HRM in lokale besturen: de ontwikkeling van HRM-beleid in kleine lokale besturen

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "HRM in lokale besturen: de ontwikkeling van HRM-beleid in kleine lokale besturen"

Transcriptie

1 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR HRM in lokale besturen: de ontwikkeling van HRM-beleid in kleine lokale besturen Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de bedrijfseconomie Joris Lermytte onder leiding van Prof. Dr. A. Vanderstraeten

2

3 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR HRM in lokale besturen: de ontwikkeling van HRM-beleid in kleine lokale besturen Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de bedrijfseconomie Joris Lermytte onder leiding van Prof. Dr. A. Vanderstraeten

4 PERMISSION Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding. Joris Lermytte I

5 Opgedragen aan mijn vader II

6 Woord vooraf Dank aan professor Vanderstraeten voor de opvolging en het begrip. Dank aan Bart, Bart, Tim, Marijke en Angeline voor jullie bijdragen: jullie hadden geduld, waren een klankbord, boden ideeën en concrete hulp. Joris Lermytte Augustus 2010 III

7 Inhoudsopgave Inleiding Situering van het onderzoek Human Resource Management (HRM) Van personeelsbeleid naar HRM Het HRM systeem HRM en prestaties Werkdefinitie Formeel versus Informeel HRM? HRM in de publieke sector De context van HRM: Modern management Van NPM naar HRM in de publieke sector Recente ontwikkelingen van HRM in de publieke sector De specificiteit van de publieke sector? De lokale besturen in Vlaanderen: situatieschets De lokale sector in cijfers Statuut Vergrijzing Lokale autonomie Theoretisch kader Resource-based view Transactiekostentheorie Best-fit -benadering Institutionele theorie De eigenheid van de lokale besturen Conceptueel model Onderzoeksontwerp Het onderzoekstype Operationalisering van de begrippen en vragenlijst HRM Lokale Besturen De grootte Aanvullende vragen IV

8 2.2.5 Kwalitatief gedeelte Aanvullende gestandaardiseerde vragen De onderzoekspopulatie en steekproef Informatieverzameling Methodologische kwaliteit Analysemethoden Resultaten Kwalitatieve resultaten Scores op het HRM-instrument Evaluatie van het HRM-instrument Toetsing van het theoretisch model HRM-ontwikkeling en type bestuur Statuut Transactiekostentheorie Best-fit -benadering Institutionele theorie Resource-based view Besluit Conclusies Beperkingen Richtlijnen voor verder onderzoek Bibliografie Bijlagen V

9 Gebruikte afkortingen HPWS High Performance Work Systems HR HRM MAT NPM PVV WN Human resource Human Resource Management Managementteam New Public Management Plaatsvervangend Waarnemend VI

10 Lijst met figuren Figuur 1: Schematische voorstelling theoretisch model Figuur 2: Best-fit -benadering toegepast op HRM-ontwikkeling in kleine organisaties Figuur 3: Respons en redenen voor non-respons Figuur 4: Respondenten Figuur 5: Populatie, steekproef en gerealiseerde steekproef naar type bestuur en grootte Figuur 6: Vergelijking gemiddelde scores met Platteau & Hondeghem (2009) Figuur 7: HRM-scores per type bestuur Figuur 8: Motivatie en HRM-ontwikkeling Figuur 9: HRM-scores per initiatiefnemer Lijst met tabellen Tabel 1 Demografie van de Vlaamse lokale besturen (RSZPPO, 2009) Tabel 2: Overzicht remmende en stimulerende factoren voor HRM-ontwikkeling Tabel 3: Overzicht scores op het HRM-meetinstrument Tabel 4: Correlatieanalyse HRM-meetinstrument Tabel 5: Overzicht regressieanalyse VII

11 Inleiding Recent onderzoek in Vlaanderen bracht een aantal vaststellingen aan het licht die het uitgangspunt vormen voor dit onderzoek. In het rapport (Leeftijdsbewust) Personeelsbeleid en Pensioenen in Lokale Besturen wordt het niveau van het personeelsbeleid van een 350-tal Vlaamse lokale besturen gemeten. Bij het onderzoek worden drie ontwikkelingsstadia van personeelsbeleid in lokale besturen onderscheiden. Personeelsadministratie waarbij het personeelsbeleid ondergeschikt is aan de andere processen in de organisatie is bij de meeste besturen teruggedrongen. Bij één derde van de besturen, waarvan veel kleine besturen blijft personeelsadministratie evenwel dominant. Volwaardig personeelsbeleid met inzet van technieken voor in-, door- en uitstroom van personeel komt het vaakst voor. Enkel besturen met meer dan 500 personeelsleden beschikken meestal over een volwaardig Human Resource Management (HRM). Daarbij worden de verschillende personeelsinstrumenten geïntegreerd en in overeenstemming gebracht met de doelstellingen van de organisatie. De onderzoekers stelden een verband vast tussen de grootte van een bestuur en het niveau van personeelsbeleid (Platteau & Hondeghem, 2009). Ook andere onderzoeken in het kader van overheidsperformantie (Van Roosbroek & Bouckaert, 2009) en implementatie van een nieuwe kaderwetgeving voor personeelsbeleid (Steen, 2001) identificeren de grootte van een organisatie als mediërende factor voor deze beleidsontwikkelingen. Eenzelfde vaststelling komt eveneens naar voor bij private organisaties (De Prins & Melis, 2005; De Kok, Uhlaner, & Thurik, 2003). Ook in het kader van bestuurskracht speelt de grootte van besturen een belangrijke rol (De Rynck & Steur, 2009). Vandaar ook dat het huidige beleid zich richt op schaalvergroting ondermeer door vrijwillige fusies en versterkte samenwerking tussen lokale besturen (Bourgeois, 2010; Vlaamse Regering, 2010). Uit het verband tussen schaalgrootte en beleidsontwikkeling, hier de ontwikkeling van het personeelsbeleid mogen we echter niet afleiden dat alle kleine besturen achterop hinken. Er blijkt veel variatie te bestaan binnen de groep van kleine organisaties (De Kok & Uhlaner, 2001). Telkens kan een groep van kleine besturen worden onderscheiden die wel een formeel HRM-beleid hebben uitgebouwd. Die groep is relatief klein in vergelijking met grotere besturen, maar ze bestaat. Met die vaststelling komt de vraag naar voor hoe die besturen er ondanks hun beperkte schaal toch in slagen hun beleid naar een hoger niveau te tillen. Echter voor de meerderheid van de lokale besturen blijft HRM-ontwikkeling beperkt. De probleemstelling laat zich vertalen in de volgende centrale onderzoeksvraag: Welke factoren beïnvloeden de ontwikkeling van HRM-beleid in kleine lokale besturen? 1

12 Aan de hand van een gemengd onderzoeksontwerp met zowel kwalitatieve als kwantitatieve elementen wordt op zoek gegaan naar wat HRM-ontwikkeling in lokale besturen in Vlaanderen bepaalt. Dit werk bestaat uit vier delen. In een eerste deel wordt de ontwikkeling van HRM-beleid in kleine lokale besturen gesitueerd in een ruimer kader en wordt een theoretisch model opgebouwd. Vervolgens wordt het onderzoeksontwerp toegelicht. Daarna worden de resultaten van het onderzoek besproken en slotte komen de besluiten aan bod. 2

13 1 Situering van het onderzoek 1.1 Human Resource Management (HRM) Een hedendaags antwoord op het beheersvraagstuk van mensen in organisaties wordt geboden door het Human Resource Management (HRM). De afbakening van het begrip door het geven van een definitie is geen evidentie. Aan definities geen gebrek, maar een uniforme definiëring van het begrip is evenwel niet beschikbaar (Lievens, 2006; Heery & Noon, 2001). Om HRM te kunnen meten moeten we echter kunnen uitgaan van een duidelijk conceptueel model. Dat maakt een keuze voor een definitie noodzakelijk. We gaan dan ook op zoek naar een geschikte definitie Van personeelsbeleid naar HRM HRM kan benaderd worden vanuit een evolutionair standpunt. HRM is in die optiek een nieuw ontwikkelingsstadium van personeelsbeleid. Sinds de jaren 80 hebben een aantal vernieuwingen geleid tot nieuwe patronen in de benadering van het management van medewerkers (Storey J., 1989). Het gaat om een nieuwe filosofie over het management van personeel en organisatie (Vanderstraeten, 2001). HRM moet op die manier onderscheiden worden van traditioneel personeelsbeleid of personeelsadministratie. De vernieuwingen kwamen er in een context van evoluties in de economische en ruimere maatschappelijke omgeving. Technologische ontwikkelingen, veranderlijke en onvoorspelbare marktomstandigheden, toegenomen concurrentie door globalisering, diversiteit in het personeelsbestand, herstructureringen en verminderende invloed van vakbonden (Lievens, 2006). Globalisering en de ontwikkeling van nieuwe informatie- en communicatietechnologieën doen het belang van ontastbare productiefactoren verder toenemen. Zo wordt kennisopbouw erg belangrijk voor organisaties. Ontastbare productiefactoren zijn nauw verbonden met de medewerkers van een organisatie. Medewerkers dienen dan ook meer dan ooit - beschouwd te worden als de belangrijkste productiefactor (Rodwell & Stephen, 2004). Een aantal definities van HRM zijn geënt op dat evolutieperspectief. Zo beschouwt Storey (1989) HRM als een specifieke benadering van personeelsbeleid die ernaar streeft competitief voordeel te 3

14 halen en te behouden door het op een strategische wijze inzetten van sterk betrokken en bekwame medewerkers, en hierbij gebruik te maken van een scala van personeelstechnieken (Storey J., 1989, p. 4). Lievens (2006) verwijst naar drie kernelementen die HRM onderscheiden van personeelsbeleid. Op de eerste plaats worden medewerkers als een competitief voordeel aanzien, wordt een strategische rol toegekend aan het personeelsbeleid en treden belangrijke veranderingen op in de relatie tussen lijn- en personeelsmanagement Het HRM systeem Een andere manier om HRM te benaderen is het gaan kijken naar de breedte van HRM. Strategisch HRM staat hierbij voor een complex geheel van ondermeer HRM praktijken gericht op de interne en externe omgeving van de organisatie. Alle constitutieve HRM-elementen samen vormen een HRMsysteem. Dat kent volgens Armstong (2006) verschillende niveaus waartussen een afstemming ontstaat. Hij onderscheidt (1) HR-filosofieën die overkoepelende waarden en richtinggevende principes bij het management van medewerkers beschrijven; (2) HR-Strategieën die de richting aangeven voor het HRM; (3) HR-beleid dat bestaat uit de richtlijnen voor het toepassen en implementeren van die waarden, principes en strategieën in de verschillende onderdelen van HRM. (4) HR-processen die bestaan uit formele procedures en methoden die gebruikt worden bij de uitvoering van strategische HR plannen en beleid; (5) HR-praktijken bestaande uit de informele benaderingen die gebruikt worden bij het management van medewerkers; (6) HR-programma s die gericht zijn op de planmatige implementatie van HR-strategieën, -beleid en -praktijken (Armstrong, 2006, p. 4) HRM en prestaties Een effectief HRM zorgt voor een grotere performantie van een organisatie en resulteert in een competitief voordeel (Brown, 2004). De studies in navolging van het pionierswerk van Huselid en Becker (1995) die deze link onderzoeken zijn bijzonder talrijk 1. Telkens komt naar voor dat het menselijk kapitaal wordt beïnvloed door HRM-praktijken en dat een competitief voordeel ontstaat door de complexiteit van het HRM-systeem. Die complexiteit zorgt er immers voor dat het HRM- 1 Zo inventariseerd Huselid 158 studies tussen 1995 en 2003 (Huselid, 4

15 systeem moeilijk kan gekopieerd worden. Geënt op deze studies ontstonden managementpraktijken om het HR-systeem te optimaliseren in functie van de bedrijfsresultaten. Het gebruik van HRscorekaarten is hier wellicht het bekendste 2 (Sels, 2003). Heel wat definities van HRM refereren aan dit performantievraagstuk. Ze definiëren HRM aan de hand van het antwoord op de vraag naar het meest performante personeelsbeleid. Diverse visies hierop hebben zich doorheen de tijd ontwikkeld. Binnen de zogenaamde universalistische benadering gingen onderzoekers ervan uit dat er algemeen geldende HRM-systemen en praktijken bestonden die steeds leidden tot betere resultaten voor een organisatie (Vanderstraeten, sd). Aanvankelijk werd gekeken naar de aanwezigheid van individuele HR-praktijken. De frequentie waarin een gamma voorgeschreven HR-prakijken werden waargenomen resulteerde in een score op een HR-index. Het geheel van succesvolle praktijken vormt dan een succesvol HR-systeem, een zogenaamd High Performance Work System (HPWS) (Huselid & Becker, 1995). De divergentie over wat zo n systeem dan wel moet inhouden is echter zeer groot. Niettemin worden drie types praktijken vaak aangehaald: praktijken gericht op competentie, motivatie en empowerment (Sels, 2003; Vanderstraeten, sd). Naast veel methodologische kritiek was de fundamentele kritiek op de universalistische benadering dat ze geen rekening hield met organisatie- en omgevingsspecifieke factoren (Vanderstraeten, sd). Als antwoord op die kritiek voegt de contingentiebenadering deze omgevingsdimensies toe aan de universele benadering. HRM praktijken dienen dan in overeenstemming te zijn met de strategie van een bedrijf zodat een verticale afstemming ontstaat (Sels, 2003). Met de configuratiebenadering wordt het belang van de interne consistentie, de horizontale afstemming van een HRM-systeem benadrukt (Sels, 2003, p. 21; Vanderstraeten, sd). Hierbij wordt vaak verwezen naar het feit dat bij de ontwikkeling van HRM in een organisatie, en de voordurende horizontale en verticale afstemming van het HRM een uniek HRM-systeem ontstaat dat een strategisch voordeel oplevert voor een organisatie. Deze resource-based view stelt dat de oorsprong van dat strategisch voordeel ligt in het feit dat een HRM-systeem niet eenvoudig te imiteren valt door andere organisaties (Vanderstraeten, sd; Huselid & Becker, 1995) Werkdefinitie Omdat ze de voorgaande elementen integreren en vaak geciteerd worden 3 kiezen we om HRM te definiëren op basis van de kenmerken van HRM die worden opgesomd door Armstrong (2003). Hij 2 Zie bijvoorbeeld Becker, Huselid, & Ulrich (2002). 5

16 definieert HRM als de strategische en coherente benadering van het management van de meest waardevolle productiefactor van een organisatie, de mensen die er werken en daarmee individueel en collectief bijdragen aan het bereiken van de doelen van de activiteit (Armstrong, 2003, pp. 3-4). Daarbij onderscheidt hij de volgende belangrijke kenmerken: (1) verticale integratie van de strategie van de organisatie en de HR strategie; (2) horizontale integratie gericht op een geïntegreerd HR beleid en praktijken; (3) op betrokkenheid georiënteerd; (4) medewerkers beschouwen als menselijke activa waarin geïnvesteerd moet worden; (5) een geloof in door werknemers en werkgevers gedeelde belangen; (6) de uitvoering van HRM op niveau van het lijnmanagement (Armstrong, 2003, pp. 3-4). Deze kenmerken zullen meegenomen worden bij het meten van de ontwikkeling van HRM Formeel versus Informeel HRM? HRM staat voor een batterij formele managementpraktijken 4, maar kent anderzijds ook een belangrijke informele component. Het is belangrijk om daar hier bij stil te staan. Het formele uit zich in processen, structuren en praktijken die samen een systeem vormen gericht op het structureren van de relaties tussen de medewerkers binnen een organisatie. De neerslag hiervan is ondermeer te vinden in tal van beleidsdocumenten die gehanteerd worden binnen een organisatie. Centraal in het formele HRM staan dus de HRM-praktijken. In de kenmerken van HRM opgesomd door Armstrong (2003) staan de verticale integratie, horizontale integratie en de uitvoering van het management op niveau van het lijnmanagement dan ook voor dat formele HRM. Anderzijds kent HRM ook een aantal minder formele componenten: de oriëntatie op betrokkenheid, het beschouwen van medewerkers als activa en het geloof in gedeelde belangen. Die informele componenten komen veel minder naar voor in onderzoek over HRM-ontwikkeling. Veelal wordt met HRM-ontwikkeling dan ook formele HRM-ontwikkeling bedoeld (zie bijvoorbeeld Sels et al., 2006; Platteau & Hondeghem, 2009; Storey et al., 2010). 3 Zie bijvoorbeeld Lievens (2006); 4 Dat HRM een managementpraktijk is komt tot uiting in de top-down - benadering, de premisse van het management. Het proces dat het HRM tot stand brengt wordt aangestuurd vanuit het management van de organisatie. Er wordt dus niet zozeer gekeken naar gedrag van medewerkers in organisaties, maar naar de praktijken - ontwikkeld door of onder initiatief van het management - die tot doel hebben een bepaald gedrag bij medewerkers uit te lokken, een gedrag dat uiteraard in functie staat van de organisatiedoelen. 6

17 In dit werk sluiten we ons aan bij dit dominante gebruik van HRM en dat om conceptuele verwarring te vermijden. Hiermee willen we echter de informele component van HRM niet ter zijde schuiven, maar wanneer we het over die component hebben zullen we er wel expliciet naar verwijzen. Deze bemerkingen zijn belangrijk in de context van het leidmotief van dit werk, namelijk dat HRM-beleid geen evidentie is in kleine organisaties. Kleinere organisaties zijn vlakker, bieden medewerkers veel meer directe communicatiemogelijkheden, mogelijkheden tot flexibiliteit, meer autonomie en een veel duidelijker inzicht op hun impact (Sels, 2003). Al deze mogelijkheden hebben grote organisaties niet omdat ze door hun grootte genoodzaakt zijn om te formaliseren (Storey et al., 2010). Uit de vaststellingen dat in kleinere organisaties veel minder (formeel) HRM aanwezig is mag dan ook niet de conclusie worden getrokken dat er niet op een doelmatige manier met medewerkers wordt omgegaan. Het is immers mogelijk dat de afwezigheid van formeel beleid wordt opgevangen door informeel beleid of informele processen, die net gefaciliteerd worden door de beperkte grootte van de organisatie. Zo kan bijvoorbeeld formeel performancemanagement in een kleine organisatie volstrekt afwezig zijn, terwijl de medewerkers elkaar wel dagdagelijks evalueren en bijsturen. Daarenboven kunnen die informele processen in sommige omstandigheden effectiever blijken dan formeel beleid. Uit onderzoeken naar de link tussen organisatieprestaties en formeel HRM in kleine organisaties komt immers een ambigu beeld naar voor. Zo stellen Sels et al. (2006) dat in Belgische commerciële organisaties met minder dan honderd personeelsleden de positieve impact van HRM op de financiële prestaties niet opweegt tegen de investeringskosten. De Grip & Sieben (2009) vinden dan weer helemaal geen verband tussen HRM-intensiteit en productiviteit in Nederlandse apotheken. Het ziet er dus naar uit dat zeker niet zomaar geconcludeerd kan worden dat kleine organisaties zondermeer gebaat zijn met zoveel mogelijk (formeel) HRM. Die vaststelling contrasteert met de consensus omtrent het verband tussen organisatieprestaties en HRM in grote organisaties. 7

18 1.2 HRM in de publieke sector De context van HRM: Modern management Ook vanaf de jaren 80 ontstaat een nieuw discours rond de modernisering van het management in de publieke sector. Het traditionele Public Administration 5 -model gericht op legitimatie en burgerschap, en gefundeerd op het algemeen belang, waarbij dat alles keurig verankerd wordt in publiek recht werd verlaten. Het werd ingehaald door een model van klantgerichte efficiëntie gebaseerd op een economische logica (Watkins & Arrington, 2007). Het discours wordt later onder de noemer gebracht van New Public Management (NPM). De term wortelt in een Anglo-Amerikaanse traditie en dekt in de praktijk heel wat ladingen (Common, 1998). De ruime verspreiding van de term laat toe om de term in deze context te gebruiken. Public Administration staat voor een klassiek bureaucratisch beheersmodel in de overheidssector. Vaak wordt hierbij verwezen naar Webers ideaaltype van de bureaucratie. Het personeelsbeleid blijft veelal beperkt tot personeelsadministratie en wordt gekenmerkt door (1) bureaucratische procedures; (2) functionele specialisatie; (3) centralisatie van het personeelsbeleid; (4) nadruk op werkzekerheid en een sterk ontwikkelde interne arbeidsmarkt; (5) omvattende loons- en arbeidsvoorwaarden en functieverloning; (6) Tayloristische arbeidsdeling en specialisatie; (7) sterke nadruk op anciënniteit (Brown, 2004, pp ). NPM is het antwoord op de onvrede over de performantie van publieke organisaties en de daarop volgende privatiseringsgolf (Heene, 2005). Shim (2001) verwijst naar de overgang van een cultuur gebaseerd op regels naar een cultuur gebaseerd op performantie (Shim, 2001, p. 334). Centraal in het NPM-denken staat dan ook de stelling dat concurrentie en nieuwe managementtechnieken de efficiëntie van private organisaties sterk hebben doen toenemen. Publieke organisaties dienen zich daarom te spiegelen aan de private sector. Door de creatie van institutionele en organisatorische contexten en het gebruik van technieken die zoveel mogelijk de best practices uit de private sector weerspiegelen zal de efficiëntie van publieke organisaties toenemen (Heene, 2005). Zo legt Hood (1991) enerzijds de nadruk op het invoeren van interne en externe competitie voor publieke organisaties. Dit zou leiden tot kostenbeheersing, performantieverbetering en een betere 5 We gebruiken de Engelse term omdat geen Nederlandse vertaling met dezelfde betekenis voor handen is. Bestuurskunde zou kunnen gebruikt worden, maar modern publiek management wordt vandaag nog onder die noemer geplaatst. 8

19 dienstverlening (Hood, 1991). Anderzijds worden bij het New Public Management -discours zeven kernpraktijken naar voor geschoven: (1) productgerichte divisieorganisatie; (2) meer competitie; (3) gebruik van private managementpraktijken; (4) een grotere nadruk op discipline en zuinigheid in het gebruik van publieke middelen; (5) meer verantwoordelijkheid leggen bij het (top-) management; (6) expliciete prestatienormen en (7) meer outputcontrole (Hood, 1995, pp ) Van NPM naar HRM in de publieke sector HRM vervult een sleutelrol in de modernisering van het management in de publieke sector (Brown, 2004; Shim, 2001). Hood (1995) schetst reeds een aantal implicaties van NPM voor het personeelsbeleid 6. Zo impliceert een productgerichte divisie-organisatie de erosie van de monolitische overheidswerkgever en decentralisatie van het personeelsbeleid. Bij het gebruik van private managementpraktijken wordt het voorbeeld van competitieve verloning aangehaald, maar het is duidelijk dat Hood hier net zo goed andere hrm-praktijken had kunnen vernoemen. Verder wijst Hood in het kader van de grotere nadruk op discipline en zuinigheid in het gebruik van publieke middelen naar de afbouw van de zekerheden voor het personeel (Hood, 1995). Veel van deze elementen worden later waargenomen door Shim (2001) en Brown (2007). Ze identificeren een viertal gemeenschappelijke HRM-trends in de OESO-landen (Shim, 2001, pp ; Brown, 2004, p. 307). 1) HRM in de publieke sector evolueert in de richting van HRM in de private sector door ondermeer de afbouw van het publieke tewerkstellingsstatuut, het ontmantelen van de interne arbeidsmarkt én het verminderen van de tewerkstelling in de publieke sector 7. HRM is gericht op de strategische performantie van publieke organisaties waarbij economische efficiëntie de maatstaf wordt. 2) HRM decentraliseert door het terugschroeven van de rol van centrale entiteiten die zich gaan beperken tot het creëren van een kader voor de diverse HR-praktijken en het bepalen van een aantal standaarden. Agentschappen en lijnmanagers geven op die manier een flexibeler invulling aan het HRM. 6 Hij maakt nog geen gebruik van de term HRM. 7 Shim (2001) wijst er wel op dat die trend zich vooral manifesteert in de jaren 90, maar dat recent meer sprake is van een stabilisatie van de tewerkstelling in de publieke sector met daarbij een verschuiving van centrale naar lokale overheden. 9

20 3) Performantie komt centraal te staan als de sleutel tot flexibele en productieve medewerkers, maar ook op organisatieniveau. 4) Overheden willen goede modelwerkgevers zijn door veel aandacht te schenken aan gelijke kansen of aan mogelijkheden om flexibel te werken Recente ontwikkelingen van HRM in de publieke sector De HRM-ontwikkelingen in de publieke sector stuitten echter op kritiek. De afbouw van arbeidsvoorwaarden, uitbesteding van activiteiten en het inkrimpen van het personeelsbestand resulteerde in de lagere kwaliteit van dienstverlening (Brown, 2004). Die kritiek en veranderende omstandigheden in de 21 e eeuw zorgen voor een nieuwe praktische invulling van HRM. Andere elementen worden op de voorgrond geplaatst zoals rekrutering en retentie in een krappere arbeidsmarkt, het versterken van integriteit en waarden, het belang van leiderschap en kennisoverdracht (Shim, 2001). Met de ontwikkeling van HRM in de publieke sector is ook de visie ontstaan dat bij de doorgedreven toepassing van HRM overheden zich niet louter moeten laten leiden door wat in de private sector gebeurt. Overheden hebben daarentegen de mogelijkheid om modelwerkgevers te worden die een voorbeeldrol opnemen tegenover de private sector in termen van een rechtvaardige omgang met werknemers, goede dienstverlenging aan het personeel inclusief jobzekerheid en genereuze pensioenen (Brown, 2004) De specificiteit van de publieke sector? Net als private organisaties moeten overheden hun werknemers selecteren, inzetten en ontwikkelen. In die zin lijkt de toepassing van HRM dezelfde als in private organisaties. De context van de overheid voegt echter complexiteit toe. Zowel de omgevingsfactoren als interne structuren en processen zouden op tal van punten fundamenteel verschillen (Ring & Perry, 1985). Die eigenheid van de publieke sector ligt in het bijzonder in de focus op het algemeen belang in plaats van private belangen (Brown, 2004). Anderzijds is het empirisch erg moeilijk aan te duiden in wat publieke organisaties verschillen van private organisaties. Zo vindt Boyne (2002) na een analyse van 34 studies enkel dat publieke organisaties bureaucratischer zijn en publieke managers minder materialistisch, maar ook minder betrokken. Voor verdere algemene hypothesen in verband met de eigenheid van publieke organisaties vindt hij geen steun. Een strikte dichotomie tussen publieke en private 10

21 organisaties zal dan ook niet bestaan en het doen van algemene uitspraken over de eigenheid van de hele publieke sector ligt dan ook moeilijk. Niettemin zijn er in de praktijk van de publieke sector een aantal kenmerken die een duidelijke weerslag hebben op het personeelsbeleid. 1.3 De lokale besturen in Vlaanderen: situatieschets De lokale sector in cijfers Het Vlaams gewest telt 919 lokale besturen. Waarvan 347 gemeenten en autonome gemeentelijke entiteiten, 307 OCMW s, 42 OCMW-verenigingen, 85 intercommunales, 13 provincies en autonome provinciale entiteiten, 118 politiezones en negen entiteiten die buiten de voorgaande categorieën vallen. In de lokale sector in Vlaanderen werken iets meer dan mensen. Het mediaan bestuur heeft iets meer dan 100 personeelsleden besturen hebben echter minder dan 10 personeelsleden en 50 besturen meer dan 500 personeelsleden (RSZPPO, 2009). Tussen 1995 en 2008 steeg het personeelsbestand met iets meer dan één vierde. Personeelsuitgaven binnen lokale besturen nemen gemiddeld 41% van de begroting voor hun rekening (Vanmullem & Hondeghem, 2008). Tabel 1: Demografie van de Vlaamse lokale besturen (RSZPPO, 2009) Type werkgever Aantal werkgevers Aantal werknemers gemeente en autonome gemeentelijke regie OCMW Vereniging Hoofdstuk 12 OCMW-wet intercommunale provincie politie diverse TOTAAL Platteau en Hondeghem (2009) berekenen dat een mediaan bestuur 108 personeelsleden telt (Platteau & Hondeghem, 2009, p. 27) 11

22 1.3.2 Statuut Ongeveer 44% van de personeelsleden van de lokale overheden in Vlaanderen zijn benoemd. Een ruime meerderheid van het personeel zijn dus contractanten (RSZPPO, 2008). In principe is statutaire tewerkstelling de normale tewerkstellingsvorm in de overheidssector in België. Ook bij de provinciale en plaatselijke besturen is dat zo (Javier, 2005). De praktijk lijkt echter meer en meer op het tegenovergestelde van de theorie, in het bijzonder in de lokale sector. De populatie statutairen stagneert. Hierdoor stijgt het aandeel van de contractanten stelselmatig. In de lokale sector maken ze hierdoor sinds de eeuwwisseling de meerderheid uit (Janssens & Janvier, 2004; RSZPPO, 2008). Er zijn twee belangrijke redenen voor deze shift. De eerste is financieel: contractanten zijn een pak goedkoper. Dat is zo omdat lokale overheden zelf hoge bijdragen moeten betalen voor de financiering van de overheidspensioenen en er anderzijds de vele vormen van gesubsidieerde tewerkstelling zijn die worden voorbehouden aan contracten. Voor niet minder dan 58% van de contractanten ontvangen lokale besturen een vorm van subsidiëring en/of bijdragekorting. De tweede reden is het aanvoelen dat het statuut een veel zwaardere procedurelast met zich brengt en op die manier flexibele tewerkstelling in de weg staat (Janssens & Janvier, 2004; Peeters & Janvier, 2008). In die zin lijkt statutaire tewerkstelling haaks te staan op een HRM-beleid en de principes van modern management. Al kan een aantrekkelijk statuut ook een troef zijn die overheden kunnen gaan uitspelen om de juiste medewerkers aan te trekken en te behouden (Brown, 2004) Vergrijzing Lokale besturen vergrijzen en zullen de komende jaren geconfronteerd worden met een grote uitstroom. De komende tien jaar zal ongeveer één derde van het personeel van de lokale besturen met pensioen gaan (Vanmullem & Hondeghem, 2008). Lokale besturen moeten hier op inspelen om hun menselijke capaciteit op pijl te houden. De OESO wijst er daarenboven op dat overheden efficiënter zullen moeten gaan werken omwille van de schaarste aan publieke middelen en de krapte op de arbeidsmarkt. Brede NPM-hervormingen waarbij HRM een sleutelrol zal vervullen zijn dan ook noodzakelijk (Vanmullem & Hondeghem, 2008; Platteau & Hondeghem, 2009). 12

23 1.3.4 Lokale autonomie Lokale autonomie is ingeschreven in de grondwet 9. In principe zijn lokale besturen dan ook zelf bevoegd om een regelgevend kader voor hun personeelsbeleid, het zogenaamde statuut vast te stellen. Die autonomie wordt echter beperkt door de rechtsregels die hogere overheden uitvaardigen. Het personeelsbeleid van de lokale besturen wordt op die manier aangestuurd door hogere overheden. Tot de jaren 90 van de vorige eeuw bleef die sturing beperkt tot het loonbeleid. Het overige personeelsbeleid was vervat in overkoepelende regelgeving die van toepassing was in de hele overheidssector 10. Dat veranderde met de zogenaamde krachtlijnen Kelchtermans 11. Daarbij werd een eerste maal een systematisch kader voor het lokale personeelsbeleid uitgetekend door de hogere overheid (Steen, 2001). De krachtlijnen werden in volgende sectorale akkoorden verder verfijnd (Peeters, 2008, pp. 3-5). Eind 2007 werden de krachtlijnen voor de gemeenten in navolging van het gemeentedecreet vervangen door het besluit op de rechtspositieregeling 12. OCMW s vallen voor hun specifiek personeel nog onder de oude regelgeving, al ligt ook voor hen een rechtspositiebesluit op stapel (Vlaamse Regering, 2010). Belangrijk is dus dat lokale autonomie op vlak van personeelsbeleid enkel bestaat binnen de grenzen van die kaderwetgeving. Voor de ontwikkeling van een HRM-beleid is het effect van die kaderwetgeving tweeledig. Enerzijds bevat het opgelegde kader een gamma aan personeelsinstrumenten die essentieel zijn voor de ontwikkeling van een HRM-beleid, maar anderzijds staat ze decentralisatie en dus de ontwikkeling van een HRM op maat van het bestuur - door verticale afstemming met de strategie deels in de weg. 9 Artikel 41 van de grondwet (De Belgische Gondwet Gecoördineerde tekst van 17 februari 1994). 10 Typerend is het zogenaamde Statuut Camus: het KB van 2 oktober 1937 houdende het Statuut van het Rijkspersoneel. 11 De ministeriële omzendbrief nr. BA.93/07 (18 juni 1993) Algemene weddenschaalherziening en gemeenschappelijke krachtlijnen voor een samenhangend personeelsbeleid in de lokale en regionale besturen. 12 Besluit van de Vlaamse Regering van 07/12/2007 houdende de minimale voorwaarden voor de personeelsformatie, de rechtspositieregeling en het mandaatstelsel van het gemeentepersoneel en het provinciepersoneel en houdende enkele bepalingen betreffende de rechtspositie van de secretaris en de ontvanger van de openbare centra voor maatschappelijk welzijn 13

24 1.4 Theoretisch kader In de literatuur zijn er diverse aanzetten te vinden over de factoren die HRM-ontwikkeling beïnvloeden. Die factoren kunnen al dan niet gemedieerd worden door de grootte van de organisatie. We hanteren vier theoretische invalshoeken bij deze studie: de resource-based view, de transactiekostentheorie, de best-fit -benadering en de institutionele theorie. De vier invalshoeken kunnen worden samengebracht in één theoretisch model aan de hand van twee tegenstellingen. De eerste tegenstelling is die van de focus. De resource-based view en de transactiekostentheorie benadrukken hierbij enerzijds de interne ontwikkeling van de HRM, terwijl de best-fit -benadering en de institutionele benadering anderzijds externe factoren bendrukken. De tweede tegenstelling is die van de veranderlijkheid. De resource-based view en de best-fit -benadering leggen de nadruk op statische elementen: het ontwikkelingsniveau van HRM wordt verklaard. De transactiekostentheorie en de institutionele theorie leggen daarentegen meer nadruk leggen op verandering: de evolutie van HRM wordt verklaard. Resource-based view Statisch 'Best-fit'- benadering Intern HRMontwikkeling sleutelfiguren Extern Transactiekostentheorie Dynamisch Institutionele theorie Figuur 1: Schematische voorstelling theoretisch model Resource-based view De resource-based view stelt dat organisaties een competitief voordeel kunnen uitbouwen op basis van middelen waarover ze kunnen beschikken wanneer die duurzaam en moeilijk te imiteren of 14

25 substitueren zijn. Het HRM-systeem kan een competitief voordeel bieden, maar ook het menselijke kapitaal van de organisatie (De Kok & Uhlaner, 2001). Vanuit dit perspectief wordt HRM opgebouwd doorheen een iteratief proces waarbij menselijk kapitaal wordt ontwikkeld of aangetrokken aan de hand van het HRM-systeem, wat vervolgens ondermeer kan bijdragen aan de ontwikkeling van het HRM-systeem. De ontwikkeling van HRM dient dan ook verklaard te worden vanuit een historisch ontwikkelingsproces 13. Hierbij is de actuele beleidsontwikkeling het gevolg van vroeger gemaakte beleidskeuzes. De resource-based view staat dan ook voor de interne en statische dimensies van HRM-ontwikkeling. Met die interne focus wordt bedoeld dat gekeken wordt naar het HRM zelf. Het statische staat voor het feit dat een verklaringsgrond wordt geboden voor een bepaald ontwikkelingsniveau van HRM, maar veel minder voor evoluties van het HRM. Overigens valt er evenmin een onmiddellijke verklaringsgrond in de theorie te vinden voor de relatie tussen de grootte van een organisatie en HRM-ontwikkeling. In de context van deze theorie wordt in het bijzonder gewezen op het belang van een kwalitatief management dat een accelerator kan zijn voor de ontwikkeling van het personeelsbeleid (De Kok & Uhlaner, 2001). Die vaststelling vinden we eveneens terug bij Steen (2001). Zij stelt dat de mate van implementatie van kaderwetgeving over personeelsbeleid in lokale besturen afhankelijk is van de aanwezigheid van veranderingsvoorvechters. Hun persoonlijke interesse en deskundigheid zijn erg belangrijk voor de mate van HRM-ontwikkeling. De sleutelfiguur bij uitstek in een lokaal bestuur is de secretaris. De theorie van de veranderingsvoorvechters biedt de resource-based view de nodige dynamische component. De theorie laat die dynamiek uitgaan van een menselijke factor: mensen kunnen het verschil maken en als het ware het pad van de geschiedenis verleggen. De theorie van de sleutelfiguren vormt ook een brug met de transactiekostentheorie en de institutionele theorie. Een tweede aanvulling bij de resource-based view komt vanuit de vaststelling dat de ontwikkeling van HRM geen lineair proces is, maar in sprongen vooruitgaat. Zo toont divers onderzoek een verband tussen de aanwezigheid van een HR-manager en HRM-ontwikkeling. De aanstelling van een HR-manager is op zich reeds een stap in de formalisatie van HRM en kan daarenboven een katalysator 14 zijn voor de verdere formalisatie van het HRM (De Kok, Uhlaner, & Thurik, 2003, p. 7). De vaststelling dat ontwikkeling geen lineair proces is onderstreept de beperkte verklaringsgrond die 13 Dit uitgangspunt komt ook terug in het historisch institutionalisme, de path-dependence theorie en de autopoesistheorie zie Steen (2001). 14 Een HR-manager heeft overigens vaak de opdracht om een veranderingsvoorvechter te zijn. 15

26 te vinden is in de resource-based view en de noodzaak de theorie aan te vullen met andere theorieën die een bijkomende verklaringsgrond bieden. In het bijzonder met theorieën die deze sprongen in de beleidsontwikkeling kunnen verklaren. Hieruit worden de volgende hypothesen afgeleid: 1) Een ontwikkeld HRM-beleid stamt uit een historische beleidsontwikkeling. 2) Sleutelfiguren of veranderingsvoorvechters sturen de beleidsontwikkeling. 3) Gezien HRM-onwikkeling geen lineair proces is vormen bepaalde factoren een katalysator voor de HRM-ontwikkeling. Met name de aanwezige capaciteit voor HRM-ontwikkeling kan een hefboom zijn voor de (verdere) ontwikkeling van HRM Transactiekostentheorie Transactiekostentheorie stelt dat de kosten die gepaard gaan met economische uitwisselingen het resultaat van die processen zullen bepalen (Wikipedia, 2010). Zo kan de implementatie van formeel HRM gezien worden als een transactie waarmee kosten gepaard gaan. Een voorwaarde voor een transactie is dan ook dat een organisatie over de financiële en menselijke capaciteit beschikt om de kosten die met de transactie gepaard gaan te dragen. Het ontbreekt kleine organisaties echter vaak aan de mogelijkheid om die transactiekosten te milderen aan de hand van schaalvoordelen. De omvang van die kosten overschrijdt dan ook vaak de capaciteit van kleine organisaties, zowel de financiële capaciteit als de aanwezige ervaring die binnen de organisatie nodig is om dergelijke programma s te implementeren. Kleine organisaties staan dan ook voor de uitdaging om de transactiekosten waarmee ze geconfronteerd worden te milderen door ze te delen met andere organisaties via samenwerking, doordat ze (mee) gedragen worden door een hogere entiteit of door een beroep te doen op externe partners (De Kok & Uhlaner, 2001). Zo zouden kleine organisaties een groter beroep kunnen doen op outsourcing. In de praktijk stelt men echter vast dat ze dat net minder doen dan grote organisaties (Delmotte & Sels, 2008). Transactiekosten moeten afgezet worden tegenover de opbrengst van de transactie en de beschikbare middelen van de organisatie. Het eerste is belangrijk omdat de omvang van de transactiekosten die men zal willen dragen afhangt van de verwachte opbrengst van de transactie. 16

27 Daarenboven bepaalt de draagkracht van de organisatie hoeveel transactiekosten men zal kunnen dragen (De Kok, Uhlaner, & Thurik, 2003). In de lijn van de klassieke best practice -benadering in HRM schuiven De Kok, Smolders, & Compeer (2005) de hypothese naar voor dat High Performance Work Systems (HPWS) even geschikt zijn voor kleine als voor grote organisaties. In eerder onderzoek van de hoofdauteur werd reeds gesteld dat HRM voor de beide organisaties even effectief is (De Kok et al., 2003). De reden waarom kleine organisaties veel minder overgaan tot de implementatie van HPWS ligt evenwel in het feit dat het hen ontbreekt aan de kennis over de mogelijkheden van HPWS en de middelen zowel naar mensen, ervaring als middelen om die HPWS te implementeren. Kleinere organisaties zijn dan ook meer gebonden in hun rationaliteit: hun werkelijke mogelijkheden zijn beperkt (De Kok et al., 2005). De transactiekostentheorie verwijst naar een rationele afweging die aan de basis ligt van HRMontwikkeling. Ze biedt op die manier inzicht in de ontwikkelingsmogelijkheden. Een daling van de transactiekosten, het vergroten van de capaciteit van de organisatie en hogere verwachte baten kunnen organisaties ertoe bewegen te kiezen voor HRM-ontwikkeling. Het zwaartepunt van de theorie ligt binnen de organisatie zelf, in de afweging van transactiekosten, organisatiecapaciteit en baten. De transactiekostentheorie kent dan ook net als de resource-based view een interne focus. Ook hier kunnen we een link maken met de theorie van de veranderingsvoorvechters. Door de beperkte capaciteit van kleine organisaties komt het er in de praktijk vaak op neer dat het HRMbeleid in de handen zal liggen van één persoon die in de praktijk de ontwikkeling van het HRMsysteem zal bepalen. Het is dan ook de (al dan niet beperkte) capaciteit, ervaring, interesse, motivatie, kennis en rationaliteit van deze persoon die erg belangrijk zal zijn voor de HRMontwikkeling. Steen (2001) stelt vast dat wanneer deze personen zich ondersteund weten door beleidsverantwoordelijken enerzijds en anderzijds de diensthoofden bij de implementatie kunnen betrekken hun impact aanzienlijk kunnen vergroten. Vanuit de transactiekostentheorie bekeken kan deze vaststelling enerzijds worden verklaard doordat de beide strategieën erop gericht zijn om de capaciteit van de organisatie te vergroten. Op die manier komt de transactiekost immers niet volledig op de schouders van de veranderingsvoorvechter terecht. Anderzijds zou men kunnen stellen dat de transactiekosten ook worden verlaagd, in de zin dat weerstand vanwege beleidsverantwoordelijken of diensthoofden uiteraard wel de transactiekosten opdrijft. Wat dat laatste betreft stelt Steen (2001) evenwel vast dat diensthoofden, wanneer ze betrokken worden bij HRM-ontwikkeling wel een remmende invloed kunnen uitoefenen op radicale hervormingen. Door hen te betrekken biedt men ze dus ook een kanaal om hun weerstand tegen té verregaande hervormingen naar voor te brengen. 17

28 Verder stelt Steen (2001) ook vast dat motivatie een belangrijke rol speelt. Het erkennen van de nood aan beleidsontwikkeling en kennis van de mogelijkheden van beleidsontwikkeling stimuleert organisaties om voor die beleidsontwikkeling te kiezen. Vertaald naar de transactiekostentheorie verhoogt motivatie de verwachte opbrengst van een transactie en zal men bijgevolg sneller bereid zijn de transactiekosten te dragen. Tot slot kunnen we ons de vraag stellen wat het nut is van enkel te gaan kijken naar de transactiekosten. Maken organisaties in functie van HRM-implementatie niet gewoon een globale kosten-batenanalyse uitgaande van de capaciteit van een organisatie? Transactiekosten zullen waarschijnlijk erg belangrijk zijn bij de immateriële goederen 15 als HRM, maar er stellen zich een aantal problemen bij het kijken naar transactiekosten. Zo is enerzijds niet steeds duidelijk waar de grens moet getrokken worden tussen transactiekosten en de kosten voor het product zelf dat aangekocht wordt. Anderzijds is het maar de vraag of het in deze context zinvol is om een strikt onderscheid te maken tussen transactiekosten en andere kosten. Mocht er een verschillende invloed uitgaan van de beide types kosten, dan zou dat zeker het geval zijn. Het is hier evenwel niet duidelijk of beide kostenposten daadwerkelijk een verschillende impact zullen hebben op HRM-ontwikkeling. We laten deze vragen hier onbeantwoord, maar nemen ze mee in de rest van het onderzoek. Hieruit worden de volgende hypothesen afgeleid: 1) Hoe meer men erin slaagt om de transactiekosten te drukken door samenwerking, bijdragen van externen, outsourcing en ondersteuning vanuit de omgeving, hoe groter de HRMontwikkeling. 2) HRM-ontwikkeling wordt gefaciliteerd door het vergroten van de capaciteit van de organisatie. 3) HRM-ontwikkeling wordt gefaciliteerd door motivatie of een gunstige inschatting van de baten van HRM Best-fit -benadering De best-fit -benadering legt de nadruk op de afstemming van het HRM-systeem met de omgeving. In de HRM literatuur wordt vaak verwezen naar een verticale afstemming van de HRM-strategie op de organisatiestrategie (Vanderstraeten, sd). Van belang hierbij is dat de HRM-strategie in 15 Zie Van Looy & Gemmel (2003). 18

29 overeenstemming is met de organisatiestrategie. Afhankelijk van de strategie van een organisatie kan zo een meer of minder doorgedreven formalisering van het HRM vereist blijken. Zo hebben organisaties die zich richten op groei baat bij een uitgebouwd HRM-beleid omdat dat de groeicapaciteit van de organisatie vergroot (De Kok et al., 2005). Anderzijds kan ook de aanwezige HR-capaciteit een impact hebben op de strategie die gevolgd zal worden. Er ontstaat dus een wederzijdse afstemming tussen het HRM-beleid en de HRM-strategie enerzijds en het organisatiebeleid en de organisatiestrategie anderzijds. Deze verticale afstemming is zeker een streefdoel voor elke organisatie, maar biedt hier nog onvoldoende verklaringsgrond. Uit de beperkte ontwikkeling van HRM-beleid in kleine organisaties zouden we immers moeten concluderen dat kleine besturen van mening zijn dat hun organisatiestrategie slechts een beperkte HRM-ontwikkeling vereist. Die conclusie vraagt om verdere verduidelijking. Wat we ons hierbij moeten afvragen is waarom kleine organisaties bij de afstemming tussen de organisatiestrategie en de HRM-strategie tot deze conclusie zouden kunnen komen 16. Een aanzet voor een antwoord vinden we bij De Kok et al.(2005). Zij stellen dat optimale configuratie van HRM in kleine organisaties verschillend is van die in grote organisaties omdat de impact van HRM in kleine organisaties kleiner is. Omdat het marginaal nut van een verdere HRM-formalisering voor kleinere organisaties lager is dan voor grotere organisaties blijft de HRM-ontwikkeling op een lager niveau. Het omslagpunt, waar de kosten van bijkomende investeringen in de formalisatie van HRM niet langer opwegen tegen prestatiewinsten als gevolg van die HRM-formalisatie, ligt bij kleine organisaties veel lager dan bij grote organisaties. De verklaring voor de kleinere impact van HRM in kleine organisaties zou liggen in een samenspel van de grootte van een organisatie en de behoefte aan HRM. Die behoefte zou lager zijn in kleine organisaties. Indicaties over de oorzaak hiervan vinden we bij Storey et al. (2010). Zij stellen vast dat er een negatief verband bestaat tussen bepaalde formele, op regels georiënteerde managementpraktijken en jobkwaliteit. Het verband komt met name sterk naar voor op het gebied van HRM, onder de vorm van de aanwezigheid van een HR-verantwoordelijke. Jobkwaliteit in organisaties met een HR-verantwoordelijke wordt significant lager bevonden dan jobkwaliteit in een organisatie zonder zo n verantwoordelijke. Daarenboven stellen ze vast dat formalisering samengaat met de grootte van de organisatie: hoe groter de organisatie hoe formeler het beleid. Vervolgens kan een oorzaak en gevolg - discussie ontstaan met betrekking tot de ontwikkeling van HRM. Is HRM mede de oorzaak van de lagere jobkwaliteit of net een antwoord op die lagere jobkwaliteit? 16 We gaan er dus van uit dat er een vorm van afstemming plaatsvindt, al dan niet in het kader van een HRMbeleid. 19

30 Een aanzet van antwoord kunnen we vinden in de theorie van het psychologisch contract. Dat staat voor de individuele overtuiging met betrekking tot de voorwaarden van een overeenkomst tussen patijen. Van belang is de intensiteit van het psychologisch contract. Een hoge intensiteit staat voor enerzijds hogere verwachtingen ten opzichte van de werkgever, ondermeer met betrekking tot het HR systeem. Die verwachting kunnen bijvoorbeeld bestaan rond verloning, opleidingskansen, loopbaanmogelijkheden, enz. Anderzijds gaan die hoge verwachtingen ook samen met een hoog prestatieniveau. In kleinere organisaties is het niveau van het psychologisch contract hoger dan in grotere organisaties (De Kok et al., 2005). Hierdoor zou er in kleine organisaties minder behoefte kunnen zijn aan een uitgebreid HRM-systeem. Dat kan met name het geval zijn omdat grotere organisaties hiërarchischer en complexer zijn waardoor er een grotere kans op aliënatie bestaat. Die aliënatie zou zich vervolgens kunnen uiten in de vorm van een lagere jobkwaliteit. De reden voor het verband tussen grootte van een organisatie en de formalisatie van het beleid is te vinden in de bedreigingen waarmee organisaties te kampen hebben, waarbij het organisatiebeleid moet worden afgestemd op die bedreigingen. Hierbij worden kleine organisaties vooral bedreigd vanuit hun omgeving, terwijl grote organisaties vooral bedreigd worden door interne zwaktes 17 die net veroorzaakt worden door hun grootte. Dit noodzaakt kleine organisaties om zich flexibel op te stellen, zich te richten op de korte termijn en bijgevolg te opteren voor informeel management. Wat allemaal botst met een formeel HRM-beleid. (Storey et al., 2010). Grote organisatie daarentegen gaan hun interne bedreigingen net te lijf met standaardisatie, specialisatie en formalisatie. In die optiek is formeel HRM beter geschikt voor grote dan voor kleine organisaties (De Kok et al., 2003). Ten slotte zijn kleinere organisaties vlakker, bieden medewerkers veel meer directe communicatiemogelijkheden, mogelijkheden tot flexibiliteit, meer autonomie en een veel duidelijker inzicht op hun impact (Sels, 2003). Vaak zijn de voorgaande elementen net het doel van HRM-beleid. Gezien die eigenschappen in kleine organisaties echter van nature aanwezig blijken te zijn, zijn investeringen in HRM misschien overbodig. Bijgevolg kan de impact van HRM-beleid in kleine organisaties ook kleiner zijn. Onderstaande figuur geeft een overzicht van de best-fit -benadering zoals we ze hier toepassen op HRM-ontwikkeling in kleine organisaties. 17 Met name interne communicatie, coördinatie en diversiteit kunnen zwaktes zijn voor grote organisaties. 20

31 Impact/behoefte aan HRM omvang: externe/interne bedreigingen jobtevredenheid psychologisch contract Organisatiestrategie HRMontwikkeling Figuur 2: Best-fit -benadering toegepast op HRM-ontwikkeling in kleine organisaties Hieruit worden de volgende hypothesen afgeleid: 1) Kleine organisaties kennen een beperktere HRM-ontwikkeling omdat ze een lagere impact van en behoefte aan HRM ervaren. a. Die lagere behoefte is het gevolg van een hogere jobtevredenheid b. Die lagere behoefte is het gevolg van een hogere intensiteit van het psychologische context Institutionele theorie De institutionele theorie stelt dat economisch gedrag wordt bepaald door de institutionele context waarin het plaats heeft (Wikipedia, 2010). Organisaties moeten hierbij voldoende legitimiteit opbouwen bij hun stakeholders door tegemoet te komen aan hun verwachtingen (De Kok & Uhlaner, 2001). Overheden, vakbonden, burgers, enz. bepalen op die manier mee het gedrag van organisaties. Die afstemming op externe stakeholders vinden we ook terug in de zogenaamde Harvard benadering van HRM (De Kok et al., 2005). Centraal staat hier ook weer de afstemming van het HRM-systeem op de externe omgeving. Naarmate de invloed vanuit de externe omgeving groter wordt, zullen organisaties meer geneigd zijn te gaan investeren in de ontwikkeling van het HRM-systeem. Zo stellen Rodwell en Teo (2004) vast dat organisaties aan dewelke klanten hogere eisen stellen, sneller geneigd zijn om te investeren in het ontwikkeling van het HRM-systeem. Ook organisaties die zich meer betrokken opstellen tegenover hun personeel zijn sneller geneigd in te zetten op de ontwikkeling van HRM (Rodwell & Stephen, 2004). De institutionele theorie biedt dan ook een dynamisch model, waarbij verandering het gevolg is van het handelen van de stakeholders van de organisatie. 21

32 Belangrijk hier is ook dat de druk die externe stakeholders kunnen uitoefenen kan verschillen naargelang de grootte van de organisatie. Enerzijds ontwikkelen overheden soms een ander beleid tegenover grote dan tegenover kleine organisaties, waardoor grote organisaties sneller genoodzaakt worden om HRM-beleid te ontwikkelen dan kleine organisaties (De Kok et al., 2003). Anderzijds zou de druk van externe stakeholders kleiner zijn in kleine organisaties. Wat dus de beperktere ontwikkeling van HRM-beleid zou kunnen verklaren 18 (De Kok et al., 2005). Stakeholders spelen ten slotte ook nog een belangrijke rol tegenover de sleutelfiguren binnen een organisatie. Zo stelt Steen (2001) vast dat de impact die sleutelfiguren kunnen hebben sterk vergroot wanneer die zich ondersteund weten door beleidsverantwoordelijken enerzijds en anderzijds wanneer zij de diensthoofden bij de implementatie betrekken. Ten slotte is de invloed die stakeholders kunnen uitoefenen ook niet steeds even vrijblijvend. Steen (2001) wijst op het belang van een adequaat niveau dwang 19 vanwege hogere overheden om te komen tot succesvolle implementatie van hogere wetgeving. Hieruit worden de volgende hypothesen afgeleid: 1) Invloed van externe stakeholders zal leiden tot de ontwikkeling van HRM. 2) Sleutelfiguren die een netwerk van stakeholders kunnen mobiliseren of steun genieten van hun stakeholders zullen een verregaandere ontwikkeling van het HRM kunnen realiseren De eigenheid van de lokale besturen Totnogtoe werden een aantal hypothesen geformuleerd met betrekking tot de ontwikkeling van HRM in kleine organisaties. Hiermee lieten we de eigenheid van de lokale besturen links liggen. We moeten er evenwel van uitgaan dat een aantal fenomenen die kenmerkend zijn voor de lokale besturen een invloed zullen hebben op HRM-ontwikkeling. Het theoretisch model dient dan ook aangevuld te worden met een aantal elementen die refereren aan de eigenheid van de lokale besturen. 18 Deze vaststelling lijkt tegengesteld aan de vaststelling die we bij de best-fit-benadering aanhaalden, dat kleine organisatie hun beleid primair afstemmen op externe onzekerheden. Al zouden de twee theorieën kunnen worden samengebracht door te stellen dat net de afwezigheid van druk vanwege externe stakeholders de onzekere omgeving creeërt waar kleine organisaties zich in bevinden. 19 Steen (2001) heeft het over een zekere mate van dwang die ervaren wordt als een aanmoediging. Van te sterke dwang gaat een remmend effect uit. 22

33 Een eerste variabele die we in het onderzoek betrekken zijn de tewerkstellingsvormen in de lokale sector. Statutaire tewerkstelling wordt vaak in strijd geacht met HRM (Peeters & Janvier, 2008; Janssens & Janvier, 2004). Hieruit kunnen we de veronderstelling afleiden dat doorheen HRMontwikkeling de statutaire tewerkstelling zoveel mogelijk wordt verlaten. Een tweede issue vandaag in de lokale besturen is vergrijzing. Zowel het behoud van kennis in de organisatie, als het aantrekken van de juiste nieuwe medewerkers worden dan ook steeds belangrijker voor de lokale besturen. HRM biedt op de beide terreinen tal van mogelijkheden om hierop in te spelen. We moeten dan ook veronderstellen dat organisaties die zich bewust zijn van de gevolgen van de vergrijzing of deze ondervinden sneller zullen opteren voor HRM. Ten slotte legt de kaderwetgeving een aantal HRM-praktijken op. Enerzijds worden op die manier alle besturen ertoe verplicht een minimum aan HRM-praktijken in te voeren. Bij besturen die voorheen dit minimumniveau niet haalden stimuleert de kaderwetgeving dan ook de ontwikkeling van het HRM-beleid. Anderzijds beperkt de kaderwetgeving ook de bewegingsvrijheid op niveau van het personeelsbeleid. De kaderwetgeving laat binnen de aanwezige grenzen ruimte voor maatwerk, maar die grenzen zorgen er eveneens voor dat niet alles mogelijk is. In het kader van een HRM-beleid worden de afstemmingsmogelijkheden immers beperkt. Met name besturen die, in het kader van een doorgedreven HRM, streven naar een beleid op maat van hun organisatie zullen bij dat proces beperkt worden door de grenzen van de kaderwetgeving. Voor hen zal de kaderwetgeving een hinderpaal vormen voor verdere HRM-ontwikkeling. 1) HRM-ontwikkeling gaat samen met de afbouw van de statutaire tewerkstelling. 2) Inzicht of aanvoelen van de gevolgen van de vergrijzing van het personeelsbestand laat besturen opteren voor HRM-ontwikkeling. 3) Sturing van de hogere overheden via kaderwetgeving werkt faciliterend voor besturen met een beperkte HRM-ontwikkeling en remmend voor de besturen die reeds een voorsprong hebben op niveau van HRM. 23

34 Sleutelfiguren Conceptueel model Op basis van de hypothesen uit het theoretisch kader komen we tot het volgende theoretische model. Historiek Transactiekosten Grootte kosten/baten/capaciteit Stakeholders HRMontwikkeling Impact/behoefte Figuur 3: Conceptueel model. Het conceptueel model is de schematische weergave van de hypothesen die we op basis van het theoretisch kader hebben geformuleerd. Het geeft de bijdrage weer van de vier theoretische invalshoeken die werden voorgesteld en de doorslaggevende rol die is weggelegd voor de sleutelfiguren. De specifieke hypothesen die werden geformuleerd voor de lokale besturen worden niet in het model opgenomen omdat die zich op een operationeler niveau situeren. 24

35 2 Onderzoeksontwerp 2.1 Het onderzoekstype Bij de zoektocht naar de factoren die de ontwikkeling van HRM-beleid in kleine lokale besturen bepalen, wordt geopteerd voor zowel kwantitatieve als kwalitatieve onderzoekselementen. Door de combinatie van kwantitatieve en kwalitatieve elementen krijgen we een krachtig instrument om onze probleemstelling tegelijk te exploreren, te beschrijven en te verklaren. De exploratie van de factoren die bijdragen aan HRM-ontwikkeling is de basis van het onderzoek. In het theoretische kader werden reeds heel wat mogelijke factoren voorgesteld, maar toch wordt ervan uitgegaan dat hiermee niet alle relevante variabelen in kaart werden gebracht. Er werd reeds aangehaald dat er geenszins enige consensus bestaat over welke factoren allemaal een impact kunnen hebben op HRM-ontwikkeling in kleine organisaties (zie Sels, et al. 2006). Daarenboven is nog geen vergelijkbaar onderzoek gevoerd in de overheidssector, laat staan in de lokale besturen in Vlaanderen. Dichtst in de buurt komt het onderzoek van Steen (2001), maar dat onderzoek ging over de implementatie van kaderwetgeving voor personeelsbeleid. In die context werd gekozen voor kwalitatief verkennend onderzoek. Er wordt gekozen voor een interview aan de hand van een aantal open vragen. Maso en Smaling (1998) geven aan dat kwalitatief onderzoek de voorkeur verdient boven een meer kwantitatieve methodologie wanneer flexibel moet worden ingespeeld op wat in een onderzoekssituatie naar voor komt. Die flexibiliteit is noodzakelijk om te kunnen komen tot een verfijning van het theoretisch kader. Swanborn (1987) voegt daaraan toe dat kwalitatief onderzoek verkozen kan worden om een complex proces in kaart te brengen. Het louter opteren voor een kwalitatieve methodologie zou er evenwel voor zorgen dat dit onderzoek blijft hangen in een verfijning van het bestaande theoretisch model. We hebben evenwel de ambitie om een stap verder te gaan door ook beschrijvende en verklarende antwoorden te bieden (Swanborn, 1987). Hiertoe nemen we een belangrijk kwantitatief luik in het onderzoek op. De respondenten krijgen een gestandaardiseerde vragenlijst voorgelegd, waarvan de resultaten aan de hand van statistiek zullen worden geanalyseerd. We lieten ons bij dit gemengd ontwerp inspireren door het onderzoeksontwerp van Steen (2001) die een gelijkaardige werkwijze hanteerde. Om een interactie tussen de twee onderzoekstypes mogelijk te maken, werd in twee fasen gewerkt. In de eerste fase van het onderzoek overweegt exploratie en ligt de nadruk op het kwalitatief 25

36 onderzoek. Bedoeling is om bijkomende variabelen op te sporen die een invloed hebben op HRMontwikkeling. Er wordt voor gekozen om in deze fase tien interviews af te nemen. Hierna wordt het theoretisch model verfijnd op basis van de eerste bevindingen en feedback van de respondenten. Aan de hand van het verfijnde theoretisch model kan vervolgens de gestandaardiseerde vragenlijst worden uitgebreid met een aantal nieuwe vragen. Op die manier wordt de geldigheid van het kwantitatieve onderzoek vergroot. In de tweede fase krijgen de respondenten de nieuwe gestandaardiseerde vragenlijst en de open vragen voorgelegd. De respondenten uit de eerste fase wordt gevraagd de nieuwe gestandaardiseerde vragen te beantwoorden. De beide onderzoekstypes worden dus nog steeds naast elkaar gehanteerd. Het kwalitatieve luik wordt niet verlaten. Enerzijds omdat de antwoorden op de open vragen de kwantitatieve analyse verder kunnen ondersteunen. Verklaringen die door de respondenten naar voor worden geschoven, kunnen zo immers getoetst worden. Anderzijds kunnen de kwalitatieve gegevens ook een verklaringsgrond bieden voor de kwantitatieve resultaten. 2.2 Operationalisering van de begrippen en vragenlijst Voor de constructie van de vragenlijsten werden de centrale begrippen geoperationaliseerd. De vragenlijsten die werden gebruikt bevinden zich in bijlage 1 en HRM Bij de verkenning van HRM werd de definitie van Armstrong (2003), waarbij zes kenmerken van HRM 20 worden onderscheiden, verkozen als werkdefinitie voor HRM. De definitie wordt geoperationaliseerd aan de hand van een instrument van Steen (2001) 21 dat ook werd gebruikt door 20 (1) verticale integratie van de strategie van de organisatie en de HR strategie; (2) horizontale integratie gericht op een geïntegreerd HR-beleid en praktijken; (3) op betrokkenheid georiënteerd; (4) medewerkers beschouwen als menselijke activa waarin geïnvesteerd moet worden; (5) een geloof in door werknemers en werkgevers gedeelde belangen; (6) de uitvoering van HRM op niveau van het lijnmanagement (Armstrong, 2003, pp. 3-4). 21 Steen, 2001, p

37 Platteau & Hondeghem (2009) 22. Dit maakt vergelijking van de resultaten mogelijk en zorgt er voor dat kan uitgegaan worden van een reeds betrouwbaar geacht instrument. De vragenlijst van Steen (2001) onderscheidt drie ontwikkelingsstadia voor het personeelsbeleid: personeelsadministratie 23, personeelsbeleid en HRM. Hierbij staat personeelsadministratie voor een administratieve, technische en ondergeschikte benadering van het personeelsbeleid 24. Een benadering die geklasseerd kan worden als personeelsadministratie is dan ook in strijd met een HRM-beleid. Personeelsbeleid wordt gekenmerkt door de inzet van verschillende personeelsinstrumenten en een gelijkwaardigheid van het personeelsbeleid met andere functies van de organisatie. Het wordt beschouwd als het eerste ontwikkelingsstadium van HRM. HRM zelf tenslotte wordt getypeerd door de horizontale integratie van de verschillende personeelsinstrumenten, een delegatie naar de lijn en een verticale afstemming tussen het HRM en het strategeisch beleid van de organisatie. Met de operationalisering van HRM aan de hand van het instrument van Steen (2001) zijn reeds drie van de zes kenmerken die Armstrong (2003) vooropstelt geoperationaliseerd. Het zijn de kenmerken waarin het sterkst de nadruk wordt gelegd op het formele HRM-proces: verticale en horizontale afstemming en delegatie naar de lijn. De drie nog niet geoperationaliseerde kenmerken leggen meer de nadruk op de doelstellingen van HRM: het betrekken van medewerkers, investeren in medewerkers en het geloof in gedeelde belangen. Ze worden hier beschouwd als meer richtinggevende, informele kenmerken van HRM. Armstrong (2006) duidt deze dimensie van het HRM-systeem aan als de HRM-filosofieën. Het wordt belangrijk geacht deze dimensie van HRM mee op te nemen om zo meerdere dimensies van HRM in kaart te kunnen brengen. Voor het meten van de drie kenmerken worden drie vragen toegevoegd aan het instrument van Steen (2001). De respondenten beantwoorden de vragen aan de hand van een vijfpuntenschaal waarbij ze kunnen aangeven het helemaal eens, eerder eens, noch eens/noch oneens, eerder oneens of helemaal oneens te zijn met een stelling. Verder wordt nog een aanvullende meting van HRM toegevoegd die eveneens werd gebruikt door Platteau & Hondeghem (2009): er wordt gevraagd om een zelfevaluatie van het personeelsbeleid te maken op een schaal van tien. 22 Platteau & Hondeghem, 2009, p Platteau & Hondeghem (2009) vervangen de term personeelsadministratie door personeelsbeheer. Hier wordt de terminologie van Steen (2001) gebruikt. 24 Platteau & Hondeghem (2009) gebruiken hier de term personeelsbeheer. 27

38 In het kader van de resourse-based view en de transactiekostentheorie wordt gevraagd naar de aanwezige capaciteit voor het personeelsbeleid in de vorm van het aantal personeelsleden dat instaat voor de uitvoering van het personeelsbeleid en de impact van het personeelsbeleid op het takenpakket van de secretaris. Verder wordt na de eerste fase van het onderzoek een bijkomende vraag opgenomen die rechtstreeks peilt naar het informele karakter van het personeelsbeleid. Het belang van infomeel beleid in kleine organisaties kwam reeds aan bod in het theoretisch kader en werd reeds geoperationaliseerd via de aanvullende vragen bij het instrument van Steen (2001). Het kan evenwel belangrijk zijn om eenzelfde variabele op verschillende manieren te operationaliseren. Zo bekomt men, via zogenaamde triangulatie, een grotere betrouwbaarheid en validiteit van de meting (Maso & Smaling, 1998). Ten slotte past hier nog de bemerking dat niet wordt gekozen om HRM te operationaliseren aan de hand van de inventarisering van concrete HRM-praktijken in een zogenaamde HR-index zoals bijvoorbeeld in Sels et al. (2006), Becker, Huselid & Ulrich (2002), Huselid & Becker (1995) en Storey (1995). Hoewel deze inventarisering waarschijnlijk een objectievere methode kan zijn dan het voorleggen van een aantal kenmerken van HRM stelt zich een belangrijk geldigheidsprobleem. HRMpraktijken zijn immers slechts een onderdeel van een HRM-systeem. Een consequente toepassing van HRM en meer bepaald de configuratiebenadering - veronderstelt daarenboven dat een geheel van HRM-praktijken worden geselecteerd op maat van de interne en externe omgeving van het HRM-systeem. Niet zozeer de kwantiteit aan praktijken is hierbij belangrijk, maar des te meer hoe ze bij elkaar, bij de organisatie en bij de omgeving passen. Daarenboven zijn de HR-indexen vaak complexe instrumenten. Het voorleggen van zo n index aan de respondenten zou dan ook de duur van de interviews opdrijven Lokale Besturen Er wordt voor gekozen om verder te werken met de gemeenten en OCMW s. De provincies, extern verzelfstandigde entiteiten, intercommunales, politie en nog andere entiteiten laten we omwille van hun specificiteit buiten beschouwing. Er wordt vermoed dat net de eigenheid van die besturen in belangrijke mate kan samenhangen met de antwoorden op de probleemstelling, waardoor het erg moeilijk zou worden om nog een globaal antwoord te geven, gezien de eerder beperkte omvang van 28

39 het onderzoek. Het is dan ook eerder aangewezen om deze populatie in een specifiek, dan wel in een omvattender onderzoek te benaderen De grootte In navolging van Platteau & Hondeghem (2009) operationaliseren we kleine besturen als besturen met minder dan honderd personeelsleden 25. Op die manier kunnen we onze resultaten vergelijken met die van hun onderzoek. Daarenboven ligt de bovengrens ook niet veraf van de mediaangrootte van de gemeenten en OCMW s, namelijk 108 personeelsleden Aanvullende vragen Aan het HRM-instrument worden een aantal informatieve vragen toegevoegd. Een eerste vraag is een evaluatie van de moderniteit van het eigen personeelsbeleid op een schaal van tien. Bedoeling is om de samenhang met het HRM-instrument te evalueren. Verder wordt in het kader van de resource-based view nagegaan hoeveel voltijdse equivalenten betrokken zijn bij het personeelsbeleid en hoeveel tijd de secretaris besteedt aan het personeelsbeleid. Om na te gaan of HRM samen kan gaan met statutaire tewerkstelling nemen we een vraag op die peilt naar de omvang van de statutaire tewerkstelling Kwalitatief gedeelte We starten het open interview met een ruime inleiding waarin we schetsen wat HRM voor ons betekent. In navolging van Maso & Smaling (1998) formuleren we vervolgens één ruime beginvraag. Die gaat als volgt: Wat stimuleert of remt in uw organisatie de ontwikkeling van het personeelsbeleid. Bedoeling van het stellen van één ruime vraag is om de respondent de ruimte te laten antwoorden te formuleren die als belangrijk ervaren worden, zonder reeds een richting aan te geven. We vragen zonodig om verduidelijking en bijkomende informatie. Vervolgens stellen we een 25 Platteau & Hondeghem (2009) hanteren ook de mediaan van 108 personeelsleden om kleine besturen aan te duiden. 29

40 aantal bijvragen afgeleid uit het theoretisch kader. We vragen naar wie een doorslaggevende rol speelt bij, en welke actoren een invloed hebben op, de ontwikkeling van het personeelsbeleid. Op die manier pogen we de theorie van de sleutelfiguren en de institutionele theorie te operationaliseren. We vragen naar het verleden in aansluiting op de resource-based view en naar samenwerking in het kader van de transactiekostentheorie. We vragen naar het geloof in de invloed van HRM op de prestaties en naar het bestaan van een behoefte aan HRM. Beide vragen sluiten op de eerste plaats aan bij de best-fit -benadering, maar geven anderzijds ook de motivatie aan die bestaat bij een bestuur, wat belangrijk is in het kader van de transactiekostentheorie Aanvullende gestandaardiseerde vragen In de tweede fase van het onderzoek worden zoals aangegeven een aantal bijkomende gesloten vragen opgenomen, die worden afgeleid uit de antwoorden op de eerste fase van het kwalitatieve onderzoek. De allerbelangrijkste vraag is die naar de invloed van de verhouding met de politiek. Dit aspect past uiteraard in de institutionele theorie. De politiek bleek doorheen het kwalitatieve onderzoeksgedeelte duidelijk een primaire stakeholder (Heene, 2005) te zijn, die een bijzondere invloed kan hebben op de HRM-ontwikkeling. Om de impact van die stakeholder verder kwantitatief in kaart te kunnen brengen werd gevraagd naar de mate waarin de ontwikkeling van het personeelsbeleid gestimuleerd wordt door de verhouding met de politiek. Diverse respondenten bleken in de eerste fase ook aan te geven dat druk op de organisatie, door een toename van het werk of het takenpakket, de ontwikkeling van HRM zowel stimuleerde als afremde. De stelling sluit aan bij de transactiekostentheorie en de institutionele theorie. Ter verduidelijking werd hierover ook een aanvullende vraag opgenomen. Een gelijkaardige vaststelling als hiervóór konden we ook doen met betrekking tot de invloed van samenwerking. De bijdrage die samenwerking met andere besturen kon leveren was niet steeds duidelijk. In het tweede deel van het onderzoek werd de respondenten ter verduidelijking de stelling voorgelegd dat de ontwikkeling van het personeelsbeleid gestimuleerd wordt door samenwerking met andere besturen. De laatste vraag die tenslotte werd toegevoegd is een controlevraag die peilt naar de vertrouwdheid van de respondenten met HRM. Bedoeling was om eventueel respondenten te kunnen schrappen die niet wisten waarover ze spraken. 30

41 2.3 De onderzoekspopulatie en steekproef De onderzoekspopulatie bestaat uit in het Vlaamse gewest gelegen gemeenten en OCMW s met minder dan honderd personeelsleden. In functie van de steekproeftrekking verdelen we de besturen met minder dan honderd personeelsleden in vier groepen: besturen met minder dan 25 personeelsleden, met 25 tot 50 personeelsleden, met 50 tot 75 personeelsleden en met meer dan 75 personeelsleden. In het kader van theoriegerichte steekproeftrekking (Maso & Smaling, 1998) is het immers belangrijk een zo groot mogelijke variatie te bekomen op de verklarende variabelen. Ook in het kader van de kwantitatieve analyse is dat van belang. Binnen elk van de categorieën bepalen we de grootte van het mediaanbestuur. We selecteren die besturen met de mediaangrootte en vervolgens de besturen die afwisselend groter en kleiner zijn dan de mediaangrootte. Op die manier selecteren we per categorie telkens 10 gemeentebesturen en 10 OCMW s en ordenen ze volgens de selectie. Omdat er slechts vier gemeentebesturen zijn met minder dat 25 personeelsleden selecteren we in die categorie 16 OCMW s. In totaal bestaat de steekproef bijgevolg uit 34 gemeenten en 46 OCMW s. Het mediaanbestuur heeft 53 personeelsleden in dienst. Het kleinste bestuur telt drie personeelsleden en het grootste bestuur Informatieverzameling De besturen in de steekproef werden telefonisch gecontacteerd. Een nadeel van telefoonenquêtes is dat niet iedereen over een telefoontoestel beschikt, waardoor de gerealiseerde steekproef niet representatief kan zijn voor de populatie (Pro-Active, s.d.). Er wordt vanuit gegaan dat dit hier niet speelt omdat lokale besturen sterk georiënteerd zijn op telefonische communicatie. Waarschijnlijk heeft elk lokaal bestuur heeft een telefonisch onthaal. Bijkomend probleem is de betrouwbaarheid van de antwoorden. Zo werd vastgesteld dat bij telefonische enquêtes 40% van de antwoorden onbetrouwbaar is tegenover slechts 25% bij face-to-face enquêtes (Pro-Active, s.d.). Om hieraan tegemoet te komen werd erop gelet om geen antwoorden te suggereren, respondenten bedenktijd te laten, vragen te herhalen, antwoorden die respondenten geven te herhalen zodat ze de kans krijgen zichzelf te corrigeren, een duidelijke definitie te geven van HRM en een aantal variabelen in verschillende vragen aan bod te brengen. Verder is een nadeel van telefonische enquêtes dat veel 31

42 non-verbale informatie verloren gaat (Maso & Smaling, 1998). Er wordt vanuit gegaan dat dit hier ook minder een probleem vormt omdat het een vrij zakelijk onderwerp betreft. Een voordeel van telefonische enquêtes is dan weer de snelheid en de hoge respons. Er werden vier dagen besteed aan de telefonische enquêtes en de respons die werd bekomen bedroeg 75%. Van de vooropgestelde steekproef van 80 besturen werden 60 interviews gerealiseerd. De redenen voor de non-respons zijn de volgende: bij 14 besturen was noch de secretaris, noch iemand verantwoordelijk voor het personeelsbeleid aanwezig. De reden voor de afwezigheid was veelal vakantie. Vier respondenten weigerden deelname: twee wegens tijdsgebrek en twee omdat ze zich niet gemachtigd achtten om namens het bestuur stellingen in te nemen. In twee gevallen werd herhaaldelijk de telefoon niet opgenomen. geen gehoor weigering 3% 5% afwezigheid respondent 18% respons bruikbaar 66% 75% 0% 20% 40% 60% 80% Figuur 3: Respons en redenen voor non-respons Vervolgens werden in de gerealiseerde respons nog zeven interviews geschrapt. In drie gevallen was de gemeentesecretaris ook OCMW-secretaris waardoor die reeds werd geïnterviewd. In nog één geval bleek een OCMW-secretaris de vragen vooral te hebben beantwoord vanuit het standpunt van haar functie als gemeentesecretaris, waardoor de antwoorden niet geldig zijn. Twee respondenten die in de eerste fase van het onderzoek werden gecontacteerd konden niet opnieuw gecontacteerd worden voor de tweede fase waardoor hun antwoorden onvolledig bleven. Ten slotte werden de antwoorden van één respondent geschrapt omwille van de hoge mate van inconsistentie: op quasi alle vragen werd hetzelfde antwoord gegeven. Op die manier werden 53 bruikbare interviews bekomen. Er werd toegang verkregen tot de respondenten door de besturen op te bellen op het algemeen telefoonnummer en te vragen naar de secretaris (die kon waarnemend of plaatsvervangend zijn) en bij diens afwezigheid naar een verantwoordelijke voor het personeelsbeleid. Op die manier werden 32

43 36 secretarissen, 12 waarnemende of plaatsvervangende secretarissen en vijf verantwoordelijken voor het personeelsbeleid geïnterviewd. secretaris 68% WN of PVV secretaris verantwoordelijke personeelsbeleid 9% 23% 0% 20% 40% 60% 80% Figuur 4: Respondenten Ter evaluatie van de gerealiseerde steekproef vergelijken we ze met de vooropgestelde steekproef en de populatie. De gemeenten en besturen met meer dan 50 personeelsleden zijn ondervertegenwoordigd in de gerealiseerde steekproef. Geen van beide verschillen blijkt evenwel statistisch significant 26. We moeten er dan ook van uitgaan dat de steekproef representatief is voor de populatie Vlaamse lokale besturen met minder dan 100 personeelsleden. 70% 60% 50% 40% 30% 20% gerealiseerd steekproef populatie 10% 0% gemeenten ocmw's <50 >=50 Figuur 5: Populatie, steekproef en gerealiseerde steekproef naar type bestuur en grootte. De bevraging vond plaats van drie tot en met zes augustus De antwoorden van de respondenten werden genoteerd tijdens het telefoongesprek en vervolgens aan de hand van de nodige software verwerkt. 26 Besturen: χ²= 3,189; p= 0,074 <.05; Grootte: χ²= 2,366; p= 0,124 <.05 33

Even voorstellen. Stelling: eens of oneens? Stelling: eens of oneens? Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR

Even voorstellen. Stelling: eens of oneens? Stelling: eens of oneens? Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR Even voorstellen Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR Dr. Eva Knies Universiteit Utrecht NVP Midden-Nederland, 18 maart 2014 Onderzoeker bij Departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap,

Nadere informatie

Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven

Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven Valsamis, D. & Vandeweghe, B. 2012. Instroom- en retentiebeleid van bedrijven: wachten

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend

Nadere informatie

Schoolbeleid en ontwikkeling

Schoolbeleid en ontwikkeling Schoolbeleid en ontwikkeling V. Maakt gedeeld leiderschap een verschil voor de betrokkenheid van leerkrachten? Een studie in het secundair onderwijs 1 Krachtlijnen Een schooldirecteur wordt genoodzaakt

Nadere informatie

Tabel competentiereferentiesysteem

Tabel competentiereferentiesysteem Bijlage 3 bij het ministerieel besluit van tot wijziging van het ministerieel besluit van 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling

Nadere informatie

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bevindingen Erasmus Innovatiemonitor Zorg Eindhoven, 5 oktober 2012 TOP INSTITUTE INSCOPE

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Het HR Masterplan bij de RKW Anne Bertrand, Bart Lachaert en Maryline Vergouts

Het HR Masterplan bij de RKW Anne Bertrand, Bart Lachaert en Maryline Vergouts GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Het HR Masterplan bij de RKW Anne Bertrand, Bart Lachaert en Maryline Vergouts CONTEXT 1999: 844 VTE s (theoretisch) 2002 (bestuursovereenkomst): 795 VTE s (922 hoofden )

Nadere informatie

REKENHOF. Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken

REKENHOF. Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken REKENHOF Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken STRATEGISCH PLAN 2010-2014 2 Inleiding Dit document stelt de resultaten voor van de strategische planning van het Rekenhof voor de periode 2010-2014.

Nadere informatie

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Departement Economie, Wetenschap en Innovatie Afdeling Strategie en Coördinatie Koning Albert II-laan 35 bus 10 1030 Brussel

Nadere informatie

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM Business sounds different these days...3 1. Introductie...4 2. De veranderende omgeving van organisaties...7 3. Toenemende complexiteit van organisaties en HRM...10 3.1 Inleiding...10

Nadere informatie

RE-INVENTING BUSINESS

RE-INVENTING BUSINESS KVGO 21 mei 2014 http://www.youtube.com/watch?v=- TasuCE64kk&feature=youtu.be&t=1m54s RE-INVENTING BUSINESS Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren Prof. dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

De impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance

De impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance De impact van HR op de business Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance Inhoudsopgave Heeft HR impact op de business? (interview met Jaap Paauwe) Certificering HR is must (interview met Job Hoogendoorn)

Nadere informatie

Leadership & Change in de zorgsector: de menselijke dimensie

Leadership & Change in de zorgsector: de menselijke dimensie Leadership & Change in de zorgsector: de menselijke dimensie Antwerpen, 6 mei 2015 Maarten Andriessen Partner BDO Management Advisory The whole story 1 2 3 4 Page 2 Setting the scene Page 3 Context Verdere

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Standaard Eurobarometer 80. DE PUBLIEKE OPINIE IN DE EUROPESE UNIE Najaar 2013 NATIONAAL RAPPORT BELGIË

Standaard Eurobarometer 80. DE PUBLIEKE OPINIE IN DE EUROPESE UNIE Najaar 2013 NATIONAAL RAPPORT BELGIË Standaard Eurobarometer 80 DE PUBLIEKE OPINIE IN DE EUROPESE UNIE Najaar 2013 NATIONAAL RAPPORT BELGIË Opiniepeiling besteld en gecoördineerd door de Europese Commissie, Directoraat-generaal Communicatie.

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Strategisch HRM wat is het beeld bij u?

Strategisch HRM wat is het beeld bij u? Strategisch HRM wat is het beeld bij u? Conferentie VO2020 Werkt Peter Leisink Eva Knies Julia Penning de Vries Programma Concept en uitgangspunten van Strategisch HRM Beelden over wat HRM (niet) is Uitgangspunten

Nadere informatie

Evaluatie van de activeringsplicht van oudere werklozen

Evaluatie van de activeringsplicht van oudere werklozen Evaluatie van de activeringsplicht van oudere werklozen Auteur: Joost Bollens 1 Abstract In de loop van mei 2009 werd in Vlaanderen de zogenaamde systematische aanpak van de VDAB (de Vlaamse Dienst voor

Nadere informatie

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen ( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen Herman Siebens SOK - Beveren-Waas 10 / 12 / 2010 Er verandert heel wat meer met minder! toenemende druk richting autonomie openheid naar de maatschappelijke omgeving

Nadere informatie

Systeemvisie op Organisatie en Management

Systeemvisie op Organisatie en Management Systeemvisie op Organisatie en Management E.J. Mol 16 Mei 2012 1 Inhoudsopgave 1 SYSTEEMVISIE OP ORGANISATIE EN MANAGEMENT 2 1.1 De organisatie als open systeem.................. 2 1.2 De rol van de manager

Nadere informatie

Hudson Presentation HRM in de Overheid Madelon van der Hoeven 5 februari 2015

Hudson Presentation HRM in de Overheid Madelon van der Hoeven 5 februari 2015 Gunstig of ongunstig? De invloed van integratie op HR Hudson Presentation HRM in de Overheid Madelon van der Hoeven 5 februari 2015 Een fusie van 2 organisaties is vergelijkbaar met een huwelijk. Je trouwt

Nadere informatie

Gemeentelijke verzelfstandiging: van oud naar nieuw Marijke De Lange Stafmedewerker personeel VVSG Doel van deze toelichting Veel nood aan informatie over personeelskwesties bij verzelfstandiging wat zegt

Nadere informatie

HRM EN ARBEIDSVERHOUDINGEN in kritieke. transitie. lezing HR salon 14 maart 2013 PROF. DR. WILLEM DE NIJS HOOGLERAAR STRATEGISCH PERSONEELSMANAGEMENT

HRM EN ARBEIDSVERHOUDINGEN in kritieke. transitie. lezing HR salon 14 maart 2013 PROF. DR. WILLEM DE NIJS HOOGLERAAR STRATEGISCH PERSONEELSMANAGEMENT HRM EN ARBEIDSVERHOUDINGEN in kritieke transitie lezing HR salon 14 maart 2013 PROF. DR. WILLEM DE NIJS HOOGLERAAR STRATEGISCH PERSONEELSMANAGEMENT RADBOUD UNIVERSITEIT NIJMEGEN Ad Nagelkerke en Willem

Nadere informatie

Wat kunnen bedrijven doen? Hoe beginnen aan een leeftijdsbewust personeelsbeleid?

Wat kunnen bedrijven doen? Hoe beginnen aan een leeftijdsbewust personeelsbeleid? Wat kunnen bedrijven doen? Hoe beginnen aan een leeftijdsbewust personeelsbeleid? Kernpunt van een gezond leeftijdsbewust personeelsbeleid is dat werknemers tijdens de hele loopbaan blijven leren en ontwikkelen

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project.

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project. De visie en missie van Buro Project over MVO Buro Project streeft via haar MVO-charter een strategie voorop te stellen waarbij iedere stakeholder

Nadere informatie

WORKSHOP 4 Gezamenlijk aankopen en overheidsopdrachten. Lieven Janssens ICC Gent, 7 mei 2013

WORKSHOP 4 Gezamenlijk aankopen en overheidsopdrachten. Lieven Janssens ICC Gent, 7 mei 2013 WORKSHOP 4 Gezamenlijk aankopen en overheidsopdrachten Lieven Janssens ICC Gent, 7 mei 2013 OOSTCAMPUS Bestuurs- en Dienstencentrum EEN INTENSIEVE SAMENWERKING TUSSEN GEMEENTE EN OCMW OOSTKAMP, ook op

Nadere informatie

De rol van de leidinggevende ambtenaar

De rol van de leidinggevende ambtenaar De rol van de leidinggevende ambtenaar Onderzoek maart 2007 1 Indigov is een spin-off van de K.U.Leuven, gespecialiseerd in onderzoek en advies inzake de informatiemaatschappij, nieuwe media, e-government

Nadere informatie

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Beleids- en BeheersCyclus Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Inhoud cursus Rode draad 1.2 Inleiding 1.3 Definities 1.4 Model strategisch 1.5 Belang strategisch 1.6 Belang

Nadere informatie

Een loopbaanplan voor jong en oud

Een loopbaanplan voor jong en oud Een loopbaanplan voor jong en oud Voorbij het juridisch kader Brussel, 31 maart 2011 Marijke De Lange Stafmedewerker gemeentepersoneel VVSG 1 Loopbaanbeleid Niet reduceren tot juridische discussies Kaderen

Nadere informatie

TH-MI Motivation Indicator. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd.

TH-MI Motivation Indicator. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. TH-MI Motivation Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 30-08-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 30-08-2013. OVER DE MOTIVATION

Nadere informatie

inhoudsopgave naar een strategy driven hr beleid 1. Inleiding...4 1.1 Het historisch perspectief... 5

inhoudsopgave naar een strategy driven hr beleid 1. Inleiding...4 1.1 Het historisch perspectief... 5 Deel i naar een strategy driven hr beleid 1. Inleiding...4 1.1 Het historisch perspectief... 5 2. Strategisch HR beleid...8 2.1 Van strategie naar instrument... 9 3. Meten is weten...13 4. Ken- en stuurgetallen

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

HR outsourcing, kans of bedreiging?

HR outsourcing, kans of bedreiging? HR outsourcing, kans of bedreiging? Dr. Jeroen Delmotte K.U.Leuven en inostix BPO Event, SD WORX, Vilvoorde, 12 november 2009 Structuur presentatie De klassieke HR functie onder druk? HR outsourcing: what

Nadere informatie

Samenvatting. Motiveren van oudere werknemers: Een levensloopperspectief op de rol van waargenomen personeelsinstrumenten

Samenvatting. Motiveren van oudere werknemers: Een levensloopperspectief op de rol van waargenomen personeelsinstrumenten Samenvatting Motiveren van oudere werknemers: Een levensloopperspectief op de rol van waargenomen personeelsinstrumenten 1 Introductie De beroepsbevolking in westerse landen vergrijst. Door het stijgen

Nadere informatie

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle 1 Hoofdstuk 1 1.1 Dirigeren en coördineren p43 1.1.1 Dirigeren Dirigeren is een synoniem voor delegeren. Dirigeren houdt in dat bepaalde bevoegdheden overgedragen worden naar een persoon met een lagere

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

DEEL 1: De pensioenproblematiek in lokale besturen

DEEL 1: De pensioenproblematiek in lokale besturen Inhoudsopgave DEEL 1: De pensioenproblematiek in lokale besturen Hoofdstuk 1: De financiering van de pensioenen van het vastbenoemd personeel van de lokale besturen... 9 1.1 Vijf pensioenstelsels... 9

Nadere informatie

Indicatoren voor overheidsbeleid: historiek, begrippen en trends

Indicatoren voor overheidsbeleid: historiek, begrippen en trends VEP-studiedag Indicatoren als grondstof voor het opvolgen en evalueren van beleid 18 februari 2009 Indicatoren voor overheidsbeleid: historiek, begrippen en trends Dries Verlet & Luc Deschamps Studiedienst

Nadere informatie

Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil

Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil Leerdoelen De student kent de belangrijkste voorwaarden voor Human Resource Management en kan voorstellen doen om het personeelsbeleid

Nadere informatie

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid In het voorjaar van 2015 heeft Odyssee een digitale enquête uitgezet onder 950 ondernemingsraden om zicht te krijgen

Nadere informatie

Personeelsbeleid in het Theater. Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011

Personeelsbeleid in het Theater. Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011 Personeelsbeleid in het Theater Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011 Deze presentatie - Plek in de organisatie - Human Resources Management - HR cyclus - Enkele personeelsinstrumenten - Resumé IS PERSONEELSBELEID

Nadere informatie

Confidentiële Functiebeschrijving VRT. HR-Directeur. Januari 2015. 2015 Korn Ferry. All Rights Reserved.

Confidentiële Functiebeschrijving VRT. HR-Directeur. Januari 2015. 2015 Korn Ferry. All Rights Reserved. Confidentiële Functiebeschrijving VRT HR-Directeur Januari 2015 2015 Korn Ferry. All Rights Reserved. CONFIDENTIËLE FUNCTIEBESCHRIJVING Functie Onderneming Locatie Rapporteren aan Website HR-directeur

Nadere informatie

850 Pensioenfondsbestuurders doen mee aan onderzoek over functioneren van bestuur

850 Pensioenfondsbestuurders doen mee aan onderzoek over functioneren van bestuur 850 Pensioenfondsbestuurders doen mee aan onderzoek over functioneren van bestuur Het delen van informatie, reflectie op het eigen functioneren, onderling vertrouwen, de deskundigheid van bestuurders en

Nadere informatie

De gemeente van de toekomst

De gemeente van de toekomst De gemeente van de toekomst De gemeente van de toekomst Focus op strategie Sturen op verbinden Basis op orde De zorg voor het noodzakelijke Het speelveld voor de gemeente verandert. Meer taken, minder

Nadere informatie

Figure 1 logo vrouwenraad. De Vrouwenraad wil voor elk kind betaalbare, toegankelijke en kwaliteitsvolle kinderopvang

Figure 1 logo vrouwenraad. De Vrouwenraad wil voor elk kind betaalbare, toegankelijke en kwaliteitsvolle kinderopvang Figure 1 logo vrouwenraad De Vrouwenraad wil voor elk kind betaalbare, toegankelijke en kwaliteitsvolle kinderopvang INHOUDSTAFEL kinderopvang... 1 Een kaderdecreet kinderopvang... 2 Kwaliteitsvolle kinderopvang...

Nadere informatie

Loopbaanbeleid in Belgische organisaties: op weg naar duurzame loopbanen? Prof. dr. Ans De Vos

Loopbaanbeleid in Belgische organisaties: op weg naar duurzame loopbanen? Prof. dr. Ans De Vos Loopbaanbeleid in Belgische organisaties: op weg naar duurzame loopbanen? Prof. dr. Ans De Vos Wat als...? Loopbanen verantwoord organiseren? Loslaten Binden Loopbanen: it takes two to tango... maar wat

Nadere informatie

Verdere evolutie van de geharmoniseerde werkloosheid in ruime zin

Verdere evolutie van de geharmoniseerde werkloosheid in ruime zin Verdere evolutie van de geharmoniseerde werkloosheid in ruime zin ruime zin in België, Duitsland, Frankrijk en Nederland in 2014 Directie Statistieken, Begroting en Studies stat@rva.be Inhoudstafel: 1

Nadere informatie

Telewerken VRT. 04/05/2006 Eva Zabarylo - HR

Telewerken VRT. 04/05/2006 Eva Zabarylo - HR Telewerken VRT 04/05/2006 Eva Zabarylo - HR Telewerk VRT 1. Waarom telewerk binnen de VRT? Aanleiding Beheersovereenkomst 2002 2006 VRT Vlaamse gemeenschap: uitdagingen modern personeelsbeleid balans werk

Nadere informatie

Benchmark uw. productielogistiek. Productiebedrijven in Vlaanderen. met uitsterven bedreigd. springlevend

Benchmark uw. productielogistiek. Productiebedrijven in Vlaanderen. met uitsterven bedreigd. springlevend Iedere ochtend in Afrika ontwaakt een leeuw met de wetenschap dat hij sneller moet lopen dan de traagste gazelle Productiebedrijven in Vlaanderen met uitsterven bedreigd springlevend of? Benchmark uw productielogistiek

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

VOORSTEL VAN DECREET VAN MEVROUW SONJA BECQ EN MEVROUW VEERLE HEEREN C.S HOUDENDE REGELING VAN DE THUISOPVANG VAN ZIEKE KINDEREN

VOORSTEL VAN DECREET VAN MEVROUW SONJA BECQ EN MEVROUW VEERLE HEEREN C.S HOUDENDE REGELING VAN DE THUISOPVANG VAN ZIEKE KINDEREN ADVIES VOORSTEL VAN DECREET VAN MEVROUW SONJA BECQ EN MEVROUW VEERLE HEEREN C.S HOUDENDE REGELING VAN DE THUISOPVANG VAN ZIEKE KINDEREN Commissie voor Welzijn, Volksgezondheid en Gelijke Kansen. Voorstel

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting 169 Nederlandse samenvatting Het vakgebied internationale bedrijfskunde houdt zich bezig met de vraagstukken en de analyse van problemen op organisatieniveau die voortkomen uit grensoverschrijdende activiteiten.

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Business Case: HRM Meten, ROI en Credibiliteit

Business Case: HRM Meten, ROI en Credibiliteit Business Case: HRM Meten, ROI en Credibiliteit 25 Oktober 2011 Meindert Giessen 1 1. De reis 2 2009 Practice leader HR & Organisational Effectiveness Bredere HR-vraagstukken, niet gefocust op 1 HR deeldomein

Nadere informatie

KONINKLIJK BESLUIT VAN 24 APRIL 2014 TOT VASTSTELLING VAN DE MINIMALE INHOUD

KONINKLIJK BESLUIT VAN 24 APRIL 2014 TOT VASTSTELLING VAN DE MINIMALE INHOUD KONINKLIJK BESLUIT VAN 24 APRIL 2014 TOT VASTSTELLING VAN DE MINIMALE INHOUD EN DE STRUCTUUR VAN HET MEERJARENBELEIDSPLAN VAN DE HULPVERLENINGSZONES. (B.S. 12.09.2014) Gelet op de wet van 15 mei 2007 betreffende

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Inleiding Binnen de sector ziekenhuizen is leeftijdsbewust personeelsbeleid een relevant thema. De studie RegioMarge 2006, De arbeidsmarkt van verpleegkundigen,

Nadere informatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met

Nadere informatie

Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers

Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers Introductie Wat we (denken te) weten over competentieontwikkeling Middel tot het versterken van inzetbaarheid

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Beleid inzake beroepsmobiliteit van GDF SUEZ

Beleid inzake beroepsmobiliteit van GDF SUEZ Het beleid inzake loopbaanmobiliteit van GDF SUEZ beoogt, in nauwe samenhang met de behoeften van onze bedrijfsactiviteiten en organisaties, een drievoudige doelstelling: een hechtere integratie van de

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

Lokaal Integraal Veiligheidsbeleid:

Lokaal Integraal Veiligheidsbeleid: Lokaal Integraal Veiligheidsbeleid: Onderzoek naar een geïntegreerde aanpak i.o.v. FOD Binnenlandse Zaken Onderzoeker: Tom Bauwens Promotor: prof. dr. Els Enhus Copromotoren: prof. dr. Paul Ponsaers &

Nadere informatie

Arbeid biedt een maatschappelijke meerwaarde ten opzichte van inactiviteit. 3

Arbeid biedt een maatschappelijke meerwaarde ten opzichte van inactiviteit. 3 17 SOCIALE ECONOMIE 18 Sociale economie Iedereen heeft recht op een job, ook de mensen die steeds weer door de mazen van het net vallen. De groep werkzoekenden die vaak om persoonlijke en/of maatschappelijke

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Logistiek management in de gezondheidszorg

Logistiek management in de gezondheidszorg Katholieke Universiteit Leuven Faculteit Geneeskunde Departement Maatschappelijke Gezondheidszorg Centrum voor Ziekenhuis- en Verplegingswetenschap Master in management en beleid van de gezondheidszorg

Nadere informatie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Systematische vergelijking van de interne organisatie en prestaties van corporaties toont aan dat kleine corporaties met veel ervaring als maatschappelijke

Nadere informatie

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie.

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie. FUNCTIE: Directeur POC AFKORTING: DIR AFDELING: Management 1. DOELSTELLINGEN INSTELLING De doelstellingen staan omschreven in het beleidsplan POC. Vermits de directie de eindverantwoordelijkheid heeft

Nadere informatie

"HR van Vandaag naar Morgen. Ernst Roemer Senior Adviseur FWG Peter Andriessen Onderzoeker R&D FWG Bas van Leeuwen Programmamanager Driessen HRM

HR van Vandaag naar Morgen. Ernst Roemer Senior Adviseur FWG Peter Andriessen Onderzoeker R&D FWG Bas van Leeuwen Programmamanager Driessen HRM "HR van Vandaag naar Morgen Ernst Roemer Senior Adviseur FWG Peter Andriessen Onderzoeker R&D FWG Bas van Leeuwen Programmamanager Driessen HRM Programma Hoofdthema s van de HR manager De verbinding tussen

Nadere informatie

Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP)

Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP) Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP) I/ Inleiding Het aantal kinderen en jongeren met ernstige psychische problemen is goed bekend. Zowel in Nederland als in andere landen

Nadere informatie

Het EBC*L onderscheidt drie niveaus, die zich met name richten op bedrijfseconomische (basis)kennis.

Het EBC*L onderscheidt drie niveaus, die zich met name richten op bedrijfseconomische (basis)kennis. Vergelijking inhoud EBC*L en CE Ondernemerschap Inleiding Met de komst van de CE Ondernemerschap zijn er veel vragen gesteld over de overeenkomsten en verschillen tussen de CE Ondernemerschap en EBC*L.

Nadere informatie

HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT

HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT 1 COMPETENTIEFICHE C1-C3 EN C4-C5 LEIDINGGEVEND HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT INTERN FORMULIER WZC IMMACULATA OCMW EDEGEM Leiding geven Op gestructureerde wijze prestaties opvolgen zowel op kwantitatief als

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Paradigmashift in kantelperiode

Paradigmashift in kantelperiode Paradigmashift in kantelperiode Van aanbodgericht naar vraaggericht Van grootschalig naar kleinschalig Centraal naar Decentraal Van landelijk naar lokaal Van hiërarchisch naar zelforganiserend Van bureaucratisch

Nadere informatie

Sectoraal Comité van de Sociale Zekerheid en van de Gezondheid Afdeling Sociale Zekerheid

Sectoraal Comité van de Sociale Zekerheid en van de Gezondheid Afdeling Sociale Zekerheid Sectoraal Comité van de Sociale Zekerheid en van de Gezondheid Afdeling Sociale Zekerheid SCSZG/15/156 BERAADSLAGING NR. 15/056 VAN 1 SEPTEMBER 2015 INZAKE DE MEDEDELING VAN GECODEERDE PERSOONSGEGEVENS

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Evaluatie van het project Mantelluisteren academiejaar 2012-2013

Evaluatie van het project Mantelluisteren academiejaar 2012-2013 Evaluatie van het project Mantelluisteren academiejaar 212-21 In academiejaar 212-21 namen 5 mantelzorgers en 5 studenten 1 ste bachelor verpleegkunde (Howest, Brugge) deel aan het project Mantelluisten.

Nadere informatie

Bijna 7 Belgische werknemers op 10 hebben een goed evenwicht tussen werk en privéleven

Bijna 7 Belgische werknemers op 10 hebben een goed evenwicht tussen werk en privéleven Bijna 7 Belgische werknemers op 10 hebben een goed evenwicht tussen werk en privéleven Een goed evenwicht tussen werk en privéleven bij werknemers heeft een positieve invloed op de resultaten van het bedrijf.

Nadere informatie

De logica achter de ISA s en het interne controlesysteem

De logica achter de ISA s en het interne controlesysteem De logica achter de ISA s en het interne controlesysteem In dit artikel wordt de logica van de ISA s besproken in relatie met het interne controlesysteem. Hieronder worden de componenten van het interne

Nadere informatie

Plan van de uiteenzetting

Plan van de uiteenzetting Dienstorganisatie en planning bij de politiediensten Brugge - 29 mei 2007 Flexibiliteit en arbeidstijd bij de politie: knelpunten en uitdagingen voor de kwaliteit van het arbeidsleven Dr Gérard Valenduc

Nadere informatie

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97 Wanneer gebruiken we kwalitatieve interviews? Kwalitatief interview = mogelijke methode om gegevens te verzamelen voor een reeks soorten van kwalitatief onderzoek Kwalitatief interview versus natuurlijk

Nadere informatie

Strategisch document Ambulancezorg Nederland

Strategisch document Ambulancezorg Nederland Strategisch document Ambulancezorg Nederland 1 Inleiding: relevante ontwikkelingen 2 Missie en visie AZN 3 Kernfuncties: profiel en kerntaken AZN 4 Strategische agenda AZN vastgesteld: woensdag 23 mei

Nadere informatie

Sectorprofiel werkbaar werk

Sectorprofiel werkbaar werk Sectorprofiel werkbaar werk Bouwsector Oktober 2005 Werkbaarheidsprofiel op basis van Vlaamse werkbaarheidsmonitor 2004 Inleiding In het Pact van Vilvoorde spraken de Vlaamse regering en sociale partners

Nadere informatie

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers Performance Management Spreker Ir. Karel Rosiers Integrale aanpak levert verbeteringen Businessplan Businessplan Doelstellingen Doelstellingen Beleid Beleid Organisatie Organisatie & Communicatie Communicatie

Nadere informatie

Advies over de decreetwijziging betreffende de Regionale Technologische Centra (RTC)

Advies over de decreetwijziging betreffende de Regionale Technologische Centra (RTC) ALGEMENE RAAD 25 november 2010 AR-AR-KST-ADV-005 Advies over de decreetwijziging betreffende de Regionale Technologische Centra (RTC) Vlaamse Onderwijsraad Kunstlaan 6 bus 6 BE-1210 Brussel T +32 2 219

Nadere informatie