belangrijk vindt binnen het psychologisch contract (Schalk & Freese, 1993). Als het contract geschonden is verschillen individuen in hun reacties. Het kan zijn dat de medewerker intense gedrags- en houdingsveranderingen toont naar zijn of haar werkgever (Kickul & Lester, 2001). Volgens Rousseau (1995) kan een medewerker op vier verschillende manieren reageren op schending van het psychologisch contract, namelijk door het beëindigen van de arbeidsrelatie (exit), protest aan te tekenen (voice), de situatie te aanvaarden voor wat hij is (loyalty) of de situatie te negeren (neglect). Hirschman (1970) is de grondlegger van deze theorie, die een organisatie kan helpen in het maken van onderscheid in de verschillende reacties ten gevolge van schending van het psychologisch contract. Dit brengt ons tot de volgende verwachtingen met betrekking tot dit onderzoek: Verwachting III : Gebrek aan talentontwikkeling zal door medewerkers op andere manieren (veelal ten nadele van de organisatie) worden gecompenseerd. Verwachting IV : Compensatie kan tot uiting komen in de verlaging van inzet voor de organisatie en minder positieve kijk op de organisatie. Pagina

12 Manieren om schending te voorkomen worden door verschillende auteurs omschreven, maar Morrison & Robinson (1997) geven dit heel duidelijk weer aan de hand van onderstaande punten: - Schets een realistisch toekomstbeeld en maak beloftes zo expliciet mogelijk - Communiceer regelmatig over verplichtingen en verwachtingen - Ben voorzichtig met beloftes en doe deze eventueel pas later - Verbeter het proces van het opstellen van de arbeidsovereenkomst - Geef regelmatig feedback over het functioneren van medewerker - Geef eerlijk en adequate uitleg waarom inbreuk plaatsvindt Zoals besproken wordt onzekerheid van medewerkers verkleind door een goede afstemming over wederzijdse verwachtingen. Communicatie is hierin een belangrijk aspect. Wanneer het voor medewerkers duidelijk is wat zij van de organisatie kunnen verwachten, zullen zij minder snel inbreuk ervaren op het psychologisch contract. De kans op het ervaren van schending wordt hiermee kleiner (Robinson & Morrison, 2000). Ook op het moment van schending van het psychologisch contract speelt communicatie een belangrijke rol. Wanneer de werkgever een eerlijke en adequate uitleg geeft over de reden van inbreuk op het contract, kan de intensiteit van de gevoelens van de medewerker worden verminderd (Robinson & Morrison, 2000 en Turnley & Feldman, 1998). Dit geldt met name als de reden van schending buiten de macht van de organisatie ligt. Dit brengt ons tot de vijfde verwachting met betrekking tot de uitkomsten van dit onderzoek: Verwachting V : Slechte communicatie tussen werkgever en werknemer is mogelijkerwijze de oorzaak dat individuele medewerkers hinder ervaren van het gebrek aan talentontwikkeling. Pagina

13 2.3 Relatie Psychologisch Contract en Talentontwikkeling Zoals beschreven in de inleiding van dit rapport zijn er een aantal elementen die deel uit kunnen maken van het psychologisch contract (Boom & Metselaar 2003 en Van de Brande 2002). Hierin kan onderscheid worden gemaakt naar vijf categorieën: - Inhoud van het werk (variatie, uitdaging, verantwoordelijkheid etc.) - Ontwikkelingsmogelijkheden (training, opleiding, promotiemogelijkheden etc.) - Klimaat (sfeer, contact met collega s, erkenning van het verrichte werk etc.) - Beleid (beloningsbeleid, personeelsbeleid etc.) - Beloning (salaris, secundaire arbeidsvoorwaarden, beloning naar prestatie etc.) De eerste vier categorieën worden gezien als impliciete factoren van het psychologisch contract, daar deze aspecten niet altijd concreet worden vastgelegd. Hierdoor kunnen er door de werknemer aannames worden gedaan die niet in lijn liggen met die van de werkgever. Het laatste onderdeel (beloning) wordt gezien als een expliciet aspect van het psychologisch contract, omdat verwachtingen veelal duidelijk en openbaar zijn (Schalk 1995). Om deze reden wordt aangenomen dat het impliciete psychologisch contract eerder als geschonden wordt ervaren als het expliciete psychologisch contract (Robinson & Morrison, 2000). Uit onderzoek van Schalk (1995) komt naar voren dat het impliciete psychologische contract de gedragsintenties en attitudes sterker beïnvloed dan het expliciete psychologisch contract. Een medewerker bepaalt zelf de grenzen van vervulling of schending van het psychologisch contract op basis van wat hij/zij belangrijk vindt (Schalk & Freese, 1993). Deze grenzen zijn voor ieder individu verschillend. Uit wetenschappelijk onderzoek is dus gebleken dat deze impliciete factoren sterk van invloed zijn op de mate van vervulling van het psychologisch contract. Maar hoe uit zich dit in de relatie tussen werkgever en werknemer? Hierover leest u meer verderop in dit rapport. Pagina

14 2.4 Talentontwikkeling Organisaties werken sinds de jaren negentig aan het vergroten van de inzetbaarheid van hun medewerkers. Hiermee vergroten zij hun kwalitatieve of functionele flexibiliteit (De Jonge & Geurts, 1997). Door te investeren in opleidingen en ontwikkeling is het voor de organisatie mogelijk om talentvol personeel aan te trekken. Weigert de organisatie deze investering te doen, dan zal de arbeidsmarktpositie verminderen en zal talentvol personeel de organisatie verlaten (Van der Heijden, 2006). Het is dan ook niet verwonderlijk dat organisaties veel investeren in het aantrekken, ontwikkelen en behouden van talent. Ondersteuning in ontwikkeling wordt hiertoe ook wel als onderdeel gezien van de beloning die medewerkers ontvangen voor hun inzet voor een organisatie. Het nut van talentontwikkeling is middels wetenschappelijk onderzoek bewezen (o.a. Van der Sluis, 2008 en Sturges 2003). Van der Sluis (2008) definieert het begrip talentontwikkeling als een middel dat bijdraagt aan de prestatie van de organisatie. Hierbij geeft zij aan dat vaak ten onrechte wordt gedacht dat talenten zich alleen onder high potentials bevinden. Ook overige medewerkers zijn enorm waardevol voor de organisatie. Verder geeft Van der Sluis (2008) aan dat talentontwikkeling een organisatie veel voordeel kan opleveren, zoals: een lager verloop, een betere arbeidsmarktpositie en een hogere betrokkenheid en motivatie onder medewerkers. Dit brengt ons tot de billijkheidstheorie van J.S. Adams (1965), waarin wordt veronderstelt dat medewerkers naar evenwicht streven tussen wat zij in hun werk investeren en datgene wat ze ervoor terug krijgen. Daarbij vergelijken ze hun inspanningen en beloningen met die van andere mensen in vergelijkbare situaties. Verwacht wordt dat medewerkers hun inspanningen zullen verminderen wanneer zij de onderlinge verhouding als onbillijk ervaren. Hierbij spelen met name de mentale processen op grond waarvan personen hun beloning als billijk of rechtvaardig ervaren een belangrijke rol. Gezien het feit dat het aanbod van talentontwikkeling ook wordt gezien als een vorm van beloning, komen wij hiermee tot de laatste verwachting met betrekking tot de uitkomsten van dit onderzoek: Verwachting VI : Door onderscheid te maken in het aanbieden van programma s tussen verschillende groepen medewerkers, kan onvrede ontstaan bij specifieke groepen in de organisatie. Pagina

15 3 Methodische verantwoording In dit hoofdstuk zal dieper worden ingegaan op de methode van onderzoek. Achtereenvolgends worden de volgende onderwerpen behandeld: de keuze voor de onderzoeksmethode, het onderzoeksgebied, de wijze van dataverzameling & analyse en de validiteit van het onderzoek. 3.1 Onderzoeksmethode Om de probleemstelling en de verwachtingen die ten grondslag liggen aan dit onderzoek te verkennen, is gebruik gemaakt van kwalitatief onderzoek. De reden hiervoor ligt in het feit dat er wordt getracht om dieper liggende informatie te verzamelen, waarvoor het noodzakelijk is om eerst het vertrouwen van de doelgroep te winnen. Individuele verwachtingen en de vervulling hiervan spelen in dit onderzoek een belangrijke rol, waarmee het onderwerp gevoelig ligt bij de doelgroep. Een bijkomstigheid is dat het onderzoek wordt uitgevoerd onder alledaagse omstandigheden en dat de bestaande situatie het uitgangspunt is. De doelgroep wordt gevraagd naar hun gevoel over een bepaalde situatie en de betekenis die zij hieraan geven, maar moet daarna wel weer verder kunnen in de organisatie. Daar zorgvuldigheid is vereist en medewerking met het onderzoek door de doelgroep moet worden verzekerd, is gekozen voor deze meer persoonlijke (en toch meer subtiele) aanpak van onderzoeken. Verder is het onderzoek exploratief van aard, omdat er middels dit onderzoek wordt getracht inzicht te krijgen in de mogelijke negatieve ervaringen van het ontbreken van loopbaanmanagement bij een bepaalde doelgroep. Het verkrijgen van een algemeen beeld van de situatie en het opdoen van nieuwe inzichten spelen hierbij een voorname rol. Vervolgens kan ervoor worden gekozen om gericht onderzoek op te starten. De dataverzameling methoden in kwalitatief onderzoek zijn meestal weinig gestandaardiseerd en in geringe mate gestructureerd. Dit met als doel eerst het vertrouwen van de doelgroep te winnen, om zo bij onderwerpen te komen die gevoelig liggen of tot de taboesfeer behoren. Deze vorm van interviewen ligt voor hand om binnen dit thema, de beleving van talentontwikkeling door individuele medewerkers, de gewenste informatie te achterhalen. Medewerkers kunnen met name terughoudend zijn met het delen van minder positieve ervaringen, omdat dit hun positie in de organisatie zou kunnen schaden. Om toch enigszins lijn aan te brengen in de gesprekken en de juiste informatie boven te halen, wordt bij dit onderzoek gebruik gemaakt van topic-interviews. Er is gekozen om gebruik te maken van vier thema s om zo de gewenste informatie boven te halen. Deze thema s zijn: ondersteuning bij ontwikkeling, communicatie over ontwikkeling, erkenning & waardering van talent en talentontwikkeling. Middels deze structuur zijn de onderwerpen die moesten worden behandeld geborgd en heeft de geïnterviewde toch alle ruimte gekregen om zijn ervaringen en beleving te kunnen ventileren. Om alle resultaten uit het onderzoek te kunnen staven heeft de geïnterviewde ter afsluiting van het gesprek een korte vragenlijst beantwoord. Deze vragenlijst is niet richtinggevend voor het onderzoek, maar dient ter bevestiging voor de onderzoeker met betrekking tot door hem getrokken conclusies vanuit de analyse van de interviews. Pagina

16 3.2 Onderzoeksgebied & Respondenten In paragraaf 1.4 heeft u kunnen lezen dat het onderzoek is uitgevoerd binnen NS, het grootste spoorwegbedrijf in Nederland. Om het onderzoeksgebied ietwat in te kaderen, is ervoor gekozen om het onderzoek uit te voeren binnen één van de kleinere bedrijfsonderdelen van het concern, namelijk NSR Commercie. Dit bedrijfsonderdeel telt ongeveer 500 medewerkers, welke zich dagelijks bezig houden met de wijze waarop NS zich als organisatie in de markt positioneert. Klantencontact, zowel business to business als business to consumer, spelen hierbij een voorname rol. Binnen NSR Commercie werken medewerkers met uiteenlopende achtergronden qua opleiding, ervaring en afkomst. Dit onderzoek is gericht op medewerkers met het volgende profiel: HBO/WO vooropleiding, enkele jaren werkervaring, vast dienstverband en in de leeftijdscategorie van 25 t/m 40 jaar. Keuze voor deze specifieke groep komt voort uit het feit dat talentontwikkeling veelal is voorbehouden aan medewerkers met een dergelijke profiel. In dit onderzoek zal een vergelijking worden gemaakt tussen de medewerkers van deze groep die wel als talent zijn aangemerkt en medewerkers uit deze groep die deze erkenning niet hebben gekregen. Om beide groepen goed met elkaar te kunnen vergelijken, wordt tevens een groep medewerkers geïnterviewd die betrekkelijk kort binnen de organisatie werkzaam zijn en nog niet in aanraking zijn gekomen met talentontwikkeling (korter dan 18 maanden in dienst). Middels deze drie focusgroepen kan de probleemstelling goed worden onderzocht en kan een gedegen vergelijking worden gemaakt. Het aantal respondenten dat deel heeft genomen aan het onderzoek is in totaal 30, waarvan 10 talenten, 10 niet erkende talenten en 10 nieuwe medewerkers. Om meer inzicht te geven in de wijze waarop binnen NSR Commercie wordt omgegaan met het erkennen van talent, wordt hieronder een beschrijving gegeven van het systeem dat door de organisatie wordt gehanteerd om talent te signaleren. Binnen NS ligt de verantwoordelijkheid van het ontwikkelen van talent in eerste instantie bij de leidinggevende. De leidinggevende heeft de verantwoordelijkheid om talent te spotten en hier actie op te ondernemen. Hierbij wordt gebruik gemaakt van een bepaald systeem (assenkruis), waarin de verschillende medewerkers worden geplaatst naar aanleiding van hun beoordeling op performance en schatting van potentieel. Dit resulteert in een viertal categorieën, namelijk talenten, dragers, onderpresteerders en potentiëlen. Dit met als doel medewerkers gericht te begeleiden in hun ontwikkeling. 10 Performan ce Drager Medewerker met een goede performance, maar laag potentieel. Onderpresteerder Medewerker met een mindere performance en laag potentieel. Talent Medewerker met een goede performance en hoog potentieel. Potentieel Medewerker met een mindere performance maar hoog potentieel. 0 Potentieel 10 Matrix Performance/Potentieel, NS 2008 Pagina

17 Het assenkruis performance/potentieel is een management tool, een systeem dat de manager kan helpen om meer inzicht te krijgen in de performance en het potentieel van de personen in het team. De manager kent iedere medewerker op de twee verschillende assen een cijfer tussen 0 en 10 toe, zodat de medewerker kan worden geplot in het assenkruis. Naar aanleiding van de plaats in het assenkruis krijgen medewerkers speciaal op hen toegespitste begeleiding. De medewerkers in de categorieën rechts in het assenkruis (talent/potentieel) vallen onder verantwoordelijkheid van de afdeling talentontwikkeling en worden met behulp van gerichte talentontwikkelprogramma s ondersteunt in hun ontwikkeling. Overige medewerkers vallen onder verantwoording van de manager (die hierbij ondersteuning krijgt aangeboden door P&O), welke middels gerichte opleiding/training sturing kan geven aan de ontwikkeling in de loopbaan. In dit onderzoek zal hier nader op worden ingegaan en worden bekeken of deze manier van werken aansluit bij de wensen van medewerkers en hoe deze manier van werken van invloed is op het psychologisch contract. 3.3 Dataverzameling & Analyse Zoals beschreven in voorafgaande paragraaf is er bij dit onderzoek gebruik gemaakt van respondenten verspreid over de totale organisatie van NSR Commercie. Het aantal respondenten bedraagt dertig en is te verdelen is drie gelijke groepen. Deze respondenten zijn ondervraagd met behulp van een interview, welke zijn opgenomen met behulp van een voice recorder. De interviews hebben plaatsgevonden in de periode augustus en september Om de verzamelde gegevens verder te analyseren is gebruik gemaakt van een methode, waarbij relevante tekstfragmenten zijn gelabeld en per thema aan elkaar zijn verbonden. Allereerst zijn alle dertig interviews woordelijk uitgewerkt in een tekstbestand, waarna een selectie is gemaakt uit alle tekst op basis van relevantie. De relevante teksten zijn vervolgens opgesplitst in fragmenten die vervolgens per thema zijn gelabeld. Om de resultaten van de verschillende groepen goed met elkaar te kunnen vergelijken heeft de uitwerking van de informatie per groep plaatsgevonden. Vervolgens is goed gekeken naar de geldigheid van alle labels en is getracht het aantal thema s (labels) te reduceren tot een aantal kernlabels, welke antwoord zouden kunnen geven op de probleemstelling. Hierbij is nauwlettend gekeken naar de frequentie van alle antwoorden en mogelijke combinaties tussen thema s. Als leidraad voor deze analyse is gebruik gemaakt van de methode van registreren en analyseren van onderzoeksgegevens uit kwalitatief onderzoek, beschreven door onder andere D.B. Baarda (2001). Pagina

18 3.4 Validiteit & Betrouwbaarheid Bij kwalitatief onderzoek speelt de onderzoeker zelf een voorname rol. Om de onderzoeksresultaten hiermee niet te beïnvloeden is gedurende het onderzoek nauwlettend gekeken naar de betrouwbaarheid en de in- en externe geldigheid van de verzamelde informatie. Om de betrouwbaarheid van de onderzoeksresultaten te waarborgen is gebruik gemaakt van dataregistratie apparatuur (voice recorder) en een erkende manier van data-analyse (fragmenteren & labelen). Door zorgvuldige registratie en nauwkeurige verwerking van gegevens is geborgd dat de eigen voorkeuren en opvattingen van de onderzoeker de resultaten van het onderzoek niet hebben gekleurd. Daarnaast is het onderzoek zo opgezet om de bestaande situatie binnen de organisatie zo goed mogelijk weer te geven. Er is geprobeerd om de beleving van de organisatie door de geïnterviewde te achterhalen en de onderzoeksresultaten te beschrijven vanuit het gezichtspunt van de medewerker. Door de praktijksituatie als uitgangspunt te nemen en deze niet te beïnvloeden, wordt interne geldigheid gerealiseerd. Wanneer wij kijken naar de externe geldigheid van de onderzoeksresultaten, kan vrijwel met zekerheid worden gezegd dat de uitkomsten van het onderzoek van zinvolle betekenis zijn voor andere organisaties in uiteenlopende branches. Dit omdat de onderwerpen die centraal staan in dit onderzoek, het psychologisch contract en loopbaanmanagement, voor veel organisaties herkenbaar zijn. Generalisatie van de onderzoeksresultaten is dan ook mogelijk, daar de resultaten van dit onderzoek overdraagbaar zijn naar vergelijkbare situaties in vrijwel alle organisaties. Pagina

19 4. Resultaten In dit hoofdstuk kunt u meer lezen over de uitkomsten van het onderzoek uitgevoerd binnen NSR Commercie. Om de resultaten helder te kunnen presenteren wordt aan de hand van de vooraf opgestelde verwachtingen per doelgroep een overzicht gegeven van de verzamelde gegevens. In hoofdstuk 5 worden de conclusies besproken en zal tevens een uitspraak worden gedaan over de algemene probleemstelling die ten grondslag ligt aan dit onderzoek. Om de resultaten goed te kunnen lezen wordt hieronder een korte omschrijving van de doelgroepen gegeven: Groep 1, Nieuwe medewerkers De nieuwe medewerkers zijn maximaal 18 maanden bij de organisatie in dienst. Deze medewerkers hebben bepaalde verwachtingen over de ondersteuning bij ontwikkeling, maar zijn nog niet lang genoeg binnen de organisatie om hiermee actief in aanraking te zijn geweest. Vanuit deze groep worden met name de verwachtingen geschetst, om deze af te zetten tegen de groep talenten en de groep niet erkende talenten. Groep 2, Talenten De talenten zijn medewerkers waarvan de organisatie het talent of potentieel heeft erkent. Deze medewerkers worden gezien als high potentials en ontvangen hiertoe gerichte ondersteuning bij hun ontwikkeling. Vanuit deze groep wordt een beeld gegeven over de invloed van talentontwikkeling op het functioneren en de ervaring die deze groep hiermee heeft. Groep 3, Niet erkende talenten De groep niet erkende talenten zijn medewerkers waarvan de organisatie het talent of potentieel niet erkent. Talent en/of potentieel wordt hierbij gezien als de mogelijkheid om nog een aantal stappen omhoog te maken. In dit onderzoek staat deze groep centraal. Is talentontwikkeling van invloed op hun functioneren en wat zijn de ervaringen hiermee? Hopelijk heeft u middels deze korte omschrijving een goed beeld van de verschillende groepen die voor dit onderzoek zijn benaderd. Op de volgende pagina s kunt u meer lezen over de ervaring en beleving van talentontwikkeling door deze groepen medewerkers. Verwachting 1: Door bij aanvang van het dienstverband heldere verwachtingen te scheppen over talentontwikkeling, kan schending van het psychologisch contract bij het uitblijven van ondersteuning bij talentontwikkeling mogelijk worden voorkomen. Groep 1: Medewerkers nieuw binnen de organisatie Bij indiensttreding wordt het beeld dat men heeft van NS gekleurd door de grootte van de organisatie en de verhalen die men hoort van anderen (dit ook met betrekking tot de mogelijkheden voor opleiding en ontwikkeling binnen de organisatie). Dit schept bepaalde verwachtingen. Bij aanvang wordt de communicatie over ontwikkelmogelijkheden als beperkt ervaren, waardoor deze verwachtingen (het beeld dat er veel ondersteuning bij ontwikkeling wordt geboden vanuit de organisatie) in stand worden gehouden. Pagina

20 Wat ik leuk vind aan NS is dat het zo enorm groot is en dat biedt mogelijkheden. Als je eenmaal uitgekeken bent op je huidige functie, dan kun je in de hoogte en breedte groeien. Dit is bij de keuze voor NS als werkgever wel een bewuste afweging geweest. (R4) Ontwikkeling is bij indiensttreding niet echt een onderwerp geweest van gesprek. Ik ben op basis van verhalen van een vriendin overgehaald om te solliciteren. Zij was heel positief over NS als organisatie en daarbij hebben we het ook over de ontwikkelmogelijkheden gehad. (R11) Kijkend naar NS dan zie ik een groot bedrijf, waarvan ik vanuit medewerkers binnen de organisatie heb gehoord dat mensen hier al jaren werken in allerlei verschillende functies. Dan ga ik meer op anderen af dan dat ik mijzelf hierin verdiep. Naar mijn mening is dit altijd een goede referentie. (R13) Communicatie omtrent ontwikkelmogelijkheden is er niet actief geweest. Ik ben er ook niet achteraan gegaan, dus ik mag de hand in eigen boezem steken (R23) Groep 2: Talenten Ondanks de extra stimulans die er voor deze groep is in de vorm van talentontwikkeling (MD), worden de mogelijkheden tot ontwikkeling toch als beperkt ervaren. De verwachtingen bij aanvang van het dienstverband waren positiever (zie ook de omschrijving bij groep 1). Er is een gemis aan informatie over MD en aan overzicht van wat er binnen de organisatie allemaal mogelijk is. Daarnaast overheerst teleurstelling over het effect van het MD-programma. Vanuit MD wordt gecommuniceerd dat een Talent sneller stappen kan maken in de organisatie, dit wordt echter niet zo ervaren. Talenten ervaren op dit gebied een duidelijk verschil tussen de theorie en de dagelijkse praktijk. Wat ik graag zou willen is ervaring op doen in de productieorganisatie, dus ervaring binnen NS totaal. Als je daarin wilt doorgroeien is er een beperking, de stap is namelijk groot van de staf naar een leidinggevende functie. Er is op dit gebied ook geen ondersteuning vanuit de organisatie. (R1) Toen we begonnen met het programma was het niet duidelijk wanneer je bepaalde trainingen had en bij indiensttreding al helemaal niet. In dit stukje voel je je als MD-kandidaat niet serieus genomen (R5) Ik zit nu in een teleurstellende fase wat dat betreft. Ik heb aan een MD-programma mee mogen doen, maar het helpt mij niet echt vooruit. De organisatie als geheel stelt alle programma s op, maar daar waar het uiteindelijk tot uitvoer zou moeten komen om talent mobiliteit te bieden lukt dat niet altijd. (R7) Toen ik in dienst kwam had ik al de stempel van MD. Ik weet niet hoe ik dat dan merkte, maar op zich vind ik het heel erg leuk. Ik heb mijzelf wel afgevraagd, wat betekent dat precies. Management Development, moet ik dan naar het management? (R20) Mooie trajecten, maar na afloop zit je weer in je omkadert hokje, waarbij geen enkele mogelijkheid wordt geboden om buiten dit beperkte gebied te kijken en ervaring op te doen. (R20) Pagina

21 Groep 3: Niet erkende talenten Bij deze groep medewerkers overheerst een gevoel van onbegrip over het niet krijgen van ondersteuning bij ontwikkeling. Het strookt niet met het beeld van de organisatie dat zij hebben gevormd bij indiensttreding. Bij een enkele geïnterviewde komt ook naar voren dat gemaakte afspraken bij indiensttreding niet worden waargemaakt. De focus ligt echt op het werk en niet bij persoonlijke ontwikkeling. Er wordt actief niet veel aan ontwikkeling gedaan en ook de leidinggevende heeft hier weinig aandacht voor. Ook is de informatievoorziening niet up to date, waardoor het zelf achterhalen bemoeilijkt wordt. Op eigen initiatief krijgen medewerkers soms wel het één en ander voor elkaar (bijv. het mogen volgen van een opleiding of het maken van een ontwikkelstap). Een niet erkend talent ervaart weinig aandacht voor zijn/haar ontwikkeling en vraagt zich soms wel eens af of hun talent voor de organisatie wel iets waard is. Je kunt natuurlijk veel eigen initiatief hebben maar als de organisatie er niet voor open staat dan is het sowieso een lastig verhaal. (R10) Ik had vanaf buitenaf (voor indiensttreding) niet kunnen weten wat de situatie was. Zelf denk ik dat ik er niks aan had kunnen doen, maar ik had het op prijs gesteld als ze eerlijker waren geweest over de ontwikkelmogelijkheden oftewel het ontbreken daarvan. (R10) Sinds indiensttreding heb ik 0,0% ondersteuning ontvangen bij mijn ontwikkeling. Qua ontwikkeling op kennis en persoonlijk vlak heb ik stilgestaan. (R12) Er moet vanuit de organisatie meer sturing aan worden gegeven. Er is veel aandacht voor kosten, maar de organisatie moet nadenken over de medewerkers, dat is namelijk ook een stuk kapitaal. Daar kun je meer uithalen, dan door te zeggen: kijk zelf maar. (R15) Ik vind dat er actief niet zoveel mee wordt gedaan. Het is wel zo dat als je ermee gaat leuren, dat er wel mogelijkheden zijn. Maar overal is er te weinig actieve belangstelling vanuit de organisatie om mensen te laten ontwikkelen.: (R19) Ik wil mijzelf ontwikkelen, dat wordt ook van mij verwacht, maar de middelen worden mij niet gegeven. (R19) Er was bij indiensttreding sprake van je kunt opleidingen doen etc. en NS stond daar ook om bekend. Vervolgens hoor je dat het wel kan, maar echt binnen budget en dat er momenteel geen ruimte is. Als organisatie laat je dan wel één van je kernwaarden vallen. ( R24) Pagina