Business planning. Hoe stel ik een ondernemingsplan op?

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Business planning. Hoe stel ik een ondernemingsplan op?"

Transcriptie

1 Business planning Hoe stel ik een ondernemingsplan op? INHOUDSOPGAVE 1 Inleiding Waarom een ondernemingsplan opstellen? Structuur van het ondernemingsplan Samenvatting Missie en productidee Marktanalyse Marketingplan: de 4 P s Product: producteigenschappen Prijs Plaats promotie Omzet bepalen Productieplan Personeelsplan (organisatie) Het managementteam - de omkadering Profiel van de werknemers Organisatiestructuur organigram Personeelsbeleid (HRM): Risico s en gevoeligheidsanalyse Het herkennen van risico's Gevoeligheidsanalyse Financieel plan Financiële planning in het ondernemingsplan Cash is king Berekening cashflow uit bedrijfsactiviteiten Directe berekening van de cashflow Berekenen van de cashflow op basis van de resultatenrekening en de balans Hoe stel je een financieel plan op? Implementatieplanning Wettelijke formaliteiten Oefening Bijlage: Steunmaatregelen en nuttige adressen Literatuurlijst Etienne Rubens Vormingscyclus Lokale Diensteneconomie Hiepso Kortrijk 25 oktober 07 1

2 1 INLEIDING In welke mate is het maken van een ondernemingsplan voor een sociale economie-organisatie verschillend van dat van een normaal profitbedrijf? Deze vraag hield me bezig bij de voorbereiding van deze cursus. Gaandeweg vond ik zelf het antwoord op deze vraag: Een ondernemingsplan is voor beide type bedrijven niet noodzakelijk verschillend want het zijn beide ondernemingen: organisaties met een bepaalde finaliteit die een bepaald transformatieproces uitvoeren, onderhevig zijn aan marktmechanismen en relaties hebben met andere belanghebbenden in de omgeving. Deze complexe zin herbergt al de essentiële onderdelen van een ondernemingsplan, zoals later zal blijken. Wat wel verschillend is, is dat bepaalde accenten in een ondernemingsplan voor een sociale economieorganisatie anders gezet worden dan in een normaal profitbedrijf. Bijvoorbeeld: Een sociale economieorganisatie zal in haar missie meer de aandacht leggen op de maatschappelijke meerwaarde van de op te starten activiteit. In het personeelsplan gaat er meer aandacht uit naar de begeleiding en opleiding van het personeel, de doelgroep. In het financieel plan zijn de inkomensbronnen meestal niet enkel afkomstig van eigen gegenereerde opzet, maar ook van steunmaatregelen van de overheid in het kader van bepaalde tewerkstellingprogramma s, milieuvriendelijke investeringen,. Er is getracht in deze handleiding bij de bespreking van de verschillende elementen van het ondernemingsplan de nadruk te leggen op de specificiteit van een sociale economie-organisatie. Aan de hand van voorbeelden uit de eigen praktijkervaring in de sociale economie wordt dit waar mogelijk verduidelijkt. 2 WAAROM EEN ONDERNEMINGSPLAN OPSTELLEN? Een ondernemingsplan is een volledige beschrijving van: Wat hebben we en kennen we? Wat willen we bereiken? Hoe kunnen we dit bereiken? In het ondernemingsplan tracht je op voorhand in te schatten of de markt voor je product of dienst groot genoeg is, hoe je die markt het best benadert, hoe je het best je personeel en andere middelen inzet en of je over voldoende financiële middelen beschikt om je project te financieren. Je ondernemingsplan dient heldere en bondige informatie te geven over alle belangrijke aspecten van de voorgestelde onderneming: praktische zaken betreffende de start-up, operationele zaken en management, evenals analyses van kosten, verkopen, rendement en groeiperspectieven. In de 1 e plaats is een ondernemingsplan een hulpinstrument voor jezelf. Het opstellen van een ondernemingsplan is noodzakelijk in de voorbereiding bij het opstarten van een nieuwe onderneming. Door op voorhand via het ondernemingsplan na te gaan of je project haalbaar is, kan je heel wat problemen voorzien en voorkomen. Het ondernemingsplan zal duidelijk maken of je idee ook na een nadere analyse overeind blijft, evenals waar je misschien aanpassingen dient aan te brengen of zelfs zaken opnieuw bedenken. In de 2 e plaats voor potentiële financiers, investeerders of subsidiërende overheden. Indien je externe financiering zoekt voor de realisatie van je plan, zul je hun eerst een volledig beeld moeten geven van uw project. Het ondernemingsplan zal mee bepalen of je ze kan overtuigen dat je ze de nodige financiële zekerheden kan bieden op korte en lange termijn. Indien je te maken hebt met professionele investeerders (bvb. specifiek voor de sociale economie: Hefboom, Trividend, ) zullen zij je inspanningen m.b.t. je ondernemingsplan ondersteunen en optreden als coaches en mentors. Op die manier spelen ze een belangrijke rol bij het opstarten van je business. Vormingscyclus Lokale Diensteneconomie Hiepso Kortrijk 25 oktober 07 2

3 In de 3 e plaats kan het opstellen van een financieel plan niet alleen een aanrader zijn, maar ook een verplichting. Indien je een NV, BVBA, CVBA, invoegbedrijf of sociale werkplaats opricht is het opstellen van een financieel plan verplicht. Bij de oprichting van een vennootschap met beperkte aansprakelijkheid ben je verplicht je financieel plan neer te leggen bij de notaris. Dit financieel plan kan bij de notaris worden opgevraagd, indien je binnen een periode van 3 jaar na oprichting failliet gaat. Als dan uit het plan blijkt dat onvoldoende startkapitaal werd voorzien, kan je als vennoot toch persoonlijk aansprakelijk gesteld worden. 3 STRUCTUUR VAN HET ONDERNEMINGSPLAN Er bestaat geen vaste formule voor een goed ondernemingsplan. In een goed gestructureerd ondernemingsplan vind je normaal gezien de volgende onderwerpen terug: 1. Samenvatting 2. Missie en voorstelling van het product/dienst 3. Marktanalyse 4. Marketingplan 5. Productieplan 6. Personeelsplan 7. Risico s en gevoeligheidsanalyse 8. Financieel plan 9. Implementatieplanning 10. Formaliteiten Elk van deze 9 onderwerpen wordt in de volgende hoofdstukken besproken. De 3 belangrijkste onderdelen van je ondernemingsplan zijn je marktanalyse, het marketingplan en het financieel plan. De opzet van een ondernemingsplan Een professioneel ondernemingsplan is: Effectief: Gestructureerd: Begrijpelijk: Bondig: Gebruiksvriendelijk: Aantrekkelijk: Het bevat alles wat investeerders, banken moeten weten om de onderneming te financieren of wat subsidiërende overheden moeten weten om uw project te ondersteunen. Niets meer en niets minder. Het bezit een duidelijke en eenvoudige structuur. Het is helder en bondig geschreven. Het gebruikt precieze bewoordingen, geen jargon of vage terminologie. Het beslaat niet meer dan 30 pagina's, inclusief de aanhangsels. Het lettertype is minstens 11 punten met ten minste anderhalve lijnspatie. De marges zijn ten minste 2,5 cm groot. Tabellen en figuren zijn eenvoudig en snel te begrijpen; vermijd speciale grafische effecten. Gezien het ondernemingsplan door diverse belanghebbenden gelezen wordt, is het raadzaam om per belanghebbende de structuur van uw ondernemingsplan aan te passen. Bijvoorbeeld: Overheden leggen vaak een bepaalde structuur van het ondernemingsplan op. Banken of investeerders willen dan weer alles weten dat nodig is om de onderneming te financieren, maar niets meer of minder. Vormingscyclus Lokale Diensteneconomie Hiepso Kortrijk 25 oktober 07 3

4 Voor jezelf zal je waarschijnlijk wensen om bepaalde delen van het ondernemingsplan nog in meer detail uit te werken, dan noodzakelijk is voor je investeerders. Enkele voorbeeld van onderwerpen die nuttig zijn om zelf verder te detailleren zijn: o Hoe worden de ondersteunende activiteiten van administratie, bestellingen, facturatie of informatica georganiseerd; o een begeleidings- of opleidingsplan voor je werknemers; o bijkomende scenario s hoe je organisatie mogelijks zou kunnen evolueren; o een kwaliteitsplan om aan bepaalde verwachtingen of kwaliteitsnormen te voldoen; o allerhande formaliteiten. 4 SAMENVATTING De samenvatting biedt een snel overzicht en bevat alles wat een lezer die onder tijdsdruk staat, moet weten over je ondernemingsplan. Helderheid en begrijpelijkheid zijn bijzonder belangrijk. De samenvatting is als het ware de potloodschets van je onderneming; het ondernemingsplan is de uitgewerkte versie ervan. De opeenvolgende onderdelen van je ondernemingsplan wijden uit over de informatie in de samenvatting en bieden meer gedetailleerde technische informatie. Maar ze mogen zeker geen verrassingen bevatten in de vorm van geheel nieuwe boodschappen of concepten. Het maken van een heldere en bondige samenvatting van een ondernemingsplan op twee bladzijden is vaak moeilijker en tijdrovender dan het schrijven van twintig pagina's gedetailleerde informatie. Een goede synthese vereist een bijkomend mentaal proces, en daarom ook tijd. Denk vooral aan de lezer: zorg voor een duidelijke en logische structuur. Hanteer eenvoudig taalgebruik: dat maakt het makkelijker om snel door te nemen. Zorg ook voor een aantrekkelijke en eenvoudige presentatie: daardoor worden mensen aangemoedigd om het te lezen - de bedoeling is immers dat investeerders de samenvatting helemaal lezen. Vooraleer ze definitief beslissen om de start-up van je bedrijf te financieren, zullen investeerders er meer over te weten willen komen en inzicht willen hebben in de mate waarin je plan de kritische test in de markt zal doorstaan. Er is nog een bijkomend voordeel van een goede samenvatting. Ze kan namelijk dienen als basis voor heldere en bondige communicatie, bijvoorbeeld voor een korte mondelinge presentatie, waarbij alle belangrijke topics op een tweetal minuten tijd aan bod komen. 5 MISSIE EN PRODUCTIDEE De bedoeling van eender welke nieuwe onderneming is het bieden van een oplossing voor een probleem in de markt: namelijk het vervullen van de behoefte van potentiële klanten. Je ondernemingsplan moet dus beginnen met het beschrijven van die behoefte en de voorgestelde oplossing. Voor een sociale economieorganisatie kunnen deze markt en de klanten ruim beschouwd worden. Je kan als je primaire markt de maatschappij waarin wij leven beschouwen, eerder dan de afzetmarkt voor je diensten. Je belangrijkste klanten kunnen niet enkel de afnemers van je goederen of diensten zijn, maar ook een bepaalde doelgroep van mensen die je terug meer kansen wil geven in de maatschappij. Daarbij is het leveren van de dienst ondergeschikt aan het aanleren van nieuwe vaardigheden aan uw doelgroepwerknemers. Dit impliceert dat een organisatie uit de sociaal economie sector in de formulering van haar missie als het ware 2 soorten doelgroepen aan bod laat komen: De economische doelgroep slaat op de klant, of met andere woorden de afnemer van de producten of diensten van de organisatie. De sociale doelgroep van de organisatie heeft betrekking op de mensen uit de kansengroepen die de organisatie tewerk stelt als personeel Het probleem en de oplossing van je organisatie voor een behoefte van een bepaalde groep klanten vind je terug in je missie. Kort en krachtig kan men stellen dat de missie de bestaansreden van de organisatie weergeeft. Aan deze missie zijn enkele elementen gekoppeld die de missie concreet maken. Vormingscyclus Lokale Diensteneconomie Hiepso Kortrijk 25 oktober 07 4

5 De missie formuleert een antwoord op de vragen waarom, waar, wat en hoe. De missie van de organisatie is een beschrijving in algemene termen van de bestaansreden (waarom), de strategische focus (waar) en de waarden van de organisatie (hoe), alsook de manier waarop de doelstellingen (wat) dienen gerealiseerd te worden. Volgend schema maakt één en ander duidelijk. MISSIE Bestaansreden: WAAROM bestaat de organisatie? Activiteitsdomein Doelstellingen Waarden, normen, bedrijfscultuur WAAR willen we actief zijn? WAT willen we bereiken? HOE willen we met elkaar en met de omgeving omgaan? Indien je product/dienst dermate innovatief en uniek is, kan je het ook beschermen door een patent aan te vragen. In dit hoofdstuk van je ondernemingsplan toon je op heldere en eenvoudige wijze aan hoe je business-idee een specifiek probleem oplost. Je uiteenzetting moet verstaanbaar zijn voor leken en de volgende aspecten omvatten: Omschrijf het probleem en de oplossing. Geef aan wat innovatief is aan je idee; leg uit in welke mate je oplossing de klant een uniek voordeel ( unique selling proposition ) biedt en kwantificeer tevens dit klantenvoordeel. Beschrijf indien relevant de patentsituatie van je product en geef eventueel details omtrent het patent. Communiceer met "plaatjes". Een foto van het product, een prototype, de dienst "in actie" of een stroomschema van het proces maken het voor de lezer makkelijker om zich een goed idee te vormen van wat jij in gedachten hebt. Bovendien illustreert het de ontwikkelingsgraad van het product. Wijd niet uit over technische details: deze zijn van geen belang voor de investeerder en hebben waarschijnlijk geen effect op de beslissing om al dan niet te investeren. 6 MARKTANALYSE Wanneer je een onderneming wil oprichten, word je meteen geconfronteerd met een groot aantal vragen waarop je in je ondernemingsplan een goed gefundeerd antwoord moet geven. Om al die vragen concreet op te lossen en een goede strategie voor je onderneming uit te werken, is een analyse van de huidige markt en de evolutie ervan een absolute noodzaak. Je beschrijft eerst de markt en analyseert de trends en evolutie. Vervolgens bepaal je welke klanten je met je product of dienst wil bereiken, de zogenaamde doelgroep. Daarna maak je een grondige studie van je concurrenten en de mogelijke leveranciers. Tenslotte bepaal je de mogelijke omzet in je branche en ga je na of deze realistisch is. Voor de marktanalyse kan u zich baseren op de beschikbare cijfers over de markt. Hiervoor kan u verschillende bronnen raadplegen: Sectorrapporten. Het VIZO en het VITO brengen jaarlijks een aantal sectorrapporten uit. Deze kan u, onder andere, vinden op de website van Startwijzer (www.startwijzer.be) van Unizo. Statistieken: o Statbel (http://www.statbel.fgov.be): Hier vind je zeer veel statistieken van o.a. Nationaal Instituut van de Statistiek over allerlei zaken, zoals bijvoorbeeld de Vormingscyclus Lokale Diensteneconomie Hiepso Kortrijk 25 oktober 07 5

6 inkomensevolutie in een bepaalde regio, de bevolkingsevolutie, hoeveel er gemiddeld wordt besteed aan een bepaald product of dienst,... o Ecodata (http://mineco.fgov.be/barometers/ecodata) Hier vind je allerlei economische statistieken over economie (bijvoorbeeld het aantal bedrijven in een bepaalde regio die een bepaalde activiteit uitoefenen), bevolking, toerisme, mobiliteit, bouw,... o Goudens Gids: Ook via de website van de Gouden Gids krijg je een idee van het aantal actieve bedrijven in een bepaalde sector in je regio. Internet: Op het internet zal je ongetwijfeld ook heel wat informatie vinden over je sector en kan je ideetjes opdoen over de uitwerking van je eigen zaak. Neem dus zeker de tijd om eens rond te zoeken. Ga zelf eens op pad! Naast het verzamelen van het beschikbare informatie op internet of in studies is het ook aangeraden om zelf eens op pad te gaan om informatie over klanten, concurrenten en leveranciers te verzamelen. Beroepsverenigingen of koepelverenigingen: Je kan ook altijd contact opnemen met één van de bij UNIZO aangesloten beroepsverenigingen of met specifieke koepelverenigingen voor de sociale economie (Amfion, SST, KVK, Vosec, ) in je zoektocht naar sectorgerichte informatie Enkele vragen die u zich hier stelt zijn: Hoe evolueert de markt? Wat is het profiel van de potentiële klanten? Wie zijn uw concurrenten en wat zijn hun sterke punten? Wie zijn mogelijke leveranciers? Zijn er andere factoren die uw succes kunnen bepalen? Een marktanalyse is belangrijk, want het is ondermeer de markt die bepaald of een onderneming succesvol kan zijn. Een grondige analyse zal u een goed zicht geven op de mogelijke kansen en bedreigingen van de markt. Dit is noodzakelijk om de goede strategische beslissingen te kunnen nemen. De marktanalyse is onlosmakelijk verbonden met het marketingplan, het volgende onderdeel van uw ondernemingsplan. De marketingstrategie wordt immers rechtstreeks bepaald door de resultaten van de marktanalyse. 7 MARKETINGPLAN: DE 4 P S In het marketingplan geef je aan hoe je jouw product of dienst naar de klant gaat brengen. Dit beschrijf je aan de hand van de 4 P's: prijs, product, plaats en promotie. Hierbij vertrek je vanuit de resultaten van je marktanalyse. In het marketingplan ga je dus dieper in op de middelen waarover je beschikt om op de wensen van je doelgroep in te spelen en zo je doelstellingen te realiseren. Je zoekt een antwoord op de volgende vragen: welk product of dienst ga je verkopen? tegen welke prijs? waar verkoop je jouw product en via welke distributiekanalen? hoe voer je promotie? Vormingscyclus Lokale Diensteneconomie Hiepso Kortrijk 25 oktober 07 6

7 Deze vier elementen moet je optimaal op elkaar afstemmen, zodat ze de ideale combinatie vormen: de marketingmix. Tijdens het hele marketingproces staat de klant centraal! 7.1 PRODUCT: PRODUCTEIGENSCHAPPEN Je oorspronkelijke missie en productidee heeft je al enig besef gegeven over de eigenschappen van je product. Nu je een grondiger analyse hebt gemaakt van de behoeften van verscheidene klantensegmenten moet je bekijken of je product hieraan werkelijk tegemoetkomt en in welke mate het misschien moet worden aangepast. Dit doet de vraag ontstaan of je een standaardproduct moet maken voor alle segmenten of het eerder in verschillende uitvoeringen aanbiedt om de behoeften van verschillende segmenten te vervullen. 7.2 PRIJS Ook de prijs is een element waarmee je je ondernemings- en marketingdoelstellingen kan realiseren. De prijs staat nauw in relatie met de andere onderdelen van de marketingmix. Zo beoordeelt elke consument het prijsniveau in verhouding tot de productkwaliteit. Ook met promotie is er een sterke band, sterke prijsverminderingen bevorderen de verkoop. Omgekeerd kan een sterke reclame er toe bijdragen dat de vraag naar een merkartikel minder prijsgevoelig wordt. Hier geef je een antwoord op de volgende vragen: Welke verkoopprijzen ga je hanteren? Hoe heb je deze vastgesteld? Wat is de kostprijs van je product of dienst? Welke prijsstrategie ga je gebruiken? Zijn er andere elementen die een rol spelen bij het bepalen van je prijs? (bv. psychologische factoren, tijdelijke marktomstandigheden, enz.)? Voorzie je kortingen voor je klanten? Welk soort korting zal je hanteren en voor wie? Op welke termijn moeten je klanten betalen? Welke betalingsvoorwaarden en termijnen zal je hanteren? De prijs die je kunt vragen, is de prijs die de klant bereid is te betalen. Dit spreekt de wijdverbreide idee tegen dat verkoopprijs direct bepaald wordt door de kost. Uiteraard is de kost een factor, maar de kost/verkoopprijsverhouding wordt pas kritisch wanneer de prijs die je kunt vragen de kosten niet dekt. Per definitie betekent zulks dat de business niet aantrekkelijk is. De kosten spelen natuurlijk ook een rol omdat het verschil tussen kosten en verkoopprijs de winst bepaalt. Tevens kan de overheid bepaalde verbintenissen opleggen m.b.t. de prijszetting. Bvb. om erkend te worden als sociale werkplaats of invoegbedrijf/-afdeling moet je onderschrijven dat je in geen geval middelen zal hanteren die marktverstorend zijn naar prijszetting toe. Je gehanteerde prijzen moeten m.a.w. marktconform zijn. 7.3 PLAATS Je product of dienst moet de klant bereiken. Achter deze simplistische uitspraak schuilt een belangrijke marketingbeslissing. Hoe (via welk distributiekanaal) wil je je product verdelen? Diverse vragen zullen je keuze daarbij beïnvloeden. Hier geef je een antwoord op de volgende vragen: Waar wil je je zaak vestigen? Waarom is die locatie voor je product/dienst en je klanten een geschikte locatie? Motiveer je keuze voor deze locatie. Vormingscyclus Lokale Diensteneconomie Hiepso Kortrijk 25 oktober 07 7

8 Lever je zelf rechtstreeks je product of dienst aan je klant of is daar een tussenpersoon bij betrokken? Komen de klanten naar je zaak of ga je zelf naar hen toe? Welk pand heb je nodig om je activiteit uit te oefenen? Moet het gebouw aan bepaalde eisen voldoen (bijvoorbeeld naar indeling van je pand)? Voorzie je uitbreidingsmogelijkheden? Is je zaak gemakkelijk bereikbaar? Is er parkeergelegenheid zowel voor klanten als leveranciers? Hoe kan je met je pand en de inrichting ervan aansluiten bij de verwachtingen van je klanten? En je imago? Hoe zal je met de presentatie van je producten/diensten inspelen op de markt? 7.4 PROMOTIE Een goed product, aangeboden op de juiste plaats, op de juiste manier en tegen een correcte prijs, is helaas nog geen garantie voor een vlotte, succesvolle verkoop. Als ondernemer moet je er immers ook nog voor zorgen dat potentiële klanten je weten te vinden en dat ze op de hoogte zijn van wat je zaak hen te bieden heeft. Door middel van promotie kan je je zaak bekend maken bij het doelpubliek. Hier geef je een antwoord op de volgende vragen: Beschrijf je huisstijl. Welke promotieacties ga je voeren? Hoe wil je de opening van je zaak bekend maken? Hoe wil je na de opstart nieuwe klanten blijven werven? Hoe ziet je reclameplan er na de opstart uit? Voorzie je achteraf bepaalde acties met bestaande klanten? Wat wil je bereiken met deze promoties? Wat is je doelstelling? Welke boodschap wil je overbrengen? Welke vormen van promotie wil je gebruiken? Wat is je communicatiemix? Via welke communicatiemedia (affiches, folders, advertenties, )? Ga na of deze zo goed mogelijk je doelgroep bereiken! Welk budget voorzie je voor je promotie? 7.5 OMZET BEPALEN Het is belangrijk je een idee te vormen van de omzet die je gaat realiseren met je eigen zaak. Later kan je in het financieel plan gaan berekenen of deze volstaat om een winstgevende zaak te starten. Je kan dan eventueel nog bijsturen. Je kan je omzet berekenen op verschillende manieren. Zorg wel dat je ingeschatte omzet realistisch is. Een goede leidraad is hier de informatie die je vindt over de omzet in je sector. Anders raden wij je aan te zoeken op internet, bij beroepsorganisaties, te praten met je concurrenten, leveranciers,... Vergelijk je berekende omzet ook met deze van vergelijkbare bedrijven. Ook op deze manier krijg je een indicatie of je plannen realistisch zijn. Hier geef je een antwoord op de volgende vragen: Welke omzet denk je te realiseren met je onderneming Vormingscyclus Lokale Diensteneconomie Hiepso Kortrijk 25 oktober 07 8

9 Hoe heb je deze omzet berekend? Is deze omzet realistisch? Voorbeeld bepaling potentiële omzet: We gaan na hoeveel er gemiddeld wordt uitgegeven aan je product in de gemeente per inwoner (en de omliggende gemeenten). Er zijn alleen cijfers van de gemiddelde besteding per huishouden voorhanden. We moeten deze nu verkrijgen per inwoner. We gaan kijken uit hoeveel personen een gemiddeld huishouden bestaat (Gemiddeld: 2.43 personen per gezin). Zo verkrijgen we de gemiddelde besteding per inwoner. Deze cijfers vind je op de website van Statbel. Stel dat van de inwoners 60% je product in de eigen gemeente koopt. Je gemeente trekt bovendien 25% van de inwoners uit de omliggende gemeenten aan en nog eens 5% van die uit enkele andere gemeenten. Je hebt gevonden dat een gemiddeld persoon 250 EUR aan je product besteedt. Je eigen gemeente telt 4000 inwoners, de omliggende gemeenten samen 6000 en de andere in totaal De berekening van de potentiële omzet ziet er nu als volgt uit: 4000 * 250 EUR * 60% = * 250 EUR * 25% = * 250 EUR * 5 % = = EUR De totale potentiële omzet voor je product in je regio bedraagt dus EUR 8 PRODUCTIEPLAN Elke ondernemingstaak bestaat uit een combinatie van afzonderlijke activiteiten. Samen vormen ze een proces. Wanneer ze op systematische wijze voorgesteld worden met hun onderlinge relaties spreekt men van een productieplan of "businessmodel". Dit beschrijft dus de activiteiten die uitgevoerd moeten worden om een product te maken en te leveren aan klanten. Omwille van de duidelijkheid worden de activiteiten gegroepeerd in functieblokken. Onderstaand vind je een standaard businessmodel, dat voor vele sectoren en bedrijven geldig is. Onderzoek en ontwikkeling Productie Marketing en verkoop Distributie Service Je zoekt hier een antwoord op de volgende vragen: Hoe ziet uw productieproces eruit? Hoe ziet uw administratief proces eruit (administratie, facturatie, ) Welke machines, ruimte, toestellen heeft u nodig? Welke andere investeringen zijn er nodig? Bij welke leveranciers gaat u wat inkopen? Wat zijn hun betalingsvoorwaarden? Hoe is de arbeidsorganisatie? Wordt er met ploegensysteem gewerkt, openingsuren, Wat is uw werkgelegenheidsgraad? Bvb. als je als sociale werkplaats een bepaald contingent doelgroepwerknemers toegewezen krijgt, moet je ook zeker zijn dat je voldoende en ook weer niet te veel werk zult hebben voor uw werknemers. Vormingscyclus Lokale Diensteneconomie Hiepso Kortrijk 25 oktober 07 9

10 9 PERSONEELSPLAN (ORGANISATIE) Behalve de technisch-functionele toelichting van je bedrijf, moet je ook de verscheidene organisatieaspecten invullen. Menselijk kapitaal is steeds je meest kostbare goed in je bedrijf, dus moet er voldoende aandacht gaan naar een efficiënte en menselijke inzet ervan. 9.1 HET MANAGEMENTTEAM - DE OMKADERING Behalve een goed idee, de juiste omgevingsfactoren en de hulp van een grote groep partners is ook een onvermoeibare inzet van de mensen in uw bedrijf vereist. De wijze waarop het ondernemingsplan in de praktijk wordt gebracht, bepaalt uiteindelijk het verschil tussen succes en mislukking. En dat ligt volkomen in de handen van het managementteam. Het managementteam vormt m.a.w. de cruciale factor in een opstartende onderneming. Er zijn drie redenen waarom het team bijzonder belangrijk is voor de opstart: Er moet een hele hoop gebeuren. De vereiste taakverdeling is enkel mogelijk met een team dat complementaire vaardigheden bezit. Voortdurend duiken nieuwe problemen op. Een team dat goed functioneert en zich ook goed ontplooit, zal de beste oplossingen vinden. Bovenal stellen externe investeerders hun geld beschikbaar voor het team. Uiteindelijk zijn het de mensen achter het idee die het succesvol zullen maken. Vaak bestaan startende ondernemingen uit één zaakvoerder. Hij/zij zal dan wel moeten aantonen dat hij alle nodige vaardigheden bezit om de diverse taken in het bedrijf uit te voeren. 9.2 PROFIEL VAN DE WERKNEMERS Een opstartende onderneming zal vaak slechts één of enkele werknemers tellen. Door klein te beginnen kan je namelijk testen of je ondernemingsplan ook klopt met de werkelijkheid, bvb. of je product wel zo aanslaat bij de klant zoals je het verwacht had. Tevens is de personeelskost bijna altijd veruit de grootste kostenpost in uw bedrijf. Bovendien kunnen werkgeversbijdragen bovenop salaris en andere beloningsvormen in België oplopen tot 75 of 80% van het betaalde loon. Dit legt al een belangrijk spanningsveld bloot voor de sociale economieorganisaties, daar de meesten onder hen een tewerkstellingsdoelstelling voor ogen hebben. Het profiel van de werknemers is vooral afhankelijk van de uit te voeren activiteiten. Zo zal in een strijkatelier het profiel van een instructeur natuurlijk anders zijn dan de werknemers die de was strijken. Hij moet ook een people manager zijn, die zijn ploeg kan superviseren en enthousiasmeren. Binnen de sociale economie heb je trouwens vaak niet te kiezen welke profiel van werknemers je in dienst wenst te nemen. Indien je gebruik wenst te maken van bepaalde (weder)tewerkstellingsprogramma s of steunmaatregelen, zal je de strikte criteria voor aanwerving van uw doelgroepwerknemers moeten volgen zoals omschreven in de wetgeving (kansengroepen). Bvb. minimum werkloosheidsduur of maximale scholingsgraad bij sociale werkplaatsen, invoegbedrijven, werkervaringsplan, 9.3 ORGANISATIESTRUCTUUR ORGANIGRAM Houdt uw organisatiestructuur eenvoudig. Gebruik slechts een paar niveaus. Je organisatie moet flexibel blijven en te allen tijde in staat zijn om zich aan te passen aan nieuwe omstandigheden. Je kunt er rustig van uit gaan dat je de organisatie in de loop van de eerste jaren meerdere keren zult moeten wijzigen. Vormingscyclus Lokale Diensteneconomie Hiepso Kortrijk 25 oktober 07 10

11 Voor elk functiegebied moet je bepalen wie waarvoor verantwoordelijk is (toewijzing van taken en verantwoordelijkheden). Nadat je ook nog de overkoepelende en staffuncties hebt ingevuld (bv. Raad van Bestuur, personeelsbeheer, financiën en administratie), is je organisatie klaar om te draaien. Coördinatie is noodzakelijk om ervoor te zorgen dat geïntegreerde activiteiten kunnen plaatsvinden en dat een wegvallend teamlid snel kan worden vervangen. Voorbeeld van een organigram: Algemeen Directeur Jan De Meester R & D Erik Van den Bemde Productie Ann Moreels Marketing Guy Goovaerts Financiën John Ward HR & Admin Lieve Goethals 9.4 PERSONEELSBELEID (HRM): Hier geef je een antwoord op de volgende vragen: Welke functieomschrijvingen heb ik nodig? Welke competenties zijn nodig om deze functies uit te oefenen? Wie heeft welke bevoegdheden? Welke opleiding en begeleiding is er voorzien voor de werknemers? Hoe verlopen functionerings- en evaluatiegesprekken? Welk verloningsbeleid wordt er toegepast? Hoeveel loon voorzie je voor je werknemers en voor jezelf? Aanwervingsbeleid. Systematische personeelsplanning is noodzakelijk als je bedrijf groeit. Deze elementen worden ook in meer detail omschreven in aparte documenten die in bijlage van het ondernemingsplan gevoegd (moeten) worden: Een begeleidingsplan omschrijft hoe de opleiding en begeleiding van werknemers georganiseerd wordt; Een arbeidsreglement omschrijft de rechten en plichten van de werknemers. 10 RISICO S EN GEVOELIGHEIDSANALYSE Wanneer je een nieuw bedrijf opstart, kan je een heel aantal elementen controleren of met relatieve zekerheid bepalen. Hoeveel je ook tijdens de voorbereiding van de opstart al beslist, je zal bij de opstart steeds met een aantal onzekerheden of potentiële risico s blijven zitten. Je hebt immers geen glazen bol waarmee je in de toekomst kan kijken. Elke onderneming brengt risico's met zich mee en vooral nieuwe en snelgroeiende bedrijven staan eraan bloot. Een grondige en open bespreking van de risico's zal zowel het vertrouwen van de investeerder in je onderneming als je zelfvertrouwen ten goede komen. Door de risico's op te nemen in je ondernemingsplan geef je aan dat je goed hebt nagedacht over je business-idee. Doe je dat niet, dan gaan potentiële investeerders ervan uit dat de presentatie van je business-idee of van de ontwikkeling van de onderneming te optimistisch is. In dit hoofdstuk kom je te weten: Hoe je risico's kunt herkennen Vormingscyclus Lokale Diensteneconomie Hiepso Kortrijk 25 oktober 07 11

12 Hoe je een gevoeligheidsanalyse kunt gebruiken om risico's in te schatten en voor te stellen 10.1 HET HERKENNEN VAN RISICO'S Elke onderneming is blootgesteld aan risico's. Ze kunnen ontstaan binnen het bedrijf, maar ook in de omgeving waarin het bedrijf opereert. Risico's zijn bovendien niet statisch: ze moeten telkens opnieuw worden ingeschat en tijdig herkend. Ondernemers moeten er voortdurend op bedacht zijn. In je ondernemingsplan dien je ook de maatregelen op te nemen die je voorstelt om je te beschermen tegen deze risico s. Je kunt je bijvoorbeeld indekken tegen tegenvallende omzetten, door de kosten van je bedrijf zo variabel mogelijk te houden of door alternatieve distributiekanalen of afzetkanalen te voorzien. Voorbeelden van risico s In het bedrijf: Zal je met 3 of direct met 5 werknemers starten? Sleutelfuncties kunnen niet worden ingevuld De productiviteit van mijn (doelgroep-)werknemers is overschat In de omgeving: Kort na de lancering van je product brengt een concurrent een goedkoper alternatief op de markt, waardoor je maar half zoveel verkoopt als verwacht. Je product speelt in op een nieuwe overheidsmaatregel, die er echter maar niet komt. Je aanvraag voor erkenning als invoegbedrijf of sociale werkplaats wordt niet aanvaard. Een belangrijke partner beslist op het laatste moment om toch niet samen te werken GEVOELIGHEIDSANALYSE Het inschatten van risico's is een kwestie van voorspellen. Risico's zijn nooit absoluut en kunnen enkel worden ingeschat op basis van veronderstellingen. Deze worden gewoonlijk voorgesteld als scenario's die de toekomstige ontwikkeling van de onderneming simuleren onder verschillende omstandigheden. Je ondernemingsplan zou hoogstens drie scenario's mogen bevatten. De voornaamste zijn: Het "base case" scenario: wat op basis van wat je weet het meest waarschijnlijk is Het "best case" scenario: wat werkelijkheid zal worden indien je alle kansen kunt benutten en je positieve verwachtingen grotendeels uitkomen Het "worst case" scenario: wat gebeurt wanneer de risico's zich manifesteren en je negatieve verwachtingen grotendeels uitkomen Vormingscyclus Lokale Diensteneconomie Hiepso Kortrijk 25 oktober 07 12

13 Vereenvoudigd voorbeeld van de impact van 3 scenario s op de omzet omzet Best case Base case tijd Worst case Deze scenario's geven je inzicht in de mogelijke ontwikkeling van de onderneming en de vereiste fondsen. Dit inzicht zal het managementteam en potentiële investeerders eveneens een breder perspectief bieden op de toekomst van het bedrijf. Het "worst case" scenario geeft daarenboven informatie over de stabiliteit van de onderneming en de eraan verbonden risico's. Geef een korte beschrijving van de scenario's in je ondernemingsplan. Op welke gebeurtenissen, verkoopcijfers, prijzen en constanten zijn ze gebaseerd? Je dient een gedetailleerde beschrijving te geven van het "base case" scenario; voor de twee andere scenario's volstaan de wijzigingen in de veronderstellingen en natuurlijk in de financiële resultaten. Afhankelijk van dit resultaat zal je natuurlijk ook moeten uitleggen welke maatregelen je neemt om de rendabiliteit van je bedrijf te waarborgen! Let op: sommige tewerkstellingsprogramma s zijn veel minder flexibel als andere in het voorzien van bijkomende tewerkstellingsplaatsen. Bvb: Werknemers voor een invoegbedrijf kunnen steeds aangeworven worden, terwijl een uitbreiding sociale werkplaats slechts op bepaalde tijdstippen en in bepaalde contingenten kan gebeuren (vb. min. 5). Hierdoor zal uw bedrijf moeilijker kunnen reageren op een best of worst case. De personeelskosten zijn als een vaste kost te beschouwen want het aantal tewerkstellingsplaatsen kan niet zomaar meegroeien met de groei van de activiteiten van het bedrijf. 11 FINANCIEEL PLAN Een financieel plan is noodzakelijk omdat elke startende onderneming een antwoord zoekt op de volgende vragen: De eerste vraag is waarvoor en hoeveel geld er nodig is om de onderneming op te starten en succesvol te maken. Om dat bedrag in te schatten, kun je een financieel plan gebruiken dat gebaseerd is op de veronderstellingen met betrekking tot de ontwikkeling van de onderneming. De tweede vraag is hoeveel cash je op eender welk moment beschikbaar moet hebben opdat het bedrijf zijn verplichtingen kan nakomen. Dit is een bijzonder belangrijke taak van financiële planning. De derde vraag is hoe en waar je de vereiste fondsen kunt vinden. In de overgrote meerderheid van de gevallen kan het managementteam slechts een fractie van deze fondsen verschaffen. Het vinden van investeerders of subsidiërende overheden wordt dan een kwestie van existentieel belang voor de onderneming: "To be or not to be" hangt volledig af van de beschikbaarheid van geld. De vierde vraag is wat uw onderneming u zal opbrengen. Een prognose van de winst of het verlies dat je verwacht te maken in de komende jaren is doorslaggevend voor het al dan niet opstarten van uw onderneming. Vormingscyclus Lokale Diensteneconomie Hiepso Kortrijk 25 oktober 07 13

14 11.1 FINANCIËLE PLANNING IN HET ONDERNEMINGSPLAN Een bedrijf moet op elk ogenblik toegang hebben tot de kerncijfers m.b.t. de zakelijke situatie. Deze cijfers hebben betrekking op winst of verlies, de ontwikkeling van de cashflow en de omvang van toekomstige kapitaalvereisten. Het ondernemingsplan dient informatie te bevatten over de toekomstige financiële ontwikkelingen van het bedrijf, onderbouwd door een ruw financieel plan. Gedetailleerde financiële berekeningen zijn niet nodig, aangezien voorspellingen van nature benaderend zijn, zeker voor een nieuw bedrijf. Professionele investeerders zijn vooral onder de indruk van een klein aantal weldoordachte kerncijfers. Je financieel plan moet de volgende vragen beantwoorden: Hoeveel geld heeft de onderneming nodig gespreid over welke periode? Eens op dreef, hoeveel winst zal de onderneming maken? Zijn de voornaamste veronderstellingen achter deze voorspellingen realistisch ingeschat? Deze informatie zal investeerders een idee geven van hoe realistisch je cijfers zijn. Dit zal vervolgens bepalen of zij het project aantrekkelijk vinden en de moeite waard om erin te investeren. De minimale vereisten m.b.t. de financiële planning in je ondernemingsplan zijn de volgende: Resultatenrekening Balans. De balans wordt uitgesplitst in: o o Investeringsplan; dit vormt de actiefzijde van de balans Financieringsplan; dit vormt de passiefzijde van de balans Projecties voor de volgende drie tot vijf jaar, en minimum één jaar na break-even Liquiditeitsplan het 1 e jaar per maand; de rest per jaar Break-even analyse Alle cijfers gebaseerd op veronderstellingen (enkel de belangrijkste dienen vermeld te worden in het ondernemingsplan). De balans en de resultatenrekening zijn financiële staten die elk bedrijf verplicht moet opstellen in het kader van de jaarrekening. De volgende onderdelen van het financieel plan worden verondersteld gekend te zijn: de resultatenrekening en de balans (als deel van de jaarrekening), de break-even analyse en de financiering. Daarom worden deze onderdelen van het financieel plan hier niet verder besproken. Het is wel aangeraden ook deze onderdelen goed te kennen alvorens je je financieel plan begint op te stellen. Een liquiditeitsplan of cashflowberekening is echter minder gekend, maar het is wel een cruciaal aspect van een onderneming, in het bijzonder in de startfase. Daarom wordt dit aspect in het volgende hoofdstuk in meer detail uitgelegd CASH IS KING Wanneer je een bedrijf opstart, zal je kosten maken vóór je inkomsten genereert. Je moet immers je (start-)investeringen kunnen betalen. Daarnaast heb je ook middelen nodig voor de exploitatie zelf. Onderstaand voorbeeld legt uit hoe de exploitatiecyclus een continue invloed heeft op je financieringsbehoeften: Vormingscyclus Lokale Diensteneconomie Hiepso Kortrijk 25 oktober 07 14

15 Productie Aankoop Voorraad Voorraad dag 0 30 Betaling leverancier Verkoop Betaling klant Financiering = Betalingsuitstel aan klant (30 dagen) + Productietijd incl. voorraadtijd (60 dagen) Aankoopbetalingsuitstel van leverancier (30 dagen). Geld zal dus sneller buitengaan dan het binnenkomt: je zult een negatieve cashflow hebben. Deze negatieve cashflow zal blijven toenemen tot op het punt waar de binnenkomende betalingen gelijk zijn aan de uitgaande: het "cash break-even punt". De volgende figuur illustreert dit aan de hand van een voorbeeld met 3 scenario s. Gecumuleerde cashflows Best case Base case Terugbetaalperiode 0 Financieringsbehoefte Break even Worst case Jaren De totale negatieve cashflow tot aan het cash break-even punt moet dus gefinancierd worden. Wanneer je verwacht dat je bedrijf een cumulatieve negatieve cashflow van 1,5 miljoen zal hebben, moet je dus datzelfde bedrag (eigenlijk een beetje meer, om voorbereid te zijn op onverwachte gebeurtenissen) beschikbaar hebben vooraleer je opstart. Of je moet op zijn allerminst weten hoe en wanneer je toegang zult hebben tot dat geld BEREKENING CASHFLOW UIT BEDRIJFSACTIVITEITEN Cashflow is de beste graadmeter om te zien hoeveel inkomsten een bedrijf genereert. De cashflow kan op directe wijze berekend worden op basis van de cash ontvangsten en betalingen of op indirecte wijze afgeleid worden uit de resultatenrekening en de balans. De cashflow toont of de bedrijfsactiviteiten cash genereren of gebruiken. Er zullen periodes zijn waarin de cashflow negatief is, in het bijzonder in de opbouwfase van een onderneming. Het totaal van deze negatieve cashflows vertegenwoordigt de financieringsbehoefte van de onderneming. Vormingscyclus Lokale Diensteneconomie Hiepso Kortrijk 25 oktober 07 15

16 Directe berekening van de cashflow De tabel op de volgende bladzijde toont hoe je de cashflow op directe wijze kunt berekenen op basis van de inkomende en uitgaande geldstromen. De gehanteerde begrippen in de berekening werden uitgelegd in de voorgaande lessen van deze financiële module. Let tevens op de volgende begrippen: Inkomsten uit verkopen: Wat hier telt, zijn de effectief ontvangen betalingen. Openstaande facturen komen niet in aanmerking; bevestigde orders nog minder. Het enige wat telt, zijn door klanten betaalde facturen. Kosten: Ook hier telt enkel wat effectief betaald werd. De periode tussen productie (cash kosten) en ontvangst van betalingen (cash inkomsten) doet de behoefte ontstaan aan werkkapitaal, dat gefinancierd moet worden. Wanneer een klant een machine bestelt, moet het bedrijf eerst geld uitgeven aan de productie ervan: aan grondstoffen, afgewerkte componenten, productietijd en transportkosten. Deze negatieve cashflow wordt enkel gecompenseerd door de ontvangst van de betaling. De tussenliggende periode dient volledig gefinancierd te worden. Bij een groeiende onderneming zullen de netto vlottende activa voortdurend stijgen. De voorraden worden groter, meer producten worden geleverd aan klanten vooraleer de betalingen binnenkomen, enzoverder. Het is m.a.w. perfect mogelijk dat een groeiende onderneming een negatieve cashflow heeft, die bijgevolg gefinancierd zal moeten worden. Behalve de operationele cashflow is ook geld nodig voor investeringen in toekomstige activiteiten. Deze investeringen hebben een directe invloed op de cash-situatie (tenzij ze gepleegd worden d.m.v. leasing of kredieten van leveranciers). De inkomsten die ze genereren, worden echter pas later beschikbaar, zodat ook zij gefinancierd dienen te worden. Wanneer een onderneming voldoende operationele cashflow genereert om de investeringen te financieren, is zij "zelffinancierend". Gevestigde bedrijven zijn gewoonlijk zelffinancierend; startende ondernemingen daarentegen moeten hun groei meestal financieren met externe fondsen (vreemd of geleend kapitaal) Berekenen van de cashflow op basis van de resultatenrekening en de balans De tabel op de volgende bladzijde toont hoe je de cashflow op indirecte wijze kunt afleiden uit de resultatenrekening en de balans. Om de cashflow op indirecte wijze te berekenen, vertrek je vanaf het netto-resultaat uit de resultatenrekening. De eerste stap bestaat eruit alle kosten die geen effect hebben op de cashsituatie (bv. afschrijvingen) daarbij op te tellen. Vervolgens hou je rekening met alle wijzigingen in de balans die de cash-situatie wél beïnvloeden. Indien bijvoorbeeld de voorraadniveaus zijn verhoogd, moet voor deze toegevoegde waarde cash betaald worden. Een verhoging van het aantal crediteuren (leveranciers) heeft dan weer een positieve cashflow tot gevolg, aangezien goederen en diensten verkregen zijn waarvoor nog niet betaald is. Vormingscyclus Lokale Diensteneconomie Hiepso Kortrijk 25 oktober 07 16

17 Directe berekening van de cashflow Maand Inkomsten uit verkopen Bevestigde orders Facturatie (= omzet) Betalingen (= inkomsten) 100 Kosten (= uitgaven) Handelsgoederen Personeelskosten Publiciteit Huur Andere kosten Belastingen Intresten Totaal kosten Operationele cashflow Investeringen (= uitgaven) Productiefaciliteit uitrusting en Liquiditeit Cash out- (-), inflow (+) Gecumul. liquiditeit Indirecte berekening van cashflow De Vennootschap nv Bedrijfsresultaat (resultatenrekening) Afschrijvingen (resultatenrekening) Meerwaarde voorraden -5 + Meerwaarde crediteuren Meerwaarde debiteuren -5 + Verkopen van eigendommen en uitrusting 0 - Investeringen in eigendommen en uitrusting -20 Operationele cashflow Interesten (resultatenrekening) Belastingen (resultatenrekening) -115 Netto cashflow 250 Vormingscyclus Lokale Diensteneconomie Hiepso Kortrijk 25 oktober 07 17

18 11.4 HOE STEL JE EEN FINANCIEEL PLAN OP? Als je je marketingplan en je productie- en personeelsplan reeds beschreven hebt, heb je normaal gezien al ongeveer 80% van de inputgegevens noodzakelijk voor je financieel plan verzameld: De prijszetting en omzetberekening heb je in je marketingplan berekend. De investeringen vind je in je productieplan. Voor de afschrijvingstermijnen hanteer je standaard termijnen die realistisch en voorzichtig zijn. Je personeelskosten kan je berekenen op basis van de gegevens vervat in je personeelsplan: aantal werknemers, lonen,. Hou uiteraard ook rekening met de RSZ van de werkgever, vakantiegeld, ev. eindejaarspremie,. De kosten voor diensten en diverse goederen vind je deels terug op diverse plaatsen in je ondernemingsplan: promotiekosten, huisvestingskosten: afkomstig uit je marketingplan aankoopkosten: afkomstig uit je productieplan De scenario s waarmee je wenst rekening te houden en de gekwantificeerde impact op je financieel plan, vind je terug in het deel Risico s en gevoeligheidsanalyse. Een aantal kosten en opbrengstelementen heb je echter nog niet eerder in kaart gebracht en dien je dus nu te kwantificeren, zoals: Een aantal van je diensten en diverse goederen moet je zelf zo betrouwbaar mogelijk inschatten: o water/gas/elektriciteit, o verzekeringskosten o allerhande kantoorkosten (drukwerk, telefoon, informatica) o aanvullende personeelskosten (opleiding, werkkledij, aanwerving, vergoeding woonwerkverkeer, arbeidsgeneeskundige dienst, ) o brandstofkosten en onderhoudskosten Bijkomende opbrengsten of kostenbesparingen dankzij steunmaatregelen of subsidies. Voor startende ondernemingen bestaan heel wat steunmaatregelen voor het creëren van tewerkstelling (vb: 1 e aanwervingsplan), voor milieuvriendelijk investeringen, Sociale economie-organisaties doen ook vaak beroep op bepaalde tewerkstellingsprogramma s waarbij er een tussenkomst is van de overheid in de loonkost van de werknemers (gesco, sine, invoegsubsidies, ). Afhankelijk van hoeveel eigen kapitaal je in staat bent om te investeren in je bedrijf, zal je externe financiering moeten zoeken om je investeringen en je lopende kosten te kunnen dekken: kapitaalsparticipatie, investeringskrediet, kaskrediet, Voor de opbouw van je financieel plan kan je beroep doen op gespecialiseerde financiële software. Veel voorkomend voor een startende onderneming is evenwel dat een financieel plan aan de hand van werkbladen in MS Excel wordt ingevuld. Twee vuistregels voor een gebruiksvriendelijk financieel plan in MS Excel zijn: Volg een logische opbouw in je diverse werkbladen o Ten eerste: Start met een aantal werkbladen die per thema de inputgegevens voor je financieel plan bevatten: Omzetberekening Investeringen en respectievelijke afschrijvingstermijnen en andere kosten. Loonkostberekening en desgevallend subsidieberekening. Scenario-blad, waarin je de verschillende scenario s oplijst waarmee je rekening wenst te houden. o Ten tweede: Vul je resultatenrekening en liquiditeitsplan in. Afhankelijk of je de cashflow op directe of indirecte wijze berekend, zal je resultatenrekening voor het grootste deel kunnen volgen uit je liquiditeitsplan of omgekeerd. o Ten derde: Vul je investeringsplan in o.b.v. data die je grotendeels terugvindt in je resultatenrekening en lijst met investeringen Vormingscyclus Lokale Diensteneconomie Hiepso Kortrijk 25 oktober 07 18

19 o Ten vierde: Vul je financieringsplan in. Het totaal in je investeringsplan, zal mee bepalen hoeveel kapitaal of vreemd vermogen je zal moeten zoeken. Je bijkomende financieringsbehoefte (bvb. kaskrediet) wordt bepaald door het negatief saldo van je liquiditeitsplan. Maak de nodige koppelingen tussen je werkbladen o Veranderingen in sommige gegevens van je financieel plan, hebben steeds een invloed op andere posten. Enkele voorbeelden maken dit duidelijk Een aanpassing van de winst/verlies in uw resultatenrekening bepaalt het bedrag Over te dragen reserves in uw financieringsplan. Een verhoging van je investeringen zal automatisch ook je post afschrijvingen in je resultatenrekening verhogen. o Door de resultaten van bepaalde werkbladen te koppelen met behulp van Excelformules hoef je niet steeds je hele financieringsplan te herberekenen bij de minste wijziging van je inputgegevens. Je plan wordt gebruiksvriendelijker. Het wordt een dynamisch hulpinstrument om verschillende scenario s te kunnen modelleren en om het plan na verloop van tijd aan te passen aan de nieuwe omstandigheden. 12 IMPLEMENTATIEPLANNING Het doel van de opstelling van een implementatieplanning is het plaatsen van een aantal mijlpalen in de tijd waartegen bepaalde doelstellingen moeten verwezenlijkt worden. Ten tweede moet het tijschema toelaten een bepaalde periode toe te kennen waarin geplande acties verlopen. Het tijdschema geeft aldus aan in welke mate het actieplan tijdig wordt uitgevoerd en vormt een incentive voor de uitvoerders. Waarom is realistisch plannen zo belangrijk: Je bouwt geloofwaardigheid op bij investeerders en partners. Je vergroot de kans op succes door vooraf over alle activiteiten en hun onderlinge samenhang na te denken. Je brengt je bedrijf in gevaar wanneer je verkeerde (in het bijzonder te optimistische) doelen stelt. Je beantwoordt in je planning vragen zoals: Welke taken dient je onderneming uit te voeren om te groeien en hoe kunnen die taken best worden gegroepeerd in werkpakketten? Welke zijn de belangrijkste mijlpalen in de ontwikkeling van je onderneming en wanneer moeten ze gehaald worden? Welke taken en mijlpalen zijn onderling afhankelijk? Hoe ziet het kritische pad eruit? Wanneer je gaat plannen, ga je altijd uit van veronderstellingen. De kans is dus reëel dat je te optimistisch of pessimistisch bent. Het is voor iedereen wel duidelijk welk gevaren een te optimistische planning met zich mee kan brengen. Maar ook een te pessimistische planning kan ernstige gevolgen hebben voor de toekomst van je bedrijf. Bvb: De onderneming gaat van start, maar de nodige middelen ontbreken. Eén mogelijkheid bestaat erin om toch te voldoen aan de vraag. Dat gaat echter gepaard met kwaliteitsproblemen die op lange termijn het succes van de onderneming in gevaar brengen. Het bedrijf groeit sneller dan verwacht. Maar groei vereist liquide middelen (cash) en gewoonlijk ook investeringen in productiemiddelen. De onderneming heeft een tekort aan Vormingscyclus Lokale Diensteneconomie Hiepso Kortrijk 25 oktober 07 19

20 geld, hoewel winst geboekt wordt. De ondernemer moet sneller dan verwacht op zoek gaan naar bijkomende fondsen - onder hoge tijdsdruk en daarmee ook tegen onaantrekkelijke voorwaarden. Dit scenario leidt vaak naar insolvabiliteit: een onderneming "groeit zichzelf failliet". In het hoofdstuk Risico s en Gevoeligheidsanalyse wordt uitgelegd hoe je je kan voorbereiden en beschermen tegen een planning die in werkelijkheid anders uitdraait dan hetgeen gepland was. Je kan een implementatieplanning voorstelen met behulp van gespecialiseerde planningspakketten zoals MS Project of grafisch met behulp van Gantt-charts of stroomdiagrammen. Een eenvoudigere planningsvoorstelling is bvb. de tabel zoals hieronder weergegeven. Actie Begin Einde Afhankelijk van resultaat van actienummer Verantwoordelijke 13 WETTELIJKE FORMALITEITEN Vooraleer je aan de slag kan gaan me je eigen bedrijf moet je nog een aantal startersformaliteiten in orde brengen. Deze formaliteiten zijn wettelijk verplicht. Neem enkel die formaliteiten die relevant zijn voor je investeerders op in het ondernemingsplan. Je vindt een overzicht en checklijst voor deze formaliteiten op o.a. de website formaliteiten. 1. De rechtsvorm van je onderneming kiezen: Eén van de belangrijkste keuzes bij de opstart van je activiteit is de rechtsvorm van je onderneming. Indien je voor een vennootschap kiest moet je nog bepalen voor welke vennootschapsvorm je opteert. Wat de meest geschikte ondernemingsvorm is voor jouw activiteit hangt af van diverse factoren, die aan de specifieke situatie van je onderneming moet getoetst worden. Enkele veel voorkomende rechtsvormen in de sociale economie zijn: Vereniging zonder winstgevend oogmerk (VZW) Coöperatieve vennootschap met beperkte aansprakelijkheid (CVBA) Vennootschap met sociaal oogmerk (VSO) 2. Opstellen van de statuten van je vennootschap: De statuten bevatten onder meer een beschrijving van je ondernemingsvorm, verklaring van oprichting, aanstelling zaakvoerders, raad van beheer, algemene vergadering, kapitaalstructuur, enz. 3. Je kan beroep doen op extern adviseurs Notaris: Voor de oprichting van bepaalde ondernemingsvormen. Boekhouder; Hij zal je helpen bij je administratie. Hij kan je desgevallend ook helpen met fiscale vraagstukken. Advocaat: Voor de juridische aspecten van je onderneming. Hij/zij zal je juridisch advies kunnen geven bij arbeidsovereenkomsten, milieuzaken, de keuze van de rechtsvorm. Sociaal secretariaat: Je kan je volledige loonadministratie aan hen uitbesteden. Zij kunnen je ook advies geven welke wettelijke verplichtingen inzake personeelszaken je dient te vervullen. 4. Aanvraag voor steunmaatregelen: Ben je van plan om te investeren, personeel aan te werven of op zoek naar een lening, en voldoe je aan bepaalde voorwaarden, dan kan je als startend bedrijf in aanmerking komen voor steunmaatregelen. 5. Aanvraag voor deelname aan een bepaald tewerkstellingsprogramma: Vormingscyclus Lokale Diensteneconomie Hiepso Kortrijk 25 oktober 07 20

ONDERNEMINGSPLAN. UNIZO i.s.m. CODA Boekhouders

ONDERNEMINGSPLAN. UNIZO i.s.m. CODA Boekhouders ONDERNEMINGSPLAN UNIZO i.s.m. CODA Boekhouders Spreker : Patrick KESSELS Boekhouder Fiscalist Zaakvoerder www.codaboekhouders.be Voor wie maak je een ondernemingsplan? in de eerste plaats voor jezelf voor

Nadere informatie

Infosessie: Hoe stel ik mijn ondernemingsplan op?

Infosessie: Hoe stel ik mijn ondernemingsplan op? Infosessie: Hoe stel ik mijn ondernemingsplan op? Spreker : Joost Deldycke Jurist- vennoot Voor wie maak je een ondernemingsplan? in de eerste plaats voor jezelf voor participant / medevennoot in je project

Nadere informatie

Module 4 Inzicht in cijfers

Module 4 Inzicht in cijfers Geleerd in vorige presentaties Module 4 Inzicht in cijfers 1. Balans in detail 2. Kengetallen Les 4. Vergelijk je resultaten op 4 manieren + maak goede investeringsbeslissingen Les 4 Vergelijk je resultaten

Nadere informatie

Junior company 2. Ondernemingsplan

Junior company 2. Ondernemingsplan Voortgezet onderwijs Junior company 2. Ondernemingsplan Stichting Stichting Jong Jong Ondernemen: Ondernemen: Postbus Postbus 93002 93002 2509 2509 AA AA Den Den Haag Haag Bezuidenhoutseweg Bezuidenhoutseweg1212

Nadere informatie

Aurington. Administratie en Advies

Aurington. Administratie en Advies Aurington Administratie en Advies Let op de houdbaarheidsdatum! Mei 5 Pincode 6 7 8 Boetes Dit jaar Deze maand De balans Tandorine B.V. Debet Activa Bezittingen Wat heb ik? Credit Passiva Vermogen Hoe

Nadere informatie

&Z Challenge. Richtlijnen Business plan 2016. Versie 1 december 2015

&Z Challenge. Richtlijnen Business plan 2016. Versie 1 december 2015 &Z Challenge Richtlijnen Business plan 2016 Versie 1 december 2015 Dit reglement omtrent het Business plan werd opgesteld met als doel eenduidige richtlijnen te definiëren voor de deelnemende teams binnen

Nadere informatie

HARTELIJK WELKOM. 18 mei 2011 - Startersdag Unizo. BAERT Alfred

HARTELIJK WELKOM. 18 mei 2011 - Startersdag Unizo. BAERT Alfred HARTELIJK WELKOM 18 mei 2011 - Startersdag Unizo BAERT Alfred Het ondernemingsplan is een plan dat wordt opgesteld om vooraf het succes van de onderneming in te schatten. (max.20 blz.) Er zijn veel modellen

Nadere informatie

Module 1 Maak een plan

Module 1 Maak een plan Geleerd in vorige presentatie Module 1 Maak een plan Les 2. Creëer rust en vertrouwen met een goed financieel plan Falen a.g.v. slechte financiële planning Business Plan op 1 A4 van visie naar actie O.G.S.M.

Nadere informatie

Hoofdstuk 31. Ondernemingsplan. Persoonlijk plan Marketingplan Financieel plan Organisatieplan

Hoofdstuk 31. Ondernemingsplan. Persoonlijk plan Marketingplan Financieel plan Organisatieplan www.jooplengkeek.nl Ondernemingsplan Persoonlijk plan Marketingplan Financieel plan Organisatieplan Persoonlijk plan Persoonsgegevens Motivatie om ondernemer te worden Sterke punten & zwakke punten 1 Ondernemingsplan

Nadere informatie

U heeft zojuist een voorbeeld ondernemingsplan gedownload vanuit MKB Bankadvies. Wij wensen u veel succes. Vragen?...info@mkbbankadvies.

U heeft zojuist een voorbeeld ondernemingsplan gedownload vanuit MKB Bankadvies. Wij wensen u veel succes. Vragen?...info@mkbbankadvies. U heeft zojuist een voorbeeld ondernemingsplan gedownload vanuit MKB Bankadvies. Wij wensen u veel succes. Vragen?...info@mkbbankadvies.nl Samenvatting Het woord samenvatting zegt hier natuurlijk eigenlijk

Nadere informatie

HET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan?

HET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan? HET PROJECTPLAN a) Wat is een projectplan? Vrijwel elk nieuw initiatief krijgt de vorm van een project. In het begin zijn het wellicht vooral uw visie, ideeën en enthousiasme die ervoor zorgen dat de start

Nadere informatie

onderneming : Algemene informatie Naam onderneming Ondernemingsvorm (maak een keuze uit de lijst) Minimum geplaatst kapitaal 18.

onderneming : Algemene informatie Naam onderneming Ondernemingsvorm (maak een keuze uit de lijst) Minimum geplaatst kapitaal 18. bij oprichting Algemene informatie Naam onderneming Ondernemingsvorm (maak een keuze uit de lijst) Minimum geplaatst kapitaal Kapitaal volgens oprichtingsstatuten Minimum inbreng in speciën jaar 1 18.550,00

Nadere informatie

Handleiding bij het schrijven van jouw Sensationele Businessplan

Handleiding bij het schrijven van jouw Sensationele Businessplan Handleiding bij het schrijven van jouw Sensationele Businessplan MODULE 10 WEEK 12 + 13 Gebruik deze handleiding om jouw eigen businessplan (ondernemersportfolio) te schrijven. Algemene Opmerkingen: Zinnen

Nadere informatie

BEDRIJFSWETENSCHAPPEN. 2. De investeringsbeslissing en de verantwoording ervan

BEDRIJFSWETENSCHAPPEN. 2. De investeringsbeslissing en de verantwoording ervan BEDRIJFSWETENSCHAPPEN Hoofdstuk 2: INVESTERINGSANALYSE 1. Toepasbare beoordelingsmethodes 1.1. Pay-back 1.2. Return on investment 1.3. Internal rate of return 1.4. Net present value 2. De investeringsbeslissing

Nadere informatie

Vereenvoudigd Business Plan en financieel plan Praktische gids voor uw ondernemingsproject FINTRO. GAAT VER, BLIJFT DICHTBIJ.

Vereenvoudigd Business Plan en financieel plan Praktische gids voor uw ondernemingsproject FINTRO. GAAT VER, BLIJFT DICHTBIJ. Vereenvoudigd Business Plan en financieel plan Praktische gids voor uw ondernemingsproject FINTRO. GAAT VER, BLIJFT DICHTBIJ. Aanvrager - Interveniënten Wenst u uw activiteit in eigen naam / in naam van

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Deskundige (m/v)

Functiebeschrijving: Deskundige (m/v) Functiebeschrijving: Deskundige (m/v) Graad Deskundige (m/v) Functietitel Bedrijfseconomisch Deskundige (m/v) Doelstelling van de functie Als bedrijfseconomisch deskundige geeft u mee dagelijkse leiding

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Praktijkinstructie Bedrijfseconomische beroepsvorming - financiering 3 (CBA10.3/CREBO:50142)

Praktijkinstructie Bedrijfseconomische beroepsvorming - financiering 3 (CBA10.3/CREBO:50142) instructie Bedrijfseconomische beroepsvorming - financiering 3 (CBA10.3/CREBO:50142) pi.cba10.3.v2 ECABO, 1 september 2003 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd,

Nadere informatie

Vereenvoudigd businessen financieel plan PRAKTISCHE GIDS VOOR UW ONDERNEMINGSPROJECT

Vereenvoudigd businessen financieel plan PRAKTISCHE GIDS VOOR UW ONDERNEMINGSPROJECT Vereenvoudigd businessen financieel plan PRAKTISCHE GIDS VOOR UW ONDERNEMINGSPROJECT Aanvrager - Interveniënten Wenst u uw activiteit in eigen naam / in naam van een vennootschap uit te oefenen? Waarom?

Nadere informatie

Businessplan op een Bierviltje

Businessplan op een Bierviltje Businessplan op een Bierviltje Door Quirien Veldman, Syntens Ze zeggen wel eens: een businessplan moet zo simpel zijn dat het op een bierviltje past. Hoe kan dat als de businessplannen die de meeste ondernemers

Nadere informatie

Checklist. Startende Ondernemer

Checklist. Startende Ondernemer Checklist Startende Ondernemer De voorbereiding: 1. Bepaal de vijf W s: 1. Wat zijn de producten/diensten die worden aangeboden? 2. Waarom wordt dit bedrijf succesvol? 3. Wat wordt de doelgroep? 4. Welke

Nadere informatie

Ondernemersplan. Bedrijfsnaam

Ondernemersplan. Bedrijfsnaam Ondernemersplan Bedrijfsnaam 1. De ondernemer 1.1 Persoonlijke gegevens Naam : Adres : Postcode : Woonplaats : Telefoonnummer : E-mailadres : Geboortedatum : Geboorteplaats : Nationaliteit : Burgerservicenummer

Nadere informatie

IDEE > PLAN > PITCH. In 3 stappen van idee { naar financiering

IDEE > PLAN > PITCH. In 3 stappen van idee { naar financiering In 3 stappen van idee { naar financiering Inhoud 1. Inleiding 2. De stappen 3. Stap 1: Het idee 4. Stap 2: Het plan 5. Stap 3: De pitch 6. Tips en Adressen Inleiding Je hebt een idee voor een nieuw bedrijf.

Nadere informatie

Voor het bedrijf. Climasoft nv. Vertegenwoordigd door Dirk Maartens. Financiële planningen. van januari 2010 tot december 2012

Voor het bedrijf. Climasoft nv. Vertegenwoordigd door Dirk Maartens. Financiële planningen. van januari 2010 tot december 2012 Financieel plan Voor het bedrijf Vertegenwoordigd door Dirk Maartens Financiële planningen van januari 2010 tot december 2012 Studie gerealiseerd op 10 januari 2010 door De Heer Deckers op basis van de

Nadere informatie

BUSINESS VALUATION UITWERKING TOPAAS B.V.

BUSINESS VALUATION UITWERKING TOPAAS B.V. BUSINESS VALUATION UITWERKING TOPAAS B.V. VERONDERSTELLINGEN Vraagprijs 2.500.000 (pand en inventaris). Inkomsten: In totaal 40 kamers; Bezetting kamers: T1 45%, T2 52%, T3 63%, vanaf T4 en verder 68%;

Nadere informatie

Ondernemingsplan. De basis in 10 stappen. Een leidraad om je bedrijf, de markt en jezelf goed in kaart te brengen. Ik ga starten

Ondernemingsplan. De basis in 10 stappen. Een leidraad om je bedrijf, de markt en jezelf goed in kaart te brengen. Ik ga starten Ondernemingsplan De basis in 10 stappen Een leidraad om je bedrijf, de markt en jezelf goed in kaart te brengen Ik ga starten Hoe maak je een ondernemingsplan? Een ondernemingsplan is de eerste stap naar

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Mijnondernemingsplan.rtf Pagina 2 van 20Mijnondernemingsplan.rtf Pagina 2 van 20

Inhoudsopgave. Mijnondernemingsplan.rtf Pagina 2 van 20Mijnondernemingsplan.rtf Pagina 2 van 20 Ondernemingsplan Inhoudsopgave 1. Ondernemer... 4 1.1. Persoonlijke gegevens... 4 1.1.1. Persoonlijke gegevens... 4 1.1.2. Opleiding... 4 1.1.3. Arbeidssituatie... 4 1.2. Medeondernemer... 4 1.2.1. Medeondernemer(s)...

Nadere informatie

THEMA 10. Resultaatbeoordeling: inleiding tot balans, resultatenrekening en liquiditeitsplan. 0. Introductie: doet de omgeving er iets toe?

THEMA 10. Resultaatbeoordeling: inleiding tot balans, resultatenrekening en liquiditeitsplan. 0. Introductie: doet de omgeving er iets toe? THEMA 10 Resultaatbeoordeling: inleiding tot balans, resultatenrekening en liquiditeitsplan 0. Introductie: doet de omgeving er iets toe? Heeft de strategie van een onderneming een impact op de overlevingskans

Nadere informatie

Steun aan jonge innovatieve ondernemingen Formulier voor kandidaatstelling Oproep juli 2012

Steun aan jonge innovatieve ondernemingen Formulier voor kandidaatstelling Oproep juli 2012 ,,,,,,,,,,,,,,,,,,, Steun aan jonge innovatieve ondernemingen Formulier voor kandidaatstelling Oproep juli 2012 Dit formulier dient in 5 exemplaren op papier + 1 elektronische versie te worden bezorgd

Nadere informatie

Syllabus. Leerdoelen voor de European Business Competence* Licence, EBC*L Niveau A

Syllabus. Leerdoelen voor de European Business Competence* Licence, EBC*L Niveau A Syllabus en voor de European Business Competence* Licence, EBC*L Niveau A Modules: Bedrijfsdoelstellingen & kengetallen Financiële administratie Kosten & prijzen Bedrijfsvorm & wetgeving EBC*L International,

Nadere informatie

Personeel rekruteren in KMO s

Personeel rekruteren in KMO s Verkoop uw bedrijf bij de sollicitant www.stepstone.be Inleiding In een klein bedrijf is er vaak geen specifieke personeelsmanager en heeft de ondernemer niet altijd de kennis, de mogelijkheden, de ervaring

Nadere informatie

Artikel 406.21 Criteria toegepast door het Licentiedepartement voor het opstellen van haar verslag gericht aan de Licentiecommissie

Artikel 406.21 Criteria toegepast door het Licentiedepartement voor het opstellen van haar verslag gericht aan de Licentiecommissie Artikel 406.21 Criteria toegepast door het Licentiedepartement voor het opstellen van haar verslag gericht aan de Licentiecommissie Artikel 406.21 Publicatie Licentiedepartement DATUM 14/10/2015 AUTEUR

Nadere informatie

Module 4 Inzicht in cijfers

Module 4 Inzicht in cijfers Geleerd in vorige presentaties Module 4 Inzicht in cijfers Les 1. Weet welke rapportages belangrijk zijn 1. Maak een plan 2. Administratie op orde 3. Gegevens verwerken 4. Inzicht in cijfers Les 1 Balans

Nadere informatie

... om de toekomst beter te beheren

... om de toekomst beter te beheren ... om de toekomst beter te beheren HannaH is een veelzijdig en krachtig financieel planningsen opvolgingsprogramma, onmisbaar bij het nemen van financiële beslissingen. HannaH laat u toe : Gedetailleerde

Nadere informatie

Qredits. Ondernemingsplan (in geval van startend bedrijf)

Qredits. Ondernemingsplan (in geval van startend bedrijf) Qredits Microkrediet in Nederland Ondernemingsplan (in geval van startend bedrijf) 1/12 Inhoudsopgave 1. De ondernemer 3 1.1. Persoonlijke gegevens 3 1.2. Persoonlijke motieven 4 1.3. Persoonlijke kwaliteiten

Nadere informatie

A day made of glass. h.p://www.youtube.com/watch? v=6cf7il_ez38

A day made of glass. h.p://www.youtube.com/watch? v=6cf7il_ez38 A day made of glass h.p://www.youtube.com/watch? v=6cf7il_ez38 HC5: Finance in Entrepreneurship Blok 3: 2011 Ben White & Arnout Kroezen Agenda 1) Why focus on finance ma.ers? 2) Break Even point 5) Prijs

Nadere informatie

VZW en financiële rapportering

VZW en financiële rapportering VZW en financiële rapportering Wim Van De Walle 1 (c) 2013 Baker Tilly Belgium Thematiek Behoefte aan degelijke, transparante, coherente en betrouwbare beleids-en beheersrapportering Toezien dat rapportering

Nadere informatie

OPEN VRAGEN 1. Welke ondernemingsvorm komt het meest voor in Nederland en wat zouden daarvoor de belangrijkste redenen kunnen zijn?

OPEN VRAGEN 1. Welke ondernemingsvorm komt het meest voor in Nederland en wat zouden daarvoor de belangrijkste redenen kunnen zijn? Vragen hoofdstuk 3: De onderneming nader bekeken OPEN VRAGEN 1. Welke ondernemingsvorm komt het meest voor in Nederland en wat zouden daarvoor de belangrijkste redenen kunnen zijn? 2. Noem minimaal drie

Nadere informatie

Checklist haalbaarheidsstudie

Checklist haalbaarheidsstudie Hieronder kan je een overzicht vinden van elementen die je haalbaarheidsstudie zeker moet bevatten. Afhankelijk van de gekozen onderneming, ga je je haalbaarheidsstudie verder uitbreiden en verduidelijken.

Nadere informatie

> Een praktijkvoorbeeld van de openingsbalans staat in de CASE achterin het boek. Rechterkant, passiva, credit Vaste activa. 7.

> Een praktijkvoorbeeld van de openingsbalans staat in de CASE achterin het boek. Rechterkant, passiva, credit Vaste activa. 7. De openingsbalans stap voor stap uitgelegd In het onderstaande schema zie je een voorbeeld van een complete openingsbalans. In de volgende schema s wordt de openingsbalans per onderwerp uitgelegd. C >

Nadere informatie

TA3290 Life-Cycle Modeling and Economic Evaluation 2009-2010

TA3290 Life-Cycle Modeling and Economic Evaluation 2009-2010 TA3290 Life-Cycle Modeling and Economic Evaluation 2009-2010 CiTG, minor Mining and Resource Engineering Economie college 1: Grip op Geldstromen Dr.ir. Gerard P.J. Dijkema Energy & Industry Group December

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Wat zegt uw financiële balans?

Wat zegt uw financiële balans? Wat zegt uw financiële balans? Samen met een door uw accountant opgestelde toelichting vormen de winst- en verliesrekening en de balans gezamenlijk de jaarrekening van uw onderneming. De balans is een

Nadere informatie

KREDIETAANVRAAG. Stappen:

KREDIETAANVRAAG. Stappen: KREDIETAANVRAAG Stappen: 1. De Ondernemer 2. De Onderneming en de kredietaanvraag 3. Het Business Model van de onderneming 4. Het Financiële Plan 5. Bijlage(n) Kredietaanvraag Stichting Impulsfonds Utrecht

Nadere informatie

Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen?

Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen? Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen? Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) wordt ook wel maatschappelijk ondernemen, maatschappelijk betrokken ondernemen, duurzaam ondernemen of ethisch

Nadere informatie

Financieel Management

Financieel Management Financieel Management Liquide en Solvabel Voldoende werkkapitaal Voldoende eigen vermogen 2 1 Kasstromen Operationele cashflow Investeringscashflow Financieringscashflow 3 Liquiditeit Mate waarin schulden

Nadere informatie

De resultatenrekening

De resultatenrekening De resultatenrekening format resultatenrekening kosten/uitgaven en opbrengsten/ontvangsten afschrijvingen rente eindbalans Joop Lengkeek Kamer H0.012 Email: Lengkeek.J@NHTV.nl www.jooplengkeek.nl 1 De

Nadere informatie

FINANCIEEL PLAN. M1B Bram Niessink Yasemin Kleijne Charissa Schermer Sophie Vermeulen Bobby Vonk Romana Buitendijk 1

FINANCIEEL PLAN. M1B Bram Niessink Yasemin Kleijne Charissa Schermer Sophie Vermeulen Bobby Vonk Romana Buitendijk 1 FINANCIEEL PLAN M1B Bram Niessink Yasemin Kleijne Charissa Schermer Sophie Vermeulen Bobby Vonk Romana Buitendijk 1 MANAGEMENT SUMMARY Moleskine heeft als voornaamste doel simpele maar moderne mannenmode

Nadere informatie

A COMPANY NV - 999999999-9:07 maandag, 14 oktober 2013

A COMPANY NV - 999999999-9:07 maandag, 14 oktober 2013 44 A COMPANY NV - 999999999-9:07 maandag, 14 oktober 2013 Kredietlimiet Aankooplimiet Status Rechtzaken 0 0 actief nee Ondernemingsnummer 999999999 Bedrijfsnaam A COMPANY NV Adres A STREET 1 1001 A CITY

Nadere informatie

Voor een efficiënt planning & control proces FINANCIAL MONITOR A PLANNING COMPANY B.V. BUSINESS SOLUTION

Voor een efficiënt planning & control proces FINANCIAL MONITOR A PLANNING COMPANY B.V. BUSINESS SOLUTION Voor een efficiënt planning & control proces FINANCIAL MONITOR A PLANNING COMPANY B.V. BUSINESS SOLUTION 1. De Controllers (en adviseurs) van MKB-ondernemingen en organisaties gebruiken de om een volledig

Nadere informatie

Kinderen Van Dewindt Starter!

Kinderen Van Dewindt Starter! Kinderen Van Dewindt Starter! Handleiding voor de leerkracht 1. Wat is het? Starter! is een vakoverschrijdend, educatief simulatiespel waarin de speler een kledingwinkel opstart en beheert. Met dit spel

Nadere informatie

Het Vijfkrachtenmodel van Porter

Het Vijfkrachtenmodel van Porter Het Vijfkrachtenmodel van Porter (een concurrentieanalyse en de mate van concurrentie binnen een bedrijfstak) 1 Het Vijfkrachtenmodel van Porter Het vijfkrachtenmodel is een strategisch model wat de aantrekkelijkheid

Nadere informatie

2. Simulatie van de impact van een "centen i.p.v. procenten"-systeem

2. Simulatie van de impact van een centen i.p.v. procenten-systeem Bijlage/Annexe 15 DEPARTEMENT STUDIËN Impact van een indexering in centen i.p.v. procenten 1. Inleiding Op regelmatige tijdstippen wordt vanuit verschillende bronnen gesuggereerd om het huidige indexeringssysteem

Nadere informatie

Akkoord of niet akkoord?

Akkoord of niet akkoord? Akkoord of niet akkoord? Je krijgt op het scherm 1 stellingen na elkaar te lezen. Reageer intuïtief : akkoord of niet akkoord. Je hebt 1 seconden de tijd (Usain Bolt legt in die tijd meer dan 1 m af).

Nadere informatie

Ontwikkel missie, visie, doelstellingen, waarden en normen

Ontwikkel missie, visie, doelstellingen, waarden en normen Stap 7 Ontwikkel missie, visie, doelstellingen, waarden en normen Doel Elke strategie moet vanuit sturende elementen worden opgebouwd. Deze elementen geven de richting aan waarin de onderneming wil evolueren;

Nadere informatie

De JetStar bestaat uit een reeks onderdelen die in de onderneming JetFun bvba worden geproduceerd.

De JetStar bestaat uit een reeks onderdelen die in de onderneming JetFun bvba worden geproduceerd. De onderneming JetFun bvba produceert één type jetski, de JetStar. De JetStar bestaat uit een motor die de jetski aandrijft. De motor is een Kawasaki 23 pk die wordt aangekocht. De JetStar bestaat uit

Nadere informatie

Bij een resultatenbegroting (ook wel exploitatiebegroting genoemd) wordt een overzicht gemaakt van de opbrengsten en van de kosten.

Bij een resultatenbegroting (ook wel exploitatiebegroting genoemd) wordt een overzicht gemaakt van de opbrengsten en van de kosten. De liquiditeits - en resultatenbegroting Een bedrijf wil graag weten of hij aan zijn betaalverplichtingen kan voldoen. Daarom wordt een planning gemaakt in de ontvangsten en de uitgaven (vaak binnen een

Nadere informatie

Management en Organisatie. Proefles

Management en Organisatie. Proefles Management en Organisatie Proefles I. Geld lenen. Stel: je wordt 18 jaar, je haalt je rijbewijs en je wilt dan direct een auto hebben. Die kost 25.000, maar jij hebt geen cent. Je kijkt naar de TV en je

Nadere informatie

Geautomatiseerd financieel plan: Gebruik

Geautomatiseerd financieel plan: Gebruik Geautomatiseerd financieel plan: Gebruik 1. Inleiding Met het financieel plan van Excel kunt u gegevens invoeren voor verwerking en opmaak in de juiste vorm, om zo een geslaagd financieel plan te kunnen

Nadere informatie

VOORBELD ONDERNEMINGSPLAN. Metdit voorbeeld ondernemingsplan kunjegelijkaan deslag! www.voorbeeld-ondernemingsplan.nl

VOORBELD ONDERNEMINGSPLAN. Metdit voorbeeld ondernemingsplan kunjegelijkaan deslag! www.voorbeeld-ondernemingsplan.nl VOORSTARTENDEONDERNEMERS VOORBELD ONDERNEMINGSPLAN Metdit voorbeeld ondernemingsplan kunjegelijkaan deslag! www.voorbeeld-ondernemingsplan.nl VOORSTARTENDEONDERNEMERS Hetpakketvoordestartendeondernemer

Nadere informatie

Bedrijfseconomische aspecten Examennummer: 19639 Datum: 26 maart 2011 Tijd: 12:30 uur - 14:00 uur

Bedrijfseconomische aspecten Examennummer: 19639 Datum: 26 maart 2011 Tijd: 12:30 uur - 14:00 uur Bedrijfseconomische aspecten Examennummer: 19639 Datum: 26 maart 2011 Tijd: 12:30 uur - 14:00 uur Dit examen bestaat uit 5 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 15 open vragen (maximaal 50

Nadere informatie

Checklist voor mogelijk incorrect gebruik van het kaskrediet

Checklist voor mogelijk incorrect gebruik van het kaskrediet 28/03/2013 P11905 FEB177194 Published Checklist voor mogelijk incorrect gebruik van het kaskrediet Aan de hand van onderstaande checklist kan de ondernemer aftoetsen of hij op een correcte manier gebruik

Nadere informatie

Module 4 Inzicht in cijfers

Module 4 Inzicht in cijfers Geleerd in vorige presentaties Module 4 Inzicht in cijfers Les 3. Begrijp de balans en stuur op kengetallen 1. Winst- en verliesrekening 2. Balans 3. Kasstroomoverzicht 4. Winst en belasting Les 3 Maak

Nadere informatie

HET STRATEGISCH BELEIDSPLAN

HET STRATEGISCH BELEIDSPLAN HET STRATEGISCH BELEIDSPLAN Vooraf Iedere speelotheek (SOT) moet om de paar jaren een nieuwe (meerjarig) beleidsplan samenstellen. De redenen kunnen zeer divers zijn, het doel blijft hetzelfde, namelijk:

Nadere informatie

Slechts 1 antwoord is juist, alle andere zijn fout (en bevatten heel vaak onzin)!

Slechts 1 antwoord is juist, alle andere zijn fout (en bevatten heel vaak onzin)! Slechts 1 antwoord is juist, alle andere zijn fout (en bevatten heel vaak onzin)! Vragen aangeduid met een * toetsen in het bijzonder het inzicht en toepassingsvermogen. Deze vragenreeksen zijn vrij beschikbaar.

Nadere informatie

1. Leg uit dat het sparen door gezinnen een voorbeeld is van ruilen in de tijd. 2. Leg uit waarom investeren door bedrijven als ruilen over de tijd beschouwd kan worden. 3. Wat is intertemporele substitutie?

Nadere informatie

Zeker van je Zaak op het mbo. 5 stappen. Stappenplan

Zeker van je Zaak op het mbo. 5 stappen. Stappenplan Zeker van je Zaak op het mbo Tijdens Zeker van je Zaak onderzoekt de student in vijf stappen waar zijn passie ligt en hoe hij vanuit die passie een eigen zaak start. Aan het einde van het programma weet

Nadere informatie

INNOVATIEMANAGEMENT HOOFDSTUK 2. Door Nienke Rusticus en Fleur Zumbrink

INNOVATIEMANAGEMENT HOOFDSTUK 2. Door Nienke Rusticus en Fleur Zumbrink INNOVATIEMANAGEMENT HOOFDSTUK 2 Door Nienke Rusticus en Fleur Zumbrink 2.1 SUCCES IS NIET TE KOOP Succesfactoren van innovatieprojecten Het nieuwe product- gaat om de inschatting die klanten maken van

Nadere informatie

DOSSIER VOOR LENINGAANVRAAG BRUSOC

DOSSIER VOOR LENINGAANVRAAG BRUSOC DOSSIER VOOR LENINGAANVRAAG BRUSOC Microkrediet Deze vragenlijst is bestemd voor personen die een economische activiteit wensen te ontwikkelen onder het statuut van zelfstandige als hoofdberoep of bijberoep.

Nadere informatie

COMMISSIE VOOR BOEKHOUDKUNDIGE NORMEN. CBN-advies 2012/17 - Erkenning van opbrengsten en kosten. Advies van 7 november 2012

COMMISSIE VOOR BOEKHOUDKUNDIGE NORMEN. CBN-advies 2012/17 - Erkenning van opbrengsten en kosten. Advies van 7 november 2012 COMMISSIE VOOR BOEKHOUDKUNDIGE NORMEN CBN-advies 2012/17 - Erkenning van opbrengsten en kosten Advies van 7 november 2012 I. Onderwerp van het advies 1. In het artikel 31, 1 van de Vierde Europese Richtlijn

Nadere informatie

Checklist: Diagnose van de onderneming

Checklist: Diagnose van de onderneming 1 Checklist: Diagnose van de onderneming Naast de balans en de resultatenrekening geeft de diagnose een dynamisch beeld van de onderneming aan de hand van een reeks oprechte antwoorden op relevante vragen.

Nadere informatie

De Punt broedplaats voor ondernemers met aandacht voor mens en milieu. Willem Lutjeharms 16 februari 2011

De Punt broedplaats voor ondernemers met aandacht voor mens en milieu. Willem Lutjeharms 16 februari 2011 De Punt broedplaats voor ondernemers met aandacht voor mens en milieu. Willem Lutjeharms 16 februari 2011 1 Publiek-private samenwerking 1.1 Ontstaan en evolutie - Faillissement Trefil-Arbed 1993 - Oprichting

Nadere informatie

Vastgoed financieren. In een commerciële omgeving. Anja van Balen Sector Banker zorg 31 oktober 2013

Vastgoed financieren. In een commerciële omgeving. Anja van Balen Sector Banker zorg 31 oktober 2013 Vastgoed financieren In een commerciële omgeving Anja van Balen Sector Banker zorg 31 oktober 2013 Welkom in de commerciële bancaire wereld Businessplannen Bancaire normen Business plan Focus aanbrengen

Nadere informatie

Voorbeelden compententieprofiel mentor

Voorbeelden compententieprofiel mentor BIJLAGE 1 Voorbeelden compententieprofiel mentor Voorbeeld 1 Meetindicator voor competenties en gedragingen van een mentor, opgesteld door Ryhove, beschutte werkplaats in Gent (PH= persoon met een handicap)

Nadere informatie

ZEEËN VAN KANSEN FINANCIEEL MANAGEMENT

ZEEËN VAN KANSEN FINANCIEEL MANAGEMENT ZEEËN VAN KANSEN FINANCIEEL MANAGEMENT (Innovatieve) projecten Financiële haalbaarheid Welke kennis is essentieel Bedrijfsplan Investeringsselectie Inkoopmarkt Bedrijf Verkoopmarkt Productiemiddelen Gelduitgaven

Nadere informatie

ONDERNEMEN IS PLANNEN!

ONDERNEMEN IS PLANNEN! ONDERNEMEN IS PLANNEN! Ondernemen wordt vaak geassocieerd met het beogen van economische meerwaarde. Dit geldt ook in de culturele en creatieve sectoren. Toch is dit niet de enige vebinding die je kan

Nadere informatie

Introductie. Beschrijving van je onderneming

Introductie. Beschrijving van je onderneming Checklist voor Businessplan Er zijn een aantal zaken waar je op moet letten bij het opstellen van een ondernemingsplan. Hieronder volgt een checklist waar je kunt zien of je alles wat van belang is voor

Nadere informatie

LEERACTIVITEIT Elevator Pitch Ent-teach Module 4 Financieel management

LEERACTIVITEIT Elevator Pitch Ent-teach Module 4 Financieel management LEERACTIVITEIT Elevator Pitch Ent-teach Module 4 Financieel management Beschrijving van de leeractiviteit De docent biedt de leerlingen leesmateriaal en inspirerende video s over het aantrekken van investeringen

Nadere informatie

Uitwerking opgaven Brugboek 19.3, 19.5, 19.6 t/m 19.20 en 19.22

Uitwerking opgaven Brugboek 19.3, 19.5, 19.6 t/m 19.20 en 19.22 Uitwerking opgaven Brugboek 19.3, 19.5, 19.6 t/m 19.20 en 19.22 T/m 19.12 zijn activiteitskengetallen. Vanaf 19.13 Rentabiliteitskengetallen Opgave 19.3 A. Bereken de gemiddelde voorraad over 2013 Q1 1-1

Nadere informatie

Waarom gaan we investeren We verwachten winst te maken! Alleen rekening houden met toekomstige ontvangsten en uitgaven.

Waarom gaan we investeren We verwachten winst te maken! Alleen rekening houden met toekomstige ontvangsten en uitgaven. www.jooplengkeek.nl Investeringsselectie Waarom gaan we investeren We verwachten winst te maken! Alleen rekening houden met toekomstige ontvangsten en uitgaven. belangrijk Calculaties voor beslissingen

Nadere informatie

Management & Organisatie VWO 5 Hoofdstuk 27 t/m 30. 15 juni 2009 proeftoets 100 minuten. In deze opgave blijft de btw buiten beschouwing.

Management & Organisatie VWO 5 Hoofdstuk 27 t/m 30. 15 juni 2009 proeftoets 100 minuten. In deze opgave blijft de btw buiten beschouwing. Management & Organisatie VWO 5 Hoofdstuk 27 t/m 30 15 juni 2009 proeftoets 100 minuten Opgave 1 In deze opgave blijft de btw buiten beschouwing. Firma Balans produceert uitsluitend twee typen weegschalen,

Nadere informatie

Stichting GIPS Spelen Leren

Stichting GIPS Spelen Leren V&W in Euro's 2011 2012 2013 2014 2015 Kosten Operationele kosten -100539-99975 -100459-111244 -105191 Overhead kosten -73473-72137 -82717-58467 -67471 Overige Kosten -1863-583 -712-786 -481 Project kosten

Nadere informatie

AANVRAAGDOSSIER TOT ERKENNING EN/OF FINANCIERING

AANVRAAGDOSSIER TOT ERKENNING EN/OF FINANCIERING MINISTERIE VAN HET BRUSSELS HOOFDSTEDELIJK GEWEST B.E.W. Directie Werkgelegenheidsbeleid en Meerwaardeneconomie AANVRAAGDOSSIER TOT ERKENNING EN/OF FINANCIERING in het kader van de ordonnantie van 18 maart

Nadere informatie

Management & Organisatie

Management & Organisatie Management & Organisatie Hoofdstuk 1 Managen = iemand iets laten doen waarvan jij vindt dat het nodig is. Dit gaat d.m.v. communicatie. Een organisatie is een samenwerkingsverband van mensen die bepaalde

Nadere informatie

EBC*L Junior Leerdoelencatalogus

EBC*L Junior Leerdoelencatalogus EBC*L Junior Leerdoelencatalogus Maart 2011 International Centre of EBC*L Aichholzgasse 6 A-1120 Wien Fon: +43-1-813 997 745 office@ebcl.eu www.ebcl.eu 1-5_Lernzielkatalog-A/B_V3 EBC*L Int. & KWE e.v.

Nadere informatie

Financiële analyse. Les 3 Kengetallen. Opdracht voor volgende lesweek

Financiële analyse. Les 3 Kengetallen. Opdracht voor volgende lesweek Financiële analyse Les 3 Kengetallen Opdracht voor volgende lesweek 1. Ieder teamlid download de financiele gegevens en berekent voor zijn bedrijf uit elke categorie van kengetallen (liquiditeit, solvabiliteit,

Nadere informatie

TOELATINGSTOETS M&O. Datum 14-1-2016

TOELATINGSTOETS M&O. Datum 14-1-2016 TOELATINGSTOETS M&O VUL IN: Datum 14-1-2016 Naam en voorletters. Adres. Postcode. Woonplaats. Geboortedatum / / Plaats Land. Telefoonnummer. E-mail. Gekozen opleiding. OPMERKINGEN: Tijdsduur: 90 minuten

Nadere informatie

Bedrijfseconomische Aspecten Examennummer: 71533 Datum: 14 april 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Bedrijfseconomische Aspecten Examennummer: 71533 Datum: 14 april 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Bedrijfseconomische Aspecten Examennummer: 71533 Datum: 14 april 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 30 meerkeuzevragen (maximaal

Nadere informatie

M&O - een nieuw vak. Management & Organisatie. Management. Organisatie. Een nieuw vak in de bovenbouw van havo/vwo

M&O - een nieuw vak. Management & Organisatie. Management. Organisatie. Een nieuw vak in de bovenbouw van havo/vwo Management & Organisatie Een nieuw vak in de bovenbouw van havo/vwo M&O - een nieuw vak Management en Organisatie (M&O) komt als vak niet voor in de basisvorming. In de Tweede Fase kan je M&O kiezen in

Nadere informatie

Bedrijfseconomische aspecten Examennummer: 26042 Datum: 17 september 2011 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur

Bedrijfseconomische aspecten Examennummer: 26042 Datum: 17 september 2011 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur Bedrijfseconomische aspecten Examennummer: 26042 Datum: 17 september 2011 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur Dit examen bestaat uit 4 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 10 open vragen (maximaal

Nadere informatie

Praktijkfiche: nadenken over de ontwikkeling van het bedrijf

Praktijkfiche: nadenken over de ontwikkeling van het bedrijf Praktijkfiche: nadenken over de ontwikkeling van het bedrijf Nadenken over uw huidige situatie Wat zijn nu de vaardigheden van uw bedrijf? Technische vaardigheden Andere vaardigheden Welke expertise hebt

Nadere informatie

Werkkapitaal, Equity cashflow, Entity cashflow en Discretionary Cashflow

Werkkapitaal, Equity cashflow, Entity cashflow en Discretionary Cashflow Werkkapitaal, Equity cashflow, Entity cashflow en Discretionary Cashflow Er is al heel wat gezegd en geschreven over het onderwerp Cash Flows. Wat ons blijft verbazen is hoe onvolledig deze publicaties

Nadere informatie

Marcus wil eindelijk zijn droom realiseren en zet een nv op waarbinnen hij stoelen op maat zal maken en verkopen.

Marcus wil eindelijk zijn droom realiseren en zet een nv op waarbinnen hij stoelen op maat zal maken en verkopen. Marcus wil eindelijk zijn droom realiseren en zet een nv op waarbinnen hij stoelen op maat zal maken en verkopen. Beginsituatie: Marcus start na wijs beraad een zaak op, Marcus bvba. Marcus bezit 700.000e,

Nadere informatie

Meerkeuzevragen: 5. Bereken voor dit jaar de totale constante kosten. A. 1.082.000,- B. 158.800,- C. 142.000,- D. 114.400,-

Meerkeuzevragen: 5. Bereken voor dit jaar de totale constante kosten. A. 1.082.000,- B. 158.800,- C. 142.000,- D. 114.400,- Meerkeuzevragen: 1. John maakt voetballen in Afrika. Hij verdient netto 45,- per week. Hij krijgt een loonsverhoging tijdens het WK voetbal van 1,5 %. Hoeveel verdient deze jongen dan netto per kwartaal?

Nadere informatie

Wettelijke regelingen in verband met de jaarrekening

Wettelijke regelingen in verband met de jaarrekening 16 hoofdstuk Wettelijke regelingen in verband met de jaarrekening 16.1 Onder de werking van boek 2 titel 9 van het burgerlijk wetboek vallen ondernemingen die gedreven worden in de vorm van een NV, BV,

Nadere informatie

EIGEN VERMOGEN, VOORZIENINGEN VOOR RISICO'S EN KOSTEN, SCHULDEN OP MEER DAN EEN JAAR

EIGEN VERMOGEN, VOORZIENINGEN VOOR RISICO'S EN KOSTEN, SCHULDEN OP MEER DAN EEN JAAR naam :... M.A.R. Uittreksel uit de minimumindeling van het algemeen rekeningenstelsel KLASSE 1 : EIGEN VERMOGEN, VOORZIENINGEN VOOR RISICO'S EN KOSTEN, SCHULDEN OP MEER DAN EEN JAAR 10 Kapitaal 100 Geplaatst

Nadere informatie

Marketingplan 2010 Triad

Marketingplan 2010 Triad Marketingplan 2010 Triad Inhoud Triad Analyse van de omgevingsfactoren SWOT-analyse SMART-doelstellingen Marketingstrategie Marketingmix Budgettering Actieplanning Triad Wie? Studenten 1 ste jaar bedrijfsmanagement

Nadere informatie

Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence

Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence Exact Insights powered by QlikView Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence Met Exact Insights zet u grote hoeveelheden data moeiteloos om in organisatiebrede KPI s en trends.

Nadere informatie

Resultaten zijn te plannen

Resultaten zijn te plannen Hartelijk gefeliciteerd met de stap die u gezet hebt om als zelfstandige uw beroep uit te gaan oefenen. Met een zorgvuldige voorbereiding kunt u grip krijgen op een groot aantal invloedrijke en beslissende

Nadere informatie