HEFBOOM VERANDERINGSMANANGEMENT. Eindrapport

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "HEFBOOM VERANDERINGSMANANGEMENT. Eindrapport"

Transcriptie

1 HEFBOOM VERANDERINGSMANANGEMENT Eindrapport Departement Gezondheidszorg Expertisecel/onderzoeksgroep Rapporteringsperiode (dd/mm/yyyy) Naam projectleider/indiener: adres van de projectleider/indiener Ouderenzorg Van 01/09/2013 Tot 31/08/2014 Indiener: Ingrid Dreessen Medewerkers: Leentje De Wachter Jessie Schrijvers Sabien Verbeek Jesse Verschuren

2 1) Samenvatting van het project idee [max. 1 pagina] Woon- en zorgcentra (WZC) evolueren mee met de tijd en de maatschappelijke ontwikkelingen. Omdat de zorgvraag wijzigt, onder meer door de toenemende dubbele vergrijzing (toename aantal ouderen en toename levensduur), de toegenomen mondigheid van zorgvragers en hun omgeving, en de toenemende complexiteit van de zorgvraag, wijzigt ook de manier waarop men zorg dient aan te bieden. Een andere tendens die een organisatie zoals een woon- en zorgcentrum uitdaagt om veranderingen door te voeren, is het toenemende belang van economische wetmatigheden in de social profit-sector. Een derde factor die woon- en zorgcentra aanzet tot verandering is het beleid dat via wetten, decreten en beleidsplannen invloed uitoefent op de manier waarop instellingen en organisaties functioneren en zich organiseren. Veranderingen doorvoeren is geen sinecure. Zeker in de social profit-sector, waar men mét mensen vóór mensen werkt, hebben veranderingen binnen de organisatie directe invloed op de kwaliteit van zorg en dienstverlening. Op basis van de ervaring die we verwierven door de trainingen die wij vanuit KHLim-Quadri Gezondheidszorg (GEZ), cel ouderenzorg, geven in Limburgse woon- en zorgcentra, kunnen we stellen dat veel professionals in de zorg weerstand ondervinden wanneer zij nieuwe ideeën ter sprake brengen. Zij botsen ofwel op muren die leidinggevenden optrekken ofwel op angst van collega s voor het onbekende. Leidinggevenden botsen op hun beurt op weerstand op de werkvloer bij implementatie van nieuwe methoden en middelen. Het klinkt paradoxaal maar het is zeer moeilijk om iets te veranderen of in beweging te zetten in tijden waar er voortdurend dingen veranderen. De uitdaging bestaat er dan ook in om woon- en zorgcentra sterker te maken en meer houvast te bieden in een stapsgewijs veranderingsproces. Het economische aspect is ook in de zorg niet weg te denken, maar mensen zijn hier het kapitaal. Kwaliteit behouden en verhogen betekent dan in mensen investeren. Met dit hefboomproject willen wij naast een verkennende studie rond veranderingsmanagement in de social profit-sector, een nodenanalyse in woon- en zorgcentra uitvoeren. Bovendien zullen we op zoek gaan naar partners en financiële middelen om vanuit dit vooronderzoek een wetenschappelijke studie op te zetten die zal resulteren in begeleidingstrajecten voor woon- en zorgcentra op korte, middellange en lange termijn ten einde de instelling zelfredzaam te maken in het initiëren, implementeren en valideren van veranderingen. Zowel de resultaten van de nodenanalyse als de resultaten van de vervolgstudie rond veranderingsmanagement zullen implementeerbaar zijn in opleidingsonderdelen in de opleidingen bachelor in de verpleegkunde en bachelor-nabachelor sociale verpleegkunde. Bovendien kunnen studenten in het onderzoek betrokken worden via de bachelorproef. De inhoud en focus van dit project is tijdens het uitvoeren van de hefboom hetzelfde gebleven, namelijk het uitvoeren van een verkennende studie rond veranderingsmanagement, en een nodenanalyse uitvoeren bij personeelsleden van woon-

3 en zorgcentra in Limburg. Op basis van de literatuurstudie die in het kader van deze hefboom is uitgevoerd, is besloten om een aparte vraag omtrent veranderingsbereidheid eveneens op te nemen in de vragenlijst. 2) Onderzoeksvraag en deelvragen [max. 0,5 pagina] Onderzoeksvragen - Wat leert recente literatuur ons over verandering(sprocessen), in het bijzonder in de social profit-sector in woon- en zorgcentra? * Wat zijn barrières om verandering door te voeren? * Wat zijn randvoorwaarden om verandering door te voeren? * Hoe kan verandering doorgevoerd worden? Om deze eerste onderzoeksvraag te beantwoorden, werd een literatuurstudie uitgevoerd en werden een aantal experts geconsulteerd. Vanuit deze eerste onderzoeksfase kwamen de volgende onderzoeksvragen naar voren voor het behoefte-onderzoek: - In welke mate is er veranderingsbereidheid aanwezig bij de personeelsleden? - Welke nood aan verandering is er? - Waar liggen barrières en facilitatoren om deze verandering te verwezenlijken? - Welke begeleiding/ondersteuning is nodig om deze verandering te verwezenlijken? Subjecten Personeelsleden van woon- en zorgcentra in Limburg. Methode Bij aanvang van dit hefboomproject werd een literatuurstudie opgezet en werden experten geconsulteerd om de eerste, initiële onderzoeksvraag te beantwoorden. Vanuit deze literatuurstudie werden vervolgens een aantal andere onderzoeksvragen geformuleerd (behoefte-onderzoek). In deze tweede fase van dit hefboomproject werd naar elk woon- en zorgcentrum in Limburg 5 vragenlijsten verstuurd, geadresseerd aan de directie of de opleidingsverantwoordelijke van de instelling. In een begeleidende brief werd hen gevraagd de vijf vragenlijsten te verdelen onder hun personeelsleden. Om een volledig en representatief beeld te krijgen van de ervaringen van alle medewerkers in woon- en zorgcentra, werd gevraagd een vragenlijst te bezorgen aan 1 leidinggevende, 1 verpleegkundige, 1 zorgkundige/ verzorgende, 1 logistiek medewerker en 1 ergo- of kinesitherapeut. De vragenlijst bestond uit een deel met persoonlijke gegevens, vervolgens een vraag omtrent veranderingsbereidheid en tot slot een bevraging van de noden en behoeften aan ondersteuning omtrent verandering in het eigen woon- en zorgcentrum. De gebruikte vragenlijst is toegevoegd aan dit eindrapport.

4 3) Resultaten [max. 2 pagina s] Onderzoeksvraag Methode Resultaat Wat leert recente literatuur ons over Literatuurstudie, consulteren van Uit de literatuurstudie blijkt dat er 5 overkoepelende barrières zijn om verandering(sprocessen), experts verandering door te voeren: onduidelijke visie, starre structuur, macht en politiek, in het bijzonder in de individuele onzekerheid en de social profit-sector in organisatiecultuur. Daarnaast zijn er ook 6 woon- en zorgcentra? basisprincipes die bijdragen aan een * Wat zijn barrières om verandering door te voeren? succesvolle aanpak voor verandering: energie voor verandering genereren; toekomst verbeelden en visie formuleren; * Wat zijn verbondenheid creëren en interacties stimuleren; klant centraal zetten en randvoorwaarden om bedrijfsprocessen vereenvoudigen; verandering door te vernieuwingen van bovenaf en van onderaf voeren? combineren; spelen met richting, rust en * Hoe kan verandering doorgevoerd worden? ruimte. Verandering kan op verschillende manieren doorgevoerd worden, er is immers geen beste manier van veranderen. Telkens opnieuw gaat het over het maken van bewuste keuzes voor de (in)richting van het veranderproces. Dit proces verloopt globaal genomen in 5 fasen: oriëntering, diagnose, doelbepaling, veranderen en evaluatie. Meer achtergrondinformatie omtrent deze resultaten kunt u vinden in de bijlage. In welke mate is men bereid tot verandering? vragenlijst De mate van veranderingsbereidheid werd gemeten aan de hand van 16 stellingen omtrent veranderingsbereidheid. De deelnemers konden aangeven in welke mate ze het eens dan wel oneens waren met de stellingen op een schaal van 1 tot en met 6, met 1 = zeer mee eens en 6 = zeer mee oneens. Vijf stellingen werden omgekeerd gescoord. Hoe lager de totale score, hoe hoger de veranderingsbereidheid bij de deelnemers. De scores van de deelnemers aan dit onderzoek varieerden van 16 tot 81, met een gemiddelde score van 32,7. Deze gemiddelde score geeft aan dat er toch een

5 Welke nood aan verandering is er? Waar liggen barrières en facilitatoren om deze verandering te verwezenlijken? vragenlijst vragenlijst behoorlijke hoge graad van veranderingsbereidheid aanwezig is bij de deelnemers van dit onderzoek. Er werden heel wat noden aan verandering opgesomd. De meest voorkomende was de nood aan goede communicatie en samenwerking tussen de verschillende afdelingen en disciplines, tussen het personeel op de werkvloer en het kaderpersoneel, en tussen het personeel en de bewoner/familie. Daarnaast diende volgens heel wat deelnemers het personeelsbeleid in hun woon- en zorgcentrum te veranderen. Vaak zijn er te weinig mensen voorhanden voor het werk dat er moet gebeuren en kunnen vakantiedagen niet opgenomen worden. Een derde grote nood was de nood aan aangepaste infrastructuur, met bijvoorbeeld steriel materiaal, tilliften, en het aanpassen van oudere infrastructuur. Andere noden tot verandering waren meer tijd, het kunnen aanbieden van activiteiten op niveau, het bewonersgericht/ kleinschalig werken, en het aantrekken van (gezelschaps)vrijwilligers. Ook was er bij heel wat deelnemers een grote nood aan opleidingen en bijscholingen, bij voorkeur brede opleidingen, die evidence-based en laagdrempelig zijn, en bijvoorbeeld over technieken en nieuwe middelen gaan. Er werd gevraagd welke barrières de deelnemers ervoeren bij zichzelf, en welke buiten zichzelf. Bij zichzelf ervoeren de deelnemers vooral tijdsgebrek, het vastzitten in een routine en het gebrek aan achtergrond, kennis en ervaring als barrière om werk te maken van verandering. Buiten zichzelf werden vooral het gebrek aan middelen, tijd en personeel genoemd, alsook de weerstand die ervaren werd bij collega s en/of diensthoofden. Heel wat

6 Welke begeleiding/ondersteuning is nodig om deze verandering te verwezenlijken? vragenlijst deelnemers zagen vooral barrières buiten zichzelf, en vonden weinig tot geen barrières die bij hunzelf lagen om verandering in de praktijk te brengen. Een grote groep van de deelnemers gaf aan dat zij vooral nood hadden aan bijscholing (rond diverse thema s) als ondersteuning. Daarnaast werden ook meer tijd/budget/personeel genoemd, alsook de vraag naar een kijk in andermans keuken: hoe gaan andere, gelijkaardige instellingen om met veranderingen? Een aantal gaven ook aan dat een blik van een extern iemand/organisatie/ bedrijf hen zou kunnen helpen om anders naar zichzelf te kijken. Vragen naar ondersteuning op het vlak van het gemotiveerd houden van personeel en hen positief te laten staan ten opzichte van de zoveelste wijziging, alsook de vraag naar meer samenwerking tussen de mensen uit de zorgsector en de regering bevoegd voor zorg en welzijn werden eveneens gesteld. Tot slot werd ook het aantrekken van meer vrijwilligers genoemd als zijnde een belangrijke ondersteuning. In totaal zijn meer dan 90 woon-en zorgcentra in Limburg aangeschreven geweest om deel te nemen aan dit onderzoek. 126 personeelsleden van deze woon- en zorgcentra stuurden een ingevulde vragenlijst terug. Hierboven in de tabel staan de belangrijkste resultaten uit deze vragenlijst kort samengevat. Heel wat zaken die reeds vastgesteld waren in de literatuurstudie, werden middels deze bevraging bevestigd (bijvoorbeeld macht en politiek en organisatiecultuur als barrières voor verandering). In de bevraging werd benadrukt dat we niet op zoek waren naar veranderingen rond budget of personeel ( Welke veranderingen zijn er volgens u noodzakelijk om op dit moment, met de huidige middelen en mogelijkheden die er zijn, binnen uw woonzorgcentrum de zorg voor bewoners te verbeteren? ), toch kwamen budget en personeel in de overgrote meerderheid van de antwoorden terug. Niettemin heeft deze vragenlijst ons heel wat input bezorgd die we kunnen aanwenden in verder onderzoek, dienstverlening en onderwijs.

7 4) Relatie werkveld en verankering onderwijs [max. 1 pagina] De resultaten van de vragenlijst worden via de KHLim Quadri GEZ nieuwsbrief teruggekoppeld naar het werkveld. Op basis van de inventarisatie van de noden vermeld in deze vragenlijst, zal bekeken worden hoe we het aanbod van onze dienstverleningen kunnen afstemmen op het werkveld. Op dit moment is er reeds een aanbod van dienstverlening bestaande uit een gedragen beleid voor vorming, training en opleiding (VTO) voor woon- en zorgcentra die een verandering willen doorvoeren, alsook een traject persoonsgerichte zorg. Beide dienstverleningen zijn gericht op het uitdragen van een visie voor alle afdelingen van een woon- en zorgcentrum, willen een bepaalde, heersende cultuur veranderen en beantwoorden aldus (deels) aan de noden die uit dit hefboomproject naar voren kwamen. Daarnaast worden er een aantal bijscholingen georganiseerd rond onder andere good practices in de ouderenzorg en vergadertechnieken. Ook naar het volgende schooljaar toe zullen de noden die via deze vragenlijst geuit werden, als inspiratie voor het vormingsaanbod dienen. Bovendien zullen de resultaten van deze bevraging aangewend worden in vormingen en trainingen georganiseerd door KHLim Quadri GEZ die onder andere handelen over communicatie en het aantrekken van vrijwilligers. Wat het onderzoek betreft is er in deze vragenlijst de vraag gesteld of deelnemers bereid waren om deel te nemen aan eventuele focusgroepen rond hetzelfde onderwerp in de toekomst. Degenen die hun contactgegevens hebben doorgegeven zullen hiervoor gecontacteerd worden. Toekomstig onderzoek kan het onderwerp rond veranderingsbereidheid, en de noden aan verandering bij de zorgverleners in woon- en zorgcentra in Limburg dus verder uitdiepen. Daarnaast is er vanuit de expertisecel Ouderenzorg een PWO-project ingediend rond communicatie. Dit project wil verpleegkundigen en zorgkundigen meer weerbaar maken in hun communicatie met elkaar, de leidinggevenden, en de bewoner en zijn/haar familie. Uit deze hefboombevraging is gebleken dat hier een grote nood aan is in het werkveld. Richting het onderwijs zijn nog geen expliciete stappen ondernomen, al doet dit onderzoek wel de vraag rijzen of communicatie voldoende aan bod komt in het huidige curriculumaanbod, gezien de noden omtrent communicatie in woon- en zorgcentra. Op basis van de literatuurstudie en de bevraging in het kader van dit hefboomproject, en op basis van de Europese contacten omtrent communicatie in de zorg zal een inventarisatiegemaakt worden van de aanwezigheid van communicatie in het huidige curriculum van de verschillende zorgopleidingen, en zal bekeken worden waar aanpassingen en verbeteringen nodig en mogelijk zijn. Daarnaast blijft het mogelijk dat studenten betrokken zullen worden in het eventuele vervolgonderzoek met de focusgroepen via hun bachelorproef. De kennis vergaard via dit vragenlijstonderzoek wordt uiteraard ook verspreid aan de collega-docenten zodat zij deze informatie kunnen verwerken in hun lessen en studenten bijvoorbeeld kunnen wijzen op het belang van samenwerking en goede communicatie.

8 5) Mogelijke subsidies [max 0,5 pagina] Zoals hierboven beschreven staat, is er op dit moment één PWO-project rond communicatie ingediend. Andere concrete projectideeën om in te dienen bij subsidieverleners zijn een project rond zorgaffiniteit, en de mogelijkheid om via Skillville (http://www.skillville.be/app/index.php) een module te maken rond zorg en zorg dragen voor. Via deze module kunnen jongeren leren om te zorgen voor anderen die het nodig hebben. Op deze manier worden onder andere de sociale vaardigheden en de sociale netwerken van deze jongeren versterkt. Daarnaast is het de bedoeling om ook een antwoord te bieden op de vragen naar ondersteuning die in de vragenlijst aan bod zijn gekomen. We willen dit verwezenlijken door zowel in verder (PWO-)onderzoek als in dienstverlening deze ondersteuning aan te bieden voor de zorgverleners in woon- en zorgcentra. 6) Overige Hieronder vindt men de literatuurstudie en de vragenlijst zoals deze gebruikt zijn in de hefboom rond veranderingsmanagement:

9 Literatuurstudie: Veranderingsmanagement in woon- en zorgcentra Inleiding Uitdagingen voor wzc Hoe verandering aanpakken? Barrières Randvoorwaarden Fasen in verandering Oriëntering Diagnose Doelbepaling Veranderen Evaluatie Interventies Interventies op organisatieniveau Interventies op individueel niveau Procesinterventies Onderzoek Fase 1: behoeftenonderzoek Fase 2: test-case WZC Nieuwerkerken (oriëntering diagnose)... 20

10 Inleiding Uitdagingen voor wzc Zowel de vergrijzing als de ontgroening stellen belangrijke uitdagingen voor onze maatschappij en de gezondheidszorg 12. Ontgroening, verwijzend naar het dalend aandeel jongeren in de bevolking, zal zich volgens prognoses van het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap Administratie Planning en Statistiek in het Vlaamse en Waalse Gewest blijven doorzetten. Bijkomend zal de vergrijzing, het stijgend aandeel 65 plussers in de totale bevolking, toenemen. In vergelijking met het Waalse en Brusselshoofdstedelijke Gewest zijn deze ontwikkelingen het meest markant in Vlaanderen. De Vlaamse leeftijdspiramide zal op termijn transformeren naar een beanpole ofwel een bonenstructuur met smalle basis en zware top. In 2020 zal amper 20% van de Vlaamse bevolking jonger zijn dan 20 jaar. In contrast zal het aandeel 65plussers 25% van de Vlaamse bevolking uitmaken vóór Een bijkomend gegeven is de vergrijzing binnen de vergrijzing (intravergrijzing) waarbij het aandeel van de oudste ouderen (85 jaar en ouder) sterk groeit in Vlaanderen (van 23% nu naar 40% in 2050). FIGUUR: LEEFTIJDSPIRAMIDE VAN DE BEVOLKING PER GEWEST IN 2020(1) Deze demografische evolutie heeft belangrijke gevolgen voor de gezondheidszorg. Enerzijds stijgt zo de zorgvraag door de toename aan ouderen. Ouderen doen meer beroep op medische, verpleegkundige en andere zorg en het toenemend aantal 80plussers zal de zorgvraag sterk doen stijgen. Anderzijds neemt de behoefte naar zwaardere zorg ook steeds toe door een toenemend 1 Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap Administratie Planning en Statistiek. Ontgroening en vergrijzing Vlaanderen World Health Organisation. Global Health and Ageing. 2011

11 aantal (oudere) chronisch zieken. Zorgvragen worden complexer zowel in de acute als in de chronische zorg omwille van de polipathologie. Het aantal mensen met een matige tot ernstige zorgbehoefte zal volgens het planbureau toenemen met in Dit komt neer op een nood aan extra rusthuisbedden in de komende 40 jaar 3. Bijkomend zullen extra mensen gebruik maken van thuisverpleging 3. Om in te spelen op deze stijgende zorgvragen, zal de zorgsector professionele werkkrachten extra moeten aantrekken tegen Nochtans is nu al sprake van een structureel tekort aan inzetbaar personeel en tegelijkertijd leidt de naderende pensionering van de generatie babyboomers tot een sterke uitstroom van gekwalificeerde personeelsleden in de zorg. Zo is de gemiddelde leeftijd van verpleegkundigen in Europa 41 tot 45 jaar 4. Door deze demografische veranderingen kampt de zorgsector met een toenemende zorgvraag enerzijds en de arbeidsmarkt met een groot tekort aan zorgverleners anderzijds. Daarnaast zal ook de aard van de zorg worden beïnvloed door sociaal culturele ontwikkelingen. Er worden immers meer eisen aan de zorg zelf gesteld, aan de behandelingsmogelijkheden, technologie, medicatie, maar ook rond informatie voorzien en communicatie met de steeds mondiger wordende patiënt. De zorgvraag van ouderen zal dus niet enkel in volume toenemen, maar de nieuwe generaties van ouderen zullen andere eisen stellen. Woonzorgcentra worden geconfronteerd met een aantal uitdagingen om zorg-op-maat en kwaliteit van de zorg in de toekomst te verzekeren. Ze moeten onder andere opleidingen en werk in de zorgsector aantrekkelijker maken, efficiënter werken (gezien de beperkte middelen) zonder in te boeten aan kwaliteit en zorgen voor een heroriëntatie op de aard van de zorg. De toekomstige uitdagingen vragen een andere aanpak van de zorgbenadering en dit van top to bottom. Doorvoeren van verandering is echter niet eenvoudig en vormt een enorme uitdaging. Heel wat veranderingsprocessen behalen niet het beoogde resultaat: beleid komt niet tot uitvoering, doelen worden niet gehaald, medewerkers raken het spoor bijster, klanten ervaren geen verbetering, Veranderen gaat dus niet vanzelf! 3 Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap Administratie Planning en Statistiek. Ontgroening en vergrijzing Vlaanderen Rapport Itinera. Het personeelsvraagstuk in de ouderenzorg in kaart gebracht, Itinera Institute, Pieter Van Herck, 11 oktober 2012, p.2.

12 Hoe verandering aanpakken? Veel praktijkmensen en academici zijn op zoek naar een generiek raamwerk voor organisatieverandering. Dit is echter niet mogelijk en zelfs onwenselijk. Een allesomvattende theorie ontkent de complexiteit en dynamiek van de situatie. Gezien de keuze voor één strategie of één model een onbegonnen werk is, richten we ons op overkoepelend barrières en randvoorwaarden die de kans op het doorvoeren van verandering vergroten. Barrières Onderzoek wijst op 5 overkoepelende barrières: 1. Onduidelijke visie: Een onduidelijke visie helpt niet als het om veranderen gaat: De toekomstvisie is te vaak onduidelijk en weinig motiverend of de visie staat op gespannen voet met de dagelijkse praktijk en is daarom niet uitvoerbaar. Toch kan het heel goed zijn om strategische opties open te houden en rekening te houden met meerdere scenario s. Managers in de top van een organisatie kiezen meestal voor een geplande strategie waarin meetbare doelen worden vastgesteld en wordt beschreven hoe de doelen behaald moeten worden. De vraag naar het waartoe van veranderen komt dan niet ter sprake. De achtergronden van een onduidelijke strategie worden gezocht in conflicterende prioriteiten, ruzie in de top, slechte communicatie en onvoldoende samenwerking. Een betekenisvolle en motiverende visie helpt, als het om veranderen gaat. 2. Een starre structuur: Een starre structuur is de tweede verklaring voor moeizaam veranderen. Vaak wordt er gewezen op bureaucratische structuren die veranderen lastig maken. Daarmee wordt bedoeld dat er veel niveaus zijn tussen de top van de organisatie en de uitvoering. Ook is er sprake van een verregaande taakdeling doordat specifieke taken zijn ondergebracht in verschillende afdelingen. De ver doorgevoerde hiërarchie en taakdeling belemmeren een gemeenschappelijk perspectief waarom verandering nodig is. Veranderingen stranden dan door onbegrip en doordat mensen gericht zijn op het werk van de eigen afdeling. Oplossingen voor starre structuren worden gezocht in herontwerp. 3. Macht en politiek: Veranderen zet bestaande machtsverhoudingen onder druk. Verschillende partijen richten zich dan op het veiligstellen van eigen belangen. Bij meningsverschillen is het verstandig om rust te nemen en na te gaan wat de argumentaties zijn voor een specifieke

13 opstelling. Meestal roept de uitoefening van macht (vb. doordrukken van wijzigingen) tegenkrachten op en leidt het tot toenemende weerstand tegen verandering. 4. Individuele onzekerheid: Problemen bij verandering worden soms verklaard uit de behoefte van mensen naar zekerheid en stabiliteit. Onzekerheid kan worden verminderd door een heldere visie op de koers en de aanpak van de verandering. Ook een geleidelijke aanpak, het serieus nemen van geruchten, en het uitwisselen van informatie helpt om onzekerheid te verminderen. Het serieus nemen van persoonlijke capaciteiten en het toerusten van mensen op hun nieuwe taak geeft vertrouwen in de verandering. 5. De organisatiecultuur is: Ingesleten gewoonten en heersende normen in de organisatie belemmeren vernieuwing. Vooral leidinggevenden hebben bijgedragen aan de omgangsvormen en de manier van werken. Bij verandering treden ze daarom soms op als de bewakers van de heersende cultuur. Oplossingen worden gezocht in brede cultuur- en opleidingsprogramma s. Het zichtbaar maken van de bestaande waarden en normen staat in dergelijke programma s centraal, waarna nieuwe handelingspatronen kunnen worden aangeleerd. Het is een kunst om tijdens een veranderproces de positieve cultuurelementen te benoemen en belemmerende gedragspatronen bespreekbaar te maken. Randvoorwaarden Een succesvolle aanpak voor verandering in een organisatie kent zes basisprincipes: - energie voor verandering genereren; - toekomst verbeelden en visie formuleren; - verbondenheid creëren en interacties stimuleren; - klant centraal zetten en bedrijfsprocessen vereenvoudigen; - vernieuwingen van bovenaf en van onderaf combineren; - spelen met richting, rust en ruimte. De zes basisprincipes kennen meerdere ingrediënten waaruit een passende veranderaanpak wordt samengesteld. Het is iedere keer de kunst om vanuit de basisprincipes en met de ingrediënten een veranderaanpak te kiezen die past bij de aanleiding, de situatie waarin de organisatie zich bevindt en de ambities voor de toekomst.

14 Geen beste manier van veranderen Er is geen beste manier van veranderen. Iedere keer weer gaat het om het maken van bewuste keuzen voor de inrichting van het veranderproces. Aandachtspunten om rekening mee te houden bij de inrichting van het veranderingsproces zijn: - de mate van urgentie en noodzaak van veranderen; - de druk vanuit aandeelhouders, politiek en media; - de mate van vertrouwen van medewerkers in de leiding; - de machtsafstand tussen management en uitvoerend personeel; - het veranderniveau en de aanleiding voor de veranderingen; - de weerbarstigheid van de technische en financiële systemen; - de kwaliteit van het management; - de positieve en negatieve ervaringen met eerdere veranderprocessen; - de kennis en kunde om veranderingen vorm te geven en te begeleiden; - de bereidheid van leiders in cultuurverandering om macht te gebruiken en ruimte te geven. Niet elke veranderaanpak is effectief Verandering kan aangepakt worden vanuit verschillende strategieën: machtsstrategie, planmatige strategie, onderhandeling strategie, programmatische strategie, interactieve strategie (tabel 1). MACHTSSTRATEGIE PLANMATIGE STRATEGIE ONDERHANDELING STRATEGIE PROGRAMMATISCHE STRATEGIE INTERACTIEVE STRATEGIE DOORDUWEN VERHUIZEN ONDERHANDELEN TREKKEN ONTDEKKEN STURING DOOR TOP INITIATIEF BIJ DE TOP MEER PARTIJEN PARTICIPATIEF INTERACTIEF DOELGERICHT DOELGERICHT RESULTAATGERICHT PROBLEEMGERICHT TOEKOMSTGERICHT LEGITIEME MACHT EXPERTMACHT POSITIEMACHT INDIRECTE MACHT VERBEELDINGSKRACHT INBRENG CONTROLLERS INBRENG ADVISEURS INBRENG PARTIJEN INBRENG MEDEWERKER SAMEN OPTREKKEN MACHT-DWANG RATIONEEL-EMPIRISCH ONDERHANDELING NORMATIEF DIALOOG EN CONFLICT GEEN PARTICIPATIE WEINIG PARTICIPATIE POLITIEK PROCES VEEL PARTICIPATIE VEEL INTERACTIE ZEER LAAG LAAG GERING BEPERKT HOOG VERANDERVERMOGEN VERANDERVERMOGEN VERANDERVERMOGEN VERANDERVERMOGEN VERANDERVERMOGEN

15 - Bij de machtsaanpak creëren managers urgentie vanuit de bedreigingen uit de omgeving om mensen in beweging te krijgen. Topmanagers stellen de doelen vast en dragen de implementatie op aan het middenkader. Er is sprake van een strakke tijdsplanning waarin vooropgestelde doelen behaald moeten worden. Controllers houden bij of doelen behaald worden en topmanagers grijpen in als dat niet het geval is. Gewenst gedrag wordt beloond en gedrag dat niet past binnen de nieuwe waarden en normen wordt bestraft. Een meer subtiele wijze van machtsuitoefening is het helder formuleren welke werkpraktijken niet langer worden getolereerd. Er wordt ook gebruikgemaakt van macht en er is tevens ruimte om alternatieve werkpraktijken te ontwikkelen. - Bij de planmatige veranderaanpak is de kern van de aanpak dat managers proberen ontwikkelingen in de omgeving te voorzien en hierop in te spelen. Na analyse van de omgeving ontwikkelen ze een bedrijfsstrategie, formuleren doelstellingen en implementeren veranderingen. Experts en externe adviseurs krijgen een belangrijke rol in de probleemanalyse en het formuleren van de gewenste situatie. In de planmatige aanpak maken managers soms gebruik van grootschalige cultuurprogramma s die tot doel hebben om het gedrag van mensen in de organisatie te veranderen. Programma s die zich uitsluitend richten op gedragsverandering leiden zelden tot een verandering van de organisatiecultuur en zijn verspilde energie. - Bij de onderhandelingsaanpak is de gedachte dat het eigen belang mensen motiveert om te veranderen en dat veranderingen tot stand komen door het eigen voordeel zichtbaar te maken en belangen uit te ruilen. In de afstemming tussen bestuurders en ondernemingsraden kan deze aanpak zinvol zijn, maar eerder om gunstige condities voor de verandering te scheppen dan om een cultuurverandering te realiseren. - In de programmatorische veranderaanpak is het idee dat mensen genoeg mogelijkheden in zich hebben om te veranderen, mits er een goede regisseur is die het beste uit hen haalt. Door een veilige context te creëren en heldere structuren aan te bieden neemt de onzekerheid af en ontstaat er een bedding voor verandering. Veranderingen worden geleidelijk en stapsgewijs gerealiseerd en organisatieleden worden betrokken in de verandering. Deze aanpak blijkt in het onderzoek het meest gevolgd te worden en met succes. - In de interactieve aanpak wisselen mensen perspectieven uit op organiseren, veranderen en innoveren. Ze gaan experimenteren en brengen innovaties op gang die de eigen organisatie overstijgen. Het gaat om het meervoudig kijken naar vraagstukken, het blootleggen van

16 interpretaties en het stimuleren van interacties om meerdere oplossingsmogelijkheden te produceren. Ook deze aanpak is vaak gekozen door de bedrijven die werken aan succesvolle cultuurverandering. Verbondenheid creëren Bij verandering komt het erop aan om verbondenheid te creëren en vitale coalities te vormen met mensen die hun nek durven uit te steken en initiatief willen nemen. Het veranderen van de identiteit en onderliggende waarden van een bedrijf is niet eenvoudig en te omvangrijk voor een leider of initiatiefnemer om alleen te doen. Succesvolle verandering verlangt een gezamenlijke inspanning van mensen die veranderingen kunnen realiseren. Het is essentieel om een coalitie te vormen van mensen binnen en buiten de organisatie die de verandering steunen en mee vorm willen geven. Mensen die de werkprocessen kennen en bereid zijn tot verandering. Die zelf het voorbeeld geven en daarop aanspreekbaar zijn. Mensen in een vitale coalitie verschillen van elkaar in achtergrond en expertise en ze waarderen elkaar in dat verschil, omdat ze elkaar aanvullen. Veranderen op eigen kracht Op alle niveaus worden medewerkers betrokken in de verandering. Er is sprake van sturing vanuit de top van de organisatie, maar die sturing is niet dwingend, tenzij echt orde op zaken moet worden gesteld. Macht wordt spaarzaam gebruikt. De inbreng van externe adviseurs in de veranderprocessen is minimaal. Soms worden ze ingeschakeld als expert bij de analyse, soms worden ze uitgenodigd om het verhaal aan te scherpen en soms om kritisch mee te kijken. Het succesvol veranderen van een organisatiecultuur lijkt nog het meest op het bij elkaar brengen van mensen die zich willen inzetten om een brug te bouwen, terwijl ze eroverheen lopen. Fasen in verandering Globaal genomen worden 5 fasen gehanteerd. Oriëntering Veranderen begint met stilstaan. Daarmee wordt bedoeld dat het zinvol is om eerst eens goed te kijken wat er gaande is om daarna een doordachte veranderstrategie uit te zetten. Bij de oriëntering gaat het om het verkennen van de huidige situatie. Relevante vragen zijn dan: waar staat de organisatie voor? Aan welke invloeden zijn die onderhevig? Hoe sterk is het strategische bewustzijn? Welke factoren zijn doorslaggevend voor het succes van de organisatie? Wat hapert er in het huidige

17 functioneren? Waar komt de organisatie niet aan toe? Wie speelt welk spel? Waar loopt het goed? En: waar sleept het zich voort? De kunst bij oriënteren is dat oordelen worden uitgesteld, niet te snel wordt gedacht in oplossingen, en dat gebeurtenissen vanuit meerdere gezichtspunten worden bezien. Al tijdens de oriëntering wordt begonnen met het vormen van coalities en het creëren van een draagvlak voor verandering. Het eindproduct van de oriëntering is veelal een plan van aanpak voor het veranderproces dat volgt. In dit plan kan een voorlopige probleemsituatie worden geformuleerd en kunnen de globale aanpak en werkwijze voor het veranderproces worden uitgewerkt. Diagnose Tijdens de volgende fase, de diagnosefase, worden gegevens verzameld over het functioneren van de organisatie en de mogelijkheden voor verandering. Het nut en de uitvoering van een uitgebreide diagnose is afhankelijk van de uitkomsten uit de oriënteringsfase. De inhoud en methoden van de diagnose zijn afhankelijk van de grootte en opbouw van de organisatie, de diensten die de organisatie levert, en de wijze waarop de bedrijfsprocessen zijn vormgegeven. De invulling van de diagnose wordt mede bepaald door de aard en omvang van het probleem en de beschikbare tijd. Tijdens de diagnose worden activiteiten ontplooid die het veranderproces in gang zetten, zoals het inzichtelijk maken van knelpunten en het globaal bespreken van mogelijke oplossingen. Gedurende de diagnose worden ideeën en visies uitgewisseld waardoor een positieve bijdrage wordt geleverd aan het veranderklimaat. Al tijdens de diagnose wordt een draagvlak voor verandering opgebouwd. Doelbepaling De doelbepaling richt zich op het bereiken van overeenstemming over de gewenste situatie. De schets van de wenselijke situatie is afhankelijk van de uitkomsten uit de diagnosefase. Een globaal organisatieontwerp betrokkenen voldoende speelruimte om binnen de geboden kaders tot een eigen invulling te komen. Een eerste stap in de doelbepaling is het vaststellen van algemene criteria waaraan de nieuwe organisatie moet voldoen. De richting voor verandering wordt vervolgens door het management aan de organisatie bekend gemaakt. De voortrekkersrol van het management in de doelbepaling is essentieel voor het slagen van het veranderproces omdat zij primair verantwoordelijk is voor de afstemming tussen organisatie en omgeving. Veranderen De veranderingsfase kenmerkt zich door verdere uitwerking en invoering van de gewenste situatie. De nieuwe werkorganisatie zal zich stapsgewijs ontwikkelen. Op basis van het uitgewerkte plan

18 kunnen de taken en de samenwerkingsrelaties met andere afdelingen worden uitgewerkt. Vervolgens kan de werkorganisatie binnen afdelingen worden gedetailleerd. Na uitwerking van de werkorganisatie kunnen overlegvormen worden vastgesteld en werkafspraken gemaakt worden. Op basis van een inventarisatie van benodigde kennis en vaardigheden kunnen opleidingen worden gestart. Stapsgewijs wordt dus uitwerking gegeven aan de taak van afdelingen, de relatie met andere afdelingen, de werkorganisatie, de overlegvormen en de benodigde opleidingen. In elk ingrijpend veranderproces ontstaan spanningen tussen mensen met verschillende achtergronden, posities en ervaringen. Op enig moment kunnen conflicten ontstaan over de te kiezen richting. Deze conflicten zijn gebruikelijk en kunnen bijdragen aan creativiteit in het zoeken naar nieuwe mogelijkheden. Het onderkennen en onderzoeken van spanningen en conflicten is daarom essentieel in een proces van organiseren, veranderen, en vernieuwen. Tijdens de veranderingsfase worden interventies gebruikt om de verandering in goede banen te leiden. Interventies kunnen de hele organisatie als vertrekpunt nemen, of zich richten op afdelingen, specifieke groepen of individuen (zie verder) Evaluatie De laatste fase is die van de evaluatie. Tijdens deze fase wordt nagegaan welke resultaten zijn bereikt en hoe deze resultaten zijn behaald. Door het inventariseren van ervaringen met de verandering en het bespreken van opgedane leerervaringen wordt inzicht verkregen in het realiseren van veranderingen en de succesfactoren die daarin een rol spelen. Daarmee wordt bijgedragen aan het verandervermogen van mensen in de organisatie. Interventies Interventies zijn concrete activiteiten die veranderingen ondersteunen. Tijdens veranderprocessen wordt gebruik gemaakt van specifieke interventies gericht op organisaties als geheel, op groepen en op individuen. Ook worden interventies gebruikt om het veranderproces soepel te doen verlopen en weerstand te voorkomen. Er zijn enorm veel interventies beschikbaar. De keuze van een interventie is afhankelijk van de aard van het vraagstuk, de omvang van de organisatie en het organisatieniveau. Interventies op organisatieniveau - Vb. Zoekconferenties. Basisidee is dat een grote groep mensen uit de organisatie meerdere dagen bijeenkomt. De deelnemers zijn afkomstig uit verschillende niveaus en groepen in de organisatie. Ook relevante klanten en specifieke deskundigen kunnen aan de conferentie deelnemen. Met behulp van een vragenlijst worden op systematische wijze gegevens

19 verzameld over het functioneren van de organisatie. De gegevens worden terug gerapporteerd op alle niveaus binnen de organisatie. Organisatieleden interpreteren de gegevens in groepsbijeenkomsten en maken plannen om tot verbetering van het functioneren van de organisatie te komen. - Vb. Inspelen op de structuur van de organisatie, zoals High Performance Organization, Team Based Organization en Operational Excellence. - Vb.kwaliteitscirkels of organisatiebrede invoering van competentiemanagement. - Vb. Groepsinterventies om het functioneren van groepen te verbeteren. De diagnostische afdelingsbespreking, de taakanalysetechniek en de rolanalysetechniek richten zich op het achterhalen van ingesleten gedragspatronen en het vernieuwen van werkwijzen en samenwerkingspatronen. - Vb. Methoden voor teamontwikkeling om samenwerking binnen teams te verbeteren. Interventies op individueel niveau Interventies op individueel niveau helpen organisatieleden om andere attitudes en gedragingen te ontwikkelen. Er bestaan enorm veel trainingsprogramma s waarin organisatieleden kennis en vaardigheden kunnen opdoen en hun functioneren kunnen verbeteren. Opleidingen kunnen effectief zijn wanneer de inhoud van de training goed aansluit bij de concrete werksituatie en de behoeften van het individu. Procesinterventies Procesinterventies dragen bij aan een goed verloop van het veranderproces. Specifieke procesinterventies zijn het onderhouden van een contactennetwerk en het goed afstemmen en plannen van veranderingen. Informele gesprekken kunnen behulpzaam zijn bij het uitwisselen van ideeën en visies, het op tijd signaleren van eventuele problemen, en het inschatten welke interventies wenselijk zijn. Communicatie met groepen over het verloop en de voortgang van de verandering kunnen bijdragen aan een goed procesverloop doordat extra steun kan worden opgebouwd en nieuwe informatie wordt verkregen. Communicatie over de verandering verlangt gerichte aandacht, enerzijds om een continue stroom informatie te realiseren, anderzijds om de informatie goed op elkaar af te stemmen.

20 Onderzoek Fase 1: behoeftenonderzoek Onderzoeksvragen: - Welke nood aan verandering is er? - Waar liggen barrières en facilitatoren? - Welke begeleiding/ondersteuning is nodig? Subjecten - Wzc: directie/management/diensthoofd Methode - vragenlijst: o Kenmerken: Grootte van het wzc (aantal bewoners) Regio Aantal personeelsleden o Willen ze verandering? Zo ja, wat? Waar willen ze naartoe werken? o Welke stappen werden reeds ondernemen? Wat was een succes? Wat heeft gefaald? Waar lopen ze tegenaan? o Wat hebben ze nodig om verandering door te voeren? Begeleiding? Training/opleiding? Herwerken visie? Implementatie? Stappenplan? - Timing: begin april Fase 2: test-case WZC Nieuwerkerken (oriëntering diagnose) Onderzoeksvragen: - Hoe tevreden zijn personeel/bewoners op dit moment? (nulmeting) - Waar wil men in de toekomst naar toe werken? Op welke manier? Subjecten - Personeel, management, bewoners van wzc Nieuwerkerken & Zoutleeuw Methode - Focusgroepen bij personeel van verschillende afdelingen en bewoners - Timing: maart 2014

21 Vragenlijst Geachte mevrouw, Geachte heer, Woonzorgcentra worden vandaag de dag geconfronteerd met heel wat uitdagingen om zorg-opmaat en kwaliteit van zorg in de toekomst te verzekeren. Ze moeten onder andere opleidingen en werk in de zorgsector aantrekkelijker maken en kostenbesparend werken zonder in te boeten aan kwaliteit. Al deze uitdagingen brengen veranderingen met zich mee, veranderingen waarbij alle medewerkers van het woonzorgcentrum betrokken zijn. Het doorvoeren van verandering, hoe klein ook, is echter niet eenvoudig en vormt een enorme uitdaging. Bovendien worden heel wat veranderingsprocessen opgestart maar behalen ze niet het beoogde resultaat of stoten ze op heel wat weerstand. Kortom, veranderen gaat niet vanzelf. Vanuit KHLim Quadri Gezondheidszorg, Expertisecel Ouderenzorg willen we onderzoeken hoe dit komt. Enerzijds willen we onderzoeken welke elementen bevorderend of belemmerend zijn in het realiseren van (zowel grote als kleine) veranderingen, anderzijds willen we van u vernemen welke veranderingen er, volgens u, zouden moeten gebeuren binnen uw eigen woonzorgcentrum om de zorg voor bewoners verder te verbeteren. Graag willen we u daarom uitnodigen om de bijgevoegde vragenlijst in te vullen. Met de resultaten van deze bevraging willen we inzicht krijgen in de noden die er leven in woonzorgcentra omtrent verandering, en welke eventuele barrières deze verandering tegenhouden. De vragenlijst bestaat uit drie delen: 1. Persoonlijke gegevens 2. Vragenlijst rond veranderingsbereidheid 3. Oplijsting van noden en barrières in het woonzorgcentrum Het invullen van de vragenlijst neemt ongeveer 15 minuutjes in beslag. U kunt de ingevulde vragenlijst anoniem terugsturen in de reeds gefrankeerde en geadresseerde enveloppe. Graag ontvangen wij deze ingevulde vragenlijsten ten laatste op 18 augustus 2014 terug. Per ingevulde

22 vragenlijst krijgt u één gratis toegangsticket tot het KHLim Avondseminarie over De Tijdmachine op 6 oktober Mocht u naar aanleiding van deze vragenlijst nog vragen hebben en/of mochten er zaken onduidelijk zijn, kunt u steeds contact opnemen met Alvast hartelijk dank voor uw medewerking! Met vriendelijke groet, Expertisecel Ouderenzorg, KHLim Quadri Gezondheidszorg

23 Persoonlijke gegevens 1. Wat is uw geslacht? o Vrouw o Man 2. Wat is uw leeftijd? 3. Hoe lang bent u reeds werkzaam bij deze organisatie? 4. Wat is uw huidige functie (bijvoorbeeld verpleegkundige, zorgkundige, logistiek medewerker)? 5. Kunt u uw functie kort beschrijven? Wat houdt uw takenpakket in? 6. Bent u fulltime of parttime werkzaam in dit woonzorgcentrum? o Fulltime (32 uur of meer) o Parttime (8 tot 32 uur) 7. Wat is uw hoogst genoten opleiding? o Lagere school o Algemeen Secundair Onderwijs (ASO) o Technisch Secundair Onderwijs (TSO) o Kunstsecundair Onderwijs (KSO) o Beroepssecundair Onderwijs (BSO) o Hoger Beroepsonderwijs (HBO) o Bacheloropleiding (voorheen kandidatuur) o Masteropleiding (voorheen licentiaat) o Doctoraat o Anders, namelijk:.

24 Zeer mee oneens Zeer mee eens Veranderingsbereidheid Hieronder vindt u een aantal stellingen omtrent veranderingsbereidheid. Geef aan in welke mate u akkoord (zeer mee eens) of niet akkoord (zeer mee oneens) bent met de opgegeven stelling door het bolletje van uw keuze zwart te maken. Bij het beantwoorden van deze vragen kunt u de huidige situatie in het woonzorgcentrum of een verandering in het verleden in uw achterhoofd houden. Als u geen verandering heeft meegemaakt, kunt u zich proberen voor te stellen hoe het voor u zou zijn als er in de toekomst een verandering zou plaatsvinden in het woonzorgcentrum. Verandering is noodzakelijk voor de organisatie Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ik heb angst voor de gevolgen van veranderingen Ο Ο Ο Ο Ο Ο Verandering ervaar ik als een positieve uitdaging Ο Ο Ο Ο Ο Ο Wanneer verandering noodzakelijk is, ben ik bereid te veranderen Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ik word onzeker door veranderingen Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ik verwacht dat veranderingen positieve uitkomsten zullen hebben Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ik sta open voor veranderingen Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ik voel me betrokken bij het veranderingsproces Ο Ο Ο Ο Ο Ο Veranderingen binnen de organisatie maken mij boos Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ik kan een positieve bijdrage leveren aan veranderingen Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ik heb geen zin om veel energie in veranderingen te steken Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ik word gestimuleerd me in te zetten voor veranderingen Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ik heb moeite met veranderingen Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ik zet me met plezier in voor veranderingen Ο Ο Ο Ο Ο Ο Goede communicatie over de verandering draagt bij aan mijn veranderingsbereidheid Ο Ο Ο Ο Ο Ο Ik aarzel niet om zelf ook veranderingen voor te stellen O O O O O O

25 Noden en barrières Welke veranderingen zijn er volgens u noodzakelijk om op dit moment, met de huidige middelen en mogelijkheden die er zijn, binnen uw woonzorgcentrum de zorg voor bewoners te verbeteren? Zijn (een deel van) deze veranderingen reeds gerealiseerd? O Ja O Nee Indien nee, hoe komt het volgens u dat deze veranderingen tot op heden niet gerealiseerd zijn? Welke belemmeringen ziet u bij uzelf: buiten uzelf: Zou u of uw organisatie ondersteuning kunnen gebruiken om de gewenste veranderingen door te voeren? Indien ja, hoe zou deze ondersteuning er dan uit moeten zien? HARTELIJK DANK VOOR UW MEDEWERKING!

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Deel I. Perspectieven op cultuurverandering

Deel I. Perspectieven op cultuurverandering Deel I Perspectieven op cultuurverandering 1 Perspectieven op organisatiecultuur 2 Veranderend denken over cultuurverandering 3 Aanleidingen voor cultuurverandering 4 Conclusies Hoofdstuk 4 Conclusies

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Innoveren als avontuurlijke tocht

Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op kracht komen

Nadere informatie

Veranderen als avontuurlijke tocht

Veranderen als avontuurlijke tocht Wie op reis gaat, moet eerst gaan zitten Veranderen als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Inleiding Binnen de sector ziekenhuizen is leeftijdsbewust personeelsbeleid een relevant thema. De studie RegioMarge 2006, De arbeidsmarkt van verpleegkundigen,

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Leiders in cultuurverandering

Leiders in cultuurverandering Leiders in cultuurverandering Hoe Nederlandse organisaties succesvol hun cultuur veranderen en strategische v ernieuwing realiseren Jaap Boonstra 2010 2010, Koninklijke Van Gorcum BV, Postbus 43, 9400

Nadere informatie

Age Friendly Museums. Een kwalitatief onderzoek naar mogelijkheden rond samenwerking tussen musea en woonzorgcentra.

Age Friendly Museums. Een kwalitatief onderzoek naar mogelijkheden rond samenwerking tussen musea en woonzorgcentra. Age Friendly Museums. Een kwalitatief onderzoek naar mogelijkheden rond samenwerking tussen musea en woonzorgcentra. O N D E R Z O E K D O O R L I Z E D E D O N C K E R, M A S T E R A G O G I S C H E W

Nadere informatie

Deel IV. Interventies voor cultuurverandering

Deel IV. Interventies voor cultuurverandering Deel IV Interventies voor cultuurverandering 18 Machtsinterventies 19 Structurele en instrumentele interventies 0 Betekenisvolle interventies 1 Conflictinterventies Interactieve interventies Leerinterventies

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Implementatie op de grens van ICT & veranderkunde

Implementatie op de grens van ICT & veranderkunde Implementatie op de grens van ICT & veranderkunde jack@redmax.nl @jackvangils2 Jack van Gils Principal Consultant Manager Innovator Ondernemer CIO Bedrijfskunde Contact via jack@redmax.nl @jackvangils2

Nadere informatie

Cultuurverandering. Van Oort & Ros Partners bij ontwikkeling. Inhoudsopgave 1. Visie op cultuurverandering 2. Schema Afstemming individu organisatie 5

Cultuurverandering. Van Oort & Ros Partners bij ontwikkeling. Inhoudsopgave 1. Visie op cultuurverandering 2. Schema Afstemming individu organisatie 5 Van Oort & Ros Partners bij Ontwikkeling Adres: Kerkedijk 11, 1862 BD Bergen Website: www.vanoort-ros.nl E-mail: info@vanoort-ros.nl Telefoon: 072-5814749 Cultuurverandering Inhoudsopgave 1 Visie op cultuurverandering

Nadere informatie

DEXIS Arbeid, en waar dat toe leidt. www.dexisarbeid.nl

DEXIS Arbeid, en waar dat toe leidt. www.dexisarbeid.nl DEXIS Arbeid, en waar dat toe leidt Stel dat iedere medewerker het naar zijn of haar zin heeft op het werk, het gevoel heeft zijn of haar talenten te kunnen inzetten, de sfeer in het team klopt, collega

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

KIES VOOR DUURZAAM RESULTAAT DE JUISTE VERANDERSTRATEGIE

KIES VOOR DUURZAAM RESULTAAT DE JUISTE VERANDERSTRATEGIE KIES VOOR DUURZAAM RESULTAAT DE JUISTE VERANDERSTRATEGIE Bepaal op basis van contextfactoren welke verander bij uw organisatie past Bart Bongers, Mark Dreschler, Steven van den Heuvel en Etienne Valstar

Nadere informatie

Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ!

Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ! Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ! Niet alleen toevoegen maar ook opruimen Een handleiding van de Opruimdienst als hulpmiddel voor jouw team Handleiding

Nadere informatie

Andragogisch handelen en bevlogenheid in het werk

Andragogisch handelen en bevlogenheid in het werk Kring Andragologie Andragogisch handelen en bevlogenheid in het werk Versterking zelfregulerend vermogen van individu, groep en organisatie als antwoord op toegenomen complexiteit Zeven interactieve werkcolleges

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Leiderschap in verandering

Leiderschap in verandering Leiderschap in verandering Collegereeks verandermanagement Focus Conferences, 9 februari 2010 Prof. dr. Jaap Boonstra Sioo/UvA Inhoud Management van verandering - Kijken naar organiseren en veranderen

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Veranderen als avontuurlijke tocht. PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013

Veranderen als avontuurlijke tocht. PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013 Veranderen als avontuurlijke tocht PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013 Opbouw Veranderen als avontuurlijke tocht Wat is er gaande in de wereld om ons heen Zijnswaarde en publieke waarde PBLQ Professionele

Nadere informatie

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen VERANDER- MANAGEMENT Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen Dit rapport behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer weten over

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap 10 Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Kim van der Hoeven 1. Inleiding Ontwikkelingen in maatschappij en samenleving denk met name aan de

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE)

QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE) vrijwilligers info juni 2003 QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE) informatie voor deelnemende organisaties Inleiding Vrijwilligersorganisaties zijn organisaties in beweging.

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

Acteren. Aspecten. Onderzoeken. Methodisch veranderen en verbeteren. Resultaatgericht verbeteren. Technisch Instrumenteel Organisatorisch cultureel

Acteren. Aspecten. Onderzoeken. Methodisch veranderen en verbeteren. Resultaatgericht verbeteren. Technisch Instrumenteel Organisatorisch cultureel Acteren Methodisch veranderen en verbeteren Resultaatgericht verbeteren Non-Routine Routine Technisch Instrumenteel Organisatorisch cultureel Onderzoeken Aspecten Acteren Methodisch veranderen en verbeteren

Nadere informatie

Uitgangspunt van deze omzendbrief is het subsidiëren van projecten van bepaalde duur.

Uitgangspunt van deze omzendbrief is het subsidiëren van projecten van bepaalde duur. Omzendbrief voor de subsidiëring van projecten in het kader van Samenlevingsinitiatieven 1. Wat zijn de Samenlevingsinitiatieven? De erkenning en subsidiëring van Samenlevingsinitiatieven gebeurt op basis

Nadere informatie

Wat is wijsheid? Lessen uit de totstandkoming van IenM en ELenI. IML 23 13 december 2012. IML 23 Resultaten breipensessie 1

Wat is wijsheid? Lessen uit de totstandkoming van IenM en ELenI. IML 23 13 december 2012. IML 23 Resultaten breipensessie 1 Wat is wijsheid? Lessen uit de totstandkoming van IenM en ELenI IML 23 13 december 2012 1 Thema s Veranderaanpak Interventies Succesfactoren Risico s Vergelijking met bedrijfsleven Opmerkelijke observaties

Nadere informatie

Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie

Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie Zou het niet heerlijk zijn als: veranderingen soepeler verlopen, medewerkers er minder weerstand tegen hebben, projecten eerder klaar zijn en

Nadere informatie

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016 Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren

Nadere informatie

Ruth Mangroe,MSc 20 maart 2013

Ruth Mangroe,MSc 20 maart 2013 Ruth Mangroe,MSc 20 maart 2013 Ontwikkelingen binnen de gezondheidszorg hebben direct invloed op de wijze waarop men verwacht dat de praktische dienstverlening zal worden uitgevoerd of geboden. Dat de

Nadere informatie

Strategisch Opleidingsbeleid

Strategisch Opleidingsbeleid Strategisch Opleidingsbeleid Achtergrondinformatie en tips om zelf aan de slag te gaan In deze handreiking vindt u de volgende onderwerpen: Wat is strategisch opleidingsbeleid? Hoe komt u tot strategisch

Nadere informatie

Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015

Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015 Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015 Waarom een PAR in Zinzia? De visie en strategie van Zinzia bieden een duidelijke koers aan de organisatie. Vanaf 2013 heeft - met het kompas Ziel

Nadere informatie

Praktische antwoorden op de complexiteit van het sociale werkveld. Bevlogenheid terug in het werk

Praktische antwoorden op de complexiteit van het sociale werkveld. Bevlogenheid terug in het werk Kring Andragologie Praktische antwoorden op de complexiteit van het sociale werkveld Bevlogenheid terug in het werk Vijf interactieve werkcolleges met Gerard Donkers maart - mei 2014 U bent : manager,

Nadere informatie

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie.

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie. FUNCTIE: Directeur POC AFKORTING: DIR AFDELING: Management 1. DOELSTELLINGEN INSTELLING De doelstellingen staan omschreven in het beleidsplan POC. Vermits de directie de eindverantwoordelijkheid heeft

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

STEM monitor 2015 SITUERING DOELSTELLINGEN

STEM monitor 2015 SITUERING DOELSTELLINGEN STEM monitor 2015 SITUERING In het STEM-actieplan 2012-2020 van de Vlaamse regering werd voorzien in een algemene monitoring van het actieplan op basis van een aantal indicatoren. De STEM monitor geeft

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda

Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda 2012-2013 Inleiding M&S Breda bestaat uit acht organisaties die er voor willen zorgen dat de kwetsbare burger in Breda mee kan doen. De deelnemers in M&S Breda delen

Nadere informatie

Dr. Hilde Verbeek 15 april 2014. Department of Health Services Research Focusing on Chronic Care and Ageing 1

Dr. Hilde Verbeek 15 april 2014. Department of Health Services Research Focusing on Chronic Care and Ageing 1 Dr. Hilde Verbeek 15 april 2014 Department of Health Services Research Focusing on Chronic Care and Ageing 1 Doelstelling Nurses on the Move Bijdragen aan verbetering kwaliteit van zorg in verpleeg- en

Nadere informatie

Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging

Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging De gezondheidszorg is continue in beweging, de afgelopen jaren is er veel veranderd en dat zal de komende jaren zeker zo blijven. De marktwerking,

Nadere informatie

Motiveren om te leren

Motiveren om te leren Motiveren om te leren Een succesvol opleidingsbeleid is afhankelijk van verschillende factoren. De keuze van een goede opleidingsaanbieder speelt een rol, net zoals een grondige behoeftedetectie en de

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Leiders in cultuurverandering

Leiders in cultuurverandering Leiders in cultuurverandering Een praktische gids voor strategische en culturele veranderingen in organisaties Jaap Boonstra Deze studie is eerder financieel mogelijk gemaakt en begeleid door de Stichting

Nadere informatie

Competentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg

Competentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Competentieprofiel kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Generieke Competenties... 2 Affiniteit met kaderlidmaatschap... 2 Sociale vaardigheden... 2 Communicatie... 2 Lerend vermogen... 3 Initiatiefrijk... 3

Nadere informatie

Concreet aan de slag: checklist strategisch vto-beleidsplan

Concreet aan de slag: checklist strategisch vto-beleidsplan Concreet aan de slag: checklist strategisch vto-beleidsplan De weg is belangrijker dan de wegwijzer Tussen de wil om het huidige vormingsbeleid meer af te stemmen op de uitdagingen inzake toenemende kwaliteitseisen

Nadere informatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie Cultuurproef Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie De cultuurproef Met de Cultuurproef kunt u de cultuur van uw organisatie in kaart brengen. Via een vragenlijst en een cultuurmodel onderzoekt

Nadere informatie

Performance Improvement Plan

Performance Improvement Plan Performance Improvement Plan Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55

Nadere informatie

Loopbaanoriëntatie en begeleiding voor decanen en mentoren

Loopbaanoriëntatie en begeleiding voor decanen en mentoren Loopbaanoriëntatie en begeleiding voor decanen en mentoren Loopbaanoriëntatie staat in het voortgezet onderwijs volop in de belangstelling. De VO raad ziet loopbaanoriëntatie en -begeleiding (LOB) als

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Verandermanagement & Leadership De cursus Verandermanagement & Leadership duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE

SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE Vlaams Verbond van het Katholiek Secundair Onderwijs Guimardstraat 1, 1040 Brussel SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE Algemene vorming op het einde van de derde graad secundair onderwijs Voor de sociale

Nadere informatie

1. De Vereniging - in - Context- Scan... 2. 2. Wijk-enquête... 3. 3. De Issue-scan en Stakeholder-Krachtenanalyse... 4. 4. Talentontwikkeling...

1. De Vereniging - in - Context- Scan... 2. 2. Wijk-enquête... 3. 3. De Issue-scan en Stakeholder-Krachtenanalyse... 4. 4. Talentontwikkeling... Meetinstrumenten De meetinstrumenten zijn ondersteunend aan de projecten van De Sportbank en ontwikkeld met de Erasmus Universiteit. Deze instrumenten helpen om op een gefundeerde manier te kijken naar

Nadere informatie

10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden.

10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden. 10 vaardigheden 3 Netwerken 7 Presenteren 1 Argumenteren 10 Verbinden Beïnvloeden 4 Onderhandelen Onderzoeken Oplossingen zoeken voor partijen wil betrekken bij het dat u over de juiste capaciteiten beschikt

Nadere informatie

Flexibel werken en teamontwikkeling

Flexibel werken en teamontwikkeling Flexibel werken en teamontwikkeling Jo Bos (Jo Bos & Co) en Lauri Brinkman (Phaos) In veel organisaties wordt gewerkt aan het invoeren van Het Nieuwe Werken of Flexibel werken. Aan werken dat niet tijd-

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Dat communiceren bij veranderingen cruciaal is, daar zijn heel wat managers het over eens. Maar vaak leiden de inspanningen die organisaties doen

Nadere informatie

Departement gezondheidszorg - BANABA Zorgmanagement Geaccrediteerde opleiding door VHLORA* en NVAO*

Departement gezondheidszorg - BANABA Zorgmanagement Geaccrediteerde opleiding door VHLORA* en NVAO* Page1 Geachte mevrouw, heer Beste collega, Je bent werkzaam in de zorg als verpleegkundige, vroedvrouw, kinesist, ergotherapeut, diëtist, medisch secretaresse, laborant, maatschappelijk werker en je wilt

Nadere informatie

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen:

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen: Sturen op houding en gedrag Organisatieveranderingen vragen om een omslag in houding en gedrag. Medewerkers én managers zullen anders moeten gaan denken, voelen en doen. De cultuur binnen de organisatie

Nadere informatie

Samenvatting en conclusies

Samenvatting en conclusies Samenvatting en conclusies Plan- en procesevaluatie van de scholing van gevangenispersoneel in Verbal Judo Het onderzoek Verbal Judo (Thompson, 1984) is een methode waarbij mensen anderen op een kalme

Nadere informatie

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Datum: 16 december 2010 Ir. Jan Gerard Hoendervanger Docent-onderzoeker Lectoraat Vastgoed Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte Hanzehogeschool Groningen

Nadere informatie

Diagnose instrument Organisatie vernieuwing

Diagnose instrument Organisatie vernieuwing Diagnose instrument Organisatie vernieuwing Doel De checklist helpt een managementteam om een beslissing te nemen over de meest belovende aangrijpingspunten voor verandering. Tevens kan het gebruikt worden

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL. Functie: Zorgcoördinator. A. Functiebeschrijving. 1. Doel van de functie

FUNCTIEPROFIEL. Functie: Zorgcoördinator. A. Functiebeschrijving. 1. Doel van de functie FUNCTIEPROFIEL Functie: Zorgcoördinator A. Functiebeschrijving 1. Doel van de functie Hij/zij staat, samen met de leefgroepencoördinator, in voor de aansturing van een woonbuurt bestaande uit een aantal

Nadere informatie

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie

INTRODUCTIE TOOLBOX voor GEBRUIKERS. duurzame plaatsing van werknemers met autisme

INTRODUCTIE TOOLBOX voor GEBRUIKERS. duurzame plaatsing van werknemers met autisme INTRODUCTIE TOOLBOX voor GEBRUIKERS duurzame plaatsing van werknemers met autisme 1 Welkom bij toolbox AUTIPROOF WERKT Autiproof Werkt is een gereedschapskist met instrumenten die gebruikt kan worden bij

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

STAPPENPLAN: ONTWIKKELEN VAN VRAAGGERICHTE MODULAIRE ZORG EN DIENSTVERLENING

STAPPENPLAN: ONTWIKKELEN VAN VRAAGGERICHTE MODULAIRE ZORG EN DIENSTVERLENING STAPPENPLAN: ONTWIKKELEN VAN VRAAGGERICHTE MODULAIRE ZORG EN DIENSTVERLENING Inhoudsopgave Inleiding Stap 1: Identificeren van doelgroepen en hun behoeften Stap 2: Samenstellen multidisciplinaire projectgroep

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Voor passend onderwijs is passend gedrag nodig 1

Voor passend onderwijs is passend gedrag nodig 1 Voor passend onderwijs is passend gedrag nodig 1 Samen werken voor déze kinderen De schattingen variëren, maar niemand twijfelt er aan dat er jaarlijks heel wat leerlingen thuis zitten en niet het passende

Nadere informatie

Talentisme. Het effectiefste wapen in de War for Talent

Talentisme. Het effectiefste wapen in de War for Talent Talentisme. Het effectiefste wapen in de War for Talent Talent wordt schaars en er zal om gevochten worden. Dat was kort samengevat de gedachte achter de term The War for Talent, die eind vorige eeuw werd

Nadere informatie

HET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan?

HET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan? HET PROJECTPLAN a) Wat is een projectplan? Vrijwel elk nieuw initiatief krijgt de vorm van een project. In het begin zijn het wellicht vooral uw visie, ideeën en enthousiasme die ervoor zorgen dat de start

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven Doel van de functiefamilie Aansturen van medewerkers en organiseren en superviseren van hun dagelijkse werkzaamheden teneinde een efficiënte en continue werking van het eigen team te garanderen en zodoende

Nadere informatie

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative Best Peter Sales Representative TH-SCI Sales Capability Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 03-09-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 24-07-2013. OVER DE SALES

Nadere informatie

23/05/15() Belangrijkste doel HB05. Verpleegkunde: 2 niveaus. Traject HBO5 verpleegkunde. Omvorming tot HBO5

23/05/15() Belangrijkste doel HB05. Verpleegkunde: 2 niveaus. Traject HBO5 verpleegkunde. Omvorming tot HBO5 Praktijkverhaal van VTI Hasselt HBO5 Verpleegkunde Silkens Samantha Kwaliteitscoördinator Verpleegkunde: 2 niveaus A1 A2 Belangrijkste doel HB05 Mensen voorbereiden op werkveld Bachelor opleiding HBO5

Nadere informatie

Uw ervaringen na 1 jaar M-decreet

Uw ervaringen na 1 jaar M-decreet Uw ervaringen na 1 jaar M-decreet Heeft u leerlingen met specifieke onderwijsbehoeften door de invoering van het M-decreet in uw klas of school? Is uw rol als ondersteuner gewijzigd omwille van de invoering

Nadere informatie

HOE PRAKTISCH EEN GOEDE BEDRIJFSSTRATEGISCHE DISCUSSIE TE VOEREN?

HOE PRAKTISCH EEN GOEDE BEDRIJFSSTRATEGISCHE DISCUSSIE TE VOEREN? HOE PRAKTISCH EEN GOEDE BEDRIJFSSTRATEGISCHE DISCUSSIE TE VOEREN? Algelun [MKB] Advies postbus 41 8330 AA Steenwijk tel / fax (0521) 52 32 01 mobiel (0619) 95 52 87 KvK 54286964 secretariaat@algelunadvies.nl

Nadere informatie

Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13

Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13 Inhoud Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13 Auteurs 15 Deel 1. Het ziekenhuis als organisatie:

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving

Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Introductie Met de REQUEST methode wordt getracht de participatie van het individu in hun eigen mobiliteit te vergroten. Hiervoor moet het individu voldoende

Nadere informatie

Samenvatting projectplan Versterking bevolkingszorg

Samenvatting projectplan Versterking bevolkingszorg Aanleiding en projectdoelstellingen Aanleiding In 2011 werd door de (toenmalige) portefeuillehouder Bevolkingszorg in het DB Veiligheidsberaad geconstateerd dat de nog te vrijblijvend door de gemeenten

Nadere informatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

POWERED BY BEPURE. Elke dag beter

POWERED BY BEPURE. Elke dag beter POWERED BY BEPURE Elke dag beter Hallo zelfvertrouwen! Hallo inzicht! Hallo POWERED BY BEPURE Elke dag beter Innoveren is kansen zien en deze omzetten in producten of diensten die uw klanten echt willen.

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Communicatie onderzoek Team haarverzorging

Communicatie onderzoek Team haarverzorging Communicatie onderzoek Team haarverzorging Introductiebrief behorende bij de enquête over de interne communicatie Beste collega s, Gedurende het schooljaar doen wij ons uiterste best om de taken te vervullen

Nadere informatie

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1) (1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie