De kortste route naar een kennisrijk MKB

Transcriptie

1 De kortste route naar een kennisrijk MKB Onderzoek naar effectieve kennisoverdracht naar het (procesvolgend) MKB drs. A.H.H.M. Mensen drs. W.V.M. van Rijt-Veltman Zoetermeer, maart 2003

2 ISBN: Bestelnummer: A Prijs: 25,- Dit onderzoek maakt deel uit van het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap, dat wordt gefinancierd door het Ministerie van Economische Zaken. Voor alle informatie over MKB en Ondernemerschap: De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij EIM. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldigen en/of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van EIM. EIM aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden. The responsibility for the contents of this report lies with EIM. Quoting of numbers and/or text as an explanation or support in papers, essays and books is permitted only when the source is clearly mentioned. No part of this publication may be copied and/or published in any form or by any means, or stored in a retrieval system, without the prior written permission of EIM. EIM does not accept responsibility for printing errors and/or other imperfections. 2

3 Inhoudsopgave 1 Inleiding Afbakening onderzoeksterrein Onderzoeksaanpak Leeswijzer 6 2 Kennis Het strategische belang van kennis Typen kennis Kennisoverdracht 11 3 Proces van kennisoverdracht Theorie MKB-praktijk 15 4 Stimuli vanuit marketing en kennismanagement Interne marketing Sociale marketing Persoonlijke marketing Kennismanagement 21 5 Kansrijke stimuli voor het MKB Procesvolgers en -koplopers in technologische vernieuwing Verbetering van technologische kennis 27 6 Effectieve kennisoverdracht naar het MKB 29 Literatuurlijst 35 3

4

5 1 Inleiding In 2001 heeft EIM een studie gewijd aan effectieve kennisoverdracht naar ondernemingen in het midden- en kleinbedrijf (MKB). Het gaat om een strategische verkenning waarbij het accent ligt op de inzichten uit de literatuur op het gebied van marketing en kennismanagement, waarmee een effectieve kennisoverdracht naar het MKB gestimuleerd kan worden. Deze studie bestond uit een literatuurverkenning, die aangevuld is met enkele casestudies waarbij de genoemde inzichten zijn toegepast bij grote ondernemingen (Kerste en Muizer, 2001). In 2002 is nader onderzoek gedaan naar factoren die de kennisoverdracht binnen kleinere bedrijven beïnvloeden: in feite een vertaling van de strategische verkenning naar de praktijk van het MKB. Doel hiervan is om concrete acties te formuleren voor ondernemers als ontvangende partij die verantwoordelijk zijn voor het doorsluizen van kennis binnen de ondernemingen én voor kennisaanbieders en beleidsmakers die willen weten hoe kennis moet worden aangeboden, wil deze effectief door het MKB worden geadopteerd. Deze publieksrapportage geeft de resultaten van dit nadere onderzoek weer en maakt de uitkomsten van de strategische verkenning toegankelijk voor een brede doelgroep, bestaande uit ondernemers in het MKB tot adviseurs en voorlichters die zich bezighouden met kennisoverdracht naar het bedrijfsleven (brancheorganisaties, Syntens, TNOinstellingen, belangenorganisaties van het MKB, et cetera). 1.1 Afbakening onderzoeksterrein De centrale onderzoeksvraag is: Hoe kan kennisabsorptie binnen het midden- en kleinbedrijf worden bevorderd door gebruik te maken van marketingtechnieken en inzichten uit kennismanagement? Deze vraag kan uiteengelegd worden in de volgende deelvragen: 1 Welke methoden ter stimulering van het gebruik van (technologische) kennis spreken de ondernemers in het MKB het meeste aan? 2 Welke verschillen zijn er tussen de zogenoemde proceskoplopers en procesvolgers ten aanzien van hun verwachtingen over het positieve effect van deze methoden? 3 In hoeverre lopen de meningen over de methoden uiteen tussen MKB-ondernemers uit de verschillende sectoren en grootteklassen? 4 Hoe kunnen inzichten uit de interne marketing, sociale marketing, persoonlijke marketing en het kennismanagement worden gebruikt om de kennisoverdracht naar ondernemingen in het MKB doelmatiger en effectiever te maken? 5 Op welke wijze kan het kennisbewustzijn bij ondernemers in het MKB vergroot worden? 6 Wat zijn effectieve methoden om informatie aan ondernemingen in het MKB aan te bieden? 5

6 Kennisoverdracht is een buitengewoon ruim begrip met meer facetten dan in het kader van een publieksrapportage te behandelen zijn. Daarom staat hier de overdracht van kennis ten behoeve van technologische vernieuwing centraal (= technologische kennis). Het onderzoek is gefocust op MKB-ondernemingen. Deze worden verdeeld in twee categorieën, te weten proceskoplopers en procesvolgers: 1 Proceskoplopers zijn MKB-ondernemingen die volgens de betrokken ondernemers beter scoren op (proces)innovatieactiviteiten 1 dan gemiddeld in hun branche. 2 Procesvolgers zijn MKB-ondernemingen die volgens de betrokken ondernemers minder scoren op (proces)innovatieactiviteiten dan gemiddeld in hun branche. 1.2 Onderzoeksaanpak Deskresearch Allereerst zijn de bruikbare inzichten uit de strategische verkenning Effective knowledge transfer tot SMEs. The lessons from marketing and knowledge management op een rij gezet en gescreend op MKB-relevantie. Vervolgens zijn andere onderzoeksrapporten en bestaande data betreffende kennisabsorptie in het MKB bestudeerd, teneinde factoren te achterhalen die van invloed zijn op de kennisbehoefteherkenning bij ondernemers in het MKB. MKB-panel Medio 2001 zijn 541 ondernemers in het MKB telefonisch ondervraagd over het onderwerp kennisoverdracht en technologische vernieuwing. Zij vormen tezamen het zogenoemde MKB-panel van EIM. Bij deze meting zijn de ondernemingen uit de sectoren logies, financiële instellingen en overige dienstverlening achterwege gelaten, vanwege de verwachting dat de vraagstelling slechts bij een zeer beperkt deel van deze ondernemingen aansluiting zou vinden. De resultaten hebben dus alleen betrekking op de sectoren industrie, bouw, handel, vervoer en verhuur. Analyse en rapportage De resultaten uit de deskresearch en de meting van het MKB-panel zijn geanalyseerd en vastgelegd in de voorliggende rapportage. 1.3 Leeswijzer De publieksrapportage vangt in hoofdstuk 2 aan met een beschrijving van het strategische belang van kennis voor bedrijven, het bestaan van verschillende soorten kennis en de plaats die kennis inneemt in het innovatieproces bij bedrijven. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 het proces van kennisoverdracht uitgebreid uit de doeken gedaan, waarbij aandacht besteed wordt aan enerzijds hetgeen we weten vanuit de theorie en anderzijds hetgeen we weten uit de praktijk van het MKB. 1 Onder innovatieactiviteiten worden verstaan: automatisering van bedrijfsprocessen, elektronische koppeling van bedrijfsprocessen, gebruik van geavanceerde machines/apparaten, technische training en opleiding van medewerkers, efficiënter (her)gebruik van materialen en grondstoffen, en gebruik van nieuwe materialen. 6

7 In hoofdstuk 4 staan de inzichten op het gebied van effectieve kennisoverdracht vanuit de disciplines marketing en kennismanagement centraal. Achtereenvolgens komen de stimuli vanuit de interne marketing, sociale marketing, persoonlijke marketing en het kennismanagement aan de orde. In hoofdstuk 5 komt de MKB-ondernemer aan het woord over zijn visie over kennisoverdracht ten behoeve van technologische vernieuwing. Hier is een onderscheid gemaakt naar MKB-ondernemingen die vooroplopen ten aanzien van technologische vernieuwing en ondernemingen die op dit vlak minder dynamisch zijn (proceskoplopers en -volgers). Het rapport sluit in hoofdstuk 6 af met acties ter bevordering van een effectieve kennisoverdracht naar het MKB oftewel de kortste route naar een kennisrijk MKB, bestemd voor ondernemers in het MKB enerzijds en adviseurs en beleidsmakers anderzijds. 7

8

9 2 Kennis Dit hoofdstuk geeft een basis voor het begrip van de hoofdstukken die daarop volgen. Het gaat in op het belang van kennis voor bedrijven ( 2.1), de verschillende soorten kennis ( 2.2) en de overdracht van kennis ( 2.3). Dit laatste is een opstapje naar hoofdstuk 3, dat uitgebreid ingaat op het proces van kennisoverdracht. 2.1 Het strategische belang van kennis Kennis is in de loop der jaren een sleutelfactor voor economische groei en de belangrijkste concurrentiefactor van bedrijven geworden. De oorzaken van het toenemende belang van kennis zijn gelegen in de volgende ontwikkelingen: Door internationalisering krijgen bedrijven te maken met meer concurrenten uit meer landen. Hierdoor moeten zij zich in toenemende mate door innovaties van anderen onderscheiden. Omdat de consument steeds hogere eisen stelt aan het product, moeten de producten sneller op de markt gebracht worden en meer toegesneden zijn op de individuele consument dan voorheen. De uitbestedingstendens bij grotere bedrijven leidt tot een functieverandering bij hun - veelal kleinere - toeleveranciers, waarbij de jobber (leverancier van louter capaciteit) meer en meer een co-maker (leverancier van R&D en innovaties) wordt. Ontwikkelingen op het gebied van informatie- en communicatietechnologie zorgen voor een snellere en bredere verspreiding van kennis in de maatschappij. Deze ontwikkelingen maken de samenleving complexer en daarmee ook de bedrijfsomgeving van de ondernemers. Zij zullen steeds beter en slimmer gebruik moeten maken van hun technologische, organisatorische en marketingcompetenties om aan die complexiteit het hoofd te bieden. Een belangrijk middel om die complexiteit te reduceren is gebruikmaken van kennis. Kennis is de factor waarmee ondernemers zich tegenwoordig van hun concurrenten kunnen onderscheiden. Leendert van Driel gaat in zijn essay over het nieuwe ondernemen zelfs zover te stellen, dat in de zich ontvouwende kenniseconomie het omgaan met kennis dé bepalende factor voor ondernemingssucces is geworden (Van Driel, 2000). Vanuit de overheid en de economie gezien betekenen de genoemde ontwikkelingen, dat bedrijven via het mededingingsbeleid moeten worden geprikkeld om zich via innovaties te onderscheiden van hun concurrenten. Daarnaast worden clustervorming, samenwerking en positionering in kennis- en productienetwerken steeds belangrijker, aangezien in een moderne netwerkeconomie bedrijven nog zelden geheel op eigen kracht kunnen innoveren. Dit geldt met name voor bedrijven in het MKB. Uit een recente meting van het MKB-panel blijkt, dat voor MKB-ondernemers kennispositie - d.w.z. toegang tot informatie over bedrijven, bedrijfsprocessen en markten - de op één na belangrijkste reden is om zich aan te sluiten bij een bedrijvennetwerk (Pleijster, Van der Velden, De Jong, Van Eck van der Sluis, Snel en Braaksma, 2003). Het toenemende belang van kennis vergroot de noodzaak van de beschikbaarheid van gekwalificeerde mensen en een goed kennisklimaat. Juist op deze punten, die bepalend zijn voor het vernieuwingsvermogen, scoort de Nederlandse economie niet voldoende. 9

10 Zo blijkt bijvoorbeeld dat Nederlandse industriële bedrijven minder omzet (25%) behalen uit nieuwe producten dan het EU-gemiddelde (31%). 1 Vanuit de ondernemingen in het MKB gezien betekent het strategische belang van kennis als concurrentiefactor, dat het nu gaat om een continu proces van innovaties: in producttechnische, servicetechnische, organisatorische en institutionele zin. Innovatie is het omzetten van kennis in geld. Innovatie loont, zo blijkt uit het feit dat innoverende bedrijven betere groeipercentages van de omzet en werkgelegenheid laten zien dan niet-innoverende bedrijven (verschil: 1,5 procentpunt). 2 De uitdaging voor het MKB ligt dan ook in: kennisvergaring over diverse aspecten; professionalisering van ondernemerschap; aandacht voor combinaties van technologieën; innovatie langs verschillende lijnen; inspringen op diverse behoeften tegelijkertijd; ontwikkeling van nieuwe vormen van kennisoverdracht; ondernemen met hoge snelheid (Van Dijken, 2001). 2.2 Typen kennis Iedereen heeft een beeld van wat kennis is. Toch zullen de antwoorden op de vraag wat is kennis? niet eenduidig zijn. Drie kenmerken van kennis zullen altijd naar voren komen, te weten: 1 Kennis kan nauwelijks gemeten worden. 2 Kennis kan overgedragen worden van de ene persoon naar de andere, waarbij de eerste persoon de kennis behoudt. 3 Kennis is cumulatief. Kennis is er in allerlei soorten. Het wordt op basis van onder andere onderwerp, diepgang en bron ingedeeld in diverse categorieën. Een bekende indeling is bijvoorbeeld die van Jacobs. Hij onderscheidt weten wat (kennis over feiten), weten waarom (kennis over basisprincipes, regels en ideeën), weten hoe (kennis over de wijze waarop dingen werken) en weten wie (kennis over mensen en relaties). Een andere indeling van hem, die in het bedrijfsleven veelvuldig gebruikt wordt en ook hier als uitgangspunt genomen is, bestaat uit de categorieën: technologische kennis i.e. kennis over technologische processen, nieuwe materialen, efficiënt organiseren van productideeën en productieprocessen; marktkennis i.e. kennis over marktontwikkelingen en bewerkstelligen van klantentrouw; organisatorische kennis i.e. kennis over teams, externe samenwerking en mobiliseren van kennis en ideeën; sociale kennis en vaardigheden, persoonlijkheid, ondernemerschap en leiderschap en teambuilding (Jacobs, 1999). Verder wordt regelmatig gesproken van expliciete versus impliciete kennis, van interne versus externe kennis, van fundamentele of basiskennis versus direct toegepaste kennis, 1 Ruimte voor industriële vernieuwing: agenda voor het industrie- en dienstenbeleid. Ministerie van Economische Zaken, juni T. Schurgers, Syntens, mei

11 van strategische kennis versus faciliterende kennis én van markt- of commerciële kennis versus technologisch georiënteerde kennis (Brouwer, Van Ophem en Zijderveld, 2001). 2.3 Kennisoverdracht Vele wegen om kennis op te doen Bedrijven kunnen vele wegen bewandelen om hun kennis op peil te brengen. Dit kan bijvoorbeeld door het aantrekken van goed opgeleid personeel, door eigen of uitbestede R&D, door het kopen van elders ontwikkelde kennis of door middel van investeringen in slimme producten en halffabrikaten die op de markt worden aangeboden. Er is niet één ideale manier om kennis te verwerven. Die manier is onder meer afhankelijk van de bedrijfsgrootte, sector en aard van de activiteiten van de betrokken bedrijven. In dit kader kan het bedrijfsleven in drie groepen opgesplitst worden: multinationale ondernemingen, nationale exporterende ondernemingen en het midden- en kleinbedrijf. Multinationale ondernemingen kunnen door hun vele vestigingen en activiteiten in de diverse landen het wereldwijde arsenaal aan kennis aanboren. Zij zijn niet aangewezen op één land. Nationale exporterende ondernemingen zijn eveneens gericht op de wereldmarkt, maar zijn in één land gevestigd. Zij zijn meer dan multinationale ondernemingen (nog) afhankelijk van het binnenlandse kennisklimaat. Het midden- en kleinbedrijf heeft veelal zijn klanten in de buurt, neemt werknemers uit de regio in dienst en is gericht op scholen en toeleveranciers uit de directe omgeving. Gegeven hun omvang zijn de mogelijkheden voor eigen R&D beperkt. Zij zijn derhalve vaak aangewezen op elders aanwezige kennis. Het merendeel van de MKB-ondernemers haalt deze kennis bij andere bedrijven: leveranciers, collega s, concurrenten en klanten. Een minderheid van de MKB-ondernemers gebruikt de kennisinfrastructuur. Bovendien wordt de kennis fysiek van dichtbij gehaald (Prince, 1999). Kennis in relatie met het innovatieproces Er is een relatie tussen het innovatieproces binnen bedrijven en de behoefte aan verschillende soorten kennis (zie 2.2) en kennisrelaties. In het innovatieproces kunnen vijf fasen onderscheiden worden, waarbij kennisinteractie tussen de verschillende fasen van ontwikkeling plaatsvindt. In tabel 1 is dit weergegeven. tabel 1 Innovatieproces en kennis(relaties) Fase in innovatieproces Typering van kennis(relaties) 1 exploratie basiskennis 2 strategie kennis gericht op het behalen van concurrentievoordeel 3 ontwikkeling specifieke product-, productie- en marktkennis 4 constructie kennisuitwisseling tussen eventuele partners 5 productie geen of nauwelijks kennisrelaties Bron: Brouwer, Van Ophem en Zijderveld, De aanwezige basiskennis binnen een bedrijf beïnvloedt de kennisabsorptie. Daarnaast spelen nog vele andere interne en externe factoren een rol, waaronder de organisatiestructuur en de omgevingsrelaties. Voorts bepalen ook efficiëntie, reikwijdte en flexibiliteit de mate waarin kennisabsorptie binnen bedrijven plaatsvindt. Efficiëntie staat voor 11

12 het gebruik van kennis met het oog op de kosten- en schaalvoordelen. Met reikwijdte wordt bedoeld de mogelijkheid om verschillende soorten kennis op te nemen en met flexibiliteit de opname van nieuwe kennis en deze combineren met de reeds bestaande kennis. In feite wordt ook kennisoverdracht door het marktmechanisme beïnvloed. De vraag naar kennis wordt bepaald door onder andere: de kenmerken van de innovatie, de kenmerken van het bedrijf, de aanwezigheid, omvang en aard van netwerkparticipatie, de concurrentieomgeving en de informatiestromen. Het aanbod van kennis wordt bepaald door onder andere: marktpositie van de innovatie, risicobeperking voor early adopters, snelle verspreiding van innovatie door succesvolle ondersteuning (= de marketingstrategie van de innovatieaanbieder) én door de mogelijkheid om een uniek product aan te bieden dat inspeelt op de latente behoefte van bedrijven (= de ontwikkelactiviteiten van de innovatieaanbieder) (Frambach, Barkema, Nooteboom en Wedel, 1998). De vraag naar kennis wordt door ondernemingen in het MKB weinig expliciet gemaakt. De vraag zit dikwijls verscholen in de problemen en uitdagingen die de ondernemers tegenkomen in de praktijk. Het niet expliciet kunnen maken van de behoefte aan kennis verhindert een effectieve kennisoverdracht. Het accent ligt hier op technologische kennis die nieuw is voor ondernemingen in het MKB. Die kennis zal de concurrentiepositie van de ondernemingen verbeteren als gevolg van efficiënter geworden productie- of bedrijfsprocessen. 12

13 3 Proces van kennisoverdracht In dit hoofdstuk staat het proces van kennisoverdracht centraal. Eerst wordt aan de hand van een model de theorie beschreven ( 3.1), waarbij gebruikgemaakt is van theorieën over aankoopprocessen. Ook worden de rol van de decision making unit bij ondernemingen en de invloed van de interne, sociale en persoonlijke marketing en van kennismanagement uit de doeken gedaan. Vervolgens gaat dit hoofdstuk in op het proces van kennisoverdracht in de praktijk van het MKB ( 3.2). 3.1 Theorie Figuur 1 laat het proces van kennisoverdracht met alle invloedsfactoren zien. Aan de hand van dit model is het vervolg van dit rapport opgebouwd. In de volgende twee paragrafen volgt een toelichting op dit model. figuur 1 Proces van kennisoverdracht Internal Services marketing, incl. internal marketing Social Social marketing marketing Personal - - One-to-one marketing marketing Individual elements : Needs Education Knowledge Involvement Personality Function Risk attitude Current knowledge New knowledge Judgement Goals, costs & benefits Marketing stimuli: Product Reliability Price Relation Place Exchange Promotion Other stimuli: Technology Economics Politics Culture Competition Knowledge Knowledge management management Scope factors Scope factors Packing factors Packing-factors Interhuman elements : authority, status, emotional intelligence, persuasive power Decisionmaking -process: Need recognition Information search Evaluation of alternatives Choice (selection, budget, channel, etc.) Evaluation of results of choice Organisational influences (objectives, policy, structure, culture, systems) Need to absorb new knowledge Knowledge purchasing process: Straight rebuy of knowledge Modified rebuy of knowledge New task Bron: EIM, 2001, gebaseerd op Kotler en Armstrong (1993), Leeflang (1981), Tiggelaar (1999), Van Raaij en Antonides (1994) en Been (1998) Het besluitvormingsproces Bij de aankoop van producten door bedrijven vormt de zogenoemde Decision Making Unit (in het vervolg aangeduid met de afkorting: DMU) de spil. Dit is ook het geval bij de aankoop van kennis. De DMU bestaat uit financiële managers, commerciële managers, inkopers, gebruikers, adviseurs, kwaliteitsmanagers en andere sleutelfiguren binnen een bedrijf. Bij ondernemingen in het MKB bestaat de DMU dikwijls uit alleen de ondernemer (of de ondernemer en zijn compagnon). De DMU varieert in omvang en 13

14 samenstelling, afhankelijk van het aan te kopen product of de aan te kopen kennis. De DMU bepaalt of, wanneer, waar en welke producten of kennis ingekocht wordt. Het besluitvormingsproces doorloopt vijf fasen (zie figuur 1): 1 herkennen van de behoefte aan kennis; 2 zoeken naar informatie over het aanbod van kennis; 3 afwegen van de verschillende alternatieven in het aanbod; 4 kiezen uit geselecteerde opties, waarbij ook budget, kanaal en dergelijke meegenomen worden; 5 evaluatie van de genomen keuze. Nu kan het gaan om aankopen van kennis die regelmatig door het bedrijf gedaan worden en exact hetzelfde zijn als de voorgaande aankopen (herhalingsaankopen). Het kan ook zijn dat deze aankopen op kleine punten verschillen van de voorgaande aankopen (aangepaste herhalingsaankopen). Daarnaast zijn er de compleet nieuwe aankopen. Het mag duidelijk zijn dat het besluitvormingsproces van de laatstgenoemde aankopen veel complexer is dan dat van de andere aankopen (Kotler en Armstrong, 1993 en Brierty, Eckles en Reeder, 1998). De aankoop van kennis wordt hier als een nieuwe aankoop voor de DMU beschouwd. Er zijn drie bronnen te onderscheiden die een vraag naar nieuwe kennis bij ondernemingen oproepen. Deze zijn: De bestaande kennis schiet tekort. De kennis functioneert niet meer in het bedrijf of is sterk verouderd. Er is nieuwe kennis beschikbaar, die de bedrijfsprocessen efficiënter kan maken. De missie en strategie van het bedrijf vragen om continue nieuwe kennis (Van Raaij en Antonides, 1994) Beïnvloeding van het besluitvormingsproces Om welke kennis het ook gaat, het besluitvormingsproces voorafgaand aan de kennisoverdracht is aan allerlei invloeden van binnen en buiten het bedrijf onderhevig. Ten eerste is er de invloed van de betrokken personen in de DMU (interne invloeden). Hun persoonlijke en zakelijke motieven, kennis, opleiding, perceptie, voorkeuren, functie, et cetera bepalen onder andere hun stem in het geheel. Ten tweede spelen externe invloeden zoals de technologie, het economische klimaat, de politieke en culturele situatie en het gedrag van de concurrenten een belangrijke rol in de speelruimte van bedrijven. Ten derde wordt het besluitvormingsproces beïnvloed door de gebruikelijke marketingingrediënten: product, prijs, plaats en promotie. Ten vierde kunnen de invloeden van de interne marketing (stimuleren van kennisuitwisseling tussen processen), sociale marketing (stimuleren van behoefteherkenning) en persoonlijke marketing (inzet van sleutelfiguren binnen het bedrijf) genoemd worden. Ten vijfde is er de invloed vanuit het kennismanagement (aansluiting van vraag en aanbod van kennis). Hierbij gaat het om vragen als: welke kennis is relevant voor het bedrijf? in welke vorm? hoe kan het ontsloten worden? De invloeden vanuit de niet-gebruikelijke marketing krijgen in hoofdstuk 4 uitgebreid de aandacht. 14

15 3.2 MKB-praktijk Het MKB is zeer divers en bestaat uit technologisch geavanceerde bedrijven, technologievolgende bedrijven, hoogwaardige adviesdiensten, ambachtelijke productiebedrijven, startende ondernemingen, ZZP ers, et cetera. Ondanks die enorme diversiteit is er een typering van het MKB te geven, waaraan veel ondernemingen in het MKB zich kunnen spiegelen als het gaat om innovaties in vergelijking met het grootbedrijf. Kenmerkend voor MKB-ondernemingen is: snelle besluitvorming; snelle en effectieve interne communicatie met korte beslissingslijnen; snelle reactie op marktveranderingen; hoge arbeidsdynamiek; capaciteit voor maatwerk; snelle leerprocessen en overnames van routines en strategieën; innovatiebeleid door taciete kennis (Vossen, 1998). MKB-ondernemingen hebben een streepje voor op het grootbedrijf, wanneer het om gedragsaspecten gaat. Het MKB is flexibel, dynamisch en reactief. MKB-ondernemingen lopen daarentegen in materialistisch opzicht achter op het grootbedrijf. Het MKB profiteert niet of in mindere mate van schaalvoordelen, heeft een gebrekkiger toegang tot technologie en kennis en beschikt over geringere financiële middelen en andere bronnen. Het grootbedrijf heeft een betere toegang tot de kennisinfrastructuur. De kleine DMU en de korte beslissingslijnen bij MKB-ondernemingen maken dat het besluitvormingsproces relatief gemakkelijker te beïnvloeden is door de kennisaanbieders. De hoge arbeidsdynamiek gecombineerd met de hoge mate van taciete kennis bij het MKB leidt tot een groot risico dat kennis verloren gaat wanneer deze bij een of enkele personen geconcentreerd is. De aankoop van technologische kennis is - met name bij technologievolgende bedrijven - als nieuwe aankoop te beschouwen. De bijzondere karakteristieken van het MKB moeten meegenomen worden in de ideeën voor acties ter stimulering van effectieve kennisoverdracht. 15

16

17 4 Stimuli vanuit marketing en kennismanagement In dit hoofdstuk worden inzichten uit de interne marketing ( 4.1), sociale marketing ( 4.2), persoonlijke marketing ( 4.3) en het kennismanagement ( 4.4) beschreven, die kunnen worden gebruikt om de kennisoverdracht naar ondernemingen in het MKB doelmatiger en effectiever te maken. Behalve een weergave van de verschillende instrumenten die in deze disciplines gebruikt worden om bepaalde doelen te bereiken, wordt per discipline een praktijkvoorbeeld gegeven dat de uitwerking van de theorie in de praktijk van met name het grootbedrijf laat zien. In hoofdstuk 5 volgt dan de praktijk van het midden- en kleinbedrijf. 4.1 Interne marketing Interne marketing wordt gebruikt om het gedrag van personen en/of afdelingen binnen een bedrijf te beïnvloeden teneinde het gestelde doel te realiseren. Interne marketing vindt plaats op zowel strategisch niveau als tactisch niveau. Op strategisch niveau wordt het gebruikt om condities voor externe marketing en de marktoriëntatie van het bedrijf neer te zetten. Op tactisch niveau wordt het gebruikt om de strategie te operationaliseren en concrete acties uit te werken. Bij interne marketing zijn diverse partijen betrokken. Deze partijen zijn in te delen in vier groepen met elk hun eigen doel. Zie tabel 2. tabel 2 Bij interne marketing betrokken partijen en doelen Partij Doel De organisatie en haar individuele werknemers Topmanagement en afdelingen Individuele afdelingen Afdelingen en hun werknemers Verkrijgen van de juiste mensen in het bedrijf Creatie van goed management Verbeteren van efficiëntie en doelmatigheid Verbeteren van afstemming en samenwerking binnen de afdeling Bron: Kloosterboer, Om het gedrag van deze personen en/of afdelingen te beïnvloeden zijn de volgende interne marketinginstrumenten bruikbaar. Ze sluiten aan op de respectieve partijen: Persoonlijke managementinstrumenten, waaronder functie & salaris, kennis & vaardigheden en loopbaanontwikkeling. Organisatorische instrumenten. Hieronder vallen missie & doelen (de basis voor beleid en communicatie), organisatiecultuur en organisatiestructuur.interne marktprocesinstrumenten. Managementinstrumenten. Communicatie-instrumenten zijn hier de basis (De Vries, Kasper en Helsdingen, 1994). Interne marketing kan gebruikt worden om de overdracht en het gebruik van nieuwe kennis binnen een bedrijf te stimuleren: via personen, management en afdelingen. 17

18 De stimulans die van de interne marketinginstrumenten uitgaat, is in het onderzoek Effectieve knowledge transfer tot SMEs (EIM, 2001) ook bevestigd door het onderstaande praktijkvoorbeeld. Praktijkvoorbeeld 1: Het betreft hier een researchlaboratorium van een internationale onderneming met een kennisinfrastructuur die gekenmerkt wordt door het volgende: De kennisstromen zijn georganiseerd via de diverse productlijnen. Hierdoor is er een lage graad van kennisdeling tussen de productlijnen. Gelijktijdige kennisontwikkeling op verschillende plaatsen in het bedrijf is daar de praktijk. De managers draaien mee in de diverse teams en delen daar hun kennis. Zij volgen trainingsprogramma s en dragen hun kennis en vaardigheden over aan anderen via netwerkstructuren. Het gebruik van de kennisinfrastructuur wordt gestimuleerd door de managers via een HRMbenadering. Dit houdt onder andere in dat de managers gestimuleerd worden om zich te identificeren met de werkvloer en bredere taken krijgen. Competentiemanagement (sociale en communicatieve vaardigheden, ondernemerschapsvaardigheden, netwerken) krijgt de nadruk en de creatie van corporate awareness wordt van belang bevonden. Deze werkwijze heeft als sterk punt dat de teams op basis van de praktijk geformeerd zijn. Het kennisgebruik wordt gestimuleerd door zelfondernemende en -lerende teams. Als zwak punt geldt het feit dat het management ook z n eigen agenda heeft. Persoonlijke ambities en belangen kunnen afwijken van bedrijfsbelangen. De interne communicatie verloopt onder meer via een internetportaal, een webforum en nieuwsbulletins. De motivatie van het management wordt gestimuleerd door het uitreiken van team awards, het organiseren van speciale meetings en het aandacht geven aan mijlpalen zoals patenten, wetenschappelijke publicaties en subsidiebronnen. Conclusie: Kennismanagement met de nadruk op een managementbenadering blijkt succesvol te zijn met het oog op het gebruik van nieuwe kennis. Voorwaarden voor dit succes zijn een informele bedrijfsstructuur en een inbedding van de kennissystemen in die bedrijfsstructuur. Interne marketing, gericht op het gebruik en het delen van kennis via het management blijkt een vitaal HRMelement (gedrag, structuur, ambities). 4.2 Sociale marketing Sociale marketing is een strategie om gedragsveranderingen te bewerkstelligen. Marketingprincipes en praktijken vanuit het bedrijfsleven hebben de sociale marketing vormgegeven. Het wordt gebruikt om een bepaald bewustzijn bij de doelgroep te creëren dat tot het gewenste effect moet leiden. Het wordt vooral toegepast in situaties met een lage betrokkenheid en een lage behoefteherkenning bij de doelgroep. Dergelijke situaties doen zich vaak voor bij kennisoverdracht ten behoeve van innovaties. Sociale marketeers hanteren verschillende adoptiemodellen. Het succes van de modellen is afhankelijk van enerzijds de mate van emotionele betrokkenheid van de doelgroep bij het product en anderzijds de mate van bekendheid met verschillende alternatieven voor het product. In dit onderzoek hebben we te maken met een doelgroep van MKBbedrijven die een lage betrokkenheid hebben met het product - technologische kennis - en nauwelijks inzicht hebben in de alternatieven. Volgens de sociale marketing zou het adoptiemodel learn do feel de basis moeten zijn voor activiteiten die tot doel hebben de kennisoverdracht naar en binnen het (technologievolgende) MKB effectiever te maken. Het learn do feel -model houdt in dat een product door bedrijven overgenomen wordt ( do ), nádat het intensief aan hen gepromoot is ( learn ). Zij hebben zich nog geen houding t.o.v. het product gevormd. Die houding of dat bewustzijn wordt pas ge- 18

19 vormd ( feel ), wanneer zij ervaring met het product hebben. Concreet betekent dit dat complexe kennis en kennis die een hoge emotionele betrokkenheid van het MKB vergt, intensief gepromoot moeten worden met behulp van het tonen van de heldere voordelen, berekeningen van kostenbesparingen en het geven van simpele praktijkvoorbeelden. Behalve instrumenten uit de commerciële marketing: product, prijs, promotie en plaats, worden in de sociale marketing ook partnership, policy en politics als instrumenten gehanteerd. Partnership: Samenwerking met andere maatschappelijke organisaties die vergelijkbare doelen nastreven, is vaak nodig om de boodschap goed op de doelgroep over te kunnen brengen. Policy: Sociale marketing kan het individuele gedrag veranderen, maar het effect op de lange termijn is effectiever wanneer de omgeving meeverandert. Beleidsveranderingen zijn vaak nodig en mediacampagnes kunnen een hulpmiddel zijn. Politics: De onderwerpen binnen de sociale marketing zijn doorgaans controversieel en complex. Hierdoor is politieke diplomatie gewenst om ondersteuning van maatschappelijke organisaties te krijgen, de doelgroep te kunnen bereiken en potentiële tegenstand de kop in te drukken (Weinreich, 1999). Sociale marketing kan gebruikt worden om de bewustwording ten aanzien van de noodzaak van kennisoverdracht binnen een bedrijf te vergroten. De stimulans die van de sociale marketinginstrumenten uitgaat, is in het onderzoek Effectieve knowledge transfer tot SMEs (EIM, 2001) ook bevestigd door het onderstaande praktijkvoorbeeld. Praktijkvoorbeeld 2: Een goed voorbeeld van sociale marketing is de collectieve campagne Duurzaam Klussen, een gezamenlijk project van VWDHZ, VROM, Novem en St. Consument en Veiligheid. Doel is om de consument te stimuleren bij de aankoop van DHZ-producten de duurzame producten te kiezen. Subdoel is om het ondernemersgedrag op dit vlak te beïnvloeden. De consument krijgt informatie over het product (isolatiemateriaal) en de installatiewijze. Met behulp van die informatie kan hij zijn persoonlijke economische voordeel uitrekenen. Tevens kan hij gebruikmaken van de aanbiedingen tijdens de nationale Isolatieweken. De ondernemers en hun personeel kunnen een training volgen om de klanten adequaat te adviseren en te overtuigen. Daarnaast kunnen zij gebruikmaken van brochures en andere promotiematerialen. De resultaten zijn overwegend positief: consumenten zijn milieubewuster (m.n. een algemene trend in de maatschappij), het management van de bouwmarkten kan de klant beter adviseren, het personeel is gemotiveerd (een tekort aan personeel verhindert echter vaak de adviserende taakuitvoering), de schappen zijn groener gevuld, er zijn groene afdelingen bij de bouwmarkten en er is een permanente training op dit terrein. De kracht van de sociale-marketingaanpak zit onder andere in de publiek-private organisatiestructuur: de overheid heeft een sturende en faciliterende rol, Intergamma zorgt voor de vak- en producttechnische inhoud, communicatie-experts zorgen voor de taal- en vormtechnische inhoud van de overheidsbrochures en De Kleine Aarde brengt de trainingen. De doelstellingen m.b.t. de motivatie van ondernemers (advisering aan klanten) en consumenten (isolatie van woningen) zijn overigens niet helemaal bereikt. De capaciteit van de trainingsaanbieder bleek te beperkt en de Nationale Isolatie Test bleek voor de meeste consumenten te complex. 19

20 4.3 Persoonlijke marketing Met persoonlijke marketing kan een kleine groep van sleutelfiguren binnen een bedrijf bereikt worden en vervolgens beïnvloed worden om de behoefte aan en het gebruik van nieuwe kennis bij andere personen binnen het bedrijf te stimuleren. Persoonlijke marketing is vooral succesvol onder bepaalde omstandigheden. Deze omstandigheden of succesfactoren zijn (Floor en Van Raaij, 1989): Er is sprake van een gering aantal klanten die men goed kent. De markt vraagt om maatwerkproducten. Om het product te kunnen gebruiken is uitgebreide productinformatie nodig. Er is sprake van een langdurige relatie met de klant, waardoor de klanten meer kennis tot zich kunnen nemen. De klant heeft een hechte relatie met de bestaande aanbieder, waardoor andere marketinginstrumenten niet meer werken. Bij producten met een hoge verkoopprijs zijn de kosten van persoonlijke marketing relatief gemakkelijker in de marge te verdisconteren. In een fysiek kleine markt kunnen de kosten van persoonlijke marketing beperkt blijven. De aanbieder heeft goede communicatieve vaardigheden. Bij de overdracht van nieuwe technologische kennis binnen het MKB is vaak sprake van maatwerkproducten, uitgebreide productinformatie en producten met een hoge verkoopprijs. Persoonlijke marketing kan gebruikt worden om één of meer sleutelfiguren binnen MKB-bedrijven te beïnvloeden met als doel de kennisoverdracht binnen die bedrijven te stimuleren. De stimulans die van de persoonlijke marketinginstrumenten uitgaat, is in het onderzoek Effectieve knowledge transfer tot SMEs (EIM, 2001) ook bevestigd door het onderstaande praktijkvoorbeeld. 20

21 Praktijkvoorbeeld 3: Een softwarehouse dat zich op marktonderzoeksbureaus en callcenters richt past persoonlijke marketing toe om zijn producten en diensten te verkopen. Dit doet het door eerst een relatie op te bouwen met de ICT-manager van een (potentiële) klant en daarna met enkele andere personen binnen het bedrijf (tezamen de driving force ). Relaties opbouwen gebeurt als volgt: Bestendingen van de initiële contacten. Veel contacten komen vanuit de klanten, maar ook via de partners van het softwarehouse. Het softwarehouse presenteert zich op congressen en beurzen en nodigt hiervoor (potentiële) klanten uit. Het relatiebeheer bestaat uit het geven van PR-gifts, arrangementen en kortingen, het organiseren van tweejaarlijkse meetings van grote gebruikers en van technische update-meetings (TUM) bij de klanten zelf én regelmatige feedback aan de driving force. Het contact met het management loopt via de beïnvloeder oftewel de ICT-manager van het bedrijf. Deze moet het management motiveren. In de aankoopfase is er direct contact met het management. Het gebruik van beïnvloeders verschilt tussen grote, complexe bedrijven met grote DMU s, lange beslissingslijnen en een formele organisatie, en kleine, eenvoudige bedrijven met kleine DMU s, korte beslissingslijnen en een informele organisatie. Bij de laatstgenoemde gaat het proces sneller, is er intensiever contact en heeft de ICT-manager meer invloed op de DMU. De communicatie verloopt met diverse personen in het bedrijf tegelijkertijd, met tussenpozen en eventueel met presentaties en demonstraties aam het managementteam of de gebruikersgroep. Persoonlijke marketing houdt enkele risico s in: - De ICT-manager houdt de kennis voor zichzelf en leest aan z n rol een bepaalde status af. - De ICT-manager houdt zich voor de beslisser te zijn, terwijl hij dat niet is. - De relatie eindigt wanneer een van de twee personen (de accountmanager van het softwarehouse of de ICT-manager van het bedrijf) de rol niet meer vervult. - De ICT-manager verliest z n credit binnen het bedrijf, wanneer de accountmanager van het softwarehouse een steek laat vallen. De ICT-manager steekt immers door de beïnvloedersrol te vervullen z n nek uit binnen het bedrijf en vertrouwt volledig op de accountmanager. 4.4 Kennismanagement Het doel van kennismanagement is om de opbrengst van de productiefactor kennis te vergroten. Subdoelen zijn: faciliteren van de doelmatigheid en efficiency van professionals en promotie van de ontwikkeling van competenties; in stand houden, verbeteren en vernieuwen van kennis om het bedrijf marktintelligent te laten opereren; onderbouwen van strategische beslissingen; synergie bewerkstelligen tussen de kennisgebruikers binnen een bedrijf; verbeteren van de interne communicatie en verhogen van de informatieuitwisseling (Weggeman, 1997). Kennismanagement wordt gebruikt om kennis beter te presenteren aan en binnen bedrijven, zodat het inzicht in het gebruiksnut van die kennis gestimuleerd wordt. Hierbij spelen het bereik en het medium een essentiële rol. Steeds moet er een afweging gemaakt worden welke kennisdragers, te weten personen, hardware (mechanische kennis), software (digitale kennis), documenten (papieren kennis) en producten, ingezet moeten worden om het doel te bereiken. Bij kennismanagement draait alles om het zogenoemde BIG-model: Bron Medium Gebruiker. Hierbij wordt een onderscheid gemaakt in een aanbodgedreven, een vraag- 21

22 gedreven en een aanbod- én vraaggedreven benadering. Van deze is de mixvorm de meest realistische. Door kennismanagement kan nieuwe technologische kennis zodanig gepresenteerd worden, dat bij potentiële gebruikers de behoefte aan deze kennis gestimuleerd wordt. De stimulans die van kennismanagement uitgaat, is in het onderzoek Effectieve knowledge transfer tot SMEs (EIM, 2001) ook bevestigd door het onderstaande praktijkvoorbeeld. Praktijkvoorbeeld 4: De onderzoeksorganisatie van de Nederlandse waterbedrijven heeft onlangs een nieuw kennismanagementsysteem ingevoerd om het gebruik van kennis en kennisdeling bij het management en bij externe partners te stimuleren. Bij de organisatie draait alles om de kenniscirkel, die start bij de ambities van het bedrijf en via het determineren van de kennisbehoefte, de creatie en absorptie van kennis, de kennisimplementatie en de kennisexploitatie eindigt in de kennisevaluatie, om vervolgens weer bij de ambities van het bedrijf aan te komen. Voorwaarde voor het functioneren van het nieuwe kennismanagementsysteem is, dat het management kennis wil delen met collega s en van de kenniscirkel wil leren. De instrumenten die de organisatie hiervoor gebruikt zijn: 1) intranet, bestemd voor het management en werknemers die bij bepaalde researchprojecten betrokken zijn, en 2) extranet, bestemd voor externe partners en klanten. De organisatie had al een goede ICT-infrastructuur. Voor elk digitaal dossier is een manager aangewezen die de inhoud ervan beheert. Dit voorkomt een wildgroei aan informatie op het net. Het gebruik van het net is ingebed in de dagelijkse noodzakelijke handelingen (bijv. afspraken, relaties, tijdsbestedingen), waardoor de managers het net niet kunnen omzeilen. Bij de externe gebruikers onderkent men doelgroepen die toegang hebben tot specifieke delen van het extranet. De gebruikers worden continu op de hoogte gehouden van nieuwe informatie op hun vakgebied via en links. Bovendien is er een snelle en effectieve zoekmachine. Het kennismanagementsysteem werkt omdat: - het mogelijk maakt dat het management steeds meer kennis deelt; - het management toegang krijgt tot informatie die voorheen niet voor hen toegankelijk was; - maatwerk in kennis en informatie nu mogelijk is; - hoogwaardiger kennis beschikbaar is voor de interne organisatie, externe omgeving en klanten; - kennis op één plaats en in één versie te verkrijgen is. Inzichten uit de interne marketing kunnen behulpzaam zijn bij het stimuleren van het gebruik van nieuwe technologische kennis. Inzichten uit de persoonlijke marketing adresseren deze stimuli bij sleutelfiguren binnen bedrijven. Inzichten uit de sociale marketing demonstreren, dat complexe en emotioneel gevoelige kennis intensief en door middel van concrete zaken gepromoot moet worden. Inzichten uit kennismanagement laten zien dat een goede bereik-medium-balans gevonden moet worden tussen vraagarticulatie en kennisaanbod op maat. 22

23 5 Kansrijke stimuli voor het MKB Ten behoeve van het onderzoek is aan de ondernemers in het MKB-Beleidspanel een aantal vragen voorgelegd met betrekking tot vernieuwing van bedrijfsprocessen. De vragen zijn gesteld aan de ondernemers in de sectoren industrie, bouw, handel, vervoer en verhuur. De overige sectoren zijn achterwege gelaten vanwege de verwachting dat het onderwerp slechts bij een zeer beperkt deel van deze bedrijven aansluiting zou vinden. 5.1 Procesvolgers en -koplopers in technologische vernieuwing Grootbedrijf verder met procesvernieuwingen De ondernemers hebben voor een aantal activiteiten op het gebied van procesvernieuwing aangegeven of ze met deze activiteiten veel beter, beter, even goed, minder of veel minder uit de bus komen vergeleken met de totale branche waarin het bedrijf actief is. De activiteiten waar het om gaat zijn de volgende: automatisering van bedrijfsprocessen elektronische koppeling van bedrijfsprocessen gebruik van geavanceerde machines/apparaten technische training en opleiding van medewerkers efficiënter (her)gebruik van materialen en grondstoffen gebruik van nieuwe materialen. In figuur 2 staan de resultaten van deze vragen per grootteklasse weergegeven. Hoewel de kleine bedrijven op de meeste punten vaak aangeven minder goed uit de bus te komen vergeleken met de totale branche, doen deze kleinbedrijven het juist wel goed op het gebied van efficiënt gebruik van materialen en het gebruik van nieuwe materialen. Wat betreft het gebruik van geavanceerde machines en apparaten is er nauwelijks onderscheid tussen de verschillende grootteklassen. Op de overige punten geeft het grootbedrijf het vaakst aan beter uit de bus te komen. 23

24 figuur 2 Prestaties t.a.v. bepalende factoren voor procesvolgers en -koplopers, naar grootteklasse Automatisering van bedrijfsprocessen Elektronische koppeling van bedrijfsprocessen Totaal wp wp 0-9 wp 0% 20% 40% 60% 80% 100% Totaal wp wp 0-9 wp 0% 20% 40% 60% 80% 100% beter even goed minder goed beter even goed minder goed Gebruik van geavanceerde machines/apparaten Technische training en opleiding medewerkers Totaal wp wp 0-9 wp 0% 20% 40% 60% 80% 100% beter even goed minder goed Totaal wp wp 0-9 wp 0% 20% 40% 60% 80% 100% beter even goed minder goed Efficiënter gebruik van materialen en grondstoffen Gebruik van nieuwe materialen Totaal wp wp 0-9 wp 0% 20% 40% 60% 80% 100% Totaal wp wp 0-9 wp 0% 20% 40% 60% 80% 100% beter even goed minder goed beter even goed minder goed Bron: EIM, Op basis van de prestaties van de ondernemingen ten opzichte van de totale branche is bepaald of een bedrijf kan worden getypeerd als koploper dan wel als volger in procesvernieuwingen. Teneinde de bedrijven in te delen, zijn aan deze prestaties scores toegekend. Vervolgens is voor alle bedrijven het gemiddelde van de scores op de zes activiteiten berekend. Op basis van dit gemiddelde zijn de bedrijven ingedeeld in proceskoplopers en procesvolgers. Verhuur en vervoer meeste koplopers Van het totale MKB kan, volgens eigen zeggen, bijna 40% tot de procesvolgers ten aanzien van technologische vernieuwing worden gerekend en ruim 60% tot de proceskoplopers. Hoewel de sectorale verschillen in dit opzicht niet zo heel groot zijn, laten de sectoren verhuur en vervoer een bovengemiddeld aandeel koplopers zien. In de bouw is het aandeel koplopers het laagst. In figuur 3 staan deze resultaten weergegeven. 24

25 figuur 3 Aandeel procesvolgers en -koplopers per sector 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Industrie Bouw Handel Vervoer Verhuur Totaal Proceskoplopers Procesvolgers Bron: EIM, Als naar de verschillende grootteklassen wordt gekeken, blijkt dat zich onder de grootste bedrijven in het MKB de meeste proceskoplopers in technologische vernieuwing bevinden (73%) en onder de kleinste bedrijven de minste (43%). Deze resultaten staan weergegeven in figuur 4. figuur 4 Aandeel procesvolgers en -koplopers per grootteklasse 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0-9 wp wp wp Proceskoplopers Procesvolgers Bron: EIM, Regionale verschillen In figuur 5 staan de proceskoplopers en -volgers in een kaartbeeld weergegeven. Er blijken duidelijk regionale verschillen te bestaan in het gedrag ten aanzien van technologische vernieuwing. De provincies Drenthe, Gelderland, Groningen, Limburg en Zeeland blijken een bovengemiddeld aandeel koplopers te hebben. Het aandeel koplopers in de provincies Brabant en Zuid-Holland ligt rond het landelijk gemiddelde. In de provincies Flevoland, Noord-Holland, Friesland, Overijssel en Utrecht ligt het aandeel koplopers beneden het landelijk gemiddelde. 25

26 figuur 5 Aandeel proceskoplopers per provincie Bron: EIM, Kennis en gebruik van nieuwe technologie De meeste proceskoplopers (55%) blijken goed op de hoogte te zijn van technologische kennis die tot vernieuwing kan leiden. Deze kennis blijkt onder de procesvolgers op een lager peil te liggen. Van hen blijkt 33% hiervan goed op de hoogte te zijn. Bijna een vijfde van deze procesvolgers blijkt zelfs niet zo goed of onvoldoende op de hoogte te zijn van deze kennis. Ook blijken de koplopers meer gebruik te maken van nieuwe technologie dan de procesvolgers. Bijna de helft van de koplopers maakt hier goed gebruik van, tegenover 30% van de procesvolgers. Wat betreft de verschillende grootteklassen zijn er geen grote verschillen waar te nemen in de kennis over en het gebruik van nieuwe technologie. Tussen de sectoren onderling blijken de verhuurbedrijven het vaakst goed op de hoogte te zijn (54%) en gebruik te maken (58%) van nieuwe technologie. Voor de bouwbedrijven daarentegen geldt dit het minst vaak (beide 31%). De medewerkers De bereidheid van de medewerkers om met nieuwe technologie te werken is zowel bij de proceskoplopers als -volgers in bijna alle gevallen voldoende tot goed aanwezig. Bij slechts 6% van de MKB ers is de bereidheid niet zo goed of onvoldoende. Bij de meeste bedrijven (88%) zijn de medewerkers ook voldoende tot goed in staat om werkelijk met de nieuwste technologie te werken. Ook in dit opzicht is het verschil tussen de koplopers en de volgers zeer beperkt. Opmerkelijk is dat met name de kleine bedrijven aangeven dat de medewerkers goed bereid (81%) en in staat (59%) zijn om met de nieuwste technologie te werken. Bij de grote bedrijven liggen deze aandelen een stuk lager, respectievelijk 54% en 36%. Wat de verschillende sectoren betreft scoren ook in dit opzicht de verhuurbedrijven goed. In deze sector zijn de medewerkers het vaakst bereid (77%) en in staat (49%) om met de 26

27 nieuwste technologie te werken. Onder de bouwbedrijven is deze bereidheid (52%) en capaciteit (34%) daarentegen het laagst. 5.2 Verbetering van technologische kennis Technologische kennis in het MKB Technologische kennis bereikt het MKB nog onvoldoende. Bovendien zijn ondernemers zich niet altijd bewust van de mogelijkheden die technologische innovatie kan bieden. Het MKB in Nederland gaat in vergelijking met het buitenland in het algemeen langzamer over tot het invoeren van nieuwe technologieën. Vooral het technologievolgende MKB concurreert vaak meer op kosten dan op kennis. Het concurrentievermogen komt hierdoor onder druk te staan. Het toepassen van nieuwe kennis en technologie is voor de ondernemer echter een grote stap, die onzekerheden en risico s met zich meebrengt. Niet alleen de kennis en de technologie zijn nieuw, maar ook de gevolgen van de invoering van de nieuwe technologie zijn meestal onbekend. Daarom aarzelen veel ondernemers om te investeren in nieuwe technologieën. 1 Effectieve methoden Om meer inzicht te krijgen in succesvolle methoden om de technologische kennis in het MKB te vergroten is de ondernemers in het MKB-Beleidspanel een aantal methoden voorgelegd die het gebruik van technologische kennis zouden kunnen verbeteren. Aan de ondernemers is gevraagd of zij verwachten dat de betreffende methode een positief effect zal hebben op het gebruik van technologische kennis. De resultaten staan weergegeven in figuur 6. figuur 6 Aandeel bedrijven met positieve verwachtingen van methode, naar proceskoplopers en -volgers Bron: EIM, M.E.E.T., Ministerie van Economische Zaken,