Hoe hard zacht kan zijn

Transcriptie

1 Hoe hard zacht kan zijn Sturen op het menselijk kapitaal in de zorg prof.dr. Wilmar Schaufeli April 2010

2 Harde doelstellingen, zachte aanpak De meeste aandacht van het ziekenhuismanagement richt zich op de harde kant van het bedrijf, namelijk op de economische, bedrijfskundige en financiële aspecten van de bedrijfsvoering. Het gaat daarbij voornamelijk om beheersen van de kosten en verhogen van de kwaliteit. Het bieden van kwalitatief goede zorg voor een lage prijs is immers van essentieel belang in een op concurrentie gebaseerde, geprivatiseerde gezondheidsmarkt. Echter, harde bedrijfsdoelen kunnen alleen worden gerealiseerd door te investeren in de zachte kant van de organisatie; dat wil zeggen in de mensen die er werken. Uitgangspunt daarbij is dat zorg mensenwerk is dat gedaan wordt door mensen (professionals) voor mensen (patiënten). Alleen met deskundige, betrokken, gemotiveerde kortom bevlogen medewerkers kan efficiënte, kwalitatief hoogwaardige zorg verleend worden. In deze korte notitie wordt betoogd dat sturen op het menselijk kapitaal de zachte kant essentieel is om harde doelstellingen op het vlak van kostenreductie en kwaliteitsverbetering te kunnen realiseren. Kosten De meest recente cijfers over 2008 geven aan dat de kosten die ziekenhuizen maken sneller stijgen dan hun opbrengsten; 6,9% tegen 6,8%. De opbrengsten groeien overigens twee maal sneller dan de economie, en door de huidige economische crisis zal deze kloof verder groeien. Per saldo betekent dit dat het economische belang van de ziekenhuissector verder toe zal nemen, op zich een gunstige ontwikkeling voor de sector. De stijgende kosten van de ziekenhuizen worden weerspiegeld in de steeds hoger wordende costs to serve. Deze namen

3 in de periode jaarlijks met 2,3% toe, maar is in 2008 is dat opgelopen tot 3,6%. Met andere woorden, de zorg wordt steeds duurder. In principe kan duurdere zorg worden opgevangen door productiviteitsstijging. En inderdaad is er de afgelopen jaren een gestage verbetering van de productiviteit per fte gerealiseerd. In 2008 was dat 1,5%. Echter, het positieve effect daarvan werd in dat jaar geheel en al teniet gedaan door een zeer sterke stijging van de arbeidskosten met 8%. Deze kwam zowel voor rekening van de salarisstijging van 6% twee maal zo hoog als het Nederlandse gemiddelde als door het versterkt inhuren van extern personeel. In 2008 werd maar liefst 28% meer extern personeel ingehuurd. Vaak gaat het daarbij om professionals die ontslag uit het ziekenhuis hebben genomen en voor zichzelf zijn begonnen. Het slechte nieuws is dat de opwaartse druk op de arbeidskosten de komende jaren alleen nog maar zal toenemen vanwege het oplopende tekort aan ziekenhuismedewerkers dat voor 2020 geschat wordt op , waaronder verpleegkundigen. Uit deze beknopte schets van de kostenontwikkeling komt naar voren dat ziekenhuizen de komende jaren twee belangrijke doelstellingen moeten realiseren: (1) de costs to serve moeten worden verminderd door nog efficiënter en productiever te gaan werken; (2) de arbeidskosten moeten worden verminderd door personeel te boeien en te binden. Kwaliteit Bij kwaliteit van de zorg in ziekenhuizen gaat het om twee aspecten. Ten eerste, om de technische kwaliteit van het medische- en verpleegkundige handelen, bijvoorbeeld in de vorm van patiëntveiligheid. Ten tweede, om de kwaliteit zoals gepercipieerd door het publiek in het

4 algemeen en door de patiënten en hun familie in het bijzonder, bijvoorbeeld in de vorm van patiënttevredenheid. Merkwaardig genoeg zijn ranglijsten voor ziekenhuizen in Nederland, zoals die van het AD en Elsevier uitsluitend of grotendeels gebaseerd op de kwaliteit van de organisatie en van het medisch- en verpleegkundig handelen en niet op het oordeel van patiënten. En dat terwijl uit onderzoek blijkt dat de tevredenheid van de patiënt diens keuze voor een ziekenhuis bepaalt en dat die tevredenheid juist niet afhangt van de kwaliteit en de efficiëntie van de organisatie of van de medische dienstverlening maar van de bejegening door het ziekenhuispersoneel. Naarmate het personeel vriendelijker, opener, hoffelijker en meer invoelend is, is de patiënt meer tevreden over het ziekenhuis. Dit geldt overigens niet alleen voor het medisch en verpleegkundig personeel, maar ook het administratieve en ondersteunende personeel, tot aan de schoonmakers aan toe. Met andere woorden, voor de patiënt gaat bejegening voor alles. Uiteraard is het voor ziekenhuizen van belang om te streven naar medisch-technische verbeteringen, met name vanuit het oogpunt van efficiency en om de patiëntveiligheid te verhogen. Dit is vooral van belang om de onderhandelingspositie van ziekenhuizen ten opzichte van verzekeraars te versterken. Immers, deze doen het liefst zaken met ziekenhuizen die zo efficiënt en veilig mogelijk werken. Echter, de ervaring in de Verenigde Staten leert dat ziekenhuizen die in een geprivatiseerde zorgmarkt opereren een groeiende omzet behalen wanneer ze zich richten op klanttevredenheid in plaats van op medischtechnische perfectie. Ook verzekeraars luisteren steeds meer naar (tevreden) patiënten, die in plaats van passieve zorg-consumenten steeds meer veranderen in zorg-prosumenten, die beter zijn opgeleid en geïnformeerd (internet!) en daardoor actief deelnemen aan het zorgproces.

5 Uit deze beknopte schets van de kwaliteit van de zorg komt naar voren dat ziekenhuizen de komende jaren twee belangrijke doelstellingen moet realiseren: (1) de kwaliteit van het medische- en verpleegkundige handelen dient verder te worden verhoogd door state-of-the art te (blijven) werken en door personeel adequaat te trainen; (2) de patiënttevredenheid moet worden verhoogd, met name door te investeren in klantvriendelijke bejegening. Hoe deze doelstellingen te realiseren? Bij het huidige ziekenhuismanagement gaat het dus om twee centrale doelstellingen: (1) kostenreductie door efficiënter en productiever werken en door behoud, respectievelijk aantrekken van gekwalificeerd personeel; (2) kwaliteitsverhoging door verbetering van zowel de care (het technische handelen) als de caring (de bejegening van patiënten). Deze beide doelstellingen kunnen gerealiseerd worden door strategisch HRM-beleid. Dat wil zeggen, door beide strategische doelstellingen consequent te vertalen in gericht organisatie- en personeelsbeleid. Uit een recent overzicht van de literatuur van de afgelopen 15 jaar blijkt dat strategisch HRM-beleid resulteert in betere prestaties van werknemers, een verhoogde productiviteit, minder personeelsverloop en een betere financiële positie van de organisatie. Investeren in personeel in de vorm van strategisch HRM-beleid loont dus. De vraag is vervolgens; op welke wijze kan dit strategische HRM-beleid in ziekenhuizen vorm worden gegeven? Op basis van de huidige kennis en inzichten, alsmede mijn eigen ervaring en onderzoek zou dit beleid zich op vier onderling samenhangende speerpunten dienen te richten:

6 A. Optimale personeelsbezetting Uit onderzoek in Noord Amerika komt naar voren dat optimale verhouding tussen gediplomeerde verpleegkundigen en patiënten bij 3 op 1 ligt. In vergelijking met een lagere ratio is er bij deze verhouding sprake van een hogere productiviteit (bv. kortere opnameduur), een betere kwaliteit van de zorg (bv. meer overlevenden na een hartaanval) en een betere financiële prestatie van het ziekenhuis als geheel. De crux is dat een dergelijke optimale verhouding de werkdruk en daarmee de werkstress van het personeel reduceert, hetgeen op zijn beurt een reeks andere positieve effecten teweeg brengt. Zo is gevonden dat bij iedere patiënt die een verpleegkundige gemiddeld méér moet verzorgen zijn of haar kans op burnout met 35% stijgt, terwijl de mortaliteit met 7% toeneemt. De verhouding 3:1 geldt overigens als een gemiddelde voor het hele (Noord-Amerikaanse) ziekenhuis en zal uiteraard van afdeling tot afdeling verschillen. B. Vermindering van de werkstress en bevordering van de bevlogenheid Een vermindering van de werkstress (burnout) bij artsen en verpleegkundigen leidt naast een kleinere sterftekans van patiënten ook tot minder medische en verpleegkundige fouten, minder infecties, minder (sterfte door) complicaties en minder bedrijfs-ongevallen. Tevens blijkt dat patiënten meer tevreden zijn naarmate het ziekenhuis-personeel minder gestrest is, meer tijd voor hen heeft en hen persoonlijker benadert. Tenslotte voelen minder gestreste medewerkers zich meer verbonden met het ziekenhuis, zijn minder vaak ziek en zeggen minder snel hun baan op. Een effectieve manier om werkstress en burnout te verminderen is om de bevlogenheid of vitaliteit van het personeel te bevorderen. Hiervoor bestaan een aantal gerichte HRM-maatregelen.

7 C. Training en opleiding Naast een goede opleiding en bijscholing op het professionele vlak, gericht is op het technisch handelen, is ook een training in soft skills van groot belang. Deze vaardigheden hebben zowel betrekking op de samenwerking met collega s als op de bejegening van patiënten. Zo leidde een training in collaborate practice tussen artsen en verpleegkundigen op een aantal IC s tot een reductie van de mortaliteit met 3%. Voorts blijkt dat bevlogen medewerkers die zich prettig voelen op het werk en over de juiste vaardigheden beschikken een positief effect hebben op klanttevredenheid. D. Verbeteren van het team- en organisatieklimaat Werken in de zorg betekent werken in teamverband, en dat gaat niet vanzelf. Om de synergie te benutten die tot een vruchtbare samenwerking leidt moeten alle teamleden over voldoende sociale- en communicatieve vaardigheden beschikken. Daarnaast dienen de taken en verantwoordelijkheden helder en duidelijk te zijn omschreven en moet er sprake zijn van een positief en stimulerend organisatieklimaat. Uit een Europees onderzoek naar organisatie en management van IC s kwam bijvoorbeeld naar voren dat duidelijke taakomschrijvingen, afgebakende verantwoordelijkheden en een open klimaat dat gebaseerd is op vertrouwen en respect samenhangen met een geringere sterftekans van patiënten. Door het hanteren van een oplossingsgerichte teamtraining is het mogelijk om het teamklimaat te verbeteren met als resultaat dat de werkstress bij het personeel in ziekenhuizen afneemt, evenals het ziekteverzuim.

8 Aldus dragen deze vier aspecten van strategisch HRM-beleid ieder op hun eigen wijze bij aan kostenreductie en kwaliteitsverhoging. Zo leidt een optimale personeelsbezetting tot een hogere productiviteit (kortere opnameduur) en een betere kwaliteit van de zorg (minder mortaliteit) en het personeel (minder werkstress). Dit laatste heeft op zijn beurt eveneens een gunstig effect op de kwaliteit van de zorg (minder fouten, ongevallen en complicaties), het vasthouden van personeel (minder verloop en verzuim), en last but not least op de tevredenheid van de patiënten. Door gerichte opleiding en training kan de samenwerking en daarmee de kwaliteit van de zorg worden verbeterd (minder mortaliteit), alsmede de tevredenheid van de patiënten. Tenslotte kan ook door het verbeteren van het team- en organisatieklimaat worden bijgedragen aan de verhoging van de kwaliteit van de zorg (minder mortaliteit) en aan de verbetering van de kwaliteit van het personeel (minder werkstress en verzuim). Aldus grijpen de vier strategieën op elkaar in en vormen een geïntegreerde aanpak voor kostenreductie en kwaliteitsverbetering. Een nieuwe trend? In de jaren 90 is in de Verenigde Staten het concept van het zogenaamde magneet ziekenhuis ontwikkeld, dat momenteel ook in Nederland opgeld doet. De uitgangspunten van het magneet ziekenhuis komen voor een groot gedeelte overeen met de hierboven geschetste HRM-speerpunten. Zo ligt de nadruk op het aanstellen van voldoende en goed gekwalificeerd personeel (speerpunt 1), het vergroten van de professionele autonomie en daarmee de arbeidstevredenheid en de empowerment van de verpleegkundigen (speerpunt 2), het bieden van een goede trainings- en bijscholingsmogelijkheden (speerpunt 3) en

9 ondersteuning door het zorgmanagement en een goede relatie tussen artsen en verpleegkundigen (speerpunt 4). Een vergelijkend onderzoek toonde aan dat de mortaliteit in magneet ziekenhuizen 5% lager ligt dan in vergelijkbare traditionele ziekenhuizen. Voorts was de opnameduur korter, kwamen minder complicaties voor en was de tevredenheid bij zowel verpleegkundigen als bij patiënten groter. Geen wonder dat zowel verpleegkundigen als patiënten in de Verenigde Staten in de rij staan voor dergelijke magneetziekenhuizen, waarvoor inmiddels een officiële accreditering in het leven is geroepen. Zover is het (nog) niet in ons land, maar dat hoeft Nederlandse ziekenhuizen natuurlijk niet te beletten om aan de slag te gaan met het invoeren van de magneetprincipes. Conclusie Door te investeren in personeel door middel van gericht strategisch HRM-beleid met vier speerpunten kan een significante bijdrage worden geleverd aan zowel kostenreductie als kwaliteitsverbetering van de ziekenhuiszorg. Een dergelijke investering in de zachte, menselijke kant van de organisatie loont omdat het harde, meetbare resultaten oplevert. prof. dr. Wilmar Schaufeli Hoogleraar Arbeids en Organisatiepsychologie, Universiteit Utrecht Senior Adviseur Wilt u weten hoe hard en zacht kunnen (samen)werken in uw ziekenhuis, contact: Elco Schaufeli elco.schaufeli@sn.nl of bel