De kennis treedt uit. Een onderzoek naar kennisborging bij de TBO-organisatie van Oxystaalfabriek 2. André A.M. Olgers

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "De kennis treedt uit. Een onderzoek naar kennisborging bij de TBO-organisatie van Oxystaalfabriek 2. André A.M. Olgers"

Transcriptie

1 De kennis treedt uit Een onderzoek naar kennisborging bij de TBO-organisatie van Oxystaalfabriek 2. André A.M. Olgers Afstudeerrichting Technische Bestuurskunde, Faculteit Techniek, Bestuur en Management, Technische Universiteit Delft

2 De kennis treedt uit Een onderzoek naar kennisborging bij de TBO-organisatie van Oxystaalfabriek 2. André A.M. Olgers Afstudeerrichting Technische Bestuurskunde, Faculteit Techniek, Bestuur en Management, Technische universiteit Delft Opdrachtgever: Corus Strip Products, Oxystaalfabriek 2 Technisch beheer en installatieontwikkeling Begeleiding TU Delft: Drs.H.G.van der Voort Dr. Ir.Z. Lukszo Prof.Mr.Dr.J.A.de Bruijn Begeleiding Corus: Drs. J.B.A. Kobesen

3 Voorwoord Het staalbedrijf CORUS voorziet voor de komende jaren een grote personeelsuitstroom. Als gevolg hiervan gaat veel kennis verloren, die een belangrijke factor is voor de continuïteit en het concurrentievermogen van het bedrijf. Dit maakt het borgen van kennis noodzakelijk. Deze kennisborging is de kern van dit afstudeeronderzoek. Dit rapport vormt het resultaat van het onderzoek dat in het kader van mijn studie Technische bestuurskunde aan de TU Delft is uitgevoerd in Oxystaalfabriek 2. Gedurende dit onderzoek zijn er verscheidene mensen geweest die mij hebben gesteund en die ik graag wil bedanken Ten eerste mijn begeleider op Corus, Drs. J.B.A. Kobesen, die mij de mogelijkheid heeft geboden deze opdracht binnen de afdeling Engineering uit te voeren. Daarnaast heeft hij mij nuttige informatie gegeven en het onderzoek gesteund. Naast mijn begeleider gaat mijn dank uit naar Wencke Janssen, zonder wiens stimulans dit onderzoekt niet zou zijn voltooid. En verder naar alle collega s die hebben meegewerkt aan enquêtes en interviews. Ook zou ik Hans Demmers en Wijnand Buding van Koudbandwalserij 2, en Michel van Borkum van de afdeling Warmbandwalserij 2 willen bedanken voor de openhartige wijze waarop zij inzicht hebben gegeven in de wijze waarop kennismanagement in hun afdelingen wordt uitgevoerd Ten tweede gaat mijn dank uit naar Drs.H.G. van der Voort mijn eerste begeleider van de technische Universiteit Delft. Ik heb met veel plezier met hem samengewerkt. Daarnaast wil ik mijn tweede begeleider van TU Delft Dr. Ir.Z. Lukszo. Mede dankzij haar kritische commentaar is dit afstudeeronderzoek succesvol afgerond. Ten slotte een speciaal woord van dank aan mijn vrouw Hennie en mijn dochters Susanne en Vera voor hun geduld en steun tijdens deze langdurige afstudeerperiode. Velserbroek 12 februari 2009 Andre Olgers

4 Samenvatting CORUS is een internationale staalproducent, die zich richt op het produceren van staal met een hoge toegevoegde waarde. Dit vereist goed opgeleid personeel met specialistische kennis en betrouwbare productieinstallaties. CORUS voorziet dat de komende jaren een groot aantal personeelsleden uitstroomt. Hiermee gaat kennis verloren die een belangrijke factor is voor het concurrentievermogen van het bedrijf. Deze personeelsuitstroom treedt ook op in de TBO-organisatie van Oxystaalfabriek 2, deze ziet zich geplaatst voor een tweeledige uitdaging: De organisatie moet het kennisverlies door de uitstroom van technisch personeel voorkomen, door het borgen van hun kennis en ervaring. De organisatie moet nieuwe technische en onderhoudstechnische kennis ontwikkelen om de productie van staal met een hoge toegevoegde waarde zeker te stellen. Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van de afdeling Engineering. Doel van het onderzoek is bepalen hoe de afdeling Engineering kennis kan ontwikkelen, overdragen en borgen. Het onderzoek is uitgevoerd door middel van een aantal enquête s en interviews gehouden onder het management en medewerkers van de TBO-organisatie. Hiermee is onderzocht wat de visie is op kenniscreëren, delen en borgen. Daarna is aan de hand van een praktijkproject onderzocht op welke wijze kenniscreëren, overdragen en borgen in de praktijk wordt uitgevoerd. Naar aanleiding van het onderzoek komen we tot de volgende bevindingen; De afdeling Engineering alleen is niet in staat om kennis voor de TBO organisatie te ontwikkelen. De afdeling is daarvoor te eenzijdig van samenstelling. Kennis creëren vraagt een organisatie met een multidisciplinaire samenstelling. Daarmee wordt kenniscreëren een verantwoordelijkheid van de gehele TBO-organisatie. Voor het gericht ontwikkelen van kennis moet een organisatie worden ingericht bestaande uit multidisciplinaire projectteams. De organisatiestructuur van de TBO-organisatie en van de beheersecties is gebaseerd op taakspecialisatie en volgens vast protocol uitvoeren van het werk. Taakspecialisatie maakt dat de technische kennis van de productieinstallaties is ondergebracht in slechts één teamlid, de onderhoudspecialist. Dit maakt de TBO-organisatie kwetsbaar voor kennisverlies. Het belang van kennis en het managen van kennis wordt onderkend door de gehele TBO-organisatie, maar er wordt geen actief kennismanagementbeleid gevoerd. Er is geen systematisch proces voor het bepalen van de voor de organisatie noodzakelijke kennis. Kennismanagement wordt informeel toegepast op basis van eigen relatienetwerken. Het gevolg hiervan is dat niet altijd alle kennis wordt benaderd. Hierdoor ontstaan zowel lokale kennisachterstand als het dubbel ontwikkelen van kennis

5 Aangezien kennisontwikkeling en borgen geen taak is voor één afdeling maar voor de gehele organisatie leiden bovenstaande bevindingen tot aanbevelingen voor de hele TBO-organisatie: Het Werkeenheidsteam moet zijn strategie breed communiceren, en uit deze strategie kennisdoelen formuleren, met nadruk op die kennis die in de toekomst nodig is. Agenderen van de problematiek van de uittreders en beleid ontwikkelen om de kennis van de uittreders over te dragen en te borgen. De TBO organisatie moet worden ingericht voor het ontwikkelen en borgen van kennis. Voor het ontwikkelen van kennis moeten multidisciplinaire projectteams worden opgezet bestaande uit medewerkers van Automatisering, Engineering en de beheersectie. Nieuw ontwikkelde kennis moet worden geborgd in de secties van de TBO-organisatie. De secties moeten capaciteit krijgen voor het meewerken aan de projecten en het borgen van ontwikkelde kennis. De innovatiecapaciteit van Automatisering behouden door het beheer van niveau 1 besturingssystemen over te dragen naar de sectie. De functie van systeembeheerder in de sectie moet worden uitgebreid naar functioneel beheer van niveau 1 systemen. De afdeling Engineering moet vaststellen wat de kritische (technische) kennisdomeinen voor Oxystaalfabriek 2 zijn en die kennis verwerven. De sectie moet worden ingericht voor het borgen van bestaande en nieuwe kennis. De sectie moet capaciteit vrij kunnen maken voor het leveren van vertegenwoordigers in de projectteams. Deze brengen de praktijkkennis van de sectie in het projectteam in en hebben als taak nieuwe kennis te borgen. Borgen door het opleiden van de sectiemedewerkers, het ontwikkelen van onderhoudsconcepten en het opleiden van de onderhoudsfirma s. Kennis van de uittreders borgen door het voortijdig aannemen van nieuw personeel, en de uittreders vrij maken voor het overdragen van hun (kritische) kennis. In het beheerteam is geen kennisredundantie. Daarom moet de kennis van onderhoudsspecialisten worden geborgd. Hiervoor bestaan de volgende mogelijkheden. De expliciete kennis vastleggen in protocollen en werkvoorschriften. De impliciete kennis van de onderhoudspecialist overdragen aan toezichthouders. De functie van toezichthouder beschouwen als een aanleerfunctie voor nieuwe onderhoudsspecialisten. Bij het opleiden is opdoen van praktijkervaring cruciaal. Daardom de toezichthouders opleiden in de praktijk in de vorm van meester/gezel relatie. De toezichthouders tijdens hun opleiding laten rouleren over de verschillende secties zodat zij kennis opdoen van de gehele fabriek. Het beheerteam moet bij elkaar worden gehuisvest om communicatie en (informele) kennisuitwisseling te stimuleren

6 1. INLEIDING EN PROBLEEMSTELLING Aanleiding tot het onderzoek Bedrijfsschets van CORUS De werkeenheid Oxystaalfabriek Probleemstelling, doelstelling en vraagstelling Opbouw van het rapport Afsluiting en vooruitblik METHODISCHE VERANTWOORDING Perspectiefkeuze en randvoorwaarden Opbouw van het onderzoek THEORIE; KENNISMANAGEMENT EN ORGANISATIE Kennistheorie Managen van kennis Managen van kennisdragers Afsluiting en vooruitblik DE TBO ORGANISATIE EN KENNISMANAGEMENT De structuur van de TBO-organisatie Organisatiestructuur en de invloed op innovatie Kennismanagement in de TBO-organisatie Kritische kennis voor de TBO-organisatie Afsluiting en vooruitblik KENNISMANAGEMENT BIJ HET KRANENPROJECT Het kranenproject Het project LK-25; kennismanagement activiteiten Het project LK-25; onderzoeksvragen en -instrumenten Kennisoverdracht bij het project LK-25; resultaat interviews Kennisoverdracht bij het project LK-25; resultaat enquête Afsluiting en vooruitblik

7 6. STUDIES IN BENCHMARKORGANISATIES Studies uitgevoerd in de productieorganisatie van OSF KM activiteiten bij de TBO organisaties van WB-2 en KB Afsluiting en vooruitblik BEANTWOORDEN VAN DE ONDERZOEKSVRAGEN Hoe kan kennis voor de TBO organisatie worden gecreëerd? Hoe kan kennis in de TBO-organisatie worden geborgd? Afsluiting en vooruitblik CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN Hoe kan kennis voor de TBO organisatie worden gecreëerd? Hoe kan kennis in de TBO-organisatie worden geborgd? Afsluiting en vooruitblik REFLECTIE OP HET ONDERZOEK Onderzoek in OSF-2 productieorganisatie Onderzoek in de TBO-benchmarkorganisaties Methode van onderzoek LITERATUUR LIJST VAN AFKORTINGEN BIJLAGEN 108 Bijlage 1 Het productieproces bij CORUS IJmuiden. 108 Bijlage 2 De organisatiestructuur van de TBO organisatie 112 Bijlage 3 Het werkstroommodel 116 Bijlage 4 De kennismanagement scan 117 Bijlage 5 Resultaten van de kennismanagementscan. 122 Bijlage 6 De enquête cursus besturing en aandrijving 127 Bijlage 7 Resultaten van de enquête onder de cursisten. 130 Bijlage 8 Verslag van de interviews met het projectteam Bijlage 9 Verslag van de interviews met de benchmarksafdelingen

8 1. Inleiding en probleemstelling In het kader van de opleiding Technische Bestuurskunde aan de Technische Universiteit Delft is dit afstudeeronderzoek uitgevoerd bij de technische dienst van Oxystaalfabriek-2 van CORUS IJmuiden. Het onderzoek is gefaseerd uitgevoerd in de periode tussen januari 2005 tot oktober Dit inleidende hoofdstuk is als volgt opgebouwd; in 1,1 wordt kort de aanleiding van het onderzoek besproken. Daarna wordt in 1,2 een bedrijfsschets van CORUS gegeven waarin het primaire proces, de strategie en de toekomstvisie van CORUS worden besproken. Vervolgens wordt in 1,3 de werkeenheid Oxystaalfabriek-2 geïntroduceerd, de werkeenheid waarin het onderzoek is uitgevoerd. Daarna wordt in 1,4 de probleemstelling geïntroduceerd, aan de hand waarvan het doel van het onderzoek wordt besproken en onderzoeksvragen worden geformuleerd. Ten slotte wordt aan het eind van dit hoofdstuk de verdere opbouw van het verslag gepresenteerd Aanleiding tot het onderzoek In de vestiging van CORUS in IJmuiden wordt staal geproduceerd voor de verpakkingsindustrie, de automobielsector, de bouwsector en de fabricage van witgoed. De afnemers uit deze markten stellen zeer hoge eisen aan het product. Om aan deze eisen te voldoen, wordt door CORUS geïnvesteerd in nieuwe installaties en in kennis van het personeel. De gemiddelde leeftijd van het personeel van het bedrijf is hoog. Daardoor ontstaat de komende jaren een grote personeelsuitstroom. Het bedrijf loopt daarmee het risico dat veel specialistische kennis verloren gaat. Kennis die een belangrijke factor is voor het concurrentievermogen en continuïteit van het bedrijf. Deze personeelsuitstroom treedt op in alle onderdelen van de CORUS-organisatie, dus ook in de TBO-organisatie van Oxystaalfabriek 2. Deze ziet zich geplaatst voor de uitdaging om het kennisverlies, die het gevolg is van deze uitstroom te voorkomen. Tegelijkertijd moet de organisatie nieuwe technische en onderhoudstechnische kennis ontwikkelen om de productie van staal met een hoge toegevoegde waarde zeker te stellen Bedrijfsschets van CORUS CORUS, onderdeel van TATA-steel is Europa s tweede staalproducent met een jaarlijkse omzet van 11 miljard en een staalproductie van 20 miljoen ton per jaar. CORUS is in 1999 ontstaan door de overname van Koninklijke Hoogovens door British Steel. Het hoofdkantoor is gevestigd in Londen, productielocaties zijn gevestigd in Nederland, Verenigd Koninkrijk, Duitsland, België, Frankrijk en Noorwegen. In 2007 is CORUS overgenomen door de TATA-group, waarmee het vijfde staalbedrijf ter wereld is ontstaan. CORUS bestaat uit drie divisies te weten Strip products. Long Products en Distribution

9 and Building Systems. Het heeft een werelddekkend netwerk van verkoopkantoren en staalservicecentra waarmee wereldwijde service wordt gecombineerd met lokale klantenservice. CORUS produceert staal volgens het Oxystaalproces in vier geïntegreerde staalbedrijven in Port Talbot, Scunthorpe en Teeside in het Verenigt Koninkrijk en in IJmuiden in Nederland. De website van CORUS 1 omschrijft de onderneming met de volgende slagzin: CORUS is a customer focused, innovative solution-driven company, witch manufactures, processes en distributes steel and aluminium products and services to customers world-wide CORUS IJmuiden Bij CORUS IJmuiden werken ongeveer mensen in verschillende Business Units. Er wordt 7,0 miljoen ton hoogwaardig staal geproduceerd in de vorm van plakken en rollen. In samenwerking met klanten verleent het bedrijf ontwerp, technologie en consultancy services. De jaaromzet bedraagt 3,2 miljard. CORUS IJmuiden is gevestigd direct aan de Noordzee op een bedrijfsterrein van 750 hectare. De ligging aan zee garandeert goede verbindingen naar het achterland, en is gunstig voor de aanvoer van grondstoffen en de afvoer van producten. In IJmuiden wordt staal geproduceerd voor vier afzetmarkten: de verpakkingsindustrie, de automobielsector, de bouwsector en de fabricage van witgoed. Daarnaast is er sprake van een serie kleinere markten, waarvan die van stalen batterijhulzen aparte vermelding verdient Het primaire proces bij CORUS Strip Products IJmuiden CORUS IJmuiden is een geïntegreerd staalbedrijf, waar uit de grondstoffen kolen, erts en schrot in een aantal processtappen staal wordt geproduceerd. In deze paragraaf wordt een beknopte beschrijving gegeven van het productieproces. Een uitgebreide beschrijving is opgenomen in bijlage 1. Het productieproces start met de fabricage van ruwijzer uit steenkolen en ijzererts. Deze grondstoffen zijn ongeschikt om direct in de hoogovens te gebruiken en moeten worden voorbewerkt. Steenkolen worden door middel van vergassing en sinteren bewerkt tot kooks. IJzererts wordt voorgebakken tot brokken (sinter) en knikkers (pellets). De kooks, sinter en pellets worden geladen in de hoogoven. Door verbranden van kooks wordt het ijzererts verhit, gereduceerd en gesmolten tot vloeibaar ruwijzer met een temperatuur van o C. Het ruwijzer wordt naar Oxystaalfabriek-2 getransporteerd waar het wordt ontzwaveld en samen met een lading schrot wordt ingezet in de converters. In de converter vindt het eigenlijke staalbereiden plaats door op het ijzer-schrotmengsel zuurstof te blazen. Hierdoor wordt koolstof en silicium uit het ijzer verwijderd en smelt het schrot. Tijdens het converterproces worden ook de noodzakelijke legeringelementen toegevoegd

10 Een deel van het staal wordt verwerkt in de Gietwalsinstallatie waar het vloeibare staal gegoten, gestold en vervolgens direct gewalst wordt tot circa 1 mm dik. De rest van het staal wordt in continue gietmachines van Oxystaalfabriek 2 gegoten tot plakken. Deze plakken worden getransporteerd naar de opslagen van de staalfabriek. Uit deze plakkenvoorraad worden orders voor de Warmbandwalserij ingepland. In Warmbandwalserij 2 worden de plakken verhit tot een temperatuur van 1200 o C en uitgewalst tot rollen staal. De rollen staal kunnen afhankelijk van de wensen van de klant verder verwerkt op de Beitstbanen en Koudwalsinstallaties. Hier worden de rollen van Warmbandwalserij en de Gietwalsinstallatie dunner gewalst. Door koud te walsen verstevigt het materiaal. Afhankelijk van de uiteindelijke toepassing krijgt het staal nog extra nabehandelingen en wordt eventueel voorzien van een bekledingslaag. In de bekledingslijnen wordt het koudgewalste staal voorzien van een coating als bescherming tegen corrosie. Bij verpakkingsstaal (voor de productie van blikjes en drankenbussen) gaat het om tin of chroom. Veel plaatmateriaal voor de automobielindustrie wordt voorzien van een laagje zink. Voor gebruik in de bouw wordt staal eerst verzinkt en daarna eventueel voorzien van een kunststof bekleding. Ter verduidelijking wordt het primaire proces in figuur 1 weergegeven. In deze figuur staat een driehoek voor een opslag, de pijlen geven de richting aan van de productstroom en in de rechthoeken wordt een productieproces uitgevoerd. Figuur 1 Logistiek en primair proces bij CORUS IJmuiden

11 De strategie van CORUS IJmuiden De strategie van CORUS is het ontwikkelen van een sterke positie als staalproducent in West Europa, en het creëren van een toenemend belang in regio s met hoge groeimogelijkheden en lage productiekosten. Kostenbeheersing en effectief produceren zijn twee componenten die we terugvinden in drie verbeterprogramma s 2. De staalindustrie is een cyclische bedrijfstak. Het doel van CORUS is het realiseren van een winstgevende productie door de hele prijscyclus. Dit wil CORUS bereiken door zich te onderscheiden van de concurrenten in de markt zowel in processen als in de organisatie. Door een goede markt- en maatschappelijke reputatie wil CORUS waarde creëren voor haar stakeholders en een gezonde continuïteit voor zichzelf. De speerpunten om de strategie te realiseren zijn; Cost leadership: het produceren tegen de laagste kosten door het optimaal benutten van de installaties. Klantorders in een keer goed produceren met als norm het behalen van een ROTIF 3 van meer dan 90% waardoor goede klantrelaties ontstaan en behouden blijven. Het produceren van producten met een hoge toegevoegde waarde. Vooral vervormbare hoge sterktestalen voor de automobielindustrie. De concurrentie in de staalindustrie is wereldwijd. Om continuïteit te garanderen moet CORUS zich als producent in de wereldtop bevinden. Door hoge personeels en milieukosten richt CORUS zich op het produceren van staal met hoge toegevoegde waarde. Dit vereist goed opgeleid personeel en hoogstaande en betrouwbare installaties. Om de wereldtop te bereiken wordt er gericht geïnvesteerd in eindproducten en de eindlijnen van het bedrijf. Om focus te houden op resultaatverbetering is: Lean Manufacturing geïntroduceerd als leidend principe in de bedrijfsvoering. Dit moet resul- Het investeringsprogramma van CORUS In 2006 is gestart met een investeringsprogramma die de productie van hoge sterkte staal mogelijk maakt. De staalkwaliteit wordt verbeterd door investeringen in Oxystaalfabriek 2, Dit betreft de bouw van een rechte gietvorm in continue gietmachine CGM21 voor het produceren van ultraschoon staal, en de bouw van panoven 22. Deze oven is noodzakelijk voor het produceren van hoog gelegeerde hoge sterkte staal. De output van de staalfabriek wordt opgevoerd van 6,5 naar 7,5 en uiteindelijk naar 8,0 miljoen ton staal, door vergroten van de betrouwbaarheid van de installaties door verbeteringen en de-bottlenecking. Om de verdere verwerking van hoge sterktestaal mogelijk te maken wordt in de warmbandwalserij het project zware buiging uitgevoerd. In de eindlijnen wordt een nieuwe koudwalssectie in Beitsbaan 22 gebouwd en een derde Dompelverzinklijn DVL-3. De bestaande Dompelverzinklijn DVL-2 wordt uitgebreid met een verfsectie ROTIF (right on time in full) Dit is een getalsmatige indicatie van hoeveel complete orders op tijd geleverd zijn bij de klant

12 teren in een Continu Verbeterende Organisatie, waarmee beter kan worden gereageerd op snelle veranderingen in de markt. Kernpunt uit het Lean Manufacturing denken is het beschouwen van de waarde van producten en het proces door de ogen van de klant. Door alleen te produceren naar de vraag van de klant en het elimineren van verspillingen in het productieproces, worden alleen die activiteiten uitgevoerd die waarde toevoegen. CORUS opereert in een dichtbevolkte samenleving en moet daarom voldoen aan zware milieueisen. Het EU programma Geïntegreerde preventie en bestrijding van verontreiniging 4 beschrijft de beste beschikbare technieken voor de productie van ijzer en staal. Momenteel voldoet CORUS-IJmuiden aan de voorgeschreven techniek. Eind 2008 volgt een update van dit programma. De milieuvergunning schrijft voor dat CORUS ook hieraan moet voldoen. Dit is de tweede drijfveer voor verbetering. De derde drijfveer voor verbetering is het Kyoto protocol. Deze dwingt een beperking van CO 2 uitstoot af. In het kader hiervan is de Europese staalindustrie een programma gestart om tot een vermindering van de CO 2 -emissie te komen, het ULCOS project. Verwacht wordt dat om aan de CO 2 vermindering te voldoen er aanpassingen in het staalbereidingproces noodzakelijk zijn. Daarvoor moet nieuwe kennis worden ontwikkeld. Het delen van ervaring en expertise is van groot belang bij de bovengenoemde verbeterprojecten. Voor het ondersteunen van kennisdelen is binnen CORUS IJmuiden de afdeling CORUS Knowledge Management 5 actief. Deze afdeling biedt gereedschap en methoden aan die helpen bij het delen van kennis en expertise binnen de onderneming Toekomstvisie van CORUS IJmuiden Door CORUS is onderzocht hoe de staalvraag en productie er in 2040 uit ziet bij CORUS IJmuiden. 6 Uitgangspunt voor dit onderzoek is de huidige installatieopbouw. De studie is gebaseerd op een simulatie van het CPB toekomstscenario Sterk Europa. In het gekozen toekomstscenario blijft de technologische kennis in de Europese staalindustrie zich ontwikkelen, en worden er innovatieve oplossingen gevonden om een geavanceerde staalindustrie in Europa te waarborgen. CORUS onderkent voor de nabije en verre toekomst een drietal fasen: volumescenario, handhaven van de bestaande installaties, en hiermee een productiegroei naar 7,5-8 mln. ton per jaar realiseren. Vergroten van de kwaliteit van de producten. Geringe invloed op het personeelsbestand van IJmuiden migratiescenario, afbouw van de kooks, sinter en pellets productie. (Laaggeschoold) personeel komt beschikbaar voor de rest van het staalbedrijf. Er ontstaan mismatches op het gebied van kwalificaties en competenties. 4 Geïntegreerde preventie en bestrijding verontreiniging (IPPC) Samenvatting van het referentie document. Beste beschikbare technieken voor de productie van ijzer en staal dec Duurzaam ondernemen bij CORUS te IJmuiden Nu en in de toekomst blz

13 uitgebreid migratiescenario, import van staalplakken 7 De productie daar waar dat het goedkoopst gerealiseerd kan worden. Productie in IJmuiden blijft beperkt tot het verwerken van plakken. In deze studie is ook de ontwikkeling van de Nederlandse bevolking betrokken. Een studie naar het effect van demografische veranderingen geeft aan dat er al vanaf 2008 een tekort aan personeel zal ontstaan. Er worden knelpunten verwacht in de personeelvoorziening in de technische richtingen (E+W) vanaf MBO (IV) niveau De werkeenheid Oxystaalfabriek 2 Oxystaalfabriek 2 produceert uit vloeibaar ruwijzer en schroot ca 7,0 miljoen ton staal per jaar. Hiervan wordt 1,2 miljoen ton vloeibaar staal geleverd naar de Gietwalsinstallatie. De overige 5,8 miljoen ton wordt uitgegoten in de eigen gietmachines. De komende jaren wordt de productie opgevoerd naar 8,0 miljoen ton. De strategie van Oxystaalfabriek 2 is als volgt geformuleerd Wij willen betrouwbaar vloeibaar staal en stalen plakken leveren van de gevraagde kwaliteit binnen een kostenstructuur welke bijdraagt aan economische rentabiliteit van de gehele keten. 8 De missie van Oxystaalfabriek 2 past in de strategie van CORUS die is geformuleerd in paragraaf waarin wordt gestreefd naar het produceren tegen de laagste kosten en een optimale installatiebenutting. Oxystaalfabriek 2 is opgesplitst is een aantal productieeenheden die het productieproces verzorgen. Een beschrijving van het productieproces is opgenomen is bijlage 1. De fabriek is momenteel veertig jaar oud. Door nieuwbouwactiviteiten en het in bedrijf blijven van oude installaties is er een mix ontstaan van oude en moderne technologie. De productieinstallaties zijn enig in hun soort in Nederland. Technisch zijn zij zeer gecompliceerd waarbij de combinatie van zware machinebouw en gecompliceerde besturingsystemen opvalt. Verantwoordelijk voor het beheer van de installaties is de Technisch Beheer en Ontwikkelingsorganisatie, de TBO-organisatie. De doelstelling van de TBOorganisatie is: Het zodanig onderhouden van de installaties, dat de productieafdeling de gevraagde kwaliteit en hoeveelheid staal op het gewenste tijdstip kan leveren. Dit tegen minimale onderhoudskosten. Een beschrijving van de TBO-organisatie is opgenomen in hoofdstuk 4. De TBOorganisatie tijdens het onderzoek 9 bestaat uit: De beheersecties; die het dagelijkse beheer van de productieinstallaties uitvoeren. 7 Dit scenario lijkt in de huidige consolidatieslag op een veel kortere termijn plaats te vinden. 8 Intranet CORUS IJmuiden In de loop van 2008 is een organisatiewijziging doorgevoerd waarin een deel van Engineering en Automatisering uit de TBO organisatie zijn gelicht en zijn samengevoegd in een nieuwe afdeling CPM

14 De ondersteunende afdelingen Engineering en Automatisering die nieuwbouw en verbeterprojecten uitvoeren. En het technisch bureau dat ondersteunt op het gebied van materiaalvoorziening, inkoop en het beheer van het ondersteunende systemen. Voor het beheer van de productieinstallaties is in de TBO-organisatie een breed scala aan technische- en onderhoudstechnologische kennis nodig. Deze kennis wordt onder meer ontwikkeld tijdens het uitvoeren van technische verbeteringen en de nieuwbouw van installaties. De kennis die door Engineering en Automatisering wordt ontwikkeld moet worden overgedragen en geborgd in de secties en de storingsdienst. Naast het uitvoeren van nieuwbouw en renovatieprojecten is de afdeling Engineering ook verantwoordelijk voor het assisteren van de secties bij het opstellen van onderhoudsconcepten. Als laatste is Engineering verantwoordelijk voor kennismanagement zodat kennis die voor Oxystaalfabriek 2 noodzakelijk is niet verloren gaat Probleemstelling, doelstelling en vraagstelling Probleemstelling CORUS voorziet door de hoge gemiddelde leeftijd van het personeel de komende jaren een grote personeelsuitstroom. De pensioenleeftijd is officieel 65 jaar, maar door rechten uit individuele prepensioenregeling, ouderenregeling 11, en spaardagen is de gemiddelde uittredeleeftijd 62 jaar. Met het uittreden van het personeel gaat specialistische kennis verloren. Deze kennis is een belangrijke factor voor de continuïteit en het concurrentievermogen van CORUS. Het gecombineerde effect van een ouder wordende bezetting en toenemende arbeidsmobiliteit vergroot het gevaar van het weglekken van kennis en maakt het borgen van kennis noodzakelijk. Ook bij Oxystaalfabriek 2 treedt een groot deel van de bezetting op middellange termijn uit. Het CORUS kennismanagement team heeft vastgesteld dat ca. vijf procent van het uittredende personeel kritische kennis bezit 12. De kritische kennis van deze uittreders moet worden geborgd, en er moet een werving en opleidingstraject worden gestart. Om deze nieuwe medewerkers op te leiden is een extra opleidingsinspanning noodzakelijk. Hierbij moet worden opgemerkt dat nieuw personeel relatief korter in dienst blijft waardoor ook het opleiden sneller en efficiënter plaats moet vinden. De TBO-organisatie verwacht in de komende vijf jaar een grote uitstroom van personeel. Van de huidige 172 medewerkers treden er de komende jaren 125 uit, met als gevolg een groot verlies aan installatiekennis. In figuur 2 is de personeelsuitstroom uit de TBO organisatie op jaarbasis weergegeven. 10 Startnotitie afdeling Engineering (2003) 11 arbeidsduurverkorting van 10% oplopend tot 20% in de laatste twee arbeidsjaren 12 Informatie verkregen van de kennismanagementpresentatie Titel Vakkennis behouden (2003)

15 Ontwikkeling uitstroom TBO OSF-2 FTE uitstroom TBO OSF jaar FTE uitstroom TBO OSF-2 FTE TBO OSF-2 Figuur 2 Uitstroom personeel uit de TBO organisatie Door deze personeelsuitstroom staat de TBO-organisatie voor een tweeledige uitdaging: De TBO-organisatie moet het kennisverlies door de uitstroom van technisch personeel voorkomen, door het borgen van hun kennis en ervaring. De afdeling Engineering moet nieuwe technische en onderhoudstechnische kennis ontwikkelen om de productie van staal met een hoge toegevoegde waarde zeker te stellen Doelstelling Dit onderzoek wordt uitgevoerd in opdracht van de afdeling Engineering van de TBOorganisatie van Oxystaalfabriek 2. Aan de hand van bovenstaande probleemstelling formuleren we het doel van het onderzoek als volgt: Bepaal hoe de afdeling Engineering de voor de TBO-organisatie noodzakelijke kennis kan ontwikkelen, aan de organisatie beschikbaar stelt en borgt. Dit door te onderzoeken op welke wijze kenniscreëren, overdragen en borgen in de TBOorganisatie wordt gepraktiseerd. Aan de hand van de organisatiekarakteristiek, de theorie van kennismanagement en organisatiestructuur en het bestuderen van een praktijkcasus. In het voorgaande zijn de volgende zaken benoemd: Literatuuronderzoek naar kenniscreëren, overdragen, en kennisborgen. Onderzoek naar de invloed van de organisatiestructuur op kennis creëren, overdragen en borgen. De visie van management en het personeel op kennismanagement

16 Kritische kennis in de TBO-organisatie? Hoe wordt kritische kennis ontwikkeld, overgedragen en geborgd. Onderzoek van een representatieve praktijkcasus Vraagstelling In het voorgaande is het doel van het onderzoek geformuleerd. Vanuit dit doel worden onderzoeksvragen afgeleid. Voor de beantwoording van deze onderzoeksvragen worden deelvragen opgesteld. De deelvragen vormen een stapsgewijs proces voor het beantwoorden van de onderzoeksvragen. Door het beantwoorden van de deelvragen wordt het onderzoek doorlopen. De volgende onderzoeksvragen en deelvragen zijn geformuleerd: 1 Hoe kan kennis voor de TBO-organisatie worden gecreëerd? 1,1 Hoe kan de afdeling Engineering voor de TBO-organisatie kennis creëren en overdragen? 1,2 Wat is de organisatiestructuur van de TBO organisatie en wat zijn de daaruit volgende theoretische kennisproblemen? 2 Hoe kan kennis in de TBO-organisatie worden geborgd? 2,1 Wat is voor de TBO-organisatie kritische kennis en wie bezitten deze kennis? 2,2 Hoe kan nieuw ontwikkelde kennis, en de kennis van uittredend personeel worden geborgd? 1.5. Opbouw van het rapport In dit hoofdstuk is de organisatie waarin het onderzoek plaatsvindt geïntroduceerd. Uit de probleemstelling zijn het doel van het onderzoek en de onderzoeksvragen geformuleerd. In de rest van deze paragraaf wordt de verdere opbouw van het onderzoek beschreven. In hoofdstuk twee wordt aangegeven op welke wijze het onderzoek is opgezet en wordt uitgevoerd. Tevens wordt de toegepaste onderzoeksmethodiek verantwoord. Daarna wordt in hoofdstuk drie het theoretische kader geschetst van kennis en kennismanagement. In hoofdstuk vier wordt de eerste fase van het onderzoek uitgevoerd. Aan de hand van de structuur van de TBO-organisatie wordt nagegaan wat de theoretische kennisproblemen zijn. Het resultaat daarvan worden getoetst aan de hand van een enquête die is gehouden onder het management en uitvoerenden van de TBO-organisatie. In hoofdstuk vijf worden de bevindingen uit hoofdstuk vier getoetst aan de hand van een praktijkproject. Hierin wordt onderzocht hoe in de praktijk van de TBO-organsatie wordt omgegaan met kennisontwikkeling, delen en borgen

17 In hoofdstuk zes wordt onderzocht in hoeverre de bevindingen uit het onderzoek in de TBO-organisatie breder toepasbaar zijn. Hiervoor zijn een aantal benchmarkorganisaties onderzocht. Allereerst de wijze waarop kennismanagement wordt uitgevoerd in de productieorganisatie van Oxystaalfabriek-2. Daarna zijm een tweetal studies uitgevoerd bij de TBO-organisaties van Warmbandwalserij 2 en Koudbandwalserij 2. In hoofdstuk zeven worden de resultaten van het onderzoek uit de hoofdstukken vier, vijf en zes besproken en geanalyseerd. Op basis hiervan worden conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan. In hoofdstuk acht worden deze conclusies en aanbevelingen beknopt samengevat. Het rapport wordt afgesloten met hoofdstuk negen waarin een korte reflectie wordt gegeven op de onderzoeksresultataten en de wijze waarop het het onderzoek is uitgevoerd Afsluiting en vooruitblik In dit hoofdstuk is de organisatie waarin het onderzoek plaatsvindt geïntroduceerd. Aangegeven is dat het staalbedrijf CORUS winstgevend wil zijn in de cyclische staalmarkt. De strategie van CORUS steunt op twee pijlers, ten eerste het produceren van hoogwaardige staalproducten met een grote toegevoegde waarde. Om dit te realiseren wordt er geïnvesteerd in de productieinstallaties van het bedrijf, en is een continu verbeterprogramma geïntroduceerd. Ten tweede het produceren tegen lage kosten door het optimaal benutten van de installaties. Een bedreiging voor beide programma s is de hoge gemiddelde leeftijd van het personeel. Daardoor zal een groot deel van de CORUS bezetting op korte termijn uittreden. Dit gaat gepaard met een groot kennisverlies. Dit geldt ook voor de TBO-organisatie van Oxystaalfabriek 2 die staat voor een tweeledige uitdaging: Het kennisverlies door de uitstroom van technisch personeel moet worden voorkomen, door het borgen van de kennis en ervaring van het uittredende personeel. Het ontwikkelen en beschikbaar stellen van nieuwe technische kennis om de productie van staalproducten met een hoge toegevoegde waarde zeker te stellen. In het volgende hoofdstuk wordt de verdere opbouw van het onderzoek gepresenteerd en wordt de methodologie besproken op basis waarvan we de antwoorden op de deelvragen zoeken

18 2. Methodische verantwoording In dit hoofdstuk wordt de keuze verantwoord van de onderzoeksmethode die is gebruikt om kennisontwikkeling, kennisoverdragen en kennisborgen in de TBO-organisatie te onderzoeken. In 2,1 wordt aangegeven vanuit welk perspectief het onderzoek wordt uitgevoerd, en worden de randvoorwaarden beschreven waaraan de onderzoeksmethoden moeten voldoen. In 2,2 wordt de opbouw van het onderzoek en de toegepaste onderzoeksmethoden gepresenteerd en verantwoord. In 2,3 wordt het gehele onderzoek samengevat in een conceptueel model. Ten slotte wordt in 2,4 het hoofdstuk afgesloten en een vooruitblik gegeven op hoofdstuk drie Perspectiefkeuze en randvoorwaarden Uitgangspunt van dit onderzoek is de opdracht aan Engineering om te zorgen dat noodzakelijke technische kennis voor de TBO-organisatie van OSF-2 beschikbaar blijft. In de kennismanagementliteratuur blijkt dat er veel aandacht is voor de technische ondersteuning van kennismanagement door informatiesystemen. Aangezien binnen CORUS een groot aantal ondersteunend informatiesystemen beschikbaar zijn is er voor gekozen om het onderzoek te richten op de invloed van de organisatiestructuur op kennis en kennismanagement. Speciale aandacht is daarbij voor de visie en ondersteuning van het management en de wijze waarop kennismanagement wordt gepraktiseerd op de werkvloer. De volgende randvoorwaarden bepalen de keuze van de onderzoeksmethoden. Voor de uitvoering van het onderzoek was geen gesloten tijdperiode beschikbaar. Het onderzoek is dus gefaseerd uitgevoerd binnen mijn reguliere werkzaamheden. Het onderzoek is uitgevoerd in de eigen organisatie. Hierdoor is tijd bespaard op het inwerken in de organisatie en het onderzoeksgebied. Als casus is gebruik gemaakt van een project die in de eigen organisatie is uitgevoerd. Het onderzoek beperkt zich dus tot de TBO-organisatie van Oxystaalfabriek 2. Dit maakt een diepgaand onderzoek mogelijk. Het onderzoek is uitgevoerd als een enkelvoudige casestudie in de TBO-organisatie, waarbij de bestaande kennismanagementspraktijk van de TBO-organisatie is bestudeerd. Hierbij is vooral aandacht is besteed aan de organisatorische aspecten van kennismanagement. Ondersteuning van kennismanagement door IT-systemen wordt beperkt besproken. Om met de casestudie een goed beeld te krijgen van de situatie in de TBO-organisatie is zowel bronnen- als methode-triangulatie toegepast. In de volgende paragraaf wordt besproken hoe het onderzoek wordt uitgevoerd, waarbij per deelvraag wordt besproken welke bronnen en onderzoeksmethoden worden gebruikt

19 2.2. Opbouw van het onderzoek Het onderzoek is in een aantal fasen uitgevoerd. Eerst is de literatuur op het gebied van kennismanagement en organisatiestructuur bestudeerd. Daarna is onderzocht wat de visie is van het managementteam van Oxystaalfabriek 2 en de TBO-organisatie op het gebied van kennis ontwikkelen, delen en borgen. De praktijk van kennismanagement onderzocht is aan de hand van een project die door Engineering is uitgevoerd. Tot slot is onderzocht op welke wijze kennismanagement wordt toegepast in een aantal benchmarkorganisaties Literatuuronderzoek; kennismanagement en organisatiestructuur In hoofdstuk drie wordt het eerste deel van het onderzoek uitgevoerd, het bestuderen van literatuur op gebied van kennismanagement en organisatiestructuur. Hierin is specifiek aandacht besteed aan kennisontwikkeling en het managen van kennis en kennisdragers. Ook is onderzocht wat de invloed is van de organisatiestructuur op innovatie. Uit de literatuur zijn factoren vastgesteld die het creëren, delen en borgen van kennis bevorderen of belemmeren. Tevens zijn criteria ontwikkeld aan de hand waarvan de kennismanagementpraktijk van de TBO-organisatie wordt beoordeeld Onderzoek naar de TBO organisatiestructuur en kennismanagement Na het literatuuronderzoek worden in hoofdstuk vier de deelvragen 1,2 en 2,1 onderzocht. In 4,1 t.m. 4,3 wordt deelvraag 1,2 behandeld Wat is de organisatiestructuur van de TBO-organisatie en wat zijn de daaruit volgende theoretische kennisproblemen In 4,1 en 4,2 wordt onderzocht wat de structuur is van de TBO-organisatie. Aan de hand van de literatuur wordt nagegaan wat de invloed van de structuur is op kennismanagement, en welke theoretische barrières en stimuli hievan het gevolg zijn. In 4.3 wordt door een enquête onderzocht hoe de TBO-organisatie in de praktijk omgaat met kennismanagement. De enquête is gehouden onder het management van Oxystaalfabriek-2 en de TBO-organisatie, en een aantal teamchefs, projectleiders en maintenanceengineers van Engineering. Er is gebruik gemaakt van de kennismanagementscan van Weggeman 13. Deze is ontwikkeld om te onderzoeken hoe kennismanagement in een organisatie wordt toegepast. De scan is gebaseerd op een model waar kennismanagement wordt beschreven als een cyclisch proces van vaststellen van noodzakelijke kennis, het inventariseren van de aanwezige kennis, het ontwikkelen en het borgen van nieuwe kennis. Voordeel van het gebruik van de standaard scan is dat het alle aspecten van het kennismanagementsmodel bestrijkt. De scan is al vaker toegepast, wat de mogelijkheid biedt tot vergelijken met andere organisaties. De uitkomst van de scan kan verder dienen als een nulmeting om het effect van maatregelen te evalueren. 13 Mathieu Weggeman (1997) Kennismanagement blz

20 Kritische kennis voor de TBO organisatie Na de analyse van de organisatiestructuur en de kennismanagementscan wordt in 4.5 deelvraag 2,1 onderzocht, namelijk Wat is voor de TBO-organisatie, kritische kennis en wie bezitten deze kennis. In 4,5 wordt een model gepresenteerd waarmee kritische kennis kan worden bepaald op basis van het productieproces en installaties van OSF-2 en het werkstroomproces van de TBO-organisatie De praktijk van kennismanagement in de TBO-organisatie In hoofdstuk vijf wordt de praktijk van kenniscreëren en overdragen in de TBOorganisatie onderzocht met de deelvragen 1,1 Hoe kan de afdeling Engineering de voor de TBO-organisatie noodzakelijke kennis creëren en overdragen? en 2,2 Hoe kan nieuw ontwikkelde kennis, en kennis van uittredend personeel worden geborgd? Dit praktijkonderzoek is uitgevoerd in de vorm van een participative observatie in een door de afdeling Engineering uitgevoerd project. Dit project wordt in 5.1 gepresenteerd, waarna in 5.2 een overzicht wordt gegeven van de kennismanagementsactiviteiten die in het kader van het project zijn uitgevoerd. In 5.3 worden vragen geformuleerd waarmee we het resultaat van deze activiteiten onderzoeken. Voor het beantwoorden van deze vragen worden twee onderzoeksmethoden gebruikt namelijk: interviews met de projectteamleden, en een enquête onder deelnemers van de cursus die in het kader van het project is gegeven. De interviews zijn gehouden met de leden van het projectteam. Aangezien kennis ontwikkelen en overdragen een sociaal, interactief en vaak ongestructureerd proces is, is er voor gekozen om gegevens te verzamelen via een open benadering, de interviews zijn daarom losjes gestructureerd aan de hand van een korte presentatie. Hierin worden de belangrijkste aspecten van kennisontwikkelen, uitwisselen en borgen tijdens het project behandeld. Vooral wordt aandacht besteed aan de barrières en stimuli voor kennis creëren en overdragen. Per interview zijn niet alle onderwerpen behandeld, de nadruk is gelegd op die onderwerpen waar de geïnterviewde daadwerkelijk bij betrokken was. De gespreksnotities zijn uitgewerkt en voor commentaar naar de geïnterviewde teruggestuurd. Deze aangevulde gespreksnotities zijn de basis voor het resulaat die in 5,4 wordt besproken. Om na te gaan wat het resultaat is van de kennisoverdracht van het projectteam naar de sectie en het technisch team, is een enquête gehouden onder de deelnemers van de cursus. De enquêtevragen zijn strak geformuleerd waarbij de mogelijkheid bestaat om een toelichting te geven. De enquête is uitgestuurd naar alle deelnemers van de cursus. Het resultaat van de interviews wordt in 5,5 gepresenteerd Onderzoek naar Benchmarkorgaanisaties In hoofdstuk zes wordt het resultaat besproken van het onderzoek in de benchmarkorganisaties. In 6.1 wordt het onderzoek besproken die zijn uitgevoerd naar de kennis

21 managmentpraktijk in de productieorganisatie van OSF2. Er wordt nagegaan welke bevindingen bruikbaar zijn voor de TBO-organisatie. Het resultaat van onderzoek in twee benchmark onderhoudsorganisaties wordt gebruikt om na te gaan of de bevindingen van het onderzoek bij de TBO-organisatie van OSF-2 bruikbaar is in andere organisaties. Het onderzoek in de benchmarkorganisaties is uitgevoerd door middel van interviews met medewerkers van deze organisaties. De gespreknotities zijn voor commentaar aangeboden en zijn de basis van het resultaat dat in 6.1 wordt gepresenteerd Analyse, conclusies en aanbevelingen In hoofdstuk zeven wordt het onderzoek uit hoofdstuk drie t.m. zes besproken. Op basis van het resultaat van de literatuurstudie, de kennismanagementscan de enquetes en interviews worden conclusies getrokken en voorstellen geformuleerd waarmee de TBOorganisatie maatregelen kan nemen om de kennisuitstroom te borgen en kennisontwikkeling te stimuleren. Deze voorstellen worden vergeleken met het resultaat van het onderzoek in de benchmarkorganisaties. De conclusies en aanbevelingen worden in hoofdstuk acht beknopt samengevat Conceptueel model Gebaseerd op de onderzoeksaanpak die in de voorgaande paragrafen is gepresenteerd wordt in figuur drie de onderzoeksaanpak gevisualiseerd. [H1] Formuleren van onderzoeksvragen [H2] Methodische verantwoording [H3] Theorie; Kennismanagement en organisatietheorie Methode; literatuuronderzoek Bron bibliotheek CORUS en TU Delft [H4] KM entbo-organisatie Methode Enquete KM scan Bron WET, MTBO medewerkers ENI [H5] Praktijkcasus Methode; participative observatie interview enquete Bron projectteam cursisten [H6] Benchmarkorganisatie Methode interviews en literatuurstudie Bron: OSF2 KB2 en WB2 [H7] Data Analyse en bespreking] [H8] Conclusies en aanbeveling [H9] Reflectie Figuur 3 Conceptueel onderzoeksmodel

22 3. Theorie; kennismanagement en organisatie 3.1. Kennistheorie Kennis Hoewel kennismanagement een relatief nieuw onderzoeksgebied is, zijn er inmiddels al een aantal benaderingen gangbaar. Nonaka en Takeuchi 14 onderscheiden twee verschillende soorten kennis, namelijk expliciete en impliciete kennis. Expliciete kennis betreft alle direct toegankelijke kennis die kan worden omschreven in formele taal in de vorm van data, tabellen, wiskundige uitdrukkingen, handboeken en voorschriften. Deze vorm van kennis kan door middel van instructie en opleiding worden overgedragen. Verder kan expliciete kennis eenvoudig worden vastgelegd en verspreid in notities, documenten en elektronische gegevensopslagsystemen. Daar tegenover staat de impliciete kennis, dit is persoonsgebonden kennis. Het betreft kennis die is gebaseerd op individuele ervaring en waarden. Ze bevat niet, of moeilijk tastbare factoren als persoonlijke overtuiging, zienswijze en waardesystemen. In de tabel 1 worden de verschillen tussen expliciete en impliciete kennis samengevat. Impliciete Kennis Expliciete kennis Definitie know how know what Karakteristiek Locatie Voorbeeld subjectief ontoegankelijk onbewust voorbijgaand, opgeslagen in mensen kunde ervaring inzicht objectief toegankelijk bewust database bibliotheek etc. operationele procedures reglementen normen Tabel 1 Overzicht van de verschillen tussen impliciete en expliciete kennis 14 Nonaka, I Takeuchi, H (1995) The knowledge creating company blz

23 Door Weggeman 15 wordt het verband tussen impliciete en expliciete kennis als volgt geformuleerd: Kennis (K) is het vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te voeren. Dit vermogen wordt verkregen met behulp van informatie (I) die wordt verkregen uit de omgeving, en de persoonlijke ervaring (E), vaardigheid (V) en attitude (A) Een en ander wordt als volgt beschreven. K = I * (EVA) Hierbij geldt: I is informatie ook te lezen als expliciete kennis. (EVA) is de impliciete kennis die iemand zich heeft eigen gemaakt Kennisoverdracht Voor het overdragen en ontwikkelen van kennis zijn door Nonaka en Takeuchi 16 vier processen van kennisconversie en kennisoverdracht tussen individuen beschreven. Deze vier processen zijn: Externalisatie (1) Dit is een kennisconversieproces waarin persoonsgebonden impliciete kennis wordt geformaliseerd en als expliciete kennis wordt vastgelegd. Deze kennis is eenvoudig toegankelijk is voor andere personen. Op deze wijze wordt niet alleen iemands kennis maar ook zijn ervaring waarden en normen beschikbaar gesteld aan de rest van de organisatie. Voorbeeld; het schrijven van een rapport of een opleiding. Combinatie (2) Dit is het kennisoverdrachtproces waarin expliciete kennis wordt overgedragen. Als voorbeeld kunnen we noemen klassikaal onderwijs, of zelfstudie. Internalisatie (3) Dit is een proces van kennisconversie waarin expliciete kennis wordt eigen gemaakt door deze kennis toe te passen. De kennis gaat daarmee deel uitmaken van de eigen ervaring, vaardigheid en attitude. Voorbeeld; het in de praktijk toepassen en daardoor eigen maken van nieuwe kennis. Socialisatie (4) Dit is een proces van kennisoverdragen en ontwikkelen. In dit proces wordt kennis overgedragen door On the job training in de vorm van meester-gezel relatie. Nieuw personeel wordt opgeleid door in de praktijk mee te lopen 17 en door aanvullende training en educatie. Op deze wijze wordt de expliciete en impliciete kennis van de meester door intensief één op één contact overgebracht op de gezel. In figuur 4 worden deze vier processen weergegeven. De driehoeken stellen personen voor met hun expliciete en impliciete kennis. Het toepassen van gestileerde ijsbergen (de driehoekjes) geven aan dat iemands impliciete kennis veelal groter is dan zijn expliciete 15 Mathieu Weggeman (1997) Kennismanagement blz Nonaka &Takeuchi (1995) The knowledgecreating company blz Dit vergt redundantie in het personeelsbestand. Een mogelijke grote belemmering is de huidige situatie dat medewerkers ver voor hun eigenlijke pensioendatum vertrekken, maar nog wel op het afdelingsbudget drukken. Dit kan het op tijd aantrekken van nieuw personeel belemmeren

24 kennis. De pijlen stellen de verschillende kennisconversie en kennisoverdrachtprocessen voor. 2 Expliciete kennis 1 3 Impliciete kennis 4 Figuur 4 Kennisoverdracht en conversieprocessen in het ijsbergmodel Aan de hand figuur 4 kunnen we twee belangrijke manieren van kennisoverdracht aangegeven: Het uitvoeren van de deelprocessen 1, 2 en 3. In dit geval wordt kennis overgedragen door impliciete kennis van de kennisdrager te externaliseren en in de vorm van een lesprogramma door middel van klassikaal onderwijs over te dragen. De overgedragen kennis wordt daarna door de leerling geïnternaliseerd door het geleerde in praktijk te brengen. Uitvoeren van traject 4. Hierin wordt impliciete en expliciete kennis tegelijk overgedragen van mens tot mens door middel van training on the job Dit is een belangrijk traject aangezien op deze wijze niet alleen expliciete kennis word overgedragen maar ook de gezamenlijk waarden 18 van de organisatie die voor het goed functioneren van de organisatie noodzakelijk zijn Kenniscreëren Nonaka en Takeuchi stellen dat buiten kennisoverdracht en kennisborgen, het creëren van nieuwe kennis een belangrijke voorwaarde is voor het behalen van concurrentievoordeel. Zij stellen dat de organisatie op zich niet in staat is om kennis te creëren, dit kunnen alleen de medewerkers van de organisatie. Kenniscreëren is mogelijk als kennisdragers van verschillende disciplines met elkaar interacteren en daarbij alle vier de kennisconversieprocessen doorlopen. Het management kan dit proces op twee manieren faciliteren, namelijk door de mogelijkheid te bieden aan de medewerkers om elkaar te ontmoeten en daarbij ideeën uit te wisselen, en ten tweede het stellen van uitdagende doelen aan groepen kennisdragers van verschillende diciplines. 18 De organisatie moet hierop wel inspringen door aandacht te geven aan de door de organisatie voorgestane waarden (zie ook Weggeman)

ULCOS, Ultra Low CO 2 Steelmaking. Koen Meijer, TATA Steel

ULCOS, Ultra Low CO 2 Steelmaking. Koen Meijer, TATA Steel ULCOS, Ultra Low CO 2 Steelmaking Koen Meijer, TATA Steel ULCOS, Ultra Low CO 2 Steelmaking Het ULCOS project Het ULCOS project is een initiatief van de Europese staalindustrie Doel: 50% reductie van CO

Nadere informatie

Kracht door samenwerking. VDL Industrial Modules

Kracht door samenwerking. VDL Industrial Modules Kracht door samenwerking VDL Industrial Modules IN DE HIGH-TECH WERELD WAARIN U EN WIJ OPEREREN, DRAAIT ALLES OM EFFICIENCY: STREVEN NAAR REDUCTIE VAN KOSTEN EN UITBESTEDING VAN NIET KERNCOMPETENTIES.

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Inleiding Binnen de sector ziekenhuizen is leeftijdsbewust personeelsbeleid een relevant thema. De studie RegioMarge 2006, De arbeidsmarkt van verpleegkundigen,

Nadere informatie

Simulatiespel AFOSU Evolutie van de vestigingsfactoren voor de basisijzerindustrie

Simulatiespel AFOSU Evolutie van de vestigingsfactoren voor de basisijzerindustrie Simulatiespel AFOSU Evolutie van de vestigingsfactoren voor de basisijzerindustrie Uitleg Spel - In dit spel krijg je de rol van één van de managers van een team bedrijfsleiders van een staalbedrijf. Je

Nadere informatie

Brink, P. van den, (2003)

Brink, P. van den, (2003) Brink, P. van den, (2003) Social, Organizational and Technological Conditions that enable Knowledge Sharing. Technische Universiteit Delft. ISBN: 90-9014-681-4 Prijs: 19,95 (inclusief BTW en verzendkosten)

Nadere informatie

The influence of team diversity inside and outside the team on the level of ambidexterity

The influence of team diversity inside and outside the team on the level of ambidexterity The influence of team diversity inside and outside the team on the level of ambidexterity Synopsis onderszoeksplan Afstudeerscriptie Strategisch Management, faculteit Bedrijfskunde, Wendy Poppelaars -

Nadere informatie

WSM Als we wisten, wat we wisten, dan

WSM Als we wisten, wat we wisten, dan WSM Als we wisten, wat we wisten, dan Presentatie en verdediging Kennis Portal Marinebedrijf Bureau Systeemmanagement K.J. Woltjer Systeemmanager Intro Behoefte indicatie Onderzoeksaanpak Probleemdefinitie

Nadere informatie

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B JANUARI 2016 VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING ONDERDEEL 1 (CASE)

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B JANUARI 2016 VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING ONDERDEEL 1 (CASE) VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING ONDERDEEL 1 (CASE) 26 JANUARI 2016 1 Vragen bij de case WINTECH..GESTRAND IN HET ZICHT VAN DE HAVEN? (totaal 90 punten) Vraag 1 (20 punten) a. Bereken

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Duurzaamheid. De voordelen van blikverpakkingen

Duurzaamheid. De voordelen van blikverpakkingen Duurzaamheid De voordelen van blikverpakkingen Duurzaamheid Duurzaamheid is één van de belangrijke aandachtspunten van het bedrijfsleven. Deze brochure is een initiatief van EMPAC, de organisatie van de

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

Effectiviteitonderzoek naar de kennisoverdracht van I&E Milieu

Effectiviteitonderzoek naar de kennisoverdracht van I&E Milieu Effectiviteitonderzoek naar de kennisoverdracht van I&E Milieu SAMENVATTING dr. L.A. Plugge 1, drs. J. Hoonhout 2, T. Carati 2, G. Holle 2 Universiteit Maastricht IKAT, Fac. der Psychologie Inleiding Het

Nadere informatie

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle 1 Hoofdstuk 1 1.1 Dirigeren en coördineren p43 1.1.1 Dirigeren Dirigeren is een synoniem voor delegeren. Dirigeren houdt in dat bepaalde bevoegdheden overgedragen worden naar een persoon met een lagere

Nadere informatie

Voorwoord. In deze brochure geven wij u inzicht in de branche en de rol van NLingenieurs als haar vertegenwoordiger.

Voorwoord. In deze brochure geven wij u inzicht in de branche en de rol van NLingenieurs als haar vertegenwoordiger. Voorwoord De Nederlandse advies- en ingenieursbranche levert innovatieve en duurzame oplossingen voor de Nederlandse en internationale samenleving. De branche is bepalend geweest voor het ontstaan van

Nadere informatie

Leiderschap gericht op zelforganisatie & performance

Leiderschap gericht op zelforganisatie & performance Leiderschap gericht op zelforganisatie & performance LEERGANG RGO MANAGER VOOR EFFECTIEF EN EFFICIËNT LEIDERSCHAP 1 van 6 Wat is de leergang RGO Manager? Wil je doelgerichter leren managen? Wil je meer

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

we work for your success

we work for your success we work for your success Hebels Staalservice Hebels Staalservice concentreert zich op de verkoop van staal, aluminium en rvs. Wij beschikken over een modern Staal Service Center waardoor wij klantspecifieke

Nadere informatie

Oude Wijn in nieuwe zakken? Inleiding Kennismanagement bij Het Overleg

Oude Wijn in nieuwe zakken? Inleiding Kennismanagement bij Het Overleg Oude Wijn in nieuwe zakken? Inleiding Kennismanagement bij Het Overleg Drs. Bart van der Meij Groningen, 30 mei 2002 Kennis, wat is dat? Kennis: Het vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS)

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) LEARNING BY DOING Kort signalement Road2Results heeft op basis van haar jarenlange ervaring met het managen van business en ICT projecten vanuit diverse

Nadere informatie

Ons nieuwe laboratoriuminrichtingssysteem

Ons nieuwe laboratoriuminrichtingssysteem Ons nieuwe laboratoriuminrichtingssysteem Als een ideale werking en een goed design elkaar innovatief aanvullen, hebben wij alles goed gedaan. Esthetische eisen vertalen in een goed design is één ding

Nadere informatie

9. Gezamenlijk ontwerpen

9. Gezamenlijk ontwerpen 9. Gezamenlijk ontwerpen Wat is het? Gezamenlijk ontwerpen betekent samen aan een nieuw product werken, meestal op een projectmatige manier. Het productgerichte geeft richting aan het proces van kennis

Nadere informatie

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics Business Analytics IT in charge Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord Informatie is van en voor mensen CIO speelt belangrijke rol in nieuw spanningsveld Door Guus Pijpers Een van de eerste

Nadere informatie

VOICE OF THE CUSTOMER

VOICE OF THE CUSTOMER 4/20/ E-BOOK VOICE OF THE CUSTOMER Gratis e-book leansixsigmatools.nl Introductie Bij Six Sigma staat het denken vanuit de behoeften van de klant centraal. Juist de vertaling van de stem(men) van de klant(en)

Nadere informatie

De oplossingsvarianten zullen onder andere langs de meetlat van deze beleidsuitgangspunten worden gelegd.

De oplossingsvarianten zullen onder andere langs de meetlat van deze beleidsuitgangspunten worden gelegd. In onderstaande casus staat beschreven hoe je kan omgaan met het formuleren van een plan van eisen (en wensen); oplossingenvarianten beschrijft; de L-matrix toepast en de oplossing confronteert met de

Nadere informatie

Succesvol implementeren

Succesvol implementeren Succesvol implementeren Waarom begeleiding bij implementeren? Idealiter wordt een verandering op een school ingezet vanuit de onderwijsvisie. Deze veranderingen zijn veelal geformuleerd in het schoolplan

Nadere informatie

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Datum: 16 december 2010 Ir. Jan Gerard Hoendervanger Docent-onderzoeker Lectoraat Vastgoed Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte Hanzehogeschool Groningen

Nadere informatie

8 Productiebeheer met Navision

8 Productiebeheer met Navision 7 Voorwoord Productiebedrijven worden geconfronteerd met steeds korter wordende levertijden en veel meer variatie in het aantal producten. Veel klanten willen dat er op klantspecificatie geleverd wordt.

Nadere informatie

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen.

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Competentie 1: Creërend vermogen De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Concepten voor een ontwerp te ontwikkelen

Nadere informatie

Rapport 834 Oud, W., & Emmelot, Y. (2010). De visitatieprocedure cultuurprofielscholen. Amsterdam: Kohnstamm Instituut.

Rapport 834 Oud, W., & Emmelot, Y. (2010). De visitatieprocedure cultuurprofielscholen. Amsterdam: Kohnstamm Instituut. Samenvatting Rapport 834 Oud, W., & Emmelot, Y. (2010). De visitatieprocedure cultuurprofielscholen. Amsterdam: Kohnstamm Instituut. In 2007 is de Vereniging CultuurProfielScholen (VCPS) opgericht, het

Nadere informatie

s-gravenhage, 14 januari 2000 De Minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, E. Borst-Eilers

s-gravenhage, 14 januari 2000 De Minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, E. Borst-Eilers Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal s-gravenhage, 14 januari 2000 Onderwerp: Beleidsvisie landelijk kennis/behandelcentrum eetstoornissen Hierbij doe ik u een mijn «beleidsvisie voor

Nadere informatie

26 november 2015 Rapportage & achtergronden

26 november 2015 Rapportage & achtergronden 26 november 2015 Rapportage & achtergronden Inhoud 1. Inleiding 1. Onderzoeksopdracht 2. Onderzoeksmethode 3. Respons en betrouwbaarheid 2. Steekproefsamenstelling 3. Resultaten 1. Eerder onderzoek 2.

Nadere informatie

Leerstijlen. www.gertjanschop.com/kennisenleren - pagina 1 van 5

Leerstijlen. www.gertjanschop.com/kennisenleren - pagina 1 van 5 Leerstijlen Leren volgens Kolb Kolb vat leren op als een proces dat, steeds weer, vier stadia doorloopt: fase 1: concreet ervaren fase 2: waarnemen en overdenken (reflecteren) fase 3: abstracte begripsvorming

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Antwoordmodel. Case: Almijnaankopen.nl bouwt mega e-commerce distributiecentrum

Antwoordmodel. Case: Almijnaankopen.nl bouwt mega e-commerce distributiecentrum Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Het antwoordmodel dient als indicatie voor de corrector. Studiemateriaal Chaffey, D. (2011). E-business en e-commerce. Amsterdam:

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Waardecreatie op scherp

Waardecreatie op scherp Inleiding Waardecreatie op scherp Focus voor verbetering van professionele dienstverlening Jos van Dam, strategisch adviseur Hoe kan het dat je levert wat is afgesproken en de klant toch niet helemaal

Nadere informatie

Casenso. Optimaliseer Uw Bedrijf. Casenso Consultancy

Casenso. Optimaliseer Uw Bedrijf. Casenso Consultancy Casenso Optimaliseer Uw Bedrijf Casenso Consultancy Internet : E-mail : office@casenso.nl Telefoon : +31 (0)24 322 0872 : Engels of Nederlands Consultancy Alle organisaties (bedrijven, non-profit, overheid)

Nadere informatie

Het onbenutte potentieel van de werkvloer Duurzame ontwikkeling van lager opgeleiden

Het onbenutte potentieel van de werkvloer Duurzame ontwikkeling van lager opgeleiden Het onbenutte potentieel van de werkvloer Duurzame ontwikkeling van lager opgeleiden CONCEPT Organisatieparadigma Veranderstrategie Stijl van leidinggeven Opleiding Duurzame ontwikkeling lager opgeleiden

Nadere informatie

Kennismanagement. HiP Consulting Carla Bastiaansen

Kennismanagement. HiP Consulting Carla Bastiaansen Kennismanagement HiP Carla Bastiaansen Redenen om eens te praten over kennis We groeien snel en ik kan niet snel genoeg goede mensen binnenkrijgen en opleiden. Cruciale kennis en expertise wandelt de deur

Nadere informatie

AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT. Masterclass Informatiemanagement

AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT. Masterclass Informatiemanagement AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT Masterclass Informatiemanagement AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT INTRODUCTIE Informatie is voor elke organisatie een cruciale asset. Efficiënte uitvoering van

Nadere informatie

Preactor Case Study. Historie. Missie & Strategie

Preactor Case Study. Historie. Missie & Strategie Historie Royal Sens, opgericht in 1896, is werkzaam in de verpakking producerende sector en richt zich met name op de productie van papier- en kunststof etiketten, gesneden, gestanst én van de rol. De

Nadere informatie

Docentonderzoek binnen de AOS Bijeenkomst 8 Feedbackformulier bij het onderzoeksinstrument

Docentonderzoek binnen de AOS Bijeenkomst 8 Feedbackformulier bij het onderzoeksinstrument Docentonderzoek binnen de AOS Bijeenkomst 8 Feedbackformulier bij het onderzoeksinstrument Het doel van deze opdracht is nagaan of je instrument geschikt is voor je onderzoek. Het is altijd verstandig

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

Inleiding Logistiek, Inleiding 13 april 2007

Inleiding Logistiek, Inleiding 13 april 2007 Inleiding Inleiding Logistiek Inleiding Logistiek in het leven van alledag Doel van de cursus Wat is logistiek? Plannen en beheersen Waarom logistiek? Logistiek is maatwerk Kosten en baten van logistiek

Nadere informatie

Wim Ottenhoff, Jan Verbeek, 4 december 2012. PLM in de keten Overzicht en status project

Wim Ottenhoff, Jan Verbeek, 4 december 2012. PLM in de keten Overzicht en status project Wim Ottenhoff, Jan Verbeek, 4 december 2012 PLM in de keten Overzicht en status project Agenda 1. Achtergrond 2. Problematiek 3. Het project 4. Aanpak 5. De pilots 6. Conclusies 7. Actuele status 8. Vragen

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Zorgen voor het bedreigde kind. Onderzoek naar de samenwerking tussen Raad voor de Kinderbescherming en Bureau Jeugdzorg

Zorgen voor het bedreigde kind. Onderzoek naar de samenwerking tussen Raad voor de Kinderbescherming en Bureau Jeugdzorg Zorgen voor het bedreigde kind Onderzoek naar de samenwerking tussen Raad voor de Kinderbescherming en Bureau Jeugdzorg Inspectie jeugdzorg Utrecht, november 2006 2 Inspectie jeugdzorg Inhoudsopgave Samenvatting...

Nadere informatie

Doelen Praktijkonderzoek Hogeschool de Kempel

Doelen Praktijkonderzoek Hogeschool de Kempel Doelen Praktijkonderzoek Hogeschool de Kempel Auteurs: Sara Diederen Rianne van Kemenade Jeannette Geldens i.s.m. management initiële opleiding (MOI) / jaarcoördinatoren 1 Inleiding Dit document is bedoeld

Nadere informatie

KOETSIER EXECUTIVE SEARCH RECRUITMENT EN WERVING & SELECTIE

KOETSIER EXECUTIVE SEARCH RECRUITMENT EN WERVING & SELECTIE FUNCTIEPROFIEL B.V. Februari 2014 ALGEMENE INFORMATIE Als internationale beursgenoteerde onderneming, met een zevental vestigingen in zowel Europa als Australië, produceert de Hilton Food Group smakelijke

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

Technologieontwikkeling in de wegenbouw

Technologieontwikkeling in de wegenbouw Technologieontwikkeling in de wegenbouw - Hoe de rollen van de overheid het projectresultaat beïnvloeden - NL- Samenvatting van promotieonderzoek dr.ir JC Caerteling Deze dissertatie levert een bijdrage

Nadere informatie

Afstudeeronderzoek van E. van Bunningen BSc (Het volledige Engelstalige onderzoeksrapport kunt downloaden via deze link)

Afstudeeronderzoek van E. van Bunningen BSc (Het volledige Engelstalige onderzoeksrapport kunt downloaden via deze link) CONCENTRATIE VAN MAATSCHAPPELIJKE DIENSTEN IN GEMEENTELIJK VASTGOED NAAR AANLEIDING VAN DEMOGRAFISCHE TRANSITIE Een casestudie in landelijke gemeenten in Noord-Brabant, Nederland Afstudeeronderzoek van

Nadere informatie

Het leerlandschap van organisaties

Het leerlandschap van organisaties Fer van den Boomen, Jos van Jaarsveld & Nanja Mol Uit de crisis innoveren? Het leerlandschap van organisaties De crisis is inmiddels ook voelbaar bij een commercieel adviesbureau. Het management bedenkt

Nadere informatie

DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK?

DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? WHITEPAPER DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? DOOR M. HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONS ULTANT Risicomanagement is tegenwoordig een belangrijk onderdeel van uw bedrijfsvoering. Dagelijks wordt er aandacht

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

De 17 principes van lean working

De 17 principes van lean working De 17 principes van lean working Lean working kan samengevat worden in 17 basis principes. De totale aanpak is hieruit opgebouwd. Het kennen en beheersen van de principes is belangrijk voor de continu

Nadere informatie

KennisHouvast! Kennis delen = Kennis maken

KennisHouvast! Kennis delen = Kennis maken KennisHouvast! Kennis delen = Kennis maken Kennis Houvast! Een praktisch aanpak voor het opstarten van kennisoverdracht Mieke van den Berg, Nehem KMC Nico van Rooij, Nehem KMC Jolanda Janssen, OOM Evert

Nadere informatie

Handleiding bij het maken van een profielwerkstuk. april 2012

Handleiding bij het maken van een profielwerkstuk. april 2012 Handleiding bij het maken van een profielwerkstuk april 2012 Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. De tijdlijn 3. De verschillende fasen 4. Onderwerp zoeken 5. Informatie zoeken 6. Nog 10 tips 7. De beoordeling

Nadere informatie

Green-Consultant - info@green-consultant.nl - Tel. 06-51861495 Triodos Bank NL17TRIO0254755585 - KvK 58024565 - BTW nummer NL070503849B01 1

Green-Consultant - info@green-consultant.nl - Tel. 06-51861495 Triodos Bank NL17TRIO0254755585 - KvK 58024565 - BTW nummer NL070503849B01 1 Bestemd voor: Klant t.a.v. de heer GoedOpWeg 27 3331 LA Rommeldam Digitale offerte Nummer: Datum: Betreft: CO 2 -Footprint & CO 2 -Reductie Geldigheid: Baarn, 24-08-2014 Geachte heer Klant, Met veel plezier

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Nederlandse Associatie voor Examinering 1 Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Met de scriptie voor Compensation & Benefits Consultant (CBC) toont de kandidaat een onderbouwd advies

Nadere informatie

Samenvatting. Inleiding

Samenvatting. Inleiding Inleiding Overgewicht en obesitas bij kinderen is een serieus volksgezondheidsprobleem. Het wordt veroorzaakt door een complex geheel van onderling samenhangende persoonlijke, sociale en omgevingsfactoren.

Nadere informatie

Presenteer je eigen onderzoek op de Mbo Onderzoeksdag op 12 november 2015!

Presenteer je eigen onderzoek op de Mbo Onderzoeksdag op 12 november 2015! Voorstellen voor onderzoekspresentaties Mbo Onderzoeksdag Presenteer je eigen onderzoek op de Mbo Onderzoeksdag op 12 november 2015! Indienen van een voorstel kan tot en met 15 mei 2015 via e-mailadres:

Nadere informatie

Uw specialist in technisch management

Uw specialist in technisch management IP-Solutions Het technisch beheer van installaties staat onder druk. De toenemende concurrentie, kostendruk en veranderende wet- en regelgeving vraagt om grotere transparantie, flexibiliteit en efficiency.

Nadere informatie

Studiegids training Productiemanager

Studiegids training Productiemanager Studiegids training Productiemanager Inhoud Inhoud... 2 1. Inhoudelijke informatie... 3 1.1 Beschrijving van de training... 3 1.2 Modules... 4 1.3 Opbouw van de training... 6 1.4 E-learningplatform...

Nadere informatie

Beveiligingsaspecten van webapplicatie ontwikkeling met PHP

Beveiligingsaspecten van webapplicatie ontwikkeling met PHP RADBOUD UNIVERSITEIT NIJMEGEN Beveiligingsaspecten van webapplicatie ontwikkeling met PHP Versie 1.0 Wouter van Kuipers 7 7 2008 1 Inhoud 1 Inhoud... 2 2 Inleiding... 2 3 Probleemgebied... 3 3.1 Doelstelling...

Nadere informatie

Opleiding: Eerst Verantwoordelijke Verzorgende met plus (EVV met plus)

Opleiding: Eerst Verantwoordelijke Verzorgende met plus (EVV met plus) Opleiding: Eerst Verantwoordelijke Verzorgende met plus (EVV met plus) De Eerst Verantwoordelijke Verzorgende (EVV er) is onmisbaar in de zorg en u wilt uw EVV er de juiste kennis en vaardigheden meegeven.

Nadere informatie

Praktijkinstructie Oriëntatie op de informatie-analyse 4 (CIN08.4/CREBO:50131)

Praktijkinstructie Oriëntatie op de informatie-analyse 4 (CIN08.4/CREBO:50131) instructie Oriëntatie op de informatie-analyse 4 (CIN08.4/CREBO:50131) pi.cin08.4.v2 ECABO, 1 september 2003 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, overgenomen, opgeslagen

Nadere informatie

Oplossingsvrij specificeren

Oplossingsvrij specificeren Oplossingsvrij specificeren ir. J.P. Eelants, projectmanager Infrabouwproces CROW Samenvatting De methodiek van oplossingsvrij specificeren richt zich niet alleen op het formuleren van functionele eisen.

Nadere informatie

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen

Nadere informatie

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens)

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens) Knowledge Performance Scan De Knowledge Performance Scan geeft relatief snel en goedkoop inzicht in de stand van zaken met betrekking tot de manier waarop met kennis wordt omgegaan in een organisatie(onderdeel).

Nadere informatie

BELANG VAN EEN OFFSHORE WIND THUISMARKT

BELANG VAN EEN OFFSHORE WIND THUISMARKT BELANG VAN EEN OFFSHORE WIND THUISMARKT Uitkomsten van de studie uitgevoerd voor TKI Wind op zee INHOUD PRESENTATIE 1. Innovatie Contract TKI WOZ 2. Opdracht TKI 3. Aanpak onderzoek 4. Uitkomsten 5. Conclusies

Nadere informatie

Corus Colors. MagiZinc. Het innovatieve substraat voor voorgelakt staal

Corus Colors. MagiZinc. Het innovatieve substraat voor voorgelakt staal Corus Colors Het innovatieve substraat voor voorgelakt staal substraat voor voorgelakt staal Het innovatieve substraat voor voorgelakt staal is een innovatieve metallische coating die is gebaseerd op zink

Nadere informatie

Bijlagen ( ) Eisen aan het onderzoeksvoorstel

Bijlagen ( ) Eisen aan het onderzoeksvoorstel Bijlagen (2008-2009) Eisen aan het onderzoeksvoorstel Het onderzoeksvoorstel dat na vier weken bij de begeleider moet worden ingediend omvat een (werk)titel, een uitgewerkte probleemstelling (die een belangrijke

Nadere informatie

EEN VAN ONZE EXPERTS

EEN VAN ONZE EXPERTS EEN VAN ONZE EXPERTS Live begins at the end of your comfort zone Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn actueel en bieden

Nadere informatie

Terugkoppeling monitor subsidieregeling Versterking samenwerking lerarenopleidingen en scholen 2013-2016

Terugkoppeling monitor subsidieregeling Versterking samenwerking lerarenopleidingen en scholen 2013-2016 Terugkoppeling monitor subsidieregeling Versterking samenwerking lerarenopleidingen en scholen 2013-2016 Tussenmeting 2015 Portret samenwerkingsverband P029 Opdrachtgever: ministerie van OCW Utrecht, oktober

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

3 Management van ICT-kosten en baten

3 Management van ICT-kosten en baten 3 Management van ICT-kosten en baten Stand van zaken in de woningcorporatiesector Patrick van Eekeren en Menno Nijland Het bepalen van de hoogte van de ICT-kosten (en baten), bijvoorbeeld door gebruik

Nadere informatie

Beoordeling van het PWS

Beoordeling van het PWS Weging tussen de drie fasen: 25% projectvoorstel, 50% eindverslag, 25% presentatie (indien de presentatie het belangrijkste onderdeel is (toneelstuk, balletuitvoering, muziekuitvoering), dan telt de presentatie

Nadere informatie

EVO. Topcoaches voor Toptalent

EVO. Topcoaches voor Toptalent EVO Topcoaches voor Toptalent Project 5 jaar Topcoaches voor Toptalent Kennisakkoord 1.0 100 dagen stage 62 toptalenten HBO Logistiek en Technische Bedrijfskunde 62 topcoaches 11 Hogescholen Editie 6 gestart

Nadere informatie

Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011

Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011 Business Case Beverages Group Verkiezing Supply Chain Professional 2011 Patrick Gunther 11 April 2011 Business Case Patrick Gunther April 2011 1 1. Inleiding Deze business case geeft een overzicht van

Nadere informatie

Introductie stage-scriptie combi. Orthopedagogiek G&G, 25 augustus 2011

Introductie stage-scriptie combi. Orthopedagogiek G&G, 25 augustus 2011 Introductie stage-scriptie combi Orthopedagogiek G&G, 25 augustus 2011 Welkom toekomstige Scientist-Practitioners Achtergrond Vanuit Orthopedagogiek:GenG steeds meer accent op scientist-practitioner model

Nadere informatie

KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity BM-Support.org STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT

KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity BM-Support.org STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT OPEN BUSINESS INNOVATIE KRACHTENBUNDELING VOOR SUCCES OPEN BUSINESS INNOVATIE KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity

Nadere informatie

S A M E N S U C C E S V O L I N M E C H A N I C A L

S A M E N S U C C E S V O L I N M E C H A N I C A L S A M E N S U C C E S V O L I N M E C H A N I C A L Introductie Imtech Industrial Services bestrijkt met haar dienstverlening de industriemarkt. Een markt met grote verscheidenheid aan productieprocessen

Nadere informatie

Ketenanalyse stalen buispalen 2013

Ketenanalyse stalen buispalen 2013 Ketenanalyse stalen buispalen Genemuiden Versie 1.0 definitief \1 Inhoudsopgave 1 Inleiding 3 1.1 Leeswijzer 3 De -prestatieladder 4.1 Scopes 4. Niveaus en invalshoeken 5 3 Beschrijving van de waardeketen

Nadere informatie

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN?

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Met behulp van deze scan wordt de stand van zaken van het Personeelsbeleid in kaart gebracht. De HRM - scan is met

Nadere informatie

Customer Case Triferto

Customer Case Triferto Feiten in het kort: Activiteiten: is groothandelaar en producent van meststoffen in West-Europa. In Nederland kent het bedrijf een marktaandeel van 40%. Branche: Logistiek, Groothandel, Producent Oplossing:

Nadere informatie

PLANON E-LEARNINGSERVICE. Breid uw kennis van Planon uit met realtime toegang tot innovatieve e-learningcursussen

PLANON E-LEARNINGSERVICE. Breid uw kennis van Planon uit met realtime toegang tot innovatieve e-learningcursussen PLANON E-LEARNINGSERVICE Breid uw kennis van Planon uit met realtime toegang tot innovatieve e-learningcursussen De Planon e-learningservice biedt onder meer de volgende modules: Algemene e-learning Domeinspecifieke

Nadere informatie

Duurzame automatiseringsoplossingen

Duurzame automatiseringsoplossingen A u t o m a t i o n S o l u t i o n s B u s i n e s s o p t i m a l i s a t i e d o o r P r o c e s I n t e g r a t i e Duurzame automatiseringsoplossingen Door mondiale ontwikkelingen en steeds sneller

Nadere informatie

Resultaten uit het onderzoek naar de opleidingsbehoefte van wethouders

Resultaten uit het onderzoek naar de opleidingsbehoefte van wethouders Resultaten uit het onderzoek naar de opleidingsbehoefte van wethouders 15 december 2010 Keuze van trainingen, opleidingen en cursussen Van de 275 respondent heeft 35% geen enkele scholingsactiviteit gevolgd.

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Zou het niet iedeaal zijn

Zou het niet iedeaal zijn Zou het niet iedeaal zijn ...als op de eerste werkdag van een nieuwe medewerker alles klaarstaat?! Er zal geen discussie over bestaan. Het zou ideaal zijn wanneer alle voorzieningen op de eerste werkdag

Nadere informatie

DEEL I KENNISMANAGEMENT: INLEIDING EN TOEPASSINGSGEBIEDEN

DEEL I KENNISMANAGEMENT: INLEIDING EN TOEPASSINGSGEBIEDEN DEEL I KENNISMANAGEMENT: INLEIDING EN TOEPASSINGSGEBIEDEN 2. Kennis...6 2.1 Definitie... 6 2.2 Gezichtspunten ten aanzien van kennis... 9 3. Kennismanagement...16 3.1 Definitie...16 3.2 Belang van kennismanagement...18

Nadere informatie

EXPERTS MEET THE. Seminars voor financials in de zorg WWW.BAKERTILLYBERK.NL/FINANCE4CARE DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG

EXPERTS MEET THE. Seminars voor financials in de zorg WWW.BAKERTILLYBERK.NL/FINANCE4CARE DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG MEET THE EXPERTS KENNISMAKING MET LEAN IN DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG DOOR DR. VINCENT WIEGEL OP 16 OKTOBER 2014 VERBINDENDE CONTROL DOOR MR. DR. HARRIE AARDEMA OP 6 NOVEMBER 2014 INKOOP

Nadere informatie

Service en onderhoud. Eén telefoontje is genoeg.

Service en onderhoud. Eén telefoontje is genoeg. Service en onderhoud Onze projectmatige werkwijze garandeert snelle en adequate oplossingen. HB Group voert wereldwijd, 24 uur per dag, 7 dagen per week, service en onderhoud uit. Eén telefoontje is genoeg.

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie