Kritische succesfactoren van startende en jonge bedrijven in de design sectoren

Transcriptie

1 Tijdschrift voor Economie en Management Vol. LII, 1, 2007 Kritische succesfactoren van startende en jonge bedrijven in de design sectoren door Y. NAUWELAERTS en T. FRANCK* Ysabel Nauwelaerts Lessius Hogeschool, Departement Handelswetenschappen en CONCreaS, Antwerpen en KULeuven, LICOS Centrum voor Transitie Economie, Leuven Tom Franck Lessius Hogeschool, Departement Handelswetenschappen, Antwerpen en KULeuven, Onderzoekseenheid Accounting, Finance and Insurance (AFI), Leuven * De auteurs betuigen hun dank aan Hans Broeckaert, student Handelswetenschappen, voor zijn significante bijdrage aan het tot stand komen van dit artikel. 65

2 ABSTRACT Creativiteit is vandaag meer dan ooit een belangrijke drijfveer van economische groei en tewerkstelling in onze kennismaatschappij. Nochtans blijken creativiteit en ondernemerschap geen voor de hand liggende combinatie. Vele ondernemers uit de design en creatieve sectoren in Vlaanderen komen kort na de opstart in moeilijkheden. Dit artikel gaat op zoek naar de oorzaken hiervan en naar de zwakke maar ook sterke punten van jonge ondernemingen in de designsectoren op het vlak van bedrijfsmanagement. Op basis van een schriftelijke rondvraag bij 254 Belgische creatieve bedrijven rapporteren we vanuit een resource based view op het bedrijf welke financiële, menselijke, technologische en organisatorische bouwstenen een impact hebben op het zich voordoen van ernstige betalingsmoeilijkheden. De focus op deze sectoren met hoge toegevoegde waarde is uniek en relevant in de Belgische kenniseconomie. De resultaten geven ondermeer aan dat vanaf de start, een gezonde financiële structuur, met voldoende startkapitaal en eigen middelen, een belangrijke kritische succesfactor is voor de onderneming. Deze financiële structuur moet tevens zo goed mogelijk passen in de globale strategie en het ondernemersplan en ook voldoende flexibel zijn. Op het vlak van menselijke factoren identificeren we hoofdzakelijk een tekort aan gerichte, bedrijfseconomische kennis en vaardigheden bij vele creatieve ondernemers. Vooral de relatief beperkte basiskennis van onder meer boekhouden, financiële planning, wetgeving en strategisch management blijken belangrijke zwaktes. Beroepservaring blijkt ook een belangrijke factor en zou eventueel dit gebrek aan initiële kennis kunnen opvangen. Creativiteit blijkt duidelijk de voornaamste drijfveer van de creatieve ondernemers en vormt de basis van het uniek competitief voordeel van hun idee of product. Voortdurende creativiteit, vernieuwing én kwaliteitsverbetering vormen de basis van hun succes. Strategisch richten ontwerpers en designers zich vaak terecht tot een specifiek marktsegment of niche van klanten die op zoek zijn naar unieke en steeds vernieuwende producten. Een flexibele organisatie en sterke persoonlijke ook informele netwerken zijn hierbij onontbeerlijk voor de creatieve ondernemer. 66

3 I. INLEIDING Indien Vlaanderen als regio haar welvaart en jobs wil blijven garanderen, zal ze in een hogere versnelling naar de creatieve innovatiegedreven economie moeten schakelen. (FDC (2005)) (Ondernemingscreativiteit Vlaamse steden onder de loep.) Innovatie, design en creativiteit krijgen vandaag de dag steeds vaker de aandacht. Zowel bedrijven als overheden komen meer en meer tot het besef dat innovatie en creativiteit momenteel sleutelfactoren zijn in succesvol ondernemerschap. Nieuwe initiatieven zoals FDC (Flanders Districts of Creativity) en CONCreaS (Centrum voor Ondernemerschap in de Creatieve Sectoren) bundelen vandaag de innovatieve en creatieve krachten om dit potentieel verder uit te bouwen. Een onderneming die zich niet bewust is van de kracht van creativiteit en innovatie, hypothekeert in grote mate zijn toekomst en verliest een belangrijk deel van zijn professionele perceptie ten opzichte van zijn cliënteel. Meer en meer bedrijven ervaren dat vormgeving, het hanteren van een eigen huisstijl, innovatie in de productportfolio, bedrijfscommunicatie, e.d. aan belang winnen. Creatief en innoverend ondernemen is daarom dé uitdaging voor alle dynamische bedrijven uit zeer diverse sectoren. Aan de basis van het creatieve ondernemerschap liggen echter vaak kleine innovatieve bedrijfjes die zich specifiek toespitsen op de ontwikkeling van creatieve ideeën en producten. Via hun gespecialiseerde focus op innovatie, leveren zij een creatieve input aan grotere bedrijven uit de ruimere sectoren. Nochtans blijken creativiteit en ondernemerschap geen voor de hand liggende combinatie. Vele kleine en ook vaak kwetsbare design en creatieve ondernemingen in Vlaanderen komen kort na de opstart in moeilijkheden. Hun ultieme zoektocht naar nieuwe creaties en focus op voortdurende vernieuwing, maakt management en organisatie vaak ondergeschikt en verwaarloosd. Dit artikel gaat op zoek naar de oorzaken van het vaak falende ondernemerschap in creatieve bedrijven en tracht de zwakke maar ook sterke punten van jonge creatieve ondernemingen op het vlak van financiering, management en organisatie te identificeren. Hiertoe rapporteren we de resultaten van onze schriftelijke rondvraag bij 254 Belgische creatieve bedrijven naar hun management en bedrijfseconomische vaardigheden. We benaderen deze zoektocht naar de kritische succesfactoren vanuit de resource based view theorie, die stelt dat ondernemingen zich kunnen differentiëren via de financiële, menselijke, technologische en 67

4 organisatorische bouwstenen van hun onderneming, zoals weergegeven in Figuur 1. FIGUUR 1 Bronnen van kritische succesfactoren II. STEEKPROEF Dit onderzoek spitst zich specifiek toe op de kleine micro-bedrijven in de pure creatieve sectoren die de creatieve impuls geven aan onze ruime Vlaamse industrie. Onder creatieve & design sectoren verstaan wij in dit artikel het geheel van bedrijven die zich richten op creatieve activiteiten gaande van productontwikkeling, meubelontwerp, modeen juweelontwerp tot grafisch- en webdesign of (binnenhuis-) architectuur. Op bedrijfsorganisatorisch vlak vertonen ondernemingen in de design sectoren een hele reeks bindende elementen. In de eerste plaats gaat het voornamelijk om kleine bedrijven met een losse, organische structuur. 1 Vervolgens ontstaat een groot deel van de toegevoegde waarde van de producten en diensten van deze bedrijven in de ontwerp- en ontwikkelingsfase. Deze focus op het creatieve brengt een specifieke problematiek met zich mee zoals het nauwe contact met klanten en leveranciers, de gemiddeld genomen lange doorlooptijd tussen de ontvangst van het order en de levering aan de klant alsook de cyclische tendensen in de vraag. Tevens hebben creatieve ondernemers door de band heen geen specifieke managementopleiding gevolgd en is hun kennis van en interesse voor- het financiële en administratieve aspect van het ondernemerschap beperkt. Dit wordt 68

5 gekenmerkt door een zeer hoge falingsratio in deze sectoren. Uit Belfirst gegevens blijkt dat 38 % van de bedrijven in de creatieve sectoren kampte met een negatief bedrijfsresultaat in 2002, wat beduidend hoger ligt dan het gemiddelde voor de overige Vlaamse en Brusselse ondernemingen (31 %). De samenstelling van de populatie in ons onderzoek verliep in verschillende stappen. Vertrekpunt is de Belfirst databank waaruit we alle Vlaamse en Brusselse ondernemingen uit de Nace-Bel sector 74748: ontwerpen van kledij, juwelen en meubels selecteerden. In een volgende fase vergeleken we deze steekproef met de adressenbestanden die ons via CONCreaS 2 aangereikt werden, en waarin de ledenbestanden van onder andere Designcenter de Winkelhaak, Optimo en het Flanders Fashion Institute verwerkt zijn. Bedrijven, jonger dan vijf jaar, die (nog) niet in Belfirst opgenomen waren, werden toegevoegd. Aldus verkregen we een totale steekproef van 254 creatieve ondernemingen. De bevraging van deze ondernemingen verliep in de eerste fase via een postenquête. Een geadresseerde enveloppe met zegel en begeleidende brief om het belang van het onderzoek aan te tonen, werden toegevoegd om de ondernemers te motiveren. Ook werd de vertrouwelijkheid van de gegevens gegarandeerd. Exact één maand na datum werd telefonisch contact opgenomen met de respondenten van wie we nog geen reactie ontvangen hadden om hen te motiveren alsnog deel te nemen aan de rondvraag. Uiteindelijk ontvingen we 43 exemplaren (responsgraad 16.6 %). Wij vinden geen wezenlijke verschillen in de antwoorden van de eerst en de laatst ontvangen exemplaren. III. METHODOLOGIE De vragen werden opgesteld aan de hand van wetenschappelijke literatuur (e.g. De Pelsmacker en Van Kenhove (1999)) en eerdere rondvragen i.v.m. de problematiek van startende / jonge ondernemingen (e.g. PASO START rondvraag van het Steunpunt Ondernemerschap). De vragenlijst 3 is gericht naar de creatieve ondernemer zelf. De vragenlijst peilt zowel naar de persoonlijke achtergrond en visie van de ondernemer als naar de financiering en organisatie van de onderneming. Bij het navragen van eerder kwalitatieve data, opteren we voor een 4-punts likert schaal. Door de beperkte grootte van de steekproef behoort een multivariate analyse van de antwoorden niet tot de mogelijkheden. We kunnen 69

6 evenwel interessante conclusies trekken aan de hand van de correlatiecoëfficiënten, waarbij we de Spearman correlatie test gebruiken om de significantie van onze resultaten te testen. We opteren voor deze niet-parametrische test daar vele van onze variabelen categorisch en bijgevolg niet normaal verdeeld zijn. Tevens gaan we de significantie van de verschillen na via de Kruskal-Wallis test (of éénzijdige Mann- Whitney-Wilcoxon indien de onafhankelijke variabele binair is). IV. THEORETISCH KADER In de resource based view literatuur (Penrose (1959); Wernerfelt (1984); Barney (1991); Barney et al. (2001)) wordt een bedrijf benaderd vanuit haar initiële bouwstenen. Hierbij betracht men die bouwstenen te identificeren waarmee bedrijven zich succesvol kunnen differentiëren van de concurrenten en dewelke bijgevolg (bestendige) competitieve voordelen opleveren. Deze initiële bouwstenen worden vaak ingedeeld in vier categorieën, zijnde de financiële, menselijke, organisatorische en technologische (Barney e.a. (2001); Clarysse en Heirman (2004)). Deze theorie stelt vier criteria voorop om te bepalen wanneer een bepaalde bouwsteen wezenlijk bijdraagt tot het succes van de onderneming. Ze dient waardevol, zeldzaam, niet-perfect imiteerbaar en niet-vervangbaar te zijn. Daar deze karakteristieken moeilijk empirisch verifieerbaar zijn, opteren wij voor een alternatieve aanpak. Hierbij gaan we ervan uit dat bouwstenen kritische succesfactoren zijn indien ze onlosmakelijk verbonden zijn met het welslagen van een startende onderneming. Als indicator voor een succesvolle opstart, opteren we hierbij voor het zich niet voordoen van cash flow problemen. Cash flow problemen liggen immers vaak aan de basis van de faling van een onderneming. Zelfs indien ze niet tot de liquidatie van de onderneming leiden, worden ze vaak aanschouwd als een teken van zwakte en slecht beleid binnen de onderneming (Armhein en Katz (1998); Aziz et al. (1988); Ooghe en Van Wijmeersch (2003)). Dat cash flow problemen een belangrijk pijnpunt voor ondernemingen in designsectoren is, blijkt uit Figuur 2, die een overzicht geeft van de (procentuele) verdeling van cash flow problemen bij onze creatieve respondenten bij de opstart, na 1 jaar en/of na 3 jaar. In de empirische testen kijken we ook naar een index die de maximale mate weergeeft waarin zich de cash flow problemen voordoen tijdens de beginjaren van de onderneming. 70

7 FIGUUR 2 Hebt u cash flow problemen ondervonden bij opstart, na 1 jaar, na 3 jaar? In dit werk testen we verschillende kritische succesfactoren, opgedeeld in de vier grote categorieën, zoals voorgesteld in Figuur 1. Zij worden ook telkens schematisch weergegeven aan het hoofd van elke resultatensectie. V. RESULTATEN In deze sectie trachten we te achterhalen welke succesfactoren als kritisch kunnen bestempeld worden voor de creatieve bedrijven uit ons onderzoek. De empirische bevindingen die in deze sectie aan bod komen, worden gegeven in Bijlage 1. Omdat succesvol ondernemen op verschillende manieren kan gemeten en geïnterpreteerd worden, zullen de determinerende factoren daarnaast ook nog geëvalueerd worden aan de hand van relevante, gerelateerde studies (zie ook Bijlage 2). A. Financieel In het eerste luik van onze zoektocht naar kritische succesfactoren, richten we onze blik op de financiële structuur. Waar mogelijk, vergelijken we onze resultaten ook met deze uit de licentiaatsthesis van Van der Schraelen (2006), die soortgelijk onderzoek verricht heeft op een steekproef van 88 bedrijven getrokken uit de populatie van Vlaamse starters. Rekening houdend met de karakteristieken van het bedrijf, 71

8 financiële startkapitaal eigen inbreng flexibiliteit kasplan de ervaring en reputatie van de ondernemer en de markten waarin het actief is, moet de financiële structuur de vooropgestelde strategische keuzes van de onderneming ten volle ondersteunen, nu en ook in de toekomst (Andrews (1980)). De eigen strategie en karakteristieken van de productmarkten moeten dan ook in de financiële structuur weerspiegeld worden (Franck en Huyghebaert (2006)). In deze sectie besteden we aandacht aan onder meer de rol en het belang van voldoende startkapitaal, de uitdaging en het belang van een goede kasplanning en de voor- en nadelen van de verschillende financieringsbronnen. Om de strategische doelstellingen van het project te verwezenlijken, moet een onderneming in de eerste plaats over voldoende startkapitaal beschikken. Op basis van onze enquête concluderen we echter dat vele creatieve bedrijven over te weinig startkapitaal beschikken. Uit Figuur 3 blijkt slechts 37 % van de creatieve bedrijven erin te slagen om voldoende startkapitaal bijeen te scharen. Ruim 29 % van onze respondenten zegt hierin in eerder lage mate geslaagd te zijn. 17 % stelt dat ze er zelfs totaal niet in geslaagd zijn. Voor de controle steekproef bedragen deze percentages respectievelijk 60 %, 12 % en 5 %. Uit onze studie blijkt dat creatieve bedrijven die er niet in slagen om voldoende startkapitaal bijeen te scharen, een significant grotere kans op cash flow problemen hebben op lange termijn (Bijlage 1, rij 1). Wanneer we de sample opsplitsen tussen ondernemers jonger dan 35 jaar bij de opstart en ondernemers ouder dan 35 jaar, is deze correlatie enkel significant bij de jongere ondernemers. 72

9 FIGUUR 3 In welke mate bent u erin geslaagd om het noodzakelijke startkapitaal te verzamelen? 0,4 0,35 0,3 0,25 0,2 0,15 0,1 0,05 0 % Volledig Eerder hoge mate Eerder lage mate Totaal niet Maar wat is nu voldoende startkapitaal? Vaak denkt men: hoe meer, hoe beter! Maar is dit wel zo? Maes en Sels (2004) kijken naar de hoogte van het bedrijfsvermogen op basis van de voorgeschiedenis van het bedrijf. Zij vinden dat bedrijven die voortspruiten uit een éénmanszaak vaker maar net voldoende middelen hebben om aan het wettelijke minimum te voldoen, terwijl vennootschappen die vanaf nul worden opgebouwd vaker over meer middelen beschikken. Zijn deze dan betere ondernemingen? Niet per sé, vindt Koen (2004). Hij stelt dat een lage financiering van de projecten de kansen op slagen zelfs verhoogt doordat de ondernemer gedwongen wordt om alerter te reageren. Dit onderzoek stelt dat het belangrijker is om voldoende flexibiliteit (buffers) in de financiële structuur in te bouwen om de opstartjaren door te komen. Vaak liggen immers cash flow problemen (onder meer door het niet of te laat betaald worden door klanten, klanten die failliet gaan) in de beginjaren aan de oorsprong van het falen van ondernemingen in de creatieve sectoren. Deze cash flow problemen zijn alom tegenwoordig in creatieve sectoren. Tabel 1 geeft de percentages weer in vergelijking met deze voor de steekproef van Van den Schraelen (2006). Hieruit blijkt het percentage bedrijven dat regelmatig en bijna altijd cash flow problemen ondervindt, beduidend hoger te zijn bij bedrijven uit designsectoren. In tegenstelling tot de controlegroep, is tevens het aantal bedrijven dat nooit cash flow problemen heeft lager bij de bedrijven uit de designsectoren. Chi-kwadraat toetsen tonen aan dat de verschillen tussen de twee steekproeven significant zijn, zowel bij de opstart, na één jaar als na drie jaar. 73

10 TABEL 1 In welke mate hebt u cash flow problemen ondervonden bij de opstart, na 1 jaar en na 3 jaar De Chi-kwadraat toets is berekend voor de verschillen tussen de steekproeven bij de opstart, na 1 jaar en na 3 jaar. ** = significant op 5 %, *** significant op 1 % opstart opstart Na 1 jaar Na 1 jaar na 3 jaar na 3 jaar nooit 44 % 37 % 30 % 41 % 33 % 45 % soms 15 % 33 % 35 % 32 % 21 % 29 % regelmatig 22 % 21 % 12 % 15 % 29 % 21 % Bijna altijd 19 % 9 % 23 % 12 % 17 % 5 % Chi kwadraat 24.40*** 8.53** 17.44*** Zowat 21 % van onze respondenten heeft particuliere klanten die niet betalen en 37 % heeft particuliere klanten die te laat betalen. Het beeld wordt nog negatiever wanneer we kijken naar de business-tobusiness klanten. 28 % van de respondenten heeft klanten die niet betalen, 58 % klanten die te laat betalen en 40 % van onze respondenten betaalt zelf wel eens te laat! Het is dan ook niet verwonderlijk dat wij vinden dat slechts 30 % van de creatieve ondernemingen nooit cash flow problemen ondervinden, terwijl dit bij 23 % zeer frequent voorkomt. Een vaststelling hierbij is dat deze cash flow problemen structureel zijn: bedrijven die bij de opstart cash flow problemen hebben, blijken deze nog steeds te hebben na 1 jaar én na 3 jaar (Bijlage 1, rij 2-4). We vinden ook vaak dat de correlaties tussen bepaalde factoren (bijv. het hebben van een ondernemingsplan) en het zich voordoen van cash flow problemen pas na drie jaar significant worden. Het effect van deze factoren is sluimerend aanwezig, maar manifesteert zich uitdrukkelijk op de middellange termijn. Het opstellen van een ondernemingsplan kan dit voorkomen (Bijlage 1, rij 5). Uit ons onderzoek blijkt immers dat het vooraf opmaken van een ondernemingsplan sterk negatief gecorreleerd is met de kans op cash flow problemen. Tevens vinden we dat dit zowel voor de jongere als oudere ondernemers geldt. Bij het voorkomen van cash flow problemen, identificeren wij als belangrijkste onderdeel van het ondernemingsplan de kasstroomplanning of kasplanning (Bijlage 1, rij 6). De kasplanning beschrijft alle mogelijke inkomsten en uitgaven door de tijd heen. Door een vergelijking van deze kosten en uitgaven kan dan bepaald worden hoeveel middelen er op elk moment aanwezig moeten 74

11 zijn in de onderneming. Het opstellen van een kasplanning is een moeilijke, maar belangrijke oefening. Zeker in sectoren gekenmerkt door grote onzekerheid omtrent vraag en aanbod. Natuurlijk is deze kasplanning verre van perfect bij de opstart, maar practice makes perfect. Door voortdurend deze kasplanning aan te passen, kunnen problemen veel sneller opgemerkt en voorkomen worden in de toekomst. Naast het zorgvuldig updaten en opvolgen van het kasplan zijn er alternatieve mechanismen om cash flow problemen te vermijden. Betreffende de financiële structuur zijn de belangrijkste aandachtspunten: de timing van de inkomsten en uitgaven en het aanhouden van financiële flexibiliteit. De timing van inkomsten en uitgaven hangt nauw samen met de gemaakte afspraken met klanten en leveranciers en de opvolging hiervan. Gezond verstand zegt dat het best is om zo snel mogelijk de inkomsten te ontvangen en zo laat mogelijk de rekeningen te betalen. Dit kan mogelijk gemaakt worden door het verstrekken van kortingen en dergelijke bij snelle betaling, maar vaak zijn goede afspraken en een goede opvolging hiervan even belangrijk. Het belang hiervan moet niet onderschat worden. Onze studie toont dat hoe langer de betalingstermijn voor klanten is, hoe groter de kans op cash flow problemen (Bijlage 1, rij 7). 4 Ook moet men zorgvuldig omspringen met de keuze van de commerciële activiteiten. Het effect van deze activiteiten kan immers lang op zich laten wachten. Wij vinden dat creatieve ondernemingen die weinig rekening houden met de kostprijs van de commerciële activiteiten beduidend meer kans hebben op cash flow problemen, zowel op korte als op lange termijn. Het aanhouden van financiële flexibiliteit is een tweede belangrijke factor bij het voorkomen van cash flow problemen. Financiële flexibiliteit kan men bereiken door voldoende eigen middelen in de onderneming te houden of de mogelijkheid open te houden om externe financiering aan te trekken (e.g. kredietlijnen, lage schuldgraad). Aldus kan men moeilijke periodes overbruggen. Vooral voor startende ondernemingen is dit belangrijk (Pavlov et al. (2004); Franck en Huyghebaert (2006)). Inzake de opbouw van de kapitaalstructuur blijkt uit ons onderzoek (Figuur 4) dat bij opstart de voornaamste financieringsbronnen van de creatieve starters zijn: de eigen middelen (56 %) en bankleningen op naam van de vennootschap of op naam van de oprichter (21 % indien verkregen). 5 Hieraan moeten natuurlijk de handelsschulden en de leningen van familie en vrienden toegevoegd worden. De keuze van de kapitaalverschaffers is een belangrijke keuze volgens Maes en Sels (2004) en Koen (2004). De uitbouw van een goede 75

12 FIGUUR 4 Verdeling van de financieringsbronnen eigen middelen lening bij familie en vrienden gift, familie en vrienden erfenis lening bij bank sponsoring mecenaat kapitaal van private investeerders andere relatie alsook het nastreven van de juiste, gelijkaardige doelstellingen zijn uiterst belangrijk. Betreffende de eigen middelen wordt er natuurlijk aan deze twee voorwaarden voldaan. Maar eigen middelen investeren in de zaak verhoogt het risico voor de ondernemer zelf, daar hij zowel zijn spaarcenten als zijn tijd in de eigen zaak investeert (Petit en Singer (1985)). Ook spaarcenten van familie en kennissen verhogen het eigen vermogen. Bij het aantrekken van vreemd vermogen (bijv. banklening) is het vaak belangrijk om over voldoende eigen vermogen te beschikken. Het biedt immers aan externe financiers de garantie dat er voldoende middelen in de onderneming zijn om hun inbreng terug te krijgen. Dit is ook de reden waarom vele banken aan de ondernemer vragen om zich persoonlijk borg te stellen. In onze sample staan alle respondenten persoonlijk borg voor hun banklening. Persoonlijke borgstelling signaleert tevens aan externen (banken, leveranciers, werknemers, ) dat de ondernemer zelf voldoende gelooft in zijn eigen project ( put your money where your mouth is! ). Een goede onderneming zorgt er dan ook voor dat er bij de opstart voldoende eigen middelen voorhanden zijn. Precies de helft van de creatieve ondernemers uit onze steekproef hebben een lening bij de bank. Hieraan zijn zowel positieve als negatieve elementen verbonden. Positief is dat dit een relatief goedkope 76

13 bron van externe financiering is, en dat het verkrijgen van een banklening aan externen kan signaleren dat het om een goed project gaat (Kim et al. (2005); Johnson (1998)). Minder goed is dat banken sneller hun geld uit een onderneming zullen halen dan bijvoorbeeld leveranciers (Wilner (2000)). Banken hebben immers minder belang bij het voortbestaan van een onderneming dan leveranciers. Door op iets langere termijn te lenen, kan men dit probleem misschien wel voorkomen, maar belangrijker is uiteraard om cash flow problemen te vermijden (zie supra). Inzake de looptijd van leningen pleiten Voordeckers (1998) en Brännback (2004) voor een correcte maturity matching of met andere woorden: de looptijd van de (investerings)uitgaven in overeenstemming brengen met de looptijd van de leningen. Deze matching komt ook naar voren als de belangrijkste determinant van de keuze betreffende de looptijd in internationale bevragingen van financiële directeurs (Bounen et al. (2006), Graham en Harvey (2001), Bancell en Mittoo (2004)). Een project dat op korte termijn voldoende inkomsten genereert, kan op korte termijn gefinancierd worden. Projecten op lange termijn dienen met lange-termijn leningen of eigen vermogen gefinancierd te worden. Hierin spelen de rol van het onderpand, het leverancierskrediet, het risico en de geldbeleggingen een belangrijke rol. Inzake de overheidsdeelname in de creatieve sectoren geven onze resultaten een eerder negatief beeld. 48 % van onze ondernemingen krijgt geen overheidssteun, en het verkrijgen van overheidssteun vermindert de kans op cash flow problemen niet (Bijlage 1, rijen 9 en 10). Uit deze analyse onthouden we dat vele cash flow problemen kunnen worden voorkomen door steeds een vinger aan de pols te houden van de financiële structuur d.m.v. bijvoorbeeld een dynamisch kasplan dat voortdurend up-to-date gehouden wordt. Het startkapitaal moet niet enkel voldoende groot zijn, maar moet ook de nodige flexibiliteit in acht houden om mee te kunnen groeien met de onderneming en de markt. Een gezonde mix van intern en extern kapitaal kan hiertoe bijdragen. B. Menselijke factoren Rather than betting on the horse, they are now much more likely to bet on the jockey. (Reilly (1996)) Dit citaat illustreert dat naast het financiële, meer en meer ook het menselijke aspect een voorname rol speelt op de weg naar succes. 77

14 menselijke managementkennis beroepservaring leeftijd vast personeel Naast kennis en vaardigheden worden ook managementstijl, creativiteit en klantgerichtheid geïdentificeerd als belangrijke succesfactoren. In de literatuur wordt veel aandacht besteed aan kennis en competentie; niet alleen van de eigenaar/manager, maar ook van het personeel. Zo stelt Faems (2004) dat investeren in de ontwikkeling en de begeleiding van de kennis van het management en personeel een belangrijke determinant is van succes. Ook in creatieve bedrijven blijkt de opgebouwde kennis en ervaring van het personeel een belangrijke succesfactor. Wij vinden in onze studie dat bedrijven die de voorkeur geven aan een eerder vaste kern van werknemers, minder kans hebben op cash flow problemen 6 (Bijlage 1, rij 11). Faems (2004) geeft ook een indicatie over welke kennis primordiaal is voor de ontwikkeling en het succes van een onderneming. Zo stelt hij dat productinnovatie slechts succesvol kan zijn wanneer er gedetailleerde kennis bestaat over de noden en verzuchtingen van de potentiële klanten. Ook Reilly (1996) en Preston (2001) delen deze mening. In zijn studie naar technologie-gedreven bedrijven toont Preston tevens aan dat sterke intellectuele eigendom een aanzienlijk voordeel verschaft aan het bedrijf. Reilly vatte het dan weer toepasselijk samen in het citaat waarmee we dit hoofdstuk gestart zijn. Maar is kennis ook kunde? Voor (creatieve) ondernemers bestaat een belangrijk onderscheid tussen vakkennis en beheers- of managementkennis. In onze studie vinden we dat een tekort aan deze laatste, een belangrijke falingsfactor kan zijn (Bijlage 1, rijen 12 tot 19). 78

15 FIGUUR 5 Ervaren tekorten Deze figuur geeft procentueel weer hoeveel van onze respondenten een tekort ondervonden heeft in de voorgestelde domeinen. 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 Boekhouden Bedrijfs management Strategisch management Verkoops technieken Financiële planning Juridisch Marketing Distributie & Logistiek Creatieve ondernemers in onze steekproef signaleren vooral een tekort te ervaren aan bedrijfseconomisch gerichte kennis (Figuur 5). Vooral de kennis van onder meer boekhouden, bedrijfs- en strategisch management en financiële planning blijken een belangrijk zwak punt. Dergelijke mogelijke tekorten veroorzaken immers de grootste problemen bij de bedrijfsvoering. Uit ons onderzoek (het tweede deel van vraag 5.1) blijkt dat in % van de ondernemingen een tekort aan kennis ook effectief leidde tot grote problemen. Maar kan kennis ook een succesfactor zijn? Volgens Maes (2003) is de graad van opleiding inderdaad een belangrijke indicator voor succes. Brännback (2004) nuanceert deze bevinding en stelt dat de opleiding op zich niet voldoende is om succesvol te zijn. Net zoals Cambré e.a. (2004) stelt hij dat een opleiding pas begint te lonen nadat de ondernemer voldoende ervaring heeft opgebouwd in de sector waaraan hij zijn kennis kan toetsen. Ook wij vinden geen direct effect van de gevolgde opleiding op het succes van de creatieve onderneming (Bijlage 1, rij 20). Ook oefening baart kunst. Wij vinden dat hoe ouder de ondernemer is bij de opstart, hoe kleiner de kans is op cash flow problemen 79

16 (Bijlage 1, rij 21). Tevens blijkt dat creatieve ondernemers die ervaring in de sector hebben opgebouwd, een kleinere kans op financiële calamiteiten hebben dan nieuwkomers (Bijlage 1, rij 22). Zo maakt ook Cambré (2004) een onderscheid tussen starters met ervaring in de sector en nieuwkomers. Samengevat kunnen we stellen dat bedrijfseconomische kennis, in combinatie met kunde, verworven door ervaring, de leidraad naar succes is. Wanneer dit alles doorspekt wordt met een creatieve en energieke houding vanwege het management naar het personeel toe, stijgen de overlevingskansen met rasse schreden. C. Product- en ideegebonden factoren The Knowledge Economy as we know it is being eclipsed by something new call it the creativity Economy ( Business Week 01/08/2005) Creatieve gebruikers en een stimulerende omgeving zijn noodzakelijke, maar nog geen voldoende voorwaarden voor het economisch welvaren. Hiervoor is een omzetting van de aanwezige creativiteit in innovatieve producten en ondernemerschap nodig. (FDC (2005)) Naast financiële en menselijke factoren moet de onderneming uiteraard (en misschien wel in de eerste plaats) beschikken over een goed product/idee creativiteit vernieuwing/innovatie pionier marktgericht 80

17 idee of product. Immers, het succes van de onderneming zal in sterke mate bepaald worden door de kwaliteiten en eigenheid van het product/idee zelf. Twee belangrijke dimensies bij de keuze en evaluatie van het idee of product zijn (a) kunnen we een voldoende grote winstmarge (competitief voordeel) creëren en (b) kunnen we deze marge beschermen en behouden (Clarysse (2004)), zodat we een uniek competitief voordeel realiseren op lange termijn. Om een voldoende grote winstmarge te kunnen realiseren moet men met verschillende factoren rekening houden. Eerst en vooral moet je een uniek competitief voordeel hebben ten opzichte van je concurrenten. Dit kan bijvoorbeeld door te diversifiëren of een uniek product te ontwikkelen dat duidelijk verschilt t.o.v. die van je concurrenten. Met betrekking tot het ontwikkelen van unieke, nieuwe producten haalt Clarysse (1998) de voordelen aan van het pioneer zijn. Hij stelt dat de voordelen van koploper te zijn, niet mogen onderschat worden. Integendeel, zij moeten gekoesterd en uitgebuit worden om de competitiviteit te vergroten. Ook Reilly (1996) deelt deze mening. Hij stelt dat door de moordende concurrentie een product een competitief voordeel kan ontwikkelen door koploper te zijn. Uiteraard moet dit goed aangepakt worden want fouten worden aan de kop harder afgestraft dan elders. Een belangrijke factor in het innovatieproces is echter steeds dat er zoveel mogelijk aandacht wordt besteed aan de wensen en verlangens van de toekomstige, potentiële klant. Indien men succesvol een nieuw idee of product wil lanceren, moet dit in de eerste plaats voldoen aan de wensen of behoeften van de klant. Uit onze enquête blijkt dat creativiteit, vrijheid en arbeidsvreugde de voornaamste doelstellingen zijn van de bevraagde ontwerpers (Figuur 6) 7. Creativiteit is dus duidelijk hun belangrijkste drijfveer en ligt aan de basis van het uniek competitief voordeel van hun idee of product. Ook Preston (2001) erkent deze creativiteit als een cruciale succesfactor. Anderzijds beweren de meeste van onze respondenten wel dat hun creatieve vrijheid in min of meerdere mate afgeremd wordt door het noodzakelijke bewustzijn betreffende de kostprijs. Dit bevestigt nog de voorwaarde van Reilly (1996) dat de creativiteit goed moet worden aangepakt en vertaald in een product of idee dat voldoet aan de vraag van de markt. Een competitief voordeel is echter niet steeds voldoende om een grote winstmarge te realiseren. De winstmarge wordt immers bepaald tijdens onderhandelingen met leveranciers en afnemers. Het is dan ook belangrijk om een zo groot mogelijke onderhandelingsmacht ten 81

18 FIGUUR 6 Ondernemingsdoelstellingen ja nee 5 0 winstmaximalisatie Creativiteit Overleven Vrijheid Marktaandeel vergroten Naambekendheid Marktaandeel behouden Arbeidsvreugde opzichte van deze stakeholders te verwerven (Franck en Huyghebaert (2005a)). Eens je een respectabele winstmarge hebt, moet je deze ook kunnen behouden. Producten moeten in zekere mate afgeschermd worden en wanneer dit niet meer kan (als imitatie onvermijdelijk wordt), moeten ze vernieuwd worden. Afscherming kan o.a. door licenties, intellectuele eigendomsrechten of royalty s te verwerven. Vernieuwing kan door te investeren in nieuwe technologieën, materialen, ontwerpen of processen. In deze context stelt Heirman (2004) dat er ook voldoende aandacht moet zijn voor de wisselende behoeften van klanten. Onverschilligheid t.o.v. veranderingen zal het verworven competitieve voordeel afzwakken of zelfs doen verdwijnen. Zeker in de creatieve sectoren is het alert zijn en openstaan voor de externe omgevingsfactoren en nieuwe behoeften uiterst cruciaal. Ook het vestigen van een reputatie kan een belangrijk middel zijn om een bepaalde winstmarge te beschermen. Zowel Clarysse (1998), Reilly (1996) als Brännback (2004) vestigen hierbij de aandacht op de noodzaak tot voortdurende kwaliteitsverbeteringen. In onze bevraging wordt niet gepeild naar de bescherming van nieuwe producten of de investeringen in nieuwe activa. De vaststelling dat voortdurende creativiteit de belangrijkste doelstelling is van de meeste ontwerpers, toont echter wel hun positieve streven naar voortdurende vernieuwing. 82

19 D. Organisatorische en strategische factoren Organizing design success and design leadership is a key issue for improving the international competitive edge (dr. B. Borja de Mozota (2003)) organisatorische flexibiliteit netwerking keuze juridische vorm focus op nichemarkt doelstellingen & strategie In dit vierde en laatste luik gaan we dieper in op factoren die specifiek betrekking hebben op de organisatie en strategie van de onderneming. Ook de strategische en organisatorische kwaliteiten van de onderneming blijken immers vaak cruciale succesfactoren. Inzake ondernemingsstrategie behandelt Clarysse (1998) drie typologieën. Als eerste onderscheidt hij de strategie waarin men zich richt op een specifieke niche-markt. Het competitief voordeel dat men op een niche markt kan bereiken door de doorgedreven specialisatie en kennis, werkt succes in de hand. Een tweede strategie die Clarysse aanhaalt is deze waarin de onderneming zich focust op kleine volumes. Deze ondernemingsstrategie biedt het voordeel dat de concurrentie minder moordend is omdat de grote bedrijven weinig of geen interesse hebben in deze markt. Een laatste strategie is volgens Clarysse die waar men eerst op zoek gaat naar sterke groei-opportuniteiten alvorens men zich op een bepaalde markt actief maakt. Ook Rauch (2000) is voorstander van dergelijke strategie. De zoektocht naar en aanwending 83

20 van- opportuniteiten is volgens hem van doorslaggevende aard voor het succes van de onderneming. Toch zijn de eerste en tweede strategie ook courant en vaak succesvol in de creatieve sectoren. Topontwerpers in mode, design, meubel, richten zich vaak tot een specifieke en nauwe klantenniche van zogenaamde addicts die voortdurend op zoek zijn naar unieke en vernieuwende ontwerpen. Voor deze specifieke en beperkte klantengroepen is een flexibele productie in kleine volumes aangewezen. Flexibiliteit is dus zeker ook een belangrijke factor (Clarysse (2004), Branbac (2004)), vooral bij starters in woelige sectoren. De nood aan flexibiliteit wordt bepaald door zowel externe als interne factoren. Voorbeelden van externe factoren zijn: grote schommelingen in de vraag, concurrentie (uit binnen en/of buitenland), sterke evoluties in technologie, Ondernemingen die focussen op kleine volumes en modegebonden producten, spelen hierop het best in. De interne dynamiek ligt vaak aan de basis van de behoefte aan flexibiliteit (Franck en Huyghebaert (2006)). Enerzijds moeten nieuwe projecten vaak bijgestuurd worden door onervarenheid, anderzijds vereist het lanceren van een onderneming vaak een zeer dynamische strategie. Vaak wordt dan ook aangeraden om klein te starten en pas na het opbouwen van ervaringen, verder te investeren. De meeste design-ondernemingen trachten deze behoefte aan hoge flexibiliteit op te vangen door te werken met relatief veel tijdelijk personeel en/of freelance werknemers. Uit onze bevraging blijkt dat gemiddeld slechts 58 % van het personeel in vast loonverband werkt. Dit is duidelijk meer dan het gemiddelde in andere sectoren in Vlaanderen. Volgens het steunpunt WAV (2006) ligt het gemiddelde aandeel van tijdelijke arbeid in Vlaanderen rond de 8 % met weliswaar een hoger percentage van 28 % binnen de leeftijdscategorie van jaar. Dit is nog steeds een stuk lager dan de ruim 40 % werknemers in tijdelijk verband binnen onze groep van respondenten. Via het grote percentage losse werknemers kan de creatieve onderneming een hogere flexibiliteit realiseren die uiterst noodzakelijk is in dergelijke sectoren waar het continu vernieuwen en inspelen op de wijzigende marktvraag cruciaal is. Toch blijkt het aanhouden van relatief veel losse medewerkers niet zo n efficiënte of gezonde strategie op lange termijn aangezien het werken met tijdelijk personeel in ons onderzoek positief gerelateerd blijkt met cash flow problemen op korte termijn. 8 Daarnaast kan men ook de flexibiliteit verhogen door o.a. te huren in plaats van te kopen, testmarketen of het aanhouden van financiële flexibiliteit 84

21 (bijvoorbeeld via leasing of de mogelijkheid om snel extra fondsen te verwerven). Ook een efficiënte en flexibele strategie op het vlak van aankoop van inputs zoals stoffen en materialen, kan zeer belangrijk zijn. Aansluitend bij deze nood aan een hoge flexibiliteit, speelt ook de zogenaamde netwerking vandaag een cruciale rol in de actuele ondernemingsstrategie. Een bedrijf is een kruispunt van contractuele relaties. Deze boutade uit Jensen en Meckling (1976) illustreert onmiskenbaar het belang van interactie met de omgeving. Netwerken zorgen voor toegevoegde waarde op verschillende niveaus: met klanten en leveranciers, met andere (creatieve) bedrijven, met overheden en onderwijsinstellingen, maar ook intern in het bedrijf zelf. In dit werk is het verzorgen van de klantenrelaties al meermaals als een belangrijke kritische succesfactor gesuggereerd. Clarysse (1998) stelt dat dit netwerk samen met de dienstverlening naar de klant toe een belangrijke waardevermeerdering kan opleveren. Het continu onderhouden van deze waardevermeerdering leidt tot groei en succes. Maar niet enkel het opbouwen van een netwerk met de klant is van groot belang, ook met de leveranciers is dit broodnodig. Hierbij ziet Clarysse de samenwerking met leveranciers of opdrachtnemers als oplossing voor allerlei mogelijke problemen zoals bijvoorbeeld het gebrek aan een eigen O&O labo. Hier is ook een rol voor overheid en onderwijsinstellingen weggelegd. Deze kunnen immers in functie van de noden van de betreffende sectoren meehelpen aan de uitbouw van de nodige infrastructuur. Nochtans blijkt uit onze bevraging dat creatieve ondernemingen slechts in beperkte mate beroep doen op steun van overheidsinstanties en andere ondersteunende organisaties of beroepsverenigingen. Dit wil echter niet zeggen dat hun netwerken met klanten, leveranciers of gelijkgestemde ondernemingen geen belangrijke rol spelen. Faems en Sels (2004) vinden in dit verband dat de aanwezigheid van minstens één interorganisatorische samenwerking om bestaande producten/diensten te verbeteren een significante en positieve invloed heeft op de kans om daadwerkelijk bestaande producten/diensten te verbeteren. Meer zelfs, het opstarten van minstens één interorganisatorische samenwerking om bestaande producten/diensten te verbeteren, verhoogt de kans op het succesvol verbeteren van bestaande producten/diensten met 24 %. Wanneer het gaat over het succesvol ontwikkelen van nieuwe producten/diensten, dan bedraagt de kans 27 %. 85

22 Ook in de studie van Faems (2004) wordt aandacht besteed aan interorganisatorische samenwerking. Dergelijke samenwerking biedt een toegang tot een ruime waaier aan competenties die intern dikwijls niet voorhanden zijn. Ook wordt het financiële draagvlak voor innovatieve projecten verhoogd. Als laatste, zegt Faems, is er een belangrijke signaalfunctie die uitgaat van interorganisatorische samenwerking. Voor derden is dit veelal een positieve indicator die kwaliteit en professionalisme uitstraalt. De cijfers in de studie van Faems liegen er niet om: 73,1 % van de startende ondernemingen doet een beroep op netwerking voor de verbetering van zijn producten/diensten en 40,8 % voor de ontwikkeling ervan. Naast de netwerken met klanten, leveranciers en lotgenoten, moet er ook voldoende interactie zijn tussen de verschillende entiteiten. Een goede afstemming van de verschillende deeldomeinen stelt het bedrijf in staat om flexibel op opportuniteiten en bedreigingen in te spelen. Dit is zeker een belangrijke troef voor kleine ondernemingen, zoals in een recente studie van het VIZO (2001) wordt aangehaald. Via een SWOT analyse toont deze studie aan dat het grote voordeel van de kleinhandel zich nog steeds situeert in het professionele advies dat zij geven, voortspruitend uit de interactie tussen de verschillende delen van de onderneming. Dit advies wordt voornamelijk bekomen door de samenwerking met leveranciers en ook met concurrenten. Ook Maes (2003) en Brännback (2004) delen deze mening. Brännback gaat zelfs een stapje verder en spoort het gebruik van specifieke adviseurs, een mentor of adviesraad aan. Uit onze steekproef blijkt dat 86 % van de bedrijven advies hebben ingewonnen bij een boekhouder en 49 % bij een bank. Opmerkelijk is dat 43 % van de respondenten die advies hebben ingewonnen bij een boekhouder, antwoorden dat dit de ontwikkeling van hun onderneming sterk positief beïnvloed heeft en dit slechts in 10 % van de gevallen geldt voor de bedrijven die advies hebben ingewonnen bij een bank. Wij vinden geen significante invloed van het inwinnen van advies op het zich voordoen van cash flow problemen. Koen (2004) en Reilly (1996) beperken de aandacht dan weer tot het eigen team. Zij stellen dat een degelijk team-management de basis vormt voor toekomstig succes. Team-building is één van de mogelijkheden om dit te doen. Reilly vindt trouwens dat interorganisatorische samenwerking, waarvan hierboven sprake, reeds vóór de opstart van de onderneming belangrijk is. De hulp die men nodig heeft bij het starten van een eigen onderneming moet men onder meer door 86

23 samenwerking met de overheid en steungevende organisaties of via marktonderzoek trachten te verkrijgen. Deze leemte tracht men momenteel op te vangen door nieuwe initiatieven zoals CONCreaS en Flanders DC. Ten slotte kan de keuze van de juridische vorm een bijkomende kritische succesfactor zijn. De meeste starters kiezen voor een BVBA of een NV wegens de wettelijke, juridische en financiële voordelen die men daarmee bereikt. Onvoldoende scheiding tussen eigendom en management (Sels en Maes (2004b)) en de uitholling van de beperkte aansprakelijkheid door de persoonlijke borgstelling zijn twee courante problemen bij deze structuren. Uit onze bevraging blijkt dat ook de creatieve starters voornamelijk kiezen voor deze twee vormen: 60 % kiest voor een BVBA en zo n 21 % voor een NV. Voor een optimale keuze van de juridische vorm lijkt het nuttig om aangepast professioneel juridisch advies in te winnen. Design Vlaanderen raadt in dit kader bijvoorbeeld vaak aan om te starten als creatieve zelfstandige ondernemer, eventueel in bijberoep. VI. BESLUIT Op basis van de resultaten uit onze enquête en de talrijke interviews met bedrijven uit de sector via het CONCreaS-netwerk maakte dit artikel een selectie en kritische evaluatie van de succesfactoren zoals we ze in de vele gepubliceerde onderzoeken rond ondernemerschap terugvonden. We merken op dat geen twee ondernemingen identiek zijn, zeker niet in de creatieve sectoren. Daarom is het belangrijk om vanuit de onderneming zelf de analyse te maken welke succesfactoren nu als kritisch kunnen bestempeld worden. Inzake de financiële aspecten blijkt het niet enkel van belang om een gezonde financiële structuur (e.g. voldoende startkapitaal, voldoende eigen middelen) te hebben, maar deze ook duidelijk in te passen in de strategie van de onderneming (e.g. voldoende flexibiliteit). Dit kan o.a. het best gebeuren via het opstellen en opvolgen van een dynamisch ondernemingsplan. De keuze van kapitaalverschaffers moet aansluiten bij de strategie en de eigenheid van de projecten. Voor wat betreft de menselijke factoren signaleren de creatieve ondernemers in onze enquête vooral een tekort aan bedrijfseconomische, gerichte kennis te ervaren. Vooral de beperkte kennis van 87

24 onder meer boekhouden, bedrijfsmanagement, financiële planning en wetgeving blijken een belangrijk zwak punt. Hoewel wij geen direct effect vinden van de opleiding op het succes van de creatieve onderneming, zou het regelmatig volgen van zeer gerichte en interactieve workshops over o.a. financiële, juridische of management thema s wel efficiënt werken teneinde deze cruciale kennis te verwerven. Creativiteit blijkt duidelijk de belangrijkste drijfveer van de creatieve ondernemers en ligt aan de basis van het uniek competitief voordeel van hun idee of product. Verschillende auteurs zoals ook Preston (2001) erkennen deze creativiteit als een cruciale succesfactor. Niet enkel de voortdurende creativiteit en vernieuwing, maar ook een continue kwaliteitsverbetering van je product of idee blijkt een belangrijke kritische succesfactor. Qua strategie richten ontwerpers in mode, design, meubel, zich vaak tot een specifieke en nauwe niche van klanten die voortdurend op zoek zijn naar unieke en vernieuwende ontwerpen. Met het oog op dergelijke specifieke en beperkte klantensegmenten blijkt het beschikken over een flexibele organisatie en productiemogelijkheden in kleine volumes vaak een succesfactor. Vele creatieve ondernemingen trachten deze flexibiliteit te realiseren via het aanhouden van een groot percentage losse medewerkers. Nochtans blijkt dit op lange termijn geen efficiënte strategie daar het werken met tijdelijk personeel ook nauw verbonden blijkt met cash flow problemen. Interorganisatorische en persoonlijke netwerken met zowel klanten als leveranciers, financiers maar ook met gelijkgestemde ondernemingen blijken steeds meer onontbeerlijk. Ze leiden tot meer zekerheid voor de ondernemer. Bij het opsporen van nieuwe medewerkers, het aantrekken van financiers en het plannen van toekomstige activiteiten van de onderneming blijken creatieve ondernemers immers vaak beroep te doen op informele kanalen. NOTES 1. Vele creatieve bedrijven starten als éénmanszaak en evolueren op een losse manier in functie van de opdrachten en activiteiten die zich voordoen (Centrum voor Ondernemerschap in de Creatieve Sectoren). 3. Deze kan bij de auteurs worden opgevraagd. 4. Statistisch niet significant op 10 %. 5. Uit het onderzoek van Van der Schraelen (2006) bij 88 Vlaamse ondernemingen bedraagt dit respectievelijk 40 % eigen middelen, en 34 % bankleningen te zijn bij de opstart. 6. Anderzijds moeten we erkennen dat het grotere percentage losse medewerkers ook te wijten kan zijn, precies aan het feit dat de cash flow beperkt is, wat het aanwerven van 88

25 vast personeel bemoeilijkt in deze ondernemingen. Wij stellen hier enkel dat het werken met losse medewerkers vaak een signaal is voor een slecht of zwak beleid. 7. Opmerkelijk bij deze resultaten is dat weinig ondernemingen winstmaximalisatie als belangrijke doelstelling vooropstellen. Dit druist in tegen de wetmatigheden uit de economie, die stelt dat winstmaximalisatie het ultieme doel van elke onderneming is. Wij vinden (Bijlage 1, rijen 23-25) dat doelstellingen die dichter aansluiten bij winstmaximalisatie (marktaandeel) negatief gecorreleerd zijn met de kans op cash flow problemen, terwijl doelstellingen zoals naambekendheid vlugger leiden tot cash flow problemen. We vinden geen direct effect voor winstmaximalisatie of creativiteit. 8. Het hogere percentage tijdelijke werknemers kan ook deels uit noodzaak zijn wegens een gebrek aan voldoende zekerheid van financiële kasstromen. REFERENTIES Andrews, K. R., 1980, The Concept of Corporate Strategy, (R.D. Irwin, Homewood, Ill.). Armhein, D. G. and Katz, J. A., 1998, Cash Flow as a Factor in the Mortality Risk of a Business. Proceedings of the 43rd International Council for Small Business (ICSB) World Conference Entrepreneurship at the Threshold of the 21st Century, Paper nr. 18. Aziz, A.; Emanuel, D. C. and Lawson, G. H., 1988, Bankruptcy Prediction An Investigation of Cash Flow Based Models, Journal of Management Studies 25, 5, Bancel, F. and Mittoo, U. R., 2004, The Determinants of Capital Structure Choice: a Survey of European Firms, Financial Management 33, Barney, J., 1991, Firm Resources and Sustainable Competitive Advantage, Journal of Management 17, 1, Barney, J.; Wright, M. and Ketchen, D., 2001, The Resource Based View of the Firm: Ten Years after 1991, Journal of Management 27, Borja de Mozota, B., 2003, Design Management, (Allworth Press, New York). Brännback, M.; Carsrud, A.; Renko, M.; Hudd, I. and Nordberg, L., 2004, Perception of Critical Success Factors and Entrepreneurial Growth Strategies: Two Experimental Studies, working paper, (Abo Akademik University, Finland), 15 p. Brounen, D.; de Jong, A. and Koedijk, K., 2006, Capital Structure Policies in Europe: Survey Evidence, Journal of Banking and Finance 5, 1, Cambré, B.; Gryp, S. en Van Hootegem, G., 2004, Start-flits 1: aan de lijn, klaar, start! Over startende ondernemingen in Vlaanderen, working paper, (Steunpunt OOI (Ondernemerschap, Ondernemingen en Innovatie)), 7p. Clarysse, B. and Heirman, A., 2004, The Initial Resources and Market Strategy to Create High Growth Firms, working paper, (Steunpunt OOI), 64 p. Clarysse, B.; Van Dierdonck, R.; Gabriëls, W., Lambrechts, J. en Uytterhaegen, M., 1998, Strategische verschillen tussen innovatieve KMO s: een kijkje in de zwarte doos, VTOstudie 5, 43. Clarysse, B., 2004, Keynote speech op het CONCreaS startevent, op 26 februari 2005 te Antwerpen. De Pelsmacker, P. en Van Kenhove, P., 2004, Marktonderzoek: methoden en toepassingen, (Garant, Leuven). Debackere, K.; Vermeulen, H.; Van Looy, B. en Zimmermann, E., 1998, Financiering van innovatie in Vlaanderen: het aanbod van risicokapitaal, VTO-studie 15, 55. Faems, D. en Sels, L., 2004, PASO Flits 10: Hand in hand door innovatie-land: innovatie en samenwerking bij starters, 10 p., 23/04/2005. Flanders Districts of Creativity, 2005, Ondernemingscreativiteit Vlaamse steden onder de loep, onderzoek uitgevoerd door Vlerick Leuven-Gent Management School. 89