Elobase Detailhandel Organisatiebeleid

Transcriptie

1 Elobase Detailhandel Organisatiebeleid Theorieboek voor het theorie-examen kerntaak 1 Manager Management HRM/ Arbeidsvoorwaarden/ Organisatie 1

2 Theorieboek Kerntaak 1 Organisatiebeleid: HRM, Arbeidsvoorwaarden, Organisatie Wat ga je doen? Inzicht krijgen in de verschillende aspecten van het managementproces. Het bekijken van de organisatiestructuur van een bedrijf. Inzicht krijgen in verschillende functiegroepen en de aspecten van een functieomschrijving. Inzicht krijgen in het begrip functiewaardering en in de verschillende beloningsstelsels. Inzicht krijgen in de relatie tussen arbeidsvoorwaarden en de situatie op de arbeidsmarkt. Het werven en selecteren van kandidaten voor een sollicitatieprocedure. Het bestuderen van de verschillende soorten arbeidsovereenkomsten en arbeidsvoorwaarden. Inzicht krijgen in de taken van een leidinggevende in het kader van human resource management. Het opstellen van en omgaan met een introductieprogramma. Het ontwikkelen van een goed promotiebeleid voor het personeel. Inzicht krijgen in de gevolgen van personeelsverloop voor het bedrijf. Inzicht krijgen in de werkgelegenheidsaspecten voor de maatschappij en het individu. Het bepalen van de opleidingsbehoefte en het opstellen van een opleidingsplan voor het personeel. Werken aan personeelsbudgetten Het opslaan en bijhouden van de gegevens van het personeel in een personeelsadministratie. Inzicht krijgen in de verplichtingen die voortvloeien uit de medezeggenschapswetten. Aan bod komen achtereenvolgens: Organisatie pag 8 Managementproces 8 Omgeving 9 Organisaties 10 Organisatiestructuur 11 Organisatieschema, taakverdelingen en kwaliteitscyclus 13 Organisatievormen MKB 18 Organisatie projecten 20 Structuur grote bedrijven 22 Omspanningsvermogen 23 Organisatiecultuur 26 Managementniveaus 28 Employability 30 Taken middenmanagement 30 Arbeidsvoorwaarden pag 32 Functiegroepen 32 Functieomschrijving. 35 Functiewaardering 38 Beloning 42 Beloningsstelsels 43 Arbeidsvoorwaarden 45 CAO 46 Aanvullende voorwaarden 48 2

3 HRM pag 50 Human Resource Management 50 Kernactiviteiten HRM 52 HRM-instroom pag 55 HRM-instroom: Vacature 55 Opstellen functieprofiel 56 Wervingsmethode 57 Selectie 59 Arbeidsovereenkomst 61 Introductieprogramma 63 HRM-opleiden pag 64 Loopbaanbegeleiding 64 Beoordelen en opleiden 66 HRM, Opleidingsbehoefte 68 Opstellen opleidingsplan 69 Subsidiemogelijkheden 71 HRM-uitstroom pag 72 Personeelsverloop 72 Einde arbeidsovereenkomst 73 Werkgelegenheidsbeleid 75 Beroepsbevolking 77 HRM-personeelsbeheersing pag 78 Budget en personeel 78 Benchmarken 81 Loonkosten beïnvloeden 82 Binnen personeelsbudget blijven 84 Personeelsadministratie 88 Personeelsdossier 91 Wet persoonsgegevens 92 Wet SAMEN 93 Loonadministratie 94 Loonberekening 95 Medezeggenschap pag 98 Medezeggenschapsvormen 98 Wet ondernemingsraden 99 Rechten en plichten OR 101 3

4 Kwalificatie, werkprocessen en competenties Opleiding Manager Handel Werkproces 1.1 Vertaalt beleidsplannen naar eigen situatie 1.2 Vertaalt ondernemingsbeleid naar plannen voor de afdeling 1.9 Werft en selecteert medewerkers 1.10 Begeleidt medewerkers bij het functioneren in het beroep Beroepscompetentie A Beslissen en activiteiten initiëren B Aansturen C Begeleiden H Overtuigen en beïnvloeden K Vakdeskundigheid toepassen M Analyseren S Kwaliteit leveren Q Plannen en organiseren X Ondernemend en commercieel handelen Y Bedrijfsmatig handelen Trefwoorden Managementproces Managementproces Constituerende taken Controleren Corrigeren Dirigeren, Dirigerende taken Externe omgeving Hiërarchie, Hiërarchische organisatie Interne omgeving ISO certificering Lager management Macht Management, Middenmanagement Trefwoorden Organisatiestructuur Bevoegdheid Bottom-upcommunicatie Cirkelstructuur Delegatie Divisie Filiaalbedrijf Formele communicatie Formele organisatie Grootwinkelbedrijf Hiërarchische organisatiestructuur Horizontale taakverdeling Informele communicatie Informele organisatie Interne differentiatie, Interne specialisatie Lijnorganisatie Non-profitorganisatie Onderneming Organisatie, Organiseren, Organogram Plannen Platte organisatie Profitorganisatie Regelende taken Staffuncties, Sturing Topmanagers Vaststellende taken Visie Werkplanning Lijn-staforganisatie Linking-pinstructuur Matrixorganisatie Omspanningsvermogen Onderneming Openkringstructuur Organisatie, Organisatiecultuur Organisatieschema, Organisatiestructuur Projectgroep, Projectorganisatie Spanwijdte Taakverdeling Top-downcommunicatie Verticale taakverdeling Wielstructuur Y-structuur 4

5 Trefwoorden Functiegroepen Functiegroep Kennis Vaardigheid Trefwoorden Functieomschrijving Bevoegdheid Dagboektechniek Expert-techniek Functie, Functieanalyse Functieclassificatie, Functieomschrijving Functiewaardering Trefwoorden Functiewaardering Ambitie Competitief Functieclassificatie Functieclassificatiesysteem Verantwoordelijkheid Zelfstandigheid Groepstechniek, Observatietechniek Persoonlijke gesprekstechniek Puntenmethode Taak, Taaksamenstelling Verantwoordelijkheid Vragenlijsttechniek Functiewaardering Functiewaarderingssysteem Loon Puntensysteem Trefwoorden beloningstelsels Beloningsstelsel Functieloon, Functionele beloning Incentivesysteem Merit-rating Trefwoorden Arbeidsvoorwaarden Arbeidsmarkt Arbeidsvoorwaarden CAO, Collectieve arbeidsovereenkomst Trefwoorden inzake taken HRM HR-control HR-development HR-influence HRM Human resource Trefwoorden Kandidaten selecteren Afwijzing Kandidaat NVP-sollicitatiecode Objectieve selectiecriteria, Selectiecriteria Sollicitatiebrief Trefwoorden Arbeidsovereenkomst Aanstelling, Aanstellingsbrief Aanstellingsgesprek Arbeidsovereenkomst Bedrijfstak-CAO, CAO, Eigen CAO CAO-minimumregeling CAO-standaardregeling Concurrentiebeding Dienstverband voor bepaalde tijd Dienstverband voor onbepaalde tijd Minimumjeugdloon, Minimumloon Personele beloning Premieloon, Provisieloon, Tijdloon Employee benefits Primaire arbeidsvoorwaarden Secundaire arbeidsvoorwaarden Tertiaire arbeidsvoorwaarden Human resource management Instrument HRM Kernactiviteit HRM Management development SMART Sollicitatiecode Sollicitatieformulier Subjectieve selectiecriteria Tweede selectie, Voorselectie Uitnodiging Functieomschrijving Huisreglement Individuele arbeidsovereenkomst Minimumregeling, Standaardregeling Nul-urencontract Primaire arbeidsvoorwaarden Proeftijd Secundaire arbeidsvoorwaarden Verenigings-CAO Wettelijke voorwaarden 5

6 Trefwoorden Introductieprogramma Introductieprogramma Inwerkperiode Trefwoorden Promotie winkelpersoneel Beoordelingsgesprek Functieroulatie Functioneringsgesprek Kennisuitbreiding Lerende organisatie Loopbaanbegeleiding Management development Middenkaderfuncties Mentor Werkinstructie Persoonlijke taakverrijking Potentieelbeoordeling Prestatiebeoordeling Promotie Promotiebeleid Solliciteren Taakverrijking Trefwoorden Personeelsverloop HRM - uitstroom Exit-interview Personeelsverloop Trefwoorden Werkgelegenheidsaspecten Werkgelegenheid Arbeidsdeelname stimuleren Arbeidsmarktbeleid Arbeidstijdverkorting Beroepsbevolking Deregulering Fiscale maatregelen Inflatie Infrastructuur Lastenverlichting Werkgelegenheidsbeleid Exportbevordering Overheidsuitgaven Scholingsmaatregelen Trefwoorden HRM. Opleidingsbehoefte, Opstellen opleidingsplan Behoefte Personeel Externe opleiding In-companytraining Interne opleiding Opleidingsdoel Opleidingsbehoefte Vooruitdenken Opleidingsplan SVWW WVA Trefwoorden Budget en personeel Aannemen ADV Arbeidstijden Benchmarken Benchmarkperioden Brutoloon Budget Budgetteren CAO Flexibele urencontracten Flexwet Hulpkracht Indirecte loonkosten Inroosteren Kengetal Koopzondagen Kwalitatieve personeelsbehoefte Kwantitatieve personeelsbehoefte Leeftijdsopbouw Loonheffing Nettoloon Netto-omzet Ontslaan Oproepkracht Overwerk Personeelsbehoefte Personeelskosten Personeelsplanning Personeelsrooster Standaardbezetting Toeslagen Uurloon Vakantiekracht Verloningspercentage Werkgeverslasten Werkgeverspremies Ziekteverzuim 6

7 Trefwoorden Personeelsadministratie Algemene nabestaandenwet Algemene ouderdomswet Algemene wet bijzondere ziektekosten ANW AOW AWBZ Belastingschijf Brutoloon Heffingskorting Loonadministratie Loonheffing Nettoloon Personeelsadministratie Personeelsdossier Personeelsregistratie Premies volksverzekering Premies werknemersverzekering Privacyreglement Stelsel van sociale zekerheid WAO WBP Werkgeversbijdragen Werkloosheidswet Wet bescherming persoonsgegevens Wet stimulering arbeidsdeelname minderheden WW ZFW Trefwoorden Medezeggenschapswetten Adviesrecht Bedrijfscommissie Directe medezeggenschap Faciliteit Formele medezeggenschap Informatierecht Informele medezeggenschap Initiatiefrecht Inspraak Instemmingsrecht Medezeggenschap Medezeggenschap via vertegenwoordiging Ondernemingsraad OR Personeel Personeelsvergadering Personeelsvertegenwoordiging Voorlopig reglement Wet op de ondernemingsraden WOR 7

8 Theorieboek Kerntaak 1 Organisatiebeleid Managementproces Op vele plaatsen houden managers zich bezig met het leidinggeven aan mensen. Voorbeelden hiervan zie je in de winkel, zoals de filiaalmanager en de afdelingschef, of op het sportveld, zoals de coach en de trainer. Maar hoe gaat dat leidinggeven precies in zijn werk? En wat zijn eigenlijk de aspecten waar een manager of leidinggevende rekening mee moet houden? Als mensen met elkaar samenwerken om iets te bereiken, dan is daarvoor een vorm van organisatie nodig. Anders gaan mensen bepaalde taken niet of juist dubbel doen. Als je bijvoorbeeld een feest organiseert, dan moet je de verschillende taken verdelen: Wie maakt de uitnodigingen? Wie zoekt een locatie? Wie bestelt drank en koopt het eten in? Wie stelt de buurt op de hoogte? Wie regelt de versiering? In een organisatie werken mensen met elkaar samen om gezamenlijke en individuele doelen te behalen. Een organisatie is een samenwerkingsverband tussen mensen die bepaalde middelen gebruiken om de doelen van de organisatie te behalen. Profitorganisaties en non-profitorganisaties Er zijn twee soorten organisaties: 1. profitorganisaties: op winst (profijt) gerichte organisaties; 2. non-profitorganisaties: niet op winst gerichte organisaties. Bij profitorganisaties is het behalen van winst een belangrijk doel, omdat de winst nodig is voor het voortbestaan van de organisaties. Een profitorganisatie noem je ook wel een onderneming. Bij non-profitorganisaties is het behalen van winst niet het belangrijkste doel. Zij ontvangen geld van de overheid via subsidies, en verder door onder andere donaties, collectes en acties. Ook verlenen mensen (vrijwilligers) en bedrijven vaak gratis diensten. Non-profitorganisaties zijn belangrijk voor het goed functioneren van de maatschappij. Voorbeelden hiervan zijn vrijwilligersorganisaties, ziekenhuizen, scholen, de ANWB, Slachtofferhulp en het Riagg. De hulp die de laatstgenoemde twee organisaties bieden, is vrijwel gratis. Omgeving Als je een onderneming op wilt zetten, heb je te maken met personeel, klanten, geld, de bank, verzekeringen, de afzetmarkt, leveranciers, de overheid, enzovoort. Zij vormen samen de omgeving van een organisatie. Het management, de leidinggevenden van een onderneming, houdt rekening met deze omgeving. De omgeving van organisaties bestaat uit: een interne omgeving: bedrijfspand, personeel, financiële middelen; een externe omgeving: alles wat er buiten de organisatie gebeurt en invloed heeft op het functioneren van de organisatie. 8

9 Interne omgeving Stel je voor dat je net een winkel met dure kwaliteitskleding bent begonnen. De verkoop gaat zo goed, dat je extra personeel nodig hebt. Maar hoe je ook adverteert, er komen alleen onverzorgde jonge mensen op de vacature af. Terwijl je juist een goed verzorgde oudere wilt. Je kunt dus geen geschikt personeel vinden. Je hebt nu een groot probleem. Als je niet genoeg kassapersoneel hebt, dan klopt de interne omgeving van je organisatie niet. Externe omgeving Een onderneming heeft met de volgende externe invloeden te maken: economische ontwikkelingen; sociale ontwikkelingen; technische ontwikkelingen; maatschappelijke ontwikkelingen. Directe externe invloeden Directe externe invloeden zijn invloeden van mensen en bedrijven die willen dat het met een bepaalde onderneming goed gaat. Zo willen banken of andere vermogensverschaffers die de ondernemer geld hebben geleend, natuurlijk dat de rente en aflossingen worden betaald. Leveranciers waarvan de ondernemer producten afneemt om door te verkopen, hebben er ook belang bij dat het goed gaat met het bedrijf. Daarom willen leveranciers en financiers graag invloed uitoefenen op de beslissingen die de ondernemer neemt. Economische ontwikkelingen Economische ontwikkelingen hebben invloed op de hoeveelheid geld die mensen (kunnen) besteden om producten te kopen. Als jij luxe apparaten zoals zonnebanken of computers verkoopt, dan kun je in de problemen komen als het slecht gaat met de economie. In die gevallen bezuinigen mensen op luxeartikelen. 9

10 Sociale ontwikkelingen Voorbeelden van sociale ontwikkelingen zijn de 32-urige werkweek en vervroegde VUT-regelingen. Deze werden eind vorige eeuw gebruikt als alternatief voor het verhogen van loon. De meeste van deze regelingen zijn inmiddels opgeheven. Andere sociale ontwikkelingen zijn langer doorwerken en het verhogen van de pensioengerechtigde leeftijd. Technische ontwikkelingen Automatisering en ontwikkelingen zoals internet en sociale media zijn van enorme invloed op alle organisaties. Veranderingen volgen elkaar door deze ontwikkelingen steeds sneller op. Maatschappelijke ontwikkelingen Globalisering is een maatschappelijke ontwikkeling waar organisaties rekening mee moeten houden. Dit houdt in dat ondernemingen steeds meer samenwerken met organisaties over de hele wereld. Doen zij dit niet, dan vermindert hun concurrentiepositie. Een belangrijke maatschappelijke ontwikkeling is ook de vraag naar kwaliteit. Hierdoor zijn bijvoorbeeld zorgsystemen, Arbo-regelingen en ISO-certificeringen ontstaan. Deze ontwikkeling betekent ook een groei van ondernemingen die zich bezighouden met dergelijke zorgsystemen. Organisaties Als leidinggevende van een (winkel)organisatie zorg je ervoor dat de juiste mensen met de juiste middelen op de juiste plek in de organisatie terechtkomen. Dat noemen we organiseren. Om te kunnen organiseren, zijn communiceren en structureren heel belangrijk. De termen organisatie, bedrijf en onderneming worden vaak door elkaar gebruikt, maar ze hebben een verschillende betekenis. Een organisatie is een samenwerkingsverband van mensen en middelen dat gemeenschappelijke doelstellingen probeert te realiseren. Alle bedrijven en ondernemingen zijn organisaties, maar niet elke organisatie is een bedrijf of onderneming. Een organisatie die als doel heeft winst te maken, noemen we een onderneming. Een organisatie die als doel heeft zonder winstoogmerk een product of dienst te leveren om in een behoefte te voorzien, noemen we een bedrijf. Voorbeeld is het gemeentelijk vervoersbedrijf. Alle bedrijven en ondernemingen zijn dus organisaties. Ook amateursportclubs, kerken en amateurzangkoren noemen we organisaties. Er is immers sprake van een samenwerkingsverband tussen mensen met hetzelfde doel. Doelstellingen Organisaties, bedrijven en ondernemingen streven doelstellingen na. De doelstellingen kun je onderverdelen in hoofddoelstellingen en subdoelstellingen. Een hoofddoelstelling van elke organisatie is het handhaven van de continuïteit (de voortgang) van de organisatie. Voor ondernemingen geldt dat die continuïteit alleen kan plaatsvinden als er winst gemaakt wordt. Winst maken is voor ondernemingen dus een hoofddoelstelling. 10

11 Subdoelstellingen van organisaties richten zich op de bijdrage die elke afdeling in de organisatie moet leveren om aan de hoofddoelstellingen te kunnen voldoen. Een bakker die geen gist gebruikt, verkoopt minder brood, want klanten willen gerezen brood. Hij verdient dus minder geld. Zonder de subdoelstelling (goed brood bakken) wordt de hoofddoelstelling (geld verdienen) niet gehaald. Formele en informele organisatie Een onderneming heeft een formele en een informele organisatie. De formele organisatie gaat over de structuur en de hiërarchie van een organisatie. De formele organisatie bevat: het organisatieschema functieomschrijvingen de beschrijving van de manier van leidinggeven de beschrijving van de communicatiestructuur. De informele organisatie omvat alle informele relaties, contacten en communicatie tussen de medewerkers. Het gaat hierbij vooral om onverwachte situaties waarin mensen spontaan taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden krijgen toegewezen. Je kunt dan niet terugvallen op de organisatiestructuur omdat die hierover niets zegt. De informele organisatie is namelijk niet vastgelegd in de organisatiestructuur. Effectiviteit en efficiëntie In het algemeen voldoet een goede organisatie aan twee eisen: Zij is effectief of doeltreffend: in welke mate is het gestelde doel bereikt? Zij is efficiënt of doelmatig: hoeveel inspanning is er nodig geweest om het gestelde doel te bereiken? Als doelen niet binnen de afgesproken termijn gehaald worden, is de organisatie niet erg effectief. De organisatie is niet efficiënt als er bijvoorbeeld meer geld en mensen nodig waren dan de bedoeling was, om het doel te bereiken. Organisatiestructuur Elke organisatie heeft een organisatiestructuur. Hierin staat wie welke bevoegdheden en verantwoordelijkheden heeft. De organisatiestructuur is de verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden tussen de mensen en afdelingen binnen de organisatie en de relaties daartussen. Voorwaarden organisatiestructuur Een goede organisatiestructuur moet in principe aan een aantal voorwaarden voldoen: De bestuursvoorwaarde: de structuur moet zodanig zijn dat de doelen kunnen worden gehaald. De kostenvoorwaarde: de structuur moet zodanig zijn dat de doelen worden gerealiseerd met opoffering van zo weinig mogelijk middelen. 11

12 De sociale voorwaarde: de taken moeten zodanig worden verdeeld dat de medewerkers zich daarin kunnen vinden en zich kunnen ontplooien. De flexibiliteitsvoorwaarde: de structuur moet zodanig zijn dat deze gemakkelijk kan worden aangepast aan veranderende omstandigheden. Inhoud organisatiestructuur Een organisatiestructuur beschrijft: de functies binnen de organisatie: elke functie heeft een functieomschrijving waarin de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de medewerker staan omschreven; de manier van leidinggegeven in de organisatie: wie geeft leiding, wat ontvangt de leidinggevende terug, in hoeverre wordt er gedelegeerd; de communicatiestructuur, oftewel de manier waarop de communicatie binnen de organisatie plaatsvindt. Rubrieken Voorbeelden van invulling functie Algemene taak leidinggeven aan medewerkers; zorgen voor voldoende bezetting van de afdeling; verrichten van diverse werkzaamheden; Bevoegdheden Verantwoordelijkheden inkopen verantwoordelijk voor de omzet van de afdeling; verantwoordelijk voor voldoende bezetting van de afdeling. Plaats in de organisatie legt verantwoording af, bijvoorbeeld aan filiaalhouder; leiding over de afdeling. Benodigde kennis kennis van het materiaal waarvan schoenen zijn gemaakt, zoals leer, suède; kennis van de verschillende leesten waarop schoenen zijn gemaakt; kennis van de verschillende lengte- en breedtematen; kennis van de verschillende onderhoudsmiddelen. Uit te voeren werkzaamheden maken werkroosters; voeren van functioneringsgesprekken; inwerken nieuwe medewerkers; verkoopgesprekken voeren; schoenen en onderhoudsmiddelen afrekenen; etaleren; bestellingen plaatsen; balansen van de voorraad. Gebruik van hulpmiddelen computergebruik voor onder andere roosteren en bestellen; gebruik kassa. Wat staat er in de functieomschrijving? 12

13 Taakverdeling In een organisatie moeten verschillende taken worden verricht. Als manager moet je de taken goed verdelen, zodat je de doeltreffendheid en doelmatigheid van de organisatie vergroot. Je kunt bijvoorbeeld taken bundelen, zodat taakgebieden ontstaan. Een detailhandelsonderneming heeft meestal de volgende taakgebieden, andere bedrijven kunnen weer andere taakgebieden hebben: inkoopgebied verkoopgebied financieel gebied personeelsgebied. Taakverdeling is de verdeling van taken in deeltaken die door verschillende personen en afdelingen worden uitgevoerd. Iedere medewerker heeft zijn eigen taak: de een is inkoper, de ander doet de personeelsadministratie en weer een ander doet de boekhouding. Je kunt twee soorten taakverdeling onderscheiden: verticale taakverdeling en horizontale taakverdeling. De verticale taakverdeling brengt hiërarchie in de structuur: er zijn bovengeschikte en ondergeschikte (uitvoerende) medewerkers. Bij horizontale taakverdeling is sprake van gelijkwaardige functies. Hierop wordt later teruggekomen. Bij verticale taakverdeling is er sprake van een scheiding tussen leidinggevende en uitvoerende taken. Er ontstaat een hiërarchie. Organisatieschema (Organigram) Je kunt de organisatiestructuur schematisch weergeven in een organisatieschema of organigram. In dit schema zie je de horizontale taakverdeling tussen mensen en afdelingen in een organisatie. Ook laat een organisatieschema de hiërarchische relaties tussen mensen en afdelingen in een organisatie zien. Een organisatieschema noem je ook wel een organogram of organigram. Een organisatieschema moet aan de volgende vormeisen voldoen. Je gebruikt een verticale lijn om rangorde in functies aan te geven, bijvoorbeeld manager - medewerker. Met een horizontale lijn geef je een nevenschikking in functies aan, bijvoorbeeld chef inkoop - chef verkoop. 13

14 Een organisatieschema of organigram waarbij de verkoopchef leidinggeeft aan twee medewerkers. Verticale taakverdeling Als je een klein bedrijf begint, voer je in het begin vaak zelf alle taken uit, zoals de inkoop en verkoop van producten, de boekhouding en de administratie. Je verricht zowel de leidinggevende als uitvoerende taken. Als het bedrijf groeit, ontstaan steeds meer taken. Je kunt dan personeel in dienst nemen. De medewerkers kunnen een aantal van de uitvoerende taken, zoals verkoop en administratie, overnemen. Op die manier kun jij je bezighouden met de leidinggevende taken. Dit noemen we verticale taakverdeling. Hiërarchische organisatiestructuur Als je zoveel medewerkers hebt dat je het overzicht dreigt te verliezen en niet meer goed leiding kunt geven, dan kun je bepaalde medewerkers een leidinggevende functie aanbieden. Er komt dan een extra laag tussen de medewerkers en de directeur/ondernemer. Zo ontstaat een hiërarchische organisatiestructuur: de organisatie wordt in een aantal niveaus verdeeld. Er is nog steeds sprake van verticale taakverdeling. Een hiërarchische organisatiestructuur als deze komt veel voor in de handel. Filiaal- en grootwinkelbedrijven Filiaal- en grootwinkelbedrijven zijn voorbeelden van bedrijven met een verticale taakverdeling: er is een hoofdkantoor en er zijn diverse filialen. Om het bedrijf te kunnen runnen en bestuurbaar te houden, is een aantal taken op het hoofdkantoor gecentraliseerd. De bedrijfsdoelstellingen worden daar geformuleerd en vertaald in beleidsmaatregelen, procedures en regelingen. Verhouding manager en beleidsmakers Als manager moet je het centraal bepaalde beleid uitvoeren. De directie bepaalt weliswaar de kaders (grenzen), maar de manager plant en organiseert de werkzaamheden, zodat de bedrijfsdoelstellingen worden gehaald. Andersom zorg je er als manager voor dat de directie de informatie die nodig is om goed beleid te kunnen maken, binnen handbereik heeft. 14

15 Uitwisseling van kaders en informatie bij een verticale taakverdeling. Platte organisatie Er is daarnaast ook nog de platte organisatie met als specifieke kenmerken: Heeft meestal een klein aantal medewerkers; Management en personeel zijn gelijkwaardig: ieder doet zelfstandig zijn eigen taken; Er is weinig leiding nodig. Horizontale taakverdeling Bij een horizontale taakverdeling is er sprake van taken met gelijkwaardige verantwoordelijkheden. Er zijn twee groepen horizontale taakverdeling te onderscheiden: interne differentiatie en interne specialisatie. Horizontale taakverdeling naar functie in een winkel. Interne differentiatie: F-indeling Bij interne differentiatie is sprake van gelijksoortigheid van de werkzaamheden of taken. Dit noemen we ook wel horizontale taakverdeling naar gelijksoortigheid. De medewerkers die vergelijkbare werkzaamheden verrichten, werken namelijk op dezelfde afdeling. Alle verkoopwerkzaamheden gaan dus naar de afdeling Verkoop en alle werkzaamheden op het gebied van marketing en communicatie naar de afdeling Marketing en communicatie. We noemen dit ook een functionele indeling of F-indeling. Voordelen van de F-indeling De horizontale taakverdeling naar functie heeft een aantal voordelen. Ten eerste kunnen de medewerkers van een afdeling zich bezighouden met datgene waar ze goed in zijn. Hierdoor neemt de vaardigheid van de medewerkers toe en daarmee de professionaliteit van de organisatie. Ten tweede is een efficiënte inzet van de medewerkers mogelijk. Medewerkers kunnen bijvoorbeeld gemakkelijker voor elkaar invallen. 15

16 Nadelen van de F-indeling De F-indeling heeft ook een aantal nadelen. Een medewerker houdt zich maar met één onderdeel binnen de organisatie bezig. Daardoor kan hij het zicht verliezen op het verband tussen zijn prestaties en de doelstellingen van de organisatie. Daarnaast kan het werk eentonig en saai worden. Ook is het personeel beperkt flexibel inzetbaar. Interne specialisatie: P-, G- of M-indeling Bij interne specialisatie bepaalt de samenhang van het werk de samenstelling van een afdeling. Je kunt de volgende drie vormen van samenhang onderscheiden: horizontale taakverdeling naar product (P-indeling) horizontale taakverdeling naar geografisch gebied (G-indeling) horizontale taakverdeling naar markt/doelgroep (M-indeling). Horizontale taakverdeling naar product (P-indeling) Bij een horizontale taakverdeling naar product heeft een organisatie afdelingen die elk verantwoordelijk zijn voor een eigen product, of de werkzaamheden nu te maken hebben met de verkoop, de inkoop, de distributie of de fabricage van dat product. Wat bij de F-indeling door één verkoopafdeling wordt ingekocht, wordt bij een P-indeling door bijvoorbeeld drie verkoopchefs ingekocht. Horizontale taakverdeling naar product: in een doe-het-zelfzaak vallen alle werkzaamheden die betrekking hebben op verf, zoals inkoop en verkoop, onder de verantwoordelijkheid van het hoofd van de afdeling Verf. Horizontale taakverdeling naar geografisch gebied (G-indeling) Een horizontale taakverdeling naar geografisch gebied komt veel voor bij winkelketens met meerdere filialen. Op elke plaats worden alle voorkomende werkzaamheden uitgevoerd. Horizontale taakverdeling naar geografisch gebied: elk filiaal heeft een filiaalbeheerder die leidinggeeft aan de werknemers. Horizontale taakverdeling naar markt/doelgroep (M-indeling) In een horizontale taakverdeling naar markt/doelgroep worden alle werkzaamheden ingedeeld op basis van de doelgroep waarvoor het product bestemd is. Horizontale taakverdeling naar markt/doelgroep: verschillende markten of doelgroepen worden op verschillende manieren bediend Een kledingzaak kan bijvoorbeeld naast dames- en herenkleding aan consumenten, ook bedrijfskleding verkopen aan ziekenhuizen en schildersbedrijven. De onderneming heeft dan twee markten/doelgroepen: consumenten en bedrijven. 16

17 Voor de consumenten heeft de ondernemer een winkel ingericht waar consumenten dames- en herenkleding in kleine aantallen kunnen kopen. Daarnaast heeft de onderneming ook nog bedrijven als doelgroep, die meestal grote aantallen tegelijk kopen. Voor deze doelgroep is een magazijn ingericht waar bedrijfskleding op voorraad ligt. De bedrijfskleding kan telefonisch worden besteld en wordt vervolgens bij het bedrijf bezorgd. Vergelijkbaar: Veel bedrijven hebben naast een fysieke vestiging ook een webshop. Voordelen horizontale taakverdeling De voordelen van horizontale taakverdeling naar samenhang van het werk (dus bij de P-, G- of M-indeling) zijn onder meer: De medewerker staat dichter bij het product of gebied, waardoor hij sneller kan reageren op veranderingen met betrekking tot het product of in het gebied. De medewerker is meer betrokken. De aandacht voor de klant neemt toe. Nadelen horizontale taakverdeling Een groot nadeel van horizontale taakverdeling naar samenhang van het werk is dat de kosten hoger zijn omdat elke afdeling dezelfde specialistische middelen nodig heeft. Een ander nadeel is dat er minder mensen functioneel deskundig zijn. Kwaliteitscyclus 17

18 Organisatievormen MKB Er zijn twee organisatievormen die veel voorkomen in het midden- en kleinbedrijf: de lijnorganisatie en de lijn-staforganisatie. Lijnorganisatie De lijnorganisatie is vaak de basis voor andere organisatievormen. Je noemt een lijnorganisatie ook wel een steile organisatie. Ze bestaat alleen uit hiërarchische relaties of lijnrelaties. In een lijnorganisatie komen alleen lijnfuncties voor. Een lijnfunctionaris is bevoegd om aan ondergeschikten opdrachten te geven en moet toezien op de uitvoering van deze opdrachten. Een organisatieschema van een lijnorganisatie. De functies zijn in volgorde van belangrijkheid weergegeven: van boven naar beneden. De directie is dus het belangrijkst. Voordelen van een lijnorganisatie De lijnorganisatie heeft een aantal voordelen: Er is eenheid van leiding: iedereen heeft één chef van wie hij de opdrachten krijgt. Zo kunnen er geen misverstanden bestaan over wie de opdrachten geeft aan een ondergeschikte. De structuur van een lijnorganisatie is overzichtelijk en eenvoudig; er zijn alleen hiërarchische relaties. De gezagsverhoudingen zijn duidelijk: de ondergeschikte voert het werk uit en de leidinggevende geeft de opdrachten. De taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn duidelijk afgebakend. Nadelen van een lijnorganisatie De nadelen van een lijnorganisatie zijn: De coördinatie vindt hoog in de organisatie plaats, waardoor de leidinggevenden erg veel verantwoordelijkheden krijgen. Een mogelijk gevolg is dat ze overbelast raken. De leidinggevende moet alle aspecten van de werkzaamheden op een afdeling kennen om goed leiding te kunnen geven. De communicatie verloopt via de leidinggevende. Hierdoor worden de medewerkers niet echt betrokken bij hun werk. De kans op fouten in de informatieoverdracht is groot. Hoe meer hiërarchische niveaus er komen, hoe langer de communicatielijnen. 18

19 Lijn-staforganisatie Een lijn-staforganisatie lijkt op de lijnorganisatie. Het verschil is dat een lijn-staforganisatie naast hiërarchische relaties ook stafrelaties heeft. In een lijn-staforganisatie komen dus lijnfunctionarissen en staffunctionarissen voor. Een staffunctionaris ondersteunt en adviseert de lijnfunctionaris op terreinen waarop deze minder deskundig is. Staffunctionarissen zijn niet bevoegd om opdrachten te geven en beslissingen te nemen. Zij geven de lijnfunctionaris alleen advies en zijn dus niet verantwoordelijk voor zijn beslissingen. De lijn-staforganisatie wordt ook wel een platte organisatie genoemd. Een lijn-staforganisatie: de afdeling Personeelszaken en het Secretariaat zijn stafafdelingen. Voordelen van een lijn-staforganisatie De lijn-staforganisatie heeft een aantal voordelen: Er is eenheid van leidinggeven, net als bij een lijnorganisatie. De staffunctionaris heeft immers alleen maar een adviesfunctie. De staffunctionarissen nemen een deel van het werk over van de lijnmanager. De lijnmanager kan hierdoor meer tijd besteden aan het leidinggeven en aan meer medewerkers leidinggeven. Nadelen van een lijn-staforganisatie Deze organisatievorm kent ook een aantal nadelen: Staffunctionarissen geven vaak te theoretische adviezen, omdat ze ver van het werk staan van de lijnmanager. De lijnmanager kan niets met adviezen die te theoretisch zijn en zal ze daarom niet opvolgen. Soms bemoeit een staffunctionaris zich met de ondergeschikten van de lijnmanager die hij ondersteunt. Dit is niet de bedoeling, want dan is er geen eenheid van leiding meer. 19

20 Organisatie projecten De lijnorganisatie en de lijn-staforganisatie zijn hiërarchische organisaties. Hierdoor neemt de besluitvorming meestal veel tijd in beslag. Bovendien worden de besluiten door de leidinggevers genomen, die niet altijd voldoende kennis hebben van datgene waarover ze een besluit nemen. Dat is vervelend voor de betrokkenen. Om dit te voorkomen zijn er twee organisatiestructuren afgeleid van de lijnorganisatie. Het doel van deze organisatiestructuren is om mensen die op bepaalde gebieden deskundig zijn, met elkaar te laten samenwerken. Deze organisatiestructuren zijn: de project- en de matrixorganisatie Projectorganisatie Een projectorganisatie is een organisatie die bestaat uit projectgroepen. Een projectgroep is een tijdelijke organisatie voor een bepaald project. Zo n projectgroep bestaat uit deskundige mensen die dit project binnen een vastgestelde tijd moeten uitvoeren. Eén persoon is projectleider. De leden van de projectgroep zijn niet de hele werkweek met het project bezig. De positie van de deelnemers in de organisatie mag bij het samenstellen van de projectgroep geen rol spelen. De hiërarchie van de bestaande organisatie wordt hierbij dus doorbroken. De bedrijfsleider van een doe-het-zelfzaak wil de verf die niet goed verkocht wordt, uit het assortiment halen. Hij weet niet welke verfsoorten het precies gaat. Daarom vraagt hij de verkoopchef van de verfafdeling om dat samen met een of twee medewerker uit te zoeken. Daarna gaat de bedrijfsleider met hen om de tafel zitten. Samen besluiten ze welke kleuren uit het assortiment moeten verdwijnen. Op dit moment is er sprake van een (kleine) projectgroep. Een projectgroep is een groep mensen die voor korte tijd overleg voert met elkaar over het uitvoeren van bepaalde activiteiten. In een projectgroep zitten mensen die deskundig zijn op hetzelfde gebied. Zodra de projectgroep tot een besluit is gekomen, wordt deze weer ontbonden. Voordelen van een projectorganisatie De voordelen van een projectorganisatie zijn: De organisatie maakt optimaal gebruik van de kennis van het personeel: de projectgroepleden hebben kennis van het onderwerp. Mensen voelen zich gewaardeerd als ze mogen meebeslissen over bepaalde onderwerpen. Dit werkt motiverend. Nadelen van een projectorganisatie Natuurlijk heeft een projectorganisatie ook nadelen: Leiders kunnen op het moment dat de projectgroep bijeen is, de prestaties van hun ondergeschikten niet controleren en sturen. Er kan een gevoel van ongenoegen ontstaan bij de directe collega s van de projectgroepleden als zij zich gaan afvragen waarom hun collega wel gevraagd is en zij niet. Er is geen eenheid van leiding. Doordat elke projectgroep een leider heeft, heeft een deelnemer tijdelijk twee chefs: de projectgroepleider en de hiërarchische leider. Dit kan verwarring veroorzaken bij de deelnemer en bij de chefs. 20

21 Matrixorganisatie Bij een matrixorganisatie zijn álle werknemers van verschillende afdelingen betrokken bij een project. Dat is een belangrijk verschil met de projectorganisatie. Bovendien zijn de werknemers tijdens de vastgestelde arbeidstijd (bijv. 25%, 50% of 100%) alleen maar met dit project bezig. Zij hebben dan dus geen andere werkzaamheden binnen de organisatie. Organisatieschema van een matrixorganisatie. Een matrix is een tabel met twee ingangen: horizontaal en verticaal. In het schema geven de verticale lijnen de hiërarchische organisatie aan, de horizontale lijnen verbinden de medewerkers binnen het project. Een projectdeelnemer in een matrixorganisatie heeft meestal drie chefs: De hiërarchische chef: de leider van de afdeling waar het projectlid werkt. Hij is verantwoordelijk voor de werkzaamheden van de medewerker op zijn afdeling. De operationele chef: de leider van het project. Hij begeleidt en stuurt de projectleden tijdens de werkzaamheden ten behoeve van het project. De functionele chef: de coördinator van de projecten en begeleider van de operationele chef. Het kan ook zijn dat de bedrijfsleider zelf de projectcoördinator is. Voordelen van een matrixorganisatie Een matrixorganisatie heeft de volgende voordelen: De werknemers kunnen zich volledig op het project richten omdat ze geen andere werkzaamheden hebben. Er is sprake van een evenwichtige leiding: er is een kwaliteitsgerichte leider, de functionele chef, en een leider die gericht is op de voortgang van het project, de operationele chef. Nadelen van een matrixorganisatie Een matrixorganisatie heeft ook nadelen: De werknemers verkeren na elk project in onzekerheid. Ze weten niet of ze bij een volgend project ingezet zullen worden, wat hun werkzaamheden zullen zijn en met wie ze moeten samenwerken. Hierdoor kunnende werknemers gedemotiveerd raken. De personeelskosten zijn hoog omdat er drie leidinggevenden aan elk project deelnemen. 21

22 Structuur grote bedrijven Grotere organisaties zoals filiaal- en grootwinkelbedrijven, hebben staffuncties op meerdere bestuurlijke niveaus. Zo kan een detailhandelsbedrijf diverse filialen in Nederland hebben met een hoofdkantoor in het midden van het land en regiokantoren in Noord-, West- en Oost-Nederland. Op het hoofdkantoor wordt dan het beleid bepaald en op de regiokantoren wordt het uitgevoerd. Bij filiaal- en grootwinkelbedrijven hebben centrale diensten naast hun normale staftaak ook vaak de taak om hulp te verlenen aan alle afdelingen van een bedrijf op elk bestuurlijk niveau. Voorbeelden van centrale diensten zijn: een afdeling Winkelautomatisering, een afdeling Opleidingen, een afdeling Kwaliteitscontrole, een afdeling Organisatieontwikkeling en een afdeling Financiering. Organisatiestructuur van een filiaalbedrijf Een filiaalbedrijf heeft een landelijk, centraal hoofdkantoor met een aantal stafdiensten. Vanuit het hoofdkantoor geven regiomanagers leiding aan de filialen. Als filiaalbeheerder ben je vervolgens verantwoordelijk voor de gang van zaken in een filiaal. Organisatiestructuur van een filiaalbedrijf. Al naargelang de grootte van het filiaal geeft een filiaalbeheerder leiding aan een of meer afdelingschefs of alleen aan een aantal verkopers. Organisatiestructuur van een grootwinkelbedrijf Het grootwinkelbedrijf kent een centraal hoofdkantoor en diverse, op zichzelf staande, regio s of vestigingen. Een grootwinkelbedrijf noemen we ook wel een divisieorganisatie, omdat de organisatie bestaat uit verschillende organisaties (divisies) onder één paraplu. Het verschil met een filiaalbedrijf is dat er vaak verschillende staffuncties in de organisaties terug te vinden zijn op regionaal of plaatselijk niveau. Bij een filiaalbedrijf heeft de regiomanager al deze functies: hij is zelf verantwoordelijk voor de administratie, public relations en voorlichting en de personeelszaken van de filialen in zijn regio. Het aantal personeelsleden dat ondergeschikt is aan de middenkaderfunctionaris, is bij een grootwinkelbedrijf meestal groter dan bij een filiaalbedrijf. Een voorbeeld van een middenkaderfunctionaris in een grootwinkelbedrijf is de afdelingschef. Hij staat tussen de manager en de verkoopmedewerkers. Hij geeft vaak leiding aan afdelingen met zo n vijftien tot dertig personeelsleden. Een manager daarentegen geeft meestal leiding aan drie tot vijf personen. 22

23 Organisatiestructuur van een grootwinkelbedrijf of divisieorganisatie. De stafafdelingen bevinden zich op diverse niveaus. Omspanningsvermogen Spanwijdte Als manager geef je meestal leiding aan meerdere medewerkers. De spanwijdte is het aantal medewerkers aan wie je werkelijk direct leiding geeft, oftewel aan hoeveel ondergeschikten je opdrachten geeft. De spanwijdte noemen we ook wel span of control. De organisatiestructuur bepaalt de spanwijdte. Bepalen van de spanwijdte is een kwestie van tellen. In dit organisatieschema is de spanwijdte 3, de manager geeft direct leiding aan drie fulltime werknemers. Omspanningsvermogen Het omspanningsvermogen is het aantal werknemers aan wie je doelmatig (effectief) kunt leidinggeven. 23

24 Het omspanningsvermogen is afhankelijk van een aantal factoren: De kwaliteit van de manager: als je de juiste opleiding, veel ervaring, vakkennis en sociale vaardigheden hebt, weet je hoe je in werksituaties het beste kunt handelen. Het leidinggeven is dan gemakkelijker voor je. De kwaliteit van de ondergeschikten: zijn de medewerkers gemotiveerd? Zijn ze goed opgeleid? Een medewerker met veel kennis van zaken kost de manager minder tijd dan een onervaren iemand. De aard van het werk: zijn de werkzaamheden van de ondergeschikten moeilijk of eenvoudig uit te voeren? Binnen hoeveel tijd moet de klus af zijn? Evenwicht tussen spanwijdte en omspanningsvermogen Als de spanwijdte en het omspanningsvermogen met elkaar in evenwicht zijn, is dat een ideale situatie. Het aantal werknemers aan wie je leidinggeeft, is dan het aantal werknemers aan wie je goed leiding kunt geven. Maar meestal is dat niet het geval. Als de spanwijdte kleiner is dan het omspanningsvermogen, geef je aan minder mensen leiding dan je aankunt. Als de spanwijdte groter is dan het omspanningsvermogen, ben je eigenlijk overbelast, met alle risico s van dien. Gevolgen kunnen zijn: onduidelijke communicatie, slechte coördinatie van taken en misschien zelfs overspannenheid. Om dat te voorkomen kun je het omspanningsvermogen vergroten door te delegeren. Je geeft de medewerkers dan meer verantwoordelijkheid. Delegatie Delegatie is de overdracht van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden aan medewerkers die op een lager niveau in de organisatie functioneren. Als je taken delegeert, dan delegeer je daarbij ook de bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Anders moet de medewerker steeds zijn leidinggevende raadplegen voor iedere beslissing die hij wil nemen. Als hij bevoegd is, mag hij zelfstandig beslissingen nemen bij de uitvoering van zijn taken. Tegelijkertijd is hij verantwoordelijk voor de uitvoering van de taken. De eindverantwoordelijkheid blijft echter in handen van de leidinggevende. Door het delegeren van taken ontstaat soms een nieuwe laag van leidinggevenden tussen de oorspronkelijke leidinggevende en de medewerkers. Als het delegeren een aantal malen voorkomt, wordt de organisatiestructuur steiler. De span of control wordt dan kleiner: je geeft aan minder mensen leiding. Als je taken vervolgens gaat hergroeperen, kun je meer medewerkers effectief leiden. Hierdoor wordt de organisatiestructuur weer platter. Voordelen van delegatie Delegeren heeft een aantal voordelen: Tijdwinst: je houdt meer tijd over om aan andere zaken te besteden. Vervangbaarheid: als je taken delegeert, berust de kennis hierover bij meerdere personen. Als één persoon afwezig is, kan iemand anders zijn taken eenvoudig overnemen. Verbetering van de werksituatie: als medewerkers meer verantwoordelijkheid krijgen door delegatie, wordt er een groter beroep op hun capaciteiten gedaan. Dit vergroot het werkplezier. 24

25 Nadelen van delegatie Er zijn ook bezwaren tegen delegatie: Sommige leidinggevenden zijn bang dat ze niet meer op de hoogte zijn van alle feiten. Zij hebben het gevoel voorbijgestreefd te worden. Leidinggevenden zijn bang dat ze de controle verliezen. Als je zaken uit handen geeft, heb je minder zicht op bepaalde zaken. Relatie communicatiestructuur en organisatiestructuur De communicatiestructuur is afhankelijk van de organisatiestructuur: In kleine lijnorganisaties is de communicatie informeel en mimimaal gestructureerd omdat de afstand tussen de chef en de medewerkers klein is. Er is nauwelijks verticale communicatie bij gebrek aan hiërarchische niveaus. In grotere lijnorganisaties vindt de communicatie vaak schriftelijk en via lijnen plaats. De communicatie is gestructureerd en gebeurt meestal verticaal. Doordat de informatie veel niveaus moet passeren, ontstaat er snel ruis. De informatie wordt dan vervormd. In de lijn-staforganisatie is de communicatie vooral formeel, met korte lijnen tussen de lijnmanagers en de staffunctionarissen. Net als bij de lijnorganisatie is de communicatie gestructureerd en vindt deze vooral schriftelijk plaats. Automatisering, zoals bij een managementinformatiesysteem (MIS), maakt besluitvorming gemakkelijker. Een MIS is een database met alle gegevens van de organisatie (omzet, klanten, kosten, wensen enzovoort). Het wordt besproken in het theorieboek Financieel 2. 25

26 Organisatiecultuur Elke organisatie heeft een eigen organisatiecultuur. De organisatiecultuur is het geheel van gemeenschappelijke opvattingen, overtuigingen, waarden, normen, gewoonten en gedragingen van de leden van de organisatie dat de identiteit van de organisatie bepaalt. Kenmerken van de organisatiecultuur De organisatiecultuur van een organisatie omvat: de heersende normen en waarden de rituelen de symbolen. Normen en waarden De normen en waarden zijn de basis voor een organisatiecultuur. Ze vormen een richtsnoer voor de dagelijkse handelingen van de medewerkers. Denk bijvoorbeeld aan kleedgedrag, taalgebruik, omgangsvormen en klantgerichtheid. Ook de viering van jubilea maakt als ritueel onderdeel uit van de bedrijfscultuur. Rituelen Tot de rituelen behoren bedrijfsactiviteiten die de cultuur van het bedrijf bevestigen. Het betreft bijvoorbeeld personeelsfeesten en de viering van verjaardagen. Symbolen Symbolen hebben te maken met de uitstraling en sfeer van een organisatie, zoals de functiebenamingen, logo s, internetsites en de inrichting van het pand. Typen organisatieculturen Je kunt een aantal typische organisatieculturen onderscheiden: machocultuur hardwerkencultuur procedurecultuur. 26

27 Machocultuur Een machocultuur bestaat uit individualisten die snel kunnen beslissen en veel en grote risico s durven te nemen. Deze snelle beslissers komen in de organisatie beter tot hun recht dan de gewone harde werkers. Dieren leven ook vaak in een machocultuur: het sterkste mannetje, met het meeste lef, is de baas. Hardwerkencultuur In de hardwerkencultuur leidt volhouden en hard werken tot succes. Werknemers nemen liever geen of kleine risico s. Bovendien zijn de risico s gespreid. Het maken van omzet is belangrijker dan het nemen van grote risico s. Procedurecultuur In de procedurecultuur zijn de risico s klein. In deze cultuur werken de medewerkers volgens vaste regels en procedures. De naleving van die regels en procedures is belangrijker dan de behaalde resultaten. In deze cultuur vermijdt men fouten en grote risico s. Winstgevende organisatiecultuur Uit onderzoek blijkt dat een bedrijf met een open sfeer, informele communicatie tussen de niveaus en een goede, regelmatige interne communicatie, een hogere winst behaalt dan een bedrijf dat dit niet heeft. Overigens hebben ook bedrijven met uitgesproken normen en waarden betere winstcijfers. Een detailhandelsonderneming die aan deze voorwaarden voldoet, heeft gemotiveerde medewerkers, die beter hun best doen. Een verkoper die heel tevreden is over de bedrijfscultuur van de winkel waarin hij werkt, doet extra zijn best doen om producten te verkopen. Dit in tegenstelling tot een verkoper die zijn draai niet in het bedrijf kan vinden. Hij zal de extra inspanning die nodig is om een product aan een klant te verkopen, vaak niet op kunnen brengen. 27

28 Managementniveaus Een organisatie heeft meestal verschillende niveaus van leidinggevenden. Elke leidinggevende heeft zijn eigen taken. Hoeveel managementniveaus een organisatie heeft, hangt af van de grootte van de organisatie en de werkzaamheden die verricht moeten worden. Hoe groter een organisatie is, des te meer niveaus heeft zij. Neem als voorbeeld een grootwinkelbedrijf: de topmanagers besturen de organisatie vanuit een centraal punt in het land. De middenmanagers (rayonmanagers) geven leiding aan de lagere leidinggevenden (bedrijfsleiders en afdelingchefs) van enkele filialen in een bepaald gebied. Deze uitvoerende managers geven leiding aan bijvoorbeeld de verkoopmedewerkers van een filiaal. Managementniveaus en bijbehorende taken Managementniveau Topmanagement Middenmanagement Lager management Kernactiviteiten Strategie ontwikkelen: maken van beleid Beheren van beleid: opdrachten geven en problemen oplossen Uitvoering: zorgen dat beleid uitgevoerd wordt Managementproces Doelstellingen Wat doet een leidinggevende (een manager ) nu precies? In het kort is hij samen met de andere managers (het management ) verantwoordelijk voor: het stellen van doelen; het realiseren van die doelen. Om doelen te kunnen vaststellen, moet de leidinggevende inventariseren: waaraan behoefte is; wat haalbaar is; welke vaardigheden daarvoor nodig zijn; welke middelen daarvoor nodig zijn. Voor het realiseren van de doelen moet hij: beleid bepalen, plannen en voorspellen, beslissen, coördineren, delegeren, organiseren, instrueren, controleren, motiveren, een goed team vormen. 28

29 Taken van een manager. Sturing De kern van leidinggeven is het sturen van het gedrag van medewerkers. De leidinggevende kent de doelen van de organisatie. Hij stuurt de medewerkers in de richting van die doelen met een zo goed mogelijke inzet van de middelen. Daarvoor moet hij een motiverende werksituatie scheppen. Leidinggeven is mensen positief beïnvloeden voor een gemeenschappelijk doel. Een goede leidinggevende maakt gebruik van zijn: visie; vaardigheden; macht. Visie Een visie is de kijk die een leidinggevende heeft op wat de organisatie in de toekomst moet bereiken en waar zij voor staat. Goede leidinggevenden weten wat goed is voor het bedrijf en bepalen doelstellingen op korte, middellange en lange termijn. Ze vertellen wat er gedaan moet worden om de doelstellingen te bereiken. De leidinggevende helpt de medewerkers om de doelen te bereiken door structuur in het werk aan te brengen en hen te ondersteunen en te belonen. Vaardigheden Een leidinggevende moet over verschillende vaardigheden beschikken om goed leiding te kunnen geven: sociale vaardigheden: goed met mensen communiceren, luisteren en motiveren; gespreksvaardigheden: functionerings- en beoordelingsgesprekken voeren; managementvaardigheden: doordachte beslissingen nemen, strategieën bepalen, organiseren, plannen en controleren van medewerkers. Macht Leidinggevenden hebben een machtspositie. Zij gebruiken hun macht om anderen te laten doen wat volgens hen nodig is. Om misbruik van deze positie te voorkomen, moet een leidinggevende met respect met anderen omgaan en goed beseffen wanneer, waarom en op welke manier hij zijn macht gebruikt. 29

30 Employability Employability is de optimale inzetbaarheid van mensen, waardoor zij in staat zijn werk te krijgen en te behouden. Om deze optimale inzetbaarheid te bereiken, heb je in je organisatie naast een heldere organisatie en een passende beloning, ook een goede sfeer nodig. Een persoonlijke benadering, een goede arbozorg, motivatie vanuit de leiding bepalen onderhuids de sfeer binnen het bedrijf. Al deze facetten maken deel uit van Human Resource Management (HRM). Het begrip HRM moet daarom als leidinggevende je basisprincipe zijn. Taken middenmanagement Een middenmanager, bijvoorbeeld een filiaalbeheerder, geeft leiding aan het uitvoerend personeel. Hij heeft als taken: plannen, organiseren, coördineren, opdrachten geven, controleren, corrigeren. Deze taken kun je verdelen in twee soorten: vaststellende taken en regelende taken. Taken van de middenmanager Vaststellen (constitueren) plannen organiseren coördineren Regelen (dirigeren) opdrachten geven controleren corrigeren Vaststellende taken De vaststellende of constituerende taken hebben te maken met het regelen en vaststellen van zaken waarvoor de manager verantwoordelijk is. Ze scheppen de voorwaarden voor het management. 30

31 Plannen Goed plannen is nodig om activiteiten soepel te laten verlopen. Planningen coördineren de werkzaamheden binnen een organisatie, zodat de doelen gehaald kunnen worden. De manager is er verantwoordelijk voor dat de planning goed in elkaar zit en dat alles ook volgens die planning verloopt. Een voorbeeld is de werkplanning : een schematische beschrijving van de activiteiten en personeelsbezetting. In zo'n schema staat wat bepaalde medewerkers precies moeten doen en wanneer zij daarmee klaar moeten zijn. Organiseren Naast het maken van planningen is organiseren een belangrijke taak van de manager. Organiseren betekent regelen, op touw zetten. In een winkel kun je denken aan het inrichten van de winkel en het inroosteren van werknemers. Om een goed werkrooster te kunnen maken, moet een winkelbeheerder bijvoorbeeld het antwoord weten op de volgende vragen: Hoeveel medewerkers zijn er nodig (voor een dag, de gehele week)? Op welke afdelingen zijn medewerkers nodig? Kunnen medewerkers die ik wil inplannen op alle afdelingen werken? Hoeveel geld is er beschikbaar voor het salaris van de medewerkers? Coördineren Coördineren is het afstemmen van verschillende activiteiten op elkaar. Een leidinggevende overlegt regelmatig met zijn medewerkers over de manier waarop zij de activiteiten het best op elkaar kunnen afstemmen. Hij moet hiervoor kunnen delegeren (werk uitbesteden), instrueren (werk uitleggen en opdracht geven), begeleiden en controleren. Ook moet hij het overleg leiden. Bij delegeren kun je bijvoorbeeld denken aan het inwerken van een nieuwe medewerker door een ervaren kracht. De manager delegeert deze taak aan de ervaren medewerker. Regelende taken Opdrachten geven, controleren en corrigeren zijn taken die te maken hebben met het sturen van medewerkers. Dit zijn de regelende of dirigerende taken van het management. Dirigeren betekent letterlijk een richting aanwijzen, leiden. 31

32 Functiegroepen In een bedrijf komen vaak verschillende functies voor. Om het geheel van functies wat overzichtelijker te maken, worden functies vaak in groepen ingedeeld. Functies als bijvoorbeeld verkoopmedewerker en caissière vallen dan binnen één functiegroep. Van deze groep kun je zeggen dat de functies tamelijk eenvoudig zijn en dat ze uitgevoerd worden onder verantwoordelijkheid van een leidinggevende. Functies als hoofdverkoper, hoofdcaissière en afdelingschef vallen in een andere functiegroep. Van die groep kun je zeggen dat het om leidinggevende werkzaamheden gaat waarvoor veel vakkennis en bedrijfskennis nodig is. In de praktijk blijken functiegroepen handig. Ze kunnen helpen bij het plannen en bespreken van de loopbaanontwikkeling van een medewerker. Ook worden functiegroepen gebruikt in de CAO (collectieve arbeidsovereenkomst) om te bepalen welk loon een medewerker minimaal moet krijgen. Voorbeeld Eric is bedrijfsleider van een grote winkelorganisatie. In de CAO van zijn bedrijfstak wordt hij ingedeeld in functiegroep vijf. Deze functiegroep wordt als volgt beschreven: Werkzaamheden waarvoor bijzondere vak- en bedrijfskennis nodig is en die zelfstandig worden uitgevoerd, hetgeen tot uitdrukking komt in het volledige beheer van een winkel. Uitgangspunten bij indeling in functiegroepen Een functiegroep bestaat uit een aantal functies die vergelijkbare kenmerken hebben en die van een vergelijkbare zwaarte zijn. Bij vergelijkbare kenmerken en vergelijkbare zwaarte gaat het om: de benodigde hoeveelheid kennis en vaardigheden de mate van zelfstandigheid de mate van verantwoordelijkheid. Benodigde kennis en vaardigheden Bij sommige functies heb je meer kennis en vaardigheden nodig dan bij andere. Voor de functie van afdelingschef is bijvoorbeeld een hoger kennisniveau vereist en meer en andere vaardigheden dan voor de functie van verkoopmedewerker. Vandaar dat deze twee functies niet bij elkaar in dezelfde functiegroep zitten. De functie van hoofdverkoper kan echter wél in dezelfde groep zitten als die van afdelingschef. Waar het om gaat bij functiegroepen is dat alle functies binnen een groep ongeveer even zwaar zijn qua benodigde hoeveelheid kennis en vaardigheden. Mate van zelfstandigheid Bij de onderverdeling in functiegroepen wordt ook gekeken naar de mate van zelfstandigheid die nodig is. Voer je als medewerker alleen maar instructies uit? Mag je af en toe zelf beslissingen nemen? Moet je heel veel beslissingen zelf nemen en ook instructies aan anderen geven? Dit soort verschillen bepaalt ook in welke functiegroep je zit. Mate van verantwoordelijkheid Ook de mate van verantwoordelijkheid kan per functie sterk verschillen. Hoe groter de verantwoordelijkheid, hoe groter het financiële risico dat het winkelbedrijf loopt wanneer er een fout wordt gemaakt. Als een caissière een fout maakt, gaat het misschien om een paar euro. Als de bedrijfsleider een fout maakt, kan dat duizenden euro s kosten. Bij de indeling in functiegroepen wordt dus ook gekeken naar de mate van verantwoordelijkheid die de functie met zich meebrengt. 32

33 Indeling in functiegroepen In de CAO worden de functiegroepen genoemd die voor jouw bedrijf gelden. De Cao s kennen doorgaans vijf functiegroepen. Functiegroepen werken zo: De werknemer die is ingedeeld in groep I, gaat uiterlijk 12 maanden na aanstelling over naar groep II. Let op: De namen van vrijwel dezelfde functies kunnen per bedrijf verschillen. Groep Soort werkzaamheden Voorbeelden van functies I verkoopmedewerker, caissière, administratief medewerker aankomend verkoopmedewerker, aankomend caissière, aankomend administratief medewerker, vulploeg medewerker II III IV V werkzaamheden van eenvoudige aard die onder directe leiding worden verricht werkzaamheden waarvoor bepaalde vakkennis en bedrijfskennis nodig is en die onder beperkt toezicht worden uitgevoerd; tevens wordt ofwel leiding gegeven ofwel veelvuldig de leiding van een winkel voor langere tijd waargenomen werkzaamheden waarvoor veel vakkennis en bedrijfskennis nodig is en die zelfstandig worden uitgevoerd; tevens wordt leiding gegeven aan een afdeling of een winkel werkzaamheden waarvoor bijzondere vakkennis en bedrijfskennis nodig is en die zelfstandig worden uitgevoerd, hetgeen tot uitdrukking komt in het volledige beheer van een winkel verkoopmedewerker, caissière, administratief medewerker hoofdverkoper 1, hoofdcaissière, (assistent-) afdelingschef, plaatsvervangend bedrijfsleider, plaatsvervangend winkelchef hoofdverkoper 2, hoofdcaissière, afdelingschef, plaatsvervangend bedrijfsleider, winkelchef, bedrijfsleider winkelchef, bedrijfsleider Op basis van de functiegroepen stelt een CAO de lonen vast. Winkels die onder die CAO vallen, moeten ook minimaal dat loon uitbetalen. 33

34 De loongroepen (loonschalen) A t/m I in de CAO Modedetailhandel hebben betrekking op functiegroepen. Hieronder het hierbij corresponderende wettelijke minimumloon (WML) Hogere functiegroepen: gedragscriteria Veel winkelorganisaties kijken bij het opstellen van functiegroepen ook naar het gedrag dat voor een bepaalde functie vereist is. Vooral bij de hogere functies gebeurt dit. De volgende gedragscriteria worden dan vaak belangrijk gevonden: communicatieve vaardigheden stressbestendigheid flexibiliteit organisatievermogen verantwoordelijkheidsgevoel analytisch vermogen beoordelingsvermogen leidinggevende kwaliteiten. 34