VOORSTEL AAN BURGEMEESTER EN WETHOUDERS VAN DE GEMEENTE ROERMOND. Ontwikkelen en beoordelen op vakkennis, competenties en resultaatgericht werken

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "VOORSTEL AAN BURGEMEESTER EN WETHOUDERS VAN DE GEMEENTE ROERMOND. Ontwikkelen en beoordelen op vakkennis, competenties en resultaatgericht werken"

Transcriptie

1 ^ gemeente Roermond VOORSTEL AAN BURGEMEESTER EN WETHOUDERS VAN DE GEMEENTE ROERMOND datum indiening: 20 augustus 2013 datum/agendapunt B&W- 27 augustus 2013 vergadering: /107 Afdeling: Personeel, Organisatie & Informatie Onderwerp: Ontwikkelen en beoordelen op vakkennis, competenties en resultaatgericht werken Voorstel: 1. Het principe-besluit te nemen om in te stemmen met de implementatie van het HR21 competentiemanagement systeem in de gemeente Roermond in 2013, waaronder begrepen het competentiewoordenboek, de norm- en lokale competentieprofielen en het overzicht van alle norm- en lokale functies en hun toegewezen functiespecifieke competenties. 2. Het besluit te nemen om vooralsnog geen gebruik te maken van organisatiebrede competenties. 3. Het principe-besluit te nemen cm in te stemmen met de ontwikkeling en Implementatie van een nieuwe, gebruiksvriendelijke digitale ontwikkel- en beoordelingscyclus in 2014 langs de lijnen zoals in de nota geschetst waardoor de ontwikkeling en beoordeling van medewerkers op de hoofdonderdelen vakkennis, HR21 functiespecifieke competenties' en 'resultaatafspraken' wordt gebaseerd. 4. De software van de nieuwe ontwikkel- en beoordelingscyclus van de firma Centric te betrekken. Deze firma levert ook ons personeelsinformatiesysteem. 5. Het principe-besluit te nemen om een bij de nieuwe systematiek van ontwikkelen en beoordelen passende regeling op te laten stellen die separaat van deze nota ter instemming aan uw college en de ondernemingsraad zal worden voorgelegd. 6. Het voornemen uit te spreken om de organisatie als uitvloeisel van de HRM-missie op termijn nchting (gedeeltelijke) variabele beloning en competentiegerichte werving, selectie, scholing en loopbaanontwikkeling door te ontwikkelen, een en ander in lijn met eerdere besluitvorming uit het 4-luik HRM. 7. De voorgenomen principe-besluiten ter instemming voor te leggen aan de Ondernemingsraad en voor zover relevant voor de medewerkers van de griffie door te laten leiden naar de werkgeverscommissie van de Raad. Behandeling in: raadscommissie: gemeenteraad van: overiegorgaan: op: Beslissing B&W: 1 fm 7: akkoord Handtekening gemeentesecretaris

2 onderwerp: Ontwikkelen en beoordelen op vakkennis, competenties en resultaatgericiit werken pagina: 2 Bijlagen: -HR21-competentiewoordenboek. -Overzicht/matrix van alle norm- en lokale functies en hun toegewezen functiespecifieke competenties. - 5 competentieprofielen (gezien het aantal en de omvang liggen de overige functiespecifieke competentieprofielen ter inzage bij POi). - Ten behoeve van beeldvorming: fictief 'jaargespreksformulier' na de implementatie van een nieuwe beoordelingssystematiek langs de lijnen zoals in de nota geschetst (ontwikkelen en beoordelen op vakkennis, competenties en behaalde resultaten) en bijbehorend fictief beloningsbeleid (een 'B'). Samenvatting: Deze nota kent de volgende opbouw. Gestart wordt met een terugblik op de vaststelling van de HRM-missie en de introductie van het nieuwe functiebeschrijving- en waarderingssysteem 'HR21' als eerste uitvloeisel van deze HRM-missie. Vervolgens wordt -vanuit de HRM-missie beredeneerd- kort toegelicht waarom de organisatie er goed aan doet om zich verder te ontwikkelen op het gebied van 'competentiemanagement' en 'resultaatgericht werken' (wat betekent het, wat is de toegevoegde waarde voor de organisatie, wat is het verband met andere instrumenten?) Tenslotte wordt op hoofdlijnen het aanstaande implementatietraject geschetst. Toelichting op voorstel: A. Inleiding: de HRIVI-missie Als uitvloeisel van onze algemene strategie, diverse politieke, sociaal-maatschappelijke en economische ontwikkelingen en ons dienstvedeningsconcept hebben MT en college in het voorjaar van 2011 de HRM-missie vastgesteld. Onze HRM-missie geeft op strategisch niveau antwoord op de uitdagingen waar de gemeente Roermond mee te maken krijgt en werkt richtinggevend en kaderstellend voor ons HRM-beleid voor de komende jaren: De gemeente Roermond is een aantrekkelijke werkgever door een eiaentiids HRM-beleid dat gericht is op de realisering van oraanisatiedoeisteliinaen en een professionele cultuur waarin medewerkers in staat worden gesteld en uitgedaagd om het beste uit zichzelf te halen en waarin prestaties worden gewaardeerd. Met de vaststelling van de HRM-missie is bekend in welke (HR-)richting de gemeente Roermond zich de komende jaren dient te ontwikkelen en is gestart met de toetsing van ons huidige HRM-beleid en - instrumentarium. In het kader hiervan is eind 2011 het oude functiebeschrijving en -waarderingssysteem 'ODRP' vervangen door het nieuwe en in opdracht van de VNG voor de sector ontwikkelde functiebeschrijvingen waarderingssysteem 'HR21' (collegebesluit juni 2011). Recentelijk heeft de afronding van de implementatie van dit systeem plaatsgevonden. Met de eerste belangrijke stap in de richting van de HRM-missie gerealiseerd kan de volgende stap worden gezet. Bij de start van de implementatie van HR21 is dit systeem reeds als onderdeel van het richtinggevend drieluik 'HR21 / HR21-competentiemanagement/ resultaatgericht werken' geschetst. Inmiddels hebben de ontwikkelaars van HR21 een koppeling tussen de HR21 normfuncties en competenties gerealiseerd en is recentelijk een nieuwe, digitale gesprekscyclus onder de naam 'HR21 Prestatiecoach' ontwikkeld. Door voortdurend aandacht te schenken aan gemaakte afspraken en resultaten en medewerkers te werven, selecteren en scholen op competenties nemen de prestaties van het individu en (derhalve) de organisatie als geheel toe. Onderstaand worden beide ondenwerpen (competentiemanagement en resultaatgericht werken) nader toegelicht.

3 onderwerp; Ontwikkelen en beoordelen op vakkennis, competenties en resultaatgericht werken pagina; 3 B. WAAROM DOORONTWIKKELEN? De vastgestelde HRM-missie sluit aan op de omgeving waarin de gemeente acteert (politieke, sociale en economische omstandigheden en actoren) en die steeds sneller en heviger verandert en daarmee in toenemende mate de agenda's van gemeenten bepaalt en deze organisaties onder druk zet. De tijd van het 'rustig vaarwater' is voorbij zogezegd. Denk in dit verband bijvoorbeeld aan de vergrijzing, de economische crisis, de veranderende kijk op dienstverlening in combinatie met nieuwe, technologische ontwikkelingen, kerntakendiscussies, de veranderingen in het sociaal domein etc. Om aan al deze uitdagingen het hoofd te kunnen bieden dient de organisatie overeen eigentijds HRM-beleid te beschikken dat de organisatie maximaal ondersteunt om slagvaardig te kunnen optreden. Anders gezegd, het HRM-beleid moet dusdanig zijn ingericht dat de gemeente het daarvoor juiste personeel weet te werven, te binden, te boeien, te belonen en waar nodig te ontwikkelen. Dit vergt een andere kijk op personeel en (daardoor ook) instrumenten waarbij, veel meer dan in het verleden, de nadruk komt te liggen op houding, gedrag en vaardigheden. Daarnaast vragen de medewerkers van deze tijd om een grotere mate van vrijheid in hun functioneren, waardoor in de relatie medewerker- leidinggevende, meer dan voorheen, de nadruk zal komen te liggen op het bepalen van resultaten. Ook de gemeente als werkgever is geholpen met de grotere focus op resultaten. Implementatie van bovenstaande zaken vraagt om aanpassing van het HRM instrumentarium. Het competentiemanagement en een nieuwe, digitale gesprekscyclus gaan ons ondersteunen om op een coachende en effectievere manier met ons personeel om te gaan. C. COMPETENTIEMANAGEMENT TOEGELICHT Het traject tot dusver. Al in de collegenota met betrekking tot de implementatie van HR21 (voorjaar 2011) is voorgesteld om competentiemanagement in de organisatie te implementeren, waarbij een deel van deze implementatie op hoofdlijnen werd geschetst. Het college heeft deze koers onderschreven. Destijds werd al het belang van de implementatie van competentiemanagement (nog los van de concrete details ten aanzien van de invoering, kosten en onderhoud enz.) onderschreven. Verder werd in de voornoemde nota aangegeven dat 'er nog een concreet voorstel aan het college zou worden voorgelegd waarin de introductie en aansluiting van competentiemanagement zou worden beschreven'. Ook de OR is in het kader van de implementatie van HR21 en het bijbehorend instemmingsverzoek in een vroeg stadium geïnformeerd over het voornemen om competentiemanagement en resultaatgericht werken in de organisatie te implementeren. Het formele instemmingsverzoek gold echter alleen de implementatie van HR21, en destijds is afgesproken dat de OR te zijner tijd opnieuw een instemmingsverzoek zou worden voorgelegd met betrekking tot de introductie van competentiemanagement (en resultaatgericht werken) in de gemeentelijke organisatie. Het 'wat' en 'waarom' van competentiemanagement. Wat zijn competenties en wat is competentiemanagement? In het dagelijks spraakgebruik geldt, dat wie iets goed weet of goed kan, competent op dat gebied is. Om goed te kunnen presteren in een bepaalde situatie is een specifieke combinatie van kennis, vaardigheden en gedrag noodzakelijk. Een competentie kunnen we dan ook als volgt definiëren: 'Observeerbare, kundige gedragingen, voortkomend uit het samenspei tussen kennis, vaardigheden en karaktereigenschappen (attitudes en drijfveren), die in een bepaalde situatie en vanuit een bepaalde houding leiden tot succesvol gedrag'.

4 onderwerp: Ontwikkelen en beoordelen op vakkennis, competenties en resultaatgericht werken pagina: 4 Van iedere medewerker verwachten wij bepaalde competenties om de hem/haar opgedragen taken te kunnen uitvoeren en de bij hem/haar belegde verantwoordelijkheden te kunnen dragen. Deze taken en verantwoordelijkheden komen uiteraard ook ergens vandaan. Feitelijk zijn dit weer afgeleiden van afdelingsdoelstellingen, gekozen organisatiestructuren enzovoorts welke weer een afgeleide zijn van de bestaansredenen en doelstellingen van de organisatie. Zo bezien kunnen we het begrip 'competentiemanagement' als volgt definiëren: 'Competentiemanagement is liet voliedig benutten en ontwii<l<elen van gewenste organisatiebrede en individuele competenties bij medeweri<ers om hiermee de organisatie in staat te stellen de haar toegekende taken en verantwoordelijkheden zo goed mogelijk uit te voeren'. Competentiemanagement is dus een middel om de organisatie én de mensen in samenhang te ontwikkelen en daarmee de doelstellingen van de organisatie (gesteld vanuit de taken en verantwoordelijkheden) te realiseren. Enerzijds creëert de organisatie met competentiemanagement een leeromgeving voor haar medewerkers waarin zij hun competenties en talenten voortdurend kunnen versterken en uitbreiden. Anderzijds helpt competentiemanagement bij het realiseren van de organisatie-, de afdeling- of teamdoelstellingen. De kracht van competentiemanagement ligt in de mogelijkheid een brug te siaan tussen de doelstellingen van de organisatie en de medewerkers die binnen die organisatie functioneren. Met de aandacht voor competenties zal ook 'opleiding & ontwikkeling' in een breder perspectief (methoden, focus bijv.) worden benaderd dan alleen vanuit het volgen van een vak- of functiegerichte opleiding. De kracht van competentiemanagement zit onder meer in de verschillende dimensies. Goed toegepast richt competentiemanagement zich niet alleen op het 'hier en nu' maar ook op het 'straks.' Bovendien richt het zich niet alleen op individuele medewerkers maar ook op de organisatie als geheel. Met andere woorden: er is sprake van een organisatie belang, een persoonlijk belang, een korte termijn aspect en een lange termijn aspect. Het is belangrijk om al deze aspecten in de implementatie mee te nemen. De volgende tabel maakt een en ander inzichtelijk. Organisatie Medewerker Heden Welke competenties vraagt de organisatie van alle medewerkers om de haar nu gestelde taken en verantwoordelijkheden goed uit te kunnen voeren? Welke competenties heeft de medewerker momenteel nodig om de hem/haar gestelde werkzaamheden en verantwoordelijkheden goed uit te kunnen voeren? Toekomst Welke competenties vraagt de organisatie straks van alle medewerkers om haar ambities voor de toekomst goed uit te kunnen voeren? Welke competenties heeft de medewerker straks nodig om zijn/haar ambities te kunnen verwezenlijken? Competentiemanagement als stuur- en ontwikkelinstrument Competentiemanagement is dus een stuur- en ontwikkelingstrument. Immers, aan de hand van organisatie- en individuele doelstellingen wordt bepaald over welke combinatie van gewenste kennis, vaardigheden en gedrag (=competentie) medewerkers dienen te beschikken om bepaalde organisatie- en persoonlijke doelstellingen te kunnen realiseren. Voor optimaal effect dienst sturing op competenties op alle niveaus binnen de organisatie plaats te vinden:

5 onderwerp: Ontwikkelen en beoordelen op vakkennis, competenties en resultaatgericlit werken pagina: 5 Strategisch niveau van de organisatie =Welke competenties zijn nodig/aanwezig? Tactisch niveau van de organisatie =Allocatie capaciteit en competenties, planmatiger ontwikkelen en borgen competenties Operationeel niveau van de organisatie =Werving, beoordeling en beloning, opleiding en ontwikkeling, loopbaanplanning Competentiemanagement is naast een stuurinstrument ook een ontwikkelinstrument aangezien de mate waarin medewerkers over de benodigde competenties beschikken, wordt gevolgd. Waar de gevraagde competenties ruim voorhanden zijn of waar deze net ontbreken, kan gericht worden geïntervenieerd (management development traject aanbieden, coaching-on-the-job opstarten, begeleiding naar andere baan binnen of buiten de organisatie etc.) Er is dus sprake van een continue sturing en persoonlijke ontwikkeling van medewerkers in relatie tot de organisatiedoelstellingen, en dit stelt de nodige eisen aan leidinggevenden. Tegelijkertijd helpt deze aanpak ons als gemeente om een aantrekkelijk werkgever te blijven in een tijd waarin toestroom van jonge medewerkers uit de arbeidsmarkt minder vanzelfsprekend is. Eveneens belangrijk te onderkennen is het feit dat niet alle competenties in gelijke mate 'ontwikkelbaar' zijn. Onderstaand overzicht maakt dit duidelijk: KENNIS (kennen) VAARDIGHEDEN (kunnen) GEDRAG (zijn) MATE VAN ONTWIKKELBAARHEID De verhouding tussen kennis, vaardigheden en gedrag varieert per competentie en bepaalt voor een deel de mate van ontwikkelbaarheid; hoe hoger de gedragscomponent, hoe minder de mogelijkheden tot ontwikkeling. Een en ander betekent ook dat de wijze waarop de competentietraining het beste plaats kan vinden per competentie varieert. Denk hierbij bijvoorbeeld aan coaching-on-the-job, intervisie-sessies of klassikale instructies buiten de werksituatie. De voortdurende aandacht op competenties van medewerkers leidt uiteindelijk tot betere prestaties door de organisatie, teams en medewerkers. Meer rendement uit competentiemanagement Uit bovenstaande wordt al vlug duidelijk dat competentiemanagement meer behelst dan het formuleren en toebedelen van competenties. Om maximaal rendement uit competentiemanagement te behalen is het noodzakelijk dat; Competentiemanagement 'zo breed mogelijk' in de organisatie wordt toegepast. Competenties aansluiten bij de missie, visie, beleidsuitgangspunten en doelstellingen van de organisatie als geheel. Functiespecifieke competenties aansluiten bij de doelstellingen van die betreffende functie binnen de organisatie of het organisatieonderdeel. Het management en medewerkers het belang van competentiemanagement onderschrijven en goed

6 onderwerp: Ontwikkelen en beoordelen op vakkennis, competenties en resultaatgericht werken pagina: 6 weten toe te passen. Aanwezige P&O-instrumenten de brede introductie en toepassing van competentiemanagement niet belemmeren. Aanvullende P&O-instrumenten worden ontwikkeld om competentiemanagement te bevorderen. Hoe breder competentiemanagement wordt opgepakt, hoe hoger het rendement. Hierbij moet worden gedacht aan de koppeling met werving & selectie, beoordelingsgesprekken en beloningsbeleid. In onderstaand schema wordt duidelijk gemaakt waar de relatie ligt tussen de organisatie, competentiemanagement en een aantal concrete P&O instrumenten. COIVIPETENTIEMANAGEMENT GEMEENTE ROERMOND Organisatie niveau Missie, visie, beleid en organisatie/afdelingsdoelstellingen Vastgestelde kerncompetenties f Vastgestelde functiespecifieke competenties Belonen Individueel niveau Werving & Selectie Inzet & prestatie Coaching Ontwikkelen & opleiden Het is niet realistisch te stellen dat alle bovenstaande elementen gelijktijdig en op korte termijn kunnen worden gerealiseerd. Bovendien is het raadzaam om een zorgvuldige en stapsgewijze implementatie te hanteren waarbij onderlinge verbanden tussen de diverse elementen worden gerespecteerd. De werving & selectiecomponent, de beloningscomponent en de ontwikkelingscomponent komen dan ook in een latere fase aan bod. Vooral de huidige cyclus van loopbaangesprekken en de grondslag voor de beoordeling van medewerkers zal dus in najaar 2013 en de eerste helft van 2014 diverse veranderingen ondergaan. D. RESULTAATGERICHT WERKEN TOEGELICHT Resultaatgericht werken als stuur- en ontwikkelinstrument Wanneer -zoals bovenstaand- als uitgangspunt wordt genomen dat competenties een bijdrage moeten leveren

7 onderwerp: Ontwikkelen en beoordelen op vakkennis, competenties en resultaatgericlit werken pagina; 7 aan het verwezenlijken van de doelstellingen van een organisatie, dan wordt het mogelijk om het begrip 'competentie' te plaatsen in de context van de meerwaarde voor een organisatie. In dit licht wordt een competentie gezien als een verzameling van kennis, ervaring en gedrag waardoor een vooraf gesteld doel kan worden bereikt. Wanneer deze combinatie van 'competentie' en 'resultaat' goed wordt gedefinieerd en gevolgd, wordt het mogelijk om een optimale bijdrage aan het bedrijfsresultaat te leveren. Een tweede manier om een optimale bijdrage aan het bedrijfsresultaat te leveren is het ontwikkelen van en sturen op te behalen resultaten. Door steeds te focussen op resultaten zal -waar gewenst, mogelijk en mits toegelaten- de balans tussen 'procedure' en 'resultaat' steeds meer in het voordeel van laatstgenoemde doorslaan. Daarmee is niet gezegd dat het belang van bijvoorbeeld procedures in de bedrijfsvoering volledig naar de achtergrond zal verdwijnen. Denk in dit verband bijvoorbeeld aan de vele wettelijke verplichtingen waaraan een gemeente dient te (blijven) voldoen. Het is veeleer zo dat de specifieke inrichting van bedrijfsprocessen meer dan voorheen binnen de mogelijke kaders wordt bepaald door het uiteindelijk te behalen resultaat. Deze focus op de uiteindelijk te behalen resultaten leidt vervolgens tot de introductie van efficiëntere systemen en werkwijzen door de gehele organisatie. De mate waarin een organisatie voordeel weet te behalen uit de focus op resultaten hangt af van een aantal factoren, waaronder de mate waarin de organisatie reeds de nadruk legt op resultaten, de omgeving en tijd waarin de organisatie zich bevindt (waaronder wettelijke bepalingen, mogelijkheden en beperkingen), beschikbare financiële middelen, de organisatiecultuur en de kennis en capaciteiten van het management en andere medewerkers. Verschillende van voornoemde factoren zijn in variërende mate door de organisatie zelf te beïnvloeden. Het feit dat organisaties het effect van resultaatgericht werken grotendeels zelf kunnen bepalen is uiteraard positief, maar daarmee is nog niet gezegd dat dit ook daadwerkelijke plaatsvindt. Resultaatgericht werken vergt meer dan het maken van concrete afspraken en het invullen van een formulier. De leidinggevende dient meer afstand te nemen van de medewerkers en meer op de capaciteiten van de medewerker te vertrouwen. Processen worden niet meer in detail vastgelegd en voorgeschreven, maar er ontstaat ruimte om binnen ruimere kaders de verlangde prestaties te realiseren; de regisseursrol niet alleen naar de burger, maar ook naar de ambtenaar dus. Bijkomend voordeel van deze manier van werken is dat deze de gemeente Roermond tot een aantrekkelijker werkgever zal maken. Sturen op afstand past bij concepten als 'Het Nieuwe Werken' en -blijkens wetenschappelijk onderzoek- bij de wensen van de jonge, hoog opgeleide professionals op de arbeidsmarkt waar de gemeenten de komende jaren (gezien de aanstaande vergrijzing van het personeelsbestand) grote behoefte aan zullen hebben. Meer rendement uit resultaatgericht werken Net als bij competentiemanagement dient de gemeente Roermond aan een aantal belangrijke voorwaarden te voldoen om tot effectief resultaatgericht werken over te kunnen gaan; IVIanagement en medewerkers onderschrijven het belang van resultaatgericht werken en weten dit ook goed toe te passen. Management en medewerkers beleven resultaatgericht werken niet als dreiging maar als een meerwaarde. Resultaatgericht werken sluit zowel qua doelstelling als in procedurele zin aan bij de missie, visie, beleidsuitgangspunten en doelstellingen van de organisatie als geheel. De te behalen individuele resultaten sluiten aan bij de doelstellingen van de betreffende functie en/of organisatieonderdeel. Aanwezige en nog te ontwikkelen P&O-instrumenten sluiten aan bij resultaatgencht werken (worden zo mogelijk aangepast).

8 onderwerp: Ontwikkelen en beoordelen op vakkennis, competenties en resultaatgericht werken pagina: 8 Uitgaande van de algemene strategie, diverse missies en visies, het dienstvedeningsconcept en andere kaderstellende stukken worden de afdelingsplannen opgesteld. Dit is hét moment om met de concretisering van resultaatgericht werken te beginnen. De afdelingsplannen worden zo duidelijk mogelijk bepaald en leveren bij het behalen van deze plannen een aanzienlijke bijdrage aan de doelstellingen van de gehele gemeentelijke organisatie (de bepaling van deze afdelingsplannen wordt in deze nota niet verder behandeld). Als afgeleide van de afdelingsdoelstellingen en de functiebeschrijvingen worden de doelstellingen van de individuele medewerkers bepaald. In dit proces vindt ook de 'explicitering' van de generiek opgestelde functiebeschrijvingen plaats. De plek waar deze individuele resultaatafspraken worden bepaald is de jaarlijkse gesprekscyclus tussen leidinggevende en medewerker. Schematisch ziet dat er als volgt uit: LOOPBAANGESPREKSCYCLUS GEIVIEENTE ROERMOND Organisatie niveau Missie, visie, beleid en organisatiedoelstellingen T Sectorale- en afdelingsplannen/doelstellingen Vastgestelde individuele resultaatafspraken Belonen Individueel niveau Resultaat afspraken w W Inzet & prestatie Coaching tor Ontwikkelen & opleiden Net als in het geval van competentiemanagement is het ook in het geval van resultaatgericht werken niet realistisch te veronderstellen dat de gewenste situatie in één jaar kan worden gerealiseerd. Er dienen keuzes te worden gemaakt, en gestart wordt (en ondenwerp van deze nota is) een nieuwe gesprekscyclus gebaseerd op aanwezige kennis, kern/functiespecifieke competenties en behaalde resultaatafspraken (in het schema 'ingekleurd'). Momenteel worden medewerkers in variërende frequentie in veelal informele settings aangestuurd om bepaalde werkzaamheden te verrichten. Ook zaken 'die in het vededen zo zijn gegroeid', de functiebeschrijving, wijzigingen in prioriteiten of de waan van alle dag spelen veelal een rol in de bepaling van waar medewerkers dagelijks mee bezig zijn. Concrete resultaatafspraken vooraf worden onvoldoende gemaakt. De nieuwe gesprekscyclus gaat juist uit van vooraf te maken individuele resultaatafspraken, overigens zonder daarbij uitputtend te willen zijn. Bovendien heeft de medewerker hierin een belangrijke rol.

9 onderwerp: Ontwikkelen en beoordelen op vakkennis, competenties en resultaatgericht werken pagina: 9 want de resultaatafspraken worden samen opgesteld. Gedurende het jaar volgt de leidinggevende de medewerker, waarbij de frequentie waarmee en de manier waarop dit gebeurt afhankelijk is van de leidinggevende, de medewerker, de omstandigheden en de concreet gemaakte afspraken. Aan het einde van de beoordelingsperiode vindt vervolgens de beoordeling van de medewerker plaats. E. DE IMPLEMENTATIE VAN 'BEOORDELEN OP COMPETENTIES EN RESULTAATAFSPRAKEN' Doelstelling van het beoordelen op competenties en resultaatafspraken is om medewerkers van de gemeente Roermond op basis van de gewenste competenties en gerealiseerde resultaatafspraken te sturen, ontwikkelen en beoordelen. Dit betekent onder meer dat de gemeente Roermond zich niet langer beperkt tot de -een aantal jaren geleden- vastgestelde kernkwaliteiten/kerncompetenties, dat de aansturing, coaching, ontwikkeling en beoordeling van medewerkers dient te veranderen en dat outputbepaling en -meting aan belang zal winnen. Dit raakt de kern van onze omgang met ons personeel. Competenties: Ons nieuwe functiebeschrijving- en waarderingssysteem 'HR21' biedt de mogelijkheid om competentiemanagement aan het normbestand van functies te koppelen. Om voor de hand liggende redenen wordt voorgesteld om in te stemmen met dit systeem van competentiemanagement met bijbehorend competentiewoordenboek (als bijlage bijgevoegd) en bijbehorende koppeling tussen normfuncties en functiespecifieke competenties: Net als bij HR21 is dit systeem voor en door gemeenten ontwikkeld met een groep van pilotgemeenten. Leeuwendaal/Buitenhekplus en AenO Fonds zijn de 'private ontwikkelaars'. Het functiewoordenboek is uitgebreid en door de gedragsvoorbeelden en verschillende niveaus zeer bruikbaar. De functiespecifieke competenties zijn ai (in samenwerking met een aantal gemeenten) als 'basis/werktabel' op landelijk niveau aan de normfuncties gekoppeld. De parallel met de totstandkoming van de functiematrix van HR21 is al vlug duidelijk. Voorgesteld wordt om deze tabel over te nemen. Ook de (in aantal beperkte) lokaal beschreven functies kunnen aan de HR21 competenties worden gekoppeld. Het gaat hierbij om ongeveer 7 (van normfuncties afgeleide) lokale HR21 functies. HR21 competentiemanagement is ook toe te passen voor de medewerkers van de griffie, waarbij wel moet worden opgemerkt dat o.a. de toebedeling van de competenties aan de functies bij de griffie aan de werkgeverscommissie van de Raad is. De competentiemodule van HR21, dat wil zeggen de koppeling van de functies aan de competenties, is kosteloos aangezien de gemeente Roermond al is aangesloten op HR21. De softwarematige koppeling maakt het systeem bovendien goed beheersbaar in de komende jaren. De implementatietijd van de competentiemodule is beperkt. Gesprel<scyclus: Een digitale gesprekscyclus vergt uiteraard een softwareapplicatie. De afgelopen maanden is tot op zekere hoogte bepaald aan welke eisen de applicatie (idealiter) dient te voldoen. Het uiteindelijke doel heeft steeds voorop gestaan, en de applicatie moet daarin optimaal ondersteunen. Idealiter is de nieuwe, digitale ontwikkelen beoordelingscyclus een zo veel mogelijk geautomatiseerd en gebruiksvriendelijk proces dat een kwalitatief 'jaargespreksformulier' oplevert waarin of waardeerde volledige beoordeling, de daaruit volgende beloning, de ontwikkelvraagstukken en de loopbaanwensen ten voordele van organisatie/medewerker worden vastgelegd. Net als in het geval van competentiemanagement dient ook ten aanzien van de digitale gesprekscyclus een keuze te worden gemaakt uit verschillende aanbieders. Recentelijk is gebleken dat de firma Centric, onze huidige leverancier van ons personeelsinformatiesysteem, een nieuwe digitale gesprekscyclus aanbiedt. Deze situatie is vergelijkbaar met HR21, waar de ontwikkelaars Leeuwendaal/BuitenhekPlus ongeveer een jaar geleden ook een digitale gesprekscyclus hebben ontwikkeld onder de naam 'Prestatiecoach'. Beide systemen

10 onderwerp: Ontwikkelen en beoordelen op vakkennis, competenties en resultaatgericht werken pagina: 10 zouden de gemeente kunnen ondersteunen bij het digitaal toegankelijk maken en structureren van te houden gesprekken, het vastleggen van resultaatafspraken en het meerjarig monitoren van de ontwikkeling en beoordeling van medewerkers. Bij de beoordeling van beide systemen is de keuze gevallen op de applicatie van de firma Centric. Deze bleek aanzienlijk goedkoper en is rechtstreeks aan te sluiten op ons personeelsinformatiesysteem. Dit laatste biedt diverse voordelen (o.a. enkelvoudige invoer en meervoudig gebruik van gegevens). Voorgesteld wordt dan ook om voor de uitvoering van de gesprekscyclus voor de applicatie van Centnc te kiezen. Als het college instemt met de uitgangspunten van de nieuwe gesprekscyclus zoals bovenstaand geschetst waarbij medewerkers worden ontwikkeld en beoordeeld op kennis, functiecompetenties en vooraf gemaakte resultaatafspraken, zal POI achtereenvolgens 2 projectplannen op hoofdlijnen opstellen (1: HR21 competentiemanagement, 2: De nieuwe gesprekscyclus) en ter instemming aan het IVIT voodeggen. In deze projectplannen zijn in ieder geval de volgende elementen opgenomen: Competentiemanagement: Uitgebreide voodichting nchting medewerkers en leidinggevenden over het HR21 competentiemanagement (o.a. formele besluitvorming, doel, opbouw, gebruik, rol in de gesprekscyclus). Training van leidinggevenden in 'HR21-competentiemanagement'. Gesprekscyclus: Uitgebreide voodichting nchting medewerkers en leidinggevenden over de toekomstige methodiek van ontwikkelen en beoordelen (o.a. besluitvorming, doel, overgangssituatie van 'oud' naar 'nieuw', uitbouw in de toekomst). Training van leidinggevenden in het gebruik van de applicatie Training van leidinggevenden in het maken van resultaatafspraken Vervanging van de huidige regeling 'loopbaangesprekken' in de RAGR. De nieuwe regeling zal in een separate nota aan MT, college en OR (en voor de medewerkers van de griffie aan de werkgeverscommissie van de Raad) worden voorgelegd (OR heeft instemmingsrecht.) F. TIJDPAD EN REGIONALE SAMENWERKING De reguliere werkbelasting maakt dat de implementatie van competentiemanagement en een nieuwe gesprekscyclus gebaseerd op vakkennis, competenties en resultaatafspraken inclusief de daaraan voorafgaande formele besluitvormingstrajecten enige vertraging heeft opgelopen. Op zich is dat jammer, maar dit heeft ook een aantal positieve gevolgen. In de eerste plaats zijn een aantal gemeenten reeds gestart met HR21-competentiemanagement, en deze gemeenten kunnen nu pnma als referentie dienen voor de Roermondse implementatie en praktijk. In de tweede plaats past het bijgestelde tijdpad binnen het streven om de regionale (HR-)samenwerking met de gemeenten Leudal, Nedenweert en Weert uit te breiden. Op dit moment ligt de nadruk in regionaal verband op het uitbouwen van bestaande 'gemene delers' of het ontwikkelen daarvan. Logisch ook, want op deze wijze kan op relatief korte termijn vooruitgang worden geboekt in de regionale samenwerking. De gemeenten Weert en Roermond beschikken al over HR21, en de gemeente Leudal implementeert dit systeem in Doorontwikkeling van deze HR-pijler door middel van HR21-competentiemanagementzou een logische en kwalitatief goede stap zijn. Ook voor wat betreft de digitale gesprekscyclus wordt met vooriiggend voorstel uitgebouwd op een reeds bestaande 'gemene deler'. De gemeenten Weert, Nedenweert en Leudal beschikken over het personeelsinformatiesysteem PIMS, waardoor naast het HR21-competentiemanagement ook de digitale gesprekscyclus in regionaal verband zou kunnen worden opgepakt. Onderstaand wordt de planning weergegeven:

11 onderwerp: Ontwikkelen en beoordelen op vakkennis, competenties en resultaatgericlit werken pagina: 11 Tijdsplanning Koppeling norm-en lokale functies uit HR21 aan de HR21 competenties Q3 en Voodichting management en medewerkers 'HR21-competentiemanagement' Training leidinggevenden Opstarten besluitvormingstraject gesprekscyclus (alomvattende regeling etc.) Voodichting management en medewerkers 'nieuwe, digitale gesprekscyclus' 01 en Training leidinggevenden Systeemtechnische implementatie (autorisaties, formulier, procedure, archivering) 1 juli 2014: Start ontwikkeling en beoordeling middels nieuwe cyclus Financiering Zoals eerder gesteld is de HR21 competentiemanagement module (software) gratis. Het implementatietraject is niet gratis, waarbij de kosten afhankelijk zijn van de vorm en inhoud van het implementatietraject (zelf doen of (deels) uitbesteden?) Er is budget vrijgemaakt om in 2013 HR21 competentiemanagement te kunnen implementeren. Implementatie van de digitale gesprekscyclus in 2014 wordt gedekt uit de investeringsruimte ICT. Bijpassende scholing kan worden gefinancierd uit het organisatiebrede opleidingsbudget. Toelichting op de middelen: Zie bovenstaand overzicht. Kerntakendiscussie: De beoordeling op kennis, competenties en resultaatafspraken kennis, competenties en resultaatafspraken past binnen de kerntakendiscussie. IVIet de focus op resultaatafspraken geldt de regisseursrol feitelijk ook voor de eigen ambtelijke organisatie. Door actiever te werken aan de ontwikkeling van de medewerker in al zijn facetten en het behalen van vooraf gemaakte resultaatafspraken zullen de prestaties van de organisatie als geheel verbeteren. Bewezen kwaliteiten (of het gebrek daaraan) worden beter in beeld gebracht en opleidingsmiddelen gerichter besteed. Dit past in een tijdsbeeld waann de verwachtingen van de burger onverminderd hoog zullen blijven en de ambtelijke organisatie steeds 'meer met minder' dient te realiseren.

NERF HRM-implementatie augustus 2005

NERF HRM-implementatie augustus 2005 Jaargesprekscyclus NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven volgens

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

GEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK

GEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK GEMETE UD VITAAL Samen in beweging Onderdeel REGIE OP EIG OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALTGEBRUIK Duurzaam opleidingsbeleid gemeente Uden 2013 2016 versie 2 (vastgesteld 04-02-2014) 1 Gemeente Uden Vitaal

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement Overheid in Verbinding Workshop: Talentmanagement Door wie? Helma Verhagen Organisatieadviseur HR/Ontwikkeling/Verandering ipv. Martine Peper Organisatie Adviseur HR / Ontwikkeling Désirée Veer Strategisch

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Medewerk(st)er Afdeling Functie + functiecode Naam en functie leidinggevende Gespreksdatum

Medewerk(st)er Afdeling Functie + functiecode Naam en functie leidinggevende Gespreksdatum FORMULIER FUNCTIONERINGSGESPREK Medewerk(st)er Afdeling Functie + functiecode Naam en functie leidinggevende Gespreksdatum 1. Afspraken vorig gesprek a. Zijn de gemaakte resultaatafspraken volledig gerealiseerd?

Nadere informatie

Profiel. Strategisch beleidsadviseur P&O. 7 april 2015. Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land

Profiel. Strategisch beleidsadviseur P&O. 7 april 2015. Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land Profiel Strategisch beleidsadviseur P&O 7 april 2015 Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land Voor meer informatie over de functie Bianca van Winkel, adviseur Leeuwendaal Telefoon

Nadere informatie

Strategisch Opleidingsbeleid

Strategisch Opleidingsbeleid Strategisch Opleidingsbeleid Achtergrondinformatie en tips om zelf aan de slag te gaan In deze handreiking vindt u de volgende onderwerpen: Wat is strategisch opleidingsbeleid? Hoe komt u tot strategisch

Nadere informatie

Stappenplan strategische personeelsplanning

Stappenplan strategische personeelsplanning Stappenplan strategische personeelsplanning Met aandacht voor strategische personeelsplanning verbindt de werkgever de gesignaleerde toekomstige marktontwikkelingen met de daarvoor benodigde kwalitatieve

Nadere informatie

Trainen en opleiden. Van POP-gesprek tot opleidingsplan!

Trainen en opleiden. Van POP-gesprek tot opleidingsplan! Trainen en opleiden Van POP-gesprek tot opleidingsplan! Direct aan de slag met opleidingsplannen, modellen, fiscale regelingen voor scholingen, procedure EVC en opleidingscriteria Inhoudsopgave Inleiding

Nadere informatie

Alleen ter besluitvorming door het College. Collegevoorstel Openbaar. Onderwerp Breed en het nieuwe werkbedrijf. BW-nummer

Alleen ter besluitvorming door het College. Collegevoorstel Openbaar. Onderwerp Breed en het nieuwe werkbedrijf. BW-nummer Openbaar Onderwerp Breed en het nieuwe werkbedrijf Programma / Programmanummer Werk & Inkomen / 1061 BW-nummer Portefeuillehouder T. Tankir Samenvatting In februari 2013 is regionaal werkdocument Samen

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

ORGANISATIEONTWIKKELING ORGANISEREN & PRESTEREN. Voorbeelden opdrachten:

ORGANISATIEONTWIKKELING ORGANISEREN & PRESTEREN. Voorbeelden opdrachten: ORGANISATIEONTWIKKELING ORGANISEREN & PRESTEREN Voorbeelden opdrachten: Begeleiding bij reorganisatie en reductie van het personeelsbestand, zoals: sociaal plan, afspiegelingsoverzicht, functie-overgangsmatrix,

Nadere informatie

Bijlage 1. Opleidingen binnen Leiden; afd.conmc; EvdP, 03-09-2009 1

Bijlage 1. Opleidingen binnen Leiden; afd.conmc; EvdP, 03-09-2009 1 Bijlage 1 Opleidingen binnen de Gemeente Leiden Zoals in het strategisch HRM plan staat aangegeven zijn opleidingen één van de belangrijkste middelen om met onze medewerkers de organisatiedoelen te kunnen

Nadere informatie

Beoordelingsgesprekken binnen de Onderwijsgroep Galilei

Beoordelingsgesprekken binnen de Onderwijsgroep Galilei Beoordelingsgesprekken binnen de Onderwijsgroep Galilei Inleiding In de voorliggende notitie wordt het algemeen kader geschetst ten behoeve van de beoordelingsgesprekken van alle personeelsleden op alle

Nadere informatie

Hoofdstuk 1 Inleiding 2

Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Gesprekscyclus Scholengroep Rijk van Nijmegen Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Hoofdstuk 2 Gesprekscyclus Opbouw De tweejarige scyclus van SGRvN - Het voortgangs - Het beoordelings 4 4 4 5 6 Hoofdstuk

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

Handreiking strategisch opleidingsplan voor ondernemingsraad

Handreiking strategisch opleidingsplan voor ondernemingsraad Handreiking strategisch opleidingsplan voor ondernemingsraad Colofon: De tekst in deze handreiking is gebaseerd op de Handreiking strategisch opleidingsplan voor ondernemingsraad van de Stichting Arbeidsmarkt

Nadere informatie

Strategische Issues in Dienstverlening

Strategische Issues in Dienstverlening Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete

Nadere informatie

Samen aan de IJssel Inleiding

Samen aan de IJssel Inleiding Samen aan de IJssel Samenwerking tussen de gemeenten Capelle aan den IJssel en Krimpen aan den IJssel, kaders voor een intentieverklaring en voor een onderzoek. Inleiding De Nederlandse gemeenten bevinden

Nadere informatie

ECCVA/U201001027 CvA/LOGA 10/07 Lbr. 10/048

ECCVA/U201001027 CvA/LOGA 10/07 Lbr. 10/048 Brief aan de leden T.a.v. het college informatiecentrum tel. (070) 373 8021 betreft start ontwikkeling sectoraal functiewaarderingssysteem uw kenmerk ons kenmerk ECCVA/U201001027 CvA/LOGA 10/07 Lbr. 10/048

Nadere informatie

Gras groeit sneller door eraan te trekken!

Gras groeit sneller door eraan te trekken! Gras groeit sneller door eraan te trekken! Ontwikkel de competenties van je medewerkers Ton van Dongen en Jan Harmen Rietman Thema, uitgeverij van Schouten & Nelissen 1 waarom zijn competenties belangrijk?

Nadere informatie

Stappenplan Strategische Personeelsplanning

Stappenplan Strategische Personeelsplanning Stappenplan Strategische Personeelsplanning Stap 1: Breng het gewenste toekomstig personeelbestand in kaart. Stap 3: Analyseer het spanningsveld tussen het huidige en gewenste personeelsbestand Stap 4:

Nadere informatie

Projectplan Competentiemanagement

Projectplan Competentiemanagement Projectplan Competentiemanagement Vastgesteld door RvB d.d. 1-4 - 2014 Status Definitief Inhoudsopgave Samenvatting... 3 Inleiding... 4 1. Waarom competentiemanagement... 5 1.2 Doelen competentiemanagement...

Nadere informatie

Jaarverslag 2012 Dienst P&O ROC West-Brabant

Jaarverslag 2012 Dienst P&O ROC West-Brabant Dienst Personeel & Organisatie Jaarverslag 2012 Jaarverslag 2012 Dienst P&O ROC West-Brabant Maart 2013 Dienst P&O Jaarverslag Dienst P&O 2012 Pagina 1 Voorwoord Voor de Dienst P&O was 2012 een bewogen

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

stimuleringsregeling leiderschapsontwikkeling arbeidsmarkt- en opleidingsfonds hbo

stimuleringsregeling leiderschapsontwikkeling arbeidsmarkt- en opleidingsfonds hbo stimuleringsregeling leiderschapsontwikkeling arbeidsmarkt- en opleidingsfonds hbo Zestor is opgericht door sociale partners in het hbo: initiatief van sociale partners De sociale partners in het hbo hebben

Nadere informatie

Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving

Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Introductie Met de REQUEST methode wordt getracht de participatie van het individu in hun eigen mobiliteit te vergroten. Hiervoor moet het individu voldoende

Nadere informatie

Voorstel voor de Raad

Voorstel voor de Raad Voorstel voor de Raad Datum raadsvergadering : 10 mei 2012 Agendapuntnummer : VIII, punt 6 Besluitnummer : 389 Portefeuillehouder : Wethouder Mirjam Pauwels Aan de gemeenteraad Onderwerp: Programma Decentralisaties.

Nadere informatie

Inleiding. Begrippenkader

Inleiding. Begrippenkader Beleidsplan opbrengstgericht personeelsmanagement bij De Veenplas Beleid en doelen voor het thema Personeel voor de jaren 2013 2016 Vastgesteld juli 2013 Inleiding Wij beschouwen onze leerkrachten als

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid

Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

Doorkiesnummer : (0495) 575 287 Agendapunt: 22 ONDERWERP

Doorkiesnummer : (0495) 575 287 Agendapunt: 22 ONDERWERP Eggengoor, Harriet PO S1 RAD: RAD131211 2013-12-11T00:00:00+01:00 BW: BW131105 voorstel gemeenteraad Vergadering van de gemeenteraad van 11 december 2013 Portefeuillehouder : H.A. Litjens Behandelend ambtenaar

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

A fool with a tool is still a fool Succesfactoren bij het implementeren van organisatiebrede HRM instrumenten

A fool with a tool is still a fool Succesfactoren bij het implementeren van organisatiebrede HRM instrumenten A fool with a tool is still a fool Succesfactoren bij het implementeren van organisatiebrede HRM instrumenten 1. Inleiding Dit artikel geeft vijf essentiële lessen die getrokken kunnen worden uit de implementatie

Nadere informatie

Voorblad agendapunt 3 Stand van zaken speerpunt Informatiemanagement

Voorblad agendapunt 3 Stand van zaken speerpunt Informatiemanagement Voorblad agendapunt 3 speerpunt Informatiemanagement Ruud vd Belt en Peter Antonis In bijgaande notitie treft u de bestuursopdracht Informatiemanagement (IM) aan. De samenleving en werkorganisaties zijn

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Competentie management

Competentie management E-BOOK Competentie management DE WEG NAAR OPTIMALE INZETBAARHEID K. Daanje 2012 W W W. H R M A L L R O U N D. N L INHOUDSOPGAVE Inleiding...2 1. Competentiemanagement...3 1.1. Wat zijn competenties?...3

Nadere informatie

Competentiemanagement. volgens de WATCH methodiek

Competentiemanagement. volgens de WATCH methodiek Competentiemanagement volgens de WATCH methodiek In deze brochure Wat is competentiemanagement? Waarom competentiemanagement? Hoe bepaal je welke competenties belangrijk zijn? Het WATCH-competentiemodel

Nadere informatie

Modelformulieren Gesprekscyclus. Bijlage WGB 08-2g

Modelformulieren Gesprekscyclus. Bijlage WGB 08-2g Modelformulieren Gesprekscyclus Bijlage WGB 08-2g Model formulier planningsgesprek Waterschap:... 1 Dienst: 1a onderdeel: 2 Betreft: 2a 2b 2c Naam: Geboortedatum: Salarisschaal: 3 Functie: 3a 3b Datum

Nadere informatie

Beleidsregels HRD 2013. Ministerie van Algemene Zaken afdeling P&O

Beleidsregels HRD 2013. Ministerie van Algemene Zaken afdeling P&O Beleidsregels HRD Ministerie van Algemene Zaken afdeling P&O Bijlage bij LB- 13/0854 van 4 november Inhoudsopgave Inhoudsopgave 2 Inleiding 2 Beleidsregels HRD 3 1 DEFINITIES 3 2 BELEIDSREGELS 4 21 Beheer

Nadere informatie

WAARDENBEWUST ONTWIKKELEN

WAARDENBEWUST ONTWIKKELEN WAARDENBEWUST ONTWIKKELEN Passend HRM beleid Wanneer een organisa>e eenmaal gekozen heec om zich Waarden Bewust verder te ontwikkelen is het ook vanzelfsprekend dat zich dat op een gegeven moment vertaalt

Nadere informatie

Nieuwe koers brede school

Nieuwe koers brede school bijlage bij beleidsvoorstel Brede Talentontwikkeling in de Kindcentra 28 mei 2013 Nieuwe koers brede school (november 2012) 1. Waarom een nieuwe koers? De gemeente Enschede wil investeren in de jeugd.

Nadere informatie

Gelet op artikel 15:1:15 van de Arbeidsvoorwaardenregeling gemeente Maastricht;

Gelet op artikel 15:1:15 van de Arbeidsvoorwaardenregeling gemeente Maastricht; GEMEENTEBLAD Officiële uitgave van gemeente Maastricht. Nr. 18893 4 april 2014 Regeling gesprekscyclus het goede gesprek. BURGEMEESTER EN WETHOUDERS VAN MAASTRICHT, Gelet op artikel 15:1:15 van de Arbeidsvoorwaardenregeling

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

RUD Utrecht. Procedureregeling functiebeschrijving en waarderingrud Utrecht

RUD Utrecht. Procedureregeling functiebeschrijving en waarderingrud Utrecht RUD Utrecht Procedureregeling functiebeschrijving en waarderingrud Utrecht 1 Regeling functiebeschrijving en -waardering RUD Utrecht Het dagelijks bestuur van de RUD Utrecht Overwegende - dat de RUD Utrecht

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

PERSONEELSBELEID FMVG 2009. Investeren in mensen, kwaliteit en uniformiteit

PERSONEELSBELEID FMVG 2009. Investeren in mensen, kwaliteit en uniformiteit PERSONEELSBELEID FMVG 2009 Investeren in mensen, kwaliteit en uniformiteit Taskforce groei Delft, december 2009 HOOFDDOELSTELLINGEN PERSONEELSBELEID FMVG Nr Beleidsthema s Doelstellingen 1 Kwaliteit medewerkers

Nadere informatie

Beleidsnotitie Werving & Selectie Schooldirecteuren

Beleidsnotitie Werving & Selectie Schooldirecteuren Beleidsnotitie Werving & Selectie Schooldirecteuren Inleiding Het College van Bestuur heeft na vaststelling van het strategisch beleidsplan 2005-2008 dit ter goedkeuring voorgelegd aan de Raad van Toezicht.

Nadere informatie

Strategische Personeelsplanning

Strategische Personeelsplanning Strategische Personeelsplanning De basis voor effectief en duurzaam functioneren 1 Wie is Hubé Maaike Huisman HR Business Coach Hubé zet mensen in hun kracht Van intuïtie tot intellect Van binnen naar

Nadere informatie

Basis Individuele Coaching (BIC)

Basis Individuele Coaching (BIC) Basis Individuele Coaching (BIC) 5 stappen tot het Persoonlijk OntwikkelingsPlan (POP) Voorbereiding, uitgangspunten en stappenplan POP, competentielijst en checklist www.liannevandriel.nl Lianne van Driel

Nadere informatie

Gesprekkencyclus op basis van competenties voor onderwijzend en onderwijsondersteunend personeel

Gesprekkencyclus op basis van competenties voor onderwijzend en onderwijsondersteunend personeel Gesprekkencyclus op basis van competenties voor onderwijzend en onderwijsondersteunend personeel 1 Inleiding In het StrategischBeleidsPlan van de Stichting ROOS staat vermeld dat zij als missie heeft dat

Nadere informatie

Voorstel: De nieuwe inrichting en werkwijze van het bestuurlijk dashboard vaststellen.

Voorstel: De nieuwe inrichting en werkwijze van het bestuurlijk dashboard vaststellen. Aan de raad AGENDAPUNT 3.5 Nieuw bestuurlijk dashboard Voorstel: De nieuwe inrichting en werkwijze van het bestuurlijk dashboard vaststellen. In 2007 hebben wij een bestuurlijk dashboard ingevoerd, als

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Pas op: instrumenten!!

Pas op: instrumenten!! DE TOOLBOX VAN COMPETENTIEONTWIKKELING 2009 Dirk Vandecruys itineris bvba Hogedries 29 3990 PEER Tel.: 0497/441.365 1 Voor mens en organisatie Pas op: instrumenten!! Veiligheidswaarschuwing (lezen voor

Nadere informatie

-Concept- Gesprekkencyclus

-Concept- Gesprekkencyclus -Concept- Gesprekkencyclus Gemeente Krimpen aan den IJssel Concept versie 6, 24-09-2012 Inhoud 1. Waarom een gesprekkencyclus?... 3 2 Resultaatgericht werken en sturen... 4 3 Relatie met andere personeelsinstrumenten...

Nadere informatie

Competentiemanagement in zorg en welzijn Als kwaliteit van medewerkers telt

Competentiemanagement in zorg en welzijn Als kwaliteit van medewerkers telt Competentiemanagement in zorg en welzijn Als kwaliteit van medewerkers telt potaard e Auteur: Annelies Kooiman Eindredactie: Afdeling communicatie Fotografie: istock Vormgeving: Ontwerpburo Suggestie &

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES

GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES HUDSON RECRUITMENT & TALENT MANAGEMENT DE BESTE PROFESSIONALS VOOR SALES, MARKETING, HR EN GENERAL MANAGEMENT Ze zijn schaars: professionals

Nadere informatie

BLAD GEMEENSCHAPPELIJKE REGELING

BLAD GEMEENSCHAPPELIJKE REGELING BLAD GEMEENSCHAPPELIJKE REGELING Officiële uitgave van gemeenschappelijke regeling Omgevingsdienst Regio Nijmegen. Nr. 234 14 augustus 2015 Kaderregeling gesprekkencyclus ODRN 2015 Het Dagelijks Bestuur

Nadere informatie

Sterk in Ontwikkeling

Sterk in Ontwikkeling Sterk in Ontwikkeling Advies Training Interim Uw doelen waarmaken Uw doelen Onze opdrachtgevers hebben doelen op verschillende vlakken, bijvoorbeeld: - betere resultaten; - tevreden klanten of tevreden

Nadere informatie

Directeur-bestuurder Villa Primair Huizen

Directeur-bestuurder Villa Primair Huizen Organisatie- en functieprofiel Directeur-bestuurder Villa Primair Huizen Sollicitatieprocedure Informatie: neem contact op met Jan de Boom, tel. 06-11 00 65 53. Sollicitatie: We roepen u op om z.s.m. uw

Nadere informatie

Raads informatiebrief

Raads informatiebrief gemeente Eindhoven Raadsnummer xo.r3589.ooi Inboeknummer robstoo4rs Dossie> nummer oro.q op g maart aoro Raads informatiebrief Betreft kaderstelling bij inhuur derden. Inleiding In de raadsvergadering

Nadere informatie

HRM is sturen op verbinden HRM is een managementverantwoordelijkheid bij uitstek! Strategie en HRM; recept voor een goed huwelijk

HRM is sturen op verbinden HRM is een managementverantwoordelijkheid bij uitstek! Strategie en HRM; recept voor een goed huwelijk HRM is sturen op verbinden Wij geloven in het belang van verbinding om resultaten te behalen: verbinding tussen mensen, verbinding van mensen aan de visie en van daaruit verbinding van mensen aan de organisatie.

Nadere informatie

Interculturele managementcompetenties

Interculturele managementcompetenties Handreiking Interculturele managementcompetenties Handreiking voor (opleidings)managers in het hsao HO-raad, oktober 2012 Project intercultureel vakmanschap in het hsao Deelproject van het ZonMw programma

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

Gespreksleidraad CAO-regelingen 2015

Gespreksleidraad CAO-regelingen 2015 Gespreksleidraad CAO-regelingen 2015 Doel van het document dat voor u ligt is om handvatten te bieden voor het voeren van de gesprekken binnen de schoolorganisatie naar aanleiding van de veranderingen

Nadere informatie

Raadsvergadering van 6 september 2012 Agendanummer: 10.2

Raadsvergadering van 6 september 2012 Agendanummer: 10.2 RAADSVOORSTEL Verseon kenmerk: 357013 Raadsvergadering van 6 september 2012 Agendanummer: 10.2 Onderwerp: Vormgeven van een Klant Contact Centrum Verantwoordelijk portefeuillehouder: dhr. F.P. Fakkers

Nadere informatie

Implementatieplan interactief beleid

Implementatieplan interactief beleid Implementatieplan interactief beleid (juni 2010 t/m mei 2011) Gemeente Weert, 15 juli 2010 Portefeuillehouder interactief beleid: wethouder H. Litjens Regisseur wijkgericht werken: Marianne Schreuders

Nadere informatie

Beloningsbeleid Januari 2012

Beloningsbeleid Januari 2012 Beloningsbeleid Januari 2012 Inhoudsopgave Inleiding 2 Doel beloningsbeleid 3 Uitgangspunten beloningsbeleid 3 Inschaling en beschrijving beloning 3 Beloningsmodel onderneming 4 Risicobeheersing 4 Variabele

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

NERF HRM-implementatie

NERF HRM-implementatie NERF HRM-implementatie informatie over het NERF functiewaarderingssysteem NERF HRM-implementatie Nerf visie op HRM Highlights NERF functiewaarderingssysteem Gezichtspunten NERF functiewaarderingssysteem

Nadere informatie

Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP)

Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) Hoofdstuk 18 Extra informatie Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) Het Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) is bedoeld om een medewerker persoonlijk in de gelegenheid te stellen in eigen woorden te vertellen

Nadere informatie

Bijlage 1 artikel 15:1:15:1 AGV FORMULIER JAARPLAN, ONTWIKKELING EN FUNCTIONEREN

Bijlage 1 artikel 15:1:15:1 AGV FORMULIER JAARPLAN, ONTWIKKELING EN FUNCTIONEREN Bijlage 1 artikel 15:1:15:1 AGV FORMULIER JAARPLAN, ONTWIKKELING EN FUNCTIONEREN Gegevens direct leidinggevende Naam direct leidinggevende Functie leidinggevende Gegevens medewerker Naam en voorletters

Nadere informatie

: Voorstel inzake kaderstellende discussie Zorgloket

: Voorstel inzake kaderstellende discussie Zorgloket Raad : 10 december 2002 Agendanr. : 5 Doc.nr : B200217584 Afdeling: : Educatie en Welzijn RAADSVOORSTEL Onderwerp : Voorstel inzake kaderstellende discussie Zorgloket Voorgeschiedenis De realisatie van

Nadere informatie

Persoonlijk OntwikkelingsPlan 2009

Persoonlijk OntwikkelingsPlan 2009 Persoonlijk OntwikkelingsPlan 2009 Naam: 1 1. PERSOONLIJKE GEGEVENS Naam Datum Dienstverband Geboortedatum Afdeling Salarisschaal Maximum bereikt Ja nee Huidig salarisbedrag Max. schaalbedrag 1.1 Opleiding,

Nadere informatie

VOORSTEL AAN HET ALGEMEEN BESTUUR

VOORSTEL AAN HET ALGEMEEN BESTUUR datum vergadering 17 juni 2010 auteur Daniëlle Vollering telefoon 033-43 46 133 e-mail dvollering@wve.nl afdeling Staf behandelend bestuurder drs. J.M.P. Moons onderwerp agendapunt Uitkomst en benutting

Nadere informatie

Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB

Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB ERP nu ook geschikt voor midden- en kleinbedrijf Was Enterprise Resource Planning (ERP) tot aan het begin van het millennium vooral voor de grote

Nadere informatie

Kenneth Smit Consulting 1

Kenneth Smit Consulting 1 Competences Assessment is een effectieve manier om kwaliteiten en ontwikkelbaar potentieel van (nieuwe) medewerkers zeer betrouwbaar en objectief in kaart te brengen middels de inzet van professionele

Nadere informatie

BELEIDSKADER SOCIAAL DOMEIN (NIEUWE WMO EN JEUGDWET)

BELEIDSKADER SOCIAAL DOMEIN (NIEUWE WMO EN JEUGDWET) BOB 14/001 BELEIDSKADER SOCIAAL DOMEIN (NIEUWE WMO EN JEUGDWET) Aan de raad, Voorgeschiedenis / aanleiding Per 1 januari 2015 worden de volgende taken vanuit het rijk naar de gemeenten gedecentraliseerd:

Nadere informatie

Competentieprofiel voor coaches

Competentieprofiel voor coaches Competentieprofiel voor coaches I. Visie op coaching Kwaliteit in coaching wordt in hoge mate bepaald door de bijdrage die de coach biedt aan: 1. Het leerproces van de klant in relatie tot diens werkcontext.

Nadere informatie

Formulier Functioneringsgesprek 1

Formulier Functioneringsgesprek 1 Formulier Functioneringsgesprek 1 Persoonlijke gegevens Naam medewerker: Personeelsnummer: Functie: Afdeling/Team: Periode voor functioneringsgesprek van / tot: Leidinggevende Naam en functie leidinggevende:

Nadere informatie

Uitvoeringsplan organisatieontwikkeling 2014

Uitvoeringsplan organisatieontwikkeling 2014 Uitvoeringsplan organisatieontwikkeling 2014 Theo van Waes Interim-secretaris December 2013 1 Inleiding In het kader van de Koersnotitie een viertal programma s ontwikkeld, o.a. het Programma Organisatieontwikkeling.

Nadere informatie

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013 VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND 31 augustus 2013 CONTEXT Delfland wordt de komende jaren geconfronteerd met een groeiende interne en externe vraag naar (innovatieve)

Nadere informatie

Loopbaanadvisering door HR

Loopbaanadvisering door HR Loopbaanadvisering door HR White paper Auteur: drs. Willem de Jong Februari 2014 Personeel & Organisatie Avans +, dé specialist in het ontwikkelen van mensen en organisaties. www.avansplus.nl Loopbaanadvisering

Nadere informatie

De gemeente van de toekomst

De gemeente van de toekomst De gemeente van de toekomst De gemeente van de toekomst Focus op strategie Sturen op verbinden Basis op orde De zorg voor het noodzakelijke Het speelveld voor de gemeente verandert. Meer taken, minder

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

HealthRatio Integrated Planning

HealthRatio Integrated Planning HealthRatio Integrated Planning HIP is de alles in één oplossing voor uw besturing: Begroten, plannen, prognosticeren en rapportage Financieel, Productie en Middelen (FTE, OK, Bedden) Geïntegreerde kostprijscalculatie

Nadere informatie