Competentiemodel in vier niveaus

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Competentiemodel in vier niveaus"

Transcriptie

1 Competentiemodel in vier niveaus Met positieve gedragsindicatoren P E O P L E I M P R O V E DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel fax

2 Opbouw en uitgangspunten van het model Leidinggeven Coachen Groepsgericht leidinggeven Delegeren Plannen en organiseren Voortgangsbewaking Ondernemerschap Marktgerichtheid Klantgerichtheid Netwerken Probleemanalyse Oordeelsvorming Besluitvaardigheid Visie Organisatiesensitiviteit Omgevingsbewustzijn Leervermogen Creativiteit Organiseren van eigen werk Mondelinge communicatie Mondelinge presentatie Schriftelijke communicatie Luisteren Sensitiviteit Overtuigingskracht Onderhandelen Impact Samenwerken Sociabiliteit Aanpassingsvermogen Stressbestendigheid Onafhankelijkheid Vasthoudendheid Flexibel gedrag Initiatief Prestatiemotivatie Ambitie Zelfontwikkeling Integriteit Discipline Organisatieloyaliteit Resultaatgerichtheid Kwaliteitsgerichtheid Competentiemodel

3 Opbouw en uitgangspunten van het model Alle 43 PiCompany competenties hebben vier niveaus met allen dezelfde algemene niveauindeling: Niveau 1 Vertoont basaal effectief gedrag of vertoont effectief gedrag als de omgeving daartoe directe aanleiding geeft. Niveau 2 Vertoont zelfstandig en op eigen initiatief effectief gedrag. Niveau 3 Stimuleert anderen in de directe werkomgeving tot effectief gedrag, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag*. Niveau 4 Inspireert en faciliteert anderen binnen de gehele organisatie of het onderdeel tot effectief gedrag, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag*. * Per competentie en per niveau zijn vijf gedragsvoorbeelden uitgewerkt. In het competentieprofiel worden competenties geselecteerd die bijdragen aan de gewenste functieresultaten. Vervolgens wordt voor iedere geselecteerde competentie het gewenste competentieniveau geselecteerd, weer in het licht van de te behalen resultaten. Het is dus niet zo dat iedereen maar naar beheersing van niveau 4 moet streven op alle competenties. Hoe hoger het niveau van een competentie dat een medewerker beheerst, hoe groter de invloed die deze medewerker heeft op de performance van de organisatie (= leverage). Met andere woorden: Een persoon die voor de functie vereiste competenties op niveau 3 of 4 beheerst, heeft meer invloed op de performance van de organisatie dan een medewerker die dezelfde competenties op niveau 2 beheerst. De gedragsvoorbeelden of items behorende bij de functieniveaus zijn contextloos geschreven. Dit betekent dat je als medewerker niet persé leiding hoeft te geven of klanten op hoog strategisch niveau hoeft te hebben om een hoger competentieniveau te kunnen beheersen. Een adviseur, die dus geen leiding geeft, zou wat betreft plannen en organiseren bijvoorbeeld op niveau 3 kunnen functioneren. De kracht hiervan is dat je onafhankelijk van context kunt vaststellen op welk niveau een medewerker een competentie beheerst. Het beheersen van lagere competentieniveaus is voorwaardelijk voor het beheersen van een hoger competentieniveau. Competentiemodel

4 1. Leidinggeven Algemene definitie Richting en sturing geven aan medewerkers in het kader van hun taakvervulling; stijl en methode van leidinggeven aanpassen aan betrokken medewerker/groep medewerkers en situatie. Niveau 1. Geeft richting aan anderen als daar een aanleiding toe is. 1 Geeft opdrachten aan medewerkers/ collega s. 2 Geeft de medewerker/ collega op eenduidige wijze aan wanneer taken gerealiseerd moeten zijn. 3 Geeft medewerkers/ collega s instructies over de manier waarop doelen gerealiseerd kunnen worden. 4 Komt met oplossingen wanneer er problemen in de uitvoering van taken zijn. 5 Spreekt medewerkers/ collega s aan op hun bereikte resultaten. Niveau 2. Geeft op eigen initiatief richting aan anderen in het kader van hun taakvervulling. 1 Geeft de grenzen/ kaders aan waarbinnen iemand dient te functioneren. 2 Geeft op voor de ander begrijpelijke wijze aan welke resultaten verwacht worden in iemands functie/ rol. 3 Bespreekt periodiek prestatie-indicatoren met de individuele medewerkers/ collega s die hij/zij aanstuurt. 4 Stuurt tussentijds bij wanneer de prestaties van medewerkers/ collega s achterblijven. 5 Geeft een medewerker/ collega aan waar prioriteiten liggen. Competentiemodel

5 Niveau 3. Stimuleert anderen in de directe werkomgeving sturing te geven op een wijze die gericht is op het behalen van maximale resultaten, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Bespreekt periodiek met medewerkers/ collega s onderwerpen als effectief sturing geven/ leidinggeven. 2 Bespreekt met medewerkers/ collega s hun manier van sturing geven. 3 Nodigt anderen uit tot het geven van feedback op zijn/haar manier van leidinggeven. 4 Geeft aan medewerkers/ collega s aan hoe hun individuele prestatie-indicatoren samenhangen met de doelen van eigen organisatieonderdeel. 5 Maakt medewerkers/ collega s helder hoe zij zelf hun resultaten kunnen monitoren. Niveau 4. Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving om sturing te geven op een wijze die gericht is op het behalen van maximale resultaten, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Stuurt erop dat bijeenkomsten over resultaatgericht managen voor leidinggevenden en medewerkers worden georganiseerd. 2 Stuurt erop dat medewerkers inzicht krijgen in de resultaten die voor hun organisatie(onderdeel) gelden. 3 Spoort anderen aan om maatregelen te nemen wanneer prestaties van organisatie(onderdelen) achterblijven bij de prognose. 4 Geeft aan welke resultaten van organisatie(onderdelen) verwacht worden. 5 Bespreekt periodiek de door organisatie(onderdelen) behaalde resultaten. Competentiemodel

6 2. Coachen Algemene definitie: Richting en sturing geven aan een medewerker in het kader van diens taakvervulling; stijl van coachen aanpassen aan medewerker en situatie zodat betrokken medewerker zich optimaal kan ontwikkelen. Niveau 1. Geeft medewerkers/ collega s/coaches aandacht, hulp en feedback als daar een aanleiding toe is. 1 Maakt tijd vrij om te luisteren naar medewerkers/ collega s/coaches. 2 Geeft medewerkers/ collega s/coaches zo nodig hulp bij hun werk. 3 Geeft voorbeelden van situaties waarin de medewerker/ collega/coach onvoldoende of juist goed presteerde. 4 Wijst anderen op informatie die hun persoonlijke ontwikkeling kan ondersteunen. 5 Uit waardering voor goede prestaties van anderen. Niveau 2. Draagt op eigen initiatief bij aan de ontwikkeling van medewerkers/ collega s. 1 Geeft specifieke feedback aan anderen ten behoeve van hun ontwikkeling. 2 Helpt de ander zich bewust te worden van de eigen sterke en zwakke punten. 3 Stelt samen met de medewerker/ collega/ coach een persoonlijk ontwikkelingsplan op, waarin wordt aangegeven welke ontwikkelingsactiviteit wanneer zal worden ondernomen. 4 Geeft medewerkers/ collega s/ coaches ruimte om een eigen invulling aan taken te geven. 5 Evalueert periodiek de voortgang van de persoonlijke ontwikkeling met de medewerker/ collega/ coach. Competentiemodel

7 Niveau 3. Stimuleert anderen in de directe werkomgeving tot effectief coachen, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Spreekt periodiek met medewerkers/ collega s over het onderwerp effectief coachen. 2 Geeft anderen feedback met betrekking tot hun manier van coachen. 3 Stelt vragen aan de medewerker/ collega die deze stimuleren om zelf na te denken over zijn/haar eigen manier van coachen. 4 Geeft medewerkers/ collega s ruimte om hun persoonlijke ambities vorm te geven. 5 Moedigt anderen aan om in uitdagende situaties te stappen waardoor zij kunnen groeien. Niveau 4. Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving om effectief te coachen, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Draagt uit dat hij/zij het van belang vindt bijeenkomsten te organiseren op het gebied van leren en coachen. 2 Draagt in de organisatie of het onderdeel het belang uit van het ondersteunen van medewerkers bij hun persoonlijke ontwikkeling. 3 Schept randvoorwaarden voor ontwikkeling van medewerkers. 4 Draagt uit het van belang te vinden dat anderen in de organisatie of het onderdeel zichzelf ontwikkelen om het beste uit zichzelf halen. 5 Zorgt op belangrijke momenten zelf beschikbaar te zijn om anderen steun te geven en successen te vieren. Competentiemodel

8 3. Groepsgericht leidinggeven Algemene definitie Richting en sturing geven aan een groep medewerkers in het kader van hun taakvervulling; samenwerkingsverbanden tot stand brengen en handhaven teneinde een gesteld doel te bereiken. Niveau 1. Geeft richting en sturing aan een team/ groep als daar een aanleiding voor is. 1 Geeft aan welke bijdrage van de team-/ groepsleden verwacht wordt, inclusief mijlpalen en deadlines. 2 Benoemt het gemeenschappelijk doel van het team/ de groep. 3 Bespreekt verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden met team-/ groepsleden. 4 Waarschuwt het team/ de groep wanneer de afgesproken tijdslimiet overschreden dreigt te worden. 5 Neemt in het team/ de groep het voortouw. Niveau 2. Geeft op eigen initiatief richting en sturing aan een team/groep op een manier die leidt tot optimale team- of groepsresultaten. 1 Vraagt alle teamleden naar hun mening. 2 Toont erkenning en waardering voor prestaties van het team/ de groep. 3 Spoort team-/ groepsleden aan om verantwoordelijkheid te nemen voor het gezamenlijke resultaat. 4 Stuurt bij als het team/ de groep onder de afgesproken maat presteert. 5 Geeft team-/ groepsleden tijd en ruimte om met elkaar te communiceren. Competentiemodel

9 Niveau 3. Stimuleert anderen in de directe werkomgeving op effectieve wijze richting en sturing te geven aan een team/groep. Vertoont voorbeeldgedrag door het wij -gevoel in het team/ de groep te creëren en leden daarvan een veilige omgeving te bieden. 1 Geeft medewerkers/ collega s feedback met betrekking tot hun manier van leidinggeven aan een team/ groep. 2 Toont zich enthousiast over ideeën van team-/groepsleden die bijdragen aan optimale teamprestaties. 3 Organiseert activiteiten die de saamhorigheid en teamgeest binnen een team/ groep versterken. 4 Bespreekt signalen die duiden op conflicten of weerstanden in een team/ groep. 5 Moedigt team-/ groepsleden aan om van fouten te leren en deze met elkaar te bespreken. Niveau 4. Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving op effectieve wijze richting en sturing te geven aan een team/groep. Vertoont voorbeeldgedrag door het wij -gevoel in de organisatie of het onderdeel te creëren. 1 Schept randvoorwaarden in de organisatie of het onderdeel om het werken in teams/ groepen te faciliteren. 2 Draagt in de organisatie of het onderdeel uit dat hij/zij belang hecht aan het inspireren en faciliteren van een team/ groep. 3 Organiseert activiteiten die de saamhorigheid en het wij -gevoel in eigen organisatie(onderdeel) bevorderen. 4 Communiceert doelen, missie en strategie op een enthousiaste wijze naar medewerkers in eigen organisatie(onderdeel). 5 Werkt bij het doorvoeren van interne veranderingsprocessen aan de acceptatie bij alle groepen die gevolgen zullen ondervinden van de veranderingen. Competentiemodel

10 4. Delegeren Algemene definitie: Eigen taken, beslissingsbevoegdheden en verantwoordelijkheden op duidelijke wijze toedelen aan de juiste medewerkers; effectief gebruik maken van tijd en vaardigheden van de medewerkers. Niveau 1. Geeft bij het overdragen van taken helder aan welke resultaten behaald moeten worden, alsmede hoe en wanneer. 1 Draagt operationele korte termijn zaken waar nodig over aan medewerkers/ collega s. 2 Geeft bij het overdragen van taken aan welke resultaten behaald moeten worden. 3 Spreekt met de medewerker/ collega af wanneer overgedragen taken afgerond moeten zijn. 4 Licht bij het overdragen van taken toe welke werkwijze van de ander wordt verwacht. 5 Geeft aanwijzingen als de ander aangeeft moeite te hebben met een aan hem/haar overgedragen taak. Niveau 2. Draagt op eigen initiatief taken over en geeft daarbij beslissingsbevoegdheden. 1 Draagt taken die niet persé zelf uitgevoerd hoeven te worden, zoveel mogelijk over aan medewerkers/ collega s. 2 Geeft bij het overdragen van taken de criteria aan waaraan de resultaten moeten voldoen. 3 Laat degene aan wie hij/zij taken delegeert, zoveel mogelijk vrij in de aanpak van deze taken. 4 Geeft bij het delegeren van taken op een voor de ander duidelijke wijze aan waar de ander wel en niet zelf over mag beslissen. 5 Draagt werkzaamheden over die passen bij het niveau en/of omstandigheden van de medewerker/ collega. Competentiemodel

11 Niveau 3. Stimuleert anderen in de directe werkomgeving tot delegeren, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Bespreekt de meest effectieve manier om taken over te dragen met betrokken medewerkers/ collega s. 2 Spreekt medewerkers/ collega s erop aan wanneer zij tijd besteden aan werk dat efficiënter door anderen gedaan kan worden. 3 Draagt in zijn/haar team/ groep periodiek het belang van delegeren uit. 4 Delegeert complexe taken en de bijbehorende bevoegdheden. 5 Spreekt de medewerker/ collega erop aan als het eindresultaat in de knel komt, maar laat de verantwoordelijkheid voor de uitvoering bij de ander liggen. Niveau 4. Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving om te delegeren, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Draagt de voordelen van delegeren voor de ontwikkeling van organisatie(onderdeel) en de individuele medewerkers uit. 2 Stuurt erop aan dat de kaders waarbinnen gedelegeerd mag worden voor iedereen in eigen organisatie(onderdeel) duidelijk zijn. 3 Zet anderen in eigen organisatie(onderdeel) aan om bevoegdheden en verantwoordelijkheden waar mogelijk te delegeren. 4 Maakt in eigen organisatie(onderdeel) heldere afspraken over tijdstip en wijze van terugkoppeling van resultaten. 5 Toont vertrouwen in anderen in eigen organisatie(onderdeel) door belangrijke zaken aan hen over te laten. Competentiemodel

12 5. Plannen en organiseren Algemene definitie: Op effectieve wijze doelen en prioriteiten bepalen en benodigde tijd, acties en middelen aangeven om bepaalde doelen te kunnen bereiken. Niveau 1. Organiseert het eigen werk op effectieve wijze. 1 Organiseert en documenteert zijn/haar werk zodanig dat hij/zij en anderen zaken snel kunnen terugvinden. 2 Stelt plannen op voor het eigen werk binnen de daartoe gestelde kaders. 3 Maakt een haalbare tijdsplanning voor de taken die hij/zij uitvoert. 4 Inventariseert welke activiteiten nodig zijn om het doel te bereiken. 5 Bepaalt in overleg met eindverantwoordelijke welke activiteit prioriteit heeft. Niveau 2. Plant en organiseert zelfstandig en op eigen initiatief het eigen werk op effectieve wijze, mede in afstemming met anderen. 1 Stelt voor het eigen werk prioriteiten en handelt daarnaar. 2 Geeft in een planning aan wanneer medewerkers/ collega s iets moeten opleveren en aan welke voorwaarden deze moeten voldoen. 3 Stemt door hem/haar aangebrachte wijzigingen in een planning af met alle relevante partijen. 4 Houdt bij het opstellen van een planning rekening met factoren die deze planning negatief zouden kunnen beïnvloeden. 5 Ontwikkelt vooraf oplossingen om mogelijke belemmeringen ten aanzien van het bereiken van een doel, weg te nemen. Competentiemodel

13 Niveau 3. Stimuleert anderen in de directe werkomgeving tot plannen en organiseren. Vertoont voorbeeldgedrag door op effectieve wijze meerdere activiteiten te coördineren of op elkaar af te stemmen. 1 Ondersteunt medewerkers/ collega s bij het plannen en organiseren van hun projecten/ activiteiten. 2 Geeft tools en tips aan medewerkers/ collega s over hoe zij efficiënter met hun tijd om kunnen gaan. 3 Stemt werkzaamheden en planningen van diverse projecten/ activiteiten op elkaar af. 4 Verdeelt zijn/haar aandacht tussen verschillende projecten/ activiteiten. 5 Past zijn/haar plan van aanpak aan zodra zich ontwikkelingen voordoen die op de (project)doelen van invloed kunnen zijn. Niveau 4. Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving tot plannen en organiseren. Vertoont voorbeeldgedrag door op effectieve wijze doelen en activiteiten van diverse organisatieonderdelen op elkaar af te stemmen. 1 Draagt in de organisatie of het onderdeel uit het van belang te vinden dat medewerkers inzicht hebben en houden in hun eigen tijdsbesteding. 2 Stuurt erop dat de planning en control cyclus en het gebruik daarvan worden geoptimaliseerd. 3 Stuurt erop aan dat een veelheid aan werkzaamheden die zowel qua inhoud als qua doorlooptijd van elkaar verschillen, gecoördineerd verlopen. 4 Stemt doelen en activiteiten van diverse organisatieonderdelen op elkaar af. 5 Stelt organisatieonderdelen in een vroeg stadium op de hoogte van wijzigingen in lange termijn planningen. Competentiemodel

14 6. Voortgangsbewaking Algemene definitie: Opstellen en bewaken van procedures om de voortgang van taken of activiteiten van medewerkers en van de eigen taken en verantwoordelijkheden te bewaken en zeker te stellen. Niveau 1. Informeert eindverantwoordelijke over de voortgang van eigen activiteiten op een moment dat actie nog mogelijk is. 1 Neemt uit zichzelf actie om zich te informeren als werkinformatie die anderen zouden aanleveren, ontbreekt. 2 Houdt bij waar hij/zij met het werk gebleven is, zodat de voortgang op elk moment gecommuniceerd kan worden. 3 Rapporteert uit zichzelf over de voortgang van eigen activiteiten. 4 Geeft direct aan anderen aan wanneer hij/zij afspraken niet na kan komen. 5 Controleert het eigen werk meerdere malen tijdens de uitvoering ervan. Niveau 2. Bewaakt zelfstandig de voortgang van projecten/ activiteiten, rapporteert hierover en anticipeert op verstoringen in de voortgang. 1 Stelt van tevoren vast op welke wijze voortgangscontrole plaats zal vinden. 2 Informeert tussentijds bij de betrokkenen naar de voortgang en of de resultaten zullen worden gehaald. 3 Bewaakt gelijktijdig uren, geld, mensen en hulpmiddelen in projecten/ activiteiten. 4 Legt een voortgangsrapportage aan en houdt deze up-to-date. 5 Initieert activiteiten of neemt beslissingen om verstoringen van de voortgang van een project/ activiteit te voorkomen. Competentiemodel

15 Niveau 3. Stimuleert anderen in de directe werkomgeving tot voortgangsbewaking. Vertoont voorbeeldgedrag door de voortgang te bewaken van meerdere of complexe projecten/ activiteiten. 1 Stimuleert medewerkers/ collega s om de voortgang van projecten/ activiteiten periodiek te bewaken. 2 Stimuleert medewerkers/ collega s om ervaringen over het bewaken van de voortgang van projecten/ activiteiten periodiek met elkaar uit te wisselen. 3 Vraagt terugkoppeling over projecten/ activiteiten waarvoor hij/zij eindverantwoordelijk is. 4 Toetst periodiek of langdurige, complexe projecten/ activiteiten nog verlopen volgens planning. 5 Attendeert medewerkers/ collega s voorafgaand aan een project/ activiteit op hun verantwoordelijkheid om deze volgens het gestelde tijdsschema te laten verlopen. Niveau 4. Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving tot voortgangsbewaking. Vertoont voorbeeldgedrag door de voortgang te bewaken van meerdere processen in de organisatie. 1 Stuurt erop aan dat de voortgangsbewaking van projecten/ activiteiten periodiek in de organisatie of het onderdeel wordt besproken. 2 Ontwikkelt procedures om de voortgang te kunnen monitoren van complexe processen/ projecten. 3 Toetst periodiek in hoeverre organisatieonderdelen hun doelstellingen hebben behaald. 4 Bewaakt deadlines en mijlpalen van meerdere samenhangende processen of projecten. 5 Stuurt in geval van afwijkingen op gemaakte plannen direct bij voor de gevolgen voor andere processen/ projecten. Competentiemodel

16 7. Ondernemerschap Algemene definitie: Signaleren en zakelijk afwegen van kansen in de markt zowel voor bestaande als nieuwe producten/ diensten; risico s aangaan teneinde zakelijk voordeel te behalen. Niveau 1. Signaleert kansen voor het verkopen van producten/ diensten en laat zien deze te willen benutten. 1 Stuurt er tijdens klantcontacten op aan om af te sluiten met een concrete overeenkomst, die zakelijk voordeel biedt voor eigen organisatie(onderdeel). 2 Brengt nieuwe producten/ diensten onder de aandacht van klanten. 3 Benoemt vooral kansen in de markt in plaats van risico s. 4 Stelt zichzelf uitdagende commerciële doelen. 5 Onderneemt direct actie wanneer zich kansen voordoen om zakelijk voordeel te behalen. Niveau 2. Neemt zelfstandig acties om mogelijkheden te benutten om producten en diensten te verkopen. 1 Stuurt er tijdens klantcontacten op aan om af te sluiten met een concrete overeenkomst, die uitzicht geeft op een vervolgovereenkomst. 2 Benadert uit zichzelf potentiële klanten. 3 Doet voorstellen voor acties om nieuwe markten te benaderen of huidige markten op een andere manier te benaderen. 4 Verkoopt zowel nieuwe producten/ diensten als de producten/ diensten die de directe aanleiding waren voor het klantgesprek. 5 Beantwoordt klantbehoeften met voor eigen organisatie(onderdeel) rendabele oplossingen. Competentiemodel

17 Niveau 3. Stimuleert anderen in de directe werkomgeving om mogelijkheden tot verkoop van producten en diensten te benutten. Vertoont voorbeeldgedrag door kansen naar productvoorstellen en businessplannen voor eigen organisatieonderdeel te vertalen. 1 Geeft medewerkers/ collega s tips met betrekking tot het benutten van verkoopkansen. 2 Stimuleert medewerkers/ collega s om ook producten/ diensten te verkopen die niet de directe aanleiding waren voor een klantgesprek. 3 Toont waardering voor medewerkers/ collega s die kansen in de markt grijpen. 4 Vertaalt kansen in de markt naar businessplannen voor eigen organisatie(onderdeel). 5 Komt met voorstellen voor (nieuwe) producten/ diensten die aansluiten bij behoeften in de markt. Niveau 4. Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving om mogelijkheden tot verkoop van producten en diensten te benutten. Vertoont voorbeeldgedrag door strategische kansen te zien en te komen tot een businessplan voor de organisatie of het onderdeel. 1 Draagt uit dat hij/zij het van belang vindt om pro-actief om te gaan met klantsignalen door medewerkers in eigen organisatie(onderdeel). 2 Stimuleert anderen om waardering te geven aan medewerkers/ collega s die verantwoorde risico s nemen om een financieel voordeel te behalen. 3 Investeert in tijd en middelen om (potentiële) kansen in de markt optimaal te benutten. 4 Zoekt naar strategische posities in markten die in de toekomstige business zouden passen. 5 Stuurt aan op het integreren van verschillende businessplannen tot één businessplan voor gehele organisatie(onderdeel). Competentiemodel

18 8. Marktgerichtheid Algemene definitie: Laten blijken goed geïnformeerd te zijn over ontwikkelingen in de markt en technologie. Niveau 1. Informeert zich over ontwikkelingen in de markt en technologie. 1 Toont zich tijdens gesprekken op de hoogte van actuele ontwikkelingen in de markt en technologie. 2 Volgt ontwikkelingen in de markt met regelmaat en op een systematische wijze. 3 Toont zich desgevraagd op de hoogte van het aanbod van concurrenten die werkzaam zijn in dezelfde markt of hetzelfde vakgebied. 4 Bezoekt congressen/ beurzen/ seminars op het eigen vakgebied om gericht informatie over markt- en technologische ontwikkelingen op te halen. 5 Stelt zich op de hoogte van ontwikkelingen binnen het eigen vakgebied door met vakgenoten te spreken. Niveau 2. Maakt op eigen initiatief gebruik van zijn/haar kennis van ontwikkelingen in de markt en technologie en deelt deze kennis met medewerkers en collega s. 1 Verwerkt actuele ontwikkelingen in markt en technologie in voorstellen die hij/zij doet. 2 Gebruikt zijn/haar kennis van ontwikkelingen op zijn/haar vakgebied in de eigen werksituatie. 3 Participeert in kennisnetwerken. 4 Deelt de kennis die hij/zij heeft over relevante ontwikkelingen op zijn/haar vakgebied met medewerkers/ collega s. 5 Attendeert anderen binnen de directe werkomgeving op ontwikkelingen in markt of vakgebied die voor hen relevant zijn. Competentiemodel

19 Niveau 3. Stimuleert anderen in de directe werkomgeving zich op de hoogte te houden van ontwikkelingen in de markt en technologie en deze kennis te benutten. Vertoont voorbeeldgedrag door met medewerkers/ collega s periodiek te communiceren over ontwikkelingen in de markt en technologie. 1 Discussieert met medewerkers/ collega s over mogelijke gevolgen van ontwikkelingen in markt en technologie voor eigen organisatie(onderdeel). 2 Stimuleert medewerkers/ collega s zich op de hoogte te stellen van ontwikkelingen op eigen vakgebied. 3 Treedt binnen een vakgebied en/of markt op als vraagbaak voor medewerkers/ collega s. 4 Organiseert kennisnetwerken met betrekking tot ontwikkelingen in eigen markt/ vakgebied. 5 Deelt kennis over sterktes en zwaktes van relevante marktpartijen met medewerkers/ collega s. Niveau 4. Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving zich op de hoogte te stellen van ontwikkelingen in de markt en technologie en deze kennis te benutten. Vertoont voorbeeldgedrag door binnen en buiten de organisatie of het onderdeel periodiek over ontwikkelingen in de markt en technologie te communiceren. 1 Draagt in eigen organisatie(onderdeel) uit dat hij/zij het van belang vindt om informatie over ontwikkelingen in markt en technologie actueel te houden. 2 Investeert (tijd en/of geld) in het opdoen van kennis over ontwikkelingen in de markt en nieuwe toepassingsmogelijkheden. 3 Vertaalt marktontwikkelingen naar verschillende relevante beleidsterreinen (marketing, ICT, leiderschap, et cetera). 4 Treedt binnen een vakgebied en/of markt op als vraagbaak voor medewerkers/ collega s. 5 Licht eigen beelden over ontwikkelingen in markt en technologie toe binnen eigen organisatie(onderdeel). Competentiemodel

20 9. Klantgerichtheid Algemene definitie: Onderzoeken van wensen en behoeften van de klant en hiernaar handelen. Anticiperen op behoeften van klanten. Hoge prioriteit geven aan servicebereidheid en klanttevredenheid. Niveau 1. Achterhaalt klantvraag en reageert met een voor de klant passend voorstel. 1 Stelt doelgerichte vragen om wensen en behoeften van de (mogelijke) klant in kaart te brengen. 2 Toetst bij de klant of hij/zij de klantvraag juist begrepen heeft. 3 Vertaalt de klantvraag naar een voor de klant passende oplossing. 4 Houdt zich aan gemaakte afspraken met klanten. 5 Reageert snel op vragen en klachten van klanten. Niveau 2. Denkt actief mee met de klant en komt op eigen initiatief met passende voorstellen. 1 Stelt vragen over zowel korte- als lange termijnbehoeften van de klant. 2 Doet de klant voorstellen die aansluiten bij zijn huidige en toekomstige behoeften. 3 Stelt onverstandige keuzes van de klant ter discussie en doet verbetervoorstellen. 4 Geeft op heldere wijze aan wat eigen organisatie(onderdeel) wel en niet voor de klant kan betekenen. 5 Onderzoekt na levering van producten/ diensten de tevredenheid en verdere behoeften van de klant. Competentiemodel

21 Niveau 3. Stimuleert anderen in de directe werkomgeving om de dienstverlening aan klanten te optimaliseren, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Bespreekt met medewerkers/ collega s wat hij/zij onder goede dienstverlening verstaat. 2 Stimuleert medewerkers/ collega s eerst de klantbehoeften volledig in beeld te brengen voordat zij met voorstellen komen. 3 Stelt procedures/ stappen voor aan medewerkers/ collega s om behoeften van klant in een klantgesprek in beeld te krijgen. 4 Doet voorstellen die aansluiten op zowel korte- als lange termijnbehoeften van de klant. 5 Onderneemt extra acties om de dienstverlening aan de klant uit te bouwen. Niveau 4. Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving om de dienstverlening aan klanten te optimaliseren, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Draagt in eigen organisatie(onderdeel) uit dat hij/zij een goede dienstverlening aan klanten van belang vindt. 2 Stuurt aan op onderzoek naar klantwensen en -behoeften. 3 Onderhoudt een duurzaam en/of regelmatig contact met (potentiële) klanten die voor de organisatie of het onderdeel belangrijk zijn. 4 Coördineert meerdere organisatieonderdelen om een klant van dienst te kunnen zijn. 5 Zet in eigen organisatie(onderdeel) gerichte acties in om klanttevredenheid te verhogen. Competentiemodel

22 10. Netwerken Algemene definitie: Het opbouwen van relaties en netwerken die van pas komen bij het realiseren van doelstellingen. Informele netwerken effectief aanwenden om zaken voor elkaar te krijgen. Niveau 1. Onderhoudt contact met anderen zowel binnen als buiten eigen organisatieonderdeel. 1 Spreekt, mailt of belt regelmatig met zijn/haar contactpersonen. 2 Bezoekt gelegenheden waar hij/zij de kans heeft te kunnen netwerken. 3 Maakt gebruik van bestaande interne contacten om iets te regelen. 4 Onderneemt buiten werktijd activiteiten met contactpersonen die van pas kunnen komen bij het realiseren van doelstellingen die het werk betreffen. 5 Biedt zijn/haar hulp aan anderen binnen de eigen werksituatie aan. Niveau 2. Bouwt zelfstandig aan relaties en netwerken en gebruikt deze bij het realiseren van doelen. 1 Spreekt, mailt of belt op eigen initiatief met contactpersonen die hij/zij een tijd niet heeft gesproken, zonder specifieke aanleiding. 2 Initieert ontmoetingen met relaties die van pas kunnen komen bij het realiseren van doelstellingen. 3 Investeert in lange termijn relaties ook als het effect niet onmiddellijk zichtbaar is. 4 Participeert in netwerken ten behoeve van het realiseren van de doelen van eigen organisatie(onderdeel). 5 Benadert relevante personen uit het eigen netwerk om organisatiedoelstellingen te realiseren. Competentiemodel

23 Niveau 3. Stimuleert anderen in de directe werkomgeving zelfstandig aan relaties en netwerken te bouwen. Vertoont voorbeeldgedrag door eigen netwerk ten behoeve van belangen van eigen organisatieonderdeel aan te wenden. 1 Stimuleert medewerkers/ collega s hun interne en externe contacten te onderhouden en uit te breiden. 2 Brengt interne relaties/ netwerken in contact met externe relaties/netwerken. 3 Vraagt hulp aan bekenden bij het leggen van contacten met potentiële relaties/ netwerken. 4 Wendt het eigen netwerk aan ten behoeve van het realiseren van doelstellingen van een ander. 5 Benut de relaties uit het eigen netwerk om doelen van eigen organisatie(onderdeel) te realiseren. Niveau 4. Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving zelfstandig aan relaties en netwerken te bouwen. Vertoont voorbeeldgedrag door voor de organisatie of het onderdeel belangrijke contacten in markt en maatschappij te onderhouden. 1 Draagt in eigen organisatie(onderdeel) uit dat hij/zij het van belang vindt om te netwerken. 2 Stelt aan medewerkers tijd en middelen ter beschikking om contacten met in- en externe relaties te onderhouden. 3 Spreekt, belt of mailt met interne en externe beslissers in het marktgebied. 4 Ontwikkelt en onderhoudt relaties met vertegenwoordigers uit verschillende segmenten van de maatschappij. 5 Treedt op als netwerkpartner voor eigen organisatie(onderdeel) door bijvoorbeeld zitting te nemen in externe commissies of andere netwerkvormen. Competentiemodel

24 11. Probleemanalyse Algemene definitie: Signaleren van problemen; herkennen van belangrijke informatie; verbanden leggen tussen gegevens. Opsporen van mogelijke oorzaken van problemen; zoeken naar ter zake doende gegevens. Niveau 1. Verzamelt relevante informatie. Scheidt hoofdlijnen van details, feiten van veronderstellingen en oorzaken van gevolgen. 1 Gaat op zoek naar bruikbare informatie, als aanvulling op reeds beschikbare informatie. 2 Combineert nieuw verkregen informatie met bestaande informatie. 3 Zoekt eerst naar de grote lijnen bij het doornemen van informatie. 4 Gaat uit van feitelijke informatie. 5 Maakt een onderscheid tussen oorzaak en gevolg bij het doornemen van informatie. Niveau 2. Verzamelt en selecteert zelfstandig en op eigen initiatief relevante informatie uit verschillende bronnen. Legt verbanden en ordent informatie. 1 Brengt ter zake doende informatie van verschillende bronnen bijeen. 2 Benoemt trends in de tijd bij het doornemen van informatie. 3 Legt verbanden tussen verschillende aspecten van informatie. 4 Benoemt in korte tijd wat in zijn/haar ogen de kern is van een grote hoeveelheid informatie. 5 Deelt informatie in naar verschillende onderwerpen om inzicht te krijgen. Competentiemodel

25 Niveau 3. Stimuleert anderen in de directe werkomgeving tot probleemanalyse. Vertoont voorbeeldgedrag door op basis van ordening van informatie trends, effecten en risico s te benoemen. 1 Ondersteunt medewerkers/ collega s bij het analyseren van een probleem, en doet suggesties. 2 Betrekt collega s bij het analyseren van een (probleem)situatie. 3 Bekijkt en onderzoekt een probleem vanuit meerdere invalshoeken. 4 Stelt veel verschillende vragen over een problematiek. 5 Legt vergelijkingen met andere situaties in eigen of andere organisaties. Niveau 4. Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving tot probleemanalyse. Vertoont voorbeeldgedrag door verbanden met situaties in andere organisaties en tussen delen van het probleem te identificeren. 1 Stuurt erop aan dat aan een beslissing een vooronderzoek voorafgaat, waarin alle relevante aspecten in beeld worden gebracht. 2 Communiceert dat hij/zij het van belang vindt om tijd te geven aan medewerkers om problemen/ vraagstukken uitgebreid te analyseren. 3 Legt vergelijkingen met situaties buiten eigen organisatie(onderdeel). 4 Legt in zijn/haar analyse verband tussen het probleem en de organisatorische en maatschappelijke context waarbinnen dit zich afspeelt. 5 Identificeert organisatorische en maatschappelijke trends en samenhangen in informatie. Competentiemodel

26 12. Oordeelsvorming Algemene definitie: Op basis van beschikbare informatie juiste en realistische conclusies trekken. Niveau 1. Betrekt in oordeelsvorming verschillende gezichtspunten en feiten. 1 Neemt tijd om zaken tegen elkaar af te wegen alvorens tot een conclusie te komen. 2 Bekijkt situaties vanuit verschillende gezichtspunten. 3 Onderbouwt zijn/haar redenering met feiten. 4 Benoemt van eigen standpunt/ beslissing zowel voor- als nadelen. 5 Vraagt anderen naar argumenten achter hun mening. Niveau 2. Weegt op eigen initiatief aspecten van een kwestie af op relevantie en haalbaarheid. 1 Maakt in zijn/haar beeldvorming een onderscheid tussen relevante en niet relevante aspecten van een kwestie. 2 Toetst verschillende oplossingsmogelijkheden op haalbaarheid. 3 Gaat de consequenties van mogelijke beslissingen na. 4 Onderbouwt zijn/haar oordeel met feitelijke gegevens. 5 Baseert conclusies op zijn/haar kennis van producten/ diensten. Competentiemodel

27 Niveau 3. Stimuleert bij anderen in de directe werkomgeving een goede afweging van aspecten. Vertoont voorbeeldgedrag door op basis van criteria, feiten en eerdere ervaringen conclusies te trekken. 1 Stimuleert medewerkers/ collega s om een onderscheid te maken tussen relevante en niet relevante aspecten van een kwestie. 2 Geeft medewerkers/ collega s feedback over de geldigheid van de argumenten die ten grondslag liggen aan hun conclusies. 3 Kiest een oplossing die haalbaar is. 4 Benoemt consequenties van verschillende mogelijke acties alvorens een beslissing te nemen. 5 Licht aan medewerkers/ collega s toe welke feiten ten grondslag liggen aan zijn/haar oordeel. Niveau 4. Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving om te komen tot een afgewogen oordeel. Vertoont voorbeeldgedrag door scenario s en interne verhoudingen in zijn/haar belangenafweging mee te nemen. 1 Stuurt erop aan dat medewerkers de lange termijn voor- en nadelen van hun oordelen benoemen. 2 Stuurt erop aan dat gebruik wordt gemaakt van ervaringen die opgedaan zijn in eerdere activiteiten/ projecten. 3 Licht toe welke consequenties zijn/haar beslissingen hebben voor eigen organisatie(onderdeel). 4 Onderbouwt zijn/haar mening met verschillende (toekomst)scenario s. 5 Neemt verhoudingen binnen eigen organisatie(onderdeel) mee in zijn/haar belangenafweging. Competentiemodel

28 13. Besluitvaardigheid Algemene definitie: Beslissingen nemen door middel van het ondernemen van acties of zich vastleggen door middel van het uitspreken van oordelen. Niveau 1. Spreekt zich concreet uit. Reageert binnen de daarvoor gestelde termijn, zonodig zonder overleg. 1 Spreekt als eerste een eigen mening uit over een onderwerp. 2 Neemt binnen de daarvoor gestelde termijn een standpunt in. 3 Geeft duidelijk en concreet aan wat hij/zij heeft beslist. 4 Handelt zonodig zonder overleg met anderen. 5 Geeft, wanneer hij/zij een beslissing uitstelt, daarvoor argumenten. Niveau 2. Neemt zelfstandig beslissingen of komt tot actie, ook als nog niet alle informatie beschikbaar is. 1 Maakt bij het nemen van beslissingen volledig gebruik van de eigen bevoegdheid. 2 Neemt beslissingen waarvoor nog niet alle informatie voorhanden is. 3 Neemt besluiten waarvan de gevolgen niet voor 100% te overzien zijn. 4 Neemt beslissingen in het geval van tegenstrijdige belangen. 5 Komt snel tot een besluit. Competentiemodel

29 Niveau 3. Stimuleert anderen in de directe werkomgeving zelfstandig beslissingen te nemen. Vertoont voorbeeldgedrag door (zonodig impopulaire) beslissingen te nemen en op voor anderen begrijpelijke taal te communiceren. 1 Daagt een medewerker/ collega uit om zelf beslissingen te nemen, ook in lastige situaties. 2 Geeft feedback aan medewerkers/ collega s over de manier waarop ze beslissingen nemen. 3 Onderzoekt met medewerkers/ collega s de oorzaken van het niet tijdig nemen van beslissingen. 4 Neemt zonodig beslissingen die weerstand kunnen oproepen bij partijen die daarbij betrokken zijn. 5 Communiceert welke beweegredenen ten grondslag liggen aan door hem/haar genomen beslissingen. Niveau 4. Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving tot het zelfstandig nemen van beslissingen. Vertoont voorbeeldgedrag door voor de organisatie of het onderdeel belangrijke beslissingen te nemen en te communiceren. 1 Draagt in eigen organisatie(onderdeel) uit dat hij/zij het van belang vindt dat beslissingen zelfstandig genomen worden. 2 Draagt in eigen organisatie(onderdeel) uit het van belang te vinden dat van beslissingsfouten wordt geleerd. 3 Evalueert voor eigen organisatie(onderdeel) waarom beslissingen wel of niet genomen zijn. 4 Schept randvoorwaarden voor transparante besluitvorming. 5 Neemt binnen de daarvoor gestelde termijn voor eigen organisatie(onderdeel) belangrijke beslissingen. Competentiemodel

30 14. Visie Algemene definitie: Afstand nemen van de dagelijkse praktijk; zich concentreren op hoofdlijnen en lange-termijn beleid. Niveau 1. Kent de strategie van eigen organisatie(onderdeel). 1 Praat met anderen over de strategie van eigen organisatie(onderdeel). 2 Kent en benoemt de grote lijnen van de strategie van eigen organisatie(onderdeel). 3 Benoemt de sterke en zwakke kanten van de strategie van eigen organisatie(onderdeel). 4 Kijkt ook naar de langere termijn gevolgen van voorstellen. 5 Geeft aan hoe de eigen activiteiten zijn afgeleid van de strategie van eigen organisatie(onderdeel). Niveau 2. Doet op eigen initiatief voorstellen voor de visie en strategie voor eigen organisatie(onderdeel). 1 Neemt (fysieke) afstand van de dagelijkse realiteit om na te denken over de toekomst van eigen organisatie(onderdeel). 2 Beschrijft in grote lijnen de toekomst van eigen organisatie(onderdeel). 3 Beschrijft de weg waarlangs de lange termijn doelen bereikt moeten worden. 4 Houdt zich op de hoogte van ontwikkelingen in de markt en de maatschappij om zijn/haar visie te ontwikkelen. 5 Komt met strategieën voor de komende jaren waarin rekening is gehouden met externe ontwikkelingen. Competentiemodel

31 Niveau 3. Stimuleert anderen in de directe werkomgeving tot het ontwikkelen van nieuwe visies en strategieën. Vertoont voorbeeldgedrag door een nieuwe visie en strategie voor eigen organisatie(onderdeel) te ontwikkelen en uit te dragen. 1 Betrekt de ideeën van medewerkers/ collega s bij de eigen ideeën over de te voeren visie en strategie van eigen organisatie(onderdeel). 2 Organiseert sessies om strategieën op te stellen waarbij rekening gehouden wordt met de externe ontwikkelingen en toekomstverwachtingen. 3 Legt in de directe werkomgeving de visie en strategie van eigen organisatie(onderdeel) uit. 4 Geeft anderen inzicht in de consequenties van beleids- of strategiewijzigingen. 5 Stemt plannen af op externe veranderingen en vernieuwingen, stelt bestaande plannen bij. Niveau 4. Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving tot het ontwikkelen van nieuwe visies en strategieën. Vertoont voorbeeldgedrag door een nieuwe visie en strategie voor de organisatie of het onderdeel te ontwikkelen en uit te dragen. 1 Initieert bijeenkomsten waar medewerkers gevraagd worden mee te denken over de te voeren visie en strategie van eigen organisatie(onderdeel). 2 Communiceert in de organisatie de visie en strategie van eigen organisatie(onderdeel). 3 Wijst anderen op lange termijn implicaties van verandervoorstellen voor eigen organisatie(onderdeel). 4 Ontwikkelt een nieuwe interpretatie van de organisatiedoelstelling of missie, gebaseerd op de externe ontwikkelingen. 5 Verzamelt diverse nieuwe visies en gebruikt deze als input voor de eigen visie en de totaalvisie van de organisatie of het onderdeel. Competentiemodel

32 15. Organisatiesensitiviteit Algemene definitie: Onderkennen van invloed en gevolgen van eigen beslissingen of activiteiten op andere onderdelen van de organisatie; onderkennen van belangen van andere onderdelen van de eigen organisatie. Niveau 1. Laat zien te weten welke belangen spelen binnen verschillende organisatieonderdelen en te weten wie beslissers en beïnvloeders zijn. 1 Laat zien de belangen van eigen organisatie(onderdeel) te kennen en hier rekening mee te houden. 2 Houdt in toezeggingen naar externen rekening met de eigen organisatie. 3 Laat merken op de hoogte te zijn van wat er binnen andere organisatieonderdelen speelt. 4 Geeft aan wie beslissers en beïnvloeders zijn. 5 Laat merken op de hoogte te zijn van de interne verhoudingen. Niveau 2. Houdt op eigen initiatief rekening met verschillen in belangen van verschillende organisatieonderdelen en onderlinge verhoudingen. 1 Houdt in zijn/haar handelen rekening met wat er binnen andere organisatieonderdelen speelt. 2 Houdt bij besluitvorming en acties rekening met de effecten daarvan op andere organisatieonderdelen. 3 Houdt bij presentatie van plannen rekening met de wijze waarop plannen door partijen binnen de eigen organisatie kunnen worden ontvangen. 4 Benadert binnen de organisatie de juiste mensen (de mensen die beslissen en/of invloed hebben). 5 Betrekt in zijn/haar besluitvorming de partijen die gevolgen zullen ondervinden van beslissingen. Competentiemodel

33 Niveau 3. Stimuleert anderen in de directe werkomgeving om rekening te houden met verschillen in belangen van organisatieonderdelen en onderlinge verhoudingen, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Bespreekt met medewerkers/ collega s de belangen van de verschillende organisatieonderdelen. 2 Bespreekt met medewerkers/ collega s hoe zij draagvlak voor een plan bij verschillende groepen binnen de organisatie verkrijgen. 3 Weegt bij beslissingen en acties de onderlinge verhoudingen binnen eigen organisatie(onderdeel) af. 4 Toetst vooraf bij de juiste partijen of er draagvlak is voor zijn/haar voorstellen. 5 Stemt de presentatie van plannen af op de wijze waarop deze ontvangen kunnen worden. Niveau 4. Inspireert anderen ook buiten de directe werkomgeving rekening te houden met verschillen in belangen van organisatieonderdelen en onderlinge verhoudingen, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Communiceert in de organisatie of het onderdeel het belang van het creëren van draagvlak bij het invoeren van veranderingen. 2 Wijst op de consequenties van plannen en besluiten voor de onderlinge verhoudingen en voor posities van betrokken partijen of organisatieonderdelen. 3 Benadert anderen/ partijen in bewuste volgorde; verwerft eerst achter de schermen de nodige steun voor bepaalde ideeën. 4 (H)erkent onuitgesproken regels en grenzen binnen de organisatie of het onderdeel en houdt daar rekening mee. 5 Kent gevoeligheden die binnen de organisatie of het onderdeel spelen en houdt daar rekening mee in zijn/haar aanpak. Competentiemodel

34 16. Omgevingsbewustzijn Algemene definitie: Laten blijken goed geïnformeerd te zijn over maatschappelijke, politieke en economische ontwikkelingen en deze kennis effectief benutten voor de eigen functie of organisatie. Niveau 1. Informeert zich over maatschappelijke, politieke en economische ontwikkelingen. 1 Praat mee tijdens gesprekken over actuele ontwikkelingen op maatschappelijk, politiek en economisch gebied. 2 Volgt met regelmaat de actualiteiten om maatschappelijke, politieke en economische ontwikkelingen te ontdekken. 3 Toont zich desgevraagd op de hoogte van de laatste maatschappelijke, politieke en economische ontwikkelingen. 4 Praat over allerlei verschillende maatschappelijke, politieke en economische ontwikkelingen. 5 Informeert bij anderen naar hun visie op maatschappelijke, politieke en economische ontwikkelingen. Niveau 2. Maakt op eigen initiatief gebruik van zijn/haar kennis van maatschappelijke, politieke en economische ontwikkelingen, en deelt deze kennis met medewerkers/ collega s. 1 Verwerkt actuele maatschappelijke, politieke en economische ontwikkelingen in voorstellen die hij/zij doet. 2 Past zijn/haar kennis van maatschappelijke, politieke en economische ontwikkelingen toe op de eigen werksituatie. 3 Komt met ideeën over de manier waarop maatschappelijke, politieke en economische ontwikkelingen kunnen worden toegepast op het eigen functiegebied. 4 Deelt zijn/haar kennis over relevante maatschappelijke, politieke en economische ontwikkelingen met medewerkers/ collega s. 5 Attendeert anderen binnen zijn/haar directe werkomgeving op voor hen relevante maatschappelijke, politieke en economische ontwikkelingen. Competentiemodel

35 Niveau 3. Stimuleert anderen in de directe werkomgeving om zich op de hoogte te houden van maatschappelijke, politieke en economische ontwikkelingen en deze kennis te benutten, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Discussieert met medewerkers/ collega s over de mogelijke gevolgen van maatschappelijke, politieke en economische ontwikkelingen voor het eigen organisatieonderdeel. 2 Stimuleert medewerkers/ collega s om zich op de hoogte te stellen van maatschappelijke, politieke en economische ontwikkelingen. 3 Treedt op als vraagbaak voor medewerkers/ collega s met betrekking tot maatschappelijke, politieke en economische ontwikkelingen. 4 Organiseert gesprekken met en/of tussen medewerkers/ collega s over maatschappelijke, politieke en economische ontwikkelingen. 5 Deelt zijn/haar kennis van maatschappelijke, politieke en economische ontwikkelingen met medewerkers/ collega s. Niveau 4. Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving om zich op de hoogte te stellen van maatschappelijke, politieke en economische ontwikkelingen en deze kennis te benutten, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Draagt in de organisatie of het onderdeel uit dat het van belang is om informatie over maatschappelijke, politieke en economische ontwikkelingen actueel te houden. 2 Investeert (tijd en/of geld) in onderzoek naar nieuwe toepassingsmogelijkheden voor maatschappelijke, politieke en economische ontwikkelingen. 3 Vertaalt maatschappelijke, politieke en economische ontwikkelingen naar relevante beleidsterreinen binnen de organisatie. 4 Treedt op als vraagbaak voor anderen binnen de organisatie of het onderdeel met betrekking tot maatschappelijke, politieke en economische ontwikkelingen. 5 Licht zijn/haar eigen beelden over de mogelijke invloed van maatschappelijke, politieke en economische ontwikkelingen op de eigen organisatie of het onderdeel toe. Competentiemodel

36 17. Leervermogen Algemene definitie: Nieuwe informatie en ideeën in zich opnemen en effectief toepassen. Niveau 1. Neemt aangeboden nieuwe informatie in zich op en past deze toe. 1 Past nieuw aangeboden kennis en inzichten toe op het eigen werk. 2 Past de in een training geleerde vaardigheden direct toe. 3 Brengt aanwijzingen van anderen ter verbetering van de eigen werkprocessen in de praktijk. 4 Gebruikt nieuwe informatie die anderen aanreiken in zijn/haar werk. 5 Besteedt tijd aan het doorwerken van nieuwe informatie die hem/haar door anderen aangeboden wordt. Niveau 2. Past op eigen initiatief nieuwe informatie en ideeën toe. 1 Past nieuw verworven kennis en inzichten op eigen initiatief toe op het eigen werk. 2 Verandert zijn/haar gedrag of manier van werken naar aanleiding van nieuw verkregen informatie. 3 Vraagt anderen om een oordeel over zijn/haar functioneren en past hun feedback toe. 4 Past dingen die hij/zij in eerdere situaties geleerd heeft toe op nieuwe situaties. 5 Combineert nieuwe informatie met bestaande informatie. Competentiemodel

37 Niveau 3. Stimuleert anderen in de directe werkomgeving om nieuwe informatie en ideeën toe te passen, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Vraagt medewerkers/ collega s wat zij geleerd hebben van bijvoorbeeld een training, project of activiteit en wat zij de volgende keer anders zouden doen. 2 Stelt het belang van het onderling feedback geven regelmatig aan de orde bij medewerkers/ collega s. 3 Stimuleert medewerkers/ collega s om cursussen of trainingen te volgen om nieuwe kennis op te doen en vaardigheden te ontwikkelen. 4 Organiseert bijeenkomsten waar medewerkers/ collega's hun kennis van en ervaringen met bepaalde werkprocessen, projecten of activiteiten kunnen delen. 5 Maakt zich nieuwe informatie en inzichten snel eigen en past deze effectief toe in de samenwerking met anderen. Niveau 4. Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving om nieuwe informatie en ideeën toe te passen, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Draagt uit dat hij/zij het belangrijk vindt dat mensen in de organisatie of het onderdeel die samenwerken, elkaar regelmatig feedback geven. 2 Stuurt erop dat mensen in de organisatie of het onderdeel hun kennis van en ervaringen met bepaalde werkprocessen, projecten of activiteiten delen. 3 Zorgt ervoor dat relevante informatie centraal te vinden en gemakkelijk toegankelijk is binnen de organisatie of het onderdeel. 4 Stelt budget en tijd ter beschikking binnen de organisatie of het onderdeel voor het opdoen van kennis en het leren van nieuwe vaardigheden. 5 Past nieuwe informatie en opgedane ervaringen toe op de eigen organisatie of het onderdeel. Competentiemodel

38 18. Creativiteit Algemene definitie: Met oorspronkelijke oplossingen komen voor problemen die met de functie verband houden. Nieuwe werkwijzen bedenken ter vervanging van bestaande. Niveau 1. Reageert positief op voorstellen van anderen en komt naar aanleiding hiervan of op verzoek van anderen met eigen ideeën. 1 Reageert positief wanneer anderen ongebruikelijke oplossingen voorstellen. 2 Haakt in op nieuwe zienswijzen. 3 Benoemt nieuwe, onontdekte kanten aan ideeën of voorstellen. 4 Suggereert meerdere oplossingen voor een probleem. 5 Legt verbanden tussen verschillende ideeën die niet direct voor de hand liggen. Niveau 2. Komt op eigen initiatief met nieuwe ideeën of met een combinatie van bestaande werkwijzen/ oplossingen. 1 Komt met ongebruikelijke voorstellen. 2 Stelt vanzelfsprekendheden ter discussie om nieuwe ideeën te kunnen genereren. 3 Combineert bestaande ideeën tot een nieuwe oplossing of nieuw idee. 4 Doet voorstellen vanuit niet direct voor de hand liggende invalshoeken. 5 Gebruikt ongebruikelijke bronnen voor zijn/haar oplossingen/ voorstellen. Competentiemodel

39 Niveau 3. Stimuleert anderen in de directe werkomgeving met nieuwe ideeën te komen, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Neemt initiatieven om ideeën te genereren met anderen uit verschillende disciplines. 2 Stimuleert medewerkers/ collega s om met nieuwe oplossingen en werkwijzen te komen. 3 Geeft originele suggesties aan medewerkers/ collega s die vastzitten in hun creatieve denkproces. 4 Betrekt ideeën uit verschillende disciplines in zijn/haar oplossingen en voorstellen. 5 Geeft verschillende oplossingsrichtingen voor een vraagstuk. Niveau 4. Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving om met nieuwe ideeën te komen, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Draagt in de organisatie of het onderdeel uit dat het van belang is om te experimenteren met nieuwe oplossingen en werkwijzen. 2 Draagt uit dat het van belang is om zich als organisatie met nieuwe/ ongebruikelijke oplossingen en methoden te onderscheiden in de markt. 3 Communiceert dat hij/zij er belang aan hecht waardering te geven aan creatieve medewerkers binnen de organisatie of het onderdeel. 4 Stelt tijd en middelen ter beschikking binnen de organisatie of het onderdeel om creativiteit te bevorderen. 5 Ontwikkelt zelf nieuwe concepten voor de eigen organisatie of het onderdeel. Competentiemodel

40 19. Organiseren van eigen werk Algemene definitie: Effectief het eigen werk organiseren door het formuleren van doelstellingen en het plannen van activiteiten; beschikbare tijd en energie richten op de hoofdzaken en acute problemen. Niveau 1. Documenteert eigen werk en afspraken zodanig dat niet onnodig tijd en aandacht verloren gaat aan het houden van overzicht. 1 Plant gemaakte afspraken in agenda of organizer op datum en tijd. 2 Maakt volledige afspraken, die het wat, waarom, waar, wie en wanneer van de afspraak weergeven. 3 Documenteert zijn/haar werk zodanig dat hij/zij op verzoek van anderen benodigde informatie snel terugvindt. 4 Benoemt op verzoek de afspraken die gemaakt zijn. 5 Voert activiteiten op een ordelijke manier en in een logische volgorde uit. Niveau 2. Clustert en prioriteert zelfstandig de eigen werkzaamheden met het oog op het efficiënt bereiken van de afgesproken doelstellingen. 1 Formuleert voor de eigen functie jaarlijkse en tussentijdse doelen en gebruikt deze als rode draad in het dagelijkse werk. 2 Geeft zonodig aan dat hij/zij er geen taken of verantwoordelijkheden meer bij kan hebben. 3 Combineert activiteiten die met elkaar samenhangen bij het plannen van zijn/haar werkzaamheden. 4 Plant tijd voor voorbereiding en onverwachte zaken. 5 Plant de tijd die hij/zij nodig denkt te hebben voor zaken op een realistische manier. Competentiemodel

41 Niveau 3. Stimuleert anderen in de directe werkomgeving om hun eigen werkzaamheden zodanig te plannen dat individuele en teamdoelen efficiënt worden bereikt, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Spreekt medewerkers/ collega's erop aan als zij inefficiënt met hun tijd omgaan. 2 Geeft tips aan medewerkers/ collega's die onrealistische planningen voor het eigen werk maken. 3 Geeft medewerkers/ collega's tools en tips om zaken beter te administreren en/of documenteren. 4 Combineert zijn/haar eigen activiteiten met samenhangende activiteiten van anderen bij het plannen van zijn/haar werkzaamheden. 5 Verdeelt taken en activiteiten in 'hapklare brokken' zodat zijn/haar medewerkers/ collega s en hij/zijzelf stap voor stap naar het doel toe kunnen werken. Niveau 4. Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving om hun eigen werkzaamheden zodanig te plannen dat efficiënt gewerkt wordt, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Draagt in de organisatie of het onderdeel uit dat het van belang is om mensen te coachen die inefficiënt met hun tijd omgaan. 2 Communiceert binnen de organisatie of het onderdeel dat hij/zij er belang aan hecht waardering te geven aan mensen die hun eigen werk efficiënt organiseren. 3 Communiceert dat mensen zelf tijdig aan de bel moeten trekken als van hen onrealistische doelstellingen verwacht worden. 4 Stelt tijd en middelen ter beschikking waarmee personen binnen de organisatie of het onderdeel zaken handig en overzichtelijk kunnen administreren. 5 Past plan van aanpak vroegtijdig aan naar aanleiding van ontwikkelingen die op de eigen doelen van invloed kunnen zijn. Competentiemodel

42 20. Mondelinge communicatie Algemene definitie: Ideeën en meningen aan anderen duidelijk maken, gebruik makend van duidelijke taal, gebaren en non-verbale communicatie. Taal en terminologie aanpassen aan anderen. Niveau 1. Spreekt verstaanbaar en kan zijn/haar ideeën op verzoek van anderen verduidelijken. 1 Praat rustig. 2 Herhaalt de boodschap zonodig in andere woorden. 3 Spreekt duidelijk; is verstaanbaar. 4 Verduidelijkt zijn/haar betoog met voorbeelden. 5 Maakt in gesprekken correct gebruik van de taal. Niveau 2. Past op eigen initiatief zijn/haar taalgebruik en toelichtingen aan de ander aan en ondersteunt boodschap met houding en gebaren. 1 Draagt een boodschap op heldere wijze uit. 2 Scheidt hoofd- en bijzaken en deelt deze in een logische volgorde mee. 3 Gebruikt woorden die de ander begrijpt, verheldert vaktaal of jargon. 4 Stelt en/of beantwoordt vragen één voor één. 5 Ondersteunt zijn/haar boodschap met houding en gebaren. Competentiemodel

43 Niveau 3. Stimuleert anderen in de directe werkomgeving om zich mondeling duidelijk uit te drukken, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Geeft feedback en suggesties voor verbetering aan medewerkers/ collega s met betrekking tot hun mondelinge communicatie. 2 Legt complexe zaken bondig uit. 3 Legt complexe zaken in simpele bewoordingen uit. 4 Verlevendigt wat hij/zij zegt met gebaren, mimiek en intonatie. 5 Vat de eigen boodschap regelmatig samen. Niveau 4. Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving om zich mondeling duidelijk uit te drukken, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Draagt in de organisatie of het onderdeel het belang uit om zich helder en begrijpelijk uit te drukken. 2 Schept randvoorwaarden zodat medewerkers hun mondelinge communicatie verder kunnen ontwikkelen. 3 Brengt abstracte materie in heldere en begrijpelijke termen over het voetlicht. 4 Spreekt met anderen uit alle geledingen van de organisatie in begrijpelijke taal. 5 Verheldert zijn/haar boodschap met aansprekende vergelijkingen, voorbeelden of metaforen. Competentiemodel

44 21. Mondelinge presentatie Algemene definitie: Ideeën en feiten op heldere wijze presenteren. Presentatie afstemmen op de behoeften van het publiek. Niveau 1. Geeft tijdens presentaties actief aandacht aan het publiek en gebruikt de noodzakelijke hulpmiddelen naar behoren. 1 Neemt een ontspannen houding en manier van spreken aan wanneer hij/zij een presentatie geeft. 2 Vertelt tijdens het geven van een presentatie op spontane wijze. 3 Kijkt zijn/haar publiek aan tijdens het geven van een presentatie. 4 Geeft tijdens een presentatie aan wanneer het publiek vragen mag stellen of commentaar mag geven. 5 Gebruikt hulpmiddelen om een presentatie te verduidelijken. Niveau 2. Stemt structuur en inhoud van een presentatie af op het publiek, en past zowel de inhoud en structuur als zijn/haar gebaren en mimiek aan de reacties van het publiek aan. 1 Brengt tijdens een presentatie variatie aan in zijn/haar houding, gebaren, mimiek en stemgebruik. 2 Stemt de inhoud van de presentatie af op de verwachtingen van de doelgroep. 3 Nodigt tijdens een presentatie het publiek uit tot het stellen van vragen en het geven van reacties. 4 Houdt de structuur van de presentatie in het oog wanneer hij/zij reageert op vragen en reacties uit het publiek. 5 Brengt zelfstandig structuur in een presentatie. Competentiemodel

45 Niveau 3. Stimuleert anderen in de directe werkomgeving om heldere, gestructureerde presentaties te geven en deze af te stemmen op het publiek, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Geeft medewerkers/ collega s concrete tips om hun manier van presenteren te verbeteren. 2 Helpt anderen met het maken van een goede opzet voor hun presentatie. 3 Stimuleert medewerkers/ collega s om rekening te houden met hun doelgroep bij het geven van presentaties. 4 Presenteert ideeën en feiten op voor alle doelgroepen heldere wijze. 5 Speelt goed in op reacties en vragen van het publiek tijdens presentaties. Niveau 4. Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving om heldere, gestructureerde presentaties te geven en deze af te stemmen op het publiek, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Stelt binnen de organisatie of het onderdeel voldoende presentatiehulpmiddelen beschikbaar. 2 Draagt uit dat hij/zij het van belang vindt dat mensen die moeite hebben met het geven van presentaties, hierin worden ondersteund. 3 Noemt medewerkers die goed zijn in het geven van presentaties als voorbeeld voor anderen binnen de organisatie of het onderdeel. 4 Zorgt voor de beschikbaarheid van standaard presentatiemateriaal voor de organisatie of het onderdeel. 5 Presenteert ideeën en feiten tijdens een grote bijeenkomst op voor het publiek heldere en boeiende wijze. Competentiemodel

46 22. Schriftelijke communicatie Algemene definitie: Ideeën en meningen duidelijk maken in een rapport of document dat de juiste opzet en structuur heeft, grammaticaal correct is en dat de juiste taal en terminologie voor de lezer bevat. Niveau 1. Schrijft foutloze teksten die helder zijn door opbouw, korte zinnen en lay-out. 1 Gebruikt in teksten correcte spelling, grammatica en stijl. 2 Schrijft teksten met een duidelijke opbouw. 3 Gebruikt in een tekst hoofdstukken, paragrafen en alinea s op samenhangende wijze. 4 Zorgt dat de tekst er qua lay-out overzichtelijk uitziet. 5 Gebruikt in een tekst korte en bondige zinnen. Niveau 2. Schrijft zelfstandig bondige teksten die afgestemd zijn op de lezer. 1 Gebruikt niet meer tekst dan nodig om een boodschap duidelijk te maken. 2 Gebruikt in een tekst voorbeelden, metaforen, figuren en illustraties om iets te verduidelijken. 3 Verdiept zich in de lezers en stemt de keuze voor opbouw van de tekst hierop af. 4 Werkt in een tekst op samenhangende wijze toe naar een voor de lezer duidelijke boodschap. 5 Gebruikt woorden die de lezer kan begrijpen. Competentiemodel

47 Niveau 3. Stimuleert en helpt anderen in de directe werkomgeving om zich schriftelijk duidelijk uit te drukken, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Geeft medewerkers/ collega s suggesties voor tekststructuur, taal- en stijlkwesties. 2 Begeleidt medewerkers/ collega s die moeite hebben met het schrijven van documenten. 3 Maakt voorafgaand aan het gezamenlijk schrijven van documenten afspraken over de te hanteren stijl en opzet. 4 Formuleert teksten op een pakkende en boeiende wijze. 5 Schrijft in korte tijd een heldere tekst. Niveau 4. Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving om zich schriftelijk duidelijk uit te drukken, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Draagt in de organisatie of het onderdeel het belang uit om zich op heldere, begrijpelijke wijze schriftelijk uit te drukken. 2 Schept randvoorwaarden zodat medewerkers hun schriftelijke communicatie verder kunnen ontwikkelen. 3 Stuurt erop aan dat duidelijke afspraken worden gemaakt over schriftelijk taalgebruik en dat deze centraal worden vastgelegd. 4 Schrijft complexe boodschappen uit in teksten die voor verschillende lezersgroepen helder en toegankelijk zijn. 5 Schrijft aansprekende teksten die voor meerdere groepen te begrijpen zijn. Competentiemodel

48 23. Luisteren Algemene definitie: Tonen belangrijke informatie op te pikken uit mondelinge mededelingen. Doorvragen; ingaan op reacties. Niveau 1. Laat door houding zien dat hij/zij naar de ander luistert en stelt vragen bij onduidelijkheid. 1 Vraagt door bij onduidelijkheid of halve boodschappen van anderen. 2 Vraagt wat de ander wil zeggen of bedoelt. 3 Geeft anderen de ruimte om (uit) te praten. 4 Geeft een samenvatting van de woorden van de ander en informeert of deze juist is. 5 Maakt regelmatig oogcontact en/of knikt of humt als teken te luisteren naar de ander. Niveau 2. Stelt de ander vragen, ook op basis van non-verbale signalen die de ander afgeeft, en krijgt helder wat er werkelijk speelt bij de ander. 1 Verwoordt (non-verbale) signalen die de ander afgeeft en vraagt de ander of hij/zij deze herkent. 2 Gaat in op datgene wat zijn/haar gesprekspartner belangrijk vindt. 3 Vat correct samen wat de ander heeft gezegd. 4 Toont in zijn/haar reacties dat hij/zij ook de onderliggende boodschap in het verhaal van zijn/haar gesprekspartner heeft begrepen. 5 Stelt vragen aan zijn/haar gesprekspartner wanneer deze laat merken nog niet al zijn/haar gedachten over een zaak te hebben uitgesproken. Competentiemodel

49 Niveau 3. Stimuleert anderen in de directe werkomgeving om te luisteren alvorens te reageren, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Stimuleert medewerkers/ collega s om door te vragen in gesprekken alvorens te reageren. 2 Benadrukt het belang van het goed naar elkaar luisteren bij medewerkers/ collega s. 3 Vat samen wat door medewerkers/ collega s is gezegd om te toetsen in welke mate de eigen interpretaties juist zijn. 4 Vraagt door bij zijn/haar gesprekspartner(s) om alle aspecten van hun boodschap in kaart te brengen. 5 Informeert naar de mening van medewerkers/ collega s die in de groep minder aan het woord zijn. Niveau 4. Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving om te luisteren alvorens te reageren, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Communiceert dat hij/zij het van belang vindt dat medewerkers goed luisteren en doorvragen naar meningen, vragen of problemen van interne en externe partijen. 2 Draagt eraan bij dat vanuit de organisatie wordt gestimuleerd dat medewerkers de tijd nemen om te luisteren naar anderen. 3 Zorgt ervoor dat medewerkers erop aangesproken worden wanneer zij onvoldoende de tijd nemen om te luisteren naar vragen of problemen van klanten en collega s. 4 Legt tijdens gesprekken verbanden met zaken die eerder gezegd zijn binnen de organisatie of het onderdeel. 5 Geeft een kernachtige samenvatting van complexe gesprekken/ discussies. Competentiemodel

50 24. Sensitiviteit Algemene definitie: Zich bewust tonen van andere mensen en de omgeving alsmede de eigen invloed hierop. Gedrag laten zien dat getuigt van het onderkennen van de gevoelens en behoeften van anderen. Niveau 1. Stelt zich belangstellend op ten aanzien van de doelen, gevoelens, behoeften en ideeën van anderen. 1 Benoemt en erkent de gespreksdoelen van de ander. 2 Stelt zich tolerant op ten aanzien van voor hem/haar afwijkende ideeën. 3 Vraagt naar wat de ander beweegt en meemaakt, en verwijst hiernaar. 4 Heeft aandacht voor de persoonlijke situatie van de ander. 5 Spreekt zijn/haar begrip uit voor de gevoelens of gedachten van de ander. Niveau 2. Verdiept zich in de doelen, gevoelens, behoeften en ideeën van anderen en reageert daarop met begrip en tact. 1 Houdt rekening met de persoonlijke belangen en omstandigheden van de ander. 2 Geeft afwijkende standpunten de ruimte; laat anderen in hun waarde. 3 Toont aan te voelen wanneer iets pijnlijk ligt en reageert hier tactisch op. 4 Reageert op emoties en/of weerstanden van anderen en maakt deze bespreekbaar. 5 Geeft tijdens een gesprek tevens aandacht aan de sfeer en een goede relatie met de ander. Competentiemodel

51 Niveau 3. Stimuleert anderen in de directe werkomgeving gevoelens en behoeften van anderen te onderkennen. Vertoont voorbeeldgedrag door gevoelens en behoeften van anderen en de eigen invloed hierop bespreekbaar te maken. 1 Wijst medewerkers/ collega s erop rekening te houden met de gevoelens en behoeften van anderen. 2 Benoemt onuitgesproken gevoelens in de groep en maakt deze bespreekbaar. 3 Herkent misverstanden en maakt deze bespreekbaar. 4 Geeft tijdens bijeenkomsten tevens aandacht aan de sfeer en een goede onderlinge relatie. 5 Zet van tijd tot tijd medewerkers/ collega s in het zonnetje. Niveau 4. Inspireert anderen ook buiten de directe werkomgeving tot het onderkennen van gevoelens en behoeften van anderen. Vertoont voorbeeldgedrag door zich inlevend op te stellen in verschillende contexten en geledingen van de organisatie. 1 Draagt in de organisatie of het onderdeel de noodzaak uit om respect en aandacht ten opzichte van elkaar te vertonen. 2 Grijpt in wanneer medewerkers niet op een respectvolle manier met elkaar omgaan. 3 Toont begrip voor de behoeften van uiteenlopende groepen in eigen organisatie(onderdeel). 4 Spreekt waardering uit voor de bijdragen die anderen of organisatieonderdelen leveren. 5 Houdt rekening met de reactie van de ander en de consequentie voor diens organisatieonderdeel bij het communiceren van ingrijpende beslissingen of slecht nieuws. Competentiemodel

52 25. Overtuigingskracht Algemene definitie: Proberen anderen te overtuigen van een bepaald standpunt en trachten instemming te verkrijgen door gebruik te maken van de juiste argumenten en methode. Niveau 1. Beargumenteert zijn/haar standpunt enthousiast, helder en logisch. 1 Laat blijken in het eigen standpunt te geloven. 2 Presenteert op enthousiaste wijze zijn/haar eigen standpunt. 3 Gebruikt logische en heldere argumenten om de eigen mening naar voren te brengen. 4 Gebruikt concrete voorbeelden om de eigen mening kracht bij te zetten. 5 Brengt zijn/haar argumenten gedoseerd naar voren. Niveau 2. Verdiept zich in de ander en stemt zijn/haar argumentatie daarop af. 1 Geeft aan wat de voordelen van eigen standpunt voor de ander zijn. 2 Speelt tijdens zijn/haar argumentatie in op standpunten, belangen of voorkeuren van de ander. 3 Bouwt in een betoog met name voort op die argumenten waar de ander gevoelig voor blijkt te zijn. 4 Weerlegt met aansprekende argumenten de bezwaren van de ander. 5 Komt met nieuwe argumenten als de ander aangeeft nog niet overtuigd te zijn. Competentiemodel

53 Niveau 3. Stimuleert anderen in de directe werkomgeving om beter te argumenteren. Vertoont voorbeeldgedrag door zich in anderen in de directe werkomgeving te verdiepen en zijn/haar argumentatie daarop af te stemmen. 1 Geeft medewerkers/ collega s tips om beter te argumenteren. 2 Zoekt in de standpunten en redeneringen van de ander naar mogelijkheden om de eigen argumenten bij aan te laten sluiten. 3 Bouwt in een betoog met name voort op die argumenten waar verschillende groepen betrokkenen gevoelig voor zijn. 4 Anticipeert op standpunten, belangen of voorkeuren van anderen en sluit hier de eigen argumentatie op aan. 5 Presenteert naast zijn/haar eigen standpunt ook de eventuele tegenwerpingen van de ander, en toont de ongeldigheid daarvan aan. Niveau 4. Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving om beter te argumenteren. Vertoont voorbeeldgedrag door zich te verdiepen in groepen binnen en buiten de organisatie om aansprekende argumenten te verkrijgen. 1 Schept randvoorwaarden zodat medewerkers zich verder ontwikkelen in helder en logisch argumenteren. 2 Houdt rekening met mogelijke weerstanden die leven in de organisatie of het onderdeel en sluit zijn/haar argumentatie hierop aan. 3 Integreert in zijn/haar argumentatie de belangen van allen die bij eigen organisatie(onderdeel) betrokken zijn (klanten, medewerkers, leden et cetera). 4 Stimuleert de organisatie van sessies waarin medewerkers, afkomstig uit verschillende organisatieonderdelen, met elkaar kunnen discussiëren. 5 Maakt weerstanden bespreekbaar die in eigen organisatie(onderdeel) leven en buigt deze om. Competentiemodel

54 26. Onderhandelen Algemene definitie: Effectief communiceren van eigen standpunten en argumenten en het ontdekken en benoemen van gemeenschappelijke doelen op een wijze die tot overeenstemming en acceptatie bij beide partijen leidt. Niveau 1. Toont respect voor de onderhandelingspartner en gaat tevens uit van eigen doelstellingen. 1 Bereidt zich voor op een gesprek; geeft aan welke onderhandelingsmogelijkheden hij/zij ziet. 2 Toont respect voor de doelstellingen, belangen en positie van de onderhandelingspartner. 3 Stelt op basis van de reactie van de onderhandelingspartner zijn/haar uitgangseisen bij. 4 Zet onderhandelingspartner onder druk, zonder dat de relatie wordt geschaad. 5 Bewaakt eigen doelstellingen tijdens een onderhandeling. Niveau 2. Laat op eigen initiatief de onderhandelingspartner merken gericht te zijn op een win win - situatie. 1 Benadrukt tijdens het onderhandelen gemeenschappelijke belangen, onderzoekt alternatieven. 2 Doseert zijn/haar argumenten, geeft niet alles in één keer weg. 3 Laat bij kleine verschillen zijn/haar eigen uitgangspunten los om tot overeenstemming te komen. 4 Toont zich een onderhandelingspartner die meedenkt met de ander en zich Prestatiemotivatie om tot overeenstemming te komen. 5 Inventariseert standpunten en belangen van de onderhandelingspartner en gebruikt deze informatie in zijn/haar argumentatie om draagvlak te krijgen voor zijn/haar voorstel. Competentiemodel

55 Niveau 3. Stimuleert anderen in de directe werkomgeving effectief te onderhandelen, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Ondersteunt medewerkers/ collega s bij het voorbereiden of het voeren van onderhandelingen. 2 Draagt aan medewerkers/ collega s tips of argumenten aan om hun onderhandelingsvaardigheden te optimaliseren. 3 Evalueert onderhandelingsresultaat en -proces met medewerkers/ collega s. 4 Inventariseert standpunten en belangen van de onderhandelingspartner en gebruikt deze informatie in zijn/haar argumentatie om draagvlak te krijgen voor zijn/haar voorstel. 5 Geeft tijdens het onderhandelingsproces kaders aan waarbinnen onderhandeld wordt. Niveau 4. Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving effectief te onderhandelen, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Stuurt er in eigen organisatie(onderdeel) op aan dat onderhandelingen gedegen worden voorbereid; spreekt anderen erop aan wanneer dit niet gebeurt. 2 Maakt inzichtelijk aan medewerkers binnen welke marges en normen onderhandeling toegestaan is. 3 Schept tijdig voorwaarden voor ontspanning in het onderhandelingsproces. 4 Inventariseert de uiteenlopende belangen van de verschillende partijen en brengt ze bij elkaar. 5 Inventariseert standpunten en belangen van de diverse partijen en gebruikt deze informatie in zijn/haar argumentatie om draagvlak te krijgen voor zijn/haar voorstel. Competentiemodel

56 27. Impact Algemene definitie: Een vertrouwenwekkende eerste indruk op anderen maken en deze weten te handhaven. Niveau 1. Hanteert een zelfverzekerde manier van optreden die bij de situatie past. 1 Hanteert een kledingkeuze en uiterlijke verzorging die past bij de functie of situatie waarin hij/zij zich op dat moment bevindt. 2 Benadert anderen op een open en vriendelijke manier. 3 Maakt oogcontact met zijn/haar gesprekspartner. 4 Licht de eigen standpunten toe zonder aarzelen of haperen. 5 Hanteert een voor de situatie of persoon passende stijl van communiceren. Niveau 2. Boeit anderen door aanstekelijk enthousiasme en het doen van acceptabele, onafhankelijke uitspraken. 1 Spreekt en beweegt zich op een wijze die zelfverzekerd overkomt op anderen. 2 Bespreekt meerdere aspecten van een onderwerp in een levendig gepresenteerde samenhang. 3 Spreekt zich uit over onderwerpen op een wijze die krachtig en zelfverzekerd overkomt op anderen. 4 Houdt de aandacht van de ander vast door zijn/haar aanstekelijke, energieke manier van optreden. 5 Spreekt over onderwerpen die de ander boeiend vindt. Competentiemodel

57 Niveau 3. Stimuleert anderen in de directe werkomgeving tot het boeien en beïnvloeden van anderen, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Benoemt opvallende zaken aan de wijze waarop een medewerker/ collega zichzelf presenteert en geeft suggesties hoe dit verbeterd kan worden. 2 Stimuleert medewerkers/ collega s om aandacht te besteden aan het maken van een vertrouwenwekkende, krachtige eerste indruk op anderen. 3 Houdt de aandacht van anderen in zijn/haar omgeving vast door de manier waarop hij/zij iets vertelt. 4 Beïnvloedt door zijn/haar krachtige, zelfverzekerde manier van optreden beslissingen en denkbeelden van anderen in zijn/haar omgeving. 5 Trekt door zijn/haar manier van optreden snel de aandacht van verschillende gesprekspartners. Niveau 4. Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving tot het goed representeren van de organisatie of het onderdeel, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Draagt uit dat hij/zij het van belang vindt dat medewerkers de organisatie of het onderdeel naar buiten toe op een goede, krachtige manier representeren. 2 Beïnvloedt door zijn/haar krachtige, zelfverzekerde manier van optreden denkbeelden van anderen binnen de organisatie of het onderdeel. 3 Presenteert zijn/haar ideeën op een wijze die bij anderen in de organisatie of het onderdeel vertrouwen wekt en professioneel overkomt. 4 Dwingt door zijn/haar professionele, inspirerende manier van optreden waardering en respect af bij anderen in de organisatie of het onderdeel. 5 Profileert zich buiten de organisatie/ het onderdeel en draagt er hierdoor aantoonbaar toe bij dat de organisatie/ het onderdeel in de markt in positieve zin opvalt. Competentiemodel

58 28. Samenwerken Algemene definitie: Actieve bijdrage leveren aan een gezamenlijk resultaat of probleemoplossing, ook wanneer de samenwerking een onderwerp betreft dat niet direct van persoonlijk belang is. Niveau 1. Denkt en werkt met anderen mee als daar aanleiding toe is. 1 Stelt anderen met wie hij/zij samenwerkt op de hoogte van de eigen activiteiten. 2 Overlegt met anderen met wie hij/zij samenwerkt hoe een taak moet worden aangepakt. 3 Deelt belangrijke informatie met anderen die aan een zelfde taak of onderwerp werken. 4 Helpt collega s op hun verzoek. 5 Blijft met ideeën en bijdragen komen in een groep, ook al heeft hij/zij hier zelf geen belang meer bij. Niveau 2. Werkt op eigen initiatief met anderen aan een gezamenlijk resultaat. 1 Komt met ideeën over de manier waarop een resultaat gezamenlijk verbeterd kan worden. 2 Wisselt op eigen initiatief informatie, kennis of ideeën uit met medewerkers/ collega s. 3 Benoemt problemen binnen het team/ de groep en zet zich in om deze samen op te lossen. 4 Onderneemt acties die de samenwerking bevorderen. 5 Helpt anderen bij het behalen van hun doelstellingen. Competentiemodel

59 Niveau 3. Stimuleert anderen in de directe werkomgeving om samen te werken, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Spoort medewerkers/ collega s aan samen te werken, ook met andere disciplines of organisatieonderdelen. 2 Stimuleert medewerkers/ collega s om periodiek met elkaar informatie/ kennis te delen. 3 Helpt medewerkers/ collega s bij het behalen van doelstellingen waar hij/zij zelf geen belang bij heeft. 4 Doet concessies aan de eigen standpunten om als groep een stap verder te kunnen komen. 5 Initieert samenwerking tussen verschillende groepen om een gezamenlijk resultaat te behalen. Niveau 4. Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving om samen te werken, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Draagt in de organisatie of het onderdeel uit dat het van belang is om samen te werken met anderen binnen en buiten de organisatie. 2 Stuurt aan op acties/ projecten waarbij samengewerkt wordt met andere onderdelen of marktpartijen. 3 Initieert samenwerkingsverbanden met andere partijen in markt of maatschappij. 4 Werkt samen met externe partijen om doelen van de organisatie of het onderdeel te realiseren. 5 Verbindt belangen/ acties/ activiteiten van verschillende partijen met elkaar, met als doel een win win -situatie te creëren. Competentiemodel

60 29. Sociabiliteit Algemene definitie: Zich zonder moeite onder andere mensen begeven. Gemakkelijk naar anderen toestappen en zich gemakkelijk in gezelschap mengen. Niveau 1. Voert zonder aarzeling en ontspannen een gesprek met anderen uit zijn/haar directe werkomgeving. 1 Kijkt vriendelijk naar anderen die zich in zijn/haar omgeving bevinden. 2 Gaat ontspannen in op vragen die hem/haar gesteld worden door iemand uit zijn/haar directe werkomgeving. 3 Praat gemakkelijk mee over koetjes en kalfjes. 4 Stelt vragen aan personen met wie hij/zij in gesprek is. 5 Begint zelf een gesprek met iemand uit zijn/haar directe werkomgeving. Niveau 2. Gaat op eigen initiatief gemakkelijk gesprekken aan met anderen die hij/zij niet eerder heeft ontmoet, en praat mee over verschillende onderwerpen. 1 Spreekt op eigen initiatief anderen aan die hij/zij nooit eerder heeft ontmoet. 2 Snijdt nieuwe onderwerpen aan tijdens een gesprek. 3 Praat gemakkelijk over een breed aantal onderwerpen mee. 4 Spreekt tijdens bijeenkomsten met diverse mensen en houdt korte gesprekjes achter elkaar. 5 Mengt zich op eigen initiatief in gesprekken van anderen. Competentiemodel

61 Niveau 3. Stimuleert anderen in de directe werkomgeving om initiatieven te nemen tot (ook informele) gesprekken, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Stimuleert medewerkers/ collega s om naar informele bijeenkomsten te gaan en daar met mensen te spreken. 2 Stimuleert medewerkers/ collega s om contact te onderhouden met anderen, ook wanneer dit niet direct een specifiek doel dient. 3 Voert met veel verschillende medewerkers/ collega s uit zijn/haar directe werkomgeving periodiek een gesprek over zaken die niet direct te maken hebben met het werk. 4 Stelt vragen aan anderen binnen zijn/haar directe werkomgeving over hun persoonlijke interesses. 5 Knoopt tijdens informele bijeenkomsten op zichtbaar ontspannen wijze gesprekken aan met bestaande en nieuwe externe contacten. Niveau 4. Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving tot het aangaan van contacten en het voeren van (ook informele) gesprekken, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Zorgt ervoor dat binnen de organisatie of het onderdeel activiteiten worden georganiseerd waarbij medewerkers op informele wijze met elkaar kunnen omgaan. 2 Schept randvoorwaarden die het mogelijk maken dat medewerkers op informele wijze met klanten en andere externe contacten omgaan. 3 Spreekt op zichtbaar gemakkelijke wijze met groepen medewerkers die afkomstig zijn uit alle geledingen van de organisatie of het onderdeel. 4 Gaat met medewerkers binnen de organisatie of het onderdeel om op een manier om die hen uitnodigt om zelf informele gesprekken met hem/haar aan te gaan. 5 Voert periodiek informele gesprekken met verschillende soorten contacten van buiten de eigen organisatie of het eigen onderdeel. Competentiemodel

62 30. Aanpassingsvermogen Algemene definitie: Doelmatig blijven handelen door zich aan te passen aan veranderde omstandigheden, taken, verantwoordelijkheden en/of mensen. Niveau 1. Stelt gedrag en werkzaamheden bereidwillig bij als taken wijzigen of met nieuwe collega s moet worden samengewerkt. 1 Toont belangstelling voor veranderingen en nieuwe manieren van werken. 2 Spreekt over veranderingen als kans of uitdaging. 3 Voegt zich gemakkelijk tussen nieuwe mensen met wie hij/zij gaat samenwerken. 4 Werkt zich snel in bij nieuwe projecten/ taken. 5 Toont zich bereid tot veranderingen in taken en verantwoordelijkheden. Niveau 2. Wijzigt zelfstandig en op eigen initiatief zijn/haar werkzaamheden en gedrag wanneer veranderingen dat noodzakelijk maken. 1 Reageert direct en adequaat op onverwachte, urgente of nieuwe zaken. 2 Stelt zijn/haar werkwijze bij om effectief te blijven functioneren. 3 Komt uit zichzelf met voorstellen over hoe effectief om te gaan met veranderingen. 4 Onderneemt acties om zich zo snel mogelijk aan te kunnen passen aan nieuwe omstandigheden. 5 Past zijn/haar plan op eigen initiatief aan wanneer omstandigheden dit vereisen. Competentiemodel

63 Niveau 3. Stimuleert anderen in de directe werkomgeving effectief om te gaan met veranderende omstandigheden. Vertoont voorbeeldgedrag door eigen gedrag aan te passen aan veranderende doelen van eigen organisatie(onderdeel). 1 Bespreekt met medewerkers/ collega s de wijze van omgaan met veranderde omstandigheden, taken of mensen. 2 Spreekt medewerkers/ collega s erop aan wanneer zij niet meegaan met veranderingen die ingezet zijn. 3 Draagt voordelen/ uitdagingen uit van veranderingen naar medewerkers/ collega s. 4 Past zijn/haar handelen aan wanneer de organisatiestrategie wijzigt. 5 Bespreekt met anderen zijn/haar ideeën om effectief in te spelen op veranderende doelen. Niveau 4. Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving effectief om te gaan met veranderende omstandigheden. Vertoont voorbeeldgedrag door eigen gedrag aan veranderingen in de organisatiecontext aan te passen. 1 Draagt de noodzaak uit om zich als organisatie voortdurend aan te passen aan nieuwe (markt)situaties. 2 Draagt zorg voor voldoende begeleiding en hulpmiddelen wanneer mensen anders moeten gaan werken wegens een organisatieverandering. 3 Zet veranderde situaties om in kansen voor de organisatie of het onderdeel. 4 Past de strategie van de organisatie of het onderdeel aan wanneer zich externe ontwikkelingen voordoen. 5 Voert in de organisatie veranderingen door als de organisatiedoelen zijn gewijzigd. Competentiemodel

64 31. Stressbestendigheid Algemene definitie: Effectief blijven presteren onder tijdsdruk, bij tegenslag, teleurstelling of tegenspel. Niveau 1. Blijft rustig en kalm onder tijdsdruk, persoonlijke kritiek en emotioneel gedrag van anderen. 1 Blijft onder druk rustig en vriendelijk. 2 Blijft onder tijdsdruk geconcentreerd en foutloos werken. 3 Toont geduld voor anderen. 4 Blijft kalm en beheerst onder persoonlijke kritiek. 5 Blijft rustig en beleefd reageren op emotioneel gedrag van anderen. Niveau 2. Blijft effectief prestaties leveren onder hoge tijdsdruk, bij tegenspel, tegenslag en teleurstelling, mede door zelfstandig en op eigen initiatief prioriteiten te stellen. 1 Blijft bij langdurige werkdruk/ tijdsdruk rustig en kalm. 2 Blijft onder druk gestructureerd en op basis van prioriteiten werken. 3 Neemt bij (werk)druk of probleemsituaties de tijd om de situatie rustig te analyseren. 4 Blijft rustig en kalm bij tegenspel en/of persoonlijke verwijten. 5 Werkt even effectief als daarvoor na een tegenslag of teleurstelling. Competentiemodel

65 Niveau 3. Stimuleert anderen in de directe werkomgeving om onder druk effectief prestaties te blijven leveren. Vertoont voorbeeldgedrag door bij tegenslagen en conflicten richting te geven en steun te zijn voor anderen in zijn/haar directe werkomgeving. 1 Bespreekt met de medewerker/ collega diens stressbestendigheid en zoekt samen met hem/haar naar manieren om effectiever om te gaan met stresssituaties. 2 Geeft tips aan medewerkers/ collega s om het werk zo te organiseren dat de kansen op stress geminimaliseerd worden. 3 Organiseert het werk op zo n manier dat de kansen op stress klein zijn. 4 Bemiddelt bij conflicten binnen zijn/haar groep en blijft rustig. 5 Schetst, bij gezamenlijke tegenslag, mogelijkheden en stelt prioriteiten zodat anderen effectief blijven werken. Niveau 4. Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving om onder druk effectief prestaties te blijven leveren. Vertoont voorbeeldgedrag door in woelige tijden en bij tegenvallende resultaten richting te geven en tot steun te zijn voor anderen in de organisatie of het onderdeel. 1 Stuurt erop aan dat medewerkers die moeite hebben met de hoge werkdruk gecoacht worden. 2 Stelt methoden en werkwijzen ter beschikking die stresssituaties voorkomen of beperken. 3 Schetst in woelige tijden de richting of de koers om stress in de organisatie of het onderdeel te voorkomen of weg te nemen. 4 Blijft, onder grote druk en in complexe situaties, positief en optimistisch. 5 Motiveert bij tegenvallende organisatieresultaten organisatieonderdelen tot betere prestaties. Competentiemodel

66 32. Onafhankelijkheid Algemene definitie: Acties ondernemen die meer gebaseerd zijn op eigen overtuiging dan op een verlangen een ander een plezier te doen. Een eigen koers varen. Niveau 1. Geeft desgevraagd zijn/haar eigen mening, ook als die van de mening van anderen afwijkt. 1 Geeft op verzoek zijn/haar mening. 2 Komt desgevraagd met een eigen mening, ook wanneer hij/zij weet dat deze niet wordt gedeeld door de gesprekspartners. 3 Geeft zowel positieve als negatieve feedback aan anderen die om feedback vragen. 4 Geeft gemakkelijk zijn/haar mening als hem/haar om een mening gevraagd wordt. 5 Geeft desgevraagd zijn/haar mening over een kwestie op een directe, expliciete wijze. Niveau 2. Onderneemt zelfstandig acties die meer gebaseerd zijn op eigen overtuiging dan op een verlangen anderen een plezier te doen. 1 Volgt eigen aanpak ongeacht bezwaren of druk van anderen. 2 Komt met een eigen mening, ook wanneer hij/zij weet dat deze niet wordt gedeeld door de gesprekspartners. 3 Maakt aan beslissingnemers duidelijk dat hij/zij het niet eens is met een door hen genomen beslissing. 4 Handelt op basis van eigen ideeën/ inzichten. 5 Komt met ideeën waarvan anderen nog overtuigd moeten worden. Competentiemodel

67 Niveau 3. Stimuleert anderen in de directe werkomgeving om op basis van hun eigen overtuiging te handelen, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Stimuleert medewerkers/ collega s om op basis van hun eigen overtuiging te handelen. 2 Geeft tips aan medewerkers/ collega s die er moeite mee hebben om een eigen mening te uiten en/of hieraan vast te houden. 3 Handelt op basis van eigen overtuiging, ongeacht wat anderen willen of verwachten. 4 Volgt de manier van werken waarin hij/zij gelooft, ook als anderen bezwaren maken. 5 Maakt bij meningsverschillen duidelijk wat zijn/haar standpunt en doel is. Niveau 4. Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving om op basis van hun eigen overtuiging te handelen, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Communiceert in eigen organisatie(onderdeel) het van belang te vinden dat medewerkers hun eigen mening uiten. 2 Toont waardering voor mensen in de organisatie die hun eigen koers varen. 3 Initieert door hem/haar noodzakelijk geachte acties ondanks bezwaren. 4 Handhaaft ideeën/ standpunten ondanks afkeuring van anderen. 5 Gaat een zakelijk of persoonlijk conflict niet uit de weg. Competentiemodel

68 33. Vasthoudendheid Algemene definitie: Bij een bepaald actieplan of opvatting blijven totdat het beoogde doel bereikt is of ophoudt redelijkerwijze bereikbaar te zijn. Niveau 1. Houdt vast aan eenmaal ingenomen standpunt of werkwijze als hij/zij nog kans op succes ziet, ook als daar weerstand of kritiek op komt. 1 Blijft bij weerstand of kritiek werken volgens de afgesproken werkwijze/ procedure. 2 Houdt onder druk of weerstand vast aan het afgesproken actieplan. 3 Houdt bij tegenspel/weerstand vast aan het eerder gekozen standpunt. 4 Behaalt de afgesproken resultaten. 5 Gaat door met het nastreven van een bepaald doel, ondanks kritiek of weerstand. Niveau 2. Blijft doorwerken en nieuwe initiatieven nemen om een doel te bereiken, waar nodig met nieuwe eigen argumenten of door kritiek op argumenten van anderen. 1 Herhaalt zijn/haar oorspronkelijke standpunt/ voorstel in het geval van weerstand/ tegenspel. 2 Houdt bij tegenspel/ weerstand vast aan het eerder gekozen standpunt/ voorstel met extra argumenten. 3 Stelt tegenargumenten wanneer anderen bezwaren opperen tegen zijn/haar voorstel/ standpunt. 4 Blijft aan de uitvoering van een plan werken totdat het doel is bereikt. 5 Blijft een idee net zolang naar voren brengen, totdat er uiteindelijk voldoende draagvlak is om het idee uit te voeren. Competentiemodel

69 Niveau 3. Stimuleert anderen in de directe werkomgeving bij hun eenmaal voorgenomen plan te blijven en helpt hen met argumenten en acties, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Spreekt medewerkers/ collega's erop aan wanneer zij hun actieplannen zonder geldige reden wijzigen of stopzetten. 2 Maakt een medewerker/ collega erop attent wanneer deze eerst de ene opvatting communiceert en dan de andere. 3 Geeft medewerkers/ collega s die met weerstand te maken hebben tips over hoe zij vol kunnen houden totdat zij hun doel hebben bereikt. 4 Blijft een idee net zolang naar voren brengen totdat personen in zijn/haar directe werkomgeving dit overnemen. 5 Blijft vasthouden aan een actieplan totdat zijn/haar doel is bereikt. Niveau 4. Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving om bij hun eenmaal voorgenomen plan te blijven, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Communiceert binnen de organisatie of het onderdeel dat hij/zij het van belang vindt dat medewerkers die hun actieplannen stopzetten of wijzigen hierop aangesproken worden. 2 Stelt medewerkers/ collega s die door hun grote vasthoudendheid belangrijke doelen hebben bereikt als voorbeeld voor anderen binnen de organisatie of het onderdeel. 3 Grijpt in wanneer voor de organisatie of het onderdeel belangrijke actieplannen worden stopgezet. 4 Blijft ondanks weerstand zijn/haar opvattingen binnen de organisatie of het onderdeel communiceren. 5 Gaat zichtbaar voor anderen binnen de organisatie of het onderdeel net zo lang door tot zijn/haar doel is bereikt. Competentiemodel

70 34. Flexibel gedrag Algemene definitie: Indien zich problemen of kansen voordoen de eigen gedragsstijl veranderen teneinde het gestelde doel te bereiken. Niveau 1. Laat verschillende gedragsstijlen zien. 1 Schakelt in een gesprek van vragen stellen naar informatie geven. 2 Toont zich tijdens een gesprek zowel geïnteresseerd in de inhoud als in de persoon. 3 Laat verschillende gedragsstijlen zien (is soms meegaand, soms vasthoudend). 4 Pikt signalen op die duiden op weerstand bij de ander en past zijn/haar gedrag hierop aan. 5 Omschrijft stijlwisselingen bij anderen. Niveau 2. Verdiept zich in de ander en past gedragsstijl aan om een doel te bereiken. 1 Schakelt bij weerstand of conflicten op de juiste momenten tussen de verschillende stijlen, bijvoorbeeld tussen confronteren en meebewegen. 2 Varieert (tijdens gesprekken) op de daartoe juiste momenten tussen aandacht geven aan de inhoud en aandacht geven aan de relatie met de gesprekspartner. 3 Verdiept zich in de ander en kiest op basis hiervan een benadering om zaken gedaan te krijgen. 4 Sluit tijdens een gesprek zijn/haar eigen gedragsstijl aan bij die van de ander. 5 Hanteert in een gesprek verschillende manieren van aanpak om een doel te bereiken, bijvoorbeeld vragen stellen, informatie geven en adviseren. Competentiemodel

71 Niveau 3. Stimuleert anderen in de directe werkomgeving op effectieve wijze tussen gedragsstijlen te schakelen. Vertoont voorbeeldgedrag in situaties met weerstanden, conflicten en verschillen binnen groepen. 1 Geeft medewerkers/ collega s tips over hoe ze tijdens gesprekken effectief kunnen schakelen tussen bijvoorbeeld vragen stellen, informatie geven en adviseren. 2 Helpt medewerkers/ collega s om vooraf scenario s te ontwikkelen voor lastige gesprekssituaties. 3 Schakelt bij grote weerstand of conflicten op de daartoe juiste momenten tussen verschillende gedragsstijlen, bijvoorbeeld tussen confronteren en meebewegen. 4 Hanteert in het team/ de groep verschillende stijlen, speelt effectief in op individuele team-/ groepsleden en de dynamiek binnen de groep. 5 Bewaakt dat tijdens groepssessies zowel aandacht wordt gegeven aan de inhoud als aan de sfeer. Niveau 4. Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving om op effectieve wijze tussen gedragsstijlen te schakelen. Vertoont voorbeeldgedrag door in voorkomende situaties effectief te schakelen tussen gedragsstijlen. 1 Draagt in eigen organisatie(onderdeel) uit dat het van belang is om verschillende gedragsstijlen te hanteren om anderen effectief te beïnvloeden. 2 Schept randvoorwaarden zodat medewerkers verschillende gedragsstijlen ontwikkelen en leren beheersen om anderen effectief te beïnvloeden. 3 Schakelt tussen verschillende gedragsstijlen (motiveren, overtuigen, sturen) om anderen in de organisatie of organisatieonderdelen op één lijn te krijgen. 4 Verdiept zich in zijn/haar gesprekspartners/ publiek en kiest op basis daarvan een benadering om hen mee te krijgen. 5 Herkent het moment waarop van gedragsstijl gewisseld moet worden in een vroeg stadium en reageert met de juiste stijl. Competentiemodel

72 35. Initiatief Algemene definitie: Kansen signaleren en ernaar handelen. Liever uit zichzelf beginnen dan passief afwachten. Niveau 1. Doet iets extra s naast hetgeen gevraagd is. 1 Biedt zelf aan zaken op te pakken. 2 Biedt anderen zelf hulp aan waar dat nodig is. 3 Doet iets wat niet direct is gevraagd. 4 Onderneemt direct actie als zaken georganiseerd moeten worden. 5 Signaleert verbeterpunten en brengt die onder de aandacht van anderen. Niveau 2. Onderneemt zelfstandig en op eigen initiatief acties. 1 Komt actief met voorstellen of ideeën. 2 Signaleert zaken en komt uit zichzelf met ideeën en voorstellen voor aanpak. 3 Stelt als eerste dringende kwesties aan de orde. 4 Neemt uit zichzelf taken op zich. 5 Initieert activiteiten. Neemt het voortouw. Competentiemodel

73 Niveau 3. Stimuleert anderen in de directe werkomgeving zelfstandig acties te ondernemen. Vertoont voorbeeldgedrag door acties te ondernemen die in eigen organisatieonderdeel zichtbaar zijn. 1 Bespreekt met medewerkers/ collega s hoe zij kansen kunnen benutten. 2 Vraagt om initiatieven en voorstellen van medewerkers/ collega s. 3 Neemt uit zichzelf taken en bijbehorende verantwoordelijkheden op zich. 4 Geeft de eerste aanzet bij het oplossen van problemen. 5 Neemt het voortouw om overeengekomen plannen daadwerkelijk te gaan uitvoeren. Niveau 4. Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving zelfstandig acties te ondernemen. Vertoont voorbeeldgedrag door acties te ondernemen die binnen en buiten de organisatie zichtbaar zijn. 1 Draagt in eigen organisatie(onderdeel) uit het van belang te vinden om medewerkers te waarderen die uit zichzelf acties ondernemen en kansen grijpen. 2 Schept randvoorwaarden zodat medewerkers die initiatieven nemen extra worden gewaardeerd. 3 Schept randvoorwaarden zodat medewerkers initiatieven durven te nemen; zoals een klimaat van wederzijds vertrouwen en ruimte om te handelen. 4 Benut kansen om de organisatie of het onderdeel naar buiten toe te profileren. 5 Doet voorstellen voor veranderingen die zichtbaar zijn in de organisatie of het onderdeel. Competentiemodel

74 36. Prestatiemotivatie Algemene definitie: Stellen van hoge eisen aan het eigen werk en daarnaar handelen. Laten zien niet tevreden te zijn met een gemiddelde prestatie. Niveau 1. Voert meer taken uit en op een grondiger manier dan van hem/haar verwacht wordt wanneer daartoe een directe aanleiding is. 1 Verzet extra werk wanneer dit van hem/haar wordt gevraagd. 2 Stopt aantoonbaar meer tijd en energie in werkzaamheden dan anderen van hem/haar vragen of verwachten. 3 Werkt bij drukte over. 4 Verricht meer werkzaamheden dan vanuit zijn/haar functie wordt verwacht of waarom is gevraagd door anderen. 5 Steekt meer tijd en energie in een nieuwe opdracht/ taak om het resultaat van de vorige opdracht te overtreffen. Niveau 2. Trekt extra werkzaamheden naar zich toe die niet direct tot zijn/haar takenpakket behoren en brengt op eigen initiatief verbeteringen aan in het werk. 1 Werkt, naast de eigen taken, ook aan zaken die formeel niet tot zijn/haar takenpakket horen. 2 Voert uit eigen beweging extra taken uit die voor zijn/haar functie relevant zijn. 3 Pakt zaken op die anderen in de organisatie laten liggen. 4 Werkt op eigen initiatief aan verbetering van activiteiten. 5 Levert meer of beter werk op dan hem/haar is gevraagd. Competentiemodel

75 Niveau 3. Stimuleert anderen in de directe werkomgeving om hoge eisen te stellen aan hun eigen werk en prestaties steeds te verbeteren, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Spreekt zijn/haar waardering uit voor medewerkers/ collega s die een meer dan gemiddelde prestatie leveren. 2 Stimuleert medewerkers/ collega's tot het leveren van een meer dan gemiddelde prestatie. 3 Spreekt medewerkers/ collega's erop aan wanneer zij in zijn/haar ogen te lage eisen stellen aan het eigen werk. 4 Levert op voor medewerkers/ collega s zichtbare wijze meer of beter werk op dan vanuit zijn/haar functie wordt verwacht. 5 Geeft aan hoge eisen te stellen aan het resultaat van gezamenlijke activiteiten/ projecten. Niveau 4. Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving om hoge eisen te stellen aan hun eigen werk en prestaties steeds te verbeteren, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Communiceert dat hij/zij het van belang vindt om waardering te geven aan personen in de organisatie of het onderdeel die een bovengemiddelde prestatie leveren. 2 Schept bij iedereen binnen de organisatie of het onderdeel helderheid over de eisen die aan een optimaal eindresultaat gesteld worden. 3 Spoort anderen binnen de organisatie of het onderdeel aan tot het stellen van hoge eisen aan het eigen werk. 4 Communiceert dat hij/zij hoge eisen stelt aan het resultaat van alle activiteiten/ projecten die binnen de organisatie of het onderdeel worden uitgevoerd. 5 Overtreft de verwachtingen van anderen binnen de organisatie of het onderdeel door zelf meer of beter werk te leveren dan verwacht. Competentiemodel

76 37. Ambitie Algemene definitie: Gedrag vertonen dat erop gericht is hogerop te komen of meer verantwoordelijkheden te verkrijgen. Niveau 1. Laat zien dat hij/zij graag nieuwe verantwoordelijkheden op zich neemt, grijpt mogelijkheden voor ontwikkeling direct aan. 1 Spreekt de wens uit hogerop te willen komen. 2 Geeft aan in de toekomst zelfstandiger te willen werken. 3 Vraagt naar informatie over loopbaanmogelijkheden. 4 Spreekt uit blij te zijn met uitgebreidere of moeilijkere taken/ verantwoordelijkheden. 5 Reageert enthousiast op opleidingen/ cursussen die hem/haar worden aangeboden. Niveau 2. Zoekt actief naar nieuwe verantwoordelijkheden en trainings- en ontwikkelingsmogelijkheden, draagt extra bij aan activiteiten die voor de organisatie van bijzonder belang zijn. 1 Vraagt op eigen initiatief om een nieuwe functie of promotie. 2 Volgt gericht opleidingen of zoekt leerervaringen om zijn/haar loopbaankansen te vergroten. 3 Vraagt om nieuwe uitdagingen/ verantwoordelijkheden om te kunnen laten zien geschikt te zijn voor hogere functies. 4 Spreekt uit snel te zijn uitgekeken op taken die hij/zij eenmaal beheerst. 5 Biedt zijn/haar medewerking aan bij prestigieuze projecten, waarmee hij/zij zichzelf intern kan profileren. Competentiemodel

77 Niveau 3. Stimuleert anderen in de directe werkomgeving om nieuwe verantwoordelijkheden op zich te nemen en zich verder te ontwikkelen, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Stimuleert medewerkers/ collega s om nieuwe verantwoordelijkheden op zich te nemen. 2 Spoort anderen in zijn/haar directe werkomgeving aan om gericht opleidingen te volgen of leerervaringen te zoeken teneinde hun loopbaankansen te vergroten. 3 Betrekt medewerkers/ collega s bij activiteiten/ projecten die hen nieuwe leerervaringen kunnen bieden voor eventuele toekomstige loopbaanstappen. 4 Trekt zichtbaar voor medewerkers/ collega s steeds meer verantwoordelijkheden naar zich toe. 5 Volgt gericht opleidingen of gaat nieuwe leerervaringen aan die van pas kunnen komen bij volgende loopbaanstappen. Niveau 4. Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving om nieuwe verantwoordelijkheden op zich te nemen en zich verder te ontwikkelen, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Schept randvoorwaarden binnen de organisatie of het onderdeel om regelmatig gesprekken over de ambitie van medewerkers te kunnen laten plaatsvinden. 2 Communiceert op heldere wijze over doorstroom- en promotiemogelijkheden binnen de organisatie of het onderdeel. 3 Stuurt erop dat mensen binnen de organisatie of het onderdeel nieuwe verantwoordelijkheden op zich nemen. 4 Trekt externe verantwoordelijkheden naar zich toe die van positieve invloed kunnen zijn op de naam van de eigen organisatie, bijvoorbeeld bestuursfuncties. 5 Neemt een voortrekkersrol op zich in activiteiten/ projecten die belangrijk zijn voor de organisatie of het onderdeel. Competentiemodel

78 38. Zelfontwikkeling Algemene definitie: Inzicht hebben in eigen sterktes en zwakten. Op basis hiervan acties ondernemen om eigen kennis, vaardigheden en competenties te vergroten/verbeteren en zodoende beter te presteren. Niveau 1. Toont zich bereid te investeren in de eigen ontwikkeling. 1 Vraagt tijdens gesprekken over het werk feedback op de mate waarin zijn/haar bijdrage voldoet aan de verwachtingen. 2 Informeert bij anderen met wie hij/zij samenwerkt naar persoonlijke verbeterpunten in kennis, vaardigheden en/of gedrag. 3 Grijpt mogelijkheden aan om met meer ervaren collega s mee te lopen. 4 Vraagt collega s om informatie over zaken waar hij/zij minder van weet. 5 Neemt deel aan cursussen, trainingen en/of opleidingen die hem/haar door het eigen organisatieonderdeel worden aangeboden. Niveau 2. Investeert zelfstandig en op eigen initiatief in de eigen ontwikkeling. 1 Vraagt anderen regelmatig om feedback op zijn/haar functioneren. 2 Benoemt zowel sterke als zwakke punten in het eigen functioneren. 3 Meldt zich aan voor projecten/ activiteiten waarin hij/zij nieuwe ervaringen kan opdoen ter versterking van zijn/haar kennis, vaardigheden en/of gedrag. 4 Werkt volgens een duidelijk plan met een duidelijke tijdslijn aan de verbetering van de eigen prestaties. 5 Vraagt bij het ontvangen van feedback om concrete suggesties ter verbetering van door anderen genoemde zwakke punten. Competentiemodel

79 Niveau 3. Stimuleert anderen in de directe werkomgeving om hun kennis, vaardigheden en gedrag te versterken, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Werkt op voor medewerkers/ collega s waarneembare wijze aan de ontwikkeling van zijn/haar eigen kennis, vaardigheden en/of gedrag. 2 Benoemt zowel sterke als zwakke punten in de kennis, vaardigheden en/of het gedrag van medewerkers/ collega s. 3 Attendeert medewerkers/ collega s op voor hen relevante cursussen en andere mogelijkheden om zichzelf verder te ontwikkelen. 4 Nodigt medewerkers/ collega s uit om met hem/haar mee te lopen, om zo van elkaar te leren. 5 Bespreekt zijn/haar eigen ontwikkelingsplannen en /of ontwikkelingsactiviteiten met medewerkers/ collega s. Niveau 4. Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving om hun kennis, vaardigheden en gedrag te versterken, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Draagt in de organisatie of het onderdeel uit dat het van belang is om aandacht te geven aan de eigen ontwikkeling. 2 Stimuleert anderen in de organisatie of het onderdeel om met ideeën en middelen te komen waarmee kennis, vaardigheden en gedrag van medewerkers kunnen worden vergroot. 3 Stelt voldoende budget voor opleidingen, coaches en andere middelen beschikbaar voor de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. 4 Toont waardering voor medewerkers die zelf actie ondernemen om hun kennis, vaardigheden en/of gedrag te verbeteren. 5 Deelt eigen ervaringen met ontwikkelingsactiviteiten met anderen in de organisatie of het onderdeel. Competentiemodel

80 39. Integriteit Algemene definitie: Handhaven van algemeen aanvaarde sociale en ethische normen in activiteiten die met de functie te maken hebben. Niveau 1. Verstrekt aan verschillende personen geen onderling strijdige informatie en laat anderen bij onenigheid in hun waarde. 1 Zegt alleen dingen tegen anderen over een collega/ leidinggevende die hij/zij ook met deze persoon zelf bespreekt. 2 Blijft beleefd en respectvol spreken met zijn/haar gesprekspartner in geval van onenigheid. 3 Verstrekt eerlijk de correcte informatie aan anderen, ook al is dat in zijn/haar eigen nadeel. 4 Uit één en dezelfde mening ongeacht de persoon met wie hij/zij spreekt. 5 Geeft toe bepaalde zaken gezegd te hebben, ook al komt hem/haar dit op dat moment niet zo goed uit. Niveau 2. Neemt persoonlijke verantwoordelijkheid voor het eigen handelen en is, binnen de grenzen van vertrouwelijkheid, eerlijk ten opzichte van interne en externe partijen over mogelijkheden en risico s. 1 Komt gedane beloftes na. 2 Verstrekt alleen vertrouwelijke of persoonlijke informatie aan anderen die daar een wettelijk recht op hebben. 3 Neemt openlijk de verantwoordelijkheid op zich voor fouten die hij/zijzelf heeft gemaakt. 4 Neemt het tegenover partijen die buiten de eigen organisatie of het eigen onderdeel staan, op voor collega's/ leidinggevenden. 5 Vertelt (interne) klanten openhartig en eerlijk over risico's en nadelen. Competentiemodel

81 Niveau 3. Stimuleert anderen in de directe werkomgeving om persoonlijke verantwoordelijkheid voor het eigen handelen te nemen en eerlijk en respectvol om te gaan met vertrouwelijke informatie en de persoonlijke waarde van anderen, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Spreekt anderen erop aan wanneer zij hun afspraken niet nakomen. 2 Maakt een kritische opmerking wanneer anderen achter de rug van een collega/ leidinggevende om praten. 3 Grijpt in wanneer in de groep beledigende of kwetsende opmerkingen richting een groepslid worden gemaakt. 4 Geeft tegenover anderen toe wanneer hij/zij een fout heeft gemaakt. 5 Verstrekt relevante informatie aan medewerkers/ collega s/ klanten binnen de grenzen van vertrouwelijkheid. Niveau 4. Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving om persoonlijke verantwoordelijkheid voor het eigen handelen te nemen en eerlijk en respectvol om te gaan met vertrouwelijke informatie en de persoonlijke waarde van anderen, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Communiceert welk gedrag hij/zij 'integer' vindt en verwacht van personen die werkzaam zijn binnen de organisatie of het onderdeel. 2 Draagt eraan bij dat binnen de organisatie of het onderdeel mensen tot de orde worden geroepen die zich niet in lijn gedragen met de aanvaarde sociale en ethische normen. 3 Geeft zelf openheid van zaken over informatie die van belang is voor anderen binnen de organisatie of het onderdeel. 4 Draagt uit dat hij/zij het van belang vindt dat leden van de organisatie of het onderdeel persoonlijke verantwoordelijkheid nemen voor het eigen handelen. 5 Komt eenmaal gemaakte afspraken, op binnen de organisatie of het onderdeel zichtbare wijze, na. Competentiemodel

82 40. Discipline Algemene definitie: Zich voegen naar het beleid en de procedures van de organisatie. Bij onduidelijkheid of veranderingen bevestiging zoeken bij de juiste autoriteit. Niveau 1. Handelt volgens het beleid en de procedures van de organisatie en zoekt bij onduidelijkheid de juiste richtlijn alvorens actie te ondernemen. 1 Informeert welke regels en procedures gelden binnen de eigen organisatie. 2 Informeert of de bevoegde persoon akkoord is, wanneer hij/zij iets wil doen waarvoor de procedure onduidelijk is. 3 Vraagt de bevoegde persoon om regels te formuleren, indien voor een bepaald onderwerp of aspect nog geen regels zijn vastgesteld. 4 Handelt volgens de geldende regels en procedures. 5 Informeert voordat hij/zij actie onderneemt hoe processen binnen de organisatie behoren te verlopen. Niveau 2. Toont zich op de hoogte van het beleid en de procedures van de organisatie, houdt hier ook onder werkdruk of strijdigheid met eigen belangen rekening mee en neemt daarvoor de verantwoordelijkheid op zich. 1 Houdt zich aan de regels en procedures van de eigen organisatie, ook al zijn deze in strijd met de eigen belangen. 2 Blijft zich ook bij hoge werkdruk aan geldende procedures van de eigen organisatie houden. 3 Toont zich op de hoogte van de voor de organisatie en zijn/haar werkgebied geldende procedures. 4 Geeft aan zelf de verantwoordelijkheid op zich te nemen voor de uitvoering van regels en procedures. 5 Laat zien te weten welke regels er binnen de organisatie van kracht zijn. Competentiemodel

83 Niveau 3. Stimuleert anderen in de directe werkomgeving om hun wijze van werken in overeenstemming te laten zijn met het beleid en de procedures van de organisatie en bij onduidelijkheid of veranderingen bevestiging te zoeken bij de juiste autoriteit, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Spreekt medewerkers/ collega's erop aan wanneer zij afwijken van geldende regels en/of procedures. 2 Communiceert richting anderen met wie hij/zij samenwerkt de geldende regels en procedures. 3 Stimuleert anderen met wie hij/zij samenwerkt om procedures voor herhaalbare activiteiten te standaardiseren. 4 Handelt zelf, zichtbaar voor anderen in zijn/haar directe werkomgeving, in overeenstemming met de geldende regels en procedures. 5 Maakt voorafgaand aan een gezamenlijke activiteit concrete afspraken met anderen over het te volgen werkproces. Niveau 4. Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving om hun wijze van werken in overeenstemming te laten zijn met het beleid en de procedures van de organisatie en bij onduidelijkheid of veranderingen bevestiging te zoeken bij de juiste autoriteit, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Communiceert welke regels en procedures gelden binnen de organisatie of het onderdeel. 2 Draagt eraan bij dat mensen binnen de organisatie of het onderdeel die handelen in strijd met de geldende regels en procedures, tot de orde worden geroepen. 3 Zorgt er in geval van onduidelijkheid over regels en/of procedures voor dat hierover snel helderheid wordt geschapen binnen de organisatie of het onderdeel. 4 Inspireert, mede door zijn/haar eigen voorbeeldgedrag, anderen binnen de organisatie om volgens de geldende regels en procedures te handelen. 5 Stelt nieuwe regels en procedures op die van invloed zijn op de gehele organisatie of het gehele onderdeel. Competentiemodel

84 41. Organisatieloyaliteit Algemene definitie: Eigen gedrag in lijn brengen met de cultuur, behoeften, prioriteiten en doelen van de organisatie. Niveau 1. Kent globaal de doelen, prioriteiten en cultuur van eigen organisatie(onderdeel) en accepteert deze. 1 Stelt zich op hoofdlijnen op de hoogte van beleidsplannen die door het management zijn opgesteld. 2 Checkt bij twijfel bij anderen of zijn/haar aanpak in lijn is met de doelen en prioriteiten van de organisatie. 3 Stemt zich qua gedrag (kleding, taal, omgang) af op de verwachtingen van de organisatie. 4 Laat zien op de hoogte te zijn van de gangbare normen en waarden binnen de organisatie. 5 Spreekt enthousiast over de organisatie. Niveau 2. Brengt het eigen gedrag in lijn met de doelen, prioriteiten en cultuur van eigen organisatie(onderdeel). 1 Sluit met zijn/haar voorstellen aan bij de prioriteiten en doelen die de organisatie stelt. 2 Voert richtlijnen uit, ook al komen deze niet overeen met de eigen belangen of ideeën. 3 Werkt aan activiteiten die een duidelijke relatie hebben met de doelen van de organisatie. 4 Past zich aan de waarden, normen en gedragsregels van de organisatie aan. 5 Praat in positieve bewoordingen over de organisatie. Competentiemodel

85 Niveau 3. Stimuleert anderen in de directe werkomgeving eigen gedrag in lijn te brengen met de doelen, prioriteiten en cultuur van eigen organisatie(onderdeel), mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Bewaakt binnen zijn/haar groep dat de activiteiten aansluiten op de doelen of prioriteiten van eigen organisatie(onderdeel). 2 Spreekt anderen erop aan wanneer hun gedrag niet aansluit bij de in de organisatie geldende normen en waarden. 3 Toont zich in de samenwerking met anderen loyaal aan besluiten van het management, ook al sluiten die niet altijd aan op de eigen mening. 4 Blijft achter managementbeslissingen staan, ook al blijken de eerste effecten negatief. 5 Zet zich in om de gestelde organisatiedoelen te realiseren, ook als hij/zij zelf niet achter de keuze of invulling van de doelen kan staan. Niveau 4. Inspireert anderen ook buiten de directe werkomgeving eigen gedrag in lijn te brengen met de doelen, prioriteiten en cultuur van eigen organisatie(onderdeel), mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Enthousiasmeert anderen om aandacht te geven aan activiteiten die goed aansluiten bij de doelen van de organisatie. 2 Creëert bij anderen binnen de organisatie door zijn/haar manier van communiceren een wij-gevoel. 3 Laat merken het belangrijk te vinden dat anderen zich in lijn met de cultuur van de organisatie gedragen. 4 Initieert alleen activiteiten of projecten die goed aansluiten bij de organisatiedoelen. 5 Toont zich loyaal aan besluiten van het management, ook al sluiten die niet altijd aan op de eigen mening. Competentiemodel

86 42. Resultaatgerichtheid Algemene definitie: Het actief gericht zijn op het behalen van resultaten en doelstellingen en de bereidheid om in te grijpen bij tegenvallende resultaten. Niveau 1. Werkt doelgericht aan het binnen de daarvoor gestelde termijn behalen van afgesproken resultaten. 1 Houdt vol en behaalt het geplande resultaat. 2 Vraagt na afloop van een overleg wat de afspraken zijn. 3 Kan op elk moment laten zien wat het resultaat is van zijn/haar inspanningen. 4 Meldt tussentijds welke resultaten er al behaald zijn. 5 Vraagt naar gewenste doelstellingen en resultaten. Niveau 2. Stelt zelfstandig en op eigen initiatief ambitieuze doelen en realiseert deze. 1 Stelt ambitieuze doelen. 2 Komt tot het resultaat, beter of sneller dan verwacht. 3 Realiseert doelen. 4 Grijpt in wanneer resultaten dreigen tegen te vallen. 5 Doet voorstellen voor methoden die efficiënter of effectiever zijn. Competentiemodel

87 Niveau 3. Stimuleert anderen in de directe werkomgeving om ambitieuze doelen te stellen en te realiseren, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Stimuleert medewerkers/ collega s tot het opstellen van concrete doelstellingen en actieplannen. 2 Stimuleert medewerkers/ collega s tot het opstellen van ambitieuze doelstellingen en actieplannen. 3 Toetst bij medewerkers/ collega s periodiek de resultaten van hun activiteiten. 4 Stelt meetbare deadlines en normen voor te behalen resultaten. 5 Stuurt bij indien het beoogde resultaat niet lijkt te worden behaald. Niveau 4. Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving om ambitieuze doelen te stellen en te realiseren. Vertoont voorbeeldgedrag door actief op resultaten van de organisatie of het onderdeel te sturen. 1 Draagt in de organisatie of het onderdeel uit dat het van belang is om ambitieuze doelen te stellen. 2 Definieert heldere structuren, taakverdelingen en procedures die effectiviteit en efficiency bevorderen. 3 Maakt helder welke meetbare resultaten hij/zij van de verschillende organisatieonderdelen verwacht. 4 Initieert veranderingen die een positieve bijdrage leveren aan de organisatieresultaten. 5 Houdt vast aan de vooraf gestelde doelen van eigen organisatie(onderdeel). Stelt het beleid bij of grijpt anderszins in om deze doelen alsnog te kunnen bereiken. Competentiemodel

88 43. Kwaliteitsgerichtheid Algemene definitie: Hoge eisen stellen aan kwaliteit van producten en diensten en daarnaar handelen. Niveau 1. Houdt zich aan vastgelegde kwaliteitseisen en herstelt fouten. 1 Werkt volgens de voor zijn/haar werk geldende kwaliteitseisen. 2 Verbetert iets direct als de kwaliteit niet in orde is. 3 Verbetert fouten waar hij/zij op gewezen wordt. 4 Controleert werk voordat dit de deur uitgaat of laat dit door anderen controleren. 5 Houdt zich aan gemaakte afspraken over de kwaliteit van producten en/of diensten. Niveau 2. Doet op eigen initiatief voorstellen en onderneemt actie om de kwaliteit van producten en diensten te verhogen. 1 Doet uit eigen beweging voorstellen om de kwaliteit van producten en/of diensten te verhogen. 2 Voert eerder geconstateerde verbeterpunten op eigen initiatief door in latere werkzaamheden. 3 Vraagt anderen om feedback te geven op de kwaliteit van door hem/haar geleverde producten en/of diensten. 4 Legt kwaliteitsafspraken (met anderen) vast. 5 Zet zich in zijn/haar werk in om de kwaliteit van eerder geleverde producten en/of diensten een volgende keer te overtreffen. Competentiemodel

89 Niveau 3. Stimuleert anderen in de directe werkomgeving om kwalitatief hoogwaardige producten en/of diensten te leveren en de kwaliteit hiervan te verhogen, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Moedigt medewerkers/ collega s aan om voorstellen te doen met betrekking tot kwaliteitsverhoging. 2 Stelt de geleverde kwaliteit van producten en/of diensten periodiek ter discussie bij anderen in zijn/haar directe werkomgeving. 3 Maakt duidelijk hoge kwaliteitseisen te stellen aan het resultaat van gezamenlijke activiteiten/ projecten. 4 Doet zelf voorstellen om de kwaliteit van producten en/of diensten van zichzelf en medewerkers/ collega s te verhogen. 5 Benoemt tegenover medewerkers/ collega s kwaliteitscriteria voor nieuwe situaties, producten en/of diensten. Niveau 4. Inspireert en faciliteert anderen ook buiten de directe werkomgeving om acties te ondernemen ter verhoging van de kwaliteit, mede door het vertonen van voorbeeldgedrag. 1 Stelt tijd en middelen ter beschikking om de kwaliteit van de dienstverlening van de organisatie of het onderdeel te verhogen. 2 Stuurt erop aan dat organisatieonderdelen worden aangesproken op de kwaliteit van hun producten en/of dienstverlening. 3 Draagt binnen de organisatie of het onderdeel uit dat het van belang is om kwalitatief hoogwaardige producten en/of diensten te leveren. 4 Zorgt ervoor dat voor de organisatie of het onderdeel geldende kwaliteitsnormen duidelijk zijn vastgelegd. 5 Initieert zelf acties ter verhoging van de kwaliteit van de producten en/of dienstverlening van de organisatie of het onderdeel. Competentiemodel

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

VACATURE-INVENTARISATIE

VACATURE-INVENTARISATIE VACATURE-INVENTARISATIE Algemeen Bedrijf: Adres: Telefoon: Reden vacature: uitdiensttreding huidige functionaris overplaatsing huidige functionaris promotie huidige functionaris uitbreiding Datum ingang

Nadere informatie

Performance Improvement Plan

Performance Improvement Plan Performance Improvement Plan Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55

Nadere informatie

1. Probleemanalyse Het verzamelen van terzake doende informatie; het scheiden van hoofd- en bijzaken en het leggen van verbanden.

1. Probleemanalyse Het verzamelen van terzake doende informatie; het scheiden van hoofd- en bijzaken en het leggen van verbanden. Competentiegebied Ondernemen 1. Probleemanalyse Het verzamelen van terzake doende informatie; het scheiden van hoofd- en bijzaken en het leggen van verbanden. Competentieniveau Positieve indicator Negatieve

Nadere informatie

Formulier Jaargesprekken

Formulier Jaargesprekken Formulier Jaargesprekken Directie en afdeling : Naam medewerker : Personeelsnummer : Functie : Functieschaal : Salarisschaal en trede : Naam leidinggevende : Beoordelingsperiode : Datum afstemmings- en

Nadere informatie

RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING BV DE DUMMY. groepen onderling vergeleken

RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING BV DE DUMMY. groepen onderling vergeleken RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING BV DE DUMMY groepen onderling vergeleken INHOUDSOPGAVE inleiding Management en leidinggeven Leidinggeven Coachen Groepsgericht leidinggeven Delegeren Plannen en organiseren

Nadere informatie

1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren

1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren OR - competentieprofiel LNV Camiel Schols SBI training & advies Inhoudsopgave 1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren

Nadere informatie

RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING BV DE DUMMY. alle personen

RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING BV DE DUMMY. alle personen RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING BV DE DUMMY alle personen INHOUDSOPGAVE inleiding pagina Management en leidinggeven pagina Ondernemen pagina Analyse en besluitvorming pagina Communicatie pagina Persoonlijkheid

Nadere informatie

COMPETENTIECATALOGUS

COMPETENTIECATALOGUS Bijlage 1B bij de Regeling jaargesprekken Competentiecatalogus COMPETENTIECATALOGUS Competenties Klantgericht Toont zich bewust van wensen en belangen van de in- of externe klant, schept duidelijkheid

Nadere informatie

Gespreksformulieren LB personeel Dommelgroep

Gespreksformulieren LB personeel Dommelgroep Gespreksformulieren LB personeel Dommelgroep (versie mei 2012) FUNCTIONERINGSGESPREK leraar basisonderwijs (LB) Naam: Geboortedatum: Huidige school: Leidinggevende: Huidige functie: Datum vorig gesprek:

Nadere informatie

Persoonlijke rapportage van B. Smit

Persoonlijke rapportage van B. Smit Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 www.picompany.nl servicedesk@picompany.nl

Nadere informatie

Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep

Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep (versie mei 2012) FUNCTIONERINGSGESPREK leraar basisonderwijs (LA) Naam: Geboortedatum: Huidige school: Leidinggevende: Huidige functie: Datum vorig gesprek:

Nadere informatie

COMPETENTIEPROFIEL MEDEWERKER KEUKEN COZ SINT - JOZEF

COMPETENTIEPROFIEL MEDEWERKER KEUKEN COZ SINT - JOZEF COMPETENTIEPROFIEL MEDEWERKER KEUKEN COZ SINT - JOZEF pg1/5 DOELSTELLINGEN EN SITUERING IN DE ORGANISATIE (cfr organogram) Vanuit onze opdrachtsverklaring is het de taak van elke medewerker om de zorg

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

Vacaturemelding schooljaar Directeur basisschool de Muldershof in Beek en Donk. De Muldershof. Beek en Donk

Vacaturemelding schooljaar Directeur basisschool de Muldershof in Beek en Donk. De Muldershof. Beek en Donk Vacaturemelding schooljaar 2015-2016 Directeur basisschool de Muldershof in Beek en Donk Algemene gegevens: Naam school: Gevestigd te: Contactpersoon: Telefoonnummer contactpersoon: Informatie school:

Nadere informatie

Rapport Management i360. Test Kandidaat

Rapport Management i360. Test Kandidaat Rapport Management i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

Competentiewoordenboek. gemeente Hattem

Competentiewoordenboek. gemeente Hattem Competentiewoordenboek gemeente Hattem Inhoudsopgave Competentiewoordenboek... 1 Inleiding... 3 Indeling van competenties... 3 Gedragscompetenties... 4 A Analyseren... 4 1. Probleemanalyse... 4 2. Vernieuwingskracht...

Nadere informatie

RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING SCHOOLBESTUUR DE DUMMY. groepen onderling vergeleken

RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING SCHOOLBESTUUR DE DUMMY. groepen onderling vergeleken RAPPORTAGE COMPETENTIEMETING SCHOOLBESTUUR DE DUMMY groepen onderling vergeleken INHOUDSOPGAVE inleiding inter-persoonlijk competent richting geven luisteren luisteren naar leerlingen sensitiviteit sensitiviteit

Nadere informatie

Concept Gemeente Heemstede Lijst met omschrijving van 49-competenties

Concept Gemeente Heemstede Lijst met omschrijving van 49-competenties Concept Gemeente Heemstede Lijst met omschrijving van 49-competenties Toelichting Je persoonlijke ontwikkeling is een onderdeel in de individuele werkplannen. Om een gewenste ontwikkeling concreet te maken

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A1 December 2009 LEIDINGGEVEND A1 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Projectleider A1 December 2009 PROJECTLEIDER A1 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Projectleider

Nadere informatie

Rondvraag. Persoonlijke rapportage van M. Gulden

Rondvraag. Persoonlijke rapportage van M. Gulden Rondvraag Persoonlijke rapportage van M. Gulden Gegevens deelnemer Naam Organisatie Functie B. Smit PiCompany Intern Leraar De Zevensprong Gegevens Rondvraag Datum 31 oktober 2005 Nummer 31721.96907 Profiel

Nadere informatie

Beoordelingsformulier

Beoordelingsformulier Beoordelingsformulier Naam beoordeelde Divisie/afdeling Beoordelingsperiode Naam beoordelaar Toelichting De beoordelingsgesprekken worden door de direct leidinggevende gevoerd. Het verdient de aanbeveling

Nadere informatie

Competentie ontwikkeling

Competentie ontwikkeling Competentie ontwikkeling VIDE 10 december 2015 DNB: Mariëtte Boersma HRD Adviseur Gooiconsult: Iris Toes trainer Job Redelaar - trainingsacteur Doelstelling Na deze sessie is je kennis aangescherpt over

Nadere informatie

Functieprofiel Young Expert

Functieprofiel Young Expert 1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Projectleider B December 2009 PROJECTLEIDER B 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Projectleider B

Nadere informatie

Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit)

Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit) Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit) We delen de competenties in drie groepen in, zij het dat we de volgorde enigszins hebben gewijzigd, conform het model dat

Nadere informatie

Profiel gemeenteraadslid

Profiel gemeenteraadslid Profiel gemeenteraadslid NB: Overal waar zij of ze staat kan ook hij gelezen worden. ALGEMEEN Een D66 gemeenteraadslid is zich ervan bewust een mandaat te hebben van de kiezers en zal met overtuiging én

Nadere informatie

Resultaat Continuïteit bevorderd, zodanig dat de organisatie is staat is en blijft zijn missie, strategie en doelstellingen uit te voeren.

Resultaat Continuïteit bevorderd, zodanig dat de organisatie is staat is en blijft zijn missie, strategie en doelstellingen uit te voeren. Profiel directeurbestuurder Stichting KEaRN Beheer Inleiding De directeurbestuurder is eindverantwoordelijk en belast met de aansturing van alle beleidsgebieden van Stichting KEaRN Beheer. De directeurbestuurder

Nadere informatie

360 feedback assessment

360 feedback assessment 360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland

Nadere informatie

BOGO-kwalificatieprofiel voor oefenleider van elementaire en basisoefeningen

BOGO-kwalificatieprofiel voor oefenleider van elementaire en basisoefeningen BOGO-kwalificatieprofiel voor oefenleider van elementaire en basisen Inleiding In dit document staan de kerntaken van de oefenleider centraal zoals deze gelden voor de Stichting Brandweeropleidingen BOGO.

Nadere informatie

Gemeentebestuur Knokke-Heist Competentiewoordenboek kaderleden Januari 2005

Gemeentebestuur Knokke-Heist Competentiewoordenboek kaderleden Januari 2005 Gemeentebestuur Knokke-Heist Competentiewoordenboek kaderleden Januari 2005 1. BELEIDSONDERSTEUNEND WERKEN Beleidsondersteunend werken is het verwerken van alle relevante informatie in duidelijke, overzichtelijke

Nadere informatie

Casusinformatie behorende bij de functie van Klantmanager 1 GEMEENTE ZOETERMEER Functiefamilie : Functienaam : Niveau : 1. Typering Functiefamilie

Casusinformatie behorende bij de functie van Klantmanager 1 GEMEENTE ZOETERMEER Functiefamilie : Functienaam : Niveau : 1. Typering Functiefamilie Casusinformatie behorende bij de functie van Klantmanager 1 Inhoud: 1. Generieke functie 2. Functieprofiel 3. Competentieprofiel 1. Generieke functie GEMEENTE ZOETERMEER Functiefamilie : Dienstverlening

Nadere informatie

Competentie definities

Competentie definities Competentie definities Aanpassingsvermogen (Flexibiliteit): Zich gemakkelijk aan kunnen passen aan veranderende omgeving, werkwijzen, werktijden, taken, verantwoordelijkheden, beleidswijzigingen en gedragingen

Nadere informatie

Functieprofiel Clustermanager

Functieprofiel Clustermanager Functieprofiel Clustermanager Doel van de functie: Het geven van leiding aan een cluster vanuit een integrale verantwoordelijkheid, het ontwikkelen en implementeren van beleid en het behalen van de afgesproken

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Ondersteunend/Epert A1 December 2009 ONDERSTEUNEND/EXPERT A1 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Ondersteunend/Epert

Nadere informatie

Persoonlijke rapportage van B. Smit

Persoonlijke rapportage van B. Smit Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 www.picompany.nl servicedesk@picompany.nl

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Profiel gemeenteraadslid

Profiel gemeenteraadslid 1 1 Profiel gemeenteraadslid 2NB: Overal waar zij of ze staat kan ook hij gelezen worden. 3ALGEMEEN 4Een D66 gemeenteraadslid is gekozen door de inwoners van Utrecht en vertegenwoordigt hen op een 5integere

Nadere informatie

Reageert direct op een klacht en stelt je niet verdedigend op. Reageert direct op een klacht en stelt je niet verdedigend op

Reageert direct op een klacht en stelt je niet verdedigend op. Reageert direct op een klacht en stelt je niet verdedigend op Klantgerichtheid Klantgerichtheid Reageert direct op een klacht en stelt je niet verdedigend op Je handelt zoveel mogelijk vanuit het belang van de patiënt Je zoekt actief naar wensen/behoeften van patiënten

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING. Functietitel: Afdelingshoofd personen

FUNCTIEBESCHRIJVING. Functietitel: Afdelingshoofd personen FUNCTIEBESCHRIJVING Functietitel: Afdelingshoofd personen Hoofddoel: Leiden en coördineren van de afdeling personen waaronder: Dienst Sociale Zaken En op termijn: Dienst Burgerzaken Dienst Vrije Tijd &

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Paul van der Voorbeeld 13 november 2013

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Paul van der Voorbeeld 13 november 2013 TMA Talentenanalyse Talent- en competentiepaspoort Paul van der Voorbeeld 13 november 2013 Baronielaan 92 4818 RC Breda T +31(0)76-5657286 I www.humanmobility.nl E info@humanmobility.nl Inleiding De TMA

Nadere informatie

MZ loont, het ontwikkelen van OR-competenties

MZ loont, het ontwikkelen van OR-competenties MZ loont, het ontwikkelen van OR-competenties Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Het competentieprofiel van de OR binnen LNV 3. Toepassingsmogelijkheden van het OR-competentieprofiel 3.1 Toepassingsmogelijkheden

Nadere informatie

Competentie overzicht

Competentie overzicht Competentie overzicht Aanpassingsvermogen Blijft goed functioneren onder veranderende omstandigheden. Is bereid en in staat om zich te voegen naar nieuwe situaties; laat hierbij desnoods aanvankelijke

Nadere informatie

Coöperatie ParkeerService heeft haar kantoor in een zojuist nieuw opgeleverd kantoorpand in het centrum van Amersfoort.

Coöperatie ParkeerService heeft haar kantoor in een zojuist nieuw opgeleverd kantoorpand in het centrum van Amersfoort. FUNCTIEBESCHRIJVING Organisatie: Coöperatie ParkeerService U.A. Afdeling: Bestuur Functiebenaming: Statutair Directeur / bestuurder Functiecode: 10.00-2 Typering organisatie - Coöperatie ParkeerService

Nadere informatie

Checklist voorbereiding functionerings-, beoordelings- en ontwikkelingsgesprek

Checklist voorbereiding functionerings-, beoordelings- en ontwikkelingsgesprek BE SMART, VOER EEN FUNCTIONERINGSGESPREK! Checklist voorbereiding functionerings-, beoordelings- en ontwikkelingsgesprek Het jaarlijks houden van een functioneringsgesprek biedt leidinggevenden én werknemers

Nadere informatie

Ontwikkeling van een competentieprofiel voor de medezeggenschapsorganen (LNV)

Ontwikkeling van een competentieprofiel voor de medezeggenschapsorganen (LNV) Ontwikkeling van een competentieprofiel voor de medezeggenschapsorganen (LNV) Camiel Schols SBI training & advies Inleiding Door het A&O fonds Rijk is een pilot medezeggenschap gestart. Hier nemen vier

Nadere informatie

Rapport Docent i360. Test Kandidaat

Rapport Docent i360. Test Kandidaat Rapport Docent i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt het

Nadere informatie

Functiebeschrijving. Applicatiebeheerder. Graad B1-B3

Functiebeschrijving. Applicatiebeheerder. Graad B1-B3 Functiebeschrijving Applicatiebeheerder Graad B1-B3 1 1 Applicatiebeheerder 1.1 Rol Als applicatiebeheerder ben je het aanspreekpunt voor het ontwerp, beheer en de instandhouding van de toegewezen applicaties.

Nadere informatie

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable?

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Niet alle competenties zijn even gemakkelijk te trainen. Ook zijn ze niet allemaal op dezelfde wijze

Nadere informatie

ROL beschrijving : KADER Diensthoofd A1a-A2a

ROL beschrijving : KADER Diensthoofd A1a-A2a ROL beschrijving : KADER Diensthoofd A1a-A2a Wat is het doel/de bestaansreden van de functie? : Het leiden van een geheel van activiteiten en medewerkers en ervoor zorgen dat strategische projecten geïmplementeerd

Nadere informatie

gestructureerd activiteitenprogramma, zodat dit goed leesbaar en hanteerbaar is.

gestructureerd activiteitenprogramma, zodat dit goed leesbaar en hanteerbaar is. VOORTGANGSRAPPORTAGE Praktijk PW 4 Jeugdzorg 2009-2011 naam: klas: loopbaanbegeleider: 1=startniveau, 2= aardig eindje onderweg 3= beginnend beroepsbeoefenaar Kerntaak 1 Opstellen van een activiteitenprogramma

Nadere informatie

Beoordelingsformulieren: Uitleg Beoordeling. A: Is in ontwikkeling, maar nog niet op het reproductieve niveau

Beoordelingsformulieren: Uitleg Beoordeling. A: Is in ontwikkeling, maar nog niet op het reproductieve niveau Beoordelingsformulieren: Uitleg Beoordeling A: Is in ontwikkeling, maar nog niet op het reproductieve niveau B: Reproductief niveau. Op reproductief niveau handelt de beroepsbeoefenaar volgens routines

Nadere informatie

TEAMLEIDER. Waarvoor ben ik aangenomen? (Doel) Het realiseren van de teamdoelstellingen en het bijdragen aan de continuïteit van de afdeling.

TEAMLEIDER. Waarvoor ben ik aangenomen? (Doel) Het realiseren van de teamdoelstellingen en het bijdragen aan de continuïteit van de afdeling. Waarvoor ben ik aangenomen? (Doel) Het realiseren van de teamdoelstellingen en het bijdragen aan de continuïteit van de afdeling. Welke positie neem ik in de organisatie in? (Organisatorische context)

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend D December 2009 LEIDINGGEVEND D 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend D

Nadere informatie

Secretaresse Mei 2009

Secretaresse Mei 2009 Functienaam Vastgesteld: Secretaresse Mei 2009 Aard van de functie De secretaresse ondersteunt en faciliteert manager en (beleids)adviseurs. Zij voert haar werkzaamheden voornamelijk zelfstandig uit. Minder

Nadere informatie

Checklist beoordelingssystematiek: gedragscriteria

Checklist beoordelingssystematiek: gedragscriteria pag.: 1 van 11 Checklist beoordelingssystematiek: gedragscriteria Bron: onbekend Auteur: onbekend Deze checklist geeft een overzicht van gedragscriteria, en van de bijbehorende definities en indicatoren.

Nadere informatie

PERSOONLIJKE ONTWIKKELING

PERSOONLIJKE ONTWIKKELING PERSOONLIJKE ONTWIKKELING Modulecode: L.MIM.5687 Toetscode: T.MIM.7939 Modulenaam: Persoonlijke ontwikkeling Opleiding: Commerciële economie deeltijd Kwartiel: 1.1, 1.2, 1.3 en 1.4 Verantwoordelijk docent:

Nadere informatie

Compentieprofiel Adjunct-directeur AB

Compentieprofiel Adjunct-directeur AB 1. Onderwijskundig leiderschap Gericht op het primaire proces Kwaliteitszorg 2. Visiegericht leiderschap Organisatieontwikkeling 3. Aansturen van professionals Aansturen van professionals Interpersoonlijk

Nadere informatie

De 6 Friesland College-competenties.

De 6 Friesland College-competenties. De 6 Friesland College-competenties. Het vermogen om met een open enthousiaste houding nieuwe dingen aan te pakken. Het vermogen jezelf steeds beter te leren kennen. Het vermogen om in te schatten in welke

Nadere informatie

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Supplement f. Functie procesmanager multidisciplinair oefenen Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 3 sub f Besluit personeel

Nadere informatie

Rapport Voorbeeld adviseur. Voorbeeld adviseur2. voorbeeld Rapportage

Rapport Voorbeeld adviseur. Voorbeeld adviseur2. voorbeeld Rapportage Rapport Voorbeeld adviseur Naam Adviseur Voorbeeld adviseur2 voorbeeld Rapportage Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Detail overzicht

Nadere informatie

Handleiding Persoonlijke Ontwikkeling Plan

Handleiding Persoonlijke Ontwikkeling Plan Handleiding Persoonlijke Ontwikkeling Plan SLB-hoofdfase Jaar 3/4 2014-2015 Code: AFXX-SLB-J3J4-14 AC duaal: AFXX-SLB-D3D4-14 1 Bouwen aan je persoonlijk ontwikkelplan Het persoonlijk ontwikkelplan is

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A4 December 2009 LEIDINGGEVEND A4 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

Beoordelingsformulier

Beoordelingsformulier Beoordelingsformulier functie Naam medewerker Naam leidinggevende Naam manager Functie medewerker Ervaren ArcheoTolk Functieklasse 3 Periode van de beoordeling Datum beoordelingsgesprek Toelichting op

Nadere informatie

Functiedocument Senior projectontwikkelaar Wonen West Brabant oktober 2009 Pagina 1/5

Functiedocument Senior projectontwikkelaar Wonen West Brabant oktober 2009 Pagina 1/5 Fu nctiedocument: Senior projectontwikkelaar 2. initieert en onderhoudt contacteri met externe partijen inzake mogelijk te verwerven grondposities of de aankoop van onroerend goed 3. draagt bij aan de

Nadere informatie

LEIDING GEVEN. Functiefamilie: Niveau: Doel van de functiefamilie

LEIDING GEVEN. Functiefamilie: Niveau: Doel van de functiefamilie Functiefamilie: Niveau: LEIDING GEVEN D Doel van de functiefamilie Instaan voor de coördinatie en de opvolging van de werkzaamheden van een administratieve of operationele entiteit waarin men medewerkers

Nadere informatie

Hoofd Bedrijfsvoering (Manager Operations) Utrecht

Hoofd Bedrijfsvoering (Manager Operations) Utrecht Voor onze opdrachtgever, het Oranje Fonds, zijn wij op zoek naar een Hoofd Bedrijfsvoering (Manager Operations) Utrecht Achtergrondinformatie Het fonds Het Oranje Fonds is het grootste nationale fonds

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Ondersteunend/Epert A2 December 2009 ONDERSTEUNEND/EXPERT A2 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Ondersteunend/Epert

Nadere informatie

Competentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg

Competentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Competentieprofiel kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Generieke Competenties... 2 Affiniteit met kaderlidmaatschap... 2 Sociale vaardigheden... 2 Communicatie... 2 Lerend vermogen... 3 Initiatiefrijk... 3

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING. Datum : 20 februari 2012 Functiebeschrijving : Teamleider Vastgesteld besluit CvB : 27 maart Waardering Salarisschaal 12

FUNCTIEBESCHRIJVING. Datum : 20 februari 2012 Functiebeschrijving : Teamleider Vastgesteld besluit CvB : 27 maart Waardering Salarisschaal 12 FUNCTIEBESCHRIJVING Datum : 20 februari 2012 Functiebeschrijving : Teamleider Vastgesteld besluit CvB : 27 maart 2012 Waardering Salarisschaal 12 Context - Organisatorische eenheid: Onderwijscluster -

Nadere informatie

Handleiding Functioneren en Beoordelen Traineepool Metropoolregio Amsterdam

Handleiding Functioneren en Beoordelen Traineepool Metropoolregio Amsterdam Handleiding Functioneren en Beoordelen Traineepool Metropoolregio Amsterdam Inleiding Deze handleiding is geschreven voor de regionale traineepool MRA en is een middel om de persoonlijke en professionele

Nadere informatie

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 11 februari 2005 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 2 Totaaloverzicht 2 3 Analyse per competentie 3 3.1 Analyseren 3 3.2 Doel- & resultaatgericht

Nadere informatie

Deskundige ICT - systeembeheerder

Deskundige ICT - systeembeheerder 1. FUNCTIEDOEL De deskundige ICT levert samen met zijn/haar collega s expertise informatie, diensten en producten af aan de interne klanten, met de nodige kwaliteitsvereisten, volgens de juiste procedures

Nadere informatie

Benoemingsprocedure clusterdirecteuren. 1) Uitgangspositie. 2) Kerntaken clusterdirecteur

Benoemingsprocedure clusterdirecteuren. 1) Uitgangspositie. 2) Kerntaken clusterdirecteur Benoemingsprocedure clusterdirecteuren In geval van een vacature voor een clusterdirecteur, zijn de volgende zaken van belang: 1) Uitgangspositie 2) Kerntaken 3) Kerncompetenties 4) Benoemingsprocedure

Nadere informatie

in 5 stappen klaar voor je assessment

in 5 stappen klaar voor je assessment in 5 stappen klaar voor je assessment Overzicht competenties bij stap 1 Dit is een overzicht van veelgebruikte competenties. Zoals je ziet is er overlap tussen sommige competenties. Assessmentbureaus hanteren

Nadere informatie

Niveau 0: Kan geen hoofd- van bijzaken onderscheiden. Kan niet overzien waar informatie ontbreekt.

Niveau 0: Kan geen hoofd- van bijzaken onderscheiden. Kan niet overzien waar informatie ontbreekt. Competenties 1. Vakinhoudelijk/ Verpleegkundig handelen 1.1 Probleemanalyse Signaleren van problemen, opsporen van mogelijke oorzaken; zoeken en onderzoeken van belangrijke gegevens. Verbanden leggen tussen

Nadere informatie

Rapport Docent i360. Angela Rondhuis

Rapport Docent i360. Angela Rondhuis Rapport Docent i360 Naam Angela Rondhuis Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt het

Nadere informatie

Plannen & organiseren

Plannen & organiseren kijkt vooruit, onderbouwt een planning, houdt rekening met potentiële invloedfactoren, visualiseert en communiceert deze duidelijk en begrijpbaar aan de medewerkers. koppelt aan deze planning, doelstellingen

Nadere informatie

COMPETENTIEPROFIEL ZORGKUNDIGE COZ SINT - JOZEF

COMPETENTIEPROFIEL ZORGKUNDIGE COZ SINT - JOZEF COMPETENTIEPROFIEL ZORGKUNDIGE COZ SINT - JOZEF pg1/5 DOELSTELLINGEN EN SITUERING IN DE ORGANISATIE (cfr organogram) Vanuit onze opdrachtsverklaring is het de taak van elke medewerker om de zorg in ons

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL. De Manager Marketing & Communicatie: 1. ORGANISATIE

FUNCTIEPROFIEL. De Manager Marketing & Communicatie: 1. ORGANISATIE FUNCTIEPROFIEL Opdrachtgever: Functienaam: Sector/Afdeling: Werklocatie: Tear Nederland Manager Marketing & Communicatie Marketing & Communicatie Zeist 1. ORGANISATIE Tear is een organisatie met een passie

Nadere informatie

/ 360 graden feedback op competenties

/ 360 graden feedback op competenties / 360 graden feedback op competenties Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 0 april 04 Email: Scq000@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 0 april 04 / 360 graden feedback op competenties 360 graden feedback op competenties

Nadere informatie

Organisatie-sensitiviteit (ambtelijk)

Organisatie-sensitiviteit (ambtelijk) Kernprofiel Senior Adviseur Bedrijfsvoering S11-13 Ontwikkelt, adviseert en implementeert inhoudelijk meer of minder complexe bedrijfsvoeringproducten en/of processen Resultaatgebieden Resultaten Gedragsindicatoren

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids. Sara Berger 17 maart 2010

TMA Talentenanalyse. Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids. Sara Berger 17 maart 2010 TMA Talentenanalyse Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids Sara Berger 17 maart 2010 T +31 (0)30 2670444 I www.tma-assessment.com E info@tma-assessment.com Inhoudsopgave Inhoudsopgave: Inleiding

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Ondersteunend/Epert C December 2009 ONDERSTEUNEND/EXPERT C 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Ondersteunend/Epert

Nadere informatie

Uw rolprofiel in FPC Dr. S. van Mesdag

Uw rolprofiel in FPC Dr. S. van Mesdag Uw rolprofiel in FPC Dr. S. van Mesdag Voor elke functie in FPC Dr. S. van Mesdag is een functiebeschrijving beschikbaar. Deze is primair geschreven om de functie in te kunnen schalen volgens de FWGsystematiek

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Ondersteunend/Epert B December 2009 ONDERSTEUNEND/EXPERT B 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Ondersteunend/Epert

Nadere informatie

Vragenlijst Ondersteuner

Vragenlijst Ondersteuner Competentiescan Werkboek Competentiegericht Oefenen Vragenlijst Ondersteuner Naam feedbackvrager: Functie feedbackvrager: Datum: Deze competentiescan bevat: vragenlijst voor de competenties uit het competentieprofiel

Nadere informatie

Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS. Schoolmanagement

Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS. Schoolmanagement Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS Schoolmanagement Ontwikkelt een gezamenlijke visie op onderwijs en opvoeding en houdt deze levend. Schept optimale randvoorwaarden voor goed onderwijs.

Nadere informatie

Bijlage 1bij de Regeling jaargesprekken. Lijst van competenties

Bijlage 1bij de Regeling jaargesprekken. Lijst van competenties Bijlage 1bij de Regeling jaargesprekken Lijst van competenties NB: Binnen de provincie Noord-Brabant wordt onderstaande lijst van competenties niet als zodanig toegepast, in de zin dat uit deze lijst voor

Nadere informatie

Datum: juli 2009 Auteur: P&O Nummer: 09.0001098 Versie: 1.0. Competentiewoordenboek Gewest Gooi en Vechtstreek

Datum: juli 2009 Auteur: P&O Nummer: 09.0001098 Versie: 1.0. Competentiewoordenboek Gewest Gooi en Vechtstreek Datum: juli 2009 Auteur: P&O Nummer: 09.0001098 Versie: 1.0 Competentiewoordenboek Gewest Gooi en Vechtstreek INHOUDSOPGAVE pagina I Voorwoord Competentiewoordenboek gewest Gooi en Vechtstreek 3 II Kerncompetenties

Nadere informatie

VRAGENLIJST COMPETENTIES

VRAGENLIJST COMPETENTIES VRAGENLIJST COMPETENTIES Inleiding De voor u liggende vragenlijst brengt de managementstijl in kaart. Het doel van deze vragenlijst is inzicht te verwerven in het feitelijke en dus zichtbare handelen van

Nadere informatie

Vragenlijst oefenleider

Vragenlijst oefenleider Competentiescan Werkboek Competentiegericht Oefenen Vragenlijst oefenleider Naam feedbackvrager: Functie feedbackvrager: Datum: Deze Competentiescan bevat: vragenlijst voor de competenties uit het competentieprofiel

Nadere informatie

TECHNISCHE ASSISTENTIE MEDISCH ASSISTENT C. Functiefamilie: Niveau:

TECHNISCHE ASSISTENTIE MEDISCH ASSISTENT C. Functiefamilie: Niveau: Functiefamilie: Niveau: TECHNISCHE ASSISTENTIE MEDISCH ASSISTENT C Doel van de functiefamilie Toedienen van verzorging en basis medische hulp teneinde bij te dragen tot de geestelijke en fysieke gezondheid

Nadere informatie

Rapport Sales 360. Test Kandidaat

Rapport Sales 360. Test Kandidaat Rapport Sales 360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt het rapport

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Strategisch leiderschapsprofiel voor specialisten

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Strategisch leiderschapsprofiel voor specialisten Strategisch leiderschapsprofiel voor specialisten Specialist: er zijn 4 hoofdrollen geïdentificeerd voor de specialist op het strategische niveau. Brandweer vakman leiderschap staat aan de basis van de

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Ondersteunend/Epert A4 December 2009 ONDERSTEUNEND/EXPERT A4 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Ondersteunend/Epert

Nadere informatie

ARDIS BASISSET 2013. Ardis competentie bibliotheek 2012 - juli 1

ARDIS BASISSET 2013. Ardis competentie bibliotheek 2012 - juli 1 ARDIS BASISSET 2013 Ardis competentie bibliotheek 2012 - juli 1 Daadkracht 1. Anticiperen Weet kritische situaties tijdig te onderkennen en hierop adequaat in te spelen 1. Ziet knelpunten bijtijds aankomen

Nadere informatie