JAARVERSLAG 2015 DORCAS.

Transcriptie

1 2015

2 COLOFON Dit jaarverslag is een uitgave van Dorcas. Het jaarverslag is als beveiligd pdf-document in een bladerbare editie via voor iedereen inzichtelijk. EINDREDACTIE EN PROJECTCOÖRDINATIE Team Marketing en communicatie Dorcas SAMENSTELLING FINANCIEEL VERSLAG Nico Hoogenraad, John Wolff VORMGEVING Abovo Media DRUK Pieters Grafisch Bedrijf B.V. Mensen en gemeenschappen tot bloei Jaarverslag van Stichting Dorcas Aid International. De samenstelling is in overeenstemming met Titel 9 Boek 2 van het Burgerlijk Wetboek en in overeenstemming met richtlijn RJ 650 voor fondsenwervende instellingen. Het boekjaar is gelijk aan het kalenderjaar. KEURMERK Dit zijn de Zuid-Soedanese Vivian en Nivea. Ze werden geholpen met een bakkerstraining. Vier weken lang leerden zij en 78 andere vrouwen alles over bakken, verkopen en een eigen bedrijf beginnen. Het resultaat mag er zijn want ze hebben nu een eigen bakkerij. Met de opbrengsten uit die onderneming kunnen ze hun gezin voorzien van een inkomen; Nu is er genoeg geld voor eten, de kinderen kunnen naar school en er kan worden geïnvesteerd in de bakkerij. In 2015 hebben we voor veel mensen in zuid- Soedan en andere landen het verschil kunnen maken. Vivian en Nivea zijn maar twee voorbeelden van mensen die tot bloei zijn gekomen. VOORZITTER RAAD VAN TOEZICHT Mevr. Ine Voorham DIRECTIE Michel Gendi Nico Hoogenraad Joeke van der Mei DORCAS Postbus ZG Andijk Telefoon: info@dorcas.nl REKENINGNUMMER IBAN NL04 RABO

3 Voorwoord samengevat 8-11 HOOFDSTUK 1: DOELSTELLING EN STRATEGIE HOOFDSTUK 4: FONDSENWERVING EN COMMUNICATIE 1.1 Visie en missie Strategisch plan Kwaliteit en toetsing van ons werk Risicobeheer Vooruitblik HOOFDSTUK 2: ONZE ORGANISATIE 2.1 Bestuur en toezicht Verslag Raad van Toezicht Raad van Bestuur Personeelsbeleid Samenwerkingsverbanden Maatschappelijke waardering 33 HOOFDSTUK 3: ONZE PROGRAMMA S 3.1 Duurzame ontwikkeling Gezondheidszorg WASH: water, sanitaire voorzieningen en hygiëne Duurzame en rechtvaardige economische ontwikkeling Ontwikkeling van kinderen Sociale zorg Algemene materiële ondersteuning Gezinszorg Ouderenzorg Gevangenenzorg Noodhulp en wederopbouw Ontwikkeling van partnerorganisaties Monitoring en evaluatie Overzicht partnerorganisaties Fondsenwerving Fondsenwerving en communicatie Vrijwilligers in winkels en werkgroepen Bedrijven Nederlandse fondsen Institutionele fondsenwerving Dorcas Fondsenwervende Organisaties Logistiek en transport Communicatie HOOFDSTUK 5: FINANCIEEL VERSLAG 5.1 Balans per 31 december Staat van baten en lasten over Algemene toelichting Toelichting op de balans Toelichting op de staat van baten en lasten 5.6 Kasstroomoverzicht Controleverklaring Ondertekening directie 105 Raad van Toezicht BIJLAGEN A. Begroting 107 B. Verdeling projectgelden C. Verantwoordingsverklaring 109 D. Organogram

4 4 VOORWOORD Het jaar 2015 behoort alweer een aantal maanden tot het verleden. Met dit jaarverslag willen Raad van Toezicht, directie, medewerkers en vrijwilligers u nog even meenemen naar Verandering is het woord dat dan meteen in mijn gedachten komt. Alles in de wereld is aan verandering onderhevig, ook het werk van Dorcas. In het afgelopen jaar hebben Dorcas-medewerkers tijd en energie gestoken in het beschrijven van de Theory of Change. Daarin staat beschreven op welke wijze Dorcas actief handen en voeten geeft in mensen te steunen in het zelfstandig vorm en inhoud geven van hun leven. Niet voor eventjes, maar gericht op duurzaamheid. Waarschijnlijk heeft u via het Dorcas Journaal of uitingen in de media iets kunnen zien en lezen wat een impact het werk van Dorcas in het leven van de allerarmsten kan hebben. Dat doen we samen met partnerorganisaties, een fi jne groep medewerkers en een grote schare vrijwilligers. Mensen die ons niet alleen moreel maar ook fi nancieel steunen zijn daarbij onmisbaar. In het oog springend in 2015 is onder andere de hulp en steun die Dorcas zowel in Europa als in het Midden-Oosten heeft kunnen geven aan zo veel mensen die gevlucht zijn voor onrecht en oorlogsgeweld. Indrukwekkend vond ik de documentaire Long Road Ahead, gemaakt door vier studenten. Daarmee geven zij een schokkend beeld van het leven van alledag in Noord-Irak. Een aangrijpend verhaal van wat het vluchten voor de terreur van IS tot gevolg heeft. Natuurlijk zijn er zorgen en uitdagingen, maar terugziend op 2015 is het dankbaarheid die overheerst. Dankbaarheid voor zo velen die ons werk biddend, moreel en fi nancieel steunen. Dank u wel daarvoor. Wij rekenen graag ook in 2016 op u! Graag beveel ik dit jaarverslag bij u aan. Lees het, geniet ervan en laat ons weten wat u aanspreekt in aan het werk van Dorcas. Lt.-kolonel dr. Ine Voorham Voorzitter Raad van Toezicht

5 5 Een jaar van de grote pennenstreken Er zijn zo van die jaren in het leven van een mens, maar ook in die van een organisatie, die bepalend zijn voor de jaren die daarop volgen. De grote pennenstreken worden op papier gezet. Of in schilderstermen: met de kwast wordt de horizon weergegeven, die perspectief geeft aan wat volgt. Het jaar 2015 is zo n jaar geworden voor Dorcas. Een paar van die grote pennenstreken: Het defi niëren van de Theory of Change (ToC). Dit is een organisatiebreed project geweest, waarbij zowel de medewerkers in onze projectlanden als ook de mensen op het hoofdkantoor betrokken zijn geweest. Deze beschrijving geeft weer hoe Dorcas denkt de mensen die wij dienen in de projectlanden te helpen om concrete veranderingen aan te brengen in hun levens. Deze ToC zal de komende jaren richting geven aan de wijze waarop projecten worden ingericht en de manier waarop Dorcas daarin zal acteren en activiteiten ontplooit. In dit jaarverslag wordt uitgebreid ingegaan op de inhoud van deze ToC. Dit is de horizon op het schilderij van de Dorcas-toekomst, die perspectief geeft aan de schilderingen die volgen. Dorcas heeft zich verder ontwikkeld als serieuze noodhulporganisatie. Een aantal factoren is hierin cruciaal geweest. De eerste factor is de bewuste keuze in het strategisch plan voor de periode 2012 tot en met 2016, om Dorcas weer meer op de kaart te zetten als noodhulporganisatie. In het verleden is Dorcas groter geworden door noodhulp, maar dat was in de afgelopen jaren wat afgenomen. Door er opnieuw op in te zetten en ons er op diverse manieren op voor te bereiden, werd goed voorgesorteerd op hetgeen zou komen. De tweede factor is een jammerlijke: er zijn in 2015 meerdere en bijzonder grote aanleidingen geweest voor noodhulp, te weten Nepal, Oekraïne, droogte in Afrika en de gigantische crisis in het Midden-Oosten en de grote vluchtelingenstromen die hier het gevolg van zijn. De andere factoren zijn het lidmaatschap van de DRA (Dutch Relief Alliance), waardoor er ruime fi nanciering voor Dorcas is losgekomen vanuit de Nederlandse overheid. En het gulle geefgedrag van de Dorcas-achterban, waardoor we ook met privaat geld projecten konden ontwikkelen. Dit alles heeft ertoe geleid dat Dorcas haar interne organisatie en capaciteit in zowel de projectlanden als op het hoofdkantoor heeft aangepast. Gevolg is dat er adequaat op de hulpvraag kan worden ingespeeld en met de verkregen fondsen invulling gegeven kan worden aan de opdracht om de getroffenen concreet te helpen, waarbij de individuele mens goed in het oog gehouden wordt. Het jaar 2016 zal het jaar worden waarin Dorcas zich voorbereidt op de volgende strategische planningsperiode van 2017 tot en met De Theory of Change zal daarbij leidend zijn, maar zal nog verder ingevuld en vertaald moeten worden naar de wereld waarin we leven. Dorcas zal zich moeten aanpassen, heruitvinden en profi leren in een veranderende samenleving met veranderende donoren en gevers en veranderend geefgedrag. Maar daarbij wordt Dorcas gedragen door gemotiveerde medewerkers, trouwe vrijwilligers, gulle gevers en een opdracht die tijdloos is: Indien je het aan één van deze minsten gedaan hebt, heb je het voor Mij gedaan (Mattheüs 25). We kijken dankbaar terug op de groei en de ontwikkelingen van We kijken verwachtingsvol uit naar de toekomst. We kijken dankbaar en biddend op naar de hemelse Vader die ons de opdracht heeft gegeven en ons blijvend van de middelen zal voorzien om die opdracht uit te voeren. De Dorcas-directie, Michel Gendi, Joeke van der Mei, Nico Hoogenraad Directie Dorcas

6 6 Waar armoede en uitsluiting is... OORZAKEN VAN ARMOEDE...ondersteunt Dorcas mensen om h capaciteiten te ontdekken en ontw om een kansrijke leefomgevi VERANDERING OP 3 N Negatief wereldbeeld & denkwijze Inadequate leefomgeving Natuurrampen Onrecht & zwak bestuur Individueel Persoonlijke toerusting & emancipatie Gemeens Mobilisere capaciteitsont Geweld & conflicten Dorcas komt in actie voor mensen in nood en diepe armoede, ongeacht hun religie, ras, geslacht of politieke overtuiging. Geïnspireerd door Matthëus 25:31-46 om te zorgen voor armen en verdrukten, werkt Dorcas al ruim 35 jaar aan hulp- en ontwikkelingsprojecten in Oost-Europa, het Midden-Oosten en Afrika. Hierbij mag ze rekenen op het enthousiasme van duizenden vrijwilligers, ondernemers en donateurs in Nederland. De werkwijze van Dorcas Verandering in levens, gemeenschappen en samenleving In 2015 presenteerde Dorcas haar Theory of Change. Hierin beschrijven we hoe we blijvende verandering willen bewerkstelligen in levens van mensen, gemeenschappen en de samenleving. Dorcas gelooft namelijk in het potentieel dat God hun gegeven heeft en wil dit tot bloei brengen. Verandering kan alleen plaatsvinden wanneer mensen hun talenten en mogelijkheden kunnen ontwikkelen. Alleen wanneer hun eigenwaarde en zelfvertrouwen kan worden hersteld, krijgen mensen hoop en vertrouwen in hun toekomst. Zo kunnen ze zelf gaan bijdragen aan verbetering van de levensomstandigheden in hun gemeenschap. Armoede Armoede wordt door verschillende factoren veroorzaakt. Elke oorzaak heeft een andere aanpak nodig om voor de langere termijn verandering tot stand te brengen. Per situatie kunnen er meerdere oorzaken van armoede meespelen. Dorcas onderscheidt verscheidene oorzaken van armoede: Negatief wereldbeeld en denkwijze Inadequate leefomgeving Onrecht en zwak bestuur Geweld en confl icten Natuurrampen Verandering op drie niveaus Om de beoogde effecten te realiseren, werkt Dorcas gelijktijdig op drie niveaus van verandering:

7 ONZE WERKWIJZE - THEORY OF CHANGE 7 m hun door God gegeven ntwikkelen en helpt hen geving te creëren......zodat mensen en gemeenschappen tot bloei komen. 3 NIVEAU S BLOEIENDE MENSEN EN GEMEENSCHAPPEN Herstelde waardigheid, hoop en capaciteit Veerkrachtig bestaan eenschap biliseren & eitsontwikkeling Samenleving Samenwerking, pleiten & beïnvloeden Gelijke toegang tot basisvoorzieningen Sterke, inclusieve en dynamische gemeenschapsstructuren Veilige en vreedzame leefomgeving Verantwoordelijke overheden en besturen Individueel: Op individueel niveau gaat het om de verandering in de manier van denken van een mens: dáár vindt de grootste omslag plaats. Gemeenschap: Op gemeenschapsniveau gaat het om het samenbrengen en organiseren van mensen, zodat zij zelf structuren kunnen ontwikkelen om basisvoorzieningen te verbeteren. Hierbij is bijvoorbeeld aandacht voor gemarginaliseerde groepen zoals ouderen en gehandicapten, worden samen met de gemeenschappen sociale vangnetten voor gemarginaliseerde groepen ontwikkeld, wordt gewerkt aan het doorbreken van uitsluiting van groepen en wordt geprobeerd schadelijke culturele gebruiken zoals vrouwenbesnijdenis bespreekbaar te maken. Maatschappelijk: Op maatschappelijk niveau wordt samenwerking met overheden, organisaties, kerken en bedrijven gestimuleerd. Verandering bereiken we door onze programma s te richten op individueel, gemeenschaps- en samenlevingsniveau. Door onze activiteiten op deze drie niveaus te richten ontstaat er een duurzame ontwikkeling. In de Theory of Change van Dorcas speelt ook de zorg voor de meest kwetsbaren een belangrijke rol. Voor kwetsbare groepen zoals ouderen, gehandicapten en chronisch zieken wil Dorcas de ontwikkeling van lokale vangnetten ondersteunen en ervoor zorgen dat een gemeenschap zelf de zorg voor deze groepen op zich neemt, waar mogelijk met ondersteuning van de overheid. Bloeiende mensen en gemeenschappen Uiteindelijk komen mensen en gemeenschappen tot bloei. Er is herstelde waardigheid, hoop en capaciteit. Mensen hebben een veerkrachtig bestaan. Verder ontstaan er sterke, inclusieve en dynamische gemeenschapsstructuren en voelen overheden en besturen zich verantwoordelijk. De leefomgeving is veilig en vreedzaam. Er is voor iedereen toegang tot basisvoorzieningen, zoals gezondheidszorg en drinkwater. Doordat we werken aan verandering op bovenstaande niveaus komen mensen en gemeenschappen tot bloei.

8 8 Verandering in 2015: Totale aantal mensen dat in aanraking is gekomen met Dorcas Ontwikkelingsprogramma s: mensen Sociale zorg: mensen Noodhulp en wederopbouw: mensen Totaal: * * De hulp die Dorcas geeft wisselt per project en situatie. Daardoor is de intensiteit van de hulp ook verschillend. Hoogtepunten: Noodhulp en wederopbouw: door de vele rampen in de wereld moest Dorcas veel meer op het gebied van noodhulp en wederopbouw doen dan tot doel was gesteld. We zijn dankbaar dat we met hulp van de overheid en particuliere giften mensen in noodsituaties konden helpen. Samen met onze partners werken we aan het concretiseren van de Theory of Change in de projecten. Een voorbeeld is dat het zwaartepunt op het gebied van WASH-projecten meer bij gedragsverandering komt te liggen, zodat er een duurzaam effect optreedt. Actie Waterkracht: nieuw was de campagne Actie Waterkracht waarmee we aandacht vroegen voor schoon drinkwater. Deze pilot-campagne bleek een succes en krijgt in 2016 een vervolg. Dorcas Experience Day: op 16 mei hielden we voor donateurs, vrijwilligers en medewerkers de Dorcas Experience Day ter gelegenheid van ons 35-jarig bestaan. Aandachtspunten: Duurzame ontwikkeling in fondsenwerving: de giften voor duurzame ontwikkelingsprojecten blijven achter bij de strategische groeiverwachting en het blijkt gemakkelijker om voor noodhulp fondsen te werven dan voor duurzame ontwikkeling. Er zal dus in het komende jaar meer aandacht voor komen, hoe we duurzame ontwikkelingsprojecten op een uitdagende manier onder de aandacht kunnen blijven brengen in een tijd waarin er veel geld en aandacht nodig is voor noodhulp.

9 2015 SAMENGEVAT 9 Verdeling van de Dorcas-middelen over de projectlanden in 2015 Rusland (2,1%) Roemenië (3,1%) Oekraïne (6,5%) Moldavië (3,4%) Albanië (3,9%) Libanon (7,0%) Syrië (6%) Egypte (5,1%) Irak (7,4%) Soedan (0,8%) Zuid-Soedan (17,4%) Ethiopië (11,1%) Tanzania (5,8%) Kenia (10,1%) Nepal (0,8%) Overig (2,9%) Zimbabwe (0,9%) Zuid-Afrika (2,3%) Lesotho (0,7%) Mozambique (2,8%) 2015 A. Oost-Europa 20,70 B. Afrika 57,10 C. Midden-Oosten 20,40 D. Overig 1,80 Totaal: 100,00

10 SAMENGEVAT DUURZAME ONTWIKKELING GEZONDHEIDSZORG WATER, SANITATIE EN HYGIËNE DUURZAME ECONOMISCHE ONTWIKKELING KINDERONTWIKKELING DOELEN GEZONDHEIDSZORG WATER, SANITATIE EN HYGIËNE DUURZAME ECONOMISCHE ONTWIKKELING KINDERONTWIKKELING SOCIALE ZORG ALGEMENE MATERIËLE ONDERSTEUNING GEZINSZORG OUDERENZORG GEVANGENENZORG IK GEEF NIET ZOMAAR GELD, IK ONDERSTEUN IEMAND MET EEN NAAM EN EEN VERHAAL. 4 DO IN 2015 KWAM DORCAS IN ACTIE BIJ VERSCHILLENDE RAMPEN NOODHULP EN WEDEROPBOUW VERDELING PER SECTOR 9,6 % 1,8 % 17,3 % 9,0 % OOST-EUROPA 20,70% 57,10% AFRIKA 5,6 % 9,5 % 1,6 % 42,1 % MIDDEN-OOSTEN 20,40% 2,5 % 1,0 % OVERIG 1,80%

11 2015 SAMENGEVAT 11 DANKZIJ GEZOND DRINKWATER WORDEN DE KINDEREN EN DOCENTEN MINDER VAAK ZIEK. 34 RESULTATEN GEZONDHEIDSZORG WATER, SANITATIE EN HYGIËNE DUURZAME ECONOMISCHE ONTWIKKELING KINDERONTWIKKELING ALGEMENE MATERIËLE ONDERSTEUNING ALGEMENE MATERIËLE ONDERSTEUNING GEZINSZORG GEZINSZORG DOELEN OUDERENZORG GEVANGENENZORG RESULTATEN OUDERENZORG GEVANGENENZORG EN: TOTAAL WIJ ERVAREN DAT WE NIET ALLEEN ZIJN. VERDELING PER LAND

12 12 Training geeft nieuwe kansen De 35-jarige Janeth uit Tanzania had graag haar drie kinderen naar school gestuurd, maar dat bleek onmogelijk, doordat ze met haar tuinbouwbedrijf niet genoeg verdiende. Tegenvallende oogsten, lage opbrengsten en weinig kennis over tuinbouw en verkoop maakten het voor Janeth moeilijk om voldoende geld te verdienen om haar gezin te onderhouden. Toen Janeth zich aansloot bij het Dorcas-project in haar regio, veranderde haar situatie. Ze volgde een opleiding over verkoop en onderhandelen. Dankzij een microkrediet kon zij tomaten kweken en de oogst voor een goede prijs verkopen. De opbrengst was voor Janeth genoeg om het schoolgeld van haar kinderen te betalen en bovendien geiten te kopen. Janeths bedrijf breidde zich uit en geeft haar ook de mogelijkheid om te dromen. Ik ben dankbaar voor mijn opleiding, omdat ik nu mijn bedrijf kan uitbreiden. Het leven van Janeth veranderde. Net als het leven van de andere deelnemers aan dit project. Ze zijn allemaal getraind om hun eigen bedrijf succesvol te maken. Dorcas stimuleert met dit project de lokale economie en stelt mensen in staat om hun eigen levensomstandigheden te verbeteren.

13 HOOFDSTUK 1: DOELSTELLING EN STRATEGIE 13 Dorcas zet zich al meer dan 35 jaar in om armoede terug te dringen. In Oost-Europa, het Midden-Oosten en Afrika werken we aan een betere toekomst voor de allerarmsten. Dat doen we met lokale partnerorganisaties en de mensen zelf. Samen ontdekken en ontwikkelen zij hun eigen mogelijkheden. Een respectvolle en duurzame werkwijze. 1.1 Doelstelling, missie, visie, kernwaarden Al ons werk doen we vanuit onze visie en missie, die we hieronder weergeven. Ook in 2015 vormden die de basis voor onze plannen en de manier waarop we die uitvoeren. Doelstelling Om onze missie vorm te geven ondersteunt Dorcas programma s die zich richten op: Duurzame ontwikkeling Programma s voor betere gezondheidszorg, hygiëne en economische ontwikkeling, waardoor mensen aan een beter leven kunnen bouwen. Tevens zijn er programma s om kwetsbare kinderen in hun ontwikkeling te ondersteunen. Sociale zorg Steun aan lokale organisaties en kerken, zodat zij kunnen omzien naar de allerarmsten in hun omgeving. Noodhulp en wederopbouw Noodhulp aan mensen in crisisgebieden en programma s om bewoners van risicogebieden beter voor te bereiden op mogelijke rampen. Visie Gods liefde uitdragen in het geven van uitzicht aan mensen in nood en diepe armoede. Missie Dorcas is een christelijke organisatie voor ontwikkelingssamenwerking en noodhulp, die zich inzet om de opdracht van Jezus Christus te vervullen: zorgen voor de armen en verdrukten (Mattheüs 25:31-46). Dorcas doet dit door hen in staat te stellen hun positie in de samenleving te versterken en hun zelfredzaamheid te vergroten, en door het bieden van sociale zorg en het verlenen van hulp in noodsituaties. Dorcas biedt ondersteuning ongeacht ras, religie, geslacht en politieke overtuiging. Kernwaarden Directie en medewerkers onderschrijven de hiernaast benoemde kernwaarden door het ondertekenen van een arbeidscontract, waarin deze kernwaarden zijn opgenomen. In het Handboek Dorcas zijn alle kernwaarden toegelicht. Dit handboek kunnen medewerkers en geïnteresseerden opvragen bij de afdeling Human Resources. Jaarlijks komen de verschillende kernwaarden aan de orde tijdens de weekopeningen. Kernwaarden van Dorcas 1. Wij zijn toegewijd aan Gods Woord als onze onfeilbare autoriteit. 2. Wij zijn toegewijd aan de Kerk om die te dienen. 3. Wij zijn toegewijd aan gebed. 4. Wij zijn toegewijd aan integriteit. 5. Wij zijn toegewijd aan elkaar. 6. Wij zijn toegewijd aan uitmuntendheid. 7. Wij zijn toegewijd aan creativiteit.

14 Strategisch plan 2015 was het vierde en voorlaatste jaar van onze beleidsperiode We zijn in dit jaar al begonnen met de voorbereidingen voor een nieuw strategisch plan voor de periode Door tijdig te beginnen kunnen we zo veel mogelijk belanghebbenden, binnen en buiten Dorcas, bij de ontwikkeling van dit plan betrekken en gedegen onderzoek doen waarop we onze beleidskeuzes baseren. Strategische doelen tot 2016 stand van zaken Intussen zijn we in 2015 verdergegaan met de drie hoofddoelen uit ons huidige strategisch plan ( ): 1) We willen meer mensen helpen met onze programma s, 2) meer aan noodhulp en wederopbouw doen, en 3) meer inkomsten genereren. Om dat te bereiken werken we aan: Verbetering van de effectiviteit en duurzaamheid van programma s. Verbetering van de voorbereiding op en de reactiesnelheid bij noodsituaties. Meer balans tussen sociale zorg en duurzame ontwikkeling in onze communicatie en fondsenwerving. Verbetering van de effi ciëntie en effectiviteit van fondsenwervingscampagnes. Verbetering van ondersteunende processen (fi nanciën, HRM, ICT, enzovoort). Hieronder beschrijven we voor elk van de drie hoofddoelen hoe we ervoor staan. Strategisch doel 1 Het aantal mensen dat we met onze programma s ondersteunen, stijgt in drie jaar tijd ( ) met twaalf procent. Dit doel hebben we vertaald in meetbare resultaten (indicatoren) die we per land willen bereiken voor de volgende vier sectoren: 1) WASH (water, sanitaire voorzieningen en hygiëne), 2) gezondheidszorg, 3) economische ontwikkeling en 4) ontwikkeling van kinderen. We verwachten nu dat we voor de twee laatstgenoemde sectoren de gewenste groei van twaalf procent eind 2016 kunnen halen. Voor WASH en gezondheidszorg zal dat waarschijnlijk niet helemaal lukken, omdat de beschikbare middelen voor deze sectoren achtergebleven zijn. Strategisch doel 2 Dorcas zet zich meer en actiever in op het gebied van noodhulp en wederopbouw. In 2011 heeft Dorcas besloten de eigen capaciteit voor Disaster Response-interventies uit te breiden. In de jaren 90 had Dorcas veel ervaring en expertise opgebouwd in noodhulpinterventies in Oost-Europa en in Afrika en voor deze strategische periode zou hier weer meer aandacht aan gegeven worden. Na de confl icten en rampen die vervolgens in de regio s waar Dorcas werkzaam is zijn ontstaan, is dit voornemen gerealiseerd. Toen de gevolgen van de oorlog in Syrië zichtbaar werden, opende Dorcas kantoren in Libanon en Irak om programma s voor vluchtelingen te kunnen coördineren. Ook in Syrië, Zuid-Soedan, Oekraïne en Ethiopië worden noodhulpprogramma s uitgevoerd. Deze programma s worden met name gefi nancierd door de Nederlandse overheid via de Dutch Relief Alliance, waar Dorcas samen met twaalf andere Nederlandse organisaties deel van uitmaakt. Strategisch doel 3 Onze inkomsten groeien in drie jaar tijd ( ) met ongeveer twintig procent. Dankzij de enorme groei aan inkomsten via institutionele donoren (met name het ministerie van Buitenlandse Zaken) is dit doel inmiddels ruimschoots gehaald. Voor onze noodhulpprogramma s is in 2015 ook van andere (groepen) donateurs veel geld binnengekomen. Mede daardoor bleven de inkomsten voor onze overige programma s echter wat achter bij de doelstelling. Onze Dorcas-winkels en de afdeling Fondsen hebben goede resultaten behaald, waardoor de beoogde groei gerealiseerd kon worden. Inkomsten vanuit andere groepen, zoals particuliere donateurs en bedrijven, bleven achter. In hoofdstuk 4 doen we uitgebreid verslag van de resultaten van onze fondsenwerving.

15 HOOFDSTUK 1: DOELSTELLING EN STRATEGIE 15 Strategische keuzes In ons strategisch plan hebben we voor elk van de drie terreinen waarop we actief zijn een kernpunt bepaald. Duurzame ontwikkeling Wat duurzame ontwikkeling betreft ligt in Afrika het zwaartepunt bij WASH (water, sanitaire voorzieningen en hygiëne), gezondheidszorg en economische ontwikkeling. Daarbij kiezen we voor programma s die de ontwikkeling van hele gemeenschappen aanpakken (geïntegreerde community development). In Oost-Europa ligt het accent op de ontwikkeling van kinderen en economische ontwikkeling. Sociale zorg Ons werk op het gebied van algemene materiële ondersteuning zal afnemen. Ouderenzorg wordt verder uitgebreid. Noodhulp en wederopbouw Dorcas zet zich in voor het bestrijden van (de gevolgen van) rampen in landen waar we zelf al actief zijn, maar ook daarbuiten. In het eerste geval kunnen partnerorganisaties en onze veldkantoren samen interveniëren bij rampen. Buiten deze focuslanden richten we ons op programma s waarin preventie, noodhulp tijdens de ramp en voorbereiding op de wederopbouw centraal staan. Ons programmaportfolio in 2015 Ons programmaportfolio (het geheel aan programma s) voor duurzame ontwikkeling in Afrika is nu al gegroeid naar het niveau dat we voor eind 2016 gepland hadden. Dit is mede te danken aan een aantal fi nancieringen via institutionele fondsen op dit gebied. Zo wordt ons project Dairy Farm Equipment (benodigdheden voor melkveehouderij) in Ethiopië gesubsidieerd door de RVO (Rijksdienst voor Ondernemend Nederland zie In Oost-Europa richten onze interventies zich vooral op kwetsbare kinderen en Roma-gemeenschappen. Tegelijkertijd zijn de programma s voor duurzame ontwikkeling gegroeid, met name in Albanië en Roemenië. Vanwege de confl icten in het oosten van Oekraïne ligt de nadruk in dit land nu op de opvang van ontheemden (vluchtelingen binnen het eigen land). De materiële hulpverlening loopt conform ons strategisch plan langzaam terug (minus twintig procent in drie jaar). De programma s voor ouderenzorg zijn gegroeid, maar lopen iets achter bij de begroting, doordat de werving van nieuwe sponsors in Nederland aanvankelijk minder opleverde dan verwacht. Met geïntegreerde projecten voor kwetsbare groepen richt Dorcas zich op economische ontwikkeling en voedselzekerheid.

16 16 Ontwikkeling van een eigen Theory of Change In ons strategisch plan zetten we in op verbetering van de effectiviteit en duurzaamheid van onze programma s. Dankzij een nieuw systeem voor planning, monitoring en evaluatie (PME) konden we de afgelopen jaren veel tijd investeren in projecten waarmee de kwaliteit en impact van onze interventies verbeterd worden. Begin 2014 zijn we gestart met het ontwikkelen van een eigen Theory of Change voor Dorcas. Dit hebben we samen met onze medewerkers in het veld gedaan. De Theory of Change is een beschrijving van het veranderingsproces dat we samen met anderen in een gemeenschap willen realiseren om de levensomstandigheden blijvend te verbeteren. Door dit veranderingsproces in kaart te brengen hebben we duidelijker voor ogen welke activiteiten aan de verandering bijdragen en welke niet. De Theory of Change laat zien dat er verschillende activiteiten op verschillende gebieden nodig zijn om tot het gewenste resultaat te komen. Onze Theory of Change werd gepresenteerd tijdens de Springmeeting in mei Het document bestaat uit drie delen: 1) een beschrijving van de oorzaken van armoede en uitsluiting; 2) de uiteindelijke resultaten die Dorcas wil bereiken; 3) een beschrijving van het veranderingsproces waarmee we deze resultaten kunnen bereiken. Een beschrijving van onze Theory of Change vindt u op pagina 6 en 7. De invulling van nieuwe programma s baseren we op deze Theory of Change. De beschrijving van het veranderingsproces daarin vertalen we steeds naar projecten die zijn afgestemd op de lokale situatie. Ook bij de keuzes die we in ons strategisch plan voor onze programma s maken, is de Theory of Change in belangrijke mate richtinggevend. 1.3 Kwaliteit en toetsing van ons werk Op basis van het strategisch plan stellen al onze afdelingen en veldkantoren elk jaar een jaarplan op. In deze jaarplannen staat welke resultaten zij met welke activiteiten willen bereiken en wat daarvoor de randvoorwaarden zijn. Ieder kwartaal rapporteren de afdelingen en veldkantoren over tussentijdse resultaten. Naar aanleiding daarvan worden waar nodig afspraken gemaakt over eventuele bijstellingen. Na afloop van het jaar volgen de rapportages over de jaarresultaten met analyses van de oorzaken van wat goed ging en wat niet. Op basis van deze analyses formuleren we leerpunten, waarmee het beleid en de jaarplannen aangescherpt worden. Planning, monitoring en evaluatie (PME) Wat de planning, monitoring en evaluatie van onze programma s betreft, ligt onze nadruk op het verbeteren van projectvoorstellen. Daarbij horen goed vooronderzoek en goede risico- en duurzaamheidsanalyses. Nu ons nieuwe PME-systeem twee jaar in gebruik is, merken we dat dit tot de gewenste resultaten leidt. In het nieuwe PME-systeem zijn ook gedetailleerde, objectieve methodes voor de beoordeling van concept notes (conceptbeschrijvingen) en projectvoorstellen opgenomen. Hierdoor hebben we beter inzicht gekregen in de sterke en zwakke onderdelen van projectvoorstellen. Door middel van evaluaties onderzoeken we de effectiviteit, efficiëntie, relevantie en duurzaamheid van interventies. De resultaten van deze evaluaties gebruiken we bij nieuwe projectplannen en de ontwikkeling van beleid. Om tijdens een beleidsperiode te meten of we op schema liggen met de realisatie van onze strategische doelstellingen, hebben we voortgangsindicatoren vastgesteld. Deze worden per maand, kwartaal of jaar gemeten door verschillende verantwoordelijken bij Dorcas, onder wie onze landendirecteuren. Afstemming Onze PME-processen hebben we zo ingericht dat het strategisch plan, de beleidsdocumenten en de jaarplannen op elkaar aansluiten. Het bewaken van de plannen zorgt ervoor dat we de middelen die wij hebben zo goed mogelijk inzetten voor de doelen waarvoor ze bestemd zijn.

17 HOOFDSTUK 1: DOELSTELLING EN STRATEGIE Risicobeheer In 2014 heeft de Raad van Bestuur (het directieteam) van Dorcas een organisatiebrede risicoanalyse opgesteld. Daarin worden de risico s beschreven die de voortgang van ons werk zouden kunnen bedreigen, en welke maatregelen we genomen hebben of zouden moeten nemen om deze risico s zo veel mogelijk te beperken. Hieronder beschrijven we voor een aantal aspecten van ons werk welke risico s we zien en wat we daaraan doen. Kleine partnerorganisaties Omdat we in de landen waar we actief zijn, werken met kleinschalige partnerorganisaties, moeten we risico s rond de haalbaarheid van plannen en begrotingen goed inschatten. Dankzij onze veldkantoren in deze landen kunnen we de projectuitvoering en -bestedingen goed bewaken. Ook krijgen partnerorganisaties de ondersteuning die ze nodig hebben. Bij het bepalen van de budgetten per land wegen we de capaciteit en de stabiliteit van onze partnerorganisaties en de omgeving mee. Reserves Onze inkomsten uit particuliere fondsenwerving kent een seizoenmatig verloop. Een groot deel van deze inkomsten ontvangen we in november en december. Daarnaast krijgen we aanzienlijke subsidies van overheden. Met onze cashflow-begroting bewaken we onze kasstroom (cashflow) aan de hand van de realiteit. We hebben twee reserves. De eerste is de bestemmingsreserve financiering activa om de vaste kern aan benodigde activa te financieren. Deze wordt met ingang van 2015 bepaald als de som van de vaste activa, plus 25 procent van de voorraden, minus de langlopende schulden. De tweede is de continuïteitsreserve om seizoenmatige dalingen in ons inkomen en afwijkingen in het begrote inkomen op te vangen. Idealiter moet deze continuïteitsreserve groeien tot circa 3 miljoen euro. Dankzij deze reserves kunnen we bij tegenvallende inkomsten onze organisatie en de uitvoering van projecten evenwichtiger aanpassen. In 2015 is de continuïteitsreserve echter afgenomen door a) de groei van de benodigde reserve financiering activa en b) door de te ruime bestedingen aan ontwikkelingsprojecten in 2015 in verhouding tot de daarvoor ontvangen inkomsten. In 2016 worden daarom de bestedingen aan ontwikkelingsprojecten belangrijk getemperd om deze overbesteding te compenseren. Liquiditeit Bij de begroting van projectuitgaven in een jaar wordt de financiële ruimte die we hebben vooraf niet helemaal opgevuld. In de loop van het jaar worden namelijk nieuwe calls for proposals uitgebracht. Een call for proposal is een oproep om projectvoorstellen in te dienen, waarop onze veldkantoren samen met partnerorganisaties kunnen reageren. Als de inkomsten voorlopen op de begroting, worden deze calls versneld uitgebracht. Lopen de inkomsten achter, dan kunnen de calls vertraagd worden of in het geheel niet gedaan worden. In onze contracten met partnerorganisaties zijn voorwaarden ingebouwd die ons de mogelijkheid geven onze financiële bijdrage te verminderen, als de verwachte inkomsten niet gehaald kunnen worden. Valutakoersen Dorcas krijgt het grootste deel van haar inkomsten in euro s. Uitgaven doen we voor het merendeel in andere valuta. Daarin zit dus een koersrisico. In de partner- en/of projectovereenkomsten spreken we meestal bedragen in lokale valuta af. Alleen onder meer extreme omstandigheden (als de wisselkoers gedurende een langere periode varieert) hebben we het recht onze uitgaven in lokale valuta naar boven of beneden toe bij te stellen.

18 18 Fraude Om het risico op fraude zo klein mogelijk te maken, hebben we maatregelen getroffen, die beschreven zijn in ons fi nanciële handboek. Bij interne audits (controles) kijken we of deze maatregelen ook toegepast worden. Het risico dat gelden niet helemaal ten goede komen aan de projecten en mensen waarvoor ze bestemd zijn, is klein. Dat komt doordat we in onze focuslanden eigen kantoren hebben die uitgaven ter plaatse bewaken en controleren. We stellen de gelden voor partnerorganisaties in delen beschikbaar en er wordt regelmatig over de bestedingen gerapporteerd. Bij partnerorganisaties die per kalenderjaar voor meer dan euro aan projecten uitvoeren, vinden zo mogelijk audits plaats. Dat is ook het geval bij projecten buiten de focuslanden. Audits worden uitgevoerd door lokale, gecertifi ceerde accountantskantoren. Dorcas verzorgt zelf regelmatig operationele bezoeken en fi nanciële audits bij de veldkantoren. Tijdens fi nanciële audits maken we gebruik van een werkprogramma dat in de loop van jaren in de praktijk ontwikkeld is. Rond het bezoek aan een veldkantoor controleert de auditor ook de boeken van een aantal partnerorganisaties. Dorcas wil uiteraard op geen enkele manier betrokken raken bij het witwassen van geld dat afkomstig is van criminele activiteiten, of bij andere verboden transacties. Om eventuele betrokkenheid te voorkomen zijn er duidelijke richtlijnen opgesteld. Capaciteit en inkomsten van de organisatie De capaciteit van onze organisatie is afgestemd op het inkomen. Als het inkomen onverwacht terugvalt, is onze capaciteit te groot. In Nederland gaat het dan vooral om de personele capaciteit, de belangrijkste kostenpost. Dit risico beperken we door een goede analyse van de inkomensontwikkelingen in ons land en een continuïteitsreserve, waarmee we bij een terugval in inkomsten onze capaciteit beheerst kunnen terugbrengen. Dorcas Winkel Genemuiden opende op 20 februari 2015 zijn deuren.

19 HOOFDSTUK 1: DOELSTELLING EN STRATEGIE 19 Dorcas-winkels Onze Dorcas-winkels draaien volledig op de inzet van plaatselijke comités met enthousiaste vrijwilligers. Om hen ook enthousiast te houden, hechten we veel waarde aan goede contacten met hen. We weten wat ons bindt, namelijk het samen in actie zijn voor de allerarmsten. We luisteren naar hun inbreng en ondersteunen hen in hun taak. Daarmee bevorderen we ook de continuïteit en de kwaliteit van de winkels. De winkels zijn juridisch gezien een onderdeel van onze organisatie. De bankrekeningen en contracten (waaronder huurcontracten) staan op naam van Dorcas. Dat beperkt het risico dat een winkel zelfstandig dus los van Dorcas verder zou willen gaan. De operationele verantwoordelijkheid voor een winkel ligt bij het lokale comité. De eindverantwoordelijkheid voor alle winkels valt onder de directie van Dorcas. De directie stuurt het team Winkels aan, dat bestaat uit medewerkers die de comités en hun winkels begeleiden en ondersteunen. We hebben richtlijnen om het risico op het verdwijnen van geld te beheersen. Zo mag de penningmeester van een winkel niet achter de kassa staan en moeten altijd minstens twee personen het geld tellen en de kas opmaken. Onze afdeling Financiën controleert de fi nanciële rapportages en de bijbehorende documenten. Elke winkel krijgt ook eens in de drie jaar een bezoek van een medewerker van deze afdeling, samen met een vrijwilliger/accountant voor een check-up. Daarbij worden de verschillende operationele en fi nanciële procedures doorgenomen en bekeken of ze goed worden nageleefd. Dit is ook nodig vanwege het convenant voor horizontaal toezicht met de Belastingdienst en de accountantscontrole. In 2015 hebben in totaal acht winkels een bezoek gehad. Veiligheid Dorcas werkt in risicovolle gebieden. Daarom hebben we protocollen en richtlijnen voor de manier van handelen in geval van berovingen, kidnapping, politieke onrust en het uitbreken van gevechten of oorlog. Door een goede aansluiting bij ngo (non-gouvernementele organisaties)-netwerken, de Verenigde Naties en ambassades, kunnen we adequaat reageren en risicovolle situaties voor ons personeel voorkomen. Ook door trainingen en het terugkoppelen van ervaringen proberen we ons personeel zo goed mogelijk te ondersteunen en risico s voor hun veiligheid tot een minimum te beperken. In 2015 kwam het Dorcas Handbook For Safety And Security (Handboek voor veiligheid en zekerheid) tot stand. Begin 2016 zullen er opnieuw trainingen georganiseerd worden voor medewerkers die naar risicovolle gebieden reizen. Dorcas-veldkantoren Onze veldkantoren maken vrijwel allemaal juridisch onderdeel uit van de Nederlandse stichting. Het zijn zogenaamde branch offi ces of in fi scale termen vaste inrichtingen van de stichting. Dat verkleint het risico dat veldkantoren zich van Dorcas losmaken en zelfstandig verdergaan, met medeneming van bezittingen en activiteiten. Twee veldkantoren hebben een eigen entiteit, namelijk die in Egypte en Roemenië. Met deze kantoren hebben we afgesproken welke activiteiten zij als veldkantoor en vertegenwoordiger van Dorcas uitvoeren. De fi nanciële aspecten van deze activiteiten worden in de boeken van Dorcas verwerkt. Dorcas Fondsenwervende Organisatie (DFO) Dorcas Fondsenwervende Organisatie in de Verenigde Staten is een aparte entiteit. Met deze DFO hebben we een Charter Agreement (associatie-overeenkomst), waarin we onze exclusieve samenwerking op het gebied van fondsenwerving hebben vastgelegd. Deze overeenkomst moet ervoor zorgen dat de DFO aan Dorcas verbonden blijft en haar fondsen alleen voor Dorcas-projecten inzet. De DFO is vrij om aan te geven waar zij kansen voor fondsenwerving ziet en deze te benutten. De organisatie wordt bestuurd door een zelfstandig bestuur. Negatieve publiciteit en reputatie Dorcas heeft een goede naam en staat bekend als een betrouwbare organisatie. Het is van groot belang om het risico op beschadiging van deze reputatie bijvoorbeeld door foutieve berichtgeving, incidenten of crises zo veel mogelijk te beperken. Voorvallen bij andere organisaties hebben in de afgelopen jaren laten zien wat de negatieve gevolgen van reputatieschade kunnen zijn voor werkzaamheden en fondsenwervende mogelijkheden van een organisatie. Om dit risico voor Dorcas zo veel mogelijk te beperken, zullen we in 2016 een crisiscommunicatieplan op papier zetten. Het crisiscommunicatieplan moet ervoor zorgen dat we adequaat reageren op onverhoopte gebeurtenissen die het risico op reputatieschade met zich meebrengen. Daarbij willen we vooral ook op een eerlijke, volledige en transparante manier communiceren.

20 Vooruitblik zal voor Dorcas vooral in het teken staan van het nieuwe strategisch plan ( ). Op basis van de doelen en keuzes die we daarin formuleren, zullen we onze structuren, processen en strategische documenten aanpassen. Hieronder noemen we enkele stappen die we in de eerste helft van 2016 willen nemen, op weg naar ons nieuwe strategisch plan. SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats)-analyses voor elk land waar we werken. Onze veldkantoren analyseren wat de sterke en zwakke punten zijn van onze programma s in het betreffende land en welke kansen en bedreigingen zij voor ons werk zien in de eigen omgeving. Ook partnerorganisaties en andere belanghebbenden worden hierbij betrokken. Analyse van de verschillende markten voor fondsenwerving. SWOT-analyse op het hoofdkantoor. Met inbreng van onze achterban en andere belanghebbenden. Strategische sessies met directie en management. Jaarlijkse Springmeeting met landendirecteuren en leidinggeven in Nederland. Bij de hierboven genoemde gelegenheden zullen strategische keuzes worden gemaakt en worden de te stellen doelen besproken. Vervolgens zullen we in de zomer en het najaar van 2016 het strategisch plan verder uitwerken. Programma s De Theory of Change zal een belangrijke rol spelen bij het ontwikkelen van nieuwe programma s en projecten. De capaciteitsopbouw van onze programmamedewerkers en partnerorganisaties wordt hierop afgestemd. Fondsenwerving en communicatie Een belangrijk speerpunt in 2016 is de aandacht voor onze projecten voor duurzame ontwikkeling. Wegens het succes in 2015 komt er in 2016 opnieuw een Actie Waterkracht en een Adopt a granny-campagne. Zo bereiken we een groot en nieuw publiek. Verder komen er in 2016 twee nieuwe winkels bij en zullen twee winkels uitbreiden. We werken verder aan het eigen karakter van onze winkels. De vrijwilligers van de winkels worden tijdens nieuwe regiobijeenkomsten toegerust om de samenwerking te zoeken. In 2016 gaat Dorcas verder nadenken over hoe vrijwilligers op een blijvend effectieve wijze kunnen bijdragen aan het werk van Dorcas. Dit is nodig omdat er wijzigingen zijn in het werk van Dorcas en in de wereld. De Institutionele fondsenwerving zullen we verder uitbouwen, met name door de capaciteit van onze veldkantoren en partnerorganisaties te ontwikkelen. Zo worden zij goed voorbereid op nieuwe projecten.

21 HOOFDSTUK 1: DOELSTELLING EN STRATEGIE 21 Via onze ouderenzorgprojecten werden in 2015 meer dan ouderen geholpen.

22 Toekomstperspectief voor Luba Voor de 21-jarige Oekraïense Luba zag het leven er niet rooskleurig uit. Ze groeide op bij haar aan alcohol verslaafde ouders en werd op haar vijfde in een weeshuis geplaatst. Hoewel Luba in het weeshuis aandacht en scholing kreeg, was ze toen ze daar weg moest omdat ze achttien was niet in staat om voor zichzelf te zorgen, en er was geen familie om op terug te vallen. Daardoor was ze een makkelijk doelwit om bijvoorbeeld geronseld te worden door criminelen. Voordat Luba het weeshuis verliet, kreeg zij bezoek van medewerkers van een doorgangshuis. Zij nodigden haar uit om in het doorgangshuis te komen wonen. Hoewel het niet makkelijk was voor Luba om zich aan de structuur en de regels te houden, ervoer ze de oprechte interesse van de medewerkers. Dit maakte haar vastberaden om te blijven en hard te werken aan zichzelf en haar toekomst. Luba woont nu al twee jaar in het doorgangshuis en ze is veranderd. Ik heb hier mijn thuis en echte vrienden gevonden. Ze heeft een eigen kamer en leert koken, schoonmaken en met geld omgaan. In de sociale vaardigheidstraingen leert ze om gezonde relaties met mensen aan te gaan. Luba wil het liefst een sport- en toerisme-opleiding volgen en doet hard haar best om toegelaten te worden op de lokale universiteit. Luba s leven veranderde, net als het leven van andere tieners in het doorgangshuis. Jonge meiden en jongens die dankzij training en ondersteuning nu beter in staat zijn voor zichzelf te zorgen en hun toekomstplannen uit te laten komen.

23 HOOFDSTUK 2: ONZE ORGANISATIE 23 In dit hoofdstuk beschrijven we de organisatorische ontwikkelingen die Dorcas in 2015 heeft doorgemaakt. Achtereenvolgens komen aan bod: bestuur en toezicht, personeelsbeleid, en de verschillende samenwerkingsverbanden waaraan we deelnemen. 2.1 Bestuur en toezicht Verslag Raad van Toezicht De Raad van Toezicht is een onafhankelijk orgaan. Hij ziet toe op een adequate besturing van Dorcas door de Raad van Bestuur (directie), bestaande uit de drie directeuren. De taken, bevoegdheden en profi elkenmerken van de Raad van Toezicht zijn vastgelegd in de statuten en het reglement Raad van Toezicht. De Raad van Toezicht is zodanig samengesteld dat de leden ten opzichte van elkaar, de Raad van Bestuur en welk deelbelang dan ook, onafhankelijk en kritisch kunnen opereren. De Raad van Toezicht heeft aan de hand van het jaarplan, onder meer afgeleid van het reglement, zijn toezichthoudende taken uitgeoefend. De Raad van Toezicht, bestaande uit vijf leden, heeft gedurende 2015 zes keer een dagdeel vergaderd. In elke vergadering stonden de fi nanciën, de ontwikkelingen binnen de fondsenwerving en programma s op de agenda. Daarnaast kwamen onder andere onderstaande onderwerpen aan de orde: Selectie en benoeming externe accountant Bespreking en goedkeuring van het jaarverslag 2014 (inclusief de jaarrekening en goedkeurende accountantsverklaring) Update Theory of Change Functie en positie erevoorzitter 35-jarig jubileum Evaluatie visie en missie Uitkomsten medewerkersbetrokkkenheidsonderzoek en plan van aanpak Onderzoek Arbodienst naar werkdruk en uitval, en plan van aanpak Benchmark 2014 Managementletter van de accountant Bespreking risicomanagementplan Bespreking en vaststelling jaarplan 2016 en begroting 2016 Rooster van aftreden Door het afl open van de tweede zittingstermijn van de heer Tamme de Vries per maart 2015 ontstond een vacature in de Raad van Toezicht. Na analyse van de competenties van de zittende leden van de Raad van Toezicht is een profi elschets opgesteld, waarin naast algemeen bestuurlijke kwaliteiten in het bijzonder naar competenties op het gebied van fondsenwerving, communicatie en werken met vrijwilligers is gezocht. In juni 2015 trad, na het doorlopen van de daarvoor geldende procedure, mevrouw Anne Westerduin-de Jong toe tot de Raad van Toezicht. In oktober 2015 zijn de beoordelingsgesprekken met directieleden gehouden, waarvan in de vergadering van 1 december 2015 de bevindingen met de voltallige Raad van Toezicht zijn gedeeld. Geconstateerd is dat er veel werk is verzet. Waardering is uitgesproken voor de behaalde resultaten. Helaas moest ook geconstateerd worden dat het coachingstraject met de directie niet het beoogde resultaat heeft gebracht. Raad van Toezicht en directie zijn unaniem van mening dat de tot nu toe bestaande topstructuur niet adequaat meer is. Medio december 2015 is een traject in gang gezet om een toekomstvaste topstructuur te ontwerpen en deze in de eerste helft van 2016 te implementeren. Een delegatie van de Raad van Toezicht is twee keer aanwezig geweest bij een overlegvergadering met de ondernemingsraad waar onder andere is gesproken over het plan van aanpak naar aanleiding van de uitkomsten van het medewerkersbetrokkenheidsonderzoek. De Raad van Toezicht heeft de zelfevaluatie gepland voor de eerste helft Commissies In 2015 waren twee commissies binnen de Raad van Toezicht operationeel, te weten de auditcommissie en de remuneratiecommissie. In de loop van 2015 hebben deze commissies meerdere keren vergaderd. In de auditcommissie is onder meer gesproken over de jaarrekening 2014, de tussentijdse resultaten van 2015 en de begroting 2016, de bevindingen uit de interne audits, de selectie en benoeming van een nieuwe accountant en de opvolging van bevindingen uit de managementletter en IT-audit van de accountant. De remuneratiecommissie heeft zich beziggehouden met het opstellen van het profi el in verband met de vacature in de Raad van Toezicht, de werving en selectie van een nieuw lid Raad van Toezicht, en heeft gesprekken gevoerd en het traject uitgezet voor het ontwerpen van een toekomstvaste topstructuur voor Dorcas. Beide commissies zijn adviescommissies van de Raad van Toezicht. De Raad van Toezicht komt tot een eigen oordeel, gehoord hebbende de adviezen, dan wel de bevindingen van de beide commissies.

24 24 Samenstelling Raad van Toezicht per 31 december 2015 Lt.-kolonel mevr. dr. C. A. Voorham (1946), voorzitter RvT, voorzitter remuneratiecommissie Beroep: offi cier van het Leger des Heils (voormalig directeur Stichting Leger des Heils Welzijns- en Gezondheidszorg) Nevenfuncties: lid Raad van Toezicht Stichting Verzorging Kerkelijke Zendtijd, lid Raad van Toezicht van Stichting Timongroep, voorzitter bestuur GIDSnetwerk Nederland, lid van het bestuur van de Stichting Christenen in de Gezondheidszorg, lid van de Maatschappelijke Raad Gevangenenzorg Nederland, lid van de Ledenraad Nederlands Bijbelgenootschap, ambassadeur Youth for Christ, Lifespots en Micha Nederland Aftredend per 2017 en eenmaal herbenoembaar Dhr. Klaas Kloosterboer MBA (1958), lid auditcommissie, lid remuneratiecommissie Beroep: ondernemer Nevenfuncties: lid stichtingsbestuur Zeehaven IJmuiden NV commissaris bij Fruitmasters in Geldermalsen en kerkrentmeester bij PGSP in Sint Pancras Aftredend per 2018 en niet herbenoembaar Dhr. Sander A. Bos MSc RA (1970), voorzitter auditcommissie Beroep: manager BIV-AO Leger des Heils Nevenfuncties: ouderling-kerkrentmeester bij de Protestantse Gemeente te Hoofddorp Aftredend per 2019 en eenmaal herbenoembaar Dhr. ir. Johan O. Verboom (1963), lid remuneratiecommissie Beroep: Plaatsvervangend directeur Europa, ministerie van Buitenlandse Zaken Aftredend per 2019 en eenmaal herbenoembaar Mw. drs. Anne Westerduin-de Jong (1971) Beroep: directeur Uitgeversgroep Royal Jongbloed Nevenfuncties: lid van de Raad van Toezicht Zorginstelling Het Baken te Elburg, lid van het bestuur Stichting Present Nederland Aftredend per 2020 en eenmaal herbenoembaarn Vergoedingen Raad van Toezicht De leden van de Raad van Toezicht ontvangen geen vergoeding voor het vervullen van hun functie. Onkosten kunnen worden vergoed. Benoemingsprocedure De Raad van Toezicht benoemt de leden van de Raad van Toezicht. Deze benoeming vindt plaats aan de hand van een door de Raad van Toezicht vastgestelde profi elschets waarin de kwaliteiten en/of hoedanigheden waaraan de leden van de Raad van Toezicht moeten voldoen, zijn vastgelegd. De werving- en selectieprocedure voor leden van de Raad van Toezicht vindt plaats aan de hand van een door de Raad van Toezicht vastgestelde procedure. De selectie- en remuneratiecommissie ondersteunt de Raad van Toezicht bij het werven en selecteren van kandidaten voor de Raad van Toezicht. Een lid van de Raad van Toezicht treedt volgens rooster, doch uiterlijk vijf jaar na zijn benoeming, af. Een volgens dit rooster aftredend lid van de Raad van Toezicht is eenmaal herbenoembaar. Het directieteam vervult in de werving-, selectie- en benoemingsprocedure een adviserende rol.