IN CONTROL. operationele performanceverbetering én kostenbesparing in klantcontact. Door Michel Adang. In menig directiekamer worden plannen

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "IN CONTROL. operationele performanceverbetering én kostenbesparing in klantcontact. Door Michel Adang. In menig directiekamer worden plannen"

Transcriptie

1 kosten IN CONTROL operationele performanceverbetering én kostenbesparing in klantcontact Door Michel Adang In menig directiekamer worden plannen uitgewerkt om de kosten te verminderen. Traditioneel middel daarbij is het meten en strak sturen op KPI s. Echter, operationele performanceverbeteringen resulteren niet automatisch in kostenbesparingen. 16 jaargang 15 nr 3 jaarboek ccm

2 Toen in het najaar van 2008 de budgetten voor 2009 werden vastgesteld, was er economisch gezien nog geen vuiltje aan de lucht. De stemming was optimistisch en de valueen loyalty-ambities van de contactcenters waren hoog. Een half jaar later is er van dat optimisme weinig over. Financiële so - liditeit is nu een eerste vereiste voor het voortbestaan van een bedrijf. Klanttevredenheid en loyaliteit zijn daarbij verdrongen naar een tweede plan. Investeringen zijn in de koelkast gezet en er wordt flink gesneden in de operationele budgetten, ook die van het contactcenter. De Finance-afdeling legt het management van het contactcenter nieuwe uitdagende financiële doelstellingen op, vaak in de vorm van een FTE-plafond. Dat zal op zijn beurt de besparingen zoeken in het verbeteren van de operationele performance door het meten en strak sturen op KPI s. In dit proces kan echter eenvoudig over het hoofd worden gezien dat het verbeteren van de operationele performance*) niet automatisch zal resulteren in kostenbesparingen. We hebben namelijk te maken met een combinatie van drie factoren, te weten: een lange aanlooptijd bij structurele besparingen op personeels - kosten; het ontbreken van een 1-op-1 relatie tussen de personele be - zet ting en operationele performance; het fenomeen dat operationele performance onderhevig is aan de weg van de minste weerstand. In dit artikel worden deze drie factoren nader toegelicht én wordt beschreven hoe deze elkaar beïnvloeden en versterken. Vervolgens wordt getoond hoe performanceverbetering wél kan leiden tot besparingen, namelijk door: aandacht voor de onderlinge samenhang van performanceindicatoren; capaciteitsmanagement als verbindende schakel tussen performance en bezetting; actieve sturing op het niveau van het operationeel MT. Kernvraag daarbij is hoe je als management van een contactcenter grip krijgt op zowel operationele performanceverbetering als op kostenbesparingen, zonder dat de dienstverlening naar de klant er onder komt te lijden? Kortom, hoe blijf je in control? PERSONEELSKOSTEN De post personeelskosten, beslaat vaak de helft tot driekwart van de totale operationele kosten van een contactcenter. Het betreft hier de kosten voor het eigen personeel (al dan niet met een tijdelijk contract), uitzendkrachten, insource- en outsourcecapaciteit. Op zich is deze kostenpost op de korte termijn goed operationeel bestuurbaar door het op- en afschalen van de flexibele capaciteit. Echter, het op grotere schaal en structureel reduceren van personeelsinzet kent een aantal dwingende randvoorwaarden en een aanlooptijd (zie ook het kader Het reduceren van de bezetting ). De aanlooptijd is de tijdsvertraging tussen het moment van be - sluitvorming (van personeelsreductie) en het moment van effectuering (dat er geen salaris of vergoedingen meer worden be - taald). Deze is sterk afhankelijk van de contractaard. Voor de tijdelijke contracten en uitzendkrachten zal deze een paar maanden bedragen. Voor contracten van onbepaalde tijd is dat al snel meer dan een half jaar. De contracten met de outsourcepartners kennen vaak een looptijd van één of meer jaren. Vaak zal een besparing op de personeelskosten gezocht worden in een gecombineerde afbouw op meerdere contractvormen. Wel - ke contractvormen, en eventueel de volgorde van afbouw, is een strategische keuze. Voor alle contractvormen geldt echter dat er een betrouwbare prognose van de personeelsbehoefte nodig is van 3 tot 6 maanden in de toekomst, om het reductieproces ef - fectief te kunnen sturen. Het reduceren van de bezetting De personele bezetting kent vele contractvormen: eigen personeel met een contract voor onbepaalde tijd, personeel met een tijdelijk contract, uitzendkrachten, insource- en outsourcecapaciteit. Indien er gesneden moet worden op de personeelskosten kan dat in feite op alle contractvormen. Er zijn echter grote verschillen. De minst aantrekkelijke optie voor het reduceren van de bezetting is het ontslaan van eigen medewerkers. Door de noodzakelijke onderhandelingen met de OR en het opstellen van sociale plannen en afvloeiingsregelingen kan dit traject 3 tot 6 maanden in be - slag nemen en brengt dit veelal extra kosten met zich mee. Te vens moet hier rekening gehouden worden met productiviteitsverlies, onrust en loyaliteitsproblemen bij het overblijvende personeel. Minder impact zal het niet verlengen van tijdelijke contracten hebben, maar ook dan zal er sprake zijn van onrust die in het ergste geval kan resulteren in het verloop van de beste mensen. De doorlooptijd van dit traject zal sterk afhankelijk zijn van het gevoerde beleid ten aanzien van tijdelijke contracten. Vaak ziet men dat in bepaalde perioden uitzendkrachten massaal tijdelijke arbeidsovereenkomsten krijgen aangeboden in het kader van de flexwet. Een alternatief hiervoor is het gebruikmaken van het natuurlijk verloop onder het eigen personeel dat vervolgens niet wordt aangevuld. Historische verloopcijfers moeten in ieder geval in afbouwplannen worden meegenomen. De vraag is echter of dit verloop snel genoeg gaat, of eventueel zelfs té snel. Bovendien ligt het initiatief hier bij het personeel en is hier geen sprake van actieve sturing. Veel contactcenters hebben al een strategische keuze gemaakt om 20 tot 30% van de eigen bezetting in te vullen door uitzendkrachten. Dit geeft weliswaar financiële flexibiliteit, maar operationeel gezien ligt dat anders. Uitzendkrachten hebben vaak dezelfde opleiding en ervaring als de interne medewerkers. Bij afvloeiing van de uitzendkrachten betekent dat een braindrain en verlies van kennis en ervaring. Bij het opnieuw werven betekent dit een extra kostenpost en vertraging voor de opleiding die vergelijkbaar is met eigen personeel. Daarnaast werken veel grote organisaties met een outsourcepartner naast hun eigen inhouse contactcenter. De capaciteitsafbouw kan ook bij deze externe contactcenters plaatsvinden. Echter, er moet wel rekening gehouden worden met de contractvoorwaarden. Het op korte termijn afschalen van de capaciteit buiten de contractuele bandbreedtes brengt vaak extra maluskosten met zich mee en is daarom in het kader van kostenvermindering slechts beperkt bruikbaar. ccm jaargang 15 nr 3 jaarboek

3 kosten PERSONELE BEZETTING VS OPERATIONELE PERFORMANCE De operationele bezetting van een contactcenter is in beginsel gebaseerd op de operationele performance en de doelstellingen. Een harde en automatische relatie van oorzaak (performanceverbetering) en gevolg (minder kosten door een lagere FTE-bezetting) is er echter niet. Er ontbreekt nog één component, namelijk de dienstverlening naar de klant. Deze drie componenten samen vormen een soort drie-eenheid (zie ook figuur 1): de personeelsbezetting (FTE); de operationele performance (met name AHT en shrinkage); het serviceniveau naar de klant. Treedt er een verandering op in één van deze drie componenten, dan moet ook een tweede component wijzigen om de derde component gelijk te houden. Een voorbeeld: Indien de gemiddelde afhandeltijd (AHT) structu - reel lager wordt dan zal het service level naar een te hoog (en daardoor te duur) niveau stijgen indien de bezetting op hetzelfde peil blijft. En andersom: Indien het aantal FTE wordt teruggebracht terwijl de AHT niet kan worden verbeterd heeft dit tot gevolg dat het service level zal dalen. FTE bezetting zal daarom niet zonder meer optreden. Shrinkage zal niet verminderen als er toch voldoende productieve uren blijken voor een goede dienstverlening. In plaats daarvan zullen de uren die over zijn gevuld worden door andere activiteiten, om de mensen bezig te houden. Dat is de weg van de minste weerstand. De praktijkcase in het kader geeft een aardig inzicht hoe dit kan werken. Performanceverbetering wordt alleen gerealiseerd indien de or - ga nisatie gedwongen wordt uit zijn comfortzone te stappen. Dat betekent dat niet alleen de randvoorwaarden om tot performanceverbeteringen te komen nodig zijn, maar dat tegelijk ook de bewegingsruimte beperkt moet worden. Conform de weg van de minste weerstand zal een organisatie en ook haar medewerkers naar een nieuwe balans zoeken. Die balans kan bereikt worden door performanceverbetering. Dit mag uiteraard niet doorslaan. Indien de geboden ruimte te krap wordt zal het aanpassen omslaan in verzet. Als er sprake is van structurele onderbezetting zie je vaak mensen in de organisatie meer ruimte nemen door extra ziekteverzuim, verslechterde roosterdiscipline en langere nawerktijd. Hierdoor ontstaat dan een vicieuze cirkel van slechte performance. SAMENHANG VAN DE OORZAKEN We hebben dus te maken met een drietal factoren. Er is een lan ge aanlooptijd voor capaciteitsvermindering. Er is geen directe 1- op-1 relatie tussen bezetting en performance. En organisaties hebben de neiging de weg van de minste weerstand te volgen. Daarmee raken we een groot dilemma bij de capaciteitsplanning van een contactcenter en daarmee de financiële performance. Indien performance verbeterambities volledig worden meegenomen in de lange termijnplanning (minder FTE), dan vormt dat een risico voor de dienstverlening naar de klant. Als de ambities operationele performance Figuur 1 service naar de klant PERFORMANCEVERBETERING Een contactcenter met al zijn individuen lijkt in zekere zin wel op een organisme. De mensen daarin zullen zich aanpassen aan bewegingsruimte en vrijheid die door de organisatie wordt geboden. Stel dat de performance van een contactcenter wel intrinsiek is verbeterd, bijvoorbeeld door betere processen en opleidingen. Als de noodzaak voor veranderen echter ontbreekt, dan zal de performance niet effectief verbeteren. Een organisatie kan wel allerlei praktische verbeteringen implementeren door technische hulpmiddelen of door procesoptimalisatie. Indien de ruimte (lees capaciteit) onveranderd groot blijft, zal die ruimte ingenomen blijven worden. Sterker nog, teammanagers die het initiatief nemen en wel actief sturen op performanceverbetering, ondervinden daar de negatieve effecten van. Het werk zal eerder gedaan zijn en voor de teamleden moeten andere werkzaamheden en activiteiten gezocht worden. Of de ureninzet c.q. teamomvang moet worden beperkt. Doorgaans zitten medewerkers en teammanagers daar helemaal niet op te wachten. Een potentiële AHT-verbetering waar niet actief op gestuurd wordt, Praktijkcase Een groot contactcenter heeft zwaar geïnvesteerd in vereenvoudiging van de CRM- en ERP-systemen om de nawerktijd te verkorten. Tevens zijn medewerkers getraind in gesprekstechnieken om het klantcontact zo efficiënt mogelijk te laten verlopen. Vanuit het voorzichtigheidsprincipe eerst zien dan geloven was echter de bezetting op peil gehouden en was de AHT waarmee gepland werd niet aangepast. Na introductie van de veranderingen bleef de gerealiseerde AHT onveranderd. Door planners werd dit geïnterpreteerd als een gelijk van hun wantrouwen tegen de ingezette veranderingen en de AHT in de toekomstige planningen werd daardoor niet aangepast. Na analyse van de KPI s bleek echter wel degelijk een verbeterd AHT-potentieel. Maar door een te hoog service level en een feitelijke overbezetting kregen medewerkers het gevoel dat er te veel ruimte was in hun available tijd aan de telefoon. Deze ruimte werd door teamleiders en medewerkers aangegrepen om, in het kader van kwaliteitsverbetering, handelingen nog eens extra te controleren. De AHT nam daardoor weer toe. De business case voor de systeemaanpassingen leek hierdoor een mislukking, maar was dat geenszins. De beoogde kostenbesparingen bleven echter wel uit. 18 jaargang 15 nr 3 jaarboek ccm

4 namelijk niet worden waargemaakt zijn er te weinig FTE ingekocht of ingehuurd om voor goede sevice levels te kunnen roosteren. Op het laatste moment opschalen is dan niet meer mogelijk (of extreem duur). Worden de ambities daarentegen niet meegenomen in de planning (vanuit een voorzichtigheidsprincipe) en ze worden wél waar gemaakt, dan kunnen er te veel FTE zitten. In het gunstigste geval ijlt op deze wijze het besparingspotentieel een aantal maanden na. Waarschijnlijker is echter dat een capaciteitsoverschot direct weer wordt opgevuld door andere activiteiten of door een terugval in de performance. En daarmee worden kostenbesparingen die in potentie wel aanwezig waren niet gerealiseerd. Nu we de oorzaken beter kennen, wordt het tijd om eens naar de oplossing te kijken, namelijk de samenhang van KPI s, capaciteitsmanagement en actieve sturing. PERFORMANCE-INDICATOREN Om performanceverbeteringen te laten resulteren in kostenbesparingen moet er actief en effectief gestuurd worden op de relevante KPI s. Al eerder zagen we dat operationele performanceverbetering niet automatisch leidt tot financiële performanceverbetering. In die zin kunnen we ook spreken over een breukvlak tussen de operationele KPI s en de financiële KPI s (zie figuur 2). Bij het sturen op de operationele performance is het zaak om de onderlinge samenhang te onderkennen en deze in balans te brengen. Een eenzijdige focus op één of enkele KPI s zal vaak tot ge - volg hebben dat andere KPI s daar onder leiden. Zo zal bijvoorbeeld een eenzijdige sturing op AHT kunnen leiden tot een lagere single contact resolution. Iedere KPI heeft zijn eigen bedoeling, doelgroep en dynamiek. Een aantal ervan kan regelrecht conflicterend zijn. De kunst van effectief sturen op operationele performanceverbetering is juist om deze tegengestelde belangen te ge - bruiken en te verbinden. Zoals een vakwerkbrug gebouwd wordt met gebruikmaking van duw- en trekkrachten van pijlers en bo - gen, zo ook moet performance management de duw- en trekkrach ten van de beschikbare KPI s met elkaar in balans brengen. Op deze wijze moeten ook de operationele en de financiële KPI s in balans gebracht worden. Deze balans komt expliciet terug in capaciteitsmanagement. CAPACITEITSMANAGEMENT Capaciteitsmanagement is het bepalen en sturen van de bezetting- en opleidingsbehoeften van een contactcenter op langere ter mijn. COPC spreekt in dit kader over Staffing en Capacity Plan. Daar waar het reguliere workforce management (WFM) de focus legt op het roosteren van de juiste medewerkers op de juiste mo - menten, kijkt capaciteitsmanagement of er eigenlijk wel voldoende mensen beschikbaar zijn om in te kúnnen roosteren. Het vormt daarmee een cruciaal element in de totale planningsinfrastructuur van een contactcenter. Het is geen vervanger van, maar een belangrijke randvoorwaarde voor WFM. De kracht van goed ca - pa citeitsmanagement zit in de combinatie van het capaciteitsma - nagementproces en een lang termijn planningstool dat aansluit bij de besturingsbehoefte van de organisatie. Zoals eerder gemeld, is een betrouwbare prognose van de personeelsbehoefte van drie tot zes maanden in de toekomst nodig. Een beslissing om nú de bezetting te wijzigen zal pas resultaat afwerpen op middellange tot lange termijn. Bij uitbreiding van de bezetting kan capaciteitsmanagement helpen bij het bepalen van het moment van instroom en de benodigde opleiding. Door een spreiding en dosering van de instroom kunnen opleidingsfaciliteiten en trainers efficiënter worden ingezet. Tevens wordt daarmee voorkomen dat er grote schommelingen ontstaan in AHT, kwaliteit en shrinkage bij de opleiding en coaching van grote groepen nieuwe medewerkers. organisatieniveau aandeelhouders directie financiële cost to serve cost per contract operationeel performance OPEX MT afdelings- breukvlak FTE bezetting manager teammanager occupancy Total Team Effectiveness shrinkage agent AHT single call resolution operationele performance klant aanbod uur dag week maand jaar tijd venster Figuur 2 Performance-indicatoren met hun eigen beïnvloedingssfeer. ccm jaargang 15 nr 3 jaarboek

5 kosten Bij inkrimping van de bezetting kan ruim van tevoren bepaald worden wat de impact op de bezetting en de medewerkers zal zijn. Hierdoor is er voldoende tijd om weloverwogen een strategische keuze te maken hoe de bezetting af te bouwen (zie ook kader Het reduceren van de bezetting ) of capaciteit te verschui - ven tussen afdelingen of business units. Ook bij het opstellen en bijstellen van financiële jaarplannen is capaciteitsmanagement een essentieel instrument. Bij het opstellen van de initiële begroting wordt, uitgaande van alle performancegegevens en prognoses, bepaald wat de benodigde bezetting is met bijbehorende financiële middelen. Omgekeerd kan ook. Voor het bijstellen van een begroting, gebaseerd op de beschikbare budgetruimte, kunnen in dat geval performancedoelstellingen worden vastgesteld. In een iteratief proces kunnen de ambities van de performance-indicatoren zodanig worden aangepast dat een budgetplafond niet wordt overschreden. Eventueel kunnen meerdere scenario s worden ontwikkeld. Door van het begin af aan het capaciteitsmanagementproces en -tool in te zetten in de discussie met de financiële- en HR-afdelingen, ontstaat er een breed gedragen begrip en consensus over ambities en aanpak. De verschillende belanghebbenden communiceren daarmee op dezelfde golflengte en gebruiken dezelfde terminologie. Operationele en financiële KPI s kunnen daarmee in balans gebracht worden. De kans op succes is daarmee aanzien - lijk toegenomen. ACTIEVE STURING Reeds eerder is aangegeven dat performanceverbetering alleen wordt geëffectueerd indien de organisatie uit zijn comfortzone wordt gehaald. Dit is mogelijk door actieve sturing op het ni - veau van het operationeel MT van het contactcenter, met name op het breukvlak van de operationele performance en de financiële performance. Het is belangrijk dat deze actieve sturing zich met name op het niveau van een operationeel MT afspeelt om de balans met de financiële KPI s niet te verliezen. Bij het opstellen van de lange termijnplanning moeten de (realistische en onderbouwde) ambities wel degelijk worden meegenomen. Door een wekelijkse rapportage en opvolging van de performance-indicatoren moet dan wel worden bewaakt of de performanceverbeteringen on-track liggen. Daarvan afgeleid kan in het lange termijn planningstool een voorspelling worden ge maakt of de geprognosticeerde capaciteitsaanpassing nog steeds realistisch is. In een maandelijks proces kan het operationele MT dan bepalen of de toekomstige FTE-behoefte moet worden aangepast (inclusief de financiële middelen) of dat er aanvullende performanceverbeterinitiatieven moeten worden uitgerold. Het voordeel van een dergelijk proces is dat alle verantwoordelijke managers wekelijks inzicht hebben in de voortgang van de performanceverbeteringen van hun specifieke KPI s én de impact die dat heeft op de benodigde resources en financiële middelen. Ook Finance en HR zijn aangehaakt in deze actieve sturing. Daarmee is er een gemeenschappelijke visie hoe bezettingsdoelen en begrotingen kunnen worden gerealiseerd. Met het gebruik van de uniforme terminologie en dezelfde definities wordt het draagvlak en het gemeenschappelijk commitment ondersteund vanuit de individuele verantwoordelijkheden. EN HOE NU IN CONTROL? Hoe nu verder met deze wetenschap? Aan de probleemkant za - gen we de lange aanlooptijd bij het reduceren van de personeels - kosten. Er blijkt géén 1-op-1 relatie tussen de operationele uitgaven en de operationele performance. De beschikbare ruimte wordt weer ingenomen volgens de weg van de minste weerstand. Aan de oplossingenkant zagen we als ingrediënten de KPI s die in balans gebracht moeten worden, het capaciteitsmanagement als verbindende schakel tussen performance en bezetting, en de actieve sturing. Maar hoe kunnen de beschreven oplossingen nu effectief worden ingezet? Op de eerste plaats vergt het een actieve opstelling van het operationeel MT. Alleen zij kunnen de verbinding leggen tussen de operationele performance en de kostenbesparingen, in de zin van aandacht, sturing en prioriteitstellingen. Zij zijn in staat om voldoende afstand te nemen van de waan van de dag. Er moet im - mers gestuurd worden op de grote lijnen, waarbij er een ba lans is met de afstand tot de operatie. Kort genoeg op de operatie om in een vroeg stadium kansen en bedreigingen ten aanzien van de performance te onderkennen (bijvoorbeeld op weekniveau). Ver genoeg van de operatie om de impact op de bezetting te kunnen beoordelen (bijvoorbeeld maandelijks). Vervolgens is het noodzakelijk dat alle sleutelpersonen en spelers voldoende kennis en inzicht hebben in de onderlinge samen- Praktijkcase - het vervolg Hoe ging het nu verder met die vorige case? Er bleek wel degelijk een verbeterd AHT-potentieel, maar omdat de noodzaak voor vermindering van de ureninzet niet direct gevoeld en gedragen werd door het operationeel management en de teamleiders, is de vrijgekomen tijd opgevuld met andere activiteiten. De beoogde kostenbesparingen bleven daarmee uit. De oplossing kwam vanuit het operationeel MT doordat die de organisatie uit zijn comfortzone dwong. Er werd besloten om het natuurlijke verloop gedurende een aantal maanden niet aan te vullen. Daarnaast werd in de planning geanticipeerd op het AHT-verbeterpotentieel. Dat laatste kon ook niet anders, want met een dalende bezetting zou anders de planning niet sluitend gemaakt kunnen worden. Gelijktijdig kreeg de teamleider de opdracht om te sturen op AHT en de extra kwaliteitscontroles achterwege te laten. Doordat er gedurende langere tijd geen nieuwe instroom was, daalde de AHT langzaam maar gestaag. De coaching van de be - staande pool wierp zijn vruchten af en het overall AHT-resultaat werd niet negatief beïnvloed door medewerkers die van voor af aan moesten beginnen. Ook kon er bespaard worden op de training- en coaching inspanningen voor die nieuwe medewerkers. Soms liep de performanceverbetering vooruit op het natuurlijke verloop. Op die momenten was er daadwerkelijk sprake van overbezetting waarvoor bewust op dat moment alternatieve tijdelijke activiteiten gevonden werden. In grote lijnen echter liepen de performanceverbetering en het verloop behoorlijk synchroon. Deze trend werd wekelijks nauwlettend gevolgd oor het operationeel MT. Uiteindelijk is het natuurlijke verloop gedurende een half jaar niet aangevuld. Tel uit je winst! 20 jaargang 15 nr 3 jaarboek ccm

6 hang en dynamiek van de besturing van een contactcenter. Dat lijkt een open deur, maar de praktijk wijst veelvuldig uit dat dit niet vanzelfsprekend is. Zodra die basiskennis wel voorhanden is, kan er namelijk een bewustwording optreden betreffende de problemen zoals beschreven in dit artikel. Uiteraard moet dit gesteund zijn door goede informatie en rapportages op het juiste abstractie- en detailniveau. Als derde zal er iets moeten veranderen in de werkwijze van de medewerkers en in het bijzonder van de sleutelfiguren in de personeelsbezettings- en planningsprocessen. Daar waar zij zich be - wust zijn van de consequenties van hun aanpak (bijvoorbeeld te veel of te weinig risico) kunnen zij zelf hun werkwijze aanpassen. Daar waar het bewustzijn er (nog) niet is, zal het operationeel MT de organisatie (met beleid) uit zijn comfortzone moeten dwingen. Met een dergelijke aanpak in houding, kennis en aanpak kan de verbinding tussen performanceverbetering en kostenbesparing gelegd worden en komt de organisatie weer in control. Van het operationeel MT vergt het wel durf, commitment en vertrouwen; niet alleen om dit traject in gang te zetten, maar vooral om het vol te houden ook als de resultaten op korte termijn niet zichtbaar zijn. *) In de context van dit artikel wordt onder operationele performance begrepen de KPI s waar de contactcenteroperatie zelf direct invloed op heeft. De belangrijkste zijn: gemiddelde afhandeltijd (AHT), het percentage indirecte uren (shrinkage) en kwaliteit (single call resolution). Service level en bereikbaarheid worden in dit kader gezien als klantgerelateerde performance. Michel Adang is de afgelopen zeven jaar actief geweest als manager en senior consultant op het gebied van workforce management in de telecommunicatie- en energiesector. Hij is werkzaam bij Cvision - ccm jaargang 15 nr 3 jaarboek

Capaciteitsmanagement nader verklaard

Capaciteitsmanagement nader verklaard Capaciteitsmanagement nader verklaard Michel Adang, Cvision Cvision B.V. Molenstraat 40 d Postbus 340 5240 AH Rosmalen Telefoon 073 522 67 18 Fax 073 522 67 17 E-mail mail@cvision.nl www.cvision.nl 2 Wat

Nadere informatie

Op weg naar wendbaarheid

Op weg naar wendbaarheid Op weg naar wendbaarheid Thema: Talent 28 juni 2011 Management summary Krapper wordende arbeidsmarkt vraagt om actie Steeds meer positieve signalen zijn waarneembaar uit het Nederlandse bedrijfsleven dat

Nadere informatie

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde?

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Theorie en praktijk Wim-Peter de Raadt, directeur Cvision pagina 1 Cvision Customer, Communication, Contact Opzetten / interim management / projectmanagement

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact

Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact Sales als basis voor klantcontact stimuleert klanttevredenheid Meer dan 900 medewerkers van Transcom Nederland verzorgen dagelijks facilitaire

Nadere informatie

HET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan?

HET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan? HET PROJECTPLAN a) Wat is een projectplan? Vrijwel elk nieuw initiatief krijgt de vorm van een project. In het begin zijn het wellicht vooral uw visie, ideeën en enthousiasme die ervoor zorgen dat de start

Nadere informatie

CAPACITEITSPLANNING. Van elke euro zoveel mogelijk naar de cliënt

CAPACITEITSPLANNING. Van elke euro zoveel mogelijk naar de cliënt CAPACITEITSPLANNING Van elke euro zoveel mogelijk naar de cliënt GEEN WEL VERLOFSTUWMEREN / ONNODIGE BETALINGEN OVERWERK ENORME TOELOOP VAKANTIEKRACHTEN / UITZENDKRACHTEN RUST EN VOORSPELBAARHEID / WENDBAAR

Nadere informatie

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp.

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp. Whitepaper Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@opdic.nl Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V)

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Inhoudsopgave Nut en Noodzaak Eerste resultaten Afgestemde werkwijze Wijze van terugkoppeling aan directie 2 Vernieuwing & Verbetering: noodzaak en onderscheid

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. MVO en reorganisatie. Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. MVO en reorganisatie. Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management MVO en reorganisatie Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie 1 Inhoudsopgave Mvo en reorganisatie Verantwoord en succesvol

Nadere informatie

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie

Strategic Decisions Monitor Juni 2014 De Teamleider. In samenwerking met

Strategic Decisions Monitor Juni 2014 De Teamleider. In samenwerking met Strategic Decisions Monitor Juni 2014 De Teamleider In samenwerking met KIRC 2014 Niets uit deze publicatie mag geheel of gedeeltelijk op enigerlei schriftelijke, elektronische of andere wijze openbaar

Nadere informatie

Samen met Nyenrode Business Universiteit en op basis van praktijkervaring heeft PlanMen een methodiek

Samen met Nyenrode Business Universiteit en op basis van praktijkervaring heeft PlanMen een methodiek WIE ZIJN WE Meer rendement uit mens en organisatie De planningsschijf van zes Samen met Nyenrode Business Universiteit en op basis van praktijkervaring heeft PlanMen een methodiek ontwikkeld om de processen

Nadere informatie

Regie en Demand Management bij ICT uitbesteding

Regie en Demand Management bij ICT uitbesteding Regie en Demand Management bij ICT uitbesteding www.slagkracht-outsourcing.nl Organisatie XYZ Business Units Staf ICT / ondersteuning Demand Ondersteuningsfuncties zijn nog in huis aanwezig Organisatie

Nadere informatie

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Gemeenten, bezuinigingen en HRstrategie

Gemeenten, bezuinigingen en HRstrategie Personeelsinstrumenten passend bij verschillende benaderingen van personele bezuinigingen Gemeenten, bezuinigingen en HRstrategie Door: Mariëlle Sluiter (Hoofd Organisatieadvies in Zeist) en Bert van Ravenhorst

Nadere informatie

STRATEGIEONTWIKKELING

STRATEGIEONTWIKKELING STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de

Nadere informatie

bij planning in contactcenters

bij planning in contactcenters Contactcenterplanning is een complexe aangelegenheid. Het maken van een langetermijn-forecast, capaciteitsplan, inhuurplan, shrinkage-plan en budgetten hiervoor is een complexe en moeilijke klus. Maar

Nadere informatie

Capaciteitsvitaminen 1

Capaciteitsvitaminen 1 1 Capaciteitsvitaminen Agenda vandaag: Arbeidscapaciteit & Veerkracht Korte introductie Tempo-Team Ontwikkelingen om ons heen Strategisch: Visie op een veerkrachtige arbeidscapaciteit Tactisch: Actie nu

Nadere informatie

Samenwerking in de Rotterdamse afvalwaterketen

Samenwerking in de Rotterdamse afvalwaterketen Samenwerking in de Rotterdamse afvalwaterketen 2 Samenwerkingsovereenkomst Rotterdamse afvalwaterketen Bestuurlijke overeenkomst voor Samenwerking in de Rotterdamse afvalwaterketen 3 Samenwerkingsovereenkomst

Nadere informatie

DEMO en Financiële dienstverlening

DEMO en Financiële dienstverlening DEMO en Financiële dienstverlening Richard Schoones 28-9-2012 1 Wie ben ik? Ruim 30 jaar actief binnen Financiële dienstverlening Ondernemer Als zelfstandig intermediair & gevolmachtigde Directie van Lanschot

Nadere informatie

Evaluatie paragraaf Personeelsbeleid uit Collegeprogramma

Evaluatie paragraaf Personeelsbeleid uit Collegeprogramma Evaluatie paragraaf Personeelsbeleid uit Collegeprogramma 2003-2007 Realisatie inrichtingsplannen Directie Beleid Utrecht, 12 januari 2006 Inhoud 1. Inleiding 2. Kwantitatieve doelstellingen 3. Kwalitatieve

Nadere informatie

Wat verwachten jullie van dit gastcollege?

Wat verwachten jullie van dit gastcollege? Wat verwachten jullie van dit gastcollege? Doel van dit gastcollege: Antwoord krijgen op de vraag in hoeverre we CRM terugvinden in de praktijk Huishoudelijke mededelingen: - onderbreek me gerust als dat

Nadere informatie

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control Unitmanager EAD Organisatiecontext Het Baken wil een werkomgeving bieden die plezierig, inspirerend en lerend is. Wij zien onze medewerkers als mensen met talenten, competenties, passie en ambities, die

Nadere informatie

1 Samenwerkingsovereenkomst Rotterdamse afvalwaterketen. Samenwerking in de Rotterdamse afvalwaterketen

1 Samenwerkingsovereenkomst Rotterdamse afvalwaterketen. Samenwerking in de Rotterdamse afvalwaterketen 1 Samenwerkingsovereenkomst Rotterdamse afvalwaterketen Samenwerking in de Rotterdamse afvalwaterketen 2 Samenwerkingsovereenkomst Rotterdamse afvalwaterketen Bestuurlijke overeenkomst voor Samenwerking

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Critical Chain Project Management (CCPM) Een korte introductie

Critical Chain Project Management (CCPM) Een korte introductie Critical Chain Project Management (CCPM) Een korte introductie Inleiding Critical Chain Project Management is een methode om projecten te plannen en bewaken en is afgeleid van de management theorie Theory

Nadere informatie

ontwikkeling van medewerkers

ontwikkeling van medewerkers ontwikkeling van medewerkers 38 Veel aandacht voor ontwikkeling van personeel In 21 heeft ROC ID College opnieuw veel aandacht besteed aan de ontwikkeling en professionalisering van personeel. Medewerkers

Nadere informatie

FLEXIBILITEIT HANDIGE TOOL GEEFT IKEA BELGIË INZICHT DOOR JUISTE CONTRACTENMIX

FLEXIBILITEIT HANDIGE TOOL GEEFT IKEA BELGIË INZICHT DOOR JUISTE CONTRACTENMIX 16 ARTIKEL WILLIAM ENGELEN MEER FLEXIBILITEIT MEER FLEXIBILITEIT HANDIGE TOOL GEEFT IKEA BELGIË INZICHT In de detailhandel wordt van oudsher gewerkt met uiteenlopende combinaties van contracten, ook wel

Nadere informatie

Facilitair inkopen. Met gereedschappen en methodieken om het inkoopvak beter te beheersen

Facilitair inkopen. Met gereedschappen en methodieken om het inkoopvak beter te beheersen Facilitair inkopen Met gereedschappen en methodieken om het inkoopvak beter te beheersen Inhoud Voorwoord Eeuwige spagaat bij duurzaam inkopen Outsourcing: integraal uitbesteden van facilitaire diensten

Nadere informatie

Contactcenter Outsourcing Trends & praktijkervaringen

Contactcenter Outsourcing Trends & praktijkervaringen Contactcenter Outsourcing Trends & praktijkervaringen Geert-Jan Vintges Directeur Marketing & Sales HCN 1. BPO (Business Process Outsourcing) 2. Co-sourcing 3. Offshore 4. Multichannel 5. CRM (Customer

Nadere informatie

Operational Excellence

Operational Excellence Operational Excellence Totaal oplossing voor Operational Excellence biedt inzage in verbeteringspotentieel For more information visit us at www.novotek.com 12/02/2015 Page 2 Agenda Wat is Operational Excellence?

Nadere informatie

Procesmodel in de High Level Structure

Procesmodel in de High Level Structure Procesmodel in de High Level Structure Geert-Jan Rens Principal Consultant Assurance Services dinsdag november 06 DNV GL 06 maandag 7 november 06 SAFER, SMARTER, GREENER High Level Structure een fundamentele

Nadere informatie

Informatiebijeenkomst. Overwegingen. Herstructurering

Informatiebijeenkomst. Overwegingen. Herstructurering 19 januari 2016 Informatiebijeenkomst Overwegingen Herstructurering Opdelen van de onderneming in onderdelen is onvermijdelijk Centrales & Trade Levering Retail Multimedia Zelfstandig levensvatbaar Verlieslatend

Nadere informatie

Datagedreven Duurzame Inzetbaarheid Gido van Puijenbroek

Datagedreven Duurzame Inzetbaarheid Gido van Puijenbroek 1 Datagedreven Duurzame Inzetbaarheid 24-11-2016 Gido van Puijenbroek Aangenaam kennis te maken Gido van Puijenbroek Medeoprichter AnalitiQs Organisaties betere besluiten laten nemen door data slim in

Nadere informatie

OHRA krijgt grip op klantcontact

OHRA krijgt grip op klantcontact Klantcase OHRA krijgt grip op klantcontact Hoe kunnen we met elkaar, als strategische partners, de waarde van onze klantcontacten verhogen? En wel op zo n manier dat we ook zorgen voor kostenreductie?

Nadere informatie

Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC. Roel Olivers

Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC. Roel Olivers Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC Roel Olivers Ontdekkingstocht SPP / SPV Waarom SPP? Natuurwet: Niet het sterkste dier overwint maar het dier dat zich het beste kan aanpassen Flexibel

Nadere informatie

Duurzame Inzetbaarheid bij Schiphol Group. Inzet op Maat Tine Versteeg 7 november 2016

Duurzame Inzetbaarheid bij Schiphol Group. Inzet op Maat Tine Versteeg 7 november 2016 Duurzame Inzetbaarheid bij Schiphol Group Inzet op Maat Tine Versteeg 7 november 2016 Duurzame Inzetbaarheid: Werken is Bewegen 4 aspecten van DI Schiphol Vitaliteit & gezondheid Intrinsieke motivatie

Nadere informatie

Strategic Decisions Monitor. Juni 2013 Dilemma s in Klantcontact

Strategic Decisions Monitor. Juni 2013 Dilemma s in Klantcontact Strategic Decisions Monitor Juni 2013 Dilemma s in Klantcontact KIRC 2013 Niets uit deze publicatie mag geheel of gedeeltelijk op enigerlei schriftelijke, elektronische of andere wijze openbaar worden

Nadere informatie

Ontwikkelingen in klantcontact Jan Rozendaal BRW Groep BV

Ontwikkelingen in klantcontact Jan Rozendaal BRW Groep BV Ontwikkelingen in klantcontact Jan Rozendaal BRW Groep BV Inleiding Klanttevredenheid en loyaliteit Personeel en opleiding Service concepten Kwaliteit Van cost naar profit center en verder Ontwikkelingen

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Personeelsmanagement HRM 1 Inleiding Waar gaat het om? Uw mensen zijn uw meest waardevolle bezit. U spaart tijd noch geld om uw mensen de erkenning te geven die zij

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting (Summary in Dutch) Het managen van weerstand van consumenten tegen innovaties

Nederlandse samenvatting (Summary in Dutch) Het managen van weerstand van consumenten tegen innovaties Nederlandse samenvatting (Summary in Dutch) Het managen van weerstand van consumenten tegen innovaties De afgelopen decennia zijn er veel nieuwe technologische producten en diensten geïntroduceerd op de

Nadere informatie

Samenwerking & Bedrijfsvoering

Samenwerking & Bedrijfsvoering Samenwerking & Bedrijfsvoering Plan van Aanpak Plan van aanpak: Themaonderzoek Samenwerking en Bedrijfsvoering Bestuurlijk opdrachtgever Ambtelijk opdrachtgever Naam projectleider T.C.C. den Braanker C.A.

Nadere informatie

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016 Financial Control Framework Van data naar rapportage Inhoudsopgave Even voorstellen Doel van de workshop Positie van Finance & Control Inrichting van management

Nadere informatie

Flexibilisering. Guus Genuit (Manager WFM)

Flexibilisering. Guus Genuit (Manager WFM) Flexibilisering Guus Genuit (Manager WFM) Wie ben ik Nationale-Nederlanden sinds 1845 actief De Nederlanden van 1845 opgericht Nationale-Nederlanden breidt uit in Nederland en daarbuiten Griekenland Oprichting

Nadere informatie

HR moet taal van Finance leren

HR moet taal van Finance leren HR moet taal van Finance leren Inhoudsopgave Interview > HR moet taal van finance leren Onderzoeksrapport > Kosten van HRM Onderzoeksrapport > Personeelskosten en out- of pocketkosten Onderzoeksrapport

Nadere informatie

Rabobank Nederland Human Resources Rabobank Policies & Solutions. De Unie FNV Finance CNV Vakmensen. C maart 2016

Rabobank Nederland Human Resources Rabobank Policies & Solutions. De Unie FNV Finance CNV Vakmensen. C maart 2016 Rabobank Nederland Human Resources Rabobank Policies & Solutions Postadres UCT 0428, Postbus 17100, 3500 HG Utrecht De Unie FNV Finance CNV Vakmensen Bezoekadres Telefoon Croeselaan 18, 3521 CB Utrecht

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie. 1 Bijlage 2 De organisatieprestatiescan Techniek: Organisatieprestatiescan Toepassingsgebied: Achtergrond: Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Nadere informatie

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode!

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! Dragon1 EA Tool Business case webbased EA tool Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! uw organisatie, datum, versie #.#, documentstatus eigenaar/budgetverantwoordelijke: Kies op deze

Nadere informatie

CRM vanuit organisatorisch perspectief

CRM vanuit organisatorisch perspectief Highlights survey CRM in Nederland 2009/2010 CRM vanuit organisatorisch perspectief MarketCap International BV 13 Januari 2010 AGENDA o over de survey en de populatie o actief met en focus op CRM o hulp

Nadere informatie

Personeelsvoorziening in de zorg in Limburg. Flexibel werken in het Laurentius ziekenhuis

Personeelsvoorziening in de zorg in Limburg. Flexibel werken in het Laurentius ziekenhuis Personeelsvoorziening in de zorg in Limburg Flexibel werken in het Laurentius ziekenhuis Jan Pirovano, stafafdelingsmanager HRM 4 juni 2015 Inhoud Hoe begon het allemaal? Op weg naar flexibilisering Inrichten

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Contactcenters hanteren de peilstok

Contactcenters hanteren de peilstok TEKST: HIRSCHEL HESSEL, DIRECTEUR KCM Contactcenters hanteren de peilstok Welke KPI s meten contactcenters, om wat voor redenen en hoe? Voor de beantwoording van deze vragen bevroeg de Klantcontact Monitor

Nadere informatie

Opnemen in jaarplan voorstel

Opnemen in jaarplan voorstel Opnemen in jaarplan 2017 - voorstel Gemaakt voor: u Voorbereid door: Tape-it-easy oktober 2016 Voorstelnummer: 8 Directie - samenvatting Doelstelling Kwaliteitsverhoging, kostenreductie en reputatiebewaking

Nadere informatie

De online bedrijfsanalysetool PARTNERPROGRAMMA

De online bedrijfsanalysetool PARTNERPROGRAMMA De online bedrijfsanalysetool PARTNERPROGRAMMA MKB ondernemer wil duiding cijfers & strategisch advies van zijn accountant Uitkomst wetenschappelijk onderzoek onder ondernemers Klantonderzoek SRA en Universiteit

Nadere informatie

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Wie, wat en hoe Eric Lopes Cardozo & Rik Jan van Hulst sturen naar succes Doel Delen van inzichten voor praktisch operationeel risico management

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Ondanks de in 2014 massaal geuite ambitie en wens tot verandering van werkgever is maar een klein deel in 2015 overgestapt

Ondanks de in 2014 massaal geuite ambitie en wens tot verandering van werkgever is maar een klein deel in 2015 overgestapt Ondanks de in 2014 massaal geuite ambitie en wens tot verandering van werkgever is maar een klein deel in 2015 overgestapt In 2014 bleek 82% van de professionals open te staan voor een carrièrestap in

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

HealthRatio Integrated Planning

HealthRatio Integrated Planning HealthRatio Integrated Planning HIP is de alles in één oplossing voor uw besturing: Begroten, plannen, prognosticeren en rapportage Financieel, Productie en Middelen (FTE, OK, Bedden) Geïntegreerde kostprijscalculatie

Nadere informatie

Transactieland Koppelzone concept

Transactieland Koppelzone concept Transactieland Koppelzone concept Vooraf Het koppelzone 1 concept is een bepaalde manier van samenwerken Het samenwerken wordt daarbij ondersteund door c.q. in die samenwerking wordt gebruik gemaakt van

Nadere informatie

Whitepaper ERP Vreemde ogen

Whitepaper ERP Vreemde ogen Whitepaper ERP Vreemde ogen Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015

Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 ISO Revisions Nieuw en herzien Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 Inleiding Dit document maakt een vergelijking tussen ISO 9001:2008 en de Final Draft International

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

Registratienr. 2011/1293-BO agendapunt nr. R-4.

Registratienr. 2011/1293-BO agendapunt nr. R-4. Registratienr. 2011/1293-BO agendapunt nr. R-4. Onderwerp : Samenwerking Aalsmeer-Amstelveen Portefeuillehouder : P.J.M. Litjens Aan de raad, Wat stellen we voor? 1 Kennis te nemen van het rapport "Onderzoek

Nadere informatie

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.

Nadere informatie

Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale.

Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale. 1 Geachte heer/mevrouw Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale. Bij verschillende gemeenten en instellingen

Nadere informatie

Aan : de Commissie van Veiligheid, Bestuur en Financiën en de Rekeningencommissie. Onderwerp Inhuur personeel derden

Aan : de Commissie van Veiligheid, Bestuur en Financiën en de Rekeningencommissie. Onderwerp Inhuur personeel derden Gemeente Den Haag Retouradres: Postbus 12 600, 2500 DJ Den Haag Aan : de Commissie van Veiligheid, Bestuur en Financiën en de Rekeningencommissie Uw brief van Uw kenmerk Ons kenmerk BSD/2008.4085 - RIS

Nadere informatie

EvB Interim Management

EvB Interim Management Curriculum vitae Persoonlijke gegevens Naam : Ernst van Bemmel Woonplaats : Aalsmeer Nationaliteit : Nederlandse Geboortejaar : 1966 Telefoon : 06-3828 4537 E-mail : ernst.van.bemmel@caiway.net Kennis

Nadere informatie

REDENEERLIJN: VIANEN ALS ZELFSTANDIGE REGIEGEMEENTE HAALBAARHEIDSONDERZOEK BESTUURLIJKE ZELFSTANDIGHEID

REDENEERLIJN: VIANEN ALS ZELFSTANDIGE REGIEGEMEENTE HAALBAARHEIDSONDERZOEK BESTUURLIJKE ZELFSTANDIGHEID REDENEERLIJN: VIANEN ALS ZELFSTANDIGE REGIEGEMEENTE Als aanvulling op de discussie over een zelfstandig Vianen heeft het CDA Vianen de business case uitgewerkt voor het scenario dat de gemeente zelfstandig

Nadere informatie

Klantwinstgevendheid Sligro Food Group

Klantwinstgevendheid Sligro Food Group Klantwinstgevendheid Sligro Food Group Agenda Sligro Food Group Doel van klantwinstgevendheid Uitgangspunten Randvoorwaarden Aanpak op hoofdlijnen Het model Valkuilen Wat bereiken we er nu mee? Sligro

Nadere informatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Wilt u organisatieveranderingen effectief vormgeven en besturen? Zorg dan dat projecten en programma s elkaar versterken in een gestructureerde

Nadere informatie

Project Portfolio Management. Doing enough of the right things

Project Portfolio Management. Doing enough of the right things Project Portfolio Management Doing enough of the right things BPUG, Hilversum, 24 juni, 2015 Inhoud 1 2 3 4 Introductie Het belang van portfolio management Project portfolio management volgens MoP 3a 3b

Nadere informatie

VOORSTEL AB AGENDAPUNT :

VOORSTEL AB AGENDAPUNT : VOORSTEL AB AGENDAPUNT : PORTEFEUILLEHOUDER : F.K.L. Spijkervet AB CATEGORIE : B-STUK (Beleidsstuk) VERGADERING D.D. : 26 november 2013 NUMMER : WM/MIW/RGo/7977 OPSTELLER : R. Gort, 0522-276805 FUNCTIE

Nadere informatie

CURSUS VERWACHTINGSMANAGEMENT GRIP OP WEERSTAND, HET CONFLICT ALS BRON VAN ENERGIE

CURSUS VERWACHTINGSMANAGEMENT GRIP OP WEERSTAND, HET CONFLICT ALS BRON VAN ENERGIE CURSUS VERWACHTINGSMANAGEMENT GRIP OP WEERSTAND, HET CONFLICT ALS BRON VAN ENERGIE ONTDEK DE POTENTIËLE ENERGIE VAN CONFLICTEN. Samenwerken. Iedereen erbij betrekken en het beste uit de mens halen. Het

Nadere informatie

PQR Lifecycle Services. Het begint pas als het project klaar is

PQR Lifecycle Services. Het begint pas als het project klaar is PQR Lifecycle Services Het begint pas als het project klaar is IT wordt een steeds crucialer onderdeel van de dagelijkse bedrijfsvoering. Waar u ook bent, het moet altijd beschikbaar en binnen bereik zijn.

Nadere informatie

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair)

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Groot Hoogwaak levert een professionele bijdrage aan het aanbod van woon-, zorg-, en welzijnsvoorzieningen voor ouderen in Noordwijk. Dit aanbod

Nadere informatie

Bestuurlijke keuzes en brandveiligheid: wat is veilig (genoeg)? Marco Zannoni NIBHV congres, 10 november 2014

Bestuurlijke keuzes en brandveiligheid: wat is veilig (genoeg)? Marco Zannoni NIBHV congres, 10 november 2014 Bestuurlijke keuzes en brandveiligheid: wat is veilig (genoeg)? Marco Zannoni NIBHV congres, 10 november 2014 COT: 25 jaar ervaring in oefeningen, onderzoek en advies 1 Ontwikkelingen Van regelgestuurd

Nadere informatie

Kwaliteits- monitoring 2.0

Kwaliteits- monitoring 2.0 Kwaliteits- monitoring 2.0 Hoe meet je kwaliteit in het contactcenter? En hoe kun je vervolgens de kwaliteit verbeteren. Het besturingsmodel COPC geeft hiervoor praktische handvatten. Talloze onderzoeken

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

Afwijking Prognose vs Begroting

Afwijking Prognose vs Begroting Halfjaarbericht 2016 De ontwikkelingen van de prognose 2016 ten opzichte van de gewijzigde begroting 2016. Paragraaf financieel Samenvatting - belangrijkste ontwikkelingen Puntsgewijs wordt de ontwikkeling

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Verkooporganisatie van Danica maakt verkoopkansen inzichtelijk met Microsoft Dynamics CRM 3.0

Verkooporganisatie van Danica maakt verkoopkansen inzichtelijk met Microsoft Dynamics CRM 3.0 Verkooporganisatie van Danica maakt verkoopkansen inzichtelijk met Microsoft Dynamics CRM 3.0 Om betere verkoopresultaten te behalen koos Danica voor Microsoft Dynamics CRM 3.0. Vanaf de invoering zijn

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj BUSINESS CASE: Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum: LET OP: De bedragen in deze business case zijn schattingen op grond van de nu beschikbare kennis en feiten.

Nadere informatie

Preview Performance Customer Interactions 2011

Preview Performance Customer Interactions 2011 Katja van Wel Senior consultant Katjavanwel@tote-m.com Preview Performance Customer Interactions 2011 12 Januari 2011, CRM Inspiration over Onderzoeken Agenda Introductie TOTE-M Customer Experience Preview

Nadere informatie

in het kort OFED Arbeidsmarktmonitor elektrotechnische detailhandel 2013

in het kort OFED Arbeidsmarktmonitor elektrotechnische detailhandel 2013 in het kort OFED Arbeidsmarktmonitor elektrotechnische detailhandel 2013 OFED Arbeidsmarktmonitor elektrotechnische detailhandel 2013 in het kort 2 Mei 2013 Onderzoek en rapportage a-advies In opdracht

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

Werkgevers Helpdesk Mantelzorg

Werkgevers Helpdesk Mantelzorg Werkgevers Helpdesk Mantelzorg Bijna een of de vijf werknemers heeft mantelzorgtaken. Dat werkt door in uw organisatie. Praktisch, maar ook financieel. Hoe voorkomt u overbelaste medewerkers ten gevolge

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

Architectuur, Organisatie en Business Cases

Architectuur, Organisatie en Business Cases Architectuur, Organisatie en Business Cases Ervaringen uit de praktijk Jan de Baat CMG Trade, Transport & Industry B.V. Inleiding In de Dynamiek track van LAC 2000 is de problematiek omtrent de alignment

Nadere informatie

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK INHOUDSOPGAVE 1. FORMAT PLAN VAN AANPAK 1.1. Op weg naar een kwaliteitsmanagementsysteem 1.2. Besluit tot realisatie van een kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) 1.3. Vaststellen van meerjarenbeleid en SMART

Nadere informatie

PICA seminar 22 april 2013. Presentatie naar aanleiding van proefschrift Paul Joustra

PICA seminar 22 april 2013. Presentatie naar aanleiding van proefschrift Paul Joustra PICA seminar 22 april 2013 Presentatie naar aanleiding van proefschrift Paul Joustra Hoe om te gaan met fluctuaties in ziekenhuisprocessen teneinde de toegankelijkheid op een efficiënte manier te verbeteren?

Nadere informatie

Oplegnotitie Focusdocument UW Samenwerking

Oplegnotitie Focusdocument UW Samenwerking Oplegnotitie Focusdocument UW Samenwerking In het Raadsvoorstel focus traject Rust, sturing en basis op orde, versie B&W 06-12-2016, wordt als alternatief aangegeven dat er geen alternatief is. Zeker omdat

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Agile & Scrum Projectmanagement De cursus Agile & Scrum Projectmanagement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie