Context voor kosten modellen

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Context voor kosten modellen"

Transcriptie

1 Auteur Roland Drijver Kosten specialist. Architectuur grenzen door modellen Als iets wel eenvoudig lijkt, maar zelden is, dan is het begrenzing. Of het nu gaat om begrippen in een gesprek of overdraagbare beelden, we denken sneller elkaar te hebben begrepen, dan bij navorsing blijkt. Een definitie van een object, met zijn of haar eigenschappen, lijkt ons meestal afdoende, maar is dat zelden. Een klassieker daarin: wat is een gat? Antwoord: een gat is niets omgeven met iets. Bedoeld of onbedoeld, groot of klein, in allerlei vorm. Door daar een doorsnede aan toe te voegen en wat attributen, in de zin van :het is exact rond, het is axiaal exact in de richting van het vlak geplaatst of het is radiaal in zoveel graden getordeerd ten opzichte van het vlak, de wanden van het gat zijn vlak of glad, met een instulping van x-millimeter in de volgende oriëntatie, kan het lukken het gat te maken of uit te beelden. En soms exact zoals de gene die het definieerde bedoelde. Wat erg behulpzaam kan zijn is het van tevoren bepalen van context modellen. Daarover gaat deze white paper. Als een ICT architect aan tafel gaat met een klant, zal de eerste het gesprek vaak leiden. Klant vertelt eens wat het moet doen aan het einde en voor wie en waarmee en wanneer. Dat vertelt een klant dan. Vervolgens gaat de architect in gesprek met de dragers van de huidige omgevingen waar de klant verandering in wenst. Op zijn reis door de verschillende lagen van het bedrijf komt hij/zij verschillende belangen groepen tegen met verschillende perspectieven op schijnbaar hetzelfde. En erger nog, elk van deze belangen dragers denkt de werkelijkheid te beschrijven, en wel de pragmatische werkelijkheid. Of het nu gaat om het beschrijven van functionaliteit, de kosten daarvan of het implementeren ervan, er moeten gemeenschappelijke factoren gevonden worden waardoor de verschillenden lagen in het bedrijf, binnen hun eigen context, de attributen kunnen beschrijven van een beschreven staat, de verandering en de eindstaat, in een model dat overdracht naar een andere laag overleeft, zonder het belang van de andere inbrengers te corrumperen, veranderen of teniet te doen. Dat kan maar op een beperkt aantal manieren. In deze white paper zal ik mij beperken tot drie modellen: -context voor kostensoorten -context voor infrastructuren -context voor projecten Deze white paper heeft een tweede doel, ik hoop te bewijzen in de door mij in deze paper uitgewerkte modellen dat het mogelijk is context modellen te gebruiken. Daarnaast hoop ik collega s uit te lokken op andere etages van ons architectuur huis vergelijkbare modellen te produceren en te publiceren. Context voor kosten modellen: Aanleidingen voor kosten modellen zijn tweeledig, of er wordt een vermindering van uitgaven beoogt, of het inkomen moet stijgen en soms alle twee en ook nog een verhoging van de omzet. Het komt maar zelden voor dat er uit liefhebberij wordt gehandeld, meestal is er wel een knoet in het spel, of een onprettig vooruitzicht voor diverse leden in de kosten biotoop. Waarom is het dan

2 toch leuk en vaak zelfs uitdagend met kosten en modellen te werken. Antwoord: Het is pas mogelijk elkaar werkelijk te begrijpen als syntax en model waarin de werkelijkheid wordt beschreven gekend is en enigermate omlijnd. Niet zelden in de hedendaagse beroepspraktijk trakteren onderzoekers de opdrachtgever van een kosten onderzoek op veel en onbegrijpelijke soorten van geheimtaal. Het enige dat ter troost kan worden aangevoerd is dat de opstellers het vaak zelf ook niet kunnen uitleggen, hun rapport zegt het nu eenmaal zo. Beroemd zijn de mooie zinnen: we kunnen uw ROI met twaalf maanden bekorten en dat levert een 20% TCO verbetering op De klant, volledig gehersenspoeld, niet in staat aan te geven dat hij of zij zich een aap voelt, met in de hand een roestig horloge, doet alsof hij/zij het volledig begrijpt, of schakelt over op de bewuste ontkenning: Ja, dit is mijn gebied niet, hoewel ik er wel iets van begrijp hoor, maar ik zou het niet kunnen reproduceren. Nou troost u gerust, dat kan nl. niemand. We gaan samen die boot bouwen, leuk, ik verheug mij op onze samenwerking Wow! Kosten modellen worden en zijn pas begrijpelijk als afgesproken is wat er wordt beschreven, uit wiens invalshoek en voor welke periode. Een beter voorbeeld dat zou kunnen komen uit een goed kosten model: we kunnen de operationele kosten van de afdeling Intelbeheer, voor de serverbeheerders van rayon zuid, verlagen met een bedrag van 20 euro per dag, voor een periode van 17 maanden, als we twee servers uitzetten. Dat klinkt al meer als iets dat je na zou kunnen rekenen, en dat moet kunnen, wil een kostenmodel gelden. Nog beter wordt het als er een koppeling wordt gezocht met de kostenplaats van de klant en zijn eigen balans, en weer een gekende periode wordt beschreven, met duiding van de effecten, waardoor die ontstaan en welke periode. Nog mooier wordt het als er een waarschijnlijkheid in meegenomen wordt en er een herleidbaarheid is naar echte werknemers en echte spullen in een echte omgeving. Voorbeeld: HP kan de kosten, met inzet van twee mensen gedurende tien dagen,

3 voor 4000 euro, van kostenplaats 214A van uw budgetjaar 2003, met een bedrag van 20 euro per dag verlagen, zoals uitgewerkt in de rekentabel, door het uitzetten van server IIS2 en IIS 5, en dit effect zal aanhouden voor de resterende 8 maanden van dit jaar, met een waarschijnlijkheid van 78%, uitgaande van 34 varianten, hetgeen effecten heeft voor werknemer Jan en Krelis en Simon, hun werk zal met 0,4 fte per man afnemen. Om zo n kosten model te starten is het dus verstandig de context te bespreken en in een model vast te leggen. Direct costs Indirect costs infrastructure services System operation Technology support Cost of end-users Services delivered and cost on logistics doing so Implementation costs Effects on customers or chain effects we might account for in the model Example: telephone line : provides also usage for data traffic : watchdog services : can even provide inline power costs of management of data + archiving Hardware: servers + maintenance - clients + servicesperipheral equipment - network equipment cost of obligatory training and cost of time for end-user Software: Application deployment OS distribution Application distribution Drivers and settings Management software Specific tools / toolboxes distributed Cost of downtime in real financial effects for the end-user Work: Operations-Planning and process management- database managementservice desk (incident - problem - change costs) + cost of second tier and third tier support Costs projected into TCO/ ROI/ IRR/ NPV Administration: Financials and administrative costs Training and (local)users training HP

4 Dat wordt door opdrachtgever en opdrachtnemer getekend en in een kluis bewaard. (Althans gezien de conflicten die er vaak op volgen, zou dat wel het verstandigste zijn) Belangrijk ook is het vastleggen van de businesscase van het specifieke ondernemen, die tussen opdrachtnemer en opdrachtgever rollen definieert, verantwoordelijkheden en te leveren producten en in het geval het de kosten effecten betreft, de effecten. Waar het de geldigheid van zo n model betreft, het moet herberekenbaar zijn binnen het eigen model, het moet herleidbaar zijn tot aannames en eigenaren van de ingebrachte factoren, die te

5 toetsen zijn en te valideren tegen een gekend model. Liefst een model dat de accountant met plezier zou ondertekenen. Binnen het model moeten de relaties van effecten en hoe die worden geoogst, helder en ondubbelzinnig beschreven zijn en liefst in grafische vorm worden vastgelegd, inclusief de fasering en de afhankelijkheden en risico s. Dan ontstaat nu hopelijk een beeld van een geldig kostenmodel. De definitie daarvan luid: een goed kostenmodel (goed is arbitrair maar is in dit voorbeeld gebaseerd op expert opinion): -Geeft kosten weer in soorten -Geeft soorten weer die de klant in zijn/haar eigen context kan traceren -Geeft die soorten weer in parameters die door de klant gekend en her te berekenen zijn of toe te wijzen -Geeft de berekening vorm in een model dat in consensus met de klant gedeeld wordt, wat validiteit aangaat -Laat heldere beschouwing en keuzes toe over de geprojecteerde kosten -Lokt eenduidige besluiten uit -Geeft afdoende context aan afspraken om in afrekening gebruikt te kunnen worden -Spreekt in begrepen termen, in duidelijke definities -Blijft geldig, ook bij projectie in andere delen van dezelfde context -Heeft een zekere universeel toepasbare basis in accountancy regels (termen, begrippen) -Kan over gedragen worden van initiatie van een ondernemen, in uitwerking van te nemen besluiten en acties van het ondernemen, blijft geldig in uitvoering van een ondernemen en laat zich in de afsluiting documenteren en evalueren tegen de in het model beschreven belangen, doelen en kwaliteiten. Op het volgende blad heb ik getracht een grafische weergave van het ideale model te verwerkelijken, het staat echter ieder vrij dat aan te passen aan de syntax en afspraken die gelden in de omgeving waar deze toegepast moet worden. Huiswerk maken, dat is de fundering van een gezond model, en huiswerk blijven maken in de toepassing van dat model.

6 Een beschrijving van alle te nemen acties en kosten of opbrengsten tijden, na en door het ondernemen; met aanpalende effecten op andere processen, projecten en het verdere ondernemen: zodanig dat er doorzicht wordt geboden in aanleiding, verwachtingen, effecten en keuzes in de voorgaande drie. Direkte kosten Een verbeter actie: een applicatie wordt ingrijpend verbeterd Indirekte kosten Beschreven in een model dat samen met de klant bepaald en uitgewerkt is, waar door beide partijen met ondubblezinnige waarde mee wordt gewerkt. Software: OS distributie Applicatie distributie Drivers en settingen Management software Door de verbeterde applicatie dalen de kosten voor het zelfbeheer door de eindgebruiker Kosten van zelfbeheer van data en dossiers Gespecifceerd in kosten soorten die de klant kan vertalen: -budget -kostenplaats -Betreffende Fte's op afdeling xxxx -Betreffende de volgende werknemer(s) Vragen die vooraf beantwoord moeten zijn!!!! De eingebruiker wil daar meer voor betalen Wordt de dienst betaald?en zo ja, door deze eindklant? Gaat de klant accord met de verbeterde dienst? Is deze bereid er meer voor te betalen Kosten over een gekende periode, in heldere bedragen per eindgebruiker, gebaseerd op locatie of locaties s, met duidelijke aangave van voor welke functionaliteit die kosten gemaakt worden in het gediende proces Wordt op bovenstaande vragen met ja geantwoord, dan is er een businesscase, zonder business is er namelijk ten hoogste een kwaliteit case. In dit voor beeld is de relatie ook helder te leggen. En zijn effecten te berekenen.

7 Om dit model helemaal af te maken voege men er de kosten voor kapitaal en belasting effecten aan toe, en een zeer werkbaar, maar vooral herberekenbaar en herleidbaar model, voor de meetbare kosten effecten in het bedrijf waar dit model voor geldt. Kosten van kapitaal zijn meestal samengesteld uit: -de rente aan de geldschieter -de risico opslag op het project of ondernemen -de verplichte marge voor de ondernemer (eis van aandeelhouders of bezitters) Het eerste deel, de rente zal in de huidige markt rond de 4% moeten uitkomen, de tweede is in een goed uitgewerkt plan 5-8% en de laatste, de marge voor de ondernemer is vaak 20-30%. Dat levert een totaalsom op van 12% directe kapitaal kosten en 20-30% resultaat kosten, vaak uitgedrukt als te realiseren marge. Dat de laatste in de huidige markt onder druk staat zal geen van ons verbazen. Het is echter wel prettig een opdrachtgever te vinden die dit soort kosten (kosten voor kapitaal) helder stelt, het maakt het leven voor de architect en projectmanager duidelijker en geeft een heldere resultaatplicht weer, die de ondergrens ( het minimale resultaat van het ondernemen) van een ROI zou moeten zijn. De belasting effecten zijn goed gedefinieerd door de bevoegde instanties en zijn bij juiste interpretatie zodanig toe te passen, ook hier is een deskundig advies nooit te versmaden, maar dient u als ondernemer of architect wel zelf te kiezen, als er gekozen kan worden. Sluit ik af met wat bemoedigende woorden, er is altijd deskundigheid in de markt te vinden die u graag en veelvoudig zal assisteren met het ontwikkelen en uitwerken van kosten modellen. Daar staat tegenover dat het in uw belang is dat u de keuzes maakt in de kostenmodellen, omdat ze de geldigheid bepalen van uw architectuur in zijn/haar uitwerking naar kosteneffecten. Daarnaast moet u er steeds bewust van zijn dat een model altijd twee hoofd exercities kent, toewijzing en berekening. Dit mechanisme, de twee hoofdexercities ligt ik u toe in een model en een bijbehorend verhaaltje. Met als doel dat u dat ook gaat toepassen in uw kostenmodellen. Het plezierige plaatje dat u hier ziet is een operatie kamer, waar druk gewerkt wordt aan een succesvolle vervanging van een versleten heup.

8 De heup kost 20k euro en het personeel en de operatie kamer 30k euro, de instrumenten kosten nog een keer 20k euro. Na de operatie stuurt het ziekenhuis een rekening van 80k euro naar de verzekeraar en deze betaalt per omgaande. Als oefening stappen wij nu dit model in en gaan op zoek naar de kosten factoren. Zoals op de foto al te zien was, er werken vijf mensen in de ruimte en van mij hoort u nu dat er ook een anesthesist aanwezig was, maar die is even koffie drinken en er zijn twee omloopmedewerkers aanwezig, maar die mochten niet op de foto. Van de vijf zijn er twee verpleegkundigen, is er één een co-assistent chirurg in opleiding en is er één vaatchirurg, en er staat een orthopedisch chirurg bij. Tezamen hebben ze lekker omgezet en ook nog 10K euro bruto winst geproduceerd. Onze opdracht is vrij simpel, vaststellen wie of wat die 10K euro heeft geproduceerd in dit proces. Daarbij gaan we uit van het gegeven dat de winst een besluit is van de betrokkenen in de operatie kamer en niet van een administrateur. We stappen de operatie kamer binnen en stellen een heldere vraag: kan het team uitleg geven over de kosten en de berekende winst. De orthopeed stapt naar voren en zegt: Dat ligt voor de hand, de kosten zijn niet afwijkend van de herleidbare kosten voor lonen en spullen en die 10k euro winst heb ik geproduceerd, lang studeren,u begrijpt het wel, daar hangt een prijskaartje aan. De verpleegkundigen en de vaatchirurg kleuren spontaan bij en spreken: Ja daar heeft de gewaardeerde collega zeker gelijk in, maar een flink deel daarvan komt door ons, wij hebben nl. ook erg lang gestudeerd en zijn als team onnavolgbaar, dus wij zijn zeker goed voor de helft. Dan komt gelukkig net de instrumentalist langs en spreekt: Dat hoorde ik toch maar mooi, u moet weten mijn instrumenten, tja zonder is er niet veel te opereren, en het scalpel, inkoop 0,60 eurocent, maar hij (de chirurg orthopeed) heeft hem wel twee uur beet gehad, daar claim ik 200 euro voor en voor de overige instrumenten toch ook wel, ik zou zeggen totaal 300 euro. U heeft een mooi klassiek dilemma in handen, en de patiënt die nu ontwaakt, maakt het ook niet makkelijker, zij mompelt nog wat onvast: Tzit in me heup, alle euro s, dat kan ik goed voelen, en ik kan het weten, me heup. Kunt u dit dilemma breken met berekening? Nee, natuurlijk niet, eerst leidt u de deelnemers naar consensus over wie welk deel van de waarde heeft geleverd in dit proces, en dan wijst u als architect alle nog toe te wijzen factoren toe en laat ze uitgebreid zien aan de deelnemers. Als ze allemaal knikken en ja, ja en dergelijke gaan zeggen, bent u klaar, dan heeft u een proces in een kostenmodel gebracht. Voor een kosten model gelden dus als uitgangspunten en uiteindelijk in de modellering: eerst toewijzen, graag samen met de betrokkenen, en dan rekenen. Anders krijgt u nooit die mooie overeenstemming, waar ons aller architecten hart zoveel sneller gaat kloppen. Context voor infrastructuren: Net als de context voor kostensoorten, heeft het gebied van context voor infrastructuur beschrijving in al zijn/haar vormen, of het nu om schets, architectuur, blauwdruk of bestek gaat een meervoudig doel, het eerste is de behoefte het beschreven veld en de functionele gebieden ondubbelzinnig vast te leggen. Het tweede is de biotoop van de infrastructuur helder te begrenzen. De derde is de wens tot een te delen syntax en beeldtaal te komen voor infrastructuur. Net als met

9 de context voor kostensoorten is het uitgangspunt dat een goed model de weg van visie missie tot beleid, opdracht en uitwerking behoort te overleven. Dan speelt er in dit deel van de beschrijvende context nog een extra factor, de beeldtaal en syntax van de standaarden waar de architect zich naar buigt. Voorbeeld is de taal van b.v. MicroSoft in de Windows omgevingen, met specifieke betekenissen aan woorden als domein(domain) of bos (forest), of een operationeel model als Tivoli, waar we plots capitols en andere begrippen ontmoeten, met een geheel eigen syntax. Als er al naar een dergelijke standaard wordt gebogen, is het niet onverstandig de standaard syntax van die keuze onverbloemd over te nemen. Het werkt zeker niet als de architect een eigen beeldtaal of syntax wil behouden. Het is niet per sé onwaar als we een domain controller beschrijven als een hoofd verkeer regelaar in de rol van verkeersleiding en toewijzen van rollen en bevoegdheden en deze bijvoorbeeld de hoofdtoren zouden noemen, het is echter wel zo, dat het de overdrachtelijkheid van de beschrijving lastiger maakt. Net als bij de context voor kosten soorten wil de architect een model dat een uitwerking van een visie kan bevatten, maar net zo makkelijk een derivaat in een missie statement. Het moet zijn geldigheid behouden als het wordt gebruikt in de beleidsuitwerking van de missie. En als er dan functionele beschrijvingen, de technologie beschrijving daarna of de projectplannen en uiteindelijk het bestek wordt beschreven, moet in elk van deze derivaten een zelfde context model gebruikt kunnen worden en moet dat model een consistent en geldig beeld behouden. Alvorens een voorbeeld te laten zien, neem ik u als lezer eerst uitgebreid mee door de diepere eisen aan een geldig model. Het model voor infrastructuur moet een set eigenschappen toelaten: -u moet er eigenschappen in kunnen beschrijven -de eigenschappen moeten in het model tot de juiste uitwerking gedwongen worden door het model, waardoor veel mensen er mee kunnen werken en dezen moeten door het dwingende karakter niet om de werkwijze in het model heen kunnen en daardoor tot dezelfde beschrijvingen komen. -een context model moet overdraagbaar zijn, door zijn/haar logische inhoud,met een minimum aan begeleidende instructie. -een context model moet significant bijdragen aan de architectuur modellen, en dus de kwaliteit van een uitgekiende ruggengraat vertonen. Twijfel bestaat over de toegankelijkheid van academische modellen voor de leek en of het wel redelijk is een toegankelijkheid voor niet ingewijden als eis te stellen. Een bijzonder collega van mij stelde ooit: Als een context model niet ondubbelzinnig beschrijft wat het doet, is de vraag niet of het mis kan gaan in de beschrijving, alleen wanneer. En dat zou wel eens geldig kunnen zijn. Ondubbelzinnig, uitgelegd als niet in geheimtaal of taal door slechts weinigen te verstaan, zou wel eens kunnen impliceren dat een context model toch altijd, een zeker, door velen makkelijk te begrijpen model moet opleveren. Dan komt een belangrijke hoofdeigenschap, als een infrastructuur context model een verdeling maakt in onderdelen van de context, kan een onderdeel van de infrastructuur nooit in meerdere delen van de context tegelijk bestaan, anders is het geen infrastructuur, maar meer een dienst of principe van de infrastructuur.

10 Sourcing Contracting Training Context model: Eigenschappen van de ICT omgeving in een vaste context 17 - okt Operation Procedures Helpdesk Support Location Netwerktopology Domain topology Networkingservices Security Operationalmodel Hardware Software Geprojecteerd volgens (eind)gebruikers perspectief Business Logic Sales Logistics Sales Fab Enginering Office Projects Market changes GAP Straight forward development Reference Architecture: Where we are in 3 Years Visie: invulling: Onderbouwd met een geldige businesscase: investerings beleid

11 Het op de vorige pagina afgebeelde model is een op de Windows 2000 verdeling van infrastructuur gebaseerde context modellering. Daarin kan een factor maar in een veld van de context tegelijk voorkomen. Als een factor in één of meer velden geplaatst wordt, is de afspraak dat effect op alle velden uitgewerkt moet worden. Door zo te werken, dwingt het model de uitwerker consequent steeds dezelfde aspecten van het beschrevene te illustreren. Het model beschrijft, indien ijverig, toegepast de effecten van alle ingebrachte elementen op alle overigen en geeft zo ondubbelzinnig inzicht in alle effecten en gevolgen van het inbrengen van het element. Men stelle zich daarbij zaken voor als: -Kosten effecten in de verschillende deelfacetten van onze omgeving -Aan te passen documentatie -Effecten op procedures -Registratie van keten effecten -Risico bepaling -Effecten op inzet van mensen en invloed op taken - Te nemen hindernissen voor implementatie, c.q. integratie Pas als alle velden zijn geactiveerd en in of uitgesloten is welk effect er mag worden verwacht per aspect, is de validatie tegen de aspecten klaar. Het wordt u nu al ras duidelijk, er is in dit veld dringende behoefte aan automatisering, er wordt nog al wat huiswerk verlangd van de invuller. Troost is er ook, is de omgeving eenmaal in kaart gebracht, dan is het bijwerken van nieuwe gegevens een lichte taak geworden. Misschien hier een korte beschouwing over het fenomeen procedures, hoewel ik geen sluitende definitie heb kunnen vinden stel ik voor deze als volgt te omschrijven: - Een procedure is een set regels,die een duidelijke belanghebbende een duidelijk omschreven resultaat van een handelen of reeks handelingen levert, in een voorgeschreven volgorde en op een voorgeschreven wijze, met een voorspelbaar resultaat. Door het karakter van de gewenste sturing in de procedure dient zij tevens regulerend te zijn en waar nodig kwalitatief en kwantitatief te sturen en in het gewenste resultaat, afrekenend, of op zijn minst,meetbaar te zijn. Het mag gezien het voorgaande duidelijk zijn dat rond het beschrijven van eigenschappen van een element van onze automatisering omgeving, procedures een verplicht onderdeel zijn. Het doel is uiteindelijk beter te kunnen sturen op wat het zou moeten doen aan het einde. In dit deel van de werkelijkheid houdt gokken niet stand, en doet men verstandig deze omgeving te managen van uit inzicht en kennis. De complexiteit van een datacenter dwingt een rigide vorm van blauwdruk denken af als de manager een voorspelbaar resultaat wil behalen. Rest mij u uitgeleide te doen uit dit hoofdstuk. Zijn er andere modellen mogelijk? Absoluut, het betoog hierboven is niet bedoeld om een stramien op te leggen, het faciliteert u mogelijk om een structurerend element in uw toelating beleid te brengen voor apparatuur, processen en applicaties. Pas als u enige standaardisatie bereikt in uw beoordeling systeem voor nieuwe zaken, worden keuze en alternatieven voor functionaliteit vergelijkbaar en worden uw business case en architectuur herleidbaar in een context die beschouwing van waardebijdrage redelijk objectief maakt.

12 Het in dit hoofdstukje opgenomen model sluit wel geheel aan op de wereld van Windows 2000 en de syntax van de inrichting verhalen en de beeldtaal van de beschrijvingen van de MCSE trainingen van MicroSoft. Als u een context model vervaardigd is het adviseerbaar de beeldtaal en factoren in overeenstemming te brengen met de standaard omgeving waar u leefbaarheid van nieuwe zaken ten opzichte van die omgeving wilt toetsen in het context model. Een Sun Solaris model zou dus in andere termen moeten spreken, een Unix omgeving weer in andere termen. Komt u er niet uit, geen nood, er zijn voldoende experts om u te dienen. Wel even checken of het de eerste keer is dat de expert een model ontwerpt, dan moest u er maar voor laten betalen, in plaats van zelf te betalen. Context modellen voor projecten: We hebben eigenlijk het laatste decennium van de vorige eeuw gevierd met een uitbarsting van mislukkende of misleidende of combinaties van beide in projectvorm ondernemingen. We zijn er als industrie zelfs in geslaagd een adagium te creëren dat ongeveer zo luidt: Projecten : -de vraag is niet of ze mis gaan, alleen wanneer -bij het uiten van het woord risico analyse kijkt de klant als een aap naar een roestig horloge -projecten zijn synoniem aan scope creap -projecten kosten altijd het dubbele -projectmanagers zijn optimisten die geloven in het kunnen voorspellen van een proces, terwijl een proces sturen al haast onmogelijk lijkt -alleen heel flegmatieke mensen moeten projecten afnemen, bij de overigen leidt het minimaal tot hartklachten en vaak tot vormen van zelfdoding of moord U begrijpt, er is nog al wat aan te merken op projecten, zoals meestal uitgevoerd door jonge ambitieuze veeldoeners in de rol van projectmanager. Zonder overdrijven kan worden gesteld, de projectmanager is meestal een speelbal van een veeleisende opdrachtgever en onmogelijke tijden en opdrachten waar hij/zij van gezegd heeft dat het voorspelde uit zou kunnen komen. En daar houdt de opdrachtgever hem/haar graag aan. Daarnaast is gezien de hekel die wij allemaal hebben aan de projectmanager de kans vrij gering dat deze enig mededogen mag verwachten, als datgene hij/zij heeft aangenomen niet haalbaar blijkt te zijn. De meeste paden naar wat langere termijn ondernemingen zijn bezaaid met geëxecuteerde projectmanagers. Had dit voorkomen kunnen worden? Die laatste vraag is natuurlijk retorisch, het had voorkomen kunnen worden, en daar zullen de volgende context modellen u in gaan helpen. Model 1 : belangen Modellen set 2 : methode De modellen die hierna zullen volgen, zullen als u ze volgens het geprojecteerde model toepast, uw succes in het aannemen en uitwerken van projecten, maar u ook in de rol van klant heel veel succesvoller maken dan zonder.

13 Het spreekt voor zich dat een niet professionele klant al snel onheil mag verwachten in zijn/haar rol als opdrachtgever. Opdrachtgever is nl. een vak. Dat kunt u ook in de praktijk leren, maar zoals de ouderen onder u weten, ervaring is de beste leerschool, maar tevens de duurste. Model 1: belangen: Het plaatje stelt een project voor dat in de tijd van A naar Z beweegt, met een hoogste en laagste kwaliteit in de te behalen doelen en tussen doelen, wel mile stones genoemd. Dat sturen van A naar Z gaat meestal wel, met meer of minder succes. Op de lijn blijven lukt niet altijd, maar met veel ruzie en escalaties komt men uiteindelijk wel aan in Z. Het plaatje draait natuurlijk om de belangen, in dit voorbeeld zijn dat er maar vijf. Dat kunnen politieke bedoelingen zijn van een partij in het bedrijf waar de projectmanager aan het werk is, of een machtige persoon of groep met een eigen doel. De kunst bestaat uit het beschrijven van de te dienen belangen en op welke wijze deze een invloed gaan uitoefenen op het project. Alleen de opdrachtgever denkt belang te hebben bij Z, de overigen, zoals nu in het voorbeeld aangegeven opereren wel ergens langs die lijn, maar alleen belang 5 is een tijdje in hetzelfde spoor als ons project, de overigen hebben andere belangen. Een mooi voorbeeld, uit de grimmige praktijk: Manager X krijgt de opdracht om twee mensen van hoge expertise beschikbaar te stellen voor ons project, dat doet X voorbeeldig in de eerste weken. De projectmanager gaat er bijna in geloven, het gaat lekker. Dan komt het einde van het kwartaal in zicht en manager X moet een bepaalde omzet per kwartaal behalen, dat doet hij niet met ons project, dat doet hij bij eindklanten.

14 Wij weten dat het project zijn omzet over twee jaar flink gaat verhogen, misschien wel verdubbelen, maar helaas voor ons, manager wordt afgerekend per kwartaal. En hij komt nog flink te kort. Maar als hij die twee experts nog een paar weken, tot het einde van het kwartaal, kan wegzetten tegen een mooi tarief, haalt hij het. U raadt het al, er is zo n opdracht. Hij kan de mensen kwijt. Wat doet X? En wat wint er in dit krachten veld, het belang van X of ons project? Uw antwoord zou mandaat kunnen zijn, maar neemt u maar aan, het begrijpen van de belangen van partijen die we onderweg tegenkomen helpt u veel meer en daarbij dan de juiste bevoegdheden en middelen. Komen we aan modellen set 2: Een beetje uitgebreider en flink wat ingewikkelder, we gaan nu echt de methode in. Het bovenstaande plaatje geeft in eenvoudige termen de fases van een project weer en het gewicht in het geheel van de exercitie. Natuurlijk wordt hier geen natuurkundige werkelijkheid weergegeven, het is maar een aannemelijke projectie. Het geeft wel structuur aan de hoofdverdeling van de context.

15 Modellen set 2: details initiatie: 6.1 Project Time Man. Activity Definition.1 Work breakdown structure.2 Scope statement.3 Historical information.4 Constraints.5 Assumptions 5.1 Project Scope Man. Initiation 5.2 Project Scope Man. Scope Planning 5.3 Project Scope Man. Scope Definition.1 Decomposition.2 Templates.1 Activity list.2 Supporting detail.1 Product description.2 Strategic plan.3 Project selection methods.4 Historical information.1 Product description.2 Project charter.3 Constraints.4 Assumptions.1 Scope statement..2 Constraints.3 Assumptions.4 Other planning outputs.5 Historical information.3 Workbreak down structure updates.1 Project selection methods.2 Expert judgment.1 Project charter.2 Project manager.3 Constraints.4 Assumptions.1 Product analysis.2 Benefit/cost analysis.3 Alternatives identification.4 Expert judgment.1 Scope statement..1 Work breakdown structure templates.2 Decomposition.1 Work breakdown.. structure. 7.1 Project Cost Management Resource Planning.1 Work breakdown.. structure...2 Supporting detail.3 Scope management plan.2 Historical information.3 Scope statement...4 Resource pool description.5 Organizational policies.1 Expert judgment.2 Alternatives identification.1 Resource requirements 8.1 Project Quality Man. Quality Planning 10.1 Communication Man. Communication Planning 11.1 Project Risk Man. Risk Identification 11.2 Project Risk Man. Risk Quantification.1 Quality policy.2 Scope statement...3 Product description.4 Standards and regulations.5 Other process output.1 Benefit / Cost analysis.2 Benchmarking.3 Flowcharting.4 Design of experiments.1 Quality management plan.2 Operational definitions.3 Checklist.4 Input to other processes.1 Communications requirements.2 Communication technology.3 Constraints.4 Assumptions.1 Stakeholder analysis.1 Communications management plan.1 Product disciption.2 Other planning outputs.3 Historical information.1 Checklist.2 Flowcharting.3 Interviewing.1 Sources of risk.2 Potential risk events.3 Risk symptoms.4 Inputs to other processes.1 Stakeholders risk tolerances.2 Sources of risk.3 Potential risk events.4 Cost estimates.5 Activity duration estimates.1 Expected monetary value.2 Statistical sums.3 Simulation.4 Decision trees.5 Expert judgment.1 Oppertunities to pursue, threats to respond to.2 Oppertunities to ignore, threats to accept 9.1 Human Resource Man. Organizational Planning 9.2 Human Resource Man. Staff Acquisition 12.1 Proj. Procurement Man. Procurement Planning 12.2 Proj. Procurement Man. Solicitation Planning.1 Project interface.2 Staffing requirements.3 Costraints.1 Templates.2 Human resource practices.3 Organizational theory.4 Stakeholder analysis.1 Role and responsibility assignments.2 Staffing management plan.3 Organization chart.4 Supporting detail.1 Staffing management plan.2 Staffing pool description.3 Recruitment practices.1 Negotiations.2 Pre-assignments.3 Procurements.1 Project staff assigned.2 Projectteam directory.1 Scope statement...2 Product description.3 Procurement reaources.4 Market conditions.5 Other planning outputs.6 Constraints.7 Assumptions.1 Make-or-buy analysis.2 Expert judgment.3 Contract type selection.1 Procurement management plan.2 Statement(s) of work.3 Other planning outputs.1 Standard forms.2 Expert judgment.1 Procurement documents.2 Evaluation criteria.3 Statement of work updates.1 Procurement management plan.2 Statement(s) of work

16 Als u de initiatie fase ziet als een degelijk verblijf in de studeerkamer, dan zou de bovengeschetste context kunnen gebruiken om uw activiteiten goed in context te plaatsen. Zet de text op 200% en u kunt het model weer goed lezen. Ook voor dit model geldt dat het maar een voorbeeld is. Voorbeeld modellen 2 : planning 6.2 Project Time Man. Activity Sequencing 6.4 Project Time Man. Schedule Development 7.3 Project Cost Management Cost Budgeting.1 Activity list.2 Product description.3 Mandatory dependencies.4 Discretionary dependencies.5 External dependencies.6 Constraints.7 Assumptions.1 Precedence diagramming methods (PDM).2 Arrow diagramming methods (ADM).3 Conditional diagramming methods.1 Project network diagram.2 Activity list updates.1 Project network diagram.2 Activity duration estimates.3 Resource requirements.4 Resource pool description.5 Calendars.6 Constraints.7 Assumptions.8 Leads and lags.1 Mathematical analysis.2 Duration compression.3 Simulation.4 Resource leveling heuristics.5 Project management software.1 Project schedule.2 Supporting detail.3 Schedule management plan.4 Resource requirement updates.1 Cost estimates.2 Work breakdown structure.3 Project schedule.1 Cost estimating tools and techniques.1 Cost baseline 6.3 Project Time Man. Act. Duration Estimates.1 Activity list.2 Constraints.3 Assumptions.4 Resource requirements.5 Resource capabilities.6 Historical informations.1 Expert judgment.2 Analogous estimates.3 Simulations.1 Activity duration.. estimates...2 Basis estimates.3 Activity list updates 7.2 Project Cost Management Cost Estimating.1 Work breakdown.. structure...2 Resource pool description.3 Resource rates.4 Activity duration.. estimates...5 Historical information.6 Chart of accounts.1 Analogous estimating.2 Parametric modeling.3 Bottum-up estimates.4 Computerized tools.1 Cost estimates.2 Supporting detail.3 Cost management plan 11.3 Project Risk Man. Risk Response Development 10.2 Communication Man. Information Distribution 9.3 Human Resource Man. Team Development.1 Oppertunities to pursue, threats to respond to.2 Oppertunities to ignore, threats to accept.1 Procurement.2 Contingency planning.3 Alternative strategies.4 Insurance.1 Risk management plan.2 Input to other processes.3 Cintingency plans.4 Reserves.5 Contractual agreements.1 Work result.2 Communications management plan.3 Project plan...1 Communications skills.2 Information retrieval system.3 Information distribution systems.1 Project records.1 Project staff.2 Project plan...3 Staffing management plan.4 Performance reports.5 External feedback.1 Team-building activities.2 General management skills.3 Reward and recognition systems.4 Collocation.5 Training.1 Performance improvements.2 Input to performance 12.3 Proj. Procurement Man. Solicitation 12.4 Proj. Procurement Man. Source Selection.1 Procurement documents.2 Qualified seller list.1 Bidder conference.2 Advertising.1 Proposals.1 Proposals.2 Evaluation criteria.3 Organizational policies.1 Contract negotiation.2 Weighting system.3 Screening system.4 Independent estimates.1 Contract

17 Voorbeeld modellen 2 : executie 4.1 Proj. Integration Man. Proj. Plan development 4.2 Proj. Integration Man. Proj. Plan Execution 10.3 Communication Man. Performance Reporting.1 Other planning output.2 Historical information.3 Organizational policies.4 Constrains.5 Assumptions.1 Project planning methodology.2 Stakeholder skills and knowledge.3 Project management information system (PMIS).1 Project plan.2 Supporting detail.1 Project plan.2 Supporting detail.3 Organizational policies.4 Corrective action.1 General management skills.2 Product skills and knowledge.3 Work authorization system.4 Status review meetings.5 Project management information system (PMIS).6 Organizational procedures.1 Work results.2 Change requests.1 Project plan...2 Work results.3 Other project records.1 Performance reviews.2 Variances analysis.3 Tren analysis.4 Earned value analysis.5 Information distribution tools and techniques.1 Performance reports...2 Change requests Proj. Integration Man. Overall Change Control.1 Project plan.2 Performance reports.3 Change requests.1 Change control system.2 Configuration management.3 Performance measurements.4 Additional planning.5 Project management information system (PMIS).1 Project plan updates.2 Lessons learned

18 Voorbeeld modellen 2 : close out Controlling Processes 12.6 Proj. Procurement Man. Contract Close-out.1 Contract documents.1 Procurement audits.1 Contract file.2 Formal acceptance.. and Closure Communication Man. Administrative Closure.1 Performance measurements documentation.2 Documentation of the product of the project.3 Other project records.1 Performance reporting tools and techniques.1 Project archives.2 Formal acceptance....3 Lessons learned Voor de lezer die nu besluit dat dit overbekende zaken zijn, laat zien dat u het heeft toegepast en ik vergeef u onmiddellijk uw onbeleefdheid. Kom ik tot een afronding. Beschreven in deze paper zijn drie modellen: -context voor kosten -context voor functionaliteit -context voor projecten Nu zou ik kunnen afronden met de aansporing: doe er uw voordeel mee, maar dat zou wel erg makkelijk zijn. Mijn pleidooi voor modellen, gaat niet uit van de modellen zelf, maar het streven naar herleidbaarheid van besluiten dat er door afgedwongen wordt. Verbeeld u een paleis als Versailles (bij Parijs) en alle weelderigheid die er uit spreekt, maar belangrijker, de rigide principes die er in verwerkt zijn.

19 In de huidige werkelijkheid, ons eigentijds beeld is iets als de gulden snede een abstractie. De bouwers van dat paleis hadden weinig sterke materialen, er moesten vrij veel principes worden gevolgd, de Romeinse boog, de regels voor maximale maten van geslingerd glas, de wetten van de toenmalige klimaatsbeheersing. Het waren veel huiswerk oefeningen. In deze tijd van snelheid, instant, klaar terwijl u wacht, is het extensieve huiswerk dat architectuur heet in onmin geraakt. Ik wil het nu, en snel, en goedkoop en ik wil geen maatwerk, ik wil het van de plank Dat kan alleen als er absoluut standaard wordt ontworpen en zelfs dan is het gebruikelijk dat in de meest nederige woning, de uitvoerder toetst welke tegels de toekomstige bewoner wenst, de kleurstelling van het schilderwerk etc. Een automatisering omgeving, dient vaak veel belangen, veel werkelijkheden, dient veel en verscheidene functionaliteit in te vullen, is onderhavig aan ijzeren wetten: -maximale afstanden, leefbaarheid van protocollen, kosten en baten verwachtingen. Daar is niets eenvoudig aan. Als we de opdrachtgever voor het ontwerpen van functionaliteit niet helpen modellen te leren gebruiken die herleidbaarheid van complexe keuzes naar context toestaan, groeien we door de complexiteit van wat we proberen te combineren over de menselijke maat heen, een mens kan maar een bepaalde horizon zien, en maar een beperkt aantal factoren. Nogmaals, doe uw voordeel met de voorbeelden uit deze white paper. De weg is lang en het einde is nog lang niet in zicht Modellen kunnen u helpen die weg te beschrijven en consistent te houden. RD

2 e webinar herziening ISO 14001

2 e webinar herziening ISO 14001 2 e webinar herziening ISO 14001 Webinar SCCM 25 september 2014 Frans Stuyt Doel 2 e webinar herziening ISO 14001 Planning vervolg herziening Overgangsperiode certificaten Korte samenvatting 1 e webinar

Nadere informatie

HET GAAT OM INFORMATIE

HET GAAT OM INFORMATIE Aan leiding C OB IT HET GAAT OM INFORMATIE Informatie is belangrijk voor het functioneren van een organisatie Informatie wordt gegenereerd, gebruikt, bewaard, ontsloten, verwijderd Informatietechnologie

Nadere informatie

Joop Cornelissen BMC Klantendag 2011. Professionaliseren dienstverlening CMS

Joop Cornelissen BMC Klantendag 2011. Professionaliseren dienstverlening CMS Joop Cornelissen BMC Klantendag 2011 Professionaliseren dienstverlening CMS Agenda Introductie CIBER Waarom verder professionaliseren Tijdslijnen selectietraject Businesscase Scope implementatie Status

Nadere informatie

Business Process Management

Business Process Management Business Process Management Prof. dr. Manu De Backer Universiteit Antwerpen Katholieke Universiteit Leuven Hogeschool Gent Wat is een bedrijfsproces? Een verzameling van (logisch) gerelateerde taken die

Nadere informatie

Stichting NIOC en de NIOC kennisbank

Stichting NIOC en de NIOC kennisbank Stichting NIOC Stichting NIOC en de NIOC kennisbank Stichting NIOC (www.nioc.nl) stelt zich conform zijn statuten tot doel: het realiseren van congressen over informatica onderwijs en voorts al hetgeen

Nadere informatie

Waarde creatie door Contract Management

Waarde creatie door Contract Management Waarde creatie door Contract Management Value Next voor opdrachtgever en opdrachtnemer Herman van den Hoogen M: 06-53.96.36.14 www.hoogen- Procurement.com Nick Piscaer M: 06-37.60.03.12 nick.piscaer@ziggo.nl

Nadere informatie

Wat kleurt de invulling van het PMO

Wat kleurt de invulling van het PMO Wat kleurt de invulling van het PMO PMO Congres 13-3-2014 Michiel Dijkman PgMP Opbouw presentatie 1. Mijn achtergrondkleur 2. De eerste keer 3. Wat kleurt het succes 4. Wat kleurt de plaats 5. Wat kleurt

Nadere informatie

PROJECT INITIATION DOCUMENT

PROJECT INITIATION DOCUMENT PROJECT INITIATION DOCUMENT Versie: Datum: x.x dd-mm-jj DOCUMENTATIE Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum:. INHOUDSOPGAVE 1. Managementsamenvatting

Nadere informatie

IT Vernieuwing wie waarborgt resultaat?

IT Vernieuwing wie waarborgt resultaat? IT Vernieuwing wie waarborgt resultaat? ir. Richard Heijne den Bak Lezing ICT Zorg 004 en mei in Ede GOUDA 08-573 HENGELO (O) 074-674067 M I T O P I C S BV WWW.MITOPICS.NL INFO@MITOPICS.NL Even voorstellen

Nadere informatie

Snel naar ISO20000 met de ISM-methode

Snel naar ISO20000 met de ISM-methode Snel naar ISO20000 met de ISM-methode Cross-reference Datum: 16 oktober 2012 Versie: 1.0 Auteur: J. van Bon Integrated Service Management Snel naar ISO20000 met de ISM-methode! Organisaties moeten, door

Nadere informatie

It s CMMI Jim, but not as we know it! CMMI toegepast op een Compliance organisatie Door Jasper Doornbos Improvement Focus

It s CMMI Jim, but not as we know it! CMMI toegepast op een Compliance organisatie Door Jasper Doornbos Improvement Focus It s CMMI Jim, but not as we know it! CMMI toegepast op een Compliance organisatie Door Jasper Doornbos Improvement Focus Inhoud Compliance vakgebied en organisatie CMMI software en systems engineering

Nadere informatie

MES geïntegreerd binnen ERP in productie is de sleutel tot betaalbare flexibiliteit

MES geïntegreerd binnen ERP in productie is de sleutel tot betaalbare flexibiliteit MES geïntegreerd binnen ERP in productie is de sleutel tot betaalbare flexibiliteit VRAAG: Hoe implementeer je betaalbare en uitvoerbare Real-time-business-optimized-flexibility in uw productiebedrijf?

Nadere informatie

Informatiebeveiliging & ISO/IEC 27001:2013

Informatiebeveiliging & ISO/IEC 27001:2013 Informatiebeveiliging & ISO/IEC 27001:2013 Aart Bitter Haarlem, 18 maart 2014 Kwaliteitskring Noord-Holland www.information-security-governance.com Agenda 13:45-14:15 - Informatiebeveiliging Introductie

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

Software Processen. Ian Sommerville 2004 Software Engineering, 7th edition. Chapter 4 Slide 1. Het software proces

Software Processen. Ian Sommerville 2004 Software Engineering, 7th edition. Chapter 4 Slide 1. Het software proces Software Processen Ian Sommerville 2004 Software Engineering, 7th edition. Chapter 4 Slide 1 Het software proces Een gestructureerd set van activiteiten nodig om een software systeem te ontwikkelen Specificatie;

Nadere informatie

Project Portfolio Management Next maturity level Caroline Vaes Manager Strategy & Support Janssen - JSC

Project Portfolio Management Next maturity level Caroline Vaes Manager Strategy & Support Janssen - JSC Project Portfolio Management Next maturity level Caroline Vaes Manager Strategy & Support Janssen - JSC 1 Caroline Vaes Manager Strategy & Support JSC Beerse Bio-ingenieur Scheikunde (2002) 10 jaar ervaring

Nadere informatie

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding Proces cultuur De klant komt eerst Zorg dat je altijd waarde toevoegt Moedig eigen initiatief aan Geef medewerkers ruimte Moedig teamwerk aan Beloon team prestaties Werk

Nadere informatie

Voorspel uw toekomstige. afzet met Sales & Operations Planning. Rene van Luxemburg. Ilja Kempenaars

Voorspel uw toekomstige. afzet met Sales & Operations Planning. Rene van Luxemburg. Ilja Kempenaars Voorspel uw toekomstige Rene van Luxemburg Ilja Kempenaars afzet met Sales & Operations Planning Break-out sessie Break-out sessie S.&.O.P. & Forecasting Forecast Pro applicatie Effectief? Ja! Duur? Nee!

Nadere informatie

Werkgroep ISO29119. TestNet thema-avond 9 oktober 2014

Werkgroep ISO29119. TestNet thema-avond 9 oktober 2014 Werkgroep ISO29119 TestNet thema-avond 9 oktober 2014 Is dit n gezonde maaltijd? Ja toch!! Om jezelf een oordeel te kunnen vormen heb je informatie nodig!! Vandaag brengen we kennis en informatie bij elkaar

Nadere informatie

Stichting NIOC en de NIOC kennisbank

Stichting NIOC en de NIOC kennisbank Stichting NIOC Stichting NIOC en de NIOC kennisbank Stichting NIOC (www.nioc.nl) stelt zich conform zijn statuten tot doel: het realiseren van congressen over informatica onderwijs en voorts al hetgeen

Nadere informatie

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties Benefits Management Continue verbetering van bedrijfsprestaties Agenda Logica 2010. All rights reserved No. 2 Mind mapping Logica 2010. All rights reserved No. 3 Opdracht Maak een Mindmap voor Kennis Management

Nadere informatie

"WAAR STAAN WIJ?..." Internationale BIM ontwikkelingen. 13 October 2015

WAAR STAAN WIJ?... Internationale BIM ontwikkelingen. 13 October 2015 "WAAR STAAN WIJ?..." Internationale BIM ontwikkelingen 13 October 2015 "WAAR STAAN WIJ?..." Internationale BIM ontwikkelingen Inhoud "Waar staan wij?..." De BIM Levels Internationale BIM ontwikkelingen

Nadere informatie

ISO 20000 @ CTG Europe

ISO 20000 @ CTG Europe ISO 20000 @ CTG Europe 31/10/2007 mieke.roelens@ctg.com +32 496266725 1 Agenda 31 oktober 2007 Voorstelling Project Business Case: Doel & Scope Projectorganisatie Resultaten assessments en conclusies De

Nadere informatie

ArchiMate. en Configuration Management Databases (CMDB s)

ArchiMate. en Configuration Management Databases (CMDB s) ArchiMate en Configuration Management Databases (CMDB s) Wie ben ik. Hans van Drunen Hans.vanDrunen@atos.net +31 (0)6 224 889 05 Lid van de NAF werkgroep ArchiMate gebruikers en tools 2 Agenda Wat zijn

Nadere informatie

Van Bragt Informatiemanagement

Van Bragt Informatiemanagement 1 Strategic Grid - McFarlan Doel en werkwijze Het doel van het strategic grid zoals dat door McFarlan, McKenney en Pyburn is geïntroduceerd is de impact van ICT activiteiten uit te zetten ten opzichte

Nadere informatie

BiZZdesign. Bouwen van sterke en wendbare organisaties met behulp van standaarden, methode, technieken en tools. Research & Development

BiZZdesign. Bouwen van sterke en wendbare organisaties met behulp van standaarden, methode, technieken en tools. Research & Development BiZZdesign Bouwen van sterke en wendbare organisaties met behulp van standaarden, methode, technieken en tools Research & Development 1 Profile CV Joost Niehof Name Grade Nationality Residence Role Joost

Nadere informatie

Opzet en invoering van programma management Case bespreking separatie ABN/RBS. DHV Amersfoort, 23 februari 2010

Opzet en invoering van programma management Case bespreking separatie ABN/RBS. DHV Amersfoort, 23 februari 2010 Opzet en invoering van programma management Case bespreking separatie ABN/RBS DHV Amersfoort, 23 februari 2010 Hoofdsponsors Sponsors IPMA-NL Jaarsponsors Opzet en invoering van programma management Case

Nadere informatie

Professionele softwareontwikkeling PRODUCTIVITEIT EN KWALITEIT MET FOCUS OP DE GEHELE LEVENSDUUR VAN APPLICATIES

Professionele softwareontwikkeling PRODUCTIVITEIT EN KWALITEIT MET FOCUS OP DE GEHELE LEVENSDUUR VAN APPLICATIES Professionele softwareontwikkeling PRODUCTIVITEIT EN KWALITEIT MET FOCUS OP DE GEHELE LEVENSDUUR VAN APPLICATIES ONZE VISIE OP PROFESSIONEEL SOFTWARE ONTWIKKELEN Bij succesvolle softwareontwikkeling draait

Nadere informatie

Offshore Outsourcing van Infrastructure Management

Offshore Outsourcing van Infrastructure Management Offshore Outsourcing van Infrastructure Management an emerging opportunity dr. Erik Beulen Atos Origin/Tilburg University 1 Agenda Introductie Ontwikkelingen Risicovergelijking Best practices Conclusies

Nadere informatie

Process & IT: eerst KIEZEN maakt het DOEN daarna zoveel makkelijker

Process & IT: eerst KIEZEN maakt het DOEN daarna zoveel makkelijker Process & IT: eerst KIEZEN maakt het DOEN daarna zoveel makkelijker Wim Tindemans Manager Business Applications Business and Automation Solutions Egemin NV Agenda Probleemstelling Tegenstelling tussen

Nadere informatie

Welke standaard is het beste? 4 december 2008, Bianca Scholten, bianca.scholten@task24.nl, tel. 06 52 45 25 98

Welke standaard is het beste? 4 december 2008, Bianca Scholten, bianca.scholten@task24.nl, tel. 06 52 45 25 98 Welke standaard is het beste? 4 december 2008, Bianca Scholten, bianca.scholten@task24.nl, tel. 06 52 45 25 98 Level 4 Business Planning & Logistics ISA-99 beveiliging binnen het control domain Level 3

Nadere informatie

Enterprise Open Source. Business case. Power to Innovate 2015 1

Enterprise Open Source. Business case. Power to Innovate 2015 1 Enterprise Open Source. Business case. Power to Innovate 2015 1 Agenda 1 Mooie belofte 2 Business doelen 3 Alternatieve oplossingen 4 Voorkeur uitwerken 5 Business Case Power to Innovate 2015 2 1 Mooie

Nadere informatie

Operational Excellence

Operational Excellence Operational Excellence Totaal oplossing voor Operational Excellence biedt inzage in verbeteringspotentieel For more information visit us at www.novotek.com 12/02/2015 Page 2 Agenda Wat is Operational Excellence?

Nadere informatie

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau CONTINUOUS VALUE DELIVERY We zorgen ervoor dat u in elke volwassenheidsfase van uw digitale platform snel en continu waarde kunt toevoegen voor eindgebruikers.

Nadere informatie

Workflows voor SharePoint met forms en data K2 VOOR SHAREPOINT

Workflows voor SharePoint met forms en data K2 VOOR SHAREPOINT Slimmer samenwerken met SharePoint Workflows voor SharePoint met forms en data K2 VOOR SHAREPOINT Workflows, forms, reports en data WAAROM KIEZEN VOOR K2? Of u nu workflows moet maken voor items in SharePoint

Nadere informatie

Denken in processen. Peter Matthijssen. Business Model Innovation. Business Process Management. Lean Management. Enterprise Architecture

Denken in processen. Peter Matthijssen. Business Model Innovation. Business Process Management. Lean Management. Enterprise Architecture Denken in processen Peter Matthijssen Introductie BiZZdesign Consultancy Training Tools Best practices Business Model Innovation Business Process Management Lean Management Enterprise Architecture Wereldwijd

Nadere informatie

Seize the cloud?! Seminar Aviodrome, Lelystad 23 maart 2011

Seize the cloud?! Seminar Aviodrome, Lelystad 23 maart 2011 Seize the cloud?! Seminar Aviodrome, Lelystad 23 maart 2011 Cloud computing Waar begin je aan? Piloot Martin van den Berg, Sogeti NL 3 Agenda 4 Kijkje achter de wolken Yes, het werken in de cloud heeft

Nadere informatie

Architectuur principes binnen CP. Walter Huberts NAF Insight, 6 juli 2009 www.ing.com

Architectuur principes binnen CP. Walter Huberts NAF Insight, 6 juli 2009 www.ing.com Architectuur principes binnen CP Walter Huberts NAF Insight, 6 juli 2009 www.ing.com Agenda Context Organisatie Architectuur Architectuurproduct Het ontwikkelen van principes Principes in relatie tot architectuurproducten

Nadere informatie

Klant. Klant - Branche: Industrie - > 20000 employees - Vestigingen in > 25 landen. Specifiek - Profitabele, kosten gedreven strategy

Klant. Klant - Branche: Industrie - > 20000 employees - Vestigingen in > 25 landen. Specifiek - Profitabele, kosten gedreven strategy Klant Klant - Branche: Industrie - > 20000 employees - Vestigingen in > 25 landen Specifiek - Profitabele, kosten gedreven strategy IT characteristics - Constante verandering: organsiatie, techniek, processen.

Nadere informatie

Software Test Plan. Yannick Verschueren

Software Test Plan. Yannick Verschueren Software Test Plan Yannick Verschueren November 2014 Document geschiedenis Versie Datum Auteur/co-auteur Beschrijving 1 November 2014 Yannick Verschueren Eerste versie 1 Inhoudstafel 1 Introductie 3 1.1

Nadere informatie

Zuivere Speeltijd 7 JUNI 2012. Achmea IT: Portfoliobeheersing door batenrealisatiemanagement 15E BPUG SEMINAR

Zuivere Speeltijd 7 JUNI 2012. Achmea IT: Portfoliobeheersing door batenrealisatiemanagement 15E BPUG SEMINAR Zuivere Speeltijd 15E BPUG SEMINAR 7 JUNI 2012 Achmea IT: Portfoliobeheersing door batenrealisatiemanagement Introductie: Drs. Guus van der Weijden RC 29 jaar uit Arnhem, samenwonend Motorrijden, zwemmen,

Nadere informatie

ARE methodiek Het ontwikkelen van Informatie Elementen

ARE methodiek Het ontwikkelen van Informatie Elementen ARE methodiek Het ontwikkelen van Informatie Elementen WI1: Het opstarten van het project Milestone 1 WI2: Ontwikkel een Vison WI3: Modelleer het Business Domain WI4: Creëer een Glossary WI7: Beheer wijzigingen

Nadere informatie

Practitioner s Certificate in IT Service Management: Agree & Define (based on ITIL )

Practitioner s Certificate in IT Service Management: Agree & Define (based on ITIL ) Exameneisen Practitioner s Certificate in IT Service Management: Agree & Define (based on ITIL ) Publicatiedatum 1-3-2008 Startdatum 1-3-2007 Doelgroep IT Service Management Practitioner: Agree & Define

Nadere informatie

BLIJVEND STRUCTUREEL TEKORT AAN DIGITAL EXPERTS!

BLIJVEND STRUCTUREEL TEKORT AAN DIGITAL EXPERTS! ICT BLIJVEND STRUCTUREEL TEKORT AAN DIGITAL EXPERTS! Persconferentie 4 juni 2013 AXA Brussel Agenda 1. Resultaten van de enquête 2013 over de arbeidsmarkt voor digital experts 2. AXA 3. Actiepunten en

Nadere informatie

Test Automatisering? Mislukken Slagen gegarandeerd! Ruud Teunissen - Polteq Test Services BV

Test Automatisering? Mislukken Slagen gegarandeerd! Ruud Teunissen - Polteq Test Services BV Test Automatisering? Mislukken Slagen gegarandeerd! Ruud Teunissen - Polteq Test Services BV Mislukken Slagen gegarandeerd 2 Mislukken Slagen gegarandeerd Management verwacht onmiddellijk R.O.I. Doel:

Nadere informatie

Handleiding voor de checklist Overdracht project/change naar beheer. Handleiding : Frédéric van der Vaeren

Handleiding voor de checklist Overdracht project/change naar beheer. Handleiding : Frédéric van der Vaeren Auteur(s) Datum Versie Frédéric van der Vaeren 11/03/2013 2.0 Eigenaar Doelpubliek Bert van Hemelen Gebruikers checklist overdracht project/change naar beheer Handleiding : Handleiding voor de checklist

Nadere informatie

Pijlers van Beheer. Bram van der Vos www.axisintoict.nl ict@axisinto.nl

Pijlers van Beheer. Bram van der Vos www.axisintoict.nl ict@axisinto.nl Welkom Pijlers van Beheer Bram van der Vos www.axisintoict.nl ict@axisinto.nl Waarom doe je Beheer Business perspectief Stabiliteit Security Enablen voor gebruikers Ondersteuning Technisch Perspectief

Nadere informatie

Een framework voor applicatiebeheer

Een framework voor applicatiebeheer Een framework voor applicatie Mark Smalley ASL-Foundation www.aslfoundation.org SPIder, Utrecht, 10 juni 2003 Agenda Positionering applicatie Wat is ASL Waarom ASL Hoe ziet ASL eruit Samenwerking domeinen

Nadere informatie

Lagant Management Consultants B.V. Presentatie NGI 26 augustus 2003

Lagant Management Consultants B.V. Presentatie NGI 26 augustus 2003 Lagant Management Consultants B.V. Presentatie NGI 26 augustus 2003 1 2 Inleiding Wat is PRINCE2? Organisation Discussie Wat is een project? Improvisatie Uniek Flexibel Vernieuwend Enerverend Chaotisch

Nadere informatie

Process Mining and audit support within financial services. KPMG IT Advisory 18 June 2014

Process Mining and audit support within financial services. KPMG IT Advisory 18 June 2014 Process Mining and audit support within financial services KPMG IT Advisory 18 June 2014 Agenda INTRODUCTION APPROACH 3 CASE STUDIES LEASONS LEARNED 1 APPROACH Process Mining Approach Five step program

Nadere informatie

Testen en BASEL II. Dennis Janssen. Agenda. Wat is BASEL II? Testen van BASEL II op hoofdlijnen

Testen en BASEL II. Dennis Janssen. Agenda. Wat is BASEL II? Testen van BASEL II op hoofdlijnen Testen en BASEL II Dennis Janssen Test Research Centre LogicaCMG 1 Agenda Wat is BASEL II? Testen van BASEL II op hoofdlijnen BASEL II als hulpmiddel om positie testen te versterken Samenvatting 2 1 Basel

Nadere informatie

Congres Architectuur in de Zorg

Congres Architectuur in de Zorg Congres Architectuur in de Zorg Men neme een architect Recept voor een goed zorgsysteem Nieuwegein, 23 juni 2011 Even voorstellen Even voorstellen M&I/Partners, Speerpunten in de zorg EPD-strategie en

Nadere informatie

Readiness Assessment ISMS

Readiness Assessment ISMS Readiness Assessment van ISMS ISO/IEC27001:2005 1 Senior Internal/IT auditor Luyke Tjebbes EMIA RO CISA Lead Auditor ISO/IEC27001:2005 Projectleider ISO assessment 2 Wat is ISO 27001 eigenlijk? ISO/IEC

Nadere informatie

Informatie Logistiek op basis van RAMS en Architectuur Inleiding in RAMS (Diagonale Matrix) methode en Architectuuraanpak

Informatie Logistiek op basis van RAMS en Architectuur Inleiding in RAMS (Diagonale Matrix) methode en Architectuuraanpak Informatie Logistiek op basis van RAMS en Architectuur Inleiding in RAMS (Diagonale Matrix) methode en Architectuuraanpak Yuj Advies, René R. Tol Versie 1.1 Inleiding De beschreven combinatie van methodes

Nadere informatie

Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015

Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 ISO Revisions Nieuw en herzien Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 Inleiding Dit document maakt een vergelijking tussen ISO 9001:2008 en de Final Draft International

Nadere informatie

Master Of Code voor haar opdrachtgevers

Master Of Code voor haar opdrachtgevers Master Of Code voor haar opdrachtgevers nov12 Een trend: mobiel in zakelijk verkeer Een trend: mobiel in zakelijk verkeer(2) 1,6 miljoen x online boekjes bekeken waarvan 600.000 keer via mobiele apparaten

Nadere informatie

Practitioner s Certificate in IT Service Management: Release & Control (based on ITIL )

Practitioner s Certificate in IT Service Management: Release & Control (based on ITIL ) Exameneisen Practitioner s Certificate in IT Service Management: Release & Control (based on ITIL ) Publicatiedatum 1-1-2008 Startdatum 1-3-2007 Doelgroep IT Service Management Practitioner: Release &

Nadere informatie

Inkoop: sterke schakels naar succes

Inkoop: sterke schakels naar succes Inkoop: sterke schakels naar succes 5e Pianoo Congres, Rotterdam, 27 mei 2010 Drs Jeroen van de Rijt 0 Hoeveel uitkomsten zijn er mogelijk? input condities uitkomst Tijd 1 1 Conclusies Flow in plaats van

Nadere informatie

29 september 2011 Vlaamse Overheid. Facility plan aanpak. Ing. Rudy Clonen MBA MRE Director MCS

29 september 2011 Vlaamse Overheid. Facility plan aanpak. Ing. Rudy Clonen MBA MRE Director MCS 29 september 2011 Vlaamse Overheid Facility plan aanpak Ing. Rudy Clonen MBA MRE Director MCS Inhoud Facility management anno 2011 De 5 succes pijlers Aanpak Facility plan Risico s @ facilities Kwaliteitscontroles

Nadere informatie

Contractmanagement voor Software-ontwikkeling

Contractmanagement voor Software-ontwikkeling Contractmanagement voor Software-ontwikkeling Presentatie PIANO / NEVI Regionale bijeenkomst Den Haag nieuwe inzichten in contracteren en besturen November 2009 Marcel Blommestijn 2 Doel van deze presentatie

Nadere informatie

Contract Management Dag 2015

Contract Management Dag 2015 Contract Management Dag 2015 De relatie maakt de prestatie DEEL 2; Contract Management bij industriële onderhouds contracten Opdrachtgever en Opdrachtnemer een betere nachtrust? Contract Management Herman

Nadere informatie

DE WENDBARE ORGANISATIE

DE WENDBARE ORGANISATIE DE WENDBARE ORGANISATIE 16E BPUG SEMINAR 4 JUNI 2013 Jef Aarts & Aart Schouten FrieslandCampina Project control & agility in a global change programme Ervaringen vanuit het project management office van

Nadere informatie

Risk & Requirements Based Testing

Risk & Requirements Based Testing Risk & Requirements Based Testing Tycho Schmidt PreSales Consultant, HP 2006 Hewlett-Packard Development Company, L.P. The information contained herein is subject to change without notice Agenda Introductie

Nadere informatie

Succes = Noodzaak x Visie x Draagvlak 2. Case: Implementatie Requirements Lifecycle management bij Rabobank International

Succes = Noodzaak x Visie x Draagvlak 2. Case: Implementatie Requirements Lifecycle management bij Rabobank International Succes = x Visie x Draagvlak 2 Case: Implementatie Requirements Lifecycle management bij Rabobank International dinsdag 3 oktober 2006 Spider Congres Agenda Inventarisatie SPI-knelpunten Implementatie

Nadere informatie

Socio-technisch systemen. Ian Sommerville 2004 Software Engineering, 7th edition. Chapter 2 Slide 1

Socio-technisch systemen. Ian Sommerville 2004 Software Engineering, 7th edition. Chapter 2 Slide 1 Socio-technisch systemen Ian Sommerville 2004 Software Engineering, 7th edition. Chapter 2 Slide 1 Systeem categoriën Technische op computer gesteunde systemen Systemen die HW en SW bevatten, maar waar

Nadere informatie

Investment Management. De COO-agenda

Investment Management. De COO-agenda Investment Management De COO-agenda Vijf thema s 1) Markt 2) Wet- en regelgeving 3 5) Rol van de COO 5 3) Operations 4) Technologie 2012 KPMG Accountants N.V., registered with the trade register in the

Nadere informatie

Hoe start ik een test competence center of excellence? Thomas Veltman 1-5-2012

Hoe start ik een test competence center of excellence? Thomas Veltman 1-5-2012 Hoe start ik een test competence center of excellence? Thomas Veltman 1-5-2012 10 jaar ervaring met TCoE 2 Iedereen heeft zijn eigen verhaal Opdracht Gever Development Leverancier Tester Manager TCoE Test

Nadere informatie

FEDICT IAM SERVICE LEVEL AGREEMENT

FEDICT IAM SERVICE LEVEL AGREEMENT FEDICT IAM SERVICE LEVEL AGREEMENT Table of Content 1. Inleiding Dit ( SLA or Agreement ) is geldig voor de IAM Service tussen de klant (Fedict) en de nieuwe opdrachtnemer van het M1016 contract. Dit document

Nadere informatie

Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009. Cross reference ISM - COBIT

Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009. Cross reference ISM - COBIT Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009 Cross reference ISM - COBIT ME: Monitor & Evaluate Cross reference ISM - COBIT Management summary Organisaties gebruiken doorgaans twee soorten instrumenten

Nadere informatie

InforValue. Laat de waarde van Informatie uw bedrijfsdoelstellingen versterken. Informatie Management

InforValue. Laat de waarde van Informatie uw bedrijfsdoelstellingen versterken. Informatie Management Laat de waarde van Informatie uw bedrijfsdoelstellingen versterken Informatie Informatie on Demand Referentie Architectuur Informatie Technologie is belangrijk voor Informatie. Uw organisatie heeft stabiele

Nadere informatie

How to build a Business Case for Capital Investments. Presentatie 8e Asset Management Control Seminar 28 en 29 oktober 2009

How to build a Business Case for Capital Investments. Presentatie 8e Asset Management Control Seminar 28 en 29 oktober 2009 How to build a Business Case for Capital Investments Presentatie 8e Asset Management Control Seminar 28 en 29 oktober 2009 Drs.S.A.G.Burgers OAM Consultancy BV 1. Inleiding 2. Business Plan 3. Business

Nadere informatie

amatus COMMUNICATIONS amatus THE SMARTEST MOBILE CONNECTION

amatus COMMUNICATIONS amatus THE SMARTEST MOBILE CONNECTION amatus COMMUNICATIONS amatus THE SMARTEST MOBILE CONNECTION >Agenda 1. Introductie 2. Business analyse 3. Business architectuur 4. Alignment 5. Voor- / Nadelen 6. Conclusie 7. Plan > agenda INFORMATION

Nadere informatie

EXIN WORKFORCE READINESS professional

EXIN WORKFORCE READINESS professional EXIN WORKFORCE READINESS professional DE ERVARING LEERT ICT is overal. Het is in het leven verweven geraakt. In een wereld waarin alles steeds sneller verandert, is het lastig te bepalen wat er nodig is

Nadere informatie

Imec case. E-performance management. www.kluweropleidingen.be

Imec case. E-performance management. www.kluweropleidingen.be Imec case E-performance management 1. Performance management proces 2. Business case en support 3. Functionele vereisten aan het systeem 4. Van design naar implementatie 5. Resultaten p. 2 IPM definitie

Nadere informatie

Remote maintenance 4.0

Remote maintenance 4.0 Locatie A Locatie B Remote maintenance 4.0 Onderwerpen 1 2 3 Uitleg Remote maintenance 4.0 Verschillende manieren van Remote maintenance Remote maintenance als een service 4 Twee voorbeelden van mogelijke

Nadere informatie

ITIL komt van Mars, Agile van Venus

ITIL komt van Mars, Agile van Venus ITIL komt van Mars, Agile van Venus Frederick Winslow Taylor 2 Scientific Management 3 Werknemers zijn... 4 Denkwerk overlaten aan... 5 Dus Tayloriaans = Standaardisatie van zoveel mogelijk activiteiten

Nadere informatie

Advies en projectmanagement Industriële automatisering. Palaemon. Diensten en referenties. Introductie van Palaemon Frans Kleisman

Advies en projectmanagement Industriële automatisering. Palaemon. Diensten en referenties. Introductie van Palaemon Frans Kleisman Palaemon Advies en projectmanagement Industriële automatisering Diensten en referenties Introductie van Palaemon Frans Kleisman Bedrijfsprofiel 30 jaar ervaring in diverse industriële productie-en procesbesturing.

Nadere informatie

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance FINANCE consulting interim management professionals over sis... duurzame relaties met onze opdrachtgevers gebaseerd op kennis van zaken, commitment en oplossingsgerichtheid. Finance is een middelgroot

Nadere informatie

Whitepaper. Veilig de cloud in. Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1. www.traxion.com

Whitepaper. Veilig de cloud in. Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1. www.traxion.com Veilig de cloud in Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1 www.traxion.com Introductie Deze whitepaper beschrijft de integratie aspecten van clouddiensten. Wat wij merken is dat veel organisaties

Nadere informatie

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com Regie uit een andere Branche Facto Magazine Congres 12 mei 2009 Hoe om te gaan met de vraag en de levering THIS DOCUMENT CONTAINS PROPRIETARY INFORMATION, WHICH IS PROTECTED BY COPYRIGHT. ALL RIGHTS RESERVED.

Nadere informatie

Internettechnlogie, systteem- en netwerkbeheer MODULECODE STUDIEPUNTEN 10 VRIJSTELLING MOGELIJK ja

Internettechnlogie, systteem- en netwerkbeheer MODULECODE STUDIEPUNTEN 10 VRIJSTELLING MOGELIJK ja ECTS fiche Module info OPLEIDING STUDIEGEBIED AFDELING MODULE Handelswetenschappen en bedrijfskunde HBO Informatica MODULENAAM Internettechnlogie, systteem- en netwerkbeheer MODULECODE C4 STUDIEPUNTEN

Nadere informatie

bedrijfsprocessen en vormt daarmee de kapstok voor de producten van andere disciplines. Het PAM is geen RUP concept.

bedrijfsprocessen en vormt daarmee de kapstok voor de producten van andere disciplines. Het PAM is geen RUP concept. 1. 1.1. Inleiding Doel De Requirementdiscipline richt zich op het vaststellen en vastleggen van de eisen en wensen die aan een oplossing worden gesteld: de requirements. Rollen De keyrol binnen deze discipline

Nadere informatie

Workshop Low Cost High Value Service Delivery Models

Workshop Low Cost High Value Service Delivery Models Workshop Low Cost High Value Service Delivery Models 9 februari 2012 2011 - All rights reserved Noventum Service Management Consultants Ltd. 1 Low Cost High Value Service Delivery Models Low cost delivery

Nadere informatie

6-4-2015. Je kunt de presentaties downloaden op: www.gelsing.info. Docent: Marcel Gelsing. Les 1

6-4-2015. Je kunt de presentaties downloaden op: www.gelsing.info. Docent: Marcel Gelsing. Les 1 Les 1 Docent: Marcel Gelsing Je kunt de presentaties downloaden op: www.gelsing.info 1 Maak een (verbeter)voorstel voor Enterprise Architectuur, waarbij u zowel de mogelijkheden als de beperkingen van

Nadere informatie

Business Scenario. Voorbeeld Archimate Risico Extensie. versie 0.1. Bert Dingemans

Business Scenario. Voorbeeld Archimate Risico Extensie. versie 0.1. Bert Dingemans Business Scenario Voorbeeld Archimate Risico Extensie versie 0.1 Bert Dingemans Administratieve pagina Wijzigingshistorie Versie Datum Auteur Reden wijziging Review historie Naam Afdeling Functie Datum

Nadere informatie

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde?

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Theorie en praktijk Wim-Peter de Raadt, directeur Cvision pagina 1 Cvision Customer, Communication, Contact Opzetten / interim management / projectmanagement

Nadere informatie

IT beheer: zelf doen is geen optie meer. Ed Holtzer Jurian Burgers

IT beheer: zelf doen is geen optie meer. Ed Holtzer Jurian Burgers IT beheer: zelf doen is geen optie meer Ed Holtzer Jurian Burgers Het leven is te kort om zelf iets te doen wat men tegen betaling ook door anderen kan laten verrichten. William Somerset Maugham Engels

Nadere informatie

Support Center GIS-Flanders

Support Center GIS-Flanders Support Center GIS-Flanders Our mission: Ensuring the optimal use of geographic information in Flanders Het Ondersteunend Centrum GIS-Vlaanderen is

Nadere informatie

BENT U ER KLAAR VOOR?

BENT U ER KLAAR VOOR? ISO 9001:2015 EN ISO 14001:2015 HERZIENINGEN ZIJN IN AANTOCHT BENT U ER KLAAR VOOR? Move Forward with Confidence WAT IS NIEUW IN ISO 9001:2015 & ISO 14001:2015 MEER BUSINESS GEORIENTEERD KERNASPECTEN "LEIDERSCHAP

Nadere informatie

Maturity van security architectuur

Maturity van security architectuur Renato Kuiper Principal Consultant LogicaCMG renato.kuiper@logicacmg.com LogicaCMG 2006. All rights reserved Over de spreker Renato Kuiper Principal consultant Information Security bij LogicaCMG Hoofdredacteur

Nadere informatie

VisionWaves DELTA. Integraal Management Platform. VisionWaves. Gateway naar de waardeketen, ook voor AMC! Marc van Lokven. Partner Aviation & Defense

VisionWaves DELTA. Integraal Management Platform. VisionWaves. Gateway naar de waardeketen, ook voor AMC! Marc van Lokven. Partner Aviation & Defense VisionWaves DELTA Integraal Management Platform Gateway naar de waardeketen, ook voor AMC! VisionWaves Marc van Lokven Partner Aviation & Defense Agenda Wie is VisionWaves Uitdagingen voor de hedendaagse

Nadere informatie

Management van baten Evolutie in denken

Management van baten Evolutie in denken Management van baten Evolutie in denken IPMA interessegroep procesmanagement Versie 0.1 jd0912 Management van baten Setting the direction high Relative market share low low Growth potential high Strategic

Nadere informatie

ISO/IEC 20000, van standaardkwaliteit naar kwaliteitsstandaard. NGI Limburg 30 mei 2007

ISO/IEC 20000, van standaardkwaliteit naar kwaliteitsstandaard. NGI Limburg 30 mei 2007 ISO/IEC 20000, van standaardkwaliteit naar kwaliteitsstandaard NGI Limburg 30 mei 2007 1 Tijdlijn 80-er jaren: ITIL versie 1 2000: BS 15000 2001: ITIL versie 2 2002: Aangepaste versie BS 15000 2005: BS

Nadere informatie

EXIN WORKFORCE READINESS opleider

EXIN WORKFORCE READINESS opleider EXIN WORKFORCE READINESS opleider DE ERVARING LEERT ICT is overal. Het is in het leven verweven geraakt. In een wereld waarin alles steeds sneller verandert, is het lastig te bepalen wat er nodig is om

Nadere informatie

EXIN WORKFORCE READINESS werkgever

EXIN WORKFORCE READINESS werkgever EXIN WORKFORCE READINESS werkgever DE ERVARING LEERT ICT is overal. Het is in het leven verweven geraakt. In een wereld waarin alles steeds sneller verandert, is het lastig te bepalen wat er nodig is om

Nadere informatie

Continuous testing in DevOps met Test Automation

Continuous testing in DevOps met Test Automation Continuous ing in met Continuous testing in met Marco Jansen van Doorn Tool Consultant 1 is a software development method that emphasizes communication, collaboration, integration, automation, and measurement

Nadere informatie

Architectuurredeneermodel Afgewogen keuzes maken

Architectuurredeneermodel Afgewogen keuzes maken Architectuurredeneermodel Afgewogen keuzes maken Robert Deckers SASG okt 2012 v3 Architectuur: technologie in perspectief Klantbehoefte Toepassing Systeem T 2 Vele wegen die naar ergens leiden Bewuste

Nadere informatie

Projectmanagers zijn net mensen

Projectmanagers zijn net mensen Projectmanagers zijn net mensen De noodzaak van objectief project performance management Joost Claerhoudt Earned Value Management Enkele menselijke eigenschappen De mens is van nature een optimist Mensen

Nadere informatie

Digital municipal services for entrepreneurs

Digital municipal services for entrepreneurs Digital municipal services for entrepreneurs Smart Cities Meeting Amsterdam October 20th 2009 Business Contact Centres Project frame Mystery Shopper Research 2006: Assessment services and information for

Nadere informatie

Business Architectuur vanuit de Business

Business Architectuur vanuit de Business Business Architectuur vanuit de Business CGI GROUP INC. All rights reserved Jaap Schekkerman _experience the commitment TM Organization Facilities Processes Business & Informatie Architectuur, kun je vanuit

Nadere informatie