Verkenningen en Planstudies droog; een Rijkswaterstaatbreed betoog

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Verkenningen en Planstudies droog; een Rijkswaterstaatbreed betoog"

Transcriptie

1 Z49-b65 Verkenningen en Planstudies droog; een Rijkswaterstaatbreed betoog Nadere uitwerking van het rapport 'IVV: van Roodeschool tot Zierikzee' (juli 2000) Rapportage van de werkgroep VPS-taken fg ^. J. Rienstra EJ. Gerritsen J. Arts Rijkswaterstaat Voorjaar 2003 Den Haag

2 Inhoudsopgave 1. INLEIDING AANLEIDING OPDRACHT WERKGROEP 4 2. SCHOMMELEMGEN WERKWIJZE ;, BEVINDINGEN AANSTURINGRELATIE HOOFDDIRECTIE - REGIONALE DIRECTIE OPLOSSINGSRICHTINGEN AANBEVELINGEN PERSONEEL EN ORGANISATIE WERKWIJZE BEVINDINGEN : AANBEVELINGEN : KWALITEITEN KOSTEN WERKWIJZE BEVINDINGEN CONCLUSIES KENNISMANAGEMENT WERKWIJZE BEVINDINGEN : ANALYSE '. : WORKSHOP 'KENNIS EN WENSEN' RESULTATEN WORKSHOP 'KENNIS EN WENSEN' AANBEVELINGEN ' MARKTBENUTTING WERKWIJZE BEVINDINGEN 23 '6.2.7 WAT KAN BUITEN EEN REGIONALE DIRECTIE WORDEN GEPRODUCEERD? MARKTBENUTTING AANBEVELINGEN ' CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN (TEVENS SAMENVATTING) 27 BIJLAGEN ; I VRAGENLIJST INTERVIEWS IVV-HOOFDEN ; 29 II KENNISKAART 31 III SAMENSTELLING WERKGROEP VPS-TAKEN 32 BRONNEN 33 Pagina 2 van 34

3 Inleiding 1.1 Aanleiding Het rapport "IVV: van Roodeschool tot Zierikzee" van juli 2000 biedt voor de IVV-taken van Rijkswaterstaat (RWS) een strategische doorkijk naar de komende jaren. Het rapport heeft zicht gegeven op de ontwikkelingen voor de deelprogramma's subsidies (SUBS), beleidsvoorbereiding en -evaluatie (BvE) en verkenningen en planstudies (VPS) droog. In het rapport wordt geconcludeerd dat; een RWS-brede optiek noodzakelijk is, m.a.w. optimalisatie niet vanuit één directie of één werksoort maar vanuit RWS-brede invalshoek rekening houdend met de consequenties voor de specialistische diensten; het zinvol is een vergelijkbare inventarisatie uit te voeren voor de natte werksoorten; keuzes van RWS van invloed kunnen zijn op het IVV-werkpakket. Een deel van de factoren die het toekomstige werkpakket bepalen is extern en kan niet door RWS worden beïnvloed. Het rapport is totstandgekomen op initiatief van de regionale directies (RD's) van Rijkswaterstaat in samenwerking met het Hoofdkantoor. Aanleiding voor dit initiatief was het afnemende takenpakket voor subsidies, verkenningen en planstudies droog; een trendbreuk vanwege decentralisatie. Wat betreft BVE droog leek zich een wijzigend productenpakket onder een gelijkblijvende omvang af te tekenen. Het IVV-takenrapport is op 11 juli 2000 door de Hoofddirectie Rijkswaterstaat (HD) besproken. De HD heeft zich herkend in inhoud en heeft het als rode draad meegegeven in het denken over en analyseren van de verdere ontwikkeling van Rijkswaterstaat waar het gaat om de IVV-taken. De HD heeft zich nadrukkelijk uitgesproken voor de lijn 'maximaal benutten van de markt'. Dit dient tot uitdrukking te komen in (de taken van) het verkenningen en planstudieprogramma. In het najaar van 2000 zijn de trends door de regionale en specialistische diensten in meer of mindere mate verwerkt in de strategische bedrijfsplannen. Eind mei 2001 heeft de HD andermaal gesproken over de activiteiten in het kader van BvE en over de uitvoering (hoe) van de VPS-taken binnen RWS bij de veronderstelde afnemende orderportefeuille. De HD heeft de gezamenlijke IVV-hoofden opdracht gegeven te onderzoeken waar aangrijpingspunten liggen om het "hoe" van de uitvoering van de verkenningen en planstudies binnen RWS af te stemmen op de afnemende orderportefeuille. De HD ziet de uitwerking hiervan als een pilot, waarmee kan worden beschouwd hoe - met de producten als bepalend uitgangspunt - RWS de omgang met organisatie en personeel kan optimaliseren. HetlVV-hoofden-overleg heeft een werkgroep ingesteld die deze actie heeft uitgevoerd. Deze Werkgroep Verkenningen en Planstudietaken is samengesteld uit enkele IVV-hoofden en vertegenwoordigers van de Dienst Weg- en Waterbouwkunde, de Bouwdienst en het Hoofdkantoor (bijlage lil). Pagina 3 van 34

4 1.2 Opdracht werkgroep De opdracht aan de Werkgroep Verkenningen en Planstudies hierna te noemen werkgroep, luidde als volgt: Werk een advies uit of verzin een aanpak voor het opvangen van schommelingen in de omvang van het werkpakket verkenningen en planstudies en besteed hierbij expliciet aandacht aan: 1. personele en organisatorische consequenties en knelpunten; 2. de kwaliteit en kosten van verkenningen en planstudies; 3. voorzien in kennismanagement (met het oog op continuïteit); 4. de mogelijkheden van marktbenutting. pagina 4 van 34

5 Schommelingen 2.1 Werkwijze Met behulp van documenten en literatuuronderzoek is getracht de schommelingen in de omvang van het werkpakket verkenningen en planstudies (VPS) droog te onderzoeken. Hierbij zijn ook de uitkomsten van de interviewronde langs de IVV-hoofden (voorjaar 2002) betrokken (zie ook Hoofdstuk 3). De in het rapport "IVV: van Roodeschool tot Zierikzee" van juli 2000 geschetste ontwikkelingen zijn als uitgangspunt gehanteerd bij verdere analyse. De werkgroep heeft onder meer onderzocht hoe de RD's het IVV-takenrapport hebben verwerkt in hun strategische bedrijfsplannen voor de periode 2002 tot Tevens is bekeken hoe de omzet (aantallen verkenningen en planstudies) en personele aantallen van de desbetreffende afdelingen Verkenningen en Planstudies zich in de periode hebben ontwikkeld. Voor het opvangen van schommelingen in de omvang van het werkpakket verkenningen en planstudies zijn door de werkgroep een viertal oplossingsmodellen (opties) opgesteld. De uitkomst van het literatuuronderzoek en de vier geformuleerde oplossingsmodellen (opties) zijn ter verifiëring gepresenteerd in het IVV-hoofdenoverleg van 18 januari Bevindingen Ontwikkelingen binnen en buiten Verkeer en Waterstaat Op basis van het onderzoek signaleert de werkgroep de volgende ontwikkelingen binnen en buiten het Ministerie van Verkeer en Waterstaat: de feitelijke orderportefeuille (VPS producten) laat zich niet verder dan maximaal twee tot drie jaar voorspellen; het aantal planstudies (in de periode 1999 tot en met 2001) neemt af ten opzichte van de periode ; de verdeling en de soorten planstudies (NVVP, BOR, MIT) zijn aan wijzigingen onderhevig; er vindt een inhoudelijke verandering van plannen en m.e.r.-studies plaats (bijv. benutting, verbreding i.p.v. nieuw aanleg; andere inhoud i.v.rn. nieuwe wet/regelgeving en beleid); er zijn meer (andere) partijen betrokken bij de totstandkoming van verkenningen en planstudies (meer spelers in het spel); de planstudies vervullen door deze betrokkenheid van andere partijen inmiddels een andere rol in het plan-, bouw- en beheerproces; er spelen allerlei organisatorische vraagstukken die moeten worden aangepakt, zoals een hoge arbeidsmobiliteit binnen V&V^; de (meer)waarde van de diverse onderdelen van Rijkswaterstaat (incl. de SD's) wordt voortdurend tegen licht gehouden. De meerwaarde moet worden bewezen anders worden bepaalde taken mogelijk aan de markt uitbesteed; de (voorgenomen) agentschapsvorming van Rijkswaterstaat zal van invloed zijn; er spelen diverse ontwikkelingen binnen de context van- het Ministerie van Verkeer en Waterstaat, zoals de grote dynamiek (veranderingen) wat betreft de aard van het werk en de juridische, formele context: wet- en regelgeving van de Europese Unie, m.e.r., Tracéwet, Rijksprojectenprocedures en Project-PKB's. En ook de politiek-maatschappelijke context is aan veranderingen onderhevig: zo blijft VROM V&W aanspreken op milieuconsequenties. V&W zal (mede-) initiatiefnemer blijven voor grote infrastructuurprojecten. Er is toenemende Pagina 5 van 34

6 druk op milieu en ruimte in Nederland. Er is sprake van een toenemend belang van door Rijkswaterstaat beheerde infra (wegen en water) voor de ruimtelijke inrichting van Nederland. De mobiliteitsbehoefte blijft groeien. Er zijn sterkere wensen/eisen aan leefbaarheid en veiligheid (infra/nvvp). En er is sprake van aanhoudende (externe) druk op zorgvuldigheid van besluitvorming en besteding van middelen door V&W (baten/lastenstelsel en VBTB); de beleidscontext is aan veranderingen onderhevig, daarbij kan worden gedacht aan Vijfde Nota RO, NMP IV, SGRII, Natuur voor mensen, WHH4, Reconstructie landbouw, Kabinetsformatie 2002/2003, het '100-dagen-dossier', PVVP's en RVVP's; nieuwe Europese en internationale regelgeving en beleid, zoals Habitat/vogelrichtlijn, Luchtkwaliteitrichtlijn, Strategische m.e.r.-richtlijn. Geluidrichtlijn en Kaderrichtlijn wateren het Europese infrabeleid (TENs) Aansturingrelatie IHoofddirectie - Regionale Directie De doorwerking voor de RD's en SD'en is een ingewikkelde en ook lastige kwestie. Lastig omdat het de organisatie en dus ook het personeel van Rijkswaterstaat regardeert. Het IVV-taken rapport heeft zich - bewust - toegespitst op de taken en de activiteiten. In het rapport wordt een afname geconstateerd van verkenningen en planstudies, terwijl subsidies grotendeels worden afgestoten. De organisatorische kant is buiten beschouwing gelaten. Echter, op grond van de geoffreerde orderportefeuille kan niet worden ontkomen aan besluiten om functies op te heffen omdat er geen producten (meer) worden gevraagd. De mogelijkheden voor de Hoofddirectie (de DG) om daarin te sturen zijn beperkt. Op grond van de sturingsfiiosofie (integraal management) binnen Rijkswaterstaat is de HID met zijn lijnmanagers verantwoordelijk voor het leveren van de gevraagde producten. Hoe zij dat organiseren is hun verantwoordelijkheid. Wanneer het een feit is dat een regionale directie geen producten meer hoeft te leveren, zou het vreemd zijn als het de directeur-generaal is die zegt dat er voor de desbetreffende producten geen fte meer beschikbaar komen. Dit is tenslotte de verantwoordelijkheid van de HID. De HID is echter niet helemaal vrij in zijn handelen op dit gebied. Vanuit de politiek is het signaal gegeven dat Rijkswaterstaat niet mag (door-) groeien. Dit signaal is door de HD doorvertaald naar de HID'en door een zogenaamde 'referentienorm' (in de wandelgangen aangeduid als de 'Prinsnorm') te stellen. Het aantal vaste fte dat ultimo 1998 tn dienst is als ijkpunt genomen. De Rijkswaterstaat mag in principe niet boven dit aantal vaste fte (gemeten naar het gemiddelde aantal vaste fte per kalenderjaar) uitgroeien. Bovendien geldt voor de Rijkswaterstaat het streven naar een optimale marktbenutting Oplossingsrichtingen Waar het gaat om het opvangen van schommelingen in de ordeportefeuille rond de totstandkoming en uitvoering van verkenningen en planstudies zijn er volgens de werkgroep binnen Rijkswaterstaat vier oplossingsmodellen denkbaar. Reikwijdte van de oplossingsmodellen liggen deels binnen een regionale directie en deels daarbuiten. De oplossingsmodellen (opties) kunnen als volgt omschreven worden: Optie 1 binnen de regionale directie uitwisselen van medewerkers tussen afdelingen nat en droog; Optie 2 samenwerking tussen regionale directies; Pagina 6 van 34

7 Optie 3 het opzetten van een landelijke pool van medewerkers; Optie 4 het oprichten van een landelijk bureau waar de producten worden geproduceerd. Ten aanzien van de vier oplossingsmodellen zijn een aantal aspecten van eminent belang, te weten: de aansturingrelatie HD-RD; (maximale) marktinzet; kennismanagement; strategisch personeelsmanagement (SPM); arbeidsvoorwaarden. Het Hoofdkantoor kan volgens de werkgroep een centrale rol spelen in de sturing door een' centraal punt in te richten waarvan een ieder kan of eventueel dient gebruik te maken. Dit om versnippering van kennis te voorkomen Uit de strategische bedrijfsplannen blijkt dat de RD's actie hebben genomen naar aanleiding van het IVV-takenrapport. Echter, de aanpak van de RD's en de daarmee samenhangende consequenties.verschillen onderling, vooral wat betreft de personele gevolgen ervan. In plenaire bijeenkomsten met de IVV-hoofden en vertegenwoordigers van HK is hierover van gedachten gewisseld. De werkgroep geeft in dit rapport adviezen over de te volgen aanpak Uitgangspunten oplossingsrichtingen De werkgroep heeft de volgende uitgangspunten en overwegingen gehanteerd bij het formuleren van de vier oplossingsrichtingen: Productresultaten zijn bepalend, organisatieafspraken zijn volgend Dit advies heeft niet ten doel na te gaan hoe de inzet van V&W-personeel kan worden teruggebracht. Doel is na te gaan of er voor de opvang van schommelingen in de vraag naar producten andere werkwijzen denkbaar zijn, waarbij handiger gebruik wordt gemaakt van reeds opgedane kennis en ervaring. Daarbij wordt tevens onderzocht of de huidige organisatieafspraken belemmerend daarvoor zijn. Aard van het werkpakket verkenningen en planstudies Het doel van Verkenningen en Planstudies is onderbouwing voor besluitvorming over nut en noodzaak van een infra-initiatief respectievelijk onderbouwing besluitvorming over tracé/locatie en wijze aanleg van een infrastructuurproject. Daarnaast hebben Verkenningen en Planstudies als doel andere partijen (buiten V&W) inzicht te geven en mogelijkheid te bieden om te reageren op infra-projecten en het proces van ontwerpen en uitwerken van projectplannen te voeden met goede informatie (binnen V&W). De eisen aan Verkenningen en Planstudies zijn vastgelegd in de vorm van inhoudelijke, proces en procedurele vereisten: in het MIT-Spelregelkader (Verkenningen en Planstudies) en in de Tracéwet/Wet milieubeheer (Planstudies). Ervaringen waarbij gestreefd is naar verdergaande scoping van m.e.r.'s hebben geleerd dat op het huidige kwaliteitsniveau (omvang, breedte studies) weinig in te leveren is om uiteindelijk bij bezwaar- en beroepszaken problemen te voorkomen. Professioneel opdrachtgeverschap (POC) Externe marktpartijen vragen (terecht) om professioneel d.w.z. deskundig opdrachtgeverschap. Dit is vooral een kwestie van goed personeelsbeleid en daarmee samenhangend een strategisch oftewel doordacht loopbaanbeleid. Een en ander leidt tot deels bewust zelf uitvoeren van inhoudelijke studietaken die de markt ook'zou kunnen en willen uitvoeren. Ander uitgangspunt is dat RD altijd opdrachtgever blijft van een MIT-verkenning of MIT- Pagina 7 van 34

8 planstudie in eigen gebied. Dit vanwege de ter plekke gewenste aanwezigheid van generiek procesmanagement in combinatie met regiospecifieke kennis. Daarnaast heeft de werkgroep op interactieve wijze (werksessies) getracht de voor- en nadelen van de vier geformuleerde oplossingmodellen (opties) in beeld te brengen. Zie onderstaand schema. Vier oplossingsrichtingen (opties) verkenningen en planstudies Al Al A3 B4 B5 B6 C7 C8 Parameters Behoud regionale kennis Behoud vakkennis Uniformiteit Gevolgen personeel Gevolgen organisatie Helderheid rollen en taken Kosteneffectiviteit Marktbenutting Optie 1 Binnen RD Optie 2 Tussen RD's Optie 3 Pool Optie 4 Landelijk bureau Uitleg scores ++ = groot voordeel + = voordeel o = neutraal = nadeel -- = zeer nadelig Voorlopige conclusies De werkgroep heeft op basis van zijn bevindingen enige - althans voorlopige - conclusies getrokken. Volgens de werkgroep verdient het de voorkeur de VPS-taken bij de RD's te laten (optie 1). Het is echter voor eenieder duidelijk dat het afnemende takenpakket RWS tot actie dwingt. Wat dit betreft is (meer) samenwerking tussen de RD's de meest voor de hand liggende aanpak. Met andere woorden, de RD's zetten hun medewerkers flexibel in bij de RD's die (tijdelijk) menskracht te kort komen (optie 2). De werkgroep realiseert zich dat dit niet zonder gevolgen voor het personeel en ook voor de organisatie is. Te denken valt aan langere reistijden en sowieso wordt een beroep gedaan op (meer) flexibiliteit van de medewerkers. Vraagtekens zijn er ook wat betreft het behoud van vakkennis binnen de RD's en een (optimale) marktbenutting. Het oprichten van een landelijk pool (optie 3) lijkt de minst gunstige optie gezien de nadelige gevolgen voor het personeel, kosteneffectiviteit, het behoud en opbouwen van regionale kennis, een (optimale) marktbenutting. Een pool heeft daarnaast mogelijk negatieve organisatorische consequenties. De werkgroep is van mening dat, indien voor een vorm van centraliseren wordt gekozen, beter nog voor een landelijk bureau (optie 4) kan worden gekozen dan voor een pool. Binnen deze Pagina 8 van 34

9 oplossingsrichting worden alle trajectnota's door een landelijk bureau gemaakt. De SD's kunnen binnen deze optie een belangrijke rol spelen in de zin van het leveren van kennis en personele capaciteit (hierbij is het project 'Herijking Specialistische Diensten' relevant). Het Hoofdkantoor kan een intermediaire en faciliterende rol spelen. Zodoende kunnen de nadelen van de opties 2 en 3 (gedeeltelijk) worden ondervangen. Het nadeel van een landelijk bureau is - naast de ingrijpende personele en organisatorische consequenties - dat de regionale omgeving- en politiek-bestuurlijke kennis zal afkalven. Bovendien heeft de werkgroep zijn twijfels wat betreft de kosteneffectiviteit van zo'n landelijk bureau en ook wat betreft de helderheid van rollen en taken IVV-hoofdenoverleg: vervolgopdracht De werkgroep heeft de modellen en ook de (door de werkgroep) voorgestelde vervolgacties voorgelegd aan het IVV-hoofdenoverleg op 18 januari De volgende vervolgacties werden voorgesteld: 1. Op grond van de orderportefeuille (RWS-offerte ) omvang van eventuele productie buiten de 'eigen' regionale directie identificeren. Hierin ook de (on)mogelijkheden voor inzet van de markt (uitbesteding) analyseren; 2. De mate van uitbesteding bij VPS verschilt momenteel sterk per RD. De redenen daarvoor onderzoeken; 3. Zo mogelijk lijnen meegeven per dienst t.b.v. de voorjaarsronde DG-HID gesprekken. De strategische bedrijfsplannen van de diensten kunnen als vertrekpunt fungeren voor analyse en gesprek tussen HD en de RD's, maar óók voor gesprekken tussen diensten onderling; 4. Aangrijpingspunt o.g.v. SPM nader onderzoeken. Daarvoor actiehouder en termijn benoemen; 5. Aangrijpingspunt o.g.v. arbeidsvoorwaarden nader onderzoeken. Daarvoor actiehouder en termijn benoemen; 6. De vraag bij welk type kennis samenwerking tussen RD's en SD's dan wel concentratie tussen SD's gewenst is, verder uitwerken. De IVV-hoofden hebben aangegeven zich te kunnen herkennen in de notitie met tussentijdse resultaten van de werkgroep. De IVV-hoofden plaatsten de kanttekening dat het onderdeel kennis verder diende te worden uitgewerkt. Ook hebben de IVV-hoofden de werkgroep gevraagd te kijken naar de benodigde competenties: welke competenties zijn nodig voor verkenningen en planstudies? Als voorbeeld noemden de IVV-hoofden de projectleider. Een competentie van een projectleider zou moeten zijn het 'zich snel eigen kunnen maken van regiospecifieke kennis'. Projectleiders zouden wellicht ook andere (niet VPS-) projecten kunnen leiden. En wat het kenniselement betreft was er de vraag wat er gebeurt als medewerkers de dienst hebben verlaten als gevolg van een dalend takenpakket. Hoe kan Rijkswaterstaat dan nog over hun kennis en vaardigheden beschikken? In de praktijk vertrekken projectleiders na een of enkele projecten. De vraag is dan hoe Rijkswaterstaat deze specifieke deskundigheid op de langere termijn kan borgen. In dit verband is het IVV-hoofdenoverleg van mening dat wat betreft het borgen van kennis (op termijn) de rol van de SD'n terecht door de werkgroep wordt benadrukt. De IVV-hoofden signaleren dat de afname van het takenpakket minder groot is dan verwacht. Niet duidelijk was of alle producten in het AAIT staan. De IVV-hoofden wezen op de tendens van meer uitbesteden aan provincies en gemeenten. In gebiedgerichte benadering wordt hiervoor Pagina 9 van 34

10 betaald door Rijkswaterstaat als het niet past in het MIT. Dit levert een andere rol op voor Rijkswaterstaat, namelijk die van begeleider. Verder vroegen de IVV-hoofden aandacht voor uniformiteit, efficiency en gedeeld kwaliteitsniveau ook i.h.k.v. de agentschapsvorming RWS. De aanpak van VPS verschilt per RD. Volgens de IVV-hoofden zou moeten worden gestreefd naar samenwerking en 'van elkaar leren'. Het rapport Kostplan^ werd in dit verband genoemd. Voorbeelden van samenwerking zijn DON en DNN en ook RDIJ en DUT. De mobiliteit van het personeel binnen Rijkswaterstaat wordt als aandachtspunt genoemd. De regionale mobiliteit lijkt niet groot te zijn. De DNH zet medewerkers zoveel mogelijk flexibel in op verschillende projecten / taken. De flexibele schil is 40 tot 50%, maarhet nadeel is dat de kennisoverdracht veel tijd, geld en inzet vergt. In het IVV-takenrapport is gesteld dat een groot deel van de trajectnota's geen regiospecifieke kennis vereist. Dit werd vorig jaar onderschreven door de IVVhoofden. Uit het IVV-hoofdenoverleg bleek dat de IVV-hoofden: zich in het algemeen kunnen vinden in de bevindingen van de werkgroep; overeenkomstig het voorstel van de werkgroep de voorkeur hebben voor optie 1 danwei optie 2; de werkgroep verzoeken om de voorgestelde acties uit te voeren en e.e.a. uit te werken; de werkgroep verzoeken binnen een halfjaar een rapport voor te leggen aan de HD en vervolgens aan de DT's. 2.3 Aanbevelingen Volgens de werkgroep is het gewenst dat tussen HD en HID wel degelijk per product wordt gesproken over de wijze en mate van inzet van eigen personeel. RD dient hieromtrent altijd met argumenten te komen. Nu ontbreekt elk overleg hierover met HD. Overweeg nieuwe PIN: mate waarin personeel in dynamische sectoren over meerdere (aanverwante) werksoorten wordt ingezet. 1 Wat kost een verkenning.en planstudie? Op weg naar maatwerk en een werkmaat voor de raming van studiekosten. Dienst Weg- en Waterbouwkunde, Delft, 1 november Pagina 10 van 34

11 Personeel en Organisatie 3.1 Werkwijze In dit hoofdstuk wordt de opdracht aan de werkgroep om - in relatie tot de opvang van schommelingen in het werkpakket verkenningen en planstudies - de personele en organisatorische consequenties en knelpunten te identificeren en zo mogelijk oplossingen of aanpakken te formuleren. Teneinde een beeld te verkrijgen van deze personele en organisatorische consequenties en knelpunten heeft de werkgroep voorjaar 2002 een interviewronde gehouden onder de IVV-hoofden. Het doel van de interviews was na te gaan hoe de IVV-afdelingen bij een voorziene fluctuatie in de orderportefeuille verkenningen en planstudie aanleg droog,of ) omgaan met de personele inzet. Tevens is gevraagd hoe met (personele) kennis, kunde en vaardigheden in dit taakveld wordt omgegaan. De werkgroep heeft hierbij dankbaar gebruikgemaakt van de gegevens uit de Rijkswaterstaat Balans van 1999 en Bevindingen Personele en organisatorische consequenties en l<nelpunten. Uit de interviews blijkt dat de omvang van de studiekosten van een verkenning of planstudie niet (zonder meer) iets zegt over de omvang of complexiteit van een project. Als de gegevens van de Rijkswaterstaat Balans worden bezien geven sommige RD's een stabiel beeld te zien in de hoogte van de kosten en anderen daarentegen niet. Dit wordt o.a. veroorzaakt doordat eerstgenoemde RD's veel uitbesteden. Wat betreft de keuze voor het al dan niet uitbesteden van (onderdelen van) verkenningen en planstudies wijzen enkele IVV-hoofden op het gevaar dat door uitbesteding te veel 'spek' van de organisatie verdwijnt. Hierdoor kan een grotere kwetsbaarheid van de organisatie ontstaan. Kortom, door (te veel) uitbesteden dreigt een tekort aan kennis en mogelijkheden voor inzet personeel. Deze kwetsbaarheid kan worden beheerst door o.a. dé ontwikkeling van de personeelsbezetting pro-actief te volgen en bij vacatures actief intern te werven. Bijvoorbeeld binnen de eigen dienst maar ook bij andere RD's. Een aantal RD's heeft sleutelposities binnen de projecten gedefinieerd. Dit betreft de kritische massa die de organisatie nodig heeft. Overige projectmedewerkers worden ingehuurd worden of werkzaamheden worden uitbesteed Algemene noties. Uit de interviews is een groot aantal algemene noties naar voren gekomen die relevant zijn voor de problematiek en het zoeken naar oplossingen hiervoor: Binnen een RD moet bepaalde kennis op peil worden gehouden met name project c.q. omgevingsmanagement. Kennis met betrekking tot geluid, milieu, lucht hoeft niet per, definitie binnen de RD beschikbaar te zijn maar kan ook worden gehaald bij SD'en of andere RD's. Er zit een gelaagdheid in de sturing van de personele aanpak. Vraagstuk is of er - qua omvang - een kader gesteld zou kunnen worden aan de personele inzet gerelateerd aan de Pagina 11 van 34

12 producten. Dat begint op niveau D2-D3 (DC-HID), er zitten managementlagen bij de D3's én het gaat om het individu zélf (persoonlijke keuzes, eigen verantwoordelijkheid). In veel diensten is sprake van een individuele aanpak; loopbaanontwikkeling komt aan de orde in het functioneringsgesprek. Er is minder oog voor en zicht op de benodigde competenties (kwantitatief en kwalitatief) gerelateerd aan de toekomstige producten. Bij vacatures wordt eerst intern de regionale directies bezien of er geschikte kandidaten zijn. Meerdere directies gebruiken IF-functievervulling voor (tijdelijke) activiteiten voor de producten verkenningen en planstudies. Om de mobiliteit te bevorderen worden bij diverse RDs, medewerkers gestimuleerd elke 4 a 5 jaar iets anders te gaan doen. Medewerkers blijken in het algemeen nogal honkvast te zijn. Er zijn wat initiatieven voor uitwisseling tussen RD's. Blijkt dat medewerkers wel willen maar dat er weerstand is bij de lijnchefs. Daarnaast zijn organisatieonderdelen in arbeidsrechtelijke zin nauwelijks in staat (dan wel bereid?) op de gewenste mobiliteit in te spelen. Er zijn in enkele regio's weinig mogelijkheden om van werkgever te switchen binnen de regio De bereidheid en mogelijkheid vanuit de werknemer om zich flexibel op te stellen (niet reizen of verhuizen, geen ander takenpakket willen) en vanuit de werkgever (kostenvergoedingen reis en verblijf) zijn beiden te gering. Er worden afdelingsoverstijgende vakgroepen opgericht met vakdisciplines om vakkennis te behouden (uitwisseling nat - droog), dit lijkt echter nog niet echt een succes. Competentiemanagement komt volgens de geïnterviewden nog nauwelijks van de grond. Er zijn wel enkele initiatieven met het opzetten van profielen Een enkele directie meldt dat het werk wat in advertenties wordt voorgespiegeld (creatief, vrijheid, innovatief zijn) zich niet/slecht verhoudt met de werkelijkheid (keurslijf, sjablonen, steeds verantwoorden). In enkele regio's is er een krappe arbeidsmarkt, met name op HBO/MBO-niveau, om die reden wordt er gewerkt met HBO-traineé's en zijn er contacten met regionale Hogescholen. Mensen met specialistische kennis zijn zeer moeilijk te werven en vast te houden. Oplossingen hiervoor zijn niet zo snel voorhanden. Specialisme is een kritische factor. Hierbij is samenwerking van RD's en SD's van belang (zie ook hoofdstuk 4). Enkele directies koppelen voorafgaand aan de uitdiensttreding van vertrekkende medewerkers een halfjaar een jongere aan deze medewerker ten behoeve van behoud en doorgeven kennis, kunde en vaardigheden. Vooruitkijkend kan worden gesteld dat er opmerkelijk weinig kennis van het strategisch bedrijfsplan van de eigen dienst bestaat. De personele aantallen worden bijvoorbeeld niet herkend in de strategische bedrijfsplannen of in de Rijkswaterstaat Balans. Daarnaast blijkt de orderportefeuille niet voorspelbaar te zijn voor een periode verder dan 2 jaar (scope). Weinig geïnterviewde lijnmanagers zijn op de hoogte van wat de directie in het strategisch bedrijfsplan over de werksoort verkenningen en planstudie heeft geformuleerd. Binnen de regionale directies is de organisatie-indeling leidend, meer dan de product of werksoort-indeling. Dat leidt ertoe dat de lijnmanagers van bijna alle regionale directies geen of onvoldoende beeld hebben van de feitelijke inzet van personeel aan de werksoort verkenningen en planstudies. Dat maakt een potentiële alternatieve inzet van het onder contract staande RWS-personeel lastig, zowel van als naar de IVV-afdelingen. Te beginnen binnen een directie zelf,, maar (dus) ook tussen directies. Pagina 12 van 34

13 3.2.3 Opmerkingen ta.v. de vier gepresenteerde modellen: Tijdens de interviewronde zijn de vier modellen die de werkgroep heeft opgesteld (zie hoofdstuk 2) voorgelegd en besproken: Tussen optie 1 en optie 2 zit weinig verschil; Er zijn twee mogelijkheden namelijk fysiek uitlenen op basis van interimfunctievervulling van personeel en zowel de personele als ook de product verantwoordelijkheid uitbesteden aan een andere RD. De bestuurlijke verantwoordelijkheid blijft dan bij de RD waar in het project gelegen is. Een paar RD's werken op deze wijze samen; Wellicht kan er meer tussen de RD's onderling worden 'uitbesteed'; Bij optie 4 'landelijk bureau' wordt vooral de bestuurlijke context gemist; Een 5e optie is een landelijk bureau of pool waar de inhoudelijke / feitelijke kennis is ondergebracht en de omgevings- en managementaspecten bij de RD's blijven (oftewel een gewijzigde optie 3/4) Geformuleerde oplossingen of aanpakken. Eventuele terugloop in opdrachten kunnen volgens de IVV-hoofden worden opgevangen door:' mensen binnen de eigen dienst een andere taak te geven (bijv. uitwisseling nat/droog); (F-contracten te benutten; tijdelijke contracten; ihhuur. Het tijdelijk overplaatsen van medewerkers via interimfunctievervulling is blijkbaar eenvoudiger te regelen dan mensen voor vast van de ene RD naar de andere RD over te nemen. Volgens de geïnterviewden wordt dit voor een deel veroorzaakt door meer flexibiliteit in arbeidsvoorwaarden (financieel) en een deel de intentie/opstelling van de betrokkenen. Tot nu toe is de arbeidsmobiliteit ongestructureerd, het overkomt ons. 3.3 Aanbevelingen Aandachtspunt is dat medewerkers zelden een tweede of derde keer een verkenning of. planstudie verrichten. Ook om deze reden is volgens de werkgroep het borgen van kennis een 'must'. De procesbewaking van deze kennisborging kan worden uitgevoerd door de SD's. De werkgroep adviseert in beeld te brengen 'wie waar zit met welke ervaring' (bron: P-kolom) gebruikmakend van informatie uit personele informatiesystemen, personeelsdossiers enz. De ervaringen met P-mobiliteit in de sector verkenningen en planstudies dienen te worden uitgevent. Uit arbeidsmarktonderzoeken blijkt dat veel mensen een 'uitdaging' zoeken in hun werk. Uiteraard zijn de primaire arbeidsvoorwaarden belangrijk, maar meer nog zoekt men interessant werk, voldoende ontplooiingskansen en goede coaching door het management. De werkgroep vindt dat aan deze 'uitdaging' voldoende aandacht dient te worden besteed. Belangrijke voorwaarde is een uniforme toepassing van arbeidsvoorwaarden tussen dienstonderdelen. Medewerkers zijn 'in algemene dienst', dus zeker niet gebonden aan één specifieke RD of SD. Een mogelijkheid zou kunnen zijn dat elke medewerker een bepaald deel Pagina 13 van 34

14 van zijn aanstellingsomvang kan worden ingezet t.b.v. andere V&W-onderdelen. Het advies luidt medewerkers (meer) flexibel in te zetten. Te denken valt aan bijvoorbeeld tijdelijke inzet bij andere directies via interim functievervulling. In de praktijk zijn er klachten over bepaalde rechtspositionele voorwaarden bij detachering. Blijkbaar komt het voor dat medewerkers bij detachering (een deel van) de reiskosten voor het woon-werkverkeer dan wel verblijfkosten zelf moeten betalen. De werkgroep is van mening dat zulks niet bevorderlijk werkt op de animo onder medewerkers voor tijdelijke inzet bij andere onderdelen van Verkeer en Waterstaat. De werkgroep stelt voor te (laten) onderzoeken welke knelpunten zich in dit verband voordoen teneinde deze knelpunten weg te nemen. Gedacht kan worden aan het stimuleren van flexibele inzet onder medewerkers door het toekennen van bepaalde incentives. Te denken valt aan toelages, Ie klas trajectkaarten voor het woon-werkverkeer enzovoorts. Pagina 14 van 34

15 4. Kwaliteit en kosten 4.1 Werkwijze Om 'duidelijk inzicht te krijgen in' en 'helder afspraken te maken over' product, planning en kosten van verkenningen en planstudies is door de werkgroep het rapport 'kostplan' nader bestudeerd. Het rapport 'Kostplan, Wat kost een Verkenning en Planstudie?' is uitgevoerd door het Tracé/m.e.r.-centrum, DWW in opdracht van het hoofdkantoor dit ter ondersteuning van het kostenbewustzijn bij uitvoerder (RWS) en beleid (DCP). Een goed inzicht in de met verkenningen en planstudies samenhangende werkzaamheden, producten en kosten bevordert een zakelijke en daarmee duidelijke werkwijze. De werkgroep heeft het document 'kostplan' nader bekeken ten einde deze zakelijke en duidelijke werkwijze in verband te brengen met de schommelingen en de personele inzet bij het tot stand komen van de producten. Ook in de interviewronde langs de IVV-Hoofden (voorjaar 2002, zie ook hoofdstuk 3) is hierover informatie naar voren gekomen die door de werkgroep is gebruikt bij haar bevindingen. 4.2 Bevindingen Interne en externe kosten Bij het achterhalen van de studiekosten is onderscheid gemaakt in interne kosten, dit zijn kosten van de personele inzet binnen de eigen directie, en externe kosten, dit zijn kosten voor uitbesteding aan ingenieursbureaus en voor inhuur van specialistische diensten van RWS. Er blijkt een kwantitatieve relatie te bestaan tussen de planstudiekosten en de maximale investeringskosten van een project. Dit betreft mogelijk een indirecte relatie, in die zin dat niet de fysieke kenmerken van een infrastructuurproject maar de daarmee samenhangende factoren - zoals de omvang van het studiegebied en de complexiteit van de omgeving - de studiekosten bepalen. Kostenbepalende factoren In kwantitatieve zin zijn maximale investeringskosten van een infrastructuurproject kostenbepalend voorde omvang van planstudies. Hogere investeringskosten van infrastructuurprojecten leiden tot méér werk en méér kosten. Bij de meeste projecten (investeringsniveau van 114 miljoen tot 455 miljoen)^ bedragen de planstudiekosten 1-2 % van de maximale investeringskosten, dit ondanks eventuele politieke beïnvloeding. Bij projecten met een investeringsniveau van > 455 miljoen, zijn de planstudiekosten < 1 %. Bij projecten met relatief lage investeringskosten (minder dan 114 miljoen) overstijgen de studiekosten de genoemde 1-2%, mogelijk vanwege een harde kern van werkzaamheden (in absolute zin) In kwantitatieve zin zijn kostenbepalende factoren bij VPS (willekeurige volgorde): a) de politiek (scopewijzigingen, vertragingen in besluitvorming) b) de breedte en diepgang van een studie, en de complexiteit van het infrastructuurproject c) wegontwerp/kostenraming 2 In het rapport kostplan uit 2000 worden als grenzen gebruik 250 min. gulden resp. 1 mid. gulden. Pagina 15 van 34

16 d) de doorlooptijd van projecten e) de voorgeschiedenis van een project. f) de (procedurele) koppeling met railprojecten g) pilot studies h) de communicatie met de regio i) de begeleiding van beroepsprocedures j) de scope van Verkenningen k) (wellicht) de begeleiding van beroepsprocedures bij de Raad van State. Werkzaamheden Het is opvallend dat de interne kosten per project vrij constant zijn: voor projecten is dat doorgaans 40-60%. Zowel bij integrale uitbesteding als bij uitbesteding in onderdelen zal de regionale directie veel tijd moeten blijven steken in begeleiding van het onderzoek, redactie van producten en dergelijke. Van alle werkzaamheden binnen de planstudie, buiten beschouwing latend of die intern worden gedaan dan wel uitbesteed, ligt het accent op het ontwerpwerk en het werk voor de PRI-raming: het betreft 30-50% van de totale planstudiekosten. 4.3 Conclusies De kosten voor de Trajectnota/MER-fase vertonen grote verschillen. Het is niet goed mogelijk kwantitatief en in z'n algemeenheid aan te geven in welke mate bepaalde projectkenmerken leiden tot bepaalde studiekosten. Wel lijkt een soort vaste 'harde kern' van studiekosten voor de Trajectnota/MER-fase te bestaan vanwege de eisen die vanuit de wet- en regelgeving aan de Trajectnota/MER worden gesteld en daarmee aan de kosten die hieraan verbonden zijn (bijv. ontwerpwerk, onderzoek naar geluid, lucht flora/fauna e.d., drukken, overleg, inspraak en communicatie). Deze kosten kunnen 60-70% van de totale kosten tijdens de Trajectnota/MERfase bedragen. Voor de kosten voor bepaalde onderzoeken/werkzaamheden kunnen bepaalde ranges worden aangeven, waarbij echter bedacht moet worden dat de verschillende categorieën van onderzoeken / werkzaamheden elkaar niet volledig uitsluiten en dat bepaalde kosten die aan bijv. geluid worden toegerekend ook relevant zijn voor ontwerpwerk, luchtonderzoek of natuuren landschapsonderzoek (en vice versa). Ook de verschillende fasen zijn niet geheel los van elkaar te zien met betrekking tot de studiekosten. 2o is er een beïnvloeding van de studiekosten in de Trajectnota/MER-fase, indien eerder onderzoek in bijv. de Startnotitiefase heeft plaatsgevonden of indien er juist reeds onderzoek wordt gedaan in de trajectnota/mer-fase dat ook relevant is voor de latere OTB -fase. Uit het Tijdplan'-onderzoek naar de doorlooptijden van verkenningen en planstudies (DWW 2003) blijkt dat de doorlooptijd, kosten en kwaliteit met elkaar samenhangen. Een lange doorlooptijd van een planstudie leidt tot hogere studiekosten en zeker niet altijd tot een betere kwaliteit van de planstudie. Verkenningen en planstudies kennen een grote verscheidenheid in kosten. Grootste oorzaak is met name de politiek-bestuurlijke context van infrastructuur-projecten. Al met al een dynamische wereld die om specifieke kennis vraagt maar vooral om politieke sensitiviteit. Deze politieke sensitiviteit leer je voora\ door ervaring. M.a.w. een belangrijke vraag is; hoe men deze specifieke kennis behoudt voor de Rijkswaterstaatsorganisatie. Pagina 16 van 34

17 Rapport VPStaken.doc Directies bepalen voor een groot deel zélf de diepgang en reikwijdte van de te onderzoeken onderwerpen. Enkelen houden het zo beperkt mogelijk en leveren aanvullende informatie bij (bestuurlijke) vraag daarnaar. Anderen zorgen dat ze gesteld staan voor de vele mogelijke (maar wellicht niet gestelde) vragen om zo goed beslagen met de omgeving te kunnen communiceren. Meer uniformering vanuit Den Haag is wenselijk, voor wat betreft de producten, maar wellicht ook op formatie, salariëring, huisvesting van de directie. Pagina 17 van 34

18 Kennismanagement 5.1 Werkwijze De Werkgroep VPS-taken heeft tijdens het IVV-hoofdenoverleg van 14 juni 2002 een workshop georganiseerd om een beeld te verkrijgen van de beschikbare en benodigde kennis en hoe deze kennis wordt georganiseerd. Daarbij is ook geïnventariseerd hoe de kennis t.b.v. droge verkenningen en planstudies binnen regionale directies wordt ontwikkeld, beheerd en toegepast. De primaire vraag was gericht op droge infrastructuur. Ook hierbij zijn de resultaten van de interviewronde (zie hoofdstuk 3) gebruikt. 5.2 Bevindingen Analyse Met kennismanagement wordt bedoeld het organiseren van hoe 'bij' te blijven. Het is niet het borgen van kennis: dat gebeurt via het vastleggen van het hoe en waarom. De kennis kan verspreid over de RD's gehuisvest worden of worden geconcentreerd bij SD'en die hierin een functie hebben. Hoe dit efficiënt te verdelen voor RWS als geheel is mede afhankelijk van de omvang van de infraprojecten. Bovendien speelt hierbij het verschil in deskundigheid. Bijvoorbeeld, betreft het specialistische vakkennis voor instrumentontwikkeling / innovaties / beoordeling e.d.; gebiedskennis voor deelprojectmanagement; of generalistische kennis nodig voor projectmanagement. De vraag is welke kennis generalistisch is die elke RD nodig heeft en welke kennis specialistisch is die niet bij de RD aanwezig hoeft te zijn maar wel van belang is voor RWS als geheel. Waar leggen we de knip? Belangrijk is dat binnen V&W / RWS beschikbare kennis breed toegankelijk is. De vraag bij welk type kennis samenwerking tussen RD's en SD'en dan wel concentratie tussen SD'en gewenst is, dient verder te worden uitgewerkt. Uit de interviewronde blijkt dat de "grote" RD's er van uitgaan dat zij de kennis en ervaring zélf in huis (moeten) hebben en deze - op aanvraag - best willen exporteren naar andere directies. Andersom is het zo dat enkele "kleine" RD's al bij aanvang van een planstudie de "hulpvraag" naar inzet van menskracht uit de organisatie stellen. Hierbij wordt de Bouwdienst als leverancier van - tijdelijke - projectleiders genoemd. Voorts wordt opgemerkt dat specialisme lastig is te krijgen en te vervangen binnen de afzonderlijke regionale directies (daarbij kan worden gedacht aan geluid, verkeer- en vervoermodellen) Workshop'Kennis en Wensen' Aanleiding voor het houden van de Workshop "Kennis en wensen" op 14 juni 2002 te Nijmegen was het feit dat de IVV-hoofden in de interviewronde in het voorjaar 2002 hebben aangegeven dat model 1 (zie hoofdstuk 2) in gebruik is. Dit wil zeggen dat de RD's onder eigen verantwoordelijkheid fluctuaties in de orderportefeuille opvangen binnen en soms ook buiten de eigen directie. Bij verschillende regionale directies bestaan onevenwichtigheden in de vraag naar planstudies en de beschikbare personele capaciteit op de verschillende kennisgebieden. Pagina 18 van 34

19 Geluidsspecialisten bijvoorbeeld zijn niet gemakkelijk te werven, terwijl voor planstudies deze kennis van groot belang is. Daarbij komt dat de omvang van de orderportefeuille slechts een enkele formatieplaats toelaat voor een dergelijk specialisme. Om de beschikbare en benodigde kennis efficiënter te organiseren is geïnventariseerd hoe de kennis t.b.v. droge verkenningen en planstudies binnen regionale directies wordt ontwikkeld, beheerd en toegepast. De primaire vraag was gericht op droge infrastructuur. Voor de inventarisatie van de kennis (waar haal je een bepaald product vandaan en waar haal je de kennis vandaan die je voor het product nodig hebt) is een matrix opgesteld. Bij de matrix zijn de volgende vragen gesteld: 1. Wie voert de activiteiten uit die nodig zijn voor het realiseren van het product (bijv. Trajectnota/MER), en waarom wordt de activiteit op deze plaats gedaan. Deelvragen daarbij kunnen zijn: waar haal je het product vandaan, waar haal je de kennis vandaan die je voor product nodig hebt; 2. Sluit deze huidige werkwijze aan bij je wensen, en zo niet, hoe had je het dan graag gezien. De matrix is rondgestuurd naar alle IVV-hoofden en gebruikt om binnen de planstudieafdelingen van de regionale directies discussie te voeren over dit onderwerp. De ingevulde matrices zijn door de IVV-hoofden in het IVV-hoofdenoverleg in juni 2002 toegelicht en uiteindelijk samengevoegd. Dit gebeurde in drie kleinere groepjes die bestonden uit een mix van vertegenwoordigers van regionale directies, specialistische diensten en hoofdkantoor Resultaten Workshop 'Kennis en Wensen' Vraag 1: Wie voert de activiteiten uit voor het realiseren van verkenningen en planstudie producten en waarom: verkenningen: regionale directies voeren zelf de activiteiten uit voor de verkenningen. Redenen hiervoor zijn: dat er veel regionale kennis nodig is, dat het product niet strak af te bakenen is en dat veel tot stand komt in nauwe samenwerking met de regio en in een sterk politiek bestuurlijk georiënteerde omgeving; planstudies: het RWS beleid is zo veel mogelijk uit te besteden aan de markt (tot circa 60 procent). Het gaat hier om levering van inhoudelijke producten/kennis, in de praktijk wordt hiermee door de diverse directies verschillend omgegaan (vdriërend van integraal uitbesteden tot alles zelf doen). In de discussie tijdens de workshop valt op dat de specialistische diensten weinig worden genoemd als leverancier van kennis en producten (BD en DWW wel, MD minder, van AVV wordt de wens geuit om meer bijstand m.b.t. verkeer- en vervoermodellen). Belangrijkste redenen voor de verschillen tussen de directies zijn verschillen in aantal en frequenties planstudies en daarom verschillen in huis aanwezige kennis. Als een directie regelmatig planstudies uitvoert, biedt dit hun de mogelijkheid om kennis in huis op te bouwen. Bij pieken in planstudies wordt meer uitbesteed, bij een afname van het aantal wordt meer zelf gedaan. Bij het ontbreken van planstudies verdwijnt de opgebouwde kennis (m.n. door de arbeidsmobiliteit en veroudering van kennis). Voor dekennisspecifieke beantwoording van vraag 1 wordt verwezen naar de hiernavolgende matrix. Vraag 2: Sluit deze huidige werkwijze aan bij de behoeften: Pagina 19 van 34

20 Op hoofdlijnen sluit de werkwijze aan op de behoefte. Echter, niet alle kennisvelden zijn in voldoende mate aanwezig bij alle directies. De aanwezige kennis is verschillend per directie en is tevens afhankelijk van de arbeidsmobiliteit. Meer structureel wordt er behoefte gevoeld om binnen rijkswaterstaat de volgende kennisvelden te versterken: milieuhygiëne (geluid, lucht), natuur (habitat/vogelrichtlijn), civiele techniek (electromechanica benutting), verkeer- en vervoermodellen, zwaar projectmanagement (zie bijvoorbeeld Zuiderzeelijn). Onderstaande tabel toont een doorsnede van de resultaten van de discussies van de drie werkgroepen. Kennismatrix Wie doet werk planstudie nu? RD Specialistische diensten Marl<t Mede-overheden Onderwerp (activiteit/keimisveld)'_. i;- i. rjww. ", A'v.y' \MD,.WDiZj,"Markt. 'Prov Octa Watersclia'p 1 Regio kennis {politiek - bestuurlijk) 'I 1. ', i' ' 2 Regio kennis (fysiek) - '-. i ', 'l'"-' i ' t_ 3 Verkeer (weg), "'^TJ U ' " ' 1 4 Verkeer (scheepvaart) I/U - ' ' '.. < 5 Veiligheid ', 6 Milieu (geluid, lucht, water, bodem) I -,. ' l'. i ' 1'. 1-7 Milieu (natuur, landschap) U, U 8 Milieu (duurzaam bouwen) u ' Ltr, 9 Ruimte LÓJ 10 Economie V ih r, J 11 Sociale aspecten [ U -^ 12 Civiele techniek (ontwerp) 'f''uu. '-' i.!- -u ' '. "'U '"' 13 Civiele techniek (beton, kunstwerken) "I/u,-»;,, '.y ; 14 Civiele tecliniek (electro techniek) t ;I "', vu.,' 15 Civiele techniek (grondmechanica) -laj^ ^<;{},<*. 16 Cartografie 17 Kosten ;-' u;,; f'^.' ; Cih l ^m -i 'v U VUK - I';-. 18 Wet- en regelgeving procedures 19 Markt benadering 20 Project- / procesmanagement " ^', " u \ -U-' ;' I-,t. 'Ü " - ; u \ -,.II.' U,' ' k: ; üri 21 Communicatie " u, J'.U' ;. 'Uv''."ju.-; Legenda:.,u^'' Uitvoer 1 X >! Input NB: i betekent een minder zware input Pagina 20 van 34

21 Opmerkingen bij de matrix 1. Regio kennis politiek - bestuurlijk: relatie met andere overheden wordt nog intensiever in toekomst. 2. Regio kennis fysiek: RD; in sommige gevallen bij ingenieursbureaus in de markt. Ook lagere overheden in de regio beschikken over veel kennis. 3. Verkeer (weg):rd, in samenwerking met AVV (modelontwikkeling en vulling) markt (uitvoering) en meenten en provincie (input). Mate waarin verschilt per RD. 4. Verkeer (scheepvaart): Op het gebied van modeltoepassing doen we als RWS vooral veel zelf. Modelontwikkeling worden door AVV gedaan. 5. Veiligheid: nog veel onbekend. RD schakelt voor uitvoering vaak markt in Beleidsdirecties DGG en DGP zijn nog bezig met de verdere kennisontwikkeling belangrijke decentrale rol. 6. Milieu (geluid, lucht, water bodem): Nu veel zelf, onderzoek wordt door de markt uitgevoerd op basis van input van de RD. Daarnaast DWW en HDJZ t.b.v. vulling. Extra; definitie (bommen) VROM (input gegevens). 7. Milieu (natuur, landschap): Zie ook vorige punt, verder: gedwongen winkelnering bij de DLG, goed maar duur. Van de andere kant is de markt niet altijd optimaal. 8. Milieu (duurzaam bouwen): advies en uitvoering BD/DWVV, uitvoering markt. 9. Ruimte: zie punt 2 + VROM is een overlegpartner. 10. Economie: RD zelf, AVV t.b.v. onderzoeksmethode, markt uitvoering. Lagere overheden input. Samenwerking met EZ. 11. Sociale aspecten: uitvoering en methodiekontwikkeling Belevingswaardeonderzoek BD, soms TU Delft of markt. 12. Civiele techniek (ontwerp): Keuze is afhankelijk van de beschikbare capaciteit.: eerst zelf kijken, dan uitbesteden aan de bouwdienst en als daar geen capaciteit aanwezig is naar buiten. (DIJ) Meetkundige dienst wordt ingeschakeld voor basisgegevens ten aanzien van de weg, markt voor architectuur. Ontwikkeling in toekomst meer samenwerking lagere overheden en markt (PPS-constructies). 13. Civiele techniek kunstwerken: uitvoer door BD. Accent verschuift naar meer inschakelen markt 14. Civiele techniek (electrotechniek): wordt nu gedaan door m.n. RDs zelf in wisselwerking met makt. Wordt erg belangrijk i.v.m. benuttingmaatregelen, verkeersmanagement. Kennisopbouw bij RWS nodig. 15. Civiele techniek (grondmechanica): Wordt soms uitbesteed (weglichamen), maar gaat meestal via de BD (kunstwerken). (DIJ) Uitbesteden via BD. 16. Cartografie: sommige RD zelf input en uitvoering, anderen door input MD, provincies, uitvoering MD of markt. 17. Kosten: Keuze is afhankelijk van de beschikbare capaciteit. RD, indien capaciteit ontbreekt uitbesteden aan de bouwdienst en als daar geen capaciteit aanwezig is markt. Inschakelen van de markt levert lang niet altijd het gewenste resultaat. 18. Wet- en regelgeving procedures:/planvorming: RD zelf met inschakeling van DWW (tracé/m.e.r.-centrum), HDJZ, VROM. 19. Marktbenadering: RD, soms inschakeling DWW, steunpunt POG bij BD, markt 20. Project- en procesmanagement: verschilt per RD: meestal zelf, uitwisseling capaciteit tusssen RD's, BD; markt (integrale uitbestedingen). Grootschalige projecten zoals de zuiderzeelijn vallen buiten bereik van de RD. Te groot en te moeilijk. 21. Communicatie: RD, met inschakeling van de markt (advies en uitvoering), lagere overheden en InspraakpuntV.enW. Pagina 21 van 34

22 Rapport VPS taken, doe 5.3 Aanbevelingen Mogelijke verbeterpunten n.a.v. bovenstaande: Maak meer gebruik van eikaars kennis en capaciteit: zowel tussen RD's onderling als met inschakeling van SD'en. Dit betreft allereerst kennistoepassing bij totstandkoming van producten. Daarrnaast is ook nodig: kennisontwikkeling / behoud evenals versterken uniformiteit / toetsing van kennistoepassing (zie ook 'kostplan' en 'tijdplan' onderzoeken, DWW 200 resp. 2003). Hoe? Zie de 4 samenwerkingsmodellen. Probleem hierbij zijn de obstakels op het gebied van personeel en organisatie oplossen (zie eerdere hoofdstukken). ' Daarnaast kan inschakeling van de markt soelaas bieden bij pieken in planstudies. Met name integrale uitbesteding wordt genoemd. Aandachtspunt daarbij is professioneel opdrachtgeverschap (zie ook volgende hoofdstuk). Pagina 22 van 34

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak Inhuur in de Kempen Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden Onderzoeksaanpak Rekenkamercommissie Kempengemeenten 21 april 2014 1. Achtergrond en aanleiding In gemeentelijke organisaties met een omvang als

Nadere informatie

MOBILITEITSPLAN Stichting Openbaar Primair Onderwijs Zuid-Kennemerland

MOBILITEITSPLAN Stichting Openbaar Primair Onderwijs Zuid-Kennemerland MOBILITEITSPLAN Stichting Openbaar Primair Onderwijs Zuid-Kennemerland Inleiding Mobiliteit is één van de instrumenten voor integraal personeelsbeleid. Mobiliteit geeft medewerkers mogelijkheden om op

Nadere informatie

Rapport 833 Derriks, M., & Kat, E. de. (2020). Jeugdmonitor Zeeland Amsterdam: Kohnstamm Instituut.

Rapport 833 Derriks, M., & Kat, E. de. (2020). Jeugdmonitor Zeeland Amsterdam: Kohnstamm Instituut. Samenvatting Rapport 833 Derriks, M., & Kat, E. de. (2020). Jeugdmonitor Zeeland Amsterdam: Kohnstamm Instituut. De Jeugdmonitor Zeeland De Jeugdmonitor Zeeland is een plek waar allerlei informatie bij

Nadere informatie

Samenwerken maakt sterker

Samenwerken maakt sterker Samenwerken maakt sterker Stand van zaken Uitloopcommissie Sociaal d.d. 27-09-2012 Inhoud presentatie Aanleiding Start Intentieverklaring 2012 Voorjaar 2012 Besluit juli 2012 Besluit oktober 2012 Het vervolg

Nadere informatie

rijkswaterstaat deltadienst

rijkswaterstaat deltadienst rijkswaterstaat deltadienst BHMJOTKEÊJC NooWdmctfc W«tfttsl«ft K

Nadere informatie

Werkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat

Werkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat Werkwijze 2004 publicatienr. 04-03 Ad Graafland Paul Schepers 3 maart 2004 abcdefgh Rijkswaterstaat Werkwijze 2/16 I Inleiding Verandering In 2003 is de organisatie van de ingrijpend veranderd. Twee belangrijke

Nadere informatie

Notitie Aan: Bestuur Van: Ruud de Lange, alg. directeur Datum: maandag 17 november 2008 Onderwerp: Interne mobiliteit. Inleiding:

Notitie Aan: Bestuur Van: Ruud de Lange, alg. directeur Datum: maandag 17 november 2008 Onderwerp: Interne mobiliteit. Inleiding: Notitie Aan: Bestuur Van: Ruud de Lange, alg. directeur Datum: maandag 17 november 2008 Onderwerp: Interne mobiliteit Inleiding: In 2001 heeft de Veenplas al een mobiliteitsplan opgesteld. Gezien alle

Nadere informatie

VOORSTEL AAN HET ALGEMEEN BESTUUR

VOORSTEL AAN HET ALGEMEEN BESTUUR datum vergadering 17 juni 2010 auteur Daniëlle Vollering telefoon 033-43 46 133 e-mail dvollering@wve.nl afdeling Staf behandelend bestuurder drs. J.M.P. Moons onderwerp agendapunt Uitkomst en benutting

Nadere informatie

Provinciale Staten van Overijssel

Provinciale Staten van Overijssel www.prv-overijssel.nl Provinciale Staten van Overijssel Postadres Provincie Overijssel Postbus 10078 8000 GB Zwolle Telefoon 038 425 25 25 Telefax 038 425 75 02 Uw kenmerk Uw brief Ons kenmerk Datum EMT/2005/1830

Nadere informatie

Stappenplan strategische personeelsplanning

Stappenplan strategische personeelsplanning Stappenplan strategische personeelsplanning Met aandacht voor strategische personeelsplanning verbindt de werkgever de gesignaleerde toekomstige marktontwikkelingen met de daarvoor benodigde kwalitatieve

Nadere informatie

P r o v i n c i e F l e v o l a n d

P r o v i n c i e F l e v o l a n d Onderwerp Reorganisatie Wegen en Verkeer Registratienummer: CBE03.079 Samenvatting Op 18 maart 2003 heeft het college van Gedeputeerde Staten besloten de afdeling Wegen en Verkeer te reorganiseren. Het

Nadere informatie

Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep

Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep (versie mei 2012) FUNCTIONERINGSGESPREK leraar basisonderwijs (LA) Naam: Geboortedatum: Huidige school: Leidinggevende: Huidige functie: Datum vorig gesprek:

Nadere informatie

Vergadering d.d. : 23 november 2011 Onderwerp. : Kaderstelling uitvoering werkzaamheden

Vergadering d.d. : 23 november 2011 Onderwerp. : Kaderstelling uitvoering werkzaamheden A L G E M E E N B E S T U U R Vergadering d.d. : 23 november 2011 Onderwerp : Kaderstelling uitvoering werkzaamheden Agendapunt: 16a KORTE SAMENVATTING: Naar aanleiding van een aantal investeringsvoorstellen

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V.

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Opdrachtgever: Uitvoerder: Plaats: Versie: Fictivia B.V. Junior Consult Groningen Fictief 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Directieoverzicht 4 Leiderschap.7

Nadere informatie

Projectvoorstellen maken

Projectvoorstellen maken Projectvoorstellen maken 1. Kader 1.1. Gebruiksaanwijzing 1.2. Wat zijn de eisen aan een projectvoorstel? 2. Inleiding 2.1 Signalering 2.2 Vooronderzoek 2.3 Probleemsituatie 3. Doelstellingen en randvoorwaarden

Nadere informatie

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld CvB

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld CvB Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld CvB Personeel Juni 2010 I 6 december 2010 3.2 Mobiliteitsbeleid Personeel/Mobiliteitsbeleid Inhoudsopgave 1. Beleidsinhoud 3 2. Beleidsuitwerking 5 2.1

Nadere informatie

Concept Raadsvoorstel

Concept Raadsvoorstel Concept Raadsvoorstel Aan de raad van de gemeente Sliedrecht Agendapunt: Sliedrecht, 6 oktober 2009 Onderwerp: Eindrapportage onderzoek capaciteit binnensportaccommodaties 2009. Voorgesteld besluit: 1.

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Inleiding Binnen de sector ziekenhuizen is leeftijdsbewust personeelsbeleid een relevant thema. De studie RegioMarge 2006, De arbeidsmarkt van verpleegkundigen,

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten Bijlage 1: Methode In deze bijlage doen wij verslag van het tot stand komen van onze onderzoeksinstrumenten: de enquête en de interviews. Daarnaast beschrijven wij op welke manier wij de enquête hebben

Nadere informatie

Zero Based Begroten. De andere kant van de kaasschaafmethode

Zero Based Begroten. De andere kant van de kaasschaafmethode Zero Based Begroten De andere kant van de kaasschaafmethode Je moet de tijd nemen voor Zero Based Begroten, en je moet lef hebben Zero Based begroten legt een duidelijke relatie tussen de doelstellingen,

Nadere informatie

Kortom: Een schaatsvereniging is er dóór leden en vóór leden. De vereniging is intern gericht, waarbij de leden bepalen wat er gebeurt.

Kortom: Een schaatsvereniging is er dóór leden en vóór leden. De vereniging is intern gericht, waarbij de leden bepalen wat er gebeurt. Vrijwilligersbeleid binnen de schaatsvereniging Van beleid tot uitvoering in de praktijk Schaatsverenigingen en de vrijwilligersproblematiek De doorsnee schaatsvereniging in Nederland is een vrijwilligersorganisatie:

Nadere informatie

ONTWIKKEL EEN GEZAMENLIJKE VISIE OP HET DUURZAAM BODEMGEBRUIK. Bijeenkomst XXX dag-maand-jaar, Locatie

ONTWIKKEL EEN GEZAMENLIJKE VISIE OP HET DUURZAAM BODEMGEBRUIK. Bijeenkomst XXX dag-maand-jaar, Locatie ONTWIKKEL EEN GEZAMENLIJKE VISIE OP HET DUURZAAM BODEMGEBRUIK Bijeenkomst XXX dag-maand-jaar, Locatie OPZET VAN DE PRESENTATIE Bodemvisie Waarom? Doel Middel Ingrediënten SPRONG Wie, wat, waarom? Het proces

Nadere informatie

Blijvend geld en aandacht nodig voor Nationale landschappen, Provincies doen meer dan het Rijk

Blijvend geld en aandacht nodig voor Nationale landschappen, Provincies doen meer dan het Rijk Nationale landschappen: aandacht en geld nodig! 170610SC9 tk 7 Blijvend geld en aandacht nodig voor Nationale landschappen, Provincies doen meer dan het Rijk De Rekenkamer Oost-Nederland heeft onderzoek

Nadere informatie

Projectvoorstel Borging Programma Lokale Versterking GGz Project B: Regionale borgingsactiviteiten

Projectvoorstel Borging Programma Lokale Versterking GGz Project B: Regionale borgingsactiviteiten Projectvoorstel Borging Programma Lokale Versterking GGz Project B: Regionale borgingsactiviteiten 20 april 2009 Landelijk Platform GGz Postbus 13223 3507 LE Utrecht 1 Inleiding Op 1 januari 2007 trad

Nadere informatie

Gebied, locatie of lijn!? Projectontwikkeling ViA15

Gebied, locatie of lijn!? Projectontwikkeling ViA15 Gebied, locatie of lijn!? Projectontwikkeling ViA15 David van Hasselt Projectbureau ViA15 t.b.v. Kennismiddag RO & bereikbaarheid LEF Futurcenter Rijkswaterstaat d.d. 22 oktober 2008 Problemen rond Arnhem

Nadere informatie

Alleen ter besluitvorming door het College. Collegevoorstel Openbaar. Onderwerp Breed en het nieuwe werkbedrijf. BW-nummer

Alleen ter besluitvorming door het College. Collegevoorstel Openbaar. Onderwerp Breed en het nieuwe werkbedrijf. BW-nummer Openbaar Onderwerp Breed en het nieuwe werkbedrijf Programma / Programmanummer Werk & Inkomen / 1061 BW-nummer Portefeuillehouder T. Tankir Samenvatting In februari 2013 is regionaal werkdocument Samen

Nadere informatie

Onderwijshuisvestingsbeleid gemeente Utrecht. Onderzoeksplan

Onderwijshuisvestingsbeleid gemeente Utrecht. Onderzoeksplan Onderwijshuisvestingsbeleid gemeente Utrecht Onderzoeksplan Rekenkamer Utrecht 16 februari 2009 1 Inleiding Vanuit de raadsfracties van het CDA en de VVD kwam in 2008 de suggestie aan de Rekenkamer om

Nadere informatie

Trainingsopzet Ondersteuning HARRIE

Trainingsopzet Ondersteuning HARRIE Trainingsopzet Ondersteuning HARRIE Stappenplan HARRIE training 1 Inleiding Deze trainingsopzet voor de ondersteuning van HARRIE maakt onderdeel uit van de toolbox Autiproof werkt!. Het is opgesteld om

Nadere informatie

Performance Improvement Plan

Performance Improvement Plan Performance Improvement Plan Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55

Nadere informatie

Werkplan 2016. Arbeidsmarkt. De arbeidsmarktsituatie in de regio Rotterdam wordt de komende jaren door de volgende knelpunten gekenmerkt:

Werkplan 2016. Arbeidsmarkt. De arbeidsmarktsituatie in de regio Rotterdam wordt de komende jaren door de volgende knelpunten gekenmerkt: Werkplan 2016 Werkplan 2016 Tijdens de strategiesessies met de kerngroepleden, de klankbordgroep en de bestuurders van derotterdamsezorg is benoemd welke arbeidsmarktvraagstukken in 2016 gezamenlijk aangepakt

Nadere informatie

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Personeelsgesprekken Het personeelsgesprek (ook wel functioneringsgesprek) is een belangrijk instrument dat ingezet kan worden voor een heldere arbeidsverhouding

Nadere informatie

Competentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg

Competentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Competentieprofiel kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Generieke Competenties... 2 Affiniteit met kaderlidmaatschap... 2 Sociale vaardigheden... 2 Communicatie... 2 Lerend vermogen... 3 Initiatiefrijk... 3

Nadere informatie

Btw, een hele zorg Een onderzoek naar de fiscale aspecten van arbeidsmobiliteit in de sector zorg & welzijn

Btw, een hele zorg Een onderzoek naar de fiscale aspecten van arbeidsmobiliteit in de sector zorg & welzijn Btw, een hele zorg Een onderzoek naar de fiscale aspecten van arbeidsmobiliteit in de sector zorg & welzijn Managementsamenvatting De arbeidsmarkt in de sector zorg en welzijn is sterk in beweging. Zorg-

Nadere informatie

Werkveld: personeel Datum: januari 2013 Instemming/Advies GMR: Vastgesteld Bestuur: Mobiliteitsbeleid VCBO Kollumerland

Werkveld: personeel Datum: januari 2013 Instemming/Advies GMR: Vastgesteld Bestuur: Mobiliteitsbeleid VCBO Kollumerland Werkveld: personeel Datum: januari 2013 Instemming/Advies GMR: Vastgesteld Bestuur: Mobiliteitsbeleid VCBO Kollumerland Inhoudsopgave 1. BELEIDSINHOUD 3 2. BELEIDSUITWERKING 4 2.1 Inventarisatie mobiliteit

Nadere informatie

houdende instelling van een Adviescollege burgerluchtvaartveiligheid

houdende instelling van een Adviescollege burgerluchtvaartveiligheid Besluit van houdende instelling van een Adviescollege burgerluchtvaartveiligheid Op de voordracht van Onze Minister van Verkeer en Waterstaat van, nr. HDJZ/LUV/2007-, Hoofddirectie Juridische Zaken, gedaan

Nadere informatie

INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen

INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen Raadsvergadering d.d. : 1 december 2011 Raadsbesluitnummer : R11.081 Carrousel d.d. : 17 november 2011 Onderwerp : Eindrapport Rekenkamercommissie kwaliteit Grondbeleid

Nadere informatie

Hoofdstuk 17 wordt inclusief koptekst gewijzigd en komt als volgt te luiden

Hoofdstuk 17 wordt inclusief koptekst gewijzigd en komt als volgt te luiden Bijlage 1 bij ledenbrief ECCVA/U201201556 Bijlage 1 CAR Teksten A Hoofdstuk 17 wordt inclusief koptekst gewijzigd en komt als volgt te luiden HOOFDSTUK 17 OPLEIDING EN ONTWIKKELING Ontwikkeling en mobiliteit

Nadere informatie

Position Paper. Samenwerking Noord. Samenwerken door Samen te Doen!

Position Paper. Samenwerking Noord. Samenwerken door Samen te Doen! Position Paper Samenwerking Noord Samenwerken door Samen te Doen! Mei 2015 Samenwerking Noord is een netwerkorganisatie van (semi)overheidsorganisaties gericht op een duurzame ontwikkeling van de ICT functie

Nadere informatie

Advies Bestuurlijke Vernieuwing VDH

Advies Bestuurlijke Vernieuwing VDH Advies Bestuurlijke Vernieuwing VDH Hoogland 26 juli 2012 1 Inleiding 3 2 Werkwijze 3 3 Bestuurlijke organisatie 3 4 Profiel bestuursleden 4 5 Commissie structuur 4 6 Vergroten draagvlak 5 7 Verdere procedure

Nadere informatie

HET MANAGEMENTCONTRACT in het kader van Integraal Resultaatverantwoordelijk Management Margreeth van der Kooij

HET MANAGEMENTCONTRACT in het kader van Integraal Resultaatverantwoordelijk Management Margreeth van der Kooij HET MANAGEMENTCONTRACT in het kader van Integraal Resultaatverantwoordelijk Management Margreeth van der Kooij De context van het managementcontract Het managementcontract is een overeenkomst tussen vertegenwoordigers

Nadere informatie

VOORBEELD OPLEIDINGSPROGRAMMA BESTUUR EN/OF RAAD VAN TOEZICHT

VOORBEELD OPLEIDINGSPROGRAMMA BESTUUR EN/OF RAAD VAN TOEZICHT VOORBEELD OPLEIDINGSPROGRAMMA BESTUUR EN/OF RAAD VAN TOEZICHT Inleiding Door de ontwikkelingen bij woningcorporaties worden de bestuurlijke organen gedwongen om zich te professionaliseren. Een bestuurder

Nadere informatie

De werkgroep ziet ook voor 2011 de volgende opdracht voor zichzelf:

De werkgroep ziet ook voor 2011 de volgende opdracht voor zichzelf: JAARPLAN 2011 In 2010 heeft de werkgroep opleidingen een gedetailleerd jaarplan gemaakt, waarin ze haar opdracht en deelopdrachten heeft benoemd en gekoppeld aan een jaarplanning. Enkele opdrachten uit

Nadere informatie

BIJLAGE 1, BEDOELD IN ARTIKEL B.8 VAN DE COLLECTIEVE AR- BEIDSVOORWAARDENREGELING PROVINCIES (Spelregels en flankerend beleid bij reorganisaties)

BIJLAGE 1, BEDOELD IN ARTIKEL B.8 VAN DE COLLECTIEVE AR- BEIDSVOORWAARDENREGELING PROVINCIES (Spelregels en flankerend beleid bij reorganisaties) BIJLAGE 1, BEDOELD IN ARTIKEL B.8 VAN DE COLLECTIEVE AR- BEIDSVOORWAARDENREGELING PROVINCIES (Spelregels en flankerend beleid bij reorganisaties) A. PROCEDURELE KADERS BIJ REORGANISATIES 1. De provincie

Nadere informatie

Medewerker mobiliteit

Medewerker mobiliteit Medewerker mobiliteit Doel (Mede)ontwikkelen van mobiliteitsbeleid, uitvoeren van mobiliteitstrajecten en geven van individueel loopbaanadvies, uitgaande van het mobiliteits-/ personeelsbeleid op instellings-

Nadere informatie

Centrale vraag van het onderzoek is: Hoe verhoudt de omvang van het ambtelijk apparaat van onze gemeente zich tot dat van andere gemeenten?

Centrale vraag van het onderzoek is: Hoe verhoudt de omvang van het ambtelijk apparaat van onze gemeente zich tot dat van andere gemeenten? Doelmatigheidsonderzoek personeelsformatie 1. Inleiding In de Verordening onderzoeken doelmatigheid en doeltreffendheid gemeente Goirle (ex artikel 213a GW), vastgesteld door de raad op 28-10-2003, is

Nadere informatie

Raadsvoorstel. Agendapunt nr.:

Raadsvoorstel. Agendapunt nr.: Raadsvoorstel Onderwerp: Agendapunt nr.: Eindrapport Rekenkamercommissie: Positie kiezen in discussies over vaste en flexibele formatie d.d. juni 2015 Datum voorstel: 24 augustus 2015 Vergaderdatum: 22

Nadere informatie

Bijdragenr. 32. Verkeerskundig beheer van verkeerslichten en andere verkeerssystemen

Bijdragenr. 32. Verkeerskundig beheer van verkeerslichten en andere verkeerssystemen Bijdragenr. 32 Verkeerskundig beheer van verkeerslichten en andere verkeerssystemen ****** Erna Schol (Rijkswaterstaat Dienst Verkeer en Scheepvaart, Groene Golf Team) Emile Oostenbrink (CROW) Samenvatting

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP)

Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP) Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP) I/ Inleiding Het aantal kinderen en jongeren met ernstige psychische problemen is goed bekend. Zowel in Nederland als in andere landen

Nadere informatie

Notitie Hoe verhoudt de Gebiedsvisie A15-A12 zich tot de afspraken in de bestuursovereenkomst

Notitie Hoe verhoudt de Gebiedsvisie A15-A12 zich tot de afspraken in de bestuursovereenkomst Projectbureau ViA15 Datum: 22 oktober 2008 Notitie Hoe verhoudt de Gebiedsvisie A15-A12 zich tot de afspraken in de bestuursovereenkomst Op 28 augustus 2008 heeft projectbureau ViA15 formeel de met erratum

Nadere informatie

INTERSECTORALE MOBILITEIT IN HET HOGER ONDERWIJS ROB GRÜNDEMANN (HOGESCHOOL UTRECHT)

INTERSECTORALE MOBILITEIT IN HET HOGER ONDERWIJS ROB GRÜNDEMANN (HOGESCHOOL UTRECHT) INTERSECTORALE MOBILITEIT IN HET HOGER ONDERWIJS ROB GRÜNDEMANN (HOGESCHOOL UTRECHT) 1. Opzet van het onderzoek 2. Resultaten en conclusies 3. Discussie Vraagstelling 1. Welke omvang heeft intersectorale

Nadere informatie

SAMENVATTING EN CONCLUSIES

SAMENVATTING EN CONCLUSIES SAMENVATTING EN CONCLUSIES Aanleiding en vraagstelling De aanleiding van dit onderzoek is de doelstelling van het ministerie van Veiligheid en Justitie om het aantal vrijwilligers bij de Nationale Politie

Nadere informatie

Kennis ontwikkelen en kennis delen voor het omgevingsbeleid

Kennis ontwikkelen en kennis delen voor het omgevingsbeleid Kennis ontwikkelen en kennis delen voor het omgevingsbeleid Ruimteconferentie Workshop 11 21-05-2013 Jeannette Beck, Lia van den Broek, Olav-Jan van 1 Inhoud presentatie Context Kennis en decentralisatie

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

Profiel Raad van Toezicht. Stichting de Woonmensen/ KWZA

Profiel Raad van Toezicht. Stichting de Woonmensen/ KWZA Profiel Raad van Toezicht Stichting de Woonmensen/ KWZA KP 14 november 2012 1 Inleiding Uitgangspunt voor de bezetting van de Raad van Toezicht is, dat deze bestaat uit generalisten die gezamenlijk een

Nadere informatie

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN?

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Met behulp van deze scan wordt de stand van zaken van het Personeelsbeleid in kaart gebracht. De HRM - scan is met

Nadere informatie

Highlights resultaten partnerenquête DNZ

Highlights resultaten partnerenquête DNZ Highlights resultaten partnerenquête DNZ Peter Brouwer 28 mei 2015 1 van 8 Inleiding Jaarlijks organiseert De Normaalste Zaak (DNZ) een enquête onder haar leden. De enquête levert nuttige informatie op

Nadere informatie

Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC. Roel Olivers

Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC. Roel Olivers Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC Roel Olivers Ontdekkingstocht SPP / SPV Waarom SPP? Natuurwet: Niet het sterkste dier overwint maar het dier dat zich het beste kan aanpassen Flexibel

Nadere informatie

1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren

1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren OR - competentieprofiel LNV Camiel Schols SBI training & advies Inhoudsopgave 1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bijlagen 121 Literatuur 144

Inhoudsopgave. Bijlagen 121 Literatuur 144 Inhoudsopgave 5 Voorwoord 7 Ten geleide 9 1 Inleiding 11 2 De risicoanalyse 25 3 Uitvoeren van de risicoanalyse 65 4 Risicomanagement 77 5 Uitvoeren van risicomanagement 85 6 Implementatie van risicomanagement

Nadere informatie

Manual: handleiding opstarten Skills Lab

Manual: handleiding opstarten Skills Lab Manual: handleiding opstarten Skills Lab Dit is een handleiding voor professionals die zelf een Skills Lab willen starten. Skills Lab wil de werkmogelijkheden voor mensen met ASS vergroten door hen te

Nadere informatie

4. Ondersteuning van het Plan van Aanpak Europese Cultuurregio Randstad.

4. Ondersteuning van het Plan van Aanpak Europese Cultuurregio Randstad. Ruimte voor kunst en cultuur in de Randstad Doel De Minister van OCW en de wethouders Kunst en Cultuur van Amsterdam/Rotterdam/Den Haag en Utrecht stellen zich ten doel de internationale betekenis en concurrentiepositie

Nadere informatie

Competentieontwikkeling Crisisteams Introductie presentatie ABLE BV

Competentieontwikkeling Crisisteams Introductie presentatie ABLE BV Competentieontwikkeling Crisisteams Introductie presentatie Doel introductiebijeenkomst: 1. Vertrouwd raken met competentiedenken t.a.v. Crisis Management Teams. 2. Inzicht krijgen in doel, functie, opzet

Nadere informatie

Zeetoegang IJmond. Rijkswaterstaat Noord-Holland. Beter Benutten Brabant. Programmateam Beter Benutten Brabant. Oktober 2012 - heden

Zeetoegang IJmond. Rijkswaterstaat Noord-Holland. Beter Benutten Brabant. Programmateam Beter Benutten Brabant. Oktober 2012 - heden Zeetoegang IJmond Vormgeving en aansturing van risicomanagement ter voorbereiding op aanbesteding en realisatie van nieuwe zeesluis bij IJmuiden in een DBFM-contract, met toepassing van parallelle procedures

Nadere informatie

& voort. gang Plan van aanpak Evaluatie BOH 1 juli 2012 1 juli 2015

& voort. gang Plan van aanpak Evaluatie BOH 1 juli 2012 1 juli 2015 d a c ment & voort gang Plan van aanpak Evaluatie BOH 1 juli 2012 1 juli 2015 Opdrachtgevers: Colleges van burgemeester en wethouders van Ommen en Hardenberg, namens deze, de gemeentesecretarissen Leonie

Nadere informatie

Uitdagingen ICT markt

Uitdagingen ICT markt Uitdagingen ICT markt Kwalitatieve verstoring arbeidsmarkt Kwantitatieve verstoring arbeidsmarkt Sociaal-Maatschappelijke frictie door veranderende perceptie van arbeid Traditionele organisatie modellen

Nadere informatie

Conclusies en aanbevelingen van de. quick scan informatie- en archiefbeheer bij. afdeling X

Conclusies en aanbevelingen van de. quick scan informatie- en archiefbeheer bij. afdeling X Conclusies en aanbevelingen van de quick scan informatie- en archiefbeheer bij afdeling X Datum quick scan : 10 mei 2011 Medewerker : de heer Y Ingevuld samen met archiefinspecteur : Ja Diagnose en aanbevelingen

Nadere informatie

Van : L. de Ridder DMS nr: 11.04347 Aan : Gemeenteraad Datum : 19 mei 2011 Onderwerp : Start duurzaamheidsbeleid c.c. :

Van : L. de Ridder DMS nr: 11.04347 Aan : Gemeenteraad Datum : 19 mei 2011 Onderwerp : Start duurzaamheidsbeleid c.c. : INTERN MEMO Van : L. de Ridder DMS nr: 11.04347 Aan : Gemeenteraad Datum : 19 mei 2011 Onderwerp : Start duurzaamheidsbeleid c.c. : Aanleiding Duurzaamheid is een speerpunt in het coalitieakkoord en het

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Kernenergie. Van uitstel komt afstel

Kernenergie. Van uitstel komt afstel 23 Kernenergie. Van uitstel komt afstel Bart Leurs, Lenny Vulperhorst De business case van Borssele II staat ter discussie. De bouw van een tweede kerncentrale in Zeeland wordt uitgesteld. Komt van uitstel

Nadere informatie

Aan de raad. Status: ter besluitvorming

Aan de raad. Status: ter besluitvorming No. 290486-1 Onderwerp Vervolg actualisatie bestemmingsplan landelijk gebied 2004. Advies raadscommissie [ ] Emmeloord, 13 januari 2015. Aan de raad. Status: ter besluitvorming Voorgesteld besluit Het

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC Project-, Programma- en AdviesCentrum Resultaten die eruit springen PPAC Binnen Veiligheid en Justitie groeit het belang van projectmatig en programmatisch werken. Ook neemt de behoefte toe om medewerkers

Nadere informatie

Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der Meer)

Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der Meer) Vergadering: 11 december 2012 Agendanummer: 12 Status: Besluitvormend Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 E mail: gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der

Nadere informatie

Aanstellingsbeleid Onderwijsgevenden Staf

Aanstellingsbeleid Onderwijsgevenden Staf Aanstellingsbeleid Onderwijsgevenden Staf Vastgesteld in CvB: 15-06-2015 Vastgesteld in Breed Overleg: 15-06-2015 De opbouw van dit aanstellingsbeleid is als volgt: Hoofdstuk 1 Hoofdstuk 2 Hoofdstuk 3

Nadere informatie

Agendapunt 011015 BO GGDRU Vergadering Datum Onderwerp Bijlage Doel agendering Toelichting

Agendapunt 011015 BO GGDRU Vergadering Datum Onderwerp Bijlage Doel agendering Toelichting Agendapunt Mededelingen 011015 BO GGDRU Vergadering : BO Adviescommissie GGDrU Datum : 15 oktober 2015 Onderwerp : Voortgang gezondheidscommunicatie, alcoholpreventie en convenant jeugd Bijlage : Evaluatie

Nadere informatie

Voorstel voor de Raad

Voorstel voor de Raad Voorstel voor de Raad Datum raadsvergadering : 10 mei 2012 Agendapuntnummer : VIII, punt 6 Besluitnummer : 389 Portefeuillehouder : Wethouder Mirjam Pauwels Aan de gemeenteraad Onderwerp: Programma Decentralisaties.

Nadere informatie

G e m e e n t e S l u i s

G e m e e n t e S l u i s Notitie voor Commissie Middelen/Algemeen Bestuur Pag. 1 Datum vergadering 23 januari 2008 Nr. Omschrijving agendapunt Portefeuillehouder Voorstel tot het kennisnemen van de notitie "Inhuur externen". wethouder

Nadere informatie

portefeuillehouder ak e i e \* Secretaris akkoord

portefeuillehouder ak e i e \* Secretaris akkoord Gemeente Zandvoort B&W-ADVIES Verordening Nadere regels Beleidsnota Overig Na besluit (B&W/Raad): Uitgaande brief verzenden Stukken retour Publicatie Afdeling / werkeenheid: MD/BA Auteur : P. Haker Datum

Nadere informatie

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie.

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie. FUNCTIE: Directeur POC AFKORTING: DIR AFDELING: Management 1. DOELSTELLINGEN INSTELLING De doelstellingen staan omschreven in het beleidsplan POC. Vermits de directie de eindverantwoordelijkheid heeft

Nadere informatie

: Voorstel inzake kaderstellende discussie Zorgloket

: Voorstel inzake kaderstellende discussie Zorgloket Raad : 10 december 2002 Agendanr. : 5 Doc.nr : B200217584 Afdeling: : Educatie en Welzijn RAADSVOORSTEL Onderwerp : Voorstel inzake kaderstellende discussie Zorgloket Voorgeschiedenis De realisatie van

Nadere informatie

SCHOLINGSBELEID PANTA RHEI

SCHOLINGSBELEID PANTA RHEI SCHOLINGSBELEID PANTA RHEI 1 Inleiding De Stichting PANTA RHEI is in april 2006 van start gegaan na een fusie van De Jakobsladder, het Openbaar Onderwijs Leidschendam-Voorburg en de Stichting Katholiek

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

SAMENWERKINGSARRANGEMENT LANDSDEEL NOORD PLATFORM BÈTA TECHNIEK 2014-2016

SAMENWERKINGSARRANGEMENT LANDSDEEL NOORD PLATFORM BÈTA TECHNIEK 2014-2016 SAMENWERKINGSARRANGEMENT LANDSDEEL NOORD & PLATFORM BÈTA TECHNIEK 2014-2016 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Nadere informatie

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Doel Ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van beleid op één of meerdere aandachtsgebieden/beleidsterreinen ten behoeve van de instelling,

Nadere informatie

Het college van burgemeester en wethouders geeft in zijn reactie aan de conclusies van de rekenkamer te herkennen.

Het college van burgemeester en wethouders geeft in zijn reactie aan de conclusies van de rekenkamer te herkennen. tekst raadsvoorstel Inleiding Vanaf januari 2015 (met de invoering van de nieuwe jeugdwet) worden de gemeenten verantwoordelijk voor alle ondersteuning, hulp en zorg aan kinderen, jongeren en opvoeders.

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Onderdeel organisatiekoers: programma Duurzaam gezonde organisatie Portefeuillehouder: Carel van Gelder

Onderdeel organisatiekoers: programma Duurzaam gezonde organisatie Portefeuillehouder: Carel van Gelder Raadsvergadering, 28 januari 2014 Voorstel aan de Raad Onderwerp: Regiegemeente Wijk bij Duurstede Nr.: 20140218 4 RV Agendapunt: 4 Datum: 30 december 2013 Onderdeel organisatiekoers: programma Duurzaam

Nadere informatie

Rapportage. Effectmeting naar onderzoek Weten waarom uit 2008. Alphen-Chaam. Rekenkamercommissie Alphen-Chaam / Baarle-Nassau.

Rapportage. Effectmeting naar onderzoek Weten waarom uit 2008. Alphen-Chaam. Rekenkamercommissie Alphen-Chaam / Baarle-Nassau. 1 Rekenkamercommissie Alphen-Chaam / Baarle-Nassau Rapportage Effectmeting naar onderzoek Weten waarom uit 2008 Alphen-Chaam 7 juli 2011 W E T E N W A A R O M A L P H E N - C H A A M 2 1 Inleiding De Rekenkamercommissie

Nadere informatie

RAPPORTAGE NAZORGONDERZOEK REÏNTEGRATIEBELEID GEMEENTE MOERDIJK.

RAPPORTAGE NAZORGONDERZOEK REÏNTEGRATIEBELEID GEMEENTE MOERDIJK. RAPPORTAGE NAZORGONDERZOEK REÏNTEGRATIEBELEID GEMEENTE MOERDIJK. 1. Aanleiding: rekenkameronderzoek 2009 In 2009 heeft de Rekenkamer West-Brabant een onderzoek uitgevoerd naar het onderwerp Reïntegratiebeleid.

Nadere informatie

LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014. Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1

LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014. Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1 LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014 Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1 PROFIEL RAAD VAN COMMISSARISSEN 1. Kerntaken van de raad van commissarissen

Nadere informatie

- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN. Naam: C.P.A. Kandidaat. Datum onderzoek

- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN. Naam: C.P.A. Kandidaat. Datum onderzoek - VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN Naam: C.P.A. Kandidaat Datum onderzoek De resultaten van dit assessment center mogen slechts geïnterpreteerd worden vanuit de vraagstelling

Nadere informatie

In de vergadering van 11 oktober 2011 heeft het college het besluit genomen om een onderzoek te starten naar de toekomst van de reinigingdienst.

In de vergadering van 11 oktober 2011 heeft het college het besluit genomen om een onderzoek te starten naar de toekomst van de reinigingdienst. Raadsvoorstel Aan de raad van de gemeente Sliedrecht Sliedrecht, 14 juni 2012 Onderwerp: Toekomst Reinigingsdienst Voorgesteld besluit: 1. De uitvoering van de reinigingstaken in eigen beheer uit te blijven

Nadere informatie

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Organisatie Januari 2012 nvt 18 Januari 2012 Zelfevaluatie Raad van Toezicht Organisatie/Zelfevaluatie Inhoudsopgave 1. PROCEDURE ZELFEVALUATIE RAAD

Nadere informatie

Rapport Intake Loopbaantraject

Rapport Intake Loopbaantraject Rapport Intake Loopbaantraject Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur van Organisatie Datum 20/02/2015 Inleiding In het kader van een loopbaantraject hebt u een tweetal vragenlijsten ingevuld die u inzicht

Nadere informatie

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT werkveld datum Instemming/advies GMR Vaststelling RvT Vastgesteld CvB Organisatie 28-11-2012 n.v.t. 28-11-2012 n.v.t. Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT Inhoudsopgave 1. Procedure zelfevaluatie Raad van

Nadere informatie

Gebieds- en Stedelijke Programma s. Leiding en Staf Stedelijke Programma s. Gemeente Vlaardingen RAADSVOORSTEL

Gebieds- en Stedelijke Programma s. Leiding en Staf Stedelijke Programma s. Gemeente Vlaardingen RAADSVOORSTEL RAADSVOORSTEL Registr.nr. 1423468 R.nr. 52.1 Datum besluit B&W 6juni 2016 Portefeuillehouder J. Versluijs Raadsvoorstel over de evaluatie van participatie Vlaardingen, 6juni 2016 Aan de gemeenteraad. Aanleiding

Nadere informatie