management Kapitalisme werkt vóór duurzaamheid, niet tegen Peter Bakker, World Business Council for Sustainable Development digitaal

Transcriptie

1 management scope / nr. 07 / 2013 / 9,80 management nr. 07 / 2013 / 9,80 Kapitalisme werkt vóór duurzaamheid, niet tegen Peter Bakker, World Business Council for Sustainable Development dossier digitaal HET DOET ER NIET TOE TOPVROUW OF -MAN KPN HEEFT VISIE NODIG VOOR GROEI WIE IS ER VOOR DE ICT VERANTWOORDELIJK

2 THE WORLD IS OUR HOME YOU ARE OUR GUEST 16 inhoud WE ZIJN TE GROOT OM EEN SUCCESVOL INCUBATOR TE ZIJN Joost Farwerck, pagina 8 08 JOOST FARWERCK Sinds mei zit Joost Farwerck, verantwoordelijk voor de Nederlandse markt, in de raad van bestuur van KPN. Hij heeft drie doelen voor ogen: KPN wil een geïntegreerde dienstverlener zijn, die hoge kwaliteit biedt, vanuit een eenvoudigere organisatie. 16 E-MONEY Betalingsverkeer is voor banken altijd een stabiele inkomstenbron geweest. De vraag is of dat zo blijft. Er zijn namelijk andere kapers op de kust. Kijk uit naar een ontspannen, diepe slaap die u normaal alleen op de grond verwacht. Wij garanderen op lange vluchten in Pearl Business Class volledig horizontale bedden met directe toegang tot het gangpad. Waarom wij zoveel moeite doen? Omdat u onze gast bent. Dagelijks van Amsterdam naar Abu Dhabi en verder. +31 (0) PETER BAKKER Na zijn vertrek als ceo bij TNT in 2011 werd hij Ambassador Against Hunger voor de Verenigde Naties. Inmiddels is Bakker president van het World Business Council for Sustainable Development waarin ceo s samenwerken aan een duurzamere toekomst. nr. 07 /

3 dossier digitaal colofon nr. 07 / 2013 MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media, Amstelzijde 85a, 1184 TZ Amstelveen KOEN BEENTJES De ceo van Binckbank vindt dat er teveel wetten en regels tegelijk op de banken af komen. Dat zit de innovatie in de weg. 36 ANALYSE De vraag is hoe ict waarde toevoegt, of juist niet. DIRECTEUR/UITGEVER Walter Vesters HOOFDREDACTIE Quinty Danko EINDREDACTIE Jacqueline Hoefnagels REDACTIECOÖRDINATIE Chantal Doezie ACCOUNT Jotta Erath Famke van Bon VORMGEVING Thielenpeters ONLINE RETAIL Wat is straks het onderscheidend vermogen van retailers? En wanneer gaat het mis met cybercrime? Een gesprek met ING, Fonq.nl en Thuiswinkel.org. 44 MICHEL VAN ELK De directeur Pensioen bij Nationale- Nederlanden over de weg naar een nieuw pensioenstelsel. 50 GEBREK AAN TOPVROUWEN Topmannen en -vrouwen verschillen niet veel. De discussie is vooral ideologisch van aard. 54 ELLEN VAN LOON Van Loon, partner bij architectenbureau OMA, over het belang van de Nederlandse creatieve sector voor de export. 58 PAUL VAN GELDER De ceo van Gasunie over hr-beleid en zijn overstap naar Imtech. MEDEWERKERS Marcel Bakker, Marco Bakker, Erik Bouwer, Paul Groothengel, Rob Hartgers, Linda Huijsmans, Suzanne Karsters, Leo Klaver, Jan Douwe Kooistra, Yvonne Kroese, Anouck Wolf, Marike van Zanten INTERVIEWERS Tineke Bahlmann (commissaris/bestuurder), Dick Benschop (Shell), Anna Bertona (A.T. Kearney), Herman Bol (UMC Utrecht), Arjan Eleveld (LTP), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Eric de Groot (BoerCroon), Ton Hegeman (Eiffel), Bart Hogendoorn (HP), Charles Honée (Allen & Overy), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Monique Noomen-Greve (Eiffel), Rard Rijcken, Harry Starren, Tim Stevens (Allen & Overy), Jeanine van der Vlist, Maarten Vijverberg (BoerCroon), Jurgen van Weegen (A.T. Kearney) ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt 98,- per jaar. Losse nummers 9,80 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. OPLAGE De gemiddelde oplage bedraagt exemplaren. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie kunt u eenvoudig doen via onze website: managementscope.nl/magazine/adreswijziging Batten! en doneer eenmalig 3 euro de fatale stofwisselingsziekte BEAT naar PAUL VERBURGT Na vijf jaar kwam Verburgt terug op zijn positie als ceo bij ArboNed. Het bedrijf was technisch failliet. Elke maand 4 colofon 6 kort 7 editorial 15 wandelgangen 27 column ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T , F Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. Management Scope verschijnt 3 oktober De deadline voor het aanleveren van advertentiemateriaal is 19 september Batten is een erfelijke stofwisselingsziekte die vrijwel uitsluitend voorkomt bij kinderen. Batten begint met blindheid, daarna vallen steeds meer hersenfuncties uit en is het op jonge leeftijd fataal. Daar willen we nu een eind aan maken. Help ons Batten te verslaan en doneer eenmalig 3 euro met één simpele SMS Meer doneren mag ook natuurlijk, ga dan naar: Erik de Zwart, Ambassadeur Beatbatten.com 4. management scope Beatbatten.com

4 kort Mimiek Tekst Rob Hartgers Een goede manager moet kunnen acteren. De gezichtsuitdrukking van een leidinggevende is namelijk van invloed op de gevoelens en de prestaties van ondergeschikten. Dat ontdekte sociaal psychologe Victoria Visser, die op dit onderwerp promoveerde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Visser voerde een reeks experimenten uit. In een daarvan kregen studenten opdrachten van een manager, in werkelijkheid een acteur, die zich verdrietig of vrolijk gedroeg. Vrolijkheid bleek de creatieve prestaties van de studenten te verhogen, terwijl verdriet aanzette tot betere analytische prestaties. Dit zou komen doordat de proefpersonen zich door de vrolijke manager veilig en ontspannen voelen, terwijl de verdrietige manager communiceert dat er een probleem is en dat concentratie vereist is. Het proefschrift van Victoria Visser kan worden gedownload op de site van de Erasmus Universiteit Rotterdam: repub.eur.nl Inzetbaarheid Nederland vergrijst. Dat heeft consequenties voor het personeelsbeleid van bedrijven. Duurzame inzetbaarheid is een veelbesproken thema op HR-afdelingen. Maar volgens onderzoek van onderzoeksbureau NIDAP onder vierhonderd grote Nederlandse bedrijven, blijft het vaak bij goede intenties. Bij organisaties met meer dan vijfhonderd werknemers zegt 51 procent dat hun opleidingsbeleid de komende twee jaar in het teken zal staan van duurzame inzetbaarheid. Tegelijkertijd blijken maar weinig bedrijven bereid om hun opleidingsbudget hiervoor te reserveren. FUTURE Hoe bereid je als bestuurder de organisatie voor op de toekomst? Daarover verschenen onlangs twee inspirerende boeken. Het devies: beslis nu om te winnen en herdefinieer de business. In Own the future van The Boston Consulting Group wordt de urgentie van verandering goed neergezet. Het gaat daarbij vooral om de concurrentiestrijd en om sociale druk. Om in de toekomst mee te kunnen doen, moeten bedrijven meer controle over de business hebben dan hun concurrent, de game changers winnen. Maar leiders moeten het wel duurzaam doen en bereid zijn daarover verantwoording af te leggen. Volgens de auteurs van Ready? The 3 R s of preparing your organization for the future zijn drie zaken belangrijk om op de lange termijn te overleven. Leiders moeten met een frisse blik naar de wereld kijken om de fundamentele veranderingen waar te Minder winst voor retailbanken Europese banken zijn minder gaan verdienen aan bankzaken voor consumenten. Dat blijkt uit de Retail Banking Radar 2013, een jaarlijkse analyse van de prestaties van 93 Europese retailbanken voor adviesbureau A.T. Kearney. De onderzochte banken genereerden in 2012 gezamenlijk vijftien procent minder winst dan in Per regio zijn er evenwel grote verschillen. In Scandinavië en Zwitserland namen zowel de winstgevendheid als de productiviteit van de retailbanken juist toe. De West- nemen; rethink. De tweede R staat voor redefine, herdefinieer waar de organisatie moet staan in de toekomst. Vervolgens moeten bestuurders de organisatie anders inrichten en zoeken naar nieuwe businessmodellen, reshape. Unilever-ceo Paul Polman schrijft in het voorwoord: Als we er niet in slagen anderen te inspireren hun business en het kapitalisme te herdefiniëren, hebben we gefaald. Own the future, BCG. Uitgever: Wiley, 32,95. Ready? The 3 R s of preparing your organization for the future, IMD. Uitgever: Strategy Dynamics, 12,50. Europese banken zijn relatief stabiel. In Oost-Europa hebben de banken het zwaar, maar in de meeste landen met uitzondering van Hongarije en Roemenië is sprake van herstel. Het mag geen verrassing heten dat de mediterrane retailbanken het slechtst presteerden. Ondanks harde ingrepen zagen deze banken hun winstgevendheid kelderen naar een historisch dieptepunt. In Portugal verloren de banken gemiddeld 69 euro per klant. Het volledige rapport is te downloaden op ALS IK VOOR HET GELD HAD GEKOZEN, WAS IK NAAR EEN ANDER BEDRIJF GEGAAN Gerard van Olphen, CEO SNS Reaal (Forum) quote Eenzaam Het is eenzaam aan de top. Volgens onderzoek van Stanford University en The Miles Group onder tweehonderd Amerikaanse ceo s en topmanagers zou maar liefst honderd procent van de ceo s het prettig vinden om gecoacht te worden. Toch krijgt slechts 34 procent daadwerkelijk coaching. In de meerderheid van deze gevallen (78 procent) was dit op initiatief van de ceo s zelf. Uit het onderzoek blijkt ook dat topbestuurders niet graag te koop lopen met hun coaching. Slechts een derde van hen bespreekt de resultaten ervan met hun raad van bestuur. Volgens de onderzoekers kan meer openheid hierover relaties tussen ceo s en bestuurders (of commissarissen) ten goede komen. Conflictbeheersing is overigens het meest besproken onderwerp in coachingsessies met ceo s, gevolgd door delegeren, teambuilding en mentorvaardigheden. Abstractere people skills zoals overtuigingskracht, het motiveren van medewerkers en het tonen van empathie, komen in de sessies veel minder vaak aan bod. De uitgebreide resultaten zijn te downloaden via 97% Vrijwel alle ceo s (97 procent) noemen innovatie een absolute topprioriteit. Dat stelt PwC na een rondgang onder 246 ceo s over heel de wereld. Opmerkelijker dan de consensus over het belang van innovatie, is de directe betrokkenheid van de topbestuurders bij de innovatiestrategie van hun bedrijven. Van de ondervraagden omschrijft 37 procent zichzelf als leider op dit vlak, 34 procent vindt zichzelf zelfs een visionair. Bij een eerder onderzoek, drie jaar geleden, gaf slechts twaalf procent van de ceo s aan het voortouw te nemen in het innovatiebeleid. KLAAR VOOR DE TOEKOMST Bedrijven staan op een belangrijke kruising in hun bestaan. Technologie verandert de manier waarop mensen leven, werken en winkelen. En economische en sociale veranderingen brengen een andere machtsverhouding tussen ontwikkelde en opkomende markten met zich mee. Miljoenensteden ontstaan, met alle milieuproblemen en energie- en voedseltekorten die daarbij komen kijken. Hoe gaan bestuurders en hun bedrijven om met dit toekomstperspectief en wie weet de uitdagingen te benutten? Bij de jaarlijkse conferentie Orchestrating Winning Performance van de Zwitserse businessschool IMD was dit een van de belangrijkste topics. Sommige organisaties hebben genoeg vet op de botten en als de leiders denken: mijn tijd duurt het wel, gebeurt er niets. Andere bestuurders zien de veranderingen wel op zich af komen, maar kunnen niet loskomen uit hun vertrouwde denkpatronen en zien de concurrentie uit onverwachte hoek niet aankomen. Dit is in het verleden meermalen gebeurd, denk aan Kodak of Nokia. De leiders van deze bedrijven bagatelliseerden indertijd de initiatieven van Sony of Apple in hun sector en gingen vervolgens ten onder. Op dit moment speelt zich iets dergelijks af bij het betalingsverkeer. Aanbieders van alternatieve betalingsmethoden zoals ideal en PayPal, genereren een derde van de totale inkomsten. De vraag is of traditionele spelers als banken hun businessmodel zo kunnen aanpassen dat ze geen terrein verliezen ten opzichte van nieuwe toetreders. Bestuurders moeten dus op zoek Het roer moet om, voordat het te laat is naar nieuwe businessmodellen, nieuwe partners, andere financieringsmogelijkheden en productieprocessen. Tegelijkertijd maken ze nog steeds winst met het huidige businessmodel en verdienen velen er hun boterham mee. Een duivels dilemma. Dat het anders moet, weten we inmiddels wel, maar hoe en vooral wanneer is de grote vraag. Peter Bakker, oud-ceo van TNT, probeert met de ceo s van tweehonderd multinationals te zoeken naar duurzamere businessmodellen. Voor hem is het duidelijk: bedrijven moeten nu het roer omgooien. Op pagina 20 zegt hij: Tot nu toe is sustainability nog te veel alleen voor ceo s who get it, die bereid zijn in duurzaamheid te investeren. Maar veel meer bedrijven moeten duurzaam opereren. De beste manier om dat te bereiken is volgens Bakker door bedrijven te verplichten over meer dan alleen hun financiële performance te rapporteren. Een verplichte nieuwe vorm van rapportage zou voor bedrijven ook een stok achter de deur kunnen zijn om hun bestaansrecht en business- en productiemodel serieus onder de loep te nemen. Quinty Danko, hoofdredacteur Management Scope Volg ons op Ontvang de nieuwsbrief over wisselingen en trends in de bestuurskamers via managementscope.nl. edito rial 6. management scope nr. 07 /

5 inno vatie Je moet de eerste durven zijn Joost Farwerck, lid raad van bestuur KPN 8. management scope nr. 07 /

6 innovatie Joost Farwerck (48) Joost Farwerck werkt al twintig jaar bij KPN. Sinds mei zit hij, verantwoordelijk voor de Nederlandse markt, in de raad van bestuur. Ik moet het bedrijf een horizon bieden. Dat is nodig om weer te kunnen groeien. Interview Tom Loozen Tekst Linda Huijsmans Fotografie Marco Bakker Opleiding Rechten, Universiteit van Amsterdam Loopbaan heden Lid raad van bestuur, KPN Managing Director KPN Nederland EVP Wholesale & Operations KPN Nederland Directeur Business Unit KPN Carrier Services Bestuurssecretaris en adviseur rvc 1994 In dienst bij KPN Interesses Fietsen, tennissen, muziek luisteren (via Spotify) en Nederlandse en Engelse literatuur lezen Thuis Getrouwd, drie kinderen Ik ga graag op bezoek bij andere bedrijven, zo leer ik ontzettend veel oost Farwerck was al ruim een jaar managing director Nederland voordat hij toetrad tot de raad van bestuur. Hij blijft dus verantwoordelijk voor dezelfde markt en krijgt de kans om de strategie uit te voeren die hij eerder al formuleerde. Farwerck heeft drie duidelijke doelen voor ogen die voor een deel al gerealiseerd worden: KPN wil een geïntegreerde dienstverlener zijn, die hoge kwaliteit biedt, vanuit een eenvoudiger organisatie. Kan hij die doelen als bestuurslid beter bereiken dan in zijn vorige functie? Binnen KPN hebben we een heel kleine rvb; behalve een ceo en een cfo is er een bestuurslid voor Duitsland en België en ik zit er voor Nederland. Dan moet je wel je rol pakken. Het belangrijkste verschil is dat ik op deze plek zichtbaarder ben, zowel voor de buitenwereld als binnen de organisatie. Die wijziging brengt richting en duidelijkheid voor iedereen. Het afgelopen jaar was u op een aantal strategische momenten prominent in de media aanwezig: bij de uitrol van het 4G-netwerk, bijvoorbeeld. Zit daar een strategie achter? Dat heeft met die zichtbaarheid te maken. Ruim een jaar geleden hebben we een heel concrete strategie voor Nederland opgesteld. We hebben daar veel in geïnvesteerd en die plannen beginnen nu vruchten af te werpen. Ik vind het belangrijk om te laten zien waar we mee bezig zijn en waar we naartoe willen. Een belangrijke koerswijziging die mij is opgevallen, is dat KPN, traditioneel fast follower, er nu heel bewust voor kiest om de leiding te nemen. Dat gebeurt bij het 4G-netwerk en ook op het gebied van televisie. Welke afwegingen zitten daar achter? In onze branche is het geen geheim wat er gaat komen. De vraag waar het om draait is: wanneer komt het? Timing wordt steeds belangrijk er. Wat dat betreft is het een voordeel dat ik al wat langer bij KPN werk; ik weet wat we in het verleden gedaan hebben, wat succesvol was en wat niet. Er vallen nu puzzelstukjes op hun plaats. En we maken duidelijke keuzes. We werken in een kapitaalintensieve industrie. Het is daarom riskant om te veel naar de korte termijn te kijken. Dus moet ik het bedrijf een horizon bieden; een punt waar we naartoe willen. Het is heel belangrijk om een plan te hebben. Ik geloof ook dat dat nodig is om weer te kunnen groeien. Hoe ziet dat plan er uit? Elk jaar investeren wij in Nederland ruim een miljard euro. Dat is heel veel geld, maar het is nodig om ons netwerk en daarmee onze portefeuille te versterken. De komende jaren zijn wij dan ook de enige geïntegreerde dienstaanbieder in Nederland. We bieden alle diensten gecombineerd aan; vast en mobiel bellen, internet en televisie, van de beste kwaliteit op het beste netwerk. Dat kunnen wij doen omdat wij als enige in Nederland zowel een landelijk dekkend vast als mobiel netwerk hebben. In het verleden concurreerden wij met de mobiele aanbieders op de mobiele netwerken en met die van de vaste op de vaste netwerken. Nu schuiven we alle proposities in elkaar, en zetten we het als een geheel in de markt. Daardoor kunnen onze proposities ook simpeler worden: we bieden drie pakketten aan in de consumentenmarkt en één in de zakelijke markt. Daar hoort ook ons televisieplatform bij. Inmiddels hebben we 1,8 miljoen tv-klanten; een marktaandeel van 24 procent waarmee we bijna de grootste zijn in Nederland. Naast het aanbieden van geïntegreerde diensten van hoge kwaliteit, is ook vereenvoudiging een belangrijk thema. Hield KPN in het verleden te veel ballen in de lucht? Het begint met het aanbieden van eenvoudigere producten en diensten. Daardoor kunnen de ondersteunende klantprocessen eenvoudiger worden, kost het it-landschap eromheen minder, wordt de organisatie kleiner en kunnen we onze klanten beter bedienen. In de praktijk betekent dit dat we oude aanbiedingen uit de markt gaan halen. Daardoor kunnen in datacentra allerlei apparaten uit worden Meer over Joost Farwerck op management scope nr. 07 /

7 innovatie gezet. Kortom; we beginnen bij onze klanten met doelgerichte marketing en heldere processen. Uiteindelijk wordt onze bedrijfsvoering dan ook goedkoper en efficiënter. We willen KPN stappen laten maken. Niet alleen door meer geld te verdienen, maar ook door het bedrijf beter maken. En dat begint met denken vanuit de klant. U managet het KPN van de toekomst Wij maken roadmaps voor de lange termijn. Het geeft rust als iedereen weet dat we ons de komende twee jaar bijvoorbeeld op 4G gaan richten, of op het televisieplatform, en dat we dat niet ieder kwartaal opnieuw moeten gaan bedenken. Hoe verder weg je punt op de horizon, hoe makkelijker het wordt om daarop te sturen, heb ik gemerkt. Het is een grote stap richting die toekomst dat we nu bijna een kwart van de televisiemarkt in handen hebben, terwijl we drie jaar geleden nauwelijks iets aan televisie deden. Dat komt doordat we een plan voor de lange termijn volgen. Tot 2011 kon het gebeuren dat het marktaandeel van KPN daalde, terwijl Simkaartjes die met elkaar communiceren, dat gaat nu heel hard de winst bleef stijgen. Nu neemt onze winst nog af doordat we flink geïnvesteerd hebben, maar we zien dat ons marktaandeel bij Consumenten Thuis, dus internet, tv en bellen, zich stabiliseert en voorzichtig begint te groeien. In het kielzog daarvan neemt ook de omzet weer toe en dan is de volgende stap de verbetering van je rendement. Waar laat u zich door inspireren? Ik ga graag op bezoek bij andere bedrijven. Alleen al door een halve dag rond te lopen bij AT&T of bij Deutsche Telekom of Ericsson, leer ik ontzettend veel. We zijn gaan kijken hoe Verizon en AT&T hun breedbandstrategie hebben uitgevoerd. Dan kijken we ook naar heel praktische zaken: welk apparaatje zetten ze ertussen, hoe doen ze dat zo efficiënt mogelijk en met welke leveranciers werken ze? Zeker in de consumentenmarkt is alles bulk. Ik kies dan graag voor een product dat zijn waarde al bewezen heeft. We willen iedere maand veertigduizend huizen aansluiten. Met onze ceo Eelco Blok ben ik bijvoorbeeld bij Portugal Telecom geweest en daar heb ik gezien hoe je als netwerkaanbieder diensten kunt integreren. De consument zit thuis op zijn eigen wifinetwerk, op straat gaat hij over op 4G, in een winkel pikt hij daar wifi op, gaat naar kantoor en sluit daar weer feilloos aan. Door je diensten aan te bieden waar je gebruiker zit, blijft hij bij je. Wat betreft 4G hebben we goed naar Amerika gekeken. Niet alleen naar het netwerk, maar ook welke proposities daar worden aangeboden, in welke bundels en met welke snelheden. Daar hebben we gezien dat je de eerste moet durven zijn. We moeten niet eindeloos op elkaar gaan zitten wachten. Waarom is dat belangrijk? De eerste aanbieder zijn van 4G kan je een grote voorsprong geven. KPN is een kwaliteitsbedrijf en moet dit ook waarmaken. Wij verhogen onze tarieven niet. Wel verwachten we dat als onze klanten de toegevoegde waarde van 4G ervaren, ze behoefte zullen krijgen aan grotere databundels. Het uitrollen van 4G hebben we overigens versneld; aan het eind van dit jaar moet de dekking tachtig procent zijn. Innovatie blijft een belangrijk thema voor KPN. Hoe krijgt dat concreet vorm? Wij innoveren op twee manieren. De ene is het perfectioneren van bestaande technologieën of diensten. Denk bijvoorbeeld aan het upgraden We zijn te groot om een succesvol incubator te zijn van breedband waardoor we nog hogere snelheden kunnen aanbieden, of het innoveren van televisiediensten. Daarnaast is er innovatie naar nieuwe ontwikkelingen die minder zeker zijn. Dat doen wij heel gedoseerd, dat vind ik belangrijk. KPN heeft in het verleden wel de rol van incubator naar zich toegetrokken, maar we blijken een te groot bedrijf te zijn om daarin succesvol te kunnen zijn. Wij willen iedere maand veertigduizend huizen aansluiten Is de zorg een voorbeeld van een innovatieve markt voor KPN? In de zakelijke markt hebben we een aantal speerpunten geformuleerd; thema s waarvan we zeker weten dat die in de toekomst heel belangrijk worden. We kijken dan welke diensten we daar voor kunnen ontwikkelen. Zorg hoort daar zeker bij. Het is bijvoorbeeld in ieders belang dat mensen zo lang mogelijk thuis kunnen blijven wonen en wij denken dat we daar iets in kunnen gaan betekenen. Het komende jaar, of de komende twee jaar gaan op aan informatie delen en vernieuwingen uitproberen en verdienen we er helemaal niets aan. Het enige wat ik zeker weet is dát het gaat komen, maar niet wanneer. In het verleden waren we soms een beetje te vroeg, soms hebben we onze rol niet goed gepakt, daar hebben we van geleerd. Een voorbeeld daarvan is het diabeticistation. Dat hebben we zelf ontwikkeld en overal neergezet. Gebruikers konden daar hun bloedsuikergehalte meten. Tot we ons realiseerden dat dat station zelf niet onze kern is; wij bieden het netwerk waarover die stations hun gegevens met elkaar uitwisselen. Daarom zijn ze nu weer onderdeel van de ziekenhuizen en zorginstellingen. Onze kracht is ons netwerk. Een interessante pilot is bijvoorbeeld een polsbandje voor mensen met Alzheimer. Daarmee kunnen partners of kinderen in de gaten houden of ze niet te ver van huis gaan. Dit zijn kleine, simpele voorbeelden van middelen die mensen helpen om langer thuis te kunnen blijven wonen. In de zakelijke markt is mobiel betalen een innovatie waarvan we weten dát het zal komen, maar nog niet hoe die zich zal ontwikkelen. Gaan de banken het oppakken? De creditcardmaatschappijen? En hoe kunnen wij eraan bijdragen? Daar moeten we nu al tijd en geld in steken. De vraag is niet gaan we meedoen, maar: hoe investeren we en met wie? Daarover zijn we druk in overleg met de belangrijkste spelers. Een ontwikkeling die nu al hard gaat is die van machine-to-machine; simkaartjes die met elkaar communiceren, zoals water-, gas- en energiemeters die op afstand uit te lezen zijn. In die onzekere tijden zijn visie, timing en een duidelijke rol dus van levensbelang? Visie is van belang, en ook welke rol je vervolgens pakt. We hebben niet de ambitie om zelf een tv te bouwen, programma s te maken of uit te zenden. We kunnen wel een heel goed netwerk bieden waardoor onze klanten televisie kunnen kijken waar en hoe zij dat willen. Datzelfde verhaal gaat op voor smartmetering; we zitten niet in energie en bouwen geen meters, maar de data worden over ons netwerk vervoerd. Nou, daar kunnen wij een rol in spelen. Hoe connected bent u eigenlijk zelf? Bent u een man van de gadgets, die meteen naar de winkel rent als er iets nieuws op de markt is? Ik moet toegeven dat ik de nieuwste snufjes meestal snel in huis heb. Dat soort dingetjes vind ik leuk. Spotify heb ik vrij snel ontdekt, bijvoorbeeld, en ik combineerde dat met de draadloze versterkers en installaties. Die heb ik allemaal mijn huis in gesleept. Hier, met mijn mobiele telefoon synchroniseer ik in dertig seconden mijn eigen muziekcollectie en Spotify en kan ik luisteren waar en wanneer ik dat wil. Tegelijkertijd geven die gadgets mij ook een goed beeld van hoe we content soepel en aantrekkelijk bij de klanten thuis kunnen krijgen. Dus ik loop net als in mijn werk, ook thuis als consument graag voorop. Tom Loozen is managing director Telecom, Media en Technologie bij Accenture Nederland. 12. management scope nr. 07 /

8 komen & gaan IN wandel gangen Bestuurders Joke van Lonkhuizen- Hoekstra Bedrijf Cordaan Functie Lid rvb Kris Wulteputte Bedrijf KAS Bank Functie CFRO Hanneke Faber Bedrijf Ahold Functie CCO Paul van Gelder Bedrijf Imtech Functie Lid rvb Willem-Jan van den Dijssel Bedrijf Holland Casino Functie CEO Wouter Bos Bedrijf VUmc Functie CEO Olivier Piou Bedrijf Gemalto Functie CEO Arnold Steenbakker Bedrijf Stork Technical Services Functie CEO Felix Colsman Bedrijf Imtech Functie Lid rvb Edwin Hageman Bedrijf Microsoft Nederland Functie CEO Ben van Beurden (per 1 januari 2014) Bedrijf Shell Functie CEO Mirjam van Velthuizen- Lormans Bedrijf UMC Utrecht Functie Lid rvb Allard Castelein (per 1 januari 2014) Bedrijf Havenbedrijf Rotterdam Functie CEO Gert van de Weerdhof Bedrijf RFS Holland Holding Functie CEO Commissarissen Kees van Lede Bedrijf Imtech Functie voorzitter Frans Cremers Bedrijf Imtech Functie vice-voorzitter Wout Dekker Bedrijf Rabobank Functie voorzitter Alex Mandl Bedrijf Gemalto Functie voorzitter Peter Berdowski Bedrijf Van Gansewinkel Groep Functie commissaris Dirk van Ommeren Bedrijf Van Gansewinkel Groep Functie voorzitter Silke Scheiber Bedrijf Van Gansewinkel Groep Functie commissaris Daan van Doorn Bedrijf Brunel Functie voorzitter Aat Schouwenaar Bedrijf Brunel Functie vice-voorzitter Boele Staal Bedrijf Vitens Functie commissaris Jan Hommen Bedrijf BOM Holding Functie president-commissaris Henk van Dalen Bedrijf BOM Holding Functie commissaris Guus Hoefsloot Bedrijf BOM Holding Functie commissaris Hans Dröge Bedrijf BOM Holding Functie commissaris Nout Wellink Bedrijf PwC Functie voorzitter Jan Lobbezoo Bedrijf ASMI Functie voorzitter Jaap Blokhuis Bedrijf Heembouw Functie commissaris Ronald van der Vis Bedrijf Macintosh Retail Group Functie commissaris Jan Buné Bedrijf Commissariaat voor de Media Functie commissaris Homaira Akbari Bedrijf Gemalto Functie non-exe directeur Buford Alexander Bedrijf Gemalto Functie non-exe directeur Philippe Afroid Bedrijf Gemalto Functie non-exe directeur Johannes Fritz Bedrijf Gemalto Functie non-exe directeur John Ormerod Bedrijf Gemalto Functie non-exe directeur Arthur van der Poel Bedrijf Gemalto Functie non-exe directeur Michel Soublin Bedrijf Gemalto Functie non-exe directeur Yen Yen Tan Bedrijf Gemalto Functie non-exe directeur Drina Yue Bedrijf Gemalto Functie non-exe directeur Henk ten Hove Bedrijf Kendrion Functie commissaris Bestuurders Rolf Kooijman Bedrijf KAS Bank Functie CFO Paul van Gelder Bedrijf Gasunie Functie CEO Piet Moerland (per 1 januari 2014) Bedrijf Rabobank Functie CEO Wouter Bos Bedrijf KPMG Functie partner Eric Steeghs Bedrijf ProRail Functie CFO Commissarissen Eric van Amerongen Bedrijf Imtech Functie commissaris Harry van Tooren Bedrijf Imtech Functie commissaris Willem-Jan van den Dijssel Bedrijf Holland Casino Functie commissaris Lense Koopmans Bedrijf Rabobank Functie voorzitter Johan Goossens Bedrijf Cryo-Save Functie non-exe directeur uit Crisishoppen Alsof je een emmer leeggooit: het Zweedse Vattenfall moet ruim vier miljard euro afschrijven op de tien miljard die het in 2009 voor het Nederlandse Nuon betaalde. Dat is een miljard per jaar en 475 euro per Zweed. Het bedrijf zet nu de dochter in de etalage: Nuoff dus. Een paar jaar geleden hingen er al T-shirts met die tekst op de Albert Cuypmarkt, al ademde de woordgrap toen nog het collectieve cynisme over de dienstverlening. Topman Huib Morelisse, met zijn achtergrond bij Booz Allen en Goldman Sachs, wist de slechte resultaten die worden veroorzaakt door overcapaciteit in de sector, niet om te buigen. Dus is Morelisse nu zelf overcompleet en de eerste die de laan uitvliegt. Een stroom ontslagen zal volgen. De SP zou de energieleverancier nu weer het liefst op on zetten door de boel terug te kopen. Maar de nieuwe provinciale rijken zijn veel te blij dat ze op het hoogtepunt van de markt hebben verkocht: sell in may, but remember: do not come back in september. Een half jaartje later, maart 2014, zal Peter Voser, ceo van Nuon-partner Shell, de oliepeilstok doorgeven aan opvolger Ben van Beurden. Ben who?, kopte de Engelse financiële pers destijds nadat bekend was geworden dat Ben Verwaayen de nieuwe topman van het geplaagde British Telecom zou worden. Dat Ben wie?-effect deed zich ook een beetje voelen bij de benoeming van Van Beurden. Analisten hadden hun kaarten gezet op cfo Simon Henry, niet op de onbekende ingenieur. Bovendien is met Van Beurden opnieuw gekozen voor een Nederlander, terwijl na Jeroen van der Veer (en de neutrale Zwitser Voser) een Brit meer voor de hand zou hebben gelegen. Geen ster-ceo voor Shell dus, maar na het intermezzo met Voser een continuering van de lijn van Van der Veer, die eveneens ingenieur was en een sobere en bescheiden uitstraling had: het level 5 leadership uit James Collins Good to Great. Kijken hoe lang Henry het uithoudt onder zijn nieuwe baas nu hij is gepasseerd voor de topjob. Cfo Linda Cook toonde zich destijds immers een slechte verliezer door onmiddellijk te vertrekken uit het bestuur van Shell toen ze bleek ingehaald door Voser. Wie in elk geval weggaat bij Shell is Vice President Environment Allard Castelein. Hij volgt per 1 januari Hans Smits op bij Havenbedrijf Rotterdam. Opnieuw een verrassing, want hier zong juist wel de naam van een Ben rond, die van oud- Smit-topman Ben Vree. Maar het wordt dus Castelein, die zijn bemoeienis met het mondiale duurzaamheidsbeleid van Shell en zijn contacten met een brede kring van stakeholders inruilt voor het internationale steekspel met Chinezen, Russen en Noren en de Nederlandse politiek. En dat alles voor vijf procent minder salaris dan Smits. Uit protest tegen die demotie stapte KPN-topman Ad Scheepbouwer destijds op als president-commissaris, maar de salarisverlaging bleek uiteindelijk geen belemmering om de opvolging van Smits te regelen. Deze wordt op zijn beurt president-commissaris van Gasunie, waar hij op 1 januari interim-voorzitter Rinse de Jong opvolgt. Hij kan meteen gaan meedenken over een nieuwe topman, want de huidige ceo Paul van Gelder stapt in september over naar Imtech, waar hij toetreedt tot de raad van bestuur. Van de ene naar de andere crisis. Bij Gasunie moest Van Gelder de troep opruimen na de explosie bij het door zijn voorganger veel te duur aangekochte Duitse gasnet, waarna bijna driekwart van de waarde van de overnamesom vervluchtigde. Bij Imtech hebben ze eveneens wat probleempjes met afschrijvingen bij de oosterburen. De benoeming van Van Gelder moet samen met die van oud-akzonobel-topman Kees van Lede als nieuwe president-commissaris en oud-vnu-cfo Frans Cremers als vicevoorzitter de geïmplodeerde reputatie van Imtech een boost geven. De T-shirttekst ligt al klaar: Impuls. yvonne kroese 14. management scope nr. 07 /

9 nieuw business model Cash is geen king meer In Europa zal het aandeel elektronische betalingen in 2020 zijn toegenomen van 25 naar veertig procent. De banken mogen wel oppassen dat hen niet de kaas van het brood wordt gegeten. Tekst Jan-Wouter Bloos en Johan Kestens Illustratie Yvonne Kroese B etalingsverkeer is voor banken altijd een stabiele inkomstenbron geweest. De vraag is of dat zo blijft. De tarieven staan de laatste jaren onder druk, mede door Europese regelgeving, maar het aantal betalingen neemt vrij snel toe. Als we uitgaan van de voorspelling van de Economist Intelligence Unit dat de economie binnen de eurozone vanaf volgend jaar weer langzaam aantrekt, resulterend in een jaarlijkse economische groei van één (West- Europa) tot drie procent (Centraal- en Oost-Europa), dan mogen we verwachten dat het huidige aantal van 405 miljard betalingen in 2020 is gegroeid tot 440 miljard. Van de achthonderd betalingen die een Europese consument gemiddeld per jaar doet, is 75 procent tegenwoordig nog contant. Dat percentage gaat de komende jaren omlaag: in 2020 betaalt diezelfde Europese consument naar verwachting zestig procent van zijn aankopen contant, de overige veertig procent betaalt hij elektronisch. De voornaamste aanjager van de sterke groei van elektronisch betalen is de opkomst van e-commerce: steeds meer consumenten kopen goederen online en betalen deze elektronisch of mobiel. Een tweede motor is strengere overheidsregulering: zo mogen Italianen aankopen boven de duizend euro niet meer cash betalen maar moeten ze dat elektronisch doen; zijn de tarieven voor elektronische betaaltransacties flink verlaagd (met name in Spanje en Frankrijk, maar ook in andere landen binnen de eurozone) en wordt het gebruik van cheques (met name in Engeland en Frankrijk nog populair) ontmoedigd. non-cash biedt kansen Wat betekent toenemend betalingsverkeer voor de verwachte inkomsten daaruit? Volgend jaar krijgt Europese uniformering van het betalingsverkeer gestalte met de invoering van Single Euro Payments Area (SEPA). Door deze integratie van de Europese betaalmarkt zullen de kosten van het klassieke betalingsverkeer voor zowel particuliere als zakelijke klanten afnemen en zien de banken hun inkomsten navenant afnemen. Daar staat tegenover dat de marges van alternatieve betaalmethoden, die naar verwachting een groter deel van de totale betaalmarkt gaan uitmaken, aanmerkelijk hoger liggen. Klanten betalen die relatief hogere tarieven in ruil voor ondermeer gemak, bescherming en het verlagen van frauderisico. In 2020 zullen aanbieders van alternatieve methoden zoals ideal en PayPal ongeveer een derde van de totale inkomsten genereren terwijl ze maar een vijfde van alle betalingen verwerken. Kortom, de verschuiving van cash naar innovatieve betalingen biedt een omvangrijk groeipotentieel voor banken, creditcardmaatschappijen, telecombedrijven, retailers en nieuwe aanbieders van elektronische betaalmethoden in Europa. Wij verwachten dat de inkomsten in dit segment nagenoeg verdubbelen: van 37 miljard euro in 2010 naar per saldo 65 miljard euro in Wees flexibel in technologie Hoe kunnen traditionele spelers als banken hun businessmodel zodanig aanpassen dat ze geen terrein verliezen ten opzichte van nieuwe toetreders? We onderscheiden vier aandachtspunten. Ten eerste: vervang cashbetaling in face-to-face-situaties. In de Zweedse stad Uppsala zijn de meeste Wie in Uppsala iets in de collectebus wil gooien, TREKT ZIJN BETAALKAART 16. management scope nr. 07 /

10 Nieuw businessmodel In ENGELAND bepaalt het aantal betalingen in een winkelstraat de huurprijs van een pand bankkantoren, winkeliers en zelfs kerken cashvrij: wie iets wil afrekenen of de zondagse gift in de collectebus wil gooien, moet zijn betaalkaart trekken. Dit initiatief kwam tot stand door samenwerking tussen banken, verzekeraars, de lokale overheid en vertegenwoordigers van de middenstand. Een ander punt is de noodzaak vooralsnog flexibel te zijn waar het gaat om (mobiele) technologiekeuze. Op dit moment ontstaan overal samenwerkingsverbanden die verschillende nieuwe betaaltechnologieën uitproberen. In Nederland proberen de grootbanken samen met de grote telecomspelers doorbraken te forceren. Dat lukt niet altijd: vorig jaar mislukte Sixpack, een joint venture waarin ABN AMRO, ING, KPN, Rabobank en Vodafone toewerkten naar betalen met de mobiel via near field communicatie, een technologie voor draadloos communiceren waarbij je je mobiel, à la de OV-chipkaart, even vlak voor een apparaat houdt en klaar is Kees. De deelnemers stopten ermee omdat ze zich ingehaald voelden door externe technologische ontwikkelingen. Ga uit van klantwensen Een derde aandachtspunt is de benodigde switch van een aanbodgedreven focus naar een klantgedreven paradigma. Een belangrijk punt voor banken is dat die klantwensen per sector enorm kunnen variëren: een klant die maandelijks geld overmaakt naar zijn energiemaatschappij of verzekeraar, wil daar zo min mogelijk kosten voor maken. Koopt hij online kleding, dan wil hij de mogelijkheid hebben die kleding terug te sturen als de maat verkeerd is, en zijn geld gemakkelijk teruggestort krijgen. Trekt hij een blikje frisdrank uit een automaat, 18. management scope dan moet hij eenvoudig en snel kunnen betalen. Kosten, gemak, snelheid, veiligheid, het is essentieel om daar bij de keuze en ontwikkeling van een betaalsysteem rekening mee te houden. Een laatste punt van aandacht is de zoektocht naar Rich Data, een variant op het populaire thema Big Data. Zijn veel organisaties momenteel vooral gericht op het zoeken naar goud in een zo groot mogelijke databerg, de kunst voor traditionele spelers in het betalingsverkeer is zich juist te richten op het vinden van Rich Data. Zo meet men in het Verenigd Koninkrijk het aantal betalingen in een winkelstraat om de huurprijs van een vrijstaand commercieel pand te bepalen. Het aantal betalingen is een goede waardemeter voor het aantal potentiële klanten dat in de straat voorbijkomt, en een inrichter van betaalsystemen kan dit eenvoudig meten (met respect voor de privacy omdat alleen het totaal aantal transacties wordt getoond). Blijven Nederlandse banken vooroplopen? In Nederland zijn de banken erg gericht op het verbeteren van hun kapitaalratio s en op kostenmanagement. Met als risico dat ze te weinig aandacht besteden aan innovatie waardoor ze de slag om de betalingstransactie de komende jaren dreigen te missen. Nu is de Nederlandse bankensector, met de succesvolle invoering van bijvoorbeeld ideal, nog een van de voorlopers binnen Europa waar het gaat om non-cash betalingsverkeer. Mede door succesvolle reclamecampagnes als Klein bedrag? Pinnen mag hebben de banken de sterke groei van het betalen met een kaart jarenlang vol kunnen houden. Maar houden Nederlandse banken die voorsprong vast? Hoopgevend is een aantal kleinschalige nieuwe proeven dat banken her en der doen met mobiel betalen, waarbij de consument zijn smartphone kan gebruiken als digitale beurs. Dat is ook nog een klantvriendelijke oplossing: klanten willen, zo blijkt uit onderzoek, graag met hun mobiel betalen, want dat vinden ze snel en gemakkelijk. Bij varianten op dit thema identificeert de klant zich met zijn vingerafdruk, of scant hij eerst een product voor hij het (mobiel) betaalt. Deze klantgedreven aanpak ingebed in een strategie van innovatie, al dan niet in samenwerking met andere partijen moet de komende jaren de leidraad zijn voor traditionele spelers in de betaalmarkt, in de overgang van cash naar non-cash betalingsverkeer. Jan-Wouter Bloos is principal bij strategieconsultant A.T. Kearney. Johan Kestens is partner bij strategieconsultant A.T. Kearney. Hoe ver reikt de ambitie van uw bedrijf? Albert Bos is directeur van STC-Group Holding, die wereldwijd opleidingen verzorgt voor logistiek, offshore en havens. Ook in opkomende economieën. Hij vergroot zo zijn afzetmarkt en benut nieuwe kansen. Wilt u ook advies en praktische ondersteuning bij internationaal zakendoen? Ga hiervoor naar Agentschap NL. Met internationaal zakendoen komt u verder LANDENINFORMATIE EXPORTBEGELEIDING ONDERNEMEN IN ONTWIKKELINGSLANDEN >> Als het gaat om duurzaamheid, innovatie en internationaal

11 duur zaam heid De weg naar geïntegreerd kapitalisme Bedrijven moeten niet alleen hun financiële resultaten, maar ook de toegebrachte schade aan natuur en maatschappij gaan rapporteren. Peter Bakker, oud-ceo van TNT, over integrated reporting als de snelweg naar een duurzamere wereld. Interview Karen Maas Tekst Marike van Zanten Fotografie Anouck Wolf Aan zijn rechterpols draagt Peter Bakker een zwart bandje met zilverkleurige sluiting. Het heeft wel wat weg van de Jawbone: een fitnessarmband die je dagelijkse bewegingen en activiteiten bijhoudt. Analyse van je bewegingspatroon via de iphone kan helpen bij het vinden van een gezondere levensstijl. Zo n armband zou ook geen slecht idee zijn om consumenten te helpen zich duurzamer op te stellen. Nu ontberen consumenten vaak de kennis om een bewuste keuze te maken, stelt Bakker. Ik ervoer dat destijds zelf toen ik milieubewust een Toyota Prius reed en sceptici stelden overigens ten onrechte dat je volgens een wieg tot graf-analyse net zo goed een Hummer kunt rijden. Ontwikkeling van apps moet de complexe duurzaamheidsinformatie toegankelijker maken. Zo heeft Nike onlangs een app uitgebracht waarmee je van elk kledingstuk de ecologische voetafdruk kunt bepalen, vertelt Bakker. Maar ook dan blijft een verantwoorde keuze moeilijk. Uit zo n app blijkt bijvoorbeeld dat organisch katoen vanuit het oogpunt van waterverbruik een goede keuze is, maar vanuit het perspectief van afvalverwerking juist weer niet. De omwenteling naar een duurzamere wereld zal voorlopig dan ook niet door burgers alleen kunnen worden afgedwongen. Overheden lopen vast in politieke impasses, institutionele beleggers kiezen nog uitsluitend voor financieel rendement. Blijft over: het bedrijfsleven. Zelf omarmde Bakker als ceo van TNT het World Food Program en initieerde hij klimaatproject Planet Me om het eerste emissievrije transportbedrijf ter wereld te creëren. Na zijn vertrek bij TNT in 2011 werd hij Ambassador Against Hunger voor de Verenigde Naties. Inmiddels is hij president van het World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), waarin de ceo s van tweehonderd grote bedrijven samen werken aan een duurzamere toekomst. Om die dichterbij te brengen, moeten bedrijven geïntegreerd gaan denken, sturen én rapporteren: integrated thinking en integrated reporting. Daarbij gaat het niet alleen om financiële output, maar ook om impact: de vaak schadelijke gevolgen van de bedrijfsstrategie voor natuur en samenleving. Door de kosten daarvan af te trekken van de financiële winst, ontstaat een beter beeld van de werkelijke performance van een onderneming. Is geïntegreerde rapportage een doel op zich, of vooral een tactisch middel om non-believers te dwingen tot duurzaam gedrag? Tot nu toe is sustainability nog te veel alleen voor ceo s who get it, die 20. management scope nr. 07 /

12 duurzaamheid bereid zijn in duurzaamheid te investeren. Zoals Paul Polman van Unilever en Feike Sijbesma van DSM. Dergelijke ceo s hebben dit niet nodig om te begrijpen dat je de aansturing van een bedrijf niet tot financiële resultaten moet beperken. Maar zij vormen een kleine minderheid. We moeten schaalvergroting creëren: bedrijven die al duurzaam opereren moeten dat nog meer gaan doen. Tegelijkertijd moeten nog meer bedrijven duurzaam gaan opereren. De beste manier om dat te bereiken is door bedrijven te verplichten over meer dan alleen hun financiële performance te rapporteren. De huidige rapportagecultuur op basis van motivatie moet dus worden ingewisseld voor verplichte verslaglegging? We moeten als bedrijfsleven een reis gaan maken. De eerste stappen zijn gezet met het Global Reporting Initiative. De volgende stap is het opnemen van duurzaamheid in de risico- en beheersingssystemen. Unilever bijvoorbeeld stelt jaarlijks driehonderd miljoen euro aan kosten te hebben door zware weersomstandigheden, zoals droogte of stormen. De stap daarna is een uitbreiding van de puur financieel gerichte verslaglegging naar verantwoording over het sociaal en natuurlijk kapitaal. Die rapportage over niet-financiële prestatiecriteria moet vervolgens wereldwijd op vergelijkbare gronden plaatsvinden. Anders krijg je de kapitaalmarkten niet aangesloten. Die zullen hun beleggingsbeleid alleen maar verduurzamen als ze in hun waarderingen bedrijven kunnen vergelijken op bijvoorbeeld CO 2 - uitstoot, zodat ze kunnen investeren in de beste performer op dat gebied. Geïntegreerde rapportage vormt dus de enige manier om de kapitaalmarkt in beweging te krijgen en is daarmee de snelweg naar schaalvergroting. Als de nieuwe accountingregels over tien jaar ontwikkeld zijn, kunnen we ze verplicht gaan stellen. Dan gaat het kapitalisme ineens vóór duurzaamheid werken in plaats van ertegen. Kun je een duurzame wereld wel bereiken binnen het kapitalistische systeem? Toen ik begon bij WBCSD heb Gelukkig zie je nu een nieuwe generatie ceo s opstaan die het beter begrijpt ik nagedacht over alternatieve modellen. Als die er al zijn, zijn ze nog zo experimenteel dat niemand weet of ze werken. Bovendien maak je de transitie naar een duurzamere samenleving complexer, want je moet mensen eerst winnen voor een ander systeem dan waarin ze zijn opgegroeid. Dus kun je beter proberen om het kapitalisme anders te richten. We hebben lang gedacht dat het bestaansrecht van bedrijven winstmaximalisatie was. In een wereld met onbeperkte grondstoffen, waarin iedereen een fatsoenlijk leven heeft, is dat ook een prima doel. Maar zodra grondstoffen schaars worden, of de sociale ongelijkheid doorschiet, accepteert de maatschappij niet meer dat bedrijven ten koste daarvan winst maken. De verantwoordelijkheid van bedrijven reikt dus verder dan de creatie van aandeelhouderswaarde. In ons Rijnlandse model waren we trouwens altijd al stakeholdergericht. Dertig jaar geleden introduceerde John Elkington de triple bottomline: drie verschillende winsten verliesrekeningen voor financiën, de natuurlijke omgeving en het sociale beleid. Maar van die bottomlines zal de financiële het altijd winnen. Die vormt immers het true north op het kompas van de kapitaalmarkt. In mijn ogen is het model van de triple bottomline dan ook failliet. Ik ben niet tegen financiële resultaten, die vormen de bloedsomloop van het bedrijf. Cashflow is van levensbelang. Maar die cashflow mag niet ten koste gaan van de natuur of de sociale cohesie. Ergens tussen de tien en twintig jaar zal de wal het schip keren. We kunnen óf wachten tot de klap komt, óf proberen het onheil af te wenden. Een geïntegreerde winst- en verliesrekening is de enige manier om de kapitaalmarkt naar een duurzaam beleggingsbeleid te laten evolueren en zo het bedrijfsleven mee te krijgen. Welke bedrijven lopen voorop met zo n geïntegreerde bottomline? Sportschoenenfabrikant Puma heeft naast de financiële jaarrekening een environmental profit and loss-account, een EP&L, gepubliceerd. Daarvoor hebben ze de impact van hun bedrijfsvoering op de natuur gemeten en in euro s gewaardeerd. Puma maakte over miljoen euro winst. Uit een duurzaamheidsanalyse bleek dat ze de natuur voor 145 miljoen euro schade hadden toegebracht. Vroeger keken ze alleen naar de fabrieken en dachten ze dat afval hun grootste probleem was. Nu kijken ze naar de hele keten, van het ruwe materiaal tot het eindproduct. Zo kwamen ze erachter dat water en CO 2 -uitstoot veel grotere issues zijn. Bijna de helft van die 145 miljoen is toe te schrijven aan het leer voor de schoenen. Koeien dragen via het methaan in hun uitwerpselen bij aan het broeikaseffect. Bovendien is water nodig om het leer te reinigen. Puma concentreert de R&D nu dus op alternatieve materialen voor leer. Uiteindelijk zullen bedrijven ook een social profit & loss-account moeten opstellen, een SP&L. Dat is lastiger, want hoe bepaal je de prijs van een mensenleven? Aan de andere kant doen levensverzekeringsmaatschappijen dat al jaren. Amerikaanse bedrijven zullen trouwens niet snel toegeven dat ze schade aan natuur of samenleving hebben toegebracht. Ze zijn bang voor een claim aan hun broek. Maar het klopt natuurlijk niet dat bedrijven winst maken ten koste van de natuur en vervolgens de rekening niet betalen. Kunnen we geïntegreerde rapportage ook van middelgrote en kleine bedrijven eisen? Absoluut, maar dan moeten we wel de discussie over materialiteit voeren: wat zijn de wérkelijke duurzaamheidsissues waarover je moet rapporteren? GRI hanteert meer dan driehonderd indicatoren. Kleine bedrijven ervaren dat als te grote administratieve lastendruk. WBCSD heeft uit de honderden problemen voor deze wereld dan ook een agenda opgesteld van de negen grootste. Vijf problemen betreffen het natuurlijk kapitaal: klimaatverandering, stikstof in grondwater, ecosysteem, schadelijke stoffen en vers water. Daarnaast onderscheiden we drie sociale issues: basic needs & rights, skills & employment en sustainable lifestyles. En tot slot de verbintenis die al deze uitdagingen combineert: hoe gaan we het vraagstuk van voeding, brandstof, natuurlijke omgeving en water geïntegreerd oplossen, zodat we bijvoorbeeld investeren in schaliegas niet beoordelen zonder de invloed op watergebruik mee te nemen? Overigens heeft GRI het begrip materialiteit inmiddels ook geïntroduceerd. Ook de Sustainability Accounting Standards Board heeft het aantal nietfinanciële issues beperkt, tot tien per sector. Als je limonade verkoopt, is bijvoorbeeld obesitas een issue en als je olie verkoopt, heb je te maken met klimaatverandering. Over die tien issues moeten bedrijven geïntegreerd rapporteren. Je legt dus niet langer verantwoording af over driehonderd indicatoren, maar over de zaken die echt impact hebben. We moeten ook niet langer naar individuele bedrijven kijken, maar naar waardenketens. Welk bedrijf heeft binnen die keten de meeste macht om de problemen aan te pakken? Unilever bijvoorbeeld heeft in de Global Consumer Good Forum samen met vierhonderd vergelijkbare bedrijven afgesproken dat verpakkingen in 2020 geen materiaal uit illegaal ontboste gebieden meer mogen bevatten. De bakker op de hoek bezit die marktmacht niet. Maar die kan weer wat doen tegen lokale jeugdwerkloosheid, waar Unilever weer minder directe invloed op heeft. Hoe belangrijk is de rol van ceo s als voortrekker? En moeten commissarissen niet actiever toezien op duurzaamheid? Etymologisch komt het woord leiderschap voort uit het woord padvinder, in de letterlijke zin van verkenner. We hebben op deze reis meer leiders à la Paul Polman en Feike Sijbesma nodig om de weg te banen. Ook in de financiële wereld. Er is nog steeds een grote groep leiders die duurzaamheid beschouwt als een verantwoordelijkheid van de overheid en niet van het bedrijfsleven. Gelukkig zie je nu een nieuwe generatie ceo s opstaan die het beter begrijpt. De meeste commissarissen zijn echter nog opgevoed Peter Bakker (52) Opleiding Bedrijfseconomie, Erasmus Universiteit Rotterdam Loopbaan heden Vice-voorzitter International Integrated Reporting Council heden President World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) Ceo TNT Cfo TNT Financial controller KPN Financieel directeur Pakketservice PTT Diverse functies PTT Post Diverse functies TS Feeds Nevenfuncties - Ambassador against hunger UN World Food Program - voorzitter raad van toezicht War Child Interesses Golf Thuis Getrouwd, drie kinderen Meer over Peter Bakker op management scope nr. 07 /

13 duurzaamheid in het shareholdervaluedenken. Je kunt moeilijk verwachten dat die het systeem veranderen waarmee ze zelf succesvol geweest zijn. Maar commissarissen kunnen wel door het stellen van de juiste vragen de cfo aan het werk zetten om duurzaamheid te integreren in de financiële kolom. Dus moeten we ze die vragen helpen stellen, door duurzaamheid op te nemen in de richtlijnen voor risicomanagement en het belastingsysteem. De afgelopen honderd jaar stonden in het teken van arbeidsproductiviteit, de komende honderd jaar staat de productiviteit van grondstoffen centraal. Dus moet je de belasting op arbeid verlagen en die op grondstofverbruik verhogen. De overheid houdt per saldo hetzelfde over, terwijl je de werkgelegenheid stimuleert en de aanschaf van producten met niet-duurzame grondstoffen ontmoedigt, of de recycling ervan een impuls geeft. Kapotte smartphones bijvoorbeeld, die nu nog vaak in een la verdwijnen. Daar moeten we trouwens wel een lange adem voor hebben. Het aanpassen van de accountingregels kost al zo n tien jaar. Ik weet niet of ik een wereldwijde belastinghervorming nog ga beleven. Toch is het de enige manier: via geïntegreerd denken, rapporteren, waarderen en belasten bouw je uiteindelijk geïntegreerd kapitalisme. Het klopt niet dat bedrijven winst maken ten koste van de natuur en de rekening niet betalen zicht op de Rotterdamse skyline. Wie zetelen er in de hoogste kantoortorens? Wie rijden de meeste BMW 5 s? Precies, de accountants. Het is niet de bedoeling om die torens twee keer zo hoog te maken door de invoering van geïntegreerde rapportage. Maar dat hoeft ook niet. In het jaarverslag kunnen de veertig tot vijftig pagina s voor remuneratie terug naar minder pagina s. En de verslaglegging over niet-financiële prestatiecriteria hoeft evenmin tientallen pagina s in beslag te nemen door de juiste materialiteit te kiezen. We overrapporteren sommige zaken en onderrapporteren andere. Als we daarin een nieuwe balans weten te vinden, dan neemt de omvang van de accountscontrole vanzelf af en kunnen we die torens misschien zelfs een stukje verlagen. U bent inmiddels twee jaar weg bij TNT. Hoe kijkt u terug op de splitsing en de ontwikkelingen daarna bij PostNL en TNT Express? Ik kijk daar niet op terug. Ik weet zelfs niet wat ze tegenwoordig doen met het World Food Program en Planet Me. Ik heb het volledig losgelaten. Toen ik bij TNT vertrok, heb ik besloten dat dit de enige manier is om afscheid te nemen. Ik heb er wel opvattingen over, maar daar doe ik niets mee. Want als je ceo bent geweest in een klein land als Nederland, ben je toch een publiek figuur. Bovendien zitten er bij die bedrijven verstandige mensen, die het vast beter weten dan ik van een afstand. Ik heb achteraf ook geen spijt van bepaalde beslissingen, nee. Niets menselijk is mij vreemd, maar ik heb geen spijt, want het wordt er niet anders van. Het is wat het is, ik doe wat ik doe, zij doen wat zij doen. TNT is niet meer in mijn leven, dus hoef ik er ook niet meer over na te denken. Zonder die baan bij TNT had ik deze baan trouwens niet goed kunnen doen. Ik heb er geleerd hoe ver je duurzaamheid kunt oprekken tot de bestuurlijke dynamiek en de kapitaalmarkt je een halt toeroepen. Dat is waardevolle informatie waarmee ik nu andere bedrijven kan helpen. Dat is het enige dat mij nu interesseert. Vroeger dacht ik dat TNT U zei eerder: accountants gaan de wereld redden. Is geïntegreerde rapportage niet ook gewoon big business? Dat is een risico, ja. Bakker wijst naar het uithet belangrijkste in mijn leven was. Daar gaf ik alles voor, misschien wel meer dan goed voor me was. Nu ben ik bezig de wereld te redden en heb ik mentaal geen ruimte voor andere dingen. Die bevlogenheid vergt al mijn energie. De meeste ceo s worden dat pas op uw leeftijd. Ziet u zichzelf nog terugkeren naar het bedrijfsleven? Na TNT heb ik voor de VN eerst de logistiek opgezet voor een vluchtelingenkamp in Somalië, waar hongersnood heerste. Ik heb op ziekenhuiszaaltjes gezeten waar twaalfhonderd kinderen onder de vier jaar lagen. Zeventig procent was een week later dood. Ik heb met hun ouders gepraat. Dan word je huilend wakker, hoor. Je beseft nog beter hoe oneerlijk het verdeeld is in de wereld. Maar naast honger, moeten we ook snel antwoorden vinden voor vraagstukken als klimaatverandering en sociale spanningen. Dus toen ik gevraagd werd voor WBCSD, wilde ik daar graag aan de slag. Ik heb wel eerst aan de board gevraagd hoe ambitieus ik kon zijn bij het opstellen van de agenda. Gelukkig kwamen die ambities overeen. Als ik morgen wordt gevraagd als ceo van een multinational die voorop wil gaan in een revolutionaire invoering van geïntegreerd denken en rapporteren, dan lijkt me dat een droomfunctie. Maar anders denk ik dat ik hier meer impact kan hebben. Karen Maas is wetenschappelijk directeur van de CSR executive opleidingen van Erasmus School of Accounting & Assurance. Zij interviewt en schrijft voor Management Scope over corporate social responsibility. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij haar profiel op managementscope.nl/ manager/karen-maas. De zekerheid van Eiffel In legal, fi nance en process Uw organisatie stelt zichzelf continu doelen en neemt strategische beslissingen om die doelen te realiseren. De uitvoering blijkt in de praktijk echter een stuk complexer dan gedacht. Herkenbaar? Eiffel maakt uw strategische keuzes écht werkzaam. We bieden effectieve en duurzame oplossingen voor het optimaliseren van processen, het implementeren van wet- en regelgeving of het maximaliseren van klantwaarde en bieden daarbij 100% resultaatgarantie. Altijd. Onze professionals zijn actief in verschillende nichemarkten en combineren inhoudelijke expertise met een diepgaande kennis van sectoren. Meer weten over onze resultaatgarantie of wat Eiffel voor uw organisatie kan betekenen? Kijk op WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM. 24. management scope

14 Restructuring today: a different ballgame DEEP DIVE column Sigrid Jansen sigrid.jansen@allenovery.com In de economische realiteit van vandaag is Restructuring actueler én complexer dan ooit. Risico s zijn groter, banken en beleggers zijn nerveuzer, geld is schaars. Het spel wordt hard gespeeld, op het scherpst van de snede. Allen & Overy kent dit spel, en biedt als toonaangevend juridisch adviseur van ondernemingen en financiële instellingen creatieve oplossingen. Van lichte financiële herstructureringen tot en met work outs. Pragmatisch en juridisch robuust. In Nederland, en ver over de grenzen heen. fotografie suzanne karsters Prof. Dr. Mijntje Lückerath-Rovers is hoogleraar Corporate Governance aan Tilburg University/ TiasNimbas en commissaris bij o.a. Achmea en de ASN Beleggingsfondsen N.V. Onvermijdelijk door het verschil in tijdsbesteding, weten commissarissen altijd minder van wat er speelt binnen de onderneming dan de bestuurders. Daar komt bij dat veel van de informatie in de vergadering van de rvc afkomstig is van de bestuurders, wat ertoe kan leiden dat niet alles wat belangrijk is op tafel komt. In de wet is geregeld dat bestuurders een brengplicht hebben voor relevante informatie, maar commissarissen hebben ook een haalplicht. Daarnaast stelt de Corporate Governance Code dat indien de raad van commissarissen dit geboden acht, hij informatie (kan) inwinnen van functionarissen en externe adviseurs van de vennootschap. De vennootschap stelt hiertoe de benodigde middelen ter beschikking. Commissarissen willen niet langer afhankelijk zijn van informatie verstrekt door de bestuurder en gaan zelf proactief op zoek naar informatie, vragen door als iets niet duidelijk is, spreken met meerdere lagen in de organisatie en bezoeken onderdelen van de onderneming zelf. Commissarissen zouden daarbij baat kunnen hebben van de Deep Divetechniek, een managementtechniek voor bestuurders die zijn oorsprong vindt rond Jack Welch (oud-ceo General Electric) schrijft in 2001 in zijn boek Jack: Straight from the Gut: One of my favorite perks was picking out an issue and doing what I called a deep dive. It s spotting a challenge where you think you can make a difference then throwing the weight of your position behind it. I ve often done this just about everywhere in the company. Jack Welch koppelt de Deep Dive dus aan zijn eigen positie als ceo, waardoor het geoorloofd is de formele hiërarchische top-downaansturing van projecten en afdelingen te negeren. In een paper van Harvard uit 2006 wordt Deep Dive gedefinieerd als een interventie waarbij het topmanagement op projectniveau grip krijgt op zowel de kern van een strategisch initiatief als op de operationele uitvoering ervan. De methode van Jack Welch gaat voor commissarissen wat ver. Te pas en te onpas de organisatie doorstruinen om je overal mee te gaan bemoeien lijkt me geen goed idee, maar soms vraagt een specifiek onderwerp of project om een nadere analyse. Ook kan het goed zijn om als commissaris de gemaakte strategieafspraken te toetsen aan de operationele uitwerking. En af en toe een onderwerp steviger ter hand te nemen en dieper in de organisatie uitzoeken, houdt waarschijnlijk iedereen, ook de bestuurders, scherp. Af en toe een onderwerp steviger ter hand nemen houdt iedereen scherp nr. 07 /

15 dossier digitaal Nu online betalen en beleggen doodgewoon is en steeds vaker per smartphone wordt afgehandeld, is privacy en veiligheid een grote zorg. Banken werken op dit gebied goed samen. Over ethical hacking, Rich Data en de vraag wie er eigenlijk verantwoordelijk is. 30 Koen Beentjes Alle wet- en regelgeving komt tegelijk 36 analyse De twee gezichten van ICT 38 ronde tafel Hoe kwetsbaar is online betalen? Business Psychologists Dossier in samenwerking met Hewlett-Packard

16 dossier digitaal Onze klanten weten wat ze doen BinckBank ging het gevecht aan met de grootbanken, maar behoort nu tot de gevestigde orde. Van een negatief imago heeft de internetbank echter geen last, weet bestuursvoorzitter Koen Beentjes. Interview Bart Hogendoorn Tekst Erik Bouwer Fotografie Marco Bakker Geen glanzend hoofdkantoor voor BinckBank, en ook het auditorium van de Alex Academy straalt no-nonsense uit, net als de werkkamer van bestuursvoorzitter Koen Beentjes. De internetbank heeft geen last van een negatief imago. Integendeel, BinckBank is populair bij particuliere beleggers. Die kunnen kiezen voor veiligheid door hun geld in staatsobligaties te steken. Investeren in aandelen zou over het algemeen een hoger rendement moeten opleveren, maar het is de vraag of dat nog lucratief is. Het Financieele Dagblad noteerde eind juli: Beleggers worden steeds minder beloond voor het risico dat zij nemen wanneer ze in aandelen stappen. Wat is er aan de hand? Beentjes draait er niet omheen: In de Nederlandse aandelenmarkt is het rendement momenteel laag. Veel beleggers hebben stukken SNS, Imtech, TomTom of KPN en die zijn allemaal fors naar beneden gegaan. Daar staan weinig succesverhalen tegenover, al hebben sommige bedrijven het vóór die daling goed gedaan. Als je een paar zeperds in je portefeuille hebt, is dat inderdaad nadelig voor je rendement. Rust bewaren Ten opzichte van de professionele beleggers beschikken particuliere beleggers wellicht over minder power en kennis. Vangen zij daarom op de beurs ook de grootste klappen op? Beentjes relativeert: Het handelsverkeer op de beurs wordt voor ongeveer vijf procent bepaald door particulieren. De rest bestaat uit zakelijk verkeer: institutionele beleggers, pensioenfondsen, beleggingsfondsen. Binck bedient voor 85 procent particulieren en voor vijftien procent de zakelijke markt. Als het gaat om de hoeveelheid geld die door Binck aangehouden wordt, dan is het zakelijke volume groter. We hebben bijna rekeningen, iets minder dan de helft daarvan hoort bij actieve beleggers. Circa twintig procent daarvan draagt het meest bij aan het resultaat 30. management scope nr. 07 /

17 DOSSIER digitaal van klanten wordt binnen een uur beantwoord banksector. Naast Binck en Alex hebben alleen ASN Bank en Triodos dat. Dat positieve imago van BinckBank is opmerkelijk, want banken kunnen weinig goed doen. Wanneer ze teveel krediet verstrekken, zijn ze verantwoordelijk voor de volgende crisis; als ze het mkb niet helpen, belemmeren ze het economisch herstel. Beentjes: We moeten na alle kritiek gemakkelijk, maar gedeeltelijk ook terecht op een gegeven moment weer aan de slag. De grootbanken moeten onze economie ook weer op gang helpen. De support daarvoor blijft nu wel een beetje achterwege. Dat er na de crisis allerlei maatregelen worden genomen om banken financieel veiliger te krijgen, is begrijpelijk. Qua kapitaal worden banken inderdaad robuuster. Verbeteringen in governance helpen ook, maar uiteindelijk blijft het wel mensenwerk. Waar we op dit moment enigszins hinder van ondervinden, is dat alle nieuwe wet- en revan Binck. Niet iedereen die via Binck handelt is even professioneel, maar dit groepje wel. Om succesvol te beleggen moet je iedere dag het nieuws volgen en je portefeuille goed in de gaten houden. Om negen uur s ochtends loggen er klanten in. Veel van onze beleggers zijn wat ouder: ze werken niet meer, maar willen wel bezig blijven. De particuliere belegger die veel handelt is bijzonder ontwikkeld. Hij maakt misschien zo nu en dan fouten die een professional niet zou maken, maar de meeste particulieren denken goed na en bewaren hun rust. Voor de beginners hebben we de Alex Academy en voor de actiefste traders hebben we een community, genaamd de beursvloer, inclusief professionele moderators. Die bespreken de sentimenten van de dag en wat er bij de opening van de beurs in de VS gebeurt. Ondanks de wat treurige ondertoon in het FD, blijft beleggen voor particulieren aantrekkelijk. Of is het vooral spannend? BinckBank was zeker gezien het oprichtingsjaar, 2000 een game changer in de financiële sector; voor het eerst konden particulieren vanachter hun eigen computer thuis hun geld omzetten in aandelen. De doorbraak van Binck lag in het verlengde van de opkomst van het internet. In alle industrieën zie je dat internet het distributiemodel, de pricing en de keten verandert. De mannen van Binck waren op het juiste moment op de juiste plaats: ze hebben als internetbank het bedrijfsmodel op zijn kop gezet en veel lagere tarieven gehanteerd, toen iedereen riep dat dat niet kon. Tijdens de introductie van Binck was je bij de grootbanken zo n vijftig euro per transactie kwijt. Binck kwam met een tarief van ongeveer twintig euro. Dat riep wel de nodige weerstand op. We gingen bovendien behoorlijk tegen de grootbanken tekeer met stekelige reclamecampagnes, terwijl men in de Nederlandse bancaire omgeving normaal gesproken behoorlijk voorzichtig met elkaar om gaat. Concurrentie Beentjes is zelf afkomstig uit de wereld van keurig nette grootbanken: Deutsche Bank en ING. Is hij niet bang dat BinckBank binnen de kortste keren rechts wordt ingehaald door een nieuwe game changer? Beentjes betwijfelt dat: De tarieven per transactie zijn sinds de introductie van Binck nog weer verder gedaald. Wij zijn nog steeds een fractie goedkoper dan de grootbanken. Er zijn wel wat nieuwe prijsvechters bijgekomen met nog lagere tarieven, maar dan heb je een rekening in het Verenigd Koninkrijk en een ingewikkelde of onhandige website. Ja, op het gebied van beleggen behoren we inmiddels ook tot de gevestigde orde, maar ik denk niet dat er nog veel gaat veranderen. Er is geen oorlog aan de gang zoals in retail. Het is bovendien de vraag of grootbanken een prijsvechtersstrategie willen aangaan voor een markt van deze omvang. Voor de grootbanken is het een zeer kleine activiteit, legt hij uit: We hebben ongeveer vijftig procent van de Nederlandse markt in handen, onze omzet in commissie-inkomen bedraagt miljoen euro. Uitgaande van ruwweg dezelfde transactietarieven heeft de andere helft van de markt een vergelijkbare omvang. Die tweede helft moet verdeeld worden over grootbanken goed voor driekwart, dus per grootbank zo n vijftien miljoen en de overige spelers. Natuurlijk kun je bij de Rabobank gewoon een aandeel Shell kopen, maar het is voor de grootbanken geen wezenlijke omzet, aldus Beentjes. Ook in de ons omringende landen zijn de markten voor particuliere beleggers bescheiden van omvang, een andere reden waarom Beentjes niet direct gelooft in een overname van Binck door bijvoorbeeld een Amerikaanse partij. In België is de markt klein; Frankrijk (met een lagere gemiddelde transactieprijs) heeft een omvang vergelijkbaar of iets kleiner dan die van Nederland, de Italiaanse markt is driemaal zo groot als de Nederlandse. Een aantal Amerikaanse spelers heeft geprobeerd voet aan land te krijgen in Europa, maar E-TRADE bijvoorbeeld heeft zich na de introductie verkeken op de verschillen tussen de Europese landen. Omgekeerd is uitbreiden in Europa wel interessant voor Binck. De bank is daarom onder eigen naam ook actief in België, Frankrijk, Italië en Spanje. Alleen in Spanje is een klein verkoopkantoor onder de naam Alex. De dingen die we lokaal moeten doen, doen we lokaal. Wat centraal kan, doen we centraal. De backoffice is gecentraliseerd in Nederland. Elk lokaal kantoor heeft naast een klantenservice en orderdesk een eigen juridische, compliance- en marketingafdeling. Met de Europese groeiplannen richt BinckBank haar pijlen op vergroting van het marktaandeel en niet op uitbreiding van het dienstenaanbod, bijvoorbeeld op het vlak van advies, ook al zijn er op dat gebied veel mogelijkheden. Omdat de prijzen niet gaan stijgen en het volume behoorlijk stabiel is, zet Binck in op het vermogensbeheer voor de groep met een De helft van de particuliere klanten verdient geld op de beurs ton tot een miljoen euro. Ook op dat vlak gaan we de concurrentie aan met grootbanken. Daar zit de groei. Wij hebben geen kantoren en geen bezoekende adviseurs. Vertrouwen Als onderdeel van de gevestigde orde houdt BinckBank zich nu bezig met operational excellence: Particulieren verwachten een goede klantenservice en een gebruiksvriendelijke Nederlandse website. Onze orderdesk heeft het mandaat om zaken direct met klanten te kunnen regelen. wordt binnen een uur beantwoord. Beleggers weten dat als er een keer iets is, wij het dezelfde dag regelen. We meten onze klanttevredenheid ieder kwartaal en we hebben een positieve Net Promoter Score, een indicator die aangeeft in welke mate mensen een bedrijf of dienst aanbevelen bij hun vrienden, kennissen of collega s. Een positieve NPS is uitzonderlijk in de Nederlandse Koen Beentjes (52) Opleiding Registeraccountant Loopbaan heden Ceo BinckBank Coo BinckBank General manager Allgemaine Deutsche DirectBank Diverse functies ING Assistent accountant Moret en Limperg Interesses Schaken, golfen, korfballen Thuis Getrouwd, drie kinderen Meer over Koen Beentjes op gelgeving tegelijk op ons af komt. DNB ziet overal de noodzaak en effectiviteit van in, maar er is natuurlijk een gradatie in zaken die direct moeten worden geregeld en in maatregelen die ook wat later kunnen worden ingevoerd. Ook op andere vlakken zijn banken druk met het afwikkelen van dossiers. Banken zijn nu volop bezig met het implementeren van al die nieuwe regels. Sommige banken geven aan dat al hun it-capaciteit gericht is op het inregelen van governance. Dat zit innovatie op het gebied van producten in de weg. Het is overigens goed dat het productenaanbod meer transparant en overzichtelijker wordt. Mensen moeten kunnen vertrouwen op de bank en op de producten die ze kopen. Computer met marmeren poort Een bank is niets meer dan een computer met een marmeren poort aldus een uitspraak van wijlen Wim Duisenberg. 32. management scope nr. 07 /

18 DOSSIER digitaal BinckBank NV Het bedrijf is opgericht in 2000 en kreeg in 2003 een bankstatus van DNB. Binck bedient verschillende klantengroepen, waaronder particulieren, zelfstandig vermogensbeheerders (die op hun beurt vermogende particulieren bedienen) en andere financiële instellingen (denk aan SNS). Voor de zakelijke klanten verzorgt Binck de afhandeling van het effectenverkeer. Daarnaast levert de bank software en opleidingen. Het grootste deel van de omzet haalt Binck uit het kapitaal dat de klanten via de brokerfunctie bij de bank hebben uitstaan, zo n twee miljard euro. Ook op technologievlak ondergaan banken de nodige veranderingen. Internet was een eerste game changer, aldus Beentjes, en het gebruik van de mobiele telefoon voor financiële zaken wordt de tweede. Mijn bankrekening zit in mijn mobiel. Het aantal contacten met de bank via internet neemt af bij mobiel gebruik gaat het om een ander platform, andere tijdstippen en andere situaties. Sommige particuliere beleggers zitten achter drie of vier pc-schermen, maar inmiddels verloopt al zeven procent van onze transacties via de mobiele telefoon. Binck heeft in 2011 als eerste in Nederland mobiel beleggen via iphone en Android geïntroduceerd. Een tweede verandering is de introductie van cloudcomputing. Toezichthouder DNB werkt gestaag aan uitbreiding van toegestane cloudtoepassingen voor financiële instellingen. DNB beschouwt cloudcomputing als een vorm van uitbesteding en stelt er dus dezelfde voorwaarden aan als bij outsourcing. Zo moet DNB vooraf geïnformeerd worden over cloudinitiatieven en moet de instelling een risicoanalyse uitvoeren. Ook moet het contract een exitclausule bevatten. Daarnaast mag de toepassing van cloud geen belemmering vormen voor het toezicht. Beentjes gelooft in het concept van de cloud: Je gebruikt de capaciteit op een slimmere manier. Wij zijn zwaar overgedimensioneerd: we moeten rekening houden met dagen waarop piekbelasting ontstaat. We streven naar 99,9 procent uptime. We hebben een datacenter met een uitwijkmogelijkheid, maar als de maatschappelijke eisen met betrekking tot uitwijk steeds hoger worden, dan kom je uiteindelijk uit op een twin datacenter. Voor ons wordt dan de vraag relevant of dat datacenter niet ergens in de cloud kan staan. Maar we zijn geen voorloper, we kijken liever even de kat uit boom. In hoeverre maakt Beentjes zich zorgen om security? We voeren jaarlijks penetratietesten uit met dienstverleners. Dat is wat je noemt ethical hacking: ze maken niets stuk en nemen niets mee, maar laten wel zien waar de problemen zitten. DNB kijkt mee en we zitten met DNB in een expertgroep. Sinds de laatste DDoS-aanvallen is de it-afdeling druk bezig geweest om zo veel mogelijk kennis met andere banken uit te wisselen en maatregelen te nemen. We houden wel van competitie, maar op dit punt wordt er goed samengewerkt tussen de banken. Spelelement Als je aandelen koopt, krijg je dividend, wat je kunt zien als de beloning voor jouw investering. Maar beleggen lijkt nu meer op een superjackpot, waarbij de waarde van een bedrijf steeds minder wordt bepaald door de intrinsieke waarde. Beentjes: Als het gaat om de korte termijn is er op de beurs veel sentiment. Daarbij is de intrinsieke waarde van een bedrijf niet per se gerelateerd aan de waarde op de beurs. Maar een bedrijf dat het over een langere termijn niet goed doet, heeft op de beurs geen waarde. Het sentiment gaat wel een steeds grotere rol spelen in het handelsverkeer: Professionele beleggers gebruiken sentimentanalyses: je kunt van bepaalde aandelen al zien aan de hand van reacties in de sociale media of het sentiment positief of negatief is. We weten dat fondsmanagers uit het Verenigd Koninkrijk naar dit soort sentimentsindexen kijken. We stellen die analyses gratis ter beschikking. Er zit een spelelement in: een deel van onze klanten weet dat ze niet veel geld zullen verdienen of zelfs geld zullen verliezen, en toch vinden ze het echt leuk om er veel mee bezig te zijn. Gemiddeld gesproken verdient de helft van de particuliere klanten geld op de beurs, zo blijkt ook uit onderzoek. Dan vult hij stellig aan: Onze klanten zijn zich daarvan bewust en weten absoluut wat ze doen. Bart Hogendoorn is managing director bij Hewlett-Packard Nederland. Hij interviewt voor Management Scope over management, business en technologie. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/manager/ bart-hogendoorn. BESTUURSMUTATIES WEKELIJKS IN UW Wie zit waar in de raad van bestuur en in de raad van commissarissen? Management Scope weet het. Welke ceo of andere bestuurder stapt waar op en waarom? Welke commissarissen treden er aan? En hoe denken bestuurders over governance, leidinggeven, strategie en de toekomst? Management Scope houdt u op de hoogte van de wisselingen en trends in de bestuurskamers. Wilt u wekelijks een update, neem dan een gratis abonnement op de digitale nieuwsbrief van Management Scope. Ga voor de gratis nieuwsbrief naar managementscope.nl/nieuwsbrief of scan de QR-code. IN & UIT 34. management scope

19 DOSSIER digitaal ict is ook ondernemen Gezien de technologische innovaties gaat het transformeren van een bedrijf tot de kerntaken van de ceo behoren. De vraag is hoe ict waarde toevoegt, of juist niet. Tekst Jeroen Bronkhorst Lineke Sneller zei in haar inaugurele rede als hoogleraar Accounting Information Systems aan Nyenrode in 2012 dat het moeilijk is om de eigenlijke waarde van ict te bepalen: Het huidige onderzoek beperkt zich vooral tot de vraag óf ict waarde toevoegt; hóe ict waarde toevoegt is nog weinig onderzocht. Antwoorden worden tot nu toe gezocht vanuit een financiële invalshoek: hoe goed doet een bedrijf het als we kijken naar zaken als omzet, winst, marktaandeel en aandeelhouderswaarde? Antwoorden worden ook gezocht vanuit een meer sociaalpsychologische hoek: hoe goed weet een bedrijf aan te sluiten op de perceptie van klanten? Een ander uitgangspunt is duurzaamheid: in hoeverre helpt ict een onderneming people, planet en profit in samenhang te ontwikkelen? Nog weer een andere denkbare invalshoek is die van de ceo. Hoeveel waarde voegt een ceo toe als ict zodanig wordt ingezet dat het bedrijf kan transformeren naar een situatie waarin het leidend is of kan blijven? Nokia is een voorbeeld van een bedrijf dat er niet in is geslaagd haar ooit dominante positie in de markt van smartphones te continueren. Combinatie Vernieuwen heeft in dit tijdsgewricht nagenoeg altijd een internetcomponent. Zonder internet is kennis anno 2013 slechts beperkt te commercialiseren. ict in combinatie met internet laat niet alleen nieuwe bedrijven met nieuwe producten en diensten ontstaan, ze kunnen ook nog eens uiterst snel groeien (booking.com, Amazone, Facebook et cetera). Deze bedrijven kunnen daardoor in korte tijd stevige concurrenten worden voor bestaande organisaties die minder effectief weten te valoriseren. Zo heeft ict twee gezichten: het kan voor een snelle introductie van nieuwe diensten en producten zorgen, maar aan de andere kant ook de Techniek kan veroorzaken dat een bedrijf zijn leidinggevende positie verliest dossier digitaal oorzaak zijn dat een bedrijf zijn leidende positie verliest. Innovaties binnen het domein ict die los staan van internet zijn er zeker ook, maar zullen niet direct vernieuwingen tot stand laten komen. De voorspelling van Nicholas Carr uit 2003 dat ict een commodity wordt, komt steeds meer uit. ict is beschikbaar zoals elektriciteit, het hoeft niet meer door bedrijf zelf te worden ontwikkeld, maar kan op zich niet voor onderscheidend vermogen zorgen. Dat is een nadrukkelijke taak voor de ceo en zijn team. Dat ict steeds meer een commodity wordt in plaats van een afzonderlijke entiteit, komt ook tot uitdrukking in de besteding van ict-budgetten. Volgens Gartner zullen in 2017 chief marketing officers meer aan ict besteden dan hun collega-cio s. Het laat zien wat de corefunctie tegenwoordig is van ict: het ondersteunen van de business van een onderneming. Hoe ondernemingen van ict als commodity gebruik willen maken, is een keuze. Kleine ondernemingen zullen gebruikmaken van ict zoals deze beschikbaar is in de cloud, terwijl grote ondernemingen zullen kiezen voor een hybride oplossing: een deel van de ict in de cloud en een deel nog intern. Het kunnen kiezen voor een cloudoplossing geeft grote ondernemingen de mogelijkheid om stap voor stap afscheid te nemen van bestaande (legacy-)systemen die in de praktijk nogal eens zorgen voor verminderde flexibiliteit, waardoor er minder snel een antwoord kan worden gegeven op veranderde wensen van klanten. Voor mkb-bedrijven geven cloudoplossingen en het daarmee samenhangend pay-per-use model de mogelijkheid om zeer flexibel en kosteneffectief ict-oplossingen te gebruiken zonder zelf alle benodigde resources en kennis daarvoor in huis te halen. Werkterreinen ceo In de beantwoording van de vraag in hoeverre een ceo in een onderneming het valorisatieproces kan optimaliseren is een aantal aspecten te onderkennen. 1. Omgaan met onzekerheid Een cloudoplossing kan de flexibiliteit verder optimaliseren, maar er zijn onzekerheden ten aanzien van privacy en security. ICT kan op zich niet voor onderscheidend vermogen zorgen 2. Samenwerking in partnerships Het optimaal kunnen inzetten van ict in combinatie met de mogelijkheden van internet op het gebied van distributie, marketing en sales, vraagt om samenwerking met partners die met elkaar een waardeketen kunnen invullen. Zo zocht Nokia samenwerking met Microsoft, waardoor het smartphones met Windows Phone als besturingssysteem kon verkopen. Deze samenwerking kan een meer permanent karakter hebben, maar ook tijdelijk zijn en meegaan met de dynamiek van zowel bedrijf als markt. Samenwerking kan ook kennis bijeenbrengen: banken delen in toenemende mate hun securitykennis om DDoS-aanvallen te weerstaan. De bedrijfstak realiseert zich dat het omvallen van een bank een niet te stoppen domino-effect tot stand kan brengen in de financiele sector. Samenwerking kan een nieuwe infrastructuur realiseren. Bijvoorbeeld in de bancaire wereld. De consument van morgen verkiest mobiel bankieren boven traditioneel bankieren en zal gebruik willen maken van (near-field communication based) telefoontoestellen om te kunnen betalen. Het bouwen van de benodigde infrastructuur vereist een investering die gemakkelijker door meerdere banken te dragen is. 3. Verwezenlijken van een eigen identiteit Ook in het digitale tijdperk hebben klanten het nodig te voelen dat ze met het voor hen juiste bedrijf zakendoen. Iedereen zal over afzienbare tijd met een smartphone kunnen bankieren, maar het is de mix van producten, diensten en services die een consument of bedrijf zal doen besluiten bij welke bank te willen bankieren. 4. Acteren als een enterpreneur Lange tijd is ict neergezet als enabler voor nieuwe diensten en/of producten. De motor achter veranderingen is evenwel niet de ict of het IQ van een ceo, maar zijn of haar EQ, ofwel emotionele intelligentie. Een ondernemende ceo voelt aan in welke richting de onderneming zich moet bewegen om duurzaam maatschappelijk succesvol te zijn. IQ is vervolgens nodig om dit gevoel te onderbouwen en vorm te geven. 5. Meer focus in de bedrijfsvoering Succesvolle bedrijven concentreren hun aandacht op een beperkt aantal zaken waarin ze goed zijn en stoten de rest af. Bestaand versus nieuw Niet ieder bedrijf hoeft te transformeren in iets anders. Er zijn talrijke voorbeelden van bedrijven die jaar in jaar uit hetzelfde product voeren en daarin zeer succesvol zijn. Coca Cola is zo n bedrijf. Innovaties kunnen dan zelfs schadelijk zijn, zoals het bedrijf met de introductie van Coca Cola Cherry Coke ondervond. Maar niet ieder bedrijf kan het zich permitteren om lang niets te veranderen. De uitgeversbranche is een voorbeeld waarin deze gedachte lang is gebezigd en waarin succesvolle bedrijven inmiddels uitzondering zijn. Feit is dat nieuwe en succesvolle bedrijfsmodellen vaak worden bedacht door young & eager start-ups, maar de conclusie dat daarom innovaties beter aan dit type bedrijven kan worden overgelaten is onjuist. Apple heeft met itunes laten zien dat grote en bestaande ondernemingen leidend in innovaties kunnen zijn. Bestaande bedrijven hebben ten opzichte van nieuwe bedrijven het voordeel dat ze de (financiële en personele) middelen hebben om projecten snel op te zetten. Bestaande bedrijven hebben het voordeel dat ze al beschikken over informatie over klanten en al weten hoe ze (Big Data) deze informatie ten behoeve van producten en diensten kunnen vermarkten, ook via de sociale media. Bestaande bedrijven hebben als voordeel dat ze kennis hebben van zaken als privacy en security. Nieuwe bedrijven hebben als voordeel dat ze een goede focus hebben en efficiënt kunnen werken, ook omdat ze alleen hoeven te betalen voor capaciteit (cloud) die ze op dat moment nodig hebben. Maar wat als een groot bedrijf een dynamisch partnerschap sluit met een nieuw en jong bedrijf en zo de kernwaardes van het bedrijf weet te versterken? Dan ontstaat er een nieuw voorbeeld van hoe ict voor toegevoegde maatschappelijk waarde kan zorgen. Jeroen Bronkhorst is Chief Technology Officer Corporate Accounts bij Hewlett-Packard Nederland. 36. management scope nr. 07 /

20 dossier digitaal Is online business booming? Interview Bart Hogendoorn Tekst Erik Bouwer Fotografie Marcel Bakker Frank Hansen, Ed Nijpels, 38. management scope Bart Hogendoorn en Nick Jue. nr. 07 /