Bijlage 4.1 Toelichting 15 grote volmachtrisico s in het kader van Solvency II

Transcriptie

1 Groep A: Risico dat data niet of beperkt beschikbaar is waardoor er onvoldoende waarborging is van betrouwbare en kwalitatief goede data, voor te maken solvabiliteitsberekeningen en rapportage aan DNB: A.1 Aanlevering data komt niet overeen met de behoeften/eisen van Solvency II Gap Governance en risicomanagement, 2 pijler Gap Rapportage en transparantie, 3 e pijler Risico dat een verzekeraar met een relatief grote volmachttekening loopt is, dat er door het ontbreken van relevante data, sprake is van onvoldoende waarborg van betrouwbaarheid van de kwaliteit van aangeleverde data. Het risico is dat een verzekeraar niet de juiste informatie ontvangt die nodig is om zijn Solvency II-model in te vullen en daardoor geen risicogevoleige stabiliteit kan berekenen. De verzekeraar loopt een grote kans een Capital Add on te krijgen, omdat de Volmachtgever (VG) niet aan de eisen van Governance (2 pijler) en rapportage (3 e pijler) voldoet. Sinds de komst van de Wft (en voorlopers Wfd/Ruv waarin toename van control en transparantie werd geëist) hebben het Verbond en de NVGA afspraken gemaakt over data die GA s dienen aan te leveren aan de VG s. Deze afspraken zijn in 2000 (boekingsbestanden) en 2003 (polis- en schadebestanden) vastgelegd in het zogenaamde NVGA-protocol. In de afgelopen jaren heeft de Werkgroep Systeemen Procesoptimalisatie zich gebogen over uitbreiding van aan te leveren data die VG s nodig hebben om aan wet- en regelgeving te voldoen. Recentelijk is er een update van het NVGA-protocol gemaakt dat medio 2011 door de systeemhuizen naar de GA s zal worden uitgerold. Veelal is de data wel in de bron aanwezig maar is de data niet op een logische wijze ingeregeld in de beschikbare velden binnen de systeemapplicaties. Veel kleine GA s missen hierdoor kennis en kunde om de juiste selecties te maken en de gewenste data aan te leveren. Bij de meeste grotere kantoren is deze kennis wel aanwezig, maar is het bij deze kantoren de vraag hoe de inregeling van data in het verleden heeft plaatsgevonden en of bij de diverse samenvoegingen van bedrijven en uitgevoerde conversies, de benodigde historische gegevens nog aanwezig zijn en op een logische en gestructureerde manier goed kunnen worden aangeleverd. Twee/derde van alle GA s werkt met ANVA. ANVA is een systeem dat GA s de volledige vrijheid biedt om het systeem / alle velden naar eigen inzicht (wel of niet) in te vullen. ANVA hanteert een aantal standaard inrichtingsvelden, maar het systeem biedt de mogelijkheid om de verplichte velden aan te passen zodat de GA een andere rubriek in het betreffende veld kan plaatsen. Het kunnen uitdraaien van kwalitatief en betrouwbare dataselecties valt of staat met de inregeling van de systemen. De kans is groot dat met name GA s die al lang een bepaalde volmachtportefeuille beheren, de aan te leveren bestandsinfo beperkt, onvolledig of niet correct kunnen aanleveren, omdat de inregeling lang geleden heeft plaats gevonden en er destijds werd volstaan met de inregeling van beperkte data. Het opnieuw inregelen of aanpassen van data in de systemen heeft veel impact voor GA s, maar is mogelijk wel nodig om aan de toekomstige eisen van VG s te voldoen.

2 Punt van aandacht betreft ook de gevolmachtigde agenten die een eigen systeemapplicatie hebben gebouwd. Vraag is of deze volmachten in staat zijn om de data die een GA moet aanleveren conform de gemaakte afspraken van het NVGAprotocol, ook daadwerkelijk kunnen worden aangeleverd op een kwalitatief goede manier te kunnen leveren. Aandachtspunt! Een belangrijk aandachtspunt is dat verbetering van de aanlevering van gewenste data zowel in kwantiteit als kwaliteit, alleen tot stand kan komen als er sprake is van een gezamenlijke inspanning van zowel verzekeraars, Gevolmachtigde Agenten als de systeemhuizen waarmee de Gevolmachtigde Agenten werken. A.2 Onvoldoende inzicht in cumulatierisico Gap Rapportage en transparantie, 3 e pijler Aanlevering postcode per risico-object is vanwege technische beperkingen van de systeemapplicaties van de GA s zeer bewerkelijk of op korte termijn zelfs niet mogelijk. Volmachten lopen tegen de technische beperkingen van hun systeem-applicaties aan en kunnen moeilijk selecties op postcode van het risicoadres uitdraaien. In de huidige versie van de systeemapplicatie ANVA is het mogelijk om de postcodes afzonderlijk in te regelen. Dit kan door per risicoadres een polis in de systeemapplicatie op te maken. Deze afzonderlijke polissen kunnen indien dit is gewenst wel in een pakketpolis worden ondergebracht. GA s die starten met hun volmachtbedrijf beschikken over deze mogelijkheid. Oorzaken van de problemen met de aanlevering cumulatierisico s: In de systeemapplicatie is er veelal geen apart veld ingericht om de postcode te registreren, of zijn de postcodes in tekstbestanden opgenomen. Naast bovengenoemd feit is een uitdraai van een selectie ook niet mogelijk wanneer er meerdere risicoadressen met verschillende postcodes op één polis lopen. Mogelijk kan een GA met veel omwegen (via Excel- bestanden) de verschillende postcodes aanleveren. Gezien de hiervoor te leveren inspanning (tijd/kosten) blijft deze stap vaak achterwege. Oude portefeuilles: Indien sprake is van een volmacht polisadministratie die lang geleden is ingeregeld (toen de eisen van aan te leveren data minder ver gingen dan nu), betekent het dat de GA zijn polisadministratie opnieuw zou moeten inregelen, wil GA de postcodeselecties t.b.v. het cumulatierisico aan de verzekeraar kunnen aanleveren. Conversies: Bij een conversie van een oude portefeuille is het te gecompliceerd en te kostbaar om gelijktijdig de postcodes op polisniveau opnieuw in te regelen. GA zou na de conversie moeten starten met een inhaalslag.

3 Probleem is dat verzekeraars hierdoor een compleet Crestamodel geen totaal overzicht hebben van de cumulatierisico s die ze in beurs-tekening, provinciale tekening en in volmachttekening hebben lopen. Er is sprake van drie afgescheiden administraties. Het is de vraag is of alle drie de administraties wel tot één geheel kunnen worden samengevoegd. In veel situaties hebben verzekeraars geen inzicht in het cumulatierisico dat afkomstig is uit de volmachttekening, hetgeen ongeveer 17% is van de totale premie in schadeverzekeringen. De kans bestaat dat een verzekeraar met een relatief grote volmachtportefeuille vanwege onvoldoende control op het punt van cumulatie, een Capital Add on zal moeten opnemen. A.3 Onvoldoende aandacht voor catastrofe risico s Gap Rapportage en transparantie, 3 e pijler Aanlevering van data van catastrofeschades t.b.v. de herverzekeringsafdeling vanuit de GA s vindt veelal traag of zelfs niet plaats. Er is niet altijd sprake van een structurele digitale communicatie tussen de GA, de afdeling volmachten van VG en de afdeling herverzekeringen over de genoemde schades. De kans is zeker aanwezig dat een verzekeraar met een relatief grote volmachtportefeuille vanwege onvoldoende control op het punt van cumulatie, een Capital Add on zal moeten opnemen. Catastrofe risk is groot, maar vormt mogelijk een kleiner netto-risico door afgesloten herverzekeringscontracten. Vaak is er in het herverzekeringsbeleid wel aandacht voor storm/hagel (is gemodelleerd) Vaak is er in het herverzekeringsbeleid onvoldoende aandacht voor overstromingsrisico + overige risico s. (is niet gemodelleerd) A.4 Overvoer portefeuilles vanuit directe tekening naar volmachttekening Gap Rapportage en transparantie, 3 e pijler a. Afspraken tussen de VG en GA over overvoer worden (of zijn in het verleden) onvoldoende vastgelegd en/of met alle actoren gecommuniceerd b. Onvoldoende aandacht voor de kwaliteit van over te voeren portefeuilles (focus van VG en GA is met name op omzetvolume) c. Kans op fouten bij overvoer van portefeuilles die in één keer plaatsvinden is groot. De kans op chaos wordt mede veroorzaakt door onvoldoende structuur, flexibiliteit en aansluiting tussen mainframes van de VG en de systeemapplicatie van de GA d. Functionarissen van verzekeraars die overvoer begeleiden hebben onvoldoende expertise op het gebied van underwriting (acceptatie, polisopmaak, juiste clausulering)

4 e. Veelal ontbreken data, zijn data niet uniform, of worden data niet voldoende ingevoerd in de systeemapplicatie van de GA s. Groot nadeel is dat de structuur van de mainframes (opslag data) van verzekeraars, heel anders is ingericht dan de structuur van de systeemapplicaties van de GA s. Door het grote verschil in structuur is het overvoeren van data bewerkelijk. Tevens is het zo dat niet altijd alle relevante data worden overgevoerd. Te denken valt hierbij aan bijvoorbeeld het juiste aantal schadevrije jaren en op te nemen clausules op de polissen. f. Gevaar dat historische data van overgevoerde bestanden ontbreekt of betrekking heeft op een relatief korte periode. Dit komt doordat de historische data die afkomstig zijn uit het mainframe van de verzekeraar voordat overvoer naar volmachttekening plaatsvindt, vrijwel nooit wordt samengevoegd met de data die door de GA wordt aangeleverd nadat de portefeuille vanuit de provinciale tekening is overgevoerd naar de volmachttekening. Indien sprake is van overvoer van de provinciale tekening naar een pool, is aansluiting van data mogelijk nog complexer. g. Onbekendheid kwaliteit van de overgevoerde portefeuille van andere verzekeraars waarbij de VG geen underwriting op deze portefeuille heeft toegepast. Nazorg is beperkt (check op volledigheid en juistheid). Deze situatie speelt met name als portefeuilles in één keer worden overgevoerd. Grootste risico lopen verzekeraars bij overvoer van portefeuilles naar volmachttekening waarvan zij risicodrager zijn en deze portefeuilles afkomstig zijn uit de provinciale tekening van andere verzekeraars. Kwaliteit en samenstelling van deze portefeuilles kan sterk afwijken van portefeuilles waarbij de verzekeraar zelf verantwoordelijk is geweest voor de underwriting.

5 Groep B: Risico s voor de volmachtgever door gebrek aan goede sturing waardoor mogelijk sprake is van onvoldoende control over het uitbestedingsproces waardoor (continuïteit- en financiële) doelstellingen niet worden behaald Risico s voor de volmachtgever B.1 Spanningsveld tussen belangen commercie (Omzetdoelstelling korte termijn) en techniek/inhoudsdeskundigen (Resultaten/continuïteit) bij de VG. De markt is niet meer in evenwicht. Er is al meerdere jaren sprake van een zachte markt. De eindverantwoording van de volmachttekening ligt bij de meeste VG s bij het management met een sales achtergrond. In de periode 2005 tot en met 2009 ontwikkelde de samengestelde bruto combined ratio sector schade zich als volgt: (cijfers CVS 2009) Totale tekening sector schade Volmachten De tendens die in de afgelopen drie jaar is ingezet kan zo niet doorgaan. Met name de conventionele verzekeraars** zitten in een heel lastige situatie, dit omdat de huidige markt het niet toelaat om de eigenlijk noodzakelijke premieverhogingen door te voeren. Bij een premieverhoging is de kans op een substantieel verlies van marktaandeel vrij groot. Toch zal op een bepaald moment zal de wal het schip doen keren. Enerzijds omdat aandeelhouders en herverzekeraars structureel verliesgevende portefeuilles niet zullen accepteren, anderzijds omdat verzekeraars die een relatief grote volmachttekening hebben lopen, bij de te maken kapitaalberekening in pijler 1 van Solvency II, extra kapitaal moeten aanhouden voor de volmachttekening, waarvoor ze een Capital Add on krijgen. Werken vanuit professioneel risicomanagement waarbij gebruik wordt gemaakt van goede Management Control Systems is van groot belang om genoemd spanningsveld in een goede balans te houden. ** Conventionele verzekeraars zijn de verzekeraars die de markt in de jaren 80 en 90 de markt domineerde via een gebruikelijk concept door aanbod van verzekeringsproducten door bemiddeling van het assurantie-intermediair. De bediening van de markt was is in het afgelopen decennium weinig innovatief en creatief te noemen. Het betrof o.a. de volgende verzekeraars: Nationale Nederlanden, ASR, AEGON, Delta Lloyd, Reaal en Allianz.

6 B.2 Sturing volmachttekening door het management van de volmachtgever Vraag is of er sprake is van voldoende sturing vanuit het management van de volmachtgever. Het management wordt geconfronteerd met een groot aantal veranderingen die zich voordoen in een steeds sneller tempo in een relatief korte periode. De veranderingen hebben te maken met wet- en regelgeving, technologische ontwikkelingen, consumentengedrag en de wijze waarop marktpartijen op deze transformatiefase inspelen. Bij dit laatste punt dient te worden aangetekend dat er sinds de afgelopen 5 à 10 jaar sprake is van een steeds groter wordende diversiteit van de typen volmachtkantoren. Er is sprake van een enorme geldstroom die plaatsvindt tussen de top 10 van de grootste volmachten en volmachtgevers en tussen deze volmachtkantoren en het samenwerkend assurantie-intermediair. De 10 grootste volmachtbedrijven hadden in 2009 een gezamenlijk marktaandeel van 58%. (bron SEO 2009) Uit cijfers van het CVS over het jaar 2009 blijkt dat het premiebelang dat in volmachttekening loopt, 2,326 miljard bedraagt. Het marktaandeel van volmachttekening is 17,5% van het totale bruto verdiende premiebelang in de sector Schade. (excl. Zorg) Een belangrijk punt hierbij is de toename van volatiliteit van portefeuilles. Dit komt doordat verzekeraars aanzienlijk minder binding hebben met intermediairs, doordat provisie (indien sprake is van de komst van een wettelijk provisieverbod) niet langer de bindende factor in een rekening-courantverhouding is en de actieve continuatie van poolovereenkomsten hierbij parten zal gaan spelen. Een andere reden is dat contracten door de komst van de Gedragscode Geïnformeerde verlenging tussentijds onmiddellijk of op relatief korte termijn gemakkelijk zijn over te sluiten naar een andere risicodrager. Rekening moet worden gehouden dat er in de toekomst sprake zal zijn van een grotere verschuiving van portefeuilles. Het management van volmachtgevers heeft in een aantal gevallen minder kennis van en inzicht in het vakgebied van de volmachttekening om de volmachtportefeuille op een juiste wijze te sturen, de juiste afwegingen te maken en adequate maatregelen te treffen. Bijkomend detail is dat door onvoldoende kennis in juiste sturing van de volmachtportefeuille op basis van managementinformatie aan de kant van verzekeraars, de kans groot is dat VG s, een minder goede sparringpartner zijn voor de GA s, die op hun beurt ook verantwoordelijk zijn voor goed en professioneel portefeuillemanagement. Zodra blijkt dat er verkeerde besluiten zijn genomen en/of er niet voldoende sprake is van de juiste Governance conform de eisen die in de 2 pijler van Solvency II zijn gesteld en er sprake is van onvoldoende control, loopt de volmachtverzekeraar een grote kans dat er sprake is van een Capital Add on en er extra kapitaal voor de volmachttekening moet worden aangehouden.

7 B.3 Beperkte sturing portefeuillemanagement en AO/IC Veel gesprekken tussen VG s en GA s zijn relatief oppervlakkig. Door zowel VG als GA wordt relatief weinig aandacht besteed aan portefeuillemanagement. Er zit weinig structuur in de bespreking van portefeuillemanagement. Vaak wordt onvoldoende diep over belangrijke items gesproken doordat functionarissen over onvoldoende expertise beschikken, of andere prioriteiten (commerciële belangen of tijdgebrek) hebben. Een ander nadeel kan zijn dat de informatie niet altijd even recent is. De VRA wordt bij een aantal verzekeraars maar 2 maal per jaar aangeleverd. Bij goed portefeuillemanagement dient benchmarking plaats te vinden en dient de volmachttekening te worden vergeleken met ontwikkelingen in de eigen totale tekening van de verzekeraar of de cijfers van het CVS. Groep C: Risico van het niet voldoen aan wet- en regelgeving C.1 Draagvlak en communicatie van professioneel risicomanagement Gap Rapportage en transparantie, 3 e pijler Zowel management als medewerkers bij VG en GA zijn relatief onbekend met professioneel risicomanagement. Dit komt vaak omdat simpelweg de vereiste kennis en ervaring op dit terrein ontbreekt. De verzekeringsbranche is voor een groot deel nog steeds conventioneel van aard. C.1.1 Marktsituatie in het verleden Marktontwikkelingen hebben invloed op de risico s die VG s lopen bij het verstrekken van volmachten en hebben invloed op GA s die als ondernemer actief zijn met kun bedrijf. Aangezien het aandeel van de volmachttekening 17% van de totale schadetekening bedraagt en dit aandeel op dit moment nog steeds groei vertoont, is het van belang om ook de risico s die betrekking hebben op marktontwikkelingen in kaart te brengen. Constatering 1: Echt risicobewustzijn was binnen de organisatie van een verzekeraar voor zowel het management als voor medewerkers in veel gevallen in het verleden niet perse noodzakelijk. De markt was verzekeraars en het met deze verzekeraars samenwerkende assurantie-intermediair in de jaren 80, 90 en tot eigenlijk enkele jaren geleden zeer gunstig gezind. Met o.a. levensverzekeringsproducten en hypotheekproducten werd enorm veel geld verdiend. Bij schadeverzekeringen was (en dit is nog steeds zo) sprake van een ruime marge aan provisiepercentages die afhankelijk van de producten in de meeste gevallen varieerde van 10% bij collectiviteiten tot 27,5% op individuele brandverzekeringen in de particuliere sector.

8 In de periode toen de mededingingswetgeving nog niet zo strak was afgekaderd voor verzekeraars, beheerste de conventionele verzekeraars de markt. Enerzijds kwam dit door het marktaandeel dat deze verzekeraars hadden, anderzijds kwam dit door het doorvoeren van premierondes die door vrijwel alle grote spelers gelijktijdig plaatsvonden. In de genoemde periode waren de volumes van individuele intermediair- en volmachtbedrijven nog relatief gering en lag de macht in de distributieketen duidelijk bij de verzekeraars. In de markt was er minder sprake van transparantie en diversiteit tussen de aanbieders. In veel gevallen was er weinig sprake van volatiliteit in portefeuilles en bleven de meeste klanten vaak lang klant van dezelfde verzekeraar. Dit kwam mede vanwege de langere contractstermijnen, minder technologische mogelijkheden voor de eindklant om goede vergelijkingen te maken en het feit dat er binnen de maatschappij en samenleving sprake was van een grotere loyaliteit. Conclusie: De conventionele verzekeraars hadden in het verleden duidelijk control over de markt en liepen daardoor minder risico om hun doelstellingen en gewenste resultaten niet te bereiken. C.1.2 Huidige en toekomstige marktsituatie Anno 2011 is de situatie in de markt totaal anders. Conventionele verzekeraars hebben veel meer concurrentie van nieuwe aanbieders, die veelsoortig zijn qua achtergrond. Bij een aanzienlijk verlies van marktaandeel is het de vraag of verzekeraars voldoende kapitaal over houden om aan de eisen van Solvency II te kunnen blijven voldoen. Het marktaandeel van de bestaande portefeuille in de particuliere tekening van intermediair verzekeraars, is in de periode 1998 tot 2008 gedaald van 53% naar 42%. (Bron: TOF Particulier; TOF Tracker 2008) In een door IG&H Businesschool Nederland gehouden lezing op werden de volgende cijfers getoond: In de schadeverzekeringsmarkt loopt ongeveer 30% van de nieuwe productie via het intermediairkanaal; daarvan gaat +/- 50% via netwerkorganisaties Concentratie top 100 intermediair - Omzetaandeel 2000: 42% - Omzetaandeel 2007: 52% Een kleine groep intermediair- en volmachtbedrijven is in de afgelopen jaren enorm gegroeid. Zoals eerder aangegeven hebben de 10 grootste volmachtbedrijven in Nederland 58% (onderzoek SEO in opdracht van de NVGA) van het premievolume van de volmachtmarkt in handen.

9 Duidelijk is dat de macht van deze grote assurantie-intermediair en GA bedrijven veel groter is dan pak weg een jaar of 10 geleden. Hierdoor kan worden gesteld dat er sprake is van een gedeeltelijke verschuiving van de macht binnen de distributieketen. De markt is anno 2011 voor verzekeraars veel minder gunstig dan in de jaren 80, 90. Echte kansen in de markt voor levensverzekeringen en hypotheken zijn verleden tijd. Verzekeraars hebben te maken met de onzekerheid dat ze nog geld aan verzekeringnemers moeten terugbetalen in kader van de Wabeke norm. Bij schadeverzekeringen is sprake van een zachte verzekeringsmarkt. De conventionele verzekeraars hebben concurrentie van veel nieuwe aanbieders, die veelal met andere concepten werken, gebruik maken van flexibele systeemapplicaties en met een veel lagere kostenloading kunnen volstaan. Hierdoor staan zowel de premiestelling als de marges van de conventionele verzekeraars steeds sterker onder druk. De toegenomen transparantie, technologische ontwikkeling, wet- en regelgeving (NMA verbiedt o.a. prijsafspraken, de Gedragscode geïnformeerde verlening zorgt veelal voor de direct opzegbare contracten, provisieverbod voor complexe producten per , etc.), afname loyaliteit van de eindklant, hebben tot gevolg dat verzekeraars maar zeer beperkt in staat zijn premie- en/of condities aan te passen. De volatiliteit van portefeuilles leidt er toe dat inkomsten van premieontvangsten minder zeker zijn dan in het verleden. Verzekeraars hebben veel minder zekerheid van behoud op goed renderende portefeuilles. Veel van de conventionele verzekeraars zijn beursgenoteerde verzekeraars en hebben te maken met aandeelhouders die rendementseisen stellen. De sector van de financiële dienstverlening zit midden in een transformatiefase. Gevolg hiervan is dat de continuïteit van conventionele spelers wordt bedreigd en andere spelers hun intreden doen. Conventionele verzekeraars hebben moeite om op een juiste wijze op de veranderingen te anticiperen. Het topmanagement weet goed welke slagen er gemaakt moeten worden en heeft de strategische koers gewijzigd. In het rapport dat Deloitte in 2010 uitbracht onder de titel Visie op Schadeverzekeringen, Succes niet verzekerd? wordt een beeld geschetst van de ontwikkelingen die verzekeraars naar verwachting tot het jaar 2020 zullen gaan doormaken. In de praktijk laat de tactische en operationele uitvoering nog in veel gevallen te wensen over. Daarnaast is het intermediaire distributiekanaal er tot op heden voornamelijk op gericht geweest om de eindklant productmatige verzekeringsoplossingen aan te bieden die in volmachttekening goed kunnen worden gestandaardiseerd.

10 De branche heeft moeite om de financiële dienstverlening vanuit een breder spectrum te benaderen en situaties op basis van een andere manier van denken en benaderen aan te pakken. Een breder aanbod van dienstverlening komt nog in onvoldoende mate voor. De transformatie van de financiële dienstverlening eist dit op termijn wel. Duidelijk is dat marges op termijn aanzienlijk zullen afnemen. Mogelijke oorzaken zijn: Een algeheel provisie verbod Concurrentiepositie intermediairs en intermediairverzekeraars Beïnvloeding vanuit andere sectoren In vergelijking met bijvoorbeeld andere sectoren zoals bijvoorbeeld de detailhandel of het bedrijfsleven, is in de distributiekolom van de financiële dienstverlening sprake van aanzienlijk ruimere marges (provisie en tekencommissie) dan in veel andere sectoren het geval is. Enkele voorbeelden in andere sectoren hebben betrekking op: a. Philips: Hier worden veel processen uitbesteed tegen stuksprijzen per component of handeling, waarbij strak wordt onderhandeld. b. KLM Kostenloading voor een ticket wordt maximaal uitonderhandeld ( 0,04 per ticket) Constatering 2: Professioneel risicomanagement en een goede risicobewustzijn binnen de hele organisatie van verzekeraars (Top-Down), is een absolute must om de risico s die bestaan uit bedreigingen en kansen in voldoende mate te beheersen, in balans te houden zodat de kans toeneemt dat doelstellingen en resultaten worden gerealiseerd. Professioneel risicomanagement is ook van groot belang om voldoende transparantie van de mogelijke risico s aan te tonen waarmee een verzekeraar kan worden geconfronteerd. Indien dit niet het geval is, is er onvoldoende sprake van control (eisen 2 e pijler Solvency II) op het gebied van Governance en risicomanagement. DNB zal eisen stellen aan de desbetreffende verzekeraars, hetgeen inhoudt dat een verzekeraar mogelijk een Capital Add on moet opnemen, tot dat de risico s wel voldoende transparant (eisen 3 e pijler Solvency II) zijn gemaakt en onder control zijn. Constatering 3: Door een goede werking van risicomanagement aan te tonen zijn verzekeraars in staat om de volstaan met minder aan te houden kapitaal in de pijler 1 van Solvency II en wordt het vertrouwen van meerdere stakeholders vergroot. Op deze wijze ontstaat er voor de verzekeraars ook een betere balans tussen shareholdersvalue en stakeholdersvalue. Constatering 4: Conclusie is dat goede opleiding, permanente educatie en begeleiding van risicomanagement als vakgebied bij verzekeraars noodzakelijk zijn. Bij de meeste verzekeraars staat professioneel risicomanagement nog in de kinderschoenen en is er geen sprake van een gestructureerde aanpak binnen de volle breedte van de organisatie.

11 Constatering 5: Momenteel zijn verzekeraars hard bezig om de technische implementatie van Solvency II binnen hun organisaties te implementeren. De jaren na 2012 zal de uitrol vanuit de risicomanagement afdeling van verzekeraars naar het management en medewerkers van andere bedrijfsonderdelen/afdeling moeten plaatsvinden. Dit onderdeel van de uitrol van Solvency II heeft betrekking op Risk Convergence. Constatering 6: Het ontwikkelen van goed risicobewustzijn en verandering van cultuur en gedrag op dit gebied, zal binnen de organisaties geleidelijk moeten plaatsvinden om goed risicomanagement te verankeren. Constatering 7: De Commissie Financieel en Economische Zaken van het Verbond van Verzekeraars heeft tijdens presentatie in juni 2010 te Wassenaar geconstateerd dat er nog maar weinig verzekeraars zijn die serieus aandacht besteden aan Risk Convergence van de uitrol Solvency II. ( pijler 2 Governance en risicomanagement) in de volle breedte van de organisatie. Gezien het belang van goede werking van professioneel risicomanagement binnen hun organisaties, zullen verzekeraars vanaf heden veel prioriteit aan Risk Convergence van Solvency II moeten geven, wil een goede werking van Solvency II vanaf 1 januari 2013 daadwerkelijk kunnen worden gewaarborgd. C.1.3. Onvoldoende ondernemerschap en veranderingsbereidheid bij veel GA s Constatering is dat er in verhouding weinig volmachtkantoren zijn die echt bezig zijn om op een innovatieve en creatieve wijze actief te anticiperen en adequaat op de transformatiefase in de financiële sector in te spelen. Veel actoren houden krampachtig vast aan het oude businessmodel, handelen veelal adhoc en hebben geen echte visie en een daarop afgestemd businessplan. In veel gevallen ontbreekt een goede inventarisatie van de risico s van de organisatie en heeft men onvoldoende inzicht in mogelijke bedreigingen en worden hierdoor ook veel kansen die zich aandienen onbenut gelaten. Men leeft te veel bij de waan van de dag. Manco vormen ook de systeemapplicaties die niet flexibel genoeg zijn om goed en met de juiste snelheid een bijdrage te leveren aan het noodzakelijke veranderingsproces. Innovatieve volmachtkantoren hebben in veel gevallen een eigen systeemapplicatie en bieden flexibele oplossingen aan voor diverse schakels of zelfs de hele distributieketen. Deze partijen denken ook na over ander het beloningsmodel of andere kostenstructuur of werken hier al zelfs mee. Werken met stuksprijzen per componenthandeling en volstaan met lagere marges zijn duidelijke voorbeelden hoe deze spelers al stappen vooruit denken.

12 Accenten van moderne volmachtkantoren zullen voor een belangrijk deel liggen op de terreinen: ICT Andere tarief- en kostenstructuur Andere beloningsvormen/winstdelingsregeling Concentratietendens Innovatieve en creatieve product/dienstcombinaties waarin de verzekeringsoplossingen steeds vaker worden ingebouwd in een andere product, waarbij zoveel mogelijk wordt rekening gehouden met de wensen van de eindklant. C.1.4 Veelal geen echt risicomanagement in de breedte en diepte bij verzekeraars Enterprise Riskmanagement (ERM) wordt door verzekeraars onvoldoende toegepast. Risicomangement vindt binnen verzekeraars veelal op een hoger abstractieniveau plaats. Dit houdt in dat de grootste risico s in kaart worden gebracht en afgedekt en blijft met grotendeels hangen bij Financial Risk Management (FRM) en Compliance. Strategic Riskmanagement (SRM) en Operational Risk Management (ORM) blijven duidelijk onderbelicht. Hierdoor is de kans groot dat Solvency II net zoals SOx destijds wel wordt geïmplementeerd, maar dat de operationele werking lang niet optimaal is na de uitrol en de kansen onvoldoende worden benut. Kansen ontstaan b.v. doordat bij het inventarisatieproces tijdens het risicomanagementproces, informatie beschikbaar komt waar de organisatie haar voordeel mee kan doen. Er is onvoldoende aandacht voor echte risicomanagementbeleving aan de kant van de verzekeraar om echt na te gaan of afspraken SLA, SOV, procedures etc. wel worden nageleefd. Zaak is dat er een brug wordt geslagen naar essentiële risico s + dat de risicomanagementbeleving binnen verzekeraars wordt verbeterd. C.1.5 Onvoldoende communicatie risicomanagementbeleid binnen verzekeraars Afdeling Risk Management is vaak een afdeling die solitair opereert meestal op groepsniveau en staat relatief ver af van het hart van het bedrijf (de business, afdelingen, domeinen). Medewerkers van huidige Risk Managementafdelingen zijn veelal denkers, wiskids die goed zijn in hun vak en in de praktijk maar met een beperkt aantal andere bedrijfsdomeinen te maken hebben. Vanwege dit feit zal het initiatief dan ook vanuit de top van de verzekeraar moeten komen om het Risk Managementbeleid van de verzekeraar goed te communiceren met de rest het lijnmanagement en medewerkers van de afdeling volmachten, die vervolgens op hun beurt, het beleid en de te nemen stappen naar de GA s vertalen. Cultuur binnen verzekeraars is vaak sterk hiërarchisch (alles moet via de lijn ). Er is in dat geval sprake van een glazen plafond tussen het hoger management en de rest van het bedrijf. De kritische grens ligt veelal bij de 2 e managementlijn.

13 C.1.6 Onvoldoende inzicht en begrip in elkaars wereld en cultuur tussen de afdelingen Risk Management en de business. Veelal is sprake van twee heel verschillende werelden. Dit komt mede vanwege de uiteenlopende belangen en doelstellingen. Een belangrijke doelstelling van de afdeling Risk Management is dat wordt voldaan aan de eisen die de wetgever stelt en de door de verzekeraars te lopen risico s in control lijn. Bij de business spelen duidelijk commerciële doelstellingen. In een zachte markt zal de business doorgaans bereid zijn om grotere risico s te nemen om gestelde targets daadwerkelijk te behalen. Vaak speelt hierbij de druk vanuit de aandeelhouder en/of directie een rol, mede onder invloed van bonussen. Probleemstelling is om de partijen naar elkaar te toe te laten groeien met behoud van expertise aan beide kanten, waarbij de partijen hun voordeel kunnen doen met nieuwe inzichten. Op dit moment is de business zoals aangegeven veelal commercieel en omzetgericht bezig. Hoewel er aandacht is voor te behalen rendementen en resultaten, is het risicobewustzijn over het algemeen binnen de business nog onvoldoende ontwikkeld en worden de huidige risicomodellen vaak als bewerkelijk, te uitgebreid en moeilijk te doorgronden ervaren. Doorontwikkeling van risicomanagement binnen de business is wel van groot belang bij een succesvolle uitrol van Solvency II naar de business. De afdeling Risk Management van verzekeraars is momenteel bezig met de vervaardiging van de technische implementatie van de 3 pijlers van Solvency II die eind 2012 gereed moet zijn. Dit proces moet overgaan in uitrol van Solvency II vanuit de afdeling Risk Management naar de business (Risk Convergence). Probleem is dat maar weinig mensen expertise hebben van zowel Risk Management als ook van de business. Veelal krijgt de afdeling Risk Management de opdracht om te werken met internationale modellen/formats die voor leken gecompliceerd en vaak moeilijk te begrijpen zijn. Naast de afdeling Volmachten is dit ook een probleem voor directieleden, die conform de eisen van DNB de modellen moeten begrijpen en ook kunnen uitleggen. C.1.7 Risicomanagement veelal nog in beginstadium bij gevolmachtigden Helaas is er geen/onvoldoende aandacht aan een bredere scope aan risico s die mede worden veroorzaakt door de enorme snelheid waarmee de interne en externe omgeving veranderd. Voorbeelden als provisieverbod, concurrentiepositie en ontwikkeling van de transformatiefase krijgen onvoldoende/geen aandacht. Van risicomanagement en beheersmaatregelen zoals het werken met scenarioanalyses is zowel aan de kant van VG als GA zelden spraken. Deze soort vormen van risicomanagement zijn belangrijk om ze te spiegelen aan het businessplan van een bedrijf, waarmee indien noodzakelijk bijsturing kan plaatsvinden. De essentiële risico s worden onvoldoende in beeld gebracht. Een accountant kijkt bij de controle t.b.v. AO/IC-mededeling of alle procedures kloppen. Via portals kan een GA relatief gemakkelijk aantonen dat dit het geval is. Bij een Self Assessment uitgevoerd door de GA zal dit niet veel anders zijn. De essentie van echt professioneel risicomanagement (om problemen onder control te houden en problemen te kunnen oplossen) en visie op ondernemerschap is helaas bij slechts weinig GA s aanwezig.

14 C.2 Scenario wettelijke aanpassing regeling tekencommissie, winstcommissie en provisie Gap Rapportage en transparantie, 3 e pijler C.2.1 Gevolgen mogelijke aanpassing beloningscomponenten GA De politiek en toezichthouders zijn bezig met de evaluatie van de Wft en het stelsel van de financiële dienstverlening in Nederland. Uiteraard speelt Europese wet- en regelgeving ook een rol bij de uiteindelijk te bepalen keuze. Eén ding is zeker en dat is dat het belang van de eindklant in de toekomst beter moet worden gewaarborgd. Een belangrijk aandachtspunt op dit punt is dat marktpartijen in de distributieketen van de financiële dienstverlening in de toekomst transparant dienen te zijn. Vanuit deze insteek zal in de toekomst naar verwachting elke inkomenscomponent transparant moeten zijn en op basis van een goede motivatie onderbouwd moeten worden. Transparantie in het volmachtkanaal: Momenteel is er sprake van meerdere vormen van beloning binnen het volmachtkanaal. Naast tekencommissie en winstcommissie, is er geregeld sprake van overvoervergoedingen, overvoerbonussen, extra kostenvergoedingen en marketingfee s. Een dergelijk scala aan beloningsvormen biedt mogelijke ruimte om overmatig te belonen. Hierdoor wordt een transparante werkwijze niet bevorderd. Mogelijke aanpassing tekencommissie en winstcommissie De beloning van de gevolmachtigd agent hoort te passen bij zijn rol en werkzaamheden, waarbij misbruik van het volmachtkanaal ter compensatie of ontwijking van beloningsmaatregelen in andere sectoren van de markt (het waterbedeffect) moet worden voorkomen. De huidige beloning bestaande uit tekencommissie, winstcommissie en kostenvergoedingen kan worden vervangen door een volmachtvergoeding, die afhankelijk wordt van het product, de omvang van het uitbestede werk en de kwaliteit van de bedrijfsvoering door de GA. De Minister van Financiën heeft aangekondigd waarschijnlijk al per 1 januari 2012 een bonusverbod voor schadeverzekeringen in te zullen stellen. Winstcommissieregelingen met met een volumesturingsprikkel vallen hier ook onder. Overleg Verbond, NVGA en het Ministerie van Financiën Duidelijk is dat een scenario van wijziging van het verdienmodel een behoorlijke impact zal hebben op het volmachtkanaal. Het Verbond en de NVGA hebben recentelijk een gezamenlijk Position Paper gepubliceerd. Naar aanleiding van dit rapport zal een Volmachtcode worden opgesteld, die bindend zal zijn voor de marktpartijen. Het omvormen van de bestaande beloningscomponenten tekencommissie, winstcommissie en volmachtkosten naar één volmachtvergoeding, wellicht zelfs in de vorm van een verrichtingentarief, zal wat meer voeten in de aarde hebben. De NVGA en het Verbond willen daar eerst gericht verder onderzoek naar doen alvorens te komen tot een nieuw beloningsmodel. Partijen zijn hierover ook in gesprek met het Ministerie van Financiën

15 C.3 Zorgvuldige aandacht bij een te verstrekken volmacht Belangrijk is dat de VG voldoende aandacht besteed aan het proces dat tot volmachtverstrekking leidt. De basis bij een te verstrekken volmacht vormt een gezond partnership waarbij openheid, transparantie en bereidheid van gegevensuitwisseling belangrijke uitgangspunten vormen. Aan de hand van een businessplan moet de continuïteit van de organisatie waaraan de volmacht wordt verstrekt worden onderzocht. Dit onderzoek moet zich niet beperken tot alleen het volmachtbedrijf, maar heeft ook betrekking op het bemiddelingsbedrijf en andere onderdelen van de holding waaronder het volmachtbedrijf valt. Onderzocht moet worden of de totale organisatie de aangegane financiële verplichtingen op termijn kan blijven nakomen. Tevens dient zorgvuldig onderzoek te worden gedaan naar de kwaliteit van de AO/IC. Van belang is dat de VG niet te gemakkelijk vanwege commerciële redenen een volmacht verstrekt. Bij een te verstrekken volmacht spelen de volgende risico s een mogelijke rol: Defaultrisico door de volmacht of de holding waarvan het volmachtbedrijf deel uitmaakt, haar verplichtingen niet kan nakomen; Commercieel risico doordat de GA de gemaakte afspraken niet nakomt. Voorbeelden hiervan zijn verwatering van overgevoerde portefeuilles vanuit de provinciale tekening van de VG, die niet volledig in de volmachttekening van de desbetreffende VG komen, maar mogelijk deels terechtkomen bij andere VG s; Risico minder goede resultaten Een ander risico betreft de overvoer vanuit de provinciale tekening van andere verzekeraars naar de volmachttekening van een VG, waarbij sprake is van onvoldoende kwaliteit van de portefeuille, waardoor een situatie kan ontstaan van een structureel verliesgevende portefeuille; Operationeel risico betreft de extra noodgedwongen activiteiten wanneer een GA de portefeuille teruggeeft of er sprake is van faillissement; Reputatie risico speelt een rol op het moment dat een GA is omgevallen of dreigt om te vallen. De VG dient als verzekeraar en contractant de verplichtingen na te komen naar de verzekeringnemer toe. Indien dit niet kan worden gewaarborgd is de kans op aantasting van goede naam en reputatie aanzienlijk. Dit is zeker het geval met de snelheid waarmee nieuws zich verspreid (via Twitter, Hyves, Facebook en andere onderdelen van de media / internet)

16 C.4. Risico dat sprake is van geen of onvoldoende monitoring van de uitbestede processen Gap Rapportage en transparantie, 3 e pijler C.4.1 Operationele uitvoering Wft-eisen krijgen niet altijd de juiste aandacht. Lang niet elke VMG en GA maken een jaarlijks risicoanalyse van de eigen volmachttekening en de wijze waarop de volmachttekening wordt beheerd. Hierdoor was er de afgelopen jaren al sprake van onvoldoende control in het kader van de eisen die de Wft aan uitbesteding stelt. Met de komst van Solvency II worden de gevolgen van het ontbreken van voldoende control op uitbestedingsactiviteiten nog sterker merkbaar en kan e.e.a. leiden tot de noodzaak van een extra aan te houden kapitaalbedrag in de 1 e pijler van Solvency II. Een tendens is dat zowel aan de kant van de VG (b.v. schadebehandeling) als GA (b.v. ICT, systeemapplicatie) bepaalde processen worden uitbesteed aan externe partijen die geen onderdeel uitmaken van dezelfde juridische entiteit waartoe de VG of GA behoort. Vaak ontbreekt voldoende control op dit punt (SLA, monitoring SLA, auditing, communicatie, coördinatie van zaken). Bij uitbesteding van processen en werkzaamheden in volmachttekening moet onderscheid worden gemaakt in volmachttekening waarbij een verzekeraar voor 100% als risicodrager optreedt en de situatie waarbij sprake is dat een verzekeraar die op basis van een volmachtconstructie deelneemt als volger in een pool. Een ander belangrijk argument waarom goed toezicht op de volmachttekening van groot belang is bij een verstrekte volmacht, is het beschikken over voldoende control over de uitbestede processen die betrekking hebben op de kernactiviteiten van een verzekeraar (underwriting en schadebehandeling). Indien onvoldoende kan worden aangetoond dat verzekeraars voldoende control hebben op uitbestede werkzaamheden aan externe organisaties, is sprake van onvoldoende transparantie. Hierdoor is het de vraag of een desbetreffende verzekeraar in zo n situatie wel aan de eisen van de 3 e pijler van Solvency II voldoet. In een dergelijke situatie bestaat de kans dat de verzekeraar een Capital Add on zal moeten opnemen. Aandacht auditing in het volmachtkanaal De inhoud van dit onderdeel heeft een duidelijke verbinding met het onderwerp kwaliteit audit structuur dat in C.6 wordt behandeld. C.4.2 Operationele uitvoering inhoud SOV Items die onvoldoende aandacht krijgen zijn: - samenwerking met bemiddelaars, - de zorgplicht en - de bijlage 2 en 3 van de SOV waarin gedragscodes en regelingen zijn vastgelegd. In de praktijk zijn zowel verantwoordelijke functionarissen aan de kant van de VG als GA onvoldoende of niet bekend met deze materie en/of wordt er onvoldoende aandacht besteed aan de operationele uitvoering van de SOV.

17 Verschil inhoud SOV met de werkelijke uitvoering door VG en GA Mogelijke hiaten bevinden zich op de volgende gebieden: a. Naleving underwriting en claimshandling limieten en richtlijnen b. Monitoren van de afgesproken procedure rondom Special Limits c. Actief fraudebeleid en naleving fraudeprotocol d. Verschil in hoogte schadereserves administratie VG en GA e. Snelheid schade-uitbetaling f. Snelheid overdracht schadedossiers die door de VG worden behandeld g. het niet hanteren van de procedure FISH Extract door de GA, het niet checken van de Sanctielijst door de GA; h. opgave en info over subagenten; i. het niet hanteren van de gedragcodes en regelingen door de GA (een goed voorbeeld is de uitvoering van het fraudeprotocol); j. Verschil tussen GA-procedures in handboek AO/IC van GA en daadwerkelijke uitvoering in de praktijk. Hierdoor is het de vraag of een verzekeraar de solvabiliteit, stabiliteit en control over processen wel in voldoende mate kan aantonen. In de praktijk schiet het kwaliteitsniveau van underwriting en claims handling soms duidelijk tekort. Hierbij kan worden gedacht aan onvoldoende of gebrekkige uitwisseling van informatie en de communicatie. k. Verschil tussen actuariële premieberekeningen en premiestelling in de praktijk: Bij een goede sturing van de volmachtportefeuille dient een verzekeraar als uitgangspunt te nemen, dat de risicomodellen waarmee verzekeraars werken, er van uitgaan dat er in de markt wordt gewerkt met standaardpremies en voorwaarden. In actuariële berekeningen en risicomanagement modellen wordt veelal geen rekening gehouden met afwijkende afspraken die in volmachttekening worden gemaakt. C.5. Solvency II is niet concreet genoeg over het fenomeen volmachttekening Gap Rapportage en transparantie, 3 e pijler Solvency II besteedt aandacht aan uitbesteding van processen. Volmachttekening wordt in het geheel niet benoemd. Dit is begrijpelijk. Solvency II is afkomstig uit de EU en volmachttekening is een typisch Nederlandse fenomeen. Voor zowel VG, GA als ook voor toezichthouders betekent dit dat er op basis van principle based wetgeving vooraf aan de uitvoering, zelf invulling moet worden gegeven hoe om te gaan met de nieuwe richtlijn. Toezichthouders beschikken over de mogelijkheid om achteraf bij te sturen. Het ontbreken van de eisen die Solvency II aan volmachttekening leidt er toe dat de volmachttekening mogelijk geen specifieke aandacht krijgt bij de toezichthouders en samen met veel andere vormen van uitbesteding op een lijst wordt gevoegd. Gezien het totale premiebelang van de volmachttekening in schadeverzekeringen 17% bedraagt, is aparte aandacht voor de volmachttekening niet meer dan logisch.

18 Toezichthouders focussen zich vanwege capaciteitsgebrek op de belangrijkste items. Uitbesteding vormt nu één van de primaire onderwerpen die DNB en de AFM de komende jaren onder de loep gaan nemen. Vraag is of toezichthouders over voldoende expertise beschikken om voldoende structurele controle te houden op de volmachttekening uit te oefenen dat toch een apart specialisme is. Vermoedelijk heeft DNB geen rationeel toetsingsmiddel om te controleren of verzekeraars voldoende control hebben over de werkzaamheden die ze aan GA s uitbesteden. Vanuit dit gegeven is het mogelijk dat DNB vanwege de angst of verzekeraars wel voldoende control hebben, sneller zullen aansturen bij verzekeraars, om voor de volmachttekening, een Capital Add on voor te schrijven. Vanuit dit gegeven is het belangrijk dat het Verbond van Verzekeraars zelf het initiatief neemt en DNB zoveel mogelijkheid inzage in zaken geeft. C.6 Kwaliteit auditstructuur bij volmachtgever en Gevolmachtigde Agent Ondanks de komst van de nieuwe structuur blijven er punten van zorg en aandacht: a. Onvoldoende aandacht aan follow-up door zowel VG als GA b. Onvoldoende deskundigheid op het terrein van ICT bij auditteams van de VG s c. Onvoldoende focus op inhoud d. Onvoldoende match tussen auditrapportages met andere tools, zoals: - Managementinformatiesysteem (VRA, Infonavigator, AMIS, etc.) - Match tussen Non-Concurrentiële auditrapportage met Self Assessment of AO/IC-mededeling e. Onvoldoende medewerking vanuit de volmacht f. Verschil in kwaliteit auditors van VG Kwaliteit van de auditors is ook verschillend. Soms zijn het voormalige accountmanagers die niet altijd over voldoende kennis, ervaring en diepgang op technisch gebied beschikken(underwriting en claimshandling). Voormalige ervaren acceptanten en schadecorrespondenten zijn geschikter.

19 Groep D: Risico dat een verzekeraar zijn doelstellingen niet realiseert en verplichtingen niet kan nakomen doordat relevante processen zijn uitbesteed en onvoldoende in control zijn: D.1 Gevolgen discontinuïteit Gevolmachtigde Agenten voor verzekeraars Bij discontinuïteit kan met name worden gedacht aan faillissement van de GA, maar kan dit ook te maken hebben met IT of het uitvallen van bepaalde personen binnen de organisatie. Gevolgen van een faillissement kunnen zijn: Cashflow risico Risico van dat een verzekeraar een deel van premie- en schadestroom kwijtraakt,dat in de pijplijn zit tussen verzekeraar, GA, bemiddelaar en eindklant. Een andere risico betreft door verzekeraars aan GA s verstrekte leningen, die door faillissement niet meer aan de verzekeraar worden terugbetaald; Operationeel risico (terugnemen van portefeuillebeheer, stalling van volmachtportefeuille bij een andere GA); Risico verhoging kosten overhead verzekeraar Indien een flink premievolume verdampt na een faillissement van één of meerdere grote volmachten, beschikt de verzekeraar over minder premievolume/aantal lopende polissen, om de totale kostenloading af te dekken. Het indirecte gevolg van mogelijk wettelijke aanpassingen van het beloningsmodel is het Default Risk (risico van faillissement) aanzienlijk. Een dergelijk scenario zou zich kunnen voordoen bij een algeheel verbod op provisie vanuit de wet voor zowel complexe als niet complexe verzekeringsproducten, waarbij mogelijk zowel een grote groep assurantie-intermediairs als ook GA s failliet gaan. Lang niet in elke situatie zal genoemd intermediair er in slagen om vergoeding van hun geleverde diensten van verzekeringnemers te ontvangen, zoals deze nu in het provisiesysteem is ingebouwd. Te verwachten is dat de inkomsten van de verzekeringintermediairs een flinke daling in hun omzet zullen krijgen. De vraag is of de volmachtkantoren in staat zijn om ondanks de omzetafname het hoofd boven wat te houden. Indien een volmacht failliet gaat dienen de verzekeraars de voortgang van de verplichtingen die voort komen uit verzekeringsovereenkomsten na te komen. In een worst case scenario bestaat de mogelijkheid dat de overheid besluit tot een algemeen provisieverbod dat in de toekomst ook voor niet complexe verzekeringsproducten zou kunnen gaan gelden. Verzekeringsintermediairs zullen met name bij particuliere standaardproducten veel moeite hebben hun meerwaarde aan de eindklant te tonen.

20 Dit houdt ook in dat een verzekeraar voor de operationele uitvoering van processen van een failliete gevolmachtigde agent, een oplossing zal moeten bieden. Dit kan inhouden dat een verzekeraar de werkzaamheden zelf gaat uitvoeren of de werkzaamheden door een andere gevolmachtigde agent laat uitvoeren. Beide oplossingen kosten extra geld en de eerste oplossing heeft ook organisatorische consequenties doordat de GA zijn organisatie mogelijk moet herinrichten. De impact van een faillissement van gevolmachtigden zal verschillend zijn en is mede afhankelijk van het premievolume dat volmachtgevers bij een desbetreffende volmacht hebben uitstaan. Rekening moet worden gehouden met het feit dat de Top 10 van grootste GA s een premievolume hebben van 58% marktaandeel en 115 GA s over een premievolume beschikken van minder dan 5 mio euro. De laatstgenoemde groep heeft een marktaandeel van minder dan 25%. Deze cijfers zijn afkomstig uit het marktaandelenonderzoek dat in 2009 door SEO in opdracht van de NVGA is uitgevoerd. Bij de eerste groep zijn de financiële gevolgen voor de VG het grootst. Kleine volmachten zullen bij een snelle afname van de retail portefeuille onvoldoende schaalgrote overhouden om als GA te overleven. De kans is groot dat een aanzienlijk deel van kleinere volmachten zich zal aansluiten bij de top 10 van grootste volmachten. Met name een faillissement van een grote volmacht (service provider) kan tot hele complexe situaties leiden. VG heeft een juridisch contract met de verzekeringnemer en heeft geen Samenwerkingsovereenkomst met de bemiddelaar die met de failliete GA samenwerkte. Deze laatste twee partijen hadden voorafgaand aan het faillissement wel een overeenkomst. Vraag is op welke wijze een ontstane situatie zal worden opgelost. Meerdere malen zal de vraag worden gesteld, van wie de klant nu eigenlijk is? D.2 Poolovereenkomsten conform richtlijnen Nieuw Pool Protocol van het Verbond Gap Rapportage en transparantie, 3 e pijler a. Portefeuille wordt meer volatiel omdat poolovereenkomsten jaarlijks actief worden verlengd. Een VG is dus minder zeker van behoud van premievolume dat via pools verloopt. Er bestaat een kans dat de volmachtmarkt in de toekomst meer gelijkenis gaat vertonen met de assurantiebeurs. b. Met een poolconstructie is er sprake (dit geldt zeker in de situatie als volger bent en geen poolleader) van dubbele uitbesteding en zijn de volgers afhankelijk van de poolleader. Als verzekeraar heb je in het geval van dubbele uitbesteding minder control op je uitbestede processen. c. Veelal is bij een poolconstructie sprake van onvoldoende overzicht en transparantie van data. Historische data uit mainframe van verzekeraars (voordat portefeuille-overvoer naar de volmachttekening plaatsvond), is moeilijk te koppelen aan data die afkomstig is uit de systeemapplicaties van de GA.