Working with talents (werken vanuit talent)

Transcriptie

1 Working with talents (werken vanuit talent) Een programma om - innovators te spotten en ruimte te geven - stagnaties vroegtijdig op te sporen en te voorkomen - een innovatie bevorderende HRM-architectuur en cultuur te maken

2 Waarom werken vanuit talent? De groei en het behoud van de economie en de werkgelegenheid worden afhankelijk van de mate waarin organisaties en bedrijven zich kunnen vernieuwen. De omvorming tot een innovatie organisatie is een interessant en lastig proces. Wat is de koers, welke vorm moet de organisatie aannemen, hoe moet men werken en vooral hoe komt de operatieve energie vrij en hoe leidt dit tot innovatieve producten en diensten. Het is evident dat de toekomst lig in innovaties. Gestandaardiseerde arbeid wordt of is al verhuisd naar China, India en Oost Europa. Een groot deel van het Westerse bedrijfsleven draait op gevaarlijk lage marges, terwijl overheden grote moeite hebben om zichzelf te transformeren waardoor ze de problemen en uitdagingen van onze tijd moeilijk aankunnen. De vraag is niet: moeten we vernieuwen maar hoe komen we tot innovatie. De vakliteratuur is overladen met theorieën en modellen. De vraag van de verantwoordelijke manager en zijn staf is meestal echter tamelijk eenvoudig en daarmee indringend: hoe beginnen we en hoe kunnen we sturen. We gaan er vanuit dat het bereiken van een innovatief klimaat en het voortbrengen van vernieuwende producten en diensten met een hoge waardetoevoeging alleen mogelijk is als kennis gaat stromen. Daartoe is het noodzakelijk dat mensen werken vanuit hun eigen diepverankerde kwaliteiten en talenten. Een ieder zoekt de hem of haar passende rol en er is geen verstikkende functiebeschrijving. De bestaande structuren zijn gebouwen met etages, gangen en deuren. We leggen onze organisatie uit door een organigram te tekenen. Hoe hoger op het blad, hoe hoger in de hiërarchie. Deze structuren zijn niet geschikt om kennis te laten stromen. De cultuur is meer gericht op beheersing en efficiency, niet op creativiteit en open samenwerking. Tevens zijn de sleutelfunctionarissen opgevoed en benoemd om dit gebouw te onderhouden en niet per se de mensen die de geschiktheid bezitten om het gebouw te renoveren c.q. te innoveren. Tevens wordt het gebouw bevolkt door mensen die het zo goed vinden en door mensen die het er benauwd krijgen. Er is sprake van mensen die nu in het licht van veranderingen stagneren en/of weerstand en blokkades opwerken, en er zijn potentiële veranderaars en vernieuwers. Hoe onderscheid je deze groepen? We hebben een programma ontwikkeld en toegepast om stapsgewijs de organisatie om te vormen naar een open en samenwerkinggerichte, creatievere gemeenschap. Een club waarin ruimtes zijn voor verschillende activiteiten, waar je in en uit kunt lopen en meerdere rollen kunt innemen, waar stagnatie vroegtijdig benoemd wordt om op te lossen en te voorkomen, waarin vernieuwers een kans krijgen.

3 De programma onderdelen en de procesarchitectuur Onderdeel 1: het verbouwingsplan, de architectuur In kleine kring wordt een nieuw ontwerp gemaakt van de organisatie. Het primaire proces, de samenhang met de toeleveranciers en afnemers en de relaties tussen de hoofdactiviteiten worden getekend. Wat opgeleverd wordt is een creatief organisatieontwerp, geen organigram. In onze pilot hebben wij een research- en engineering lab teruggebracht tot een huis met drie ruimtes, namelijk een ruimte voor kennisontwikkeling (de broedkamer), een ruimte voor kennistoepassing en een ruimte voor kennis verspreiding. Het dak van het huis bevat de besturing. Bovendien staan alleen de grove structuren, geen fijninvulling want dat bederft de creatieve dynamiek. Onderdeel 2: herschikking van de sleutelbewoners Veranderen van cultuur is veranderen in leiderschap. Het verbouwingsprogramma kan alleen slagen als de spinnen in het web de juiste houding en de juiste competenties hebben. We hebben een programma ontwikkeld waarbij de top, na zelf doorgelicht te zijn, opgeleid wordt om de sleutelpersonen te assessen met experthulp. Meestal zal blijken dat een nieuwe match tussen centrale rollen en persoenen nodig is. Men heeft veel capaciteiten, maar niet per se voor de plek die men nu inneemt. Wij maken een beperkt aantal min of meer impressionistische rolomschrijvingen. Onderdeel 3: overleg met de bewonersgemeenschap Een verandering zonder intensief overleg. Telkens blijkt weer dat je niet genoeg kunt communiceren met het betrokken personeel. Wij staan voor om in kleine groepen van tien tot twaalf mensen goed voorbereid intensief uitleg te geven, vragen te beantwoorden, te discussiëren. Veel mensen hebben al te veel veranderingen c.q. reorganisaties voorbij zien komen en gaan. Onderdeel 4: testen van de bewoners op ontwikkelingsruimte, stagnatierisico s en passende ruimte en rol

4 De vraag die wij stellen aan de mensen is waar pas je het best. Met andere woorden zoek de ruimte en rol die je echt liggen en van waaruit je toegang kent tot je drijfveren, kwaliteiten en je diepste talent. Innovatie vraagt om een dynamische interactie tussen mens en organisatie. Het oude systeem van functieomschrijvingen, beoordeling en beloning is statisch. Voor de organisatie maken wij een eigen human resource ontwikkelingskader. Een systeem van flexibele loopbaanpaden, rollen en onderliggende competenties. Het is een synthese van een aantal personeelsinstrumenten en loopbaanmodellen, we noemen het de career tree.

5 Career tree Algemeen manager SG/DG/Directeur Middelen Middelen Beleids-/vak directeur Organisatie leiderschap (fase 4) Afdelingshoofd Mentor/coach Sr. projectleider Sr. beleids medewerker Bijdragen d.m.v. derden (fase 3) Integraal mngt Begeleiding & ontw. beleidsontwikkeling expertise Planning Planning mensen mensen Inhoud Inhoud Afdelingchef co-ordinate (Sub)projectmanager discipline Zelfstandig medewerker Onafhankelijk bijdragen (fase 2) Learnworks b.v. Junior beleidsmedewerker Afhankelijk van anderen (fase 1) Bovenstaand model is generiek van aard en toe te snijden op de eigen organisatie. Het competentie- en opleidingskader van de organisatie werd toegesneden op dit systeem zodat er een eenvoudig doorzichtig en integraal personeels ontwikkelingssysteem en instrument ontstaat.

6 Onderdeel 5: Het inwonen en aankleden van het nieuwe huis Als ieder inzicht heeft in eigen talent, een rol- en competentieonwikkelingskader heeft, is het spel in gang. Om door te gaan is het nodig niet alleen de personeelsontwikkeling te stimuleren, maar vooral ook de open samenwerking. Op allerlei manieren vormt zich een nieuw weefsel van verbanden, teams, platforms. Het management heeft als taak om dit te stimuleren en te faciliteren. Deze semi permanente groepen stimuleren de uitwisseling van ideeën en vragen om steun en uitdagende en stevige doelen. Dit deels organische proces vereist coaching en professionalisering van het management. Wat is de procedure voor het personeel: Informatieve presentatie In de tabel wordt nogmaals kort weergegeven wat de stappen zijn waar het personeel zelf doorheen gaat. Web-based vragenlijsten invullen Expert dialoog De ontwikkelingsdialoog wordt gevoerd door de sleutelmanagers. Zij worden daartoe speciaal opgeleid op basis van organisatie eigen diagnostiek. Ontwikkelingsdialoog Persoonlijk Ontwikkelings Plan & Personeelsonwikkeling Plan Het deelnemende personeelslid praat dus eerst met de expert en stuurt vervolgens zelf zijn verdere gesprekken en ontwikkeling. Natuurlijk in afstemming. Dit levert optimale veiligheid en verantwoordelijkheid.

7 Onderdeel 6: Cultuurverandering en het overwinnen van de weerstand De personeels- en organisatieontwikkeling wordt onderbouwd door een cultuur stagnatie audit. Op basis van het testmateriaal is het mogelijk door een apart expertsysteem de onderliggende processen in de gehele organisatie te meten. De doorlichting geeft inzicht in de volgende cultuuraspecten en processen. Dit vormt een basis voor de veranderstrategie 1. Aanpassingsvermogen aan de bedrijfscultuur innovatie & stagnatie 2. Weerstand tegen verandering onderstroom & defensieve routines 3. Betrokkenheid, oordeelsvorming over cultuur, strategie & organisatie tuning & alignment 4. Verander- en innovatievermogen externe focus & wendbaarheid 5. Veranderstrategie relatie mens-taak-systeem 6. Samenvatting en conslusies knelpunten & interventieplan De speciaal ontwikkelde stagnatiepreventie test methodologie Om vroegtijdige stagnatierisico s op te sporen en daarmee te voorkomen is het Learnworks Value Profile ontwikkeld. Het is dus een risico preventie profiel. Het profiel is het resultaat van vijf jaar onderzoek en productontwikkeling en is gebaseerd op een periode van ruim twintig jaar praktijkervaring. Het profiel is gebaseerd op een nieuwe, zeer innovatieve methode om onze structuur, werking en kwaliteit van waarderen en waardetoekenning meetbaar te maken. Wij vinden iets goed of slecht naar de mate dat het overeenkomt met ons idee, ons beeld ergens van, ons concept dus. Zo waarderen wij alles om ons en in ons. Onze structuur van waardering, onze waarden en normen bepalen voor een groot deel waar onze aandacht naar uitgaat, hoe wij denken en handelen, hoe wij ons voelen en wie wij zijn.

8 Het profiel meet risico s op verlies van harmonie en het ontstaan van onbalans hetgeen kan leiden tot stagnaties. Wij meten dit verlies van harmonie en mogelijke onbalans op vijf bepalende aspecten, namelijk: - wereld - existentie - werk - bedrijfscultuur - loopbaan. Harmonie en balans, het resultaat van heldere waarneming en waardering, geven een productief, flexibel en creatief leven, een gezond bestaan dus. Disharmonie en onbalans leiden uiteindelijk tot allerlei stagnaties, zoals burnout/stress, depressie, verlies van productiviteit en flexibiliteit, loopbaanstagnatie en het niet meer meekunnen met veranderingen. Naast de Learnworks Value Profile gebruiken we een aantal psychologische testen die speciaal ontworpen zijn op loopbaanontwikkeling en employability. De testen zijn allen gevalideerd en meten op meerdere niveaus, namelijk kwaliteiten, persoonlijkheid, interesses en drijfveren. De testen worden web-based afgenomen. Het voordeel hiervan is dat de testen in eigen tijd, in eigen tempo, zowel op het werk als thuis kunnen worden ingevuld. Het expertsysteem dat door ons is ontwikkeld zorgt voor een geautomatiseerde, zeer snelle verwerking. Samengevat, wat zijn de uitkomsten Het integrale programma Werken vanuit Talent geeft de onderstaande uitkomsten. De programmaonderdelen zijn ook separaat opleverbaar. Op individueel niveau: - de best fit in de career tree - vroegtijdig inzicht in stagnatierisico s - een persoonlijk ontwikkelingsplan (loopbaan, rol, competenties, opleiding) - vitale relatie tot strategie, organisatie en management. Op management niveau: - de juiste manager op de juiste sleutelpost - betrokkenheid en oefening in personeelsassessment - managementteam vorming en een gezamenlijke leercurve - actief geïnvolveerd in strategie- en personeelsontwikkeling. Op organisatie niveau:

9 - opsporing en ontwikkeling van innovators - organisatie audit op verander- en innovatief vermogen, cultuurstagnering en veranderweerstand - een doordachte veranderstrategie tot innovatieve ontwikkeling van mensen en klimaat - een integraal HRM-systeem (instrumenten en procedures).