Wim Weetjens en Stefan Ackermans, de oprichters van Live!tv.

Transcriptie

1 January / February 2007 Issue 41 Wim Weetjens en Stefan Ackermans, de oprichters van Live!tv. Business magazine on strategy and innovation for CEOs, CIOs, CFOs, CTOs, COOs and other executives CxO verschijnt tweemaandelijks, 7e jaargang, Januari/Februari 2007, Issue 41, afgiftekantoor Brussel X P , toelating gesloten verpakking; PB-België B-7, Prijs lidmaatschap 105,00 (excl. BTW) Lean administratie in de schijnwerper p. 13 Herman Van den Keybus, Lean Administration Consultant Innovatie motor van economische groei p. 20 Prof. Dr. Bart Clarysse, internationaal expert in innovatiemanagement Kia Opirus, onbekend is onbemind p. 58 Management Human Resources ICT Logistics Manufacturing Sales Marketing Finance

2 1713_M_tim_NL_285x /7/06 9:54:38 AM Ga voor alle details naar De Hoogst Betrouwbare Tijd 1STE JAARGANG NR.1 LONDENSE BEURS VERKIEST WINDOWS SERVER BOVEN LINUX VANWEGE BETROUWBAARHEID Betrouwbaarheid is cruciaal in de globale kapitaalmarkt Door MICHAEL BETTENDORF Tom Caspers voor De Hoogst Betrouwbare Tijd HET HOOFDKWARTIER van de London Stock Exchange, op Paternoster Square dicht bij St Paul s Cathedral. LESTER VERKLAART: We hebben voor onze Technology Roadmap een aantal platforms onder de loep genomen en hun mogelijkheden ten opzichte van onze businessvereisten afgetoetst. Windows Server bleek de logische keuze. David Lester, CIO, London Stock Exchange LONDEN, okt Wanneer een informaticasysteem 15 miljoen realtime berichten per dag moet verwerken, met uitschieters van berichten per seconde, telt iedere seconde downtime. Onder die druk ging de Londense Beurs over tot het uitbouwen van Infolect, haar systeem voor realtime stock-ticker informatieoverdracht. De oplossing moest rotsvaste betrouwbaarheid garanderen. Betrouwbaarheid van haar technologische systemen is een van de hoofdkenmerken van de Beurs. Opdat de markten beschikbaar zouden zijn, moeten die systemen 24 u op 24 en 7 dagen op 7 vlekkeloos werken, zegt CIO David Lester, die voor de cruciale technologische systemen van de Beurs zowel Linux als Windows Server geëvalueerd heeft. We hebben voor onze HEET VAN DE NAALD: Londense Beurs vestigt betrouwbaarheidsrecord Technology Roadmap een aantal platformen onder de loep genomen en hun mogelijkheden ten opzichte van onze businessvereisten afgetoetst. Windows Server bleek de logische keuze. In Lesters ogen hangt betrouwbaarheid op lange termijn af van een solide relatie: We wilden nauw samenwerken met een organisatie die ons zou uitrusten met de bedrijfskritische technologie die we nodig hebben. Microsoft beantwoordt daar perfect aan. Voor de volledige case study van de Londense Beurs en andere voorbeelden en onafhankelijke onderzoeksresultaten m.b.t. de betrouwbaarheid van Windows Server vs. Linux, ga naar microsoft.com/getthefacts CIO David Lester (foto) van de Londense Beurs noemt Windows Server de sleutel tot duurzame systeembetrouwbaarheid en -prestaties. Vervolg pagina B3. Legal copy requirements should be double-checked with local legal representation. The legal line included here is a guideline only.

3 Editoriaal / Editorial Dirk Vermant uitgever / éditeur & directeur Informatie bedreigt onze economie L information menace notre économie Een titel die meteen om verduidelijking vraagt. De Berckely School te Londen becijferde dat wij met zijn allen de komende 3 jaar meer informatie zullen genereren dan tijdens de volledige mensheid voordien. Een onthutsend gegeven, dat tot nadenken stemt. Informatiestromen aan de fysieke en virtuele deuren van onze ondernemingen tegenhouden en filteren lijkt wel een utopie. De informatievloedgolven zijn moeilijk te stuiten en als we Berckely mogen geloven gaat het van kwaad naar erger. Er kan altijd nog een tandje bij, ook een burn-out? Wie kan er vandaag nog al zijn s lezen, laat staan beantwoorden? Teveel informatie leidt tot minder beschikbare tijd en minder tijd leidt tot meer stress. Burn-outs bij managers ontstaan dikwijls door systematisch teveel informatie te willen verwerken. Herstellen van een burn-out duurt gemiddeld 2 à 3 jaar en de kans dat er nadien nog een volgt is niet gering. Beter voorkomen dan genezen is de boodschap, maar hoe pakken we dit probleem aan? Bestaat er een oplossing? Bedrijven die er in slagen de informatietsunamies van de 21e eeuw onder controle te krijgen creëren hiermee een belangrijk strategisch voordeel. Sommigen denken dat lean administration en collaborative tools de oplossing bieden, maar voor je een organisatie meer lean lees slanker kan maken, dien je eerst het bewustmakingsproces op gang te brengen dat Tijd centraal staat. Een adequaat Informatiebeheersysteem en het bijhorende, levensnoodzakelijke change management ervan begint bij het bewust worden van het element Tijd. Indien een manager zijn medewerkers bewust kan maken dat Tijd het meest kostbare is in onze economie en dat ze veel succesvoller zullen worden als ze dit begrijpen en beheersen, pas dan kan er iets in beweging komen in een organisatie. De voorbeeldfunctie van diezelfde manager en zijn oversten zijn uiteraard niet onbelangrijk. Zij maken het verschil. Waar loopt het fout? Het loopt fout bij het symptomatisch willen behandelen van problemen. Ook onze Westerse geneeskunde slaagt hier de bal volledig mis. Niet het symptoom maar de oorzaak dient aangepakt te worden. Causaal behandelen is de boodschap. Meesterlijk hierin zijn de Chinese en Indische geneestherapieën. In feite kunnen we ook in de bedrijfswereld veel van onze Oosterse broeders leren. Het zou me echter te ver leiden om dit in deze edito allemaal uit de doeken te doen. Ik kom er echter graag later nog eens op terug. Veel leesplezier met nummer 41 van CxO Magazine. Reacties kunt u en naar dirk.vermant@cxonet.be Un titre qui demande quelques éclaircissements. La Berkeley Scool de Londres a fait le calcul: au cours des 3 années à venir, nous allons tous ensemble générer plus d information que durant toute l histoire de l humanité qui a précédée. Une déclaration troublante, qui porte à réfléchir. Bloquer et filtrer l information aux portes physiques et virtuelles de nos entreprises semble être une utopie. Le raz de marée d information ne peut être évité et à en croire Berkeley, le pire est à venir. Etes-vous prêt à forcer la dose, y compris jusqu au burn out? Qui aujourd hui est encore en mesure de lire tous ses s? Y répondre? N en parlons pas. Trop d information diminue le temps disponible et augmente le stress. Souvent, lorsque les nerfs des managers lâchent, c est d avoir voulu systématiquement traiter trop d information. Se remettre d un surmenage dure en moyenne 2 à 3 ans, sans garantie de non-récidive. Mieux vaut prévenir que guérir, dit-on, mais comment s y prendre? Existe-t-il une solution? Les entreprises qui parviennent à maîtriser le tsunami d information du 21ième siècle se créent un avantage stratégique indéniable. Certains pensent que la rationalisation de l administration et les outils collectifs offrent la solution, mais avant de réduire la paperasse il faut enclencher un processus de prise de conscience qui à le Temps pour objet principal. Un système adéquat de gestion de l information et le management du changement qu il nécessite, commencent en ayant la notion du Temps. Quand le manager pourra convaincre ses collaborateurs que le Temps est ce qu il y a de plus précieux dans notre économie et qu ils obtiendrons de meilleurs résultats s ils en sont conscients, dans ce cas, quelque-chose pourrait changer dans l organisation. Le rôle d exemple de ce même manager et de ses supérieurs revêt une importance non négligeable. C est eux qui doivent d abord installer la différence. Où est-ce que ça coince? C est dans la volonté de traiter les problèmes de manière symptomatique que ça tourne mal. Il en va de même avec notre médecine occidentale. Ce n est pas le symptôme qui doit être appréhendé, mais la cause. Les Chinois et les Indiens sont les maîtres de cette approche thérapeutique. En somme, dans le monde de l entreprise aussi, nous pouvons tirer de nombreux enseignements de nos frères orientaux. Mais s y attarder maintenant risque de mener trop loin cet éditorial. J y reviendrai à une autre occasion. Entretemps, je vous souhaite bonne lecture du numéro 41 de CxO Magazine. Envoyez vos réactions à dirk.vermant@cxonet.be.

4 strategy and innovation Inhoud Management & Human Resources 07 Monthly Headlines Management 09 Internationale werking vraagt competente mapping HR-beleid bij IBS België Sales & Marketing 22 Monthly Headlines Sales & Marketing 23 Klantgerichtheid: dé sleutel tot succes ICT & Networks 31 Monthly Headlines ICT & Networks 32 Stockage: la priorité numéro 1 des CIO Les volumes de stockage explosent 10 Monthly Headlines Human Resources 12 Integrated compliance 13 De LAO een onbekende must in elke organisatie 14 Enkele leden van de Raad der Wijzen over Compliance Dirk Boogmans, Nicolas Saverys, Guido Schouteet 17 Manager van het Jaar 2006 Philippe Vlerick en Axel Miller 18 Globalisering is geen lelijk woord 20 Innovatie motor van economische groei Marketing: als de doelgroep het individu wordt Deel 2: Merkenstrategie 26 3M investeert 6 miljoen euro Innovatie is dé motor van de groei 27 Adverteerders verbinden hun product aan thematische programma s Life!tv biedt alternatief dankzij doelgericht adverteren 28 Ambtenaren vinden nieuwe uitdaging als call centre agent 30 Contact centre-medewerker is knelpuntberoep 36 Acer legt focus op productontwikkeling Bewuste keuzes in uitbestedingsplan redden van snelle groei 38 What makes a world-class CIO? Newsletter CIOnet CIOnet s first annual top event 39 Kleurenlaserprinters Thema Manager van het jaar 2006 Contactcentres.be Stockage explose

5 Logistics & Manufacturing 45 Monthly Headlines Logistics & Manufacturing programma VSV speelt in op krijtlijnen beleidsmakers Newsletter Vlaamse StrategieVereniging 47 De weg naar een sterkere competitieve positie Distributieconsolidatie Legal & Finance 48 Monthly Headlines Finance 49 Basel II houdt rekening met het risicoprofiel van de klant Onderbouw kredieten belangrijker 50 Tax shelter blijkt een succesverhaal Motion Investment Group realiseert stoutste dromen 51 BTW-aangifte moet kwalitatief beter Snelle terugbetaling als beloning voor duidelijke aangifte 52 KMO Kompas 2006 van Deloitte Fiduciaire 10 financiële sleutels om uw onderneming te sturen 54 Is er iets aan de hand? Newsletter Corgo Varia 55 Vlaanderen-Wallonië/Je t aime moi non plus Boekbespreking 56 Web Sites of Belgian Governments 5 Web Sites tested 58 Kia Opirus Onbekend is onbemind 59 Honda Legend Jammer dat dieselmotor niet op programma staat 60 De lerende organisatie, levenslang leren, hoe doe je dat? Newsletter Junior Chamber International 61 Defensie en bedrijven bundelen krachten voor het goede doel Niet over hoogtepunt heen Bert De Graeve was even CFO Comfortabel en vertrouwd gevoel

6 CxO s Raad der Wijzen Conseil des Sages Board of the Wise Etienne Blomme ondervoorz. directiecomité, Telenet Dirk Boogmans gedelegeerd bestuurder GIMV Karel Baron Boone voorzitter RvB Lotus Bakeries Eddy Bruyninckx Afgevaardigd bestuurder Havenbedrijf Antwerpen Paul Baron Buysse voorzitter RvB Bekaert Koert Damveld gedelegeerd bestuurder Fiege Luc De Bruyckere gedelegeerd bestuurder Ter Beke Vincent de Clippele CEO Nestlé Luc Deflem CEO Securex Leo Baron Delwaide schepen voor Haven en Diamant, Antwerpen Eddy de Mûelenaere managing director Vandemoortele Anton De Proft gedelegeerd bestuurder Icos Vision Systems Paul de Rooij afgevaardigd bestuurder Ford Motor Company Chris Dewulf president & CEO Picanol Pierre-Jean Everaert erevoorzitter directiecomité, InBev Kaat Exterbille managing director Kate Thomas & Kleyn Serge Fautré afgevaardigd bestuurder Cofinimmo Gabriel Fehervari CEO Alfacam en Euro1080 Jannie Haeck gedelegeerd bestuurder NMBS Marc Haelemeersch gedelegeerd bestuurder Centea Roger Heijens voorzitter PwC Jan Heiremans managing director StepStone Ronnie Leten President Industrial Air Division, Atlas Copco Peter Leyman gedelegeerd bestuurder Volvo Cars Christian Leysen voorzitter RvB AXE Ingrid Lieten directeur generaal De Lijn foto De Lijn Stefaan van Hul Hedwige Nuyens voormalig financieel directeur K.U.Leuven Marie-Françoise Plissart Luc Philips voorzitter RvB KBC Verzekeringen Sandra E. Poole Vice President and General Manager Genzyme Flanders Nicolas Saverys gedelegeerd bestuurder Exmar Guido Schouteet managing director LeasePlan Belgium Olivier Serruys directeur Benelux Overtoom International Ajit Shetty managing director Janssen Pharmaceutica Stéphane Thiery Directeur TEC Pol Vanbiervliet General manager Cisco Luc Van den Bossche gedelegeerd bestuurder BIAC Guido Van der Schueren voorzitter RvB Artwork Systems Karel Van Eetvelt gedelegeerd bestuurder Unizo Saskia Vanderstichel Gerard van Os zaakvoerder van Os - Sonnevelt Bart Verhaeghe afgevaardigd bestuurder Eurinpro Norbert Verkimpe CEO Wegener DM Eric Verrept voorzitter MIVB

7 Management & Human Resources Erwin De Weerdt Monthly Headlines Management Genetisch gemanipuleerde organismen Het publieke debat over genetisch gemanipuleerde organismen woedt voort. Mits het genetisch manipuleren van gewassen zou men op een meer kostefficiënte manier planten kunnen telen want immuun tegen insecten, pesticides en uitdroging. GMO s kunnen voedsel voedingrijker en smakelijker maken en langer vers houden. Toch willen consumenten en milieuverenigingen vooralsnog de productie van wat zij o.a. Frankensteinvoedsel noemen, inperken omwille van de nog onbekende risico s voor de gezondheid en het milieu. Volgens hen verhogen gmo s de kans op voedselallergieën alsook de weerstand tegen antibiotica. Uit onderzoek blijkt dat heel wat mensen tegen gmo-voedsel gekant zijn. Bij gebrek aan lange-termijnervaring willen wetenschappers zich niet definitief uitspreken en door het ontbreken van definitieve wetenschappelijke resultaten ligt de politieke besluitvorming in Europa erg moeilijk. EU-parlement wil klare objectieven inzake energiebeleid viduele lidstaten. Het EP keurde eveneens een voorstel af van de nucleaire lobby die voorstelde 60% van de elektriciteit in Europa te halen uit niet-koolstof-uitstotende technologieën. Nieuwe generatie lampen bespaart 51 miljard euro Volgens Philips is het mogelijk jaarlijks voor 51 miljard euro elektriciteitskosten uit te sparen mits wij massaal overschakelen van traditionele gloeilampen op energiebesparende lampen. Een mogelijke besparing van 12 euro per lamp. Volgens Theo Van Deursen, Voorzitter van Philips Lighting, is belichting verantwoordelijk voor 19% van de totale elektriciteitsconsumptie. Dankzij nieuwe verlichtingstechnologieën zouden wij jaarlijks in Europa de uitstoot van Co2 met 20 miljoen ton kunnen verminderen. Dat betekent 800 miljoen vaten minder olie of de productie van 265 elektriciteitscentrales. Die omschakeling zou binnen 10 jaar een feit Het is mogelijk jaarlijks voor 51 miljard euro elektriciteitskosten uit te sparen mits wij massaal overschakelen op energiebesparende lampen. Eind december vorig jaar keurde het Europese Parlement (EP) een aantal concrete voorstellen i.v.m. het toekomstige energiebeleid in Europa definitief goed: a. een CO2-vermindering van 30% tegen 2020 en van 60 tot 80% tegen 2050 b. de productie van 25% van onze basisenergie uit hernieuwbare brandstoffen tregen 2020 en een planning op lange termijn om tot 50% te komen tegen 2040 c. de verbetering met 20% van een efficient energieverbruik tegen 2020 Daarnaast erkent het EP de rol die kernenergie kan spelen in het totale energieaanbod maar laat de beslissing over het gebruik van kernenergie over aan de indikunnen zijn. De nieuwe generatie Edorehalogeenlampen van Philips verbruikt nu al 50% minder energie. Bij Philips LEDverlichting ligt dat verbruik zelfs nog lager. Europa keurt TV reklame Amerikaanse stijl goed Veranderende kijkgewoontes en de ontwikkeling van nieuwe technologieën zoals TV-op-aanvraag, internet-tv, digitale TV of nog videorecorders met harde schijf, die het mogelijk maken automatisch tv-reklameblokken te supprimeren, deden heel wat TV-zenders vrezen dat zij hun belangrijkste bron van inkomsten, de TV-reklame aan hun neus voorbij zouden zien gaan. Dienaangaande keurde het Europese Parlement zopas een reeks nieuwe regels goed: a. de nieuwe regelgeving slaat voortaan op alle audiovisuele mediadiensten b. ook niet TV-audiovisuele diensten, incl. de zogeheten niet-lineaire of ondemand diensten moeten bepaalde regels inzake inhoud respecteren, wat inhoudt dat zij ook nieuws over Europa moeten brengen c. product placement of het kopen van het recht om merkproducten in TVproducties in beeld te brengen mag voortaan in Europa. Op voorwaarde dat TV-producers met een signaal bij start en einde en om de 20 minuten tijdens het programma aangeven dat dergelijke product placements gebruikt werden. Product placements zijn echter verboden in nieuwsuitzendingen, documentaires, actualiteitsen kinderprogramma s d. TV-programma s mogen voortaan om het half uur onderbroken worden (i.p.v. 45 minuten nu) e. het besluit om de reklame voor junk food met een hoog vet, suiker of zoutgehalte te bannen werd ondergeschikt gemaakt aan een vrijwillige gedragscode

8 Software Quality is (y)our business Quality Control and Management Software Quality Assessment Structured Software Testing You need a flexible & independent partner! Because one business is never only one business With more than 20 years of experience in the IT sector, the Econocom team knows that every business depends on the whole business and that each organisation works better when integrated and connected. Econocom can bring your internal teams together so that the sum makes up a greater whole. Econocom specialises in delivering high quality and customised IT services and solutions to its customers, and this across different sectors of business including financial management, tailor-made services, telecom services, and of course, products & solutions. If you want to know more about how we can make your business run in a more integrated way, check out Support Services Products & Solutions Financial Services Telecom Managed Services

9 HR-beleid bij IBS België Internationale werking vraagt competence mapping Management & Human Resources Bruno Koninckx Binnen een consultancybedrijf is het niet makkelijk om mensen voor langere tijd bij het bedrijf te houden. Bij de Belgische vestiging van het Zweedse softwarebedrijf IBS lukt dat zonder al te veel moeilijkheden. Toch heeft het bedrijf geen klassieke HR-afdeling. IBS België werkt al bijna twintig jaar met een externe consultant: Johan Lauwers van CPM. Het Zweedse IBS ontwikkelt en verkoopt ERP-software met als naam IBS Enterprise. De belangrijkste focus is supply chain management, maar de software gaan veel breder dan dat. Wereldwijd telt IBS ongeveer mensen. Sinds 1983 is het bedrijf ook actief in België. Momenteel zijn er hier twee vestigingen, met in totaal bijna 230 mensen. IBS heeft in België een vrij beperkte HR-afdeling. Het hoofd van de afdeling Manufacturing, Luc Van Neder, is tevens HR- verantwoordelijke. De directeur van IBS België is samen met hem de motor voor het HR-beleid. Daarnaast heeft Luc Van Neder iemand die vooral de administratieve kant van personeelszaken op zich neemt. Voor onder meer rekrutering en een aantal andere HR- aspecten, werkt IBS België al bijna twintig jaar met een externe consultant: Johan Lauwers van CPM. Uitwisseling van consultants De HR-politiek van IBS België wordt voor een belangrijk stuk vanuit Zweden opgezet, zegt Johan Lauwers, maar hij wordt wel aangevuld met wat de mensen hier willen. De zaken die Zweden oplegt, moeten wel gevolgd worden. Het gaat dan vooral om meer softe projecten zoals retentiebeleid of employee branding. Met echt lokale zaken moeit Zweden zich niet. Er is een goede reden waarom het hoofdkwartier een aantal zaken wil opleggen, zegt Johan Lauwers: IBS is aanwezig in 40 landen, en wil nog meer internationaal werken aan projecten. Daarom is de uitwisseling van consultants belangrijker geworden dan vroeger. Voor specifieke projecten wil men de juiste mensen binnen de eigen organisatie vinden, of die zich nu in het land waar het project plaatsvindt bevinden of niet. De consultants uit een bepaald land moeten dan eventueel tijdelijk in een ander land gaan werken. Daarnaast zijn er natuurlijk ook gewoon grensoverschrijdende projecten. Het is omwille van deze internationale werking dat het hoofdkwartier zijn toestemming wil geven voor het uitbouwen van zaken die een invloed kunnen hebben op afdelingen in andere landen. Employer branding Juist omwille van de internationale focus, zijn er enkele grensoverschrijdende HR-projecten aan de gang. Momenteel het belangrijkste is een competence mapping project, zegt Johan Lauwers: in de diverse landen wordt aan de verschillende divisiemanagers gevraagd om lijsten in te vullen rond de competenties die aanwezig zijn bij de mensen. Al die informatie wordt samengebracht in één centrale database. Dit systeem is nog vrij nieuw, en moet nog verder evolueren. Een tweede HR-project dat momenteel loopt en ook kadert in de internationale werking, gaat om employer branding. Als men meer als een internationale organisatie naar buiten wil komen, is het belangrijk om ook onder collega s met een zeker imago, vanuit een zekere brand, naar voor te komen, zegt Johan Lauwers. Het derde project gaat om retentie. In de consultancysector is er traditioneel vrij veel verloop. Consultants zijn vaak kritische personen die gewoon zijn heel autonoom te werken, waardoor de verbondenheid met het bedrijf wat minder is. Vandaar dat IBS internationaal ook een project wilde om het verloop zo beperkt mogelijk te houden. Het is een project dat nog niet heel concreet is, en in België ook niet echt nodig is, verklaart Johan Lauwers: in België is sowieso heel weinig verloop. We zijn al jaren bezig met retentie, al is dat eerder onrechtstreeks. Dit gebeurt bijvoorbeeld onder de vorm van maandelijkse drinks die georganiseerd worden. Bedoeling hiervan is om consultants die veel bij klanten zijn en weinig op kantoor komen, toch met mekaar in contact te brengen. Ook voorziet men vrij veel in incentive reizen om afdelingen te belonen voor het behalen van specifieke targets of naar aanleiding van specifieke projecten.

10 Management & Human Resources Bruno Koninckx Monthly Headlines Human Resources Vertrouwen van werknemers in werkzekerheid stijgt Dat bleek toch uit het halfjaarlijkse internationale Career Confidence Indexonderzoek door Right Management. Wereldwijd bereikte de vertrouwensindex het afgelopen semester het hoogste niveau sinds het onderzoek vier jaar geleden van start ging. De index bedraagt nu 58,6, tegen 57 in mei In België bedraagt de vertrouwensindex van de werknemers 55,9, terwijl dat zes maanden geleden nog 50,7 was. Op de vraag Hoe groot schat u de mogelijkheid in dat u persoonlijk wordt ontslagen in de komende 12 maanden? antwoordt slechts 19,8 % van de Belgische werknemers (tegenover 24,9 % in mei 2006, toen het vorige onderzoek plaatsvond) dat ze het komende jaar hun job kunnen verliezen. Wanneer men de Belgen vraagt Hoe gemakkelijk of moeilijk is het volgens u voor iemand die vandaag ontslagen wordt, om een gelijkaardige job te vinden met behoud van hetzelfde loon? antwoordt 65,1 % (tegenover 69 % in mei 2006) dat een werkloze werknemer moeilijk een nieuwe job met hetzelfde loon zal vinden. Generatie Y is zelfzeker, materialistisch en leergierig Zo omschrijft SD Worx de huidige generatie jonge werknemers. Uit onderzoek door het bedrijf blijkt dat werkgevers verdeeld zijn over het feit of jonge werknemers onder de 30 jaar (de zogenaamde Generatie Y) hen voldoende concurrentieel voordeel bieden. Van de 212 bedrijven is 55% is positief, zegt 40% onomwonden niet te geloven in het concurrentiële voordeel van de nieuwe generatie, en heeft 5% geen mening. Generatie Y wordt volgens de werkgevers vooral gemotiveerd door financiële vergoedingen en zelfontplooiingsmogelijkheden, terwijl generatie X (30-44 jaar) vooral een uitdaging ziet in het opnemen van verantwoordelijkheid in de job. De helft van de werkgevers geeft toe dat ze in de dagelijkse werking geconfronteerd wordt met de verschillen tussen de generaties; 16% verwacht dat dit in de toekomst nog zal toenemen. Generatiemanagement zal zich dus meer en meer opdringen, aldus SD Worx. Europese werknemers zijn honkvast De werknemersmobiliteit in Europa voldoet duidelijk niet aan de verwachtingen. Dat blijkt uit Managing Mobility Matters 2006, een rapport van Pricewaterhouse- Coopers. Slechts één derde van de 445, in 14 landen bevraagde, werkgevers kreeg in 2006 sollicitaties uit andere EU-landen voor functies van senior management, professionals en geschoolde arbeiders, goed voor amper 5% van alle ontvangen sollicitaties. De hindernissen die de mobiliteit afremmen, blijven aanzienlijk. Zo blijft de taal een obstakel. Verschillen in belastingstelsels, gezondheidszorg en voordelen (benefits), het gebrek aan een op EUschaal geïntegreerde arbeidswetgeving en een gebrekkige grensoverschrijdende erkenning van beroepskwalificaties kunnen ook ontmoedigend werken. Daarnaast illustreert het rapport hoe problemen van een meer praktische aard minstens even belangrijk zijn, zoals werk voor de partner, huisvesting en scholen. Belgen hebben hoge anciënniteit 1 op 3 Belgische werknemers is langer dan 15 jaar in dienst bij zijn werkgever. Hiermee hebben de Belgische bedrijven de hoogste anciënniteit van Europa. Het aanbieden van carrière ontwikkelingsmogelijkheden en opleiding blijken de belangrijkste manieren om medewerkers in dienst te houden. Dit blijkt uit een internationale studie van Accountemps bij meer dan HR en Finance Managers in 9 landen. De meerderheid van de bedrijven (28%) wereldwijd heeft een gemiddelde personeelsanciënniteit tussen 5 en 10 jaar. In 25% van de bedrijven is dat tussen 3 en 5 jaar, in 17% meer dan 15 jaar, in 15% tussen 10 en 15 jaar en in 8% minder dan 3 jaar. Deze cijfers staan in contrast met België waar maar liefst 34% van de ondervraagde bedrijven een anciënniteit heeft van meer dan 15 jaar, 27% tussen 5 en 10 jaar, 18% tussen 10 en 15 jaar, 11% tussen 3 en 5 jaar en 3% minder dan 3 jaar. Adverteerderslijst 4C Consulting 21 Alfacam 63 BCD Travel 1 Diamant 26 DigiPoint 29 Econocom 8 Exqi 46 HP 33 HP (advertorial) 34 IMF Management opleidingen 11 La Salade Folle 49 Luon 21 Merak 19 Microsoft 2, 64 PS-Testware 8 PwC 35 Q-Service 39 Solvay Business School 61 Uniweb 26 VIL 47 10

11

12 Management & Human Resources By Christoph Vanderstricht Director PricewaterhouseCoopers Enterprise Advisory Governance Risk and Compliance Integrated compliance Is Compliance an integral part of the performance improvement objectives of your business? Is your business in shape to efficiently and effectively manage the Compliance activities and functions towards success and conformity? Ever thought that Compliance would be a value driver for your business instead of being a cost? Any idea how many costs you might save in having an integrated view on Compliance in your business? Any idea how many scattered databases and drawers are filled with overlapping procedures, programs and internal projects that aim at Compliance and risk management? How well are you informed? Setting the scene For years, most businesses have dealt with Compliance matters in an ad-hoc manner, irrespective of their nature: quality, finance, R&D, tax, operations, environment, health and safety, commercial practices, product safety or regulatory. In taking this approach, management and the board have regarded Governance, Risk and Compliance as discrete activities to be managed as separate functions and are often tucked away in a variety of pockets across the organisation. The result is a myriad of functions, procedures and bureaucracy, not always linked to the business objectives. The most common results are: too high overhead and operational costs; overlapping structures, procedures and controls; no aligned but rather overlapping IT; reduced management control; a non-responsive culture; reduced or no agility or responsiveness; high opportunity costs; lack of trust and attractiveness in financial markets; over complexity; lack of transparency. Companies that have an integrated business oriented approach in dealing with Compliance matters need to manage the resulting challenges at the lowest cost in their business without adding additional layers of complexity. Unlocking this capability creates competitive advantage in the market. The challenge a business is confronted with in this area is threefold: This roadmap depicts the different steps that are to be taken by a company as well as the identification of the relevant parties that need to be involved. have a strategic integrated business approach; connect Compliance with performance improvement goals at business level; reduce operational costs originating from Compliance expectations, activities, structures and functions, without compromising on Compliance. Our point of view The focus of boards and management should be on profitability and shareholder value creation, whilst managing business risks (including Compliance) in a proactive manner. A SMART approach, organisation and management of Compliance operations, functions and procedures will reduce the costs for a business, without any loss in control. On the contrary, it will free up capacity, create opportunities and efficiencies throughout the whole organisation and reduce complexity and frustration; thus avoiding costs and improving performance and adding value. Understanding business risk is an integral component of this approach. In most cases organisations do not know how to reap the benefits from overcoming the presumed tension between Compliance and performance. Developing an integrated Compliance effectiveness program or strategy enables the creation of an environment in which a balance is made between the focus to conform to the businesses constraints (its rule base ) on the one hand and performing and growing as an efficient and dynamic business on the other. Too much focus on Compliance (1) might cause a company to deviate from its objectives and its business strategy and (2) will increase the cost of running the business without adding marginal return and value to the business. Too much focus on performance maximisation without the internalisation and integration of the rule base at the operational level entails increased uncontrolled risk. 12

13 Management & Human Resources Herman Van den Keybus Lean administration consultant LEAN in de schijnwerper. Focus op het beheer van bedrijfsdocumenten De LAO een onbekende must in elke organisatie Lean administratie wordt meer dan een trend. Is de creatie van de functie Lean Administration Officer of kortweg LAO een feit? Of wat dacht u van een LEO naast u als CEO, een LOO naast u als COO, of kortweg een LxO naast elke CxO? LEAN is in ieder geval een benadering die in elk bedrijf waarde kan geven aan administratie en documentbeheer. Zelfs al is ze zeer ordelijk, deze situatie veroorzaakt gegarandeerd torenhoge kosten. Iedere CxO moet mee garant staan voor het behalen van de vooropgestelde bedrijfsresultaten. Allen doen zij dit binnen de eigen doelstellingen en verantwoordelijkheden. Voor velen blijft het echter een evenwichtsoefening. Zeker voor hen bij wie verbeteractiviteiten en aanverwante verbeterprocedures nog geen ingeburgerd onderdeel uitmaken van de bedrijfscultuur. LEAN is een aanpak waarbij nutteloze handelingen en afval bewust en maximaal vermeden worden. De uitvoerder benadert een opdracht vanuit het standpunt van de gebruiker. Dit moet leiden tot gepaste waarde en kwaliteit van de aangeboden dienst of product. Administratie en papierberg kosten eindeloos veel geld Elk bedrijfsproces gaat gepaard met administratie en documenten. Ondervinding leert echter dat documentbeheer zeer vaak een stiefmoederlijke behandeling krijgt. Veelal wordt enkel aandacht geschonken aan de efficiëntie van operationele processen. Deze benadering veroorzaakt op zich echter inefficiëntie, met torenhoge kosten als onvermijdelijk gevolg. Echter, doordat genoemde inefficiëntie in onze papieren bedrijfscultuur verborgen zit ontsnappen ook de hieraan verbonden kosten meestal aan onze aandacht. Wie kan zich niet het beeld voor ogen halen van de stapels documenten die op burelen allerhande ten toon gespreid liggen. Meestal zijn het ongelezen documenten die afgedrukt werden omdat de potentiële gebruiker overtuigd is dat lezen op een scherm niet werkt. Onze papieren bedrijfscultuur dwingt ons als het ware om documenten af te drukken. In mappen verzamelen en in kasten, die ook al vol zitten met ongelezen documenten, is eveneens een geliefkoosde hobby. Niet gesproken van de overvolle archieven waar tonnen papier verzameld zijn om nooit meer gebruikt te worden. Bewezen is dat tot 90 à 95% ervan als waste moet aanzien worden. Waste of, benoem het zelf maar! We hebben het hier uiteraard niet over documenten die ingevolge de wet materieel bewaard moeten worden. LEAN in de administratie is een optimaal beheer van documenten middels uitgekiende ondersteunende processen en werkmethodes. Nutteloze of complexe handelingen worden aan de bron vermeden. Onrendabele of overbodige transacties en activiteiten worden uitgesloten. Digitale documenten krijgen de voorkeur op papieren. Dubbele archivering wie durft van zichzelf beweren niet én digitaal én op papier tegelijkertijd te archiveren wordt uitgesloten. De uitvoerder van een administratief proces handelt bovendien in functie van de hoogst mogelijke waarde of kwaliteit die de genieter van de dienst (is de volgende medewerker in het administratieve proces) mag verwachten. Lean Administration Officer of LAO een nuttige functie? Er wordt tegenwoordig grondig nagedacht over efficiëntie en kostenbesparing. Toch hebben vele CxO s nog altijd geen volledig inzicht in de hoegrootheid van het inefficiënt gebruik van middelen en mensen. Beperkte metingen, vermoedens en veronderstellingen zijn voor velen, ook in de administratie, nog altijd de basis voor het nemen van beleidsbeslissingen. Reëel meten van waste, ook in documentbeheer, is een absolute must. Om blijvend te kunnen meespelen in de concurrentiestrijd kan geen enkele CxO hier omheen. Voor elk product dat in de markt is zijn er een veelvoud aan alternatieven. LEAN administratie biedt gegarandeerd een meerwaarde aan uw product of dienst. Het nut van het bestaan van de Lean Administration Officer mag dus niet in vraag gesteld worden. Elk bedrijf moet deze functie in de organisatie inbouwen en er maximaal draagvlak aan geven. Onderzoek rond en ervaring bij het invoeren van verbeterprocessen in administraties hebben doen besluiten dat het rendement van administratieve medewerkers tot 30 à 35% kan verhogen en dat deze hiervan geen last of hinder, maar integendeel zelfs comfort ondervinden. In uw volgende CxO magazines bespreken we lean in de ICT, lean in HRM en alle andere facetten van de bedrijfsvoering. 13

14 Management & Human Resources Stijn Dom Compliance heeft positieve gevolgen voor interne werking GIMV Voor ons is compliance zeker geen verplicht nummer Compliance vormt voor ons geen grote administratieve kost. Hoewel het een gevoelige materie is, hebben we die goed onder controle. Compliance heeft voor ons een aantal positieve gevolgen gehad die betrekking hebben op beslissingen in investeringsdossiers. Het heeft geleid tot de verduidelijking van een aantal processen binnen de organisatie. En daar hebben we enkel baat bij. Aan het woord is Dirk Boogmans, gedelegeerd bestuurder van de GIMV en voorstander van compliance. Het hele compliance-gebeuren is voor ons als investeringsmaatschappij geen belemmering. Integendeel. Aangezien we met delicate zaken bezig zijn, is het allesbehalve een verplicht nummer. Een belangrijke taak is volgens Boogmans weggelegd voor de overheid. De overheid moet volgens mij streven naar een zo groot mogelijke centralisatie van de administratie zodat we informatie maar een keer moeten doorsturen naar één gecentraliseerd punt. Nu zijn we soms verplicht om dezelfde informatie naar verschillende overheidsdiensten sturen. In het kader van transparantie is het belangrijk dat de richtlijnen van de overheid zo duidelijk mogelijk zijn en de interpretatiemogelijkheden zo klein mogelijk zijn. Compliance op drie niveaus GIMV, opgericht in 1980, is beursgenoteerd en om die reden heel gevoelig voor compliance. Voor ons heeft compliance betrekking op twee niveaus. We hebben een eigen vennootschap waarbij we voldoende aandacht moeten schenken aan wetten en regelgeving. Anderzijds zijn we ook actief als investeringsmaatschappij. En daarbij komt compliance uiteraard ook aan bod. In dat verband zijn we verplicht om een juridische screening uit te voeren om na te gaan of de bedrijven voldoen aan de wettelijke voorschriften en of er hiaten zijn. Voor buy-outs maakt compliance dus deel uit van ons businessplan. Intern wordt er bij GIMV op drie niveaus aan compliance gewerkt. In eerste instantie beschikken we over een intern juridisch departement. Alles wat met regelgeving te maken heeft, behoort tot het takenpakket van dat juridisch departement. We zien erop toe dat we de juridische zaken op regelmatige tijdstippen opvolgen. Via het auditcomité en de Raad van Bestuur wordt er twee keer per jaar gekeken in welke dossiers de GIMV betrokken partij is als eiser of als verdediging. We maken dan een listing met alle risicofactoren die aan bod komen. Ten slotte komt compliance ook in het kader van de klassieke interne audit aan bod. Extern auditen advocatenkantoor GIMV is een relatief klein bedrijf met een 70-tal werknemers. Het is moeilijk te zeggen hoeveel personen zich met compliance bezighouden. Er zijn in ieder geval verschillende personen bij betrokken. Wij doen een beroep op een extern bureau dat samenwerkt met de top van ons bedrijf. Omdat wij in de financiele sector actief zijn, is het noodzakelijk om voldoende aandacht aan compliance te schenken. In een ruimer kader hebben we ook een aantal codes die door onze personeelsleden ondertekend worden en die een belangrijk instrument vormen binnen de juridische werking van ons bedrijf. De wetgeving heeft een aantal algemene principes vastgelegd, maar wij hebben een regelgeving die wat scherper en strenger is dan wat de wet voorschrijft. Dirk Boogmans, gedelegeerd bestuurder GIMV GIMV laat zich door een extern audit- en advocatenkantoor adviseren Boogmans is als gedelegeerd bestuurder hoofdelijk aansprakelijk als er iets zou misgaan. Om me daar tegen te beschermen ben ik verzekerd. We hebben een aantal afspraken binnen het bedrijf om te vermijden dat we voor onaangename verrassingen komen te staan. Het gaat hier om interne regels die we hebben vastgelegd en die we strict naleven. Zo werken we voor akkoorden en contracten met het systeem van dubbele handtekeningen. Binnen de GIMV slagen we erin om de kosten die compliance met zich meebrengt vrij laag te houden. Daarvoor is het uitermate belangrijk om de administratieve rompslomp intern binnen de perken te houden. Dat doen we vooral door erop toe te zien om binnen de administratie een zekere mate van continuiteit na te leven. Ook de kosten van de externe bureaus zijn voor ons goed beheersbaar. 14

15 Management & Human Resources Stijn Dom Compliance is nodig, maar zou vanzelfsprekend en normaal moeten zijn Compliance mag ondernemerschap en initiatieven niet in de kiem smoren Exmar is zich bewust van het belang van compliance. Volgens gedelegeerd bestuurder Nicolas Saverys is compliance absoluut nodig in stricte vorm, maar toch heeft het een aantal mensen met goede bedoelingen vrijheden ontnomen. Bovendien is Saverys van mening dat compliance er zeker niet voor mag zorgen dat ondernemerschap en initiatieven in de kiem worden gesmoord. Nicolas Saverys, gedelegeerd bestuurder Exmar Bij Exmar wordt Compliance al decennia in de alledaagse praktijk toegepast. Voor ons betekent compliance niets nieuws, omdat wij altijd een traditie van compliance hebben gehad, vertelt Nicolas Saverys, gedelegeerd bestuurder van Exmar uit Antwerpen. Vandaag zijn heel wat ethisch juiste en logische regels in wetten gegoten. Vooraleer de term compliance hot werd, leefden wij de wetten en regelgevingen die compliance inhouden, al grotendeels na. Exmar heeft niet veel extra inspanningen moeten leveren om aan de nieuwe wetten en regelgevingen te voldoen. Binnen ons bedrijf houdt onze secretaris-generaal zich daar samen met de juridische dienst mee bezig. Wij doen ook een beroep op externe auditors. In principe doen we alles intern, maar op tijd en stond spreken we een extern bureau aan om te toetsen of onze systemen goed functioneren. Belemmering van vrijheden Compliance heeft op dit ogenblik aan mensen die goede bedoelingen hadden een aantal vrijheden ontnomen, gaat Saverys verder. Bepaalde wetten en regels zijn er voor een beperkt aantal mensen die niet koosjer zijn, terwijl 95% van de mensen die alle ethische waarden en normen wel volgen, eigenlijk daardoor worden benadeeld en in zekere zin gestraft. Heel wat mensen zijn in hun vrijheden belemmerd. Een voorbeeld is dat sommige mensen geen aandelen meer kunnen verhandelen omdat zij van ver of van dichtbij familie zijn van insiders. Een ander voorbeeld is het aantal bestuursmandaten in beursgenoteerde bedrijven. Mensen kunnen hoe langer hoe minder zelf beslissen wat goed en fout is. Toch beseft Saverys dat compliance niet strict genoeg kan zijn en dat het bovendien absoluut noodzakelijk is. Vooral voor de bescherming van de kleinere aandeelhouders. Compliance is nodig, maar eigenlijk zou het normaal en vanzelfsprekend moeten zijn. In de praktijk komt het neer op een noodzakelijk kwaad. Bovendien zal het aantal personen dat zich binnen de bedrijven met compliance moet bezighouden alleen maar stijgen. Uniforme regels moeten voor eenvormigheid zorgen Een vorm van compliance die in de sector van de rederijen veel aan bod komt, is het vetten van schepen. Het gaat om een oliemaatschappij die het schip en de bemanning controleert en ervoor moet zorgen dat die aan een aantal eisen voldoet. Naar aanleiding van die controles belandt je bedrijf op een witte of een zwarte lijst. Op zich heb ik daar geen probleem mee, maar het gebeurt op het moment dat onze bemanning het meeste werk heeft, namelijk als het schip wordt geladen of gelost. Wij moeten uiteraard onze volledige aandacht schenken aan de oliemaatschappijen die het vettingproces uitvoeren. Dat zorgt voor een extra druk op de bemanning die dan minder tijd heeft om zich met het laden en het lossen bezig te houden. En dat gaat dan weer ten koste van de veiligheid van de mensen die zich op het schip bevinden. Soms schiet de goede bedoeling van compliance dus voorbij aan het uiteindelijke doel. Ook over de rol die de overheid in het kader van compliance speelt, is Saverys duidelijk. We moeten volgens mij meer naar uniforme regels evolueren en wereldwijd een zo groot mogelijke eenvormigheid nastreven. Vincent Vanquickenborne, de staatssecretaris voor Administratieve Vereenvoudiging, heeft de laatste jaren heel wat wetten proberen te vereenvoudigen, maar achter zijn rug is er wel een coalitiepartner die extra wetten creëert zodat de situatie uitgroeit tot een soort status-quo. We moeten vermijden dat we in zulke situaties vervallen en zouden dus naar uniforme paketten moeten kunnen evolueren. 15

16 Management & Human Resources Stijn Dom LeasePlan draagt compliance en integriteit hoog in het vaandel In onze sector is compliance cruciaal Compliance is voor LeasePlan heel belangrijk. Niet alleen omdat we erin geloven, maar ook omdat het in onze relaties met onze klanten en leveranciers zo belangrijk is, zegt Guido Schouteet, Managing Director van LeasePlan. Voor LeasePlan is integriteit een belangrijke corporate value. Vooraleer compliance opkwam, hadden we al een duidelijke interne policy waaraan we de nodige aandacht schonken. Guido Schouteet, managing director LeasePlan Belgium LeasePlan Belgium heeft een bankstatuut en om die reden is compliance voor ons ontzettend belangrijk, gaat Schouteet verder. Alle LeasePlan-entiteiten hebben er alle belang bij om de wetten en regels, zowel op Belgisch als Europees niveau, na te leven. Het is ook belangrijk om de corporate policies te respecteren. Die zijn gebaseerd op de Basel II-reglementering. Basel II is specifiek op het bankwezen gericht. Het is een wetgeving waarbij het cruciaal is om de risico s van het zakendoen te onderkennen. Wij analyseren onze klanten op basis van kredietwaardigheid. Op die manier hebben we een goede inschatting van het risico dat een bedrijf eventueel met zich meebrengt. LeasePlan Belgium heeft een compliance-manager in dienst die erop toeziet dat alle wetgevingen worden gerespecteerd. De compliance-manager is een jurist die wettelijke zaken (zoals garanties, verzekeringen, wit-wasfraude, enz.) opvolgt. De alledaagse naleving van bijvoorbeeld btw-aangiftes, administratie, enz. ligt in handen van de respectievelijke managers binnen het bedrijf. Daarnaast zijn er nog een aantal andere mensen die zich met compliance bezighouden. We hebben een batterij van mensen (veelal managers) die we inzetten voor ons project Risk Self Assessment. Dat proces wordt regelmatig toegepast binnen de business units en maakt deel uit van de interne audit. We plukken daar de vruchten van omdat dat voortdurend tot verbetering van een aantal interne processen leidt. Externe partners LeasePlan werkt samen met een aantal externe partners. Onze moedermaatschappij, die compliance hoog in het vaandel draagt, speelt hierin een rol. Onze Senior Vice President Risk stuurt heel wat zaken aan. We doen ook regelmatig een beroep op externe consultancy bureaus, vooral met betrekking tot de audits. In het verleden hebben we al samengewerkt met KPMG en PricewaterhouseCoopers. Soms is het nodig om onze werking te toetsen aan de bevindingen van een extern kantoor om te controleren of alles naar behoren verloopt. Bij de verkoop van de einde-contractwagens komt compliance uitgebreid aan bod. Omdat onze producten leasing-producten zijn, willen we een vertrouwensrelaties opbouwen met onze klanten en daarbij zijn integriteit en vertrouwen ontzettend belangrijk. De mensen met wie we samenwerken, moeten we kunnen vertrouwen en zij moeten ons imago en onze reputatie beschermen. Ook de verantwoordelijkheid van elke LeasePlanmedewerker is cruciaal. Voor ons is het belangrijk dat elk personeelslid de regels naleeft die in een interne nota beschreven staat. Duidelijkheid vanuit de overheid Compliance heeft volgens mij aan een aantal mensen het inzicht gegeven dat bedrijven niet langer de indruk kunnen geven dat ze de wettelijke materie belangrijk vinden, maar zich er daarna in de realiteit niet of weinig mee bezighouden. Dat betekent dat als een bedrijf op dit ogenblik niet compliant is, het er zich niet gemakkelijk vanaf kan maken en wel degelijk de gevolgen zal moeten dragen. Volgens mij is dat een goede zaak omdat de slachtoffers bij een aantal zaken de kleine spaarders waren en niet zozeer de grote vissen. Volgens Schouteet moet de overheid heel duidelijk stellen wat er wel of niet kan. De overheid moet duidelijkheid scheppen en ervoor zorgen dat het aantal mogelijke interpretaties van een wet zo klein mogelijk is. Ze moet ook duidelijk stellen dat bedrijven worden geacht om de regels en wetgevingen na te leven. Maar tegelijkertijd moeten we erop toezien dat er niet te veel druk en administratieve rompslomp op de ondernemers wordt gelegd want dan worden de bedrijven te veel belast en zijn ze verplicht om te veel te investeren. 16

17 Manager van het Jaar 2006 Philippe Vlerick en Axel Miller vaandeldragers Management & Human Resources Frans Uyttebroeck De 51-jarige West-Vlaming en de tien jaar jongere Miller kregen hun prijs op 10 januari overhandigd van premier Verhofstadt die bij deze gelegenheid traditiegetrouw zijn Nieuwjaarstoespraak of State of the Kingdom -speech hield. Van deze prijs wordt wel eens gezegd dat hij de laureaten slecht kan bevallen. Vooral in de beginjaren van de Manager verging het een aantal laureaten niet zo best. Het Telindus van John Cordier (de eerste Manager in 1985) ging kort daarop bijna overkop, maar Cordier wist de meubels en zijn bedrijf uiteindelijk schitterend te redden. Hetzelfde gold haast voor het Barco van Hugo Vandamme (1988), maar ook hier was het meer een dipje dan een zware crisis. Het Val Saint-Lambert van Patrick Depuydt (1989) was nooit echt een successverhaal, maar latere laureaten deden het stuk voor stuk uitstekend, met uitzondering dan van het duo Lernout en Hauspie (1996) dat zelfs een tijdje achter de tralies belandde. Onderscheiding als stimulans Er wordt alvast gefluisterd dat een aantal topmanagers aan de jury laat weten niet geïnteresseerd te zijn in zo n prijs. Een poging om zichzelf onder de aandacht te brengen van de jury? Bijgeloof? Of eenvoudig managers die het heel druk hebben en niet graag in de kijker lopen, om welke reden dan ook. Blijft dat het prestige van een Manager van het Jaar-award een enorme stimulans is. Enerzijds voor de laureaat die er dan nog wat harder tegenaan gaat. Anderzijds voor zijn personeel dat extra wordt gemotiveerd want geen Manager die zo verwaand is om zijn team niet bij de onderscheiding te betrekken. Maar ook een enorme steun voor andere CEO s in de schaduw die merken hoe succesrijk hun collega s zijn, hoe ze de internationale markt durven opstuiven, hoe ze in hun sector hun bedrijf en hun regio op de kaart weten te zetten. Internationalisering is inderdaad een constante noodzaak die geen manager ontgaat. Philippe Vlerick (UCO Textiles/BIC Carpets) en Axel Miller (Dexia Group) zijn toegetreden tot het selecte clubje van Managers van het Jaar, de begeerde onderscheiding die zopas voor de 22e maal door onze confraters van Trends/ Tendances is uitgereikt. LMS nipt niet Dit jaar hadden drie CEO s de finale gehaald. Het waren Urbain Vandeurzen van LMS International, een Leuvense spinoff die zowat de wereldleider is inzake simulatie- en testsoftware. Geen ernstige autobouwer, vliegtuigontwerper of windturbineproducent die nog aan een nieuw ontwerp begint zonder een aangepaste package van LMS. Vandeurzen, overigens ook Voca-voorzitter, heeft al vaker de finale gehaald van de Manager, maar valt telkens weer net buiten de prijzen. Ditmaal heeft zijn voorganger, Manager van het Jaar 2005 Jan Callewaert van Option International, hem wellicht een pad in de korf gelegd. LMS en Option zijn als het ware buren en je kan toch niet jaren achtereen je laureaten uit Leuven of Haasrode betrekken. Daar komt de Westvlaamse lobby algauw tegen in het geweer. Het Roeselaarse Trends ging dus voor het Kortrijkse Uco Textiles/Bic Carpet van Philippe Vlerick, jawel een volle neef van de vermaarde oprichter van de Vlerick Leuven Gent Management School. Manager van het Jaar 2006 Philippe Vlerick: geen navelstarende tapijtindustrieel. Maar vooraf nog even vermelden dat de derde laureaat Chris Van Doorslaer was, van het speelkaartenbedrijf Carta Mundi. Door subtiele allianties in het Verre Oosten heeft die zijn leiderspositie in zijn nichemarkt weten te vrijwaren en zelfs te verstevigen, maar voor de eindtitel kwam hij blijkbaar enkele troeven tekort. Philippe Vlerick dus, die zichzelf liever een ondernemer als een manager noemt. Gekend om zijn snel beslissingsvermogen, zijn onstuitbare werkkracht en zijn fijne neus om zich te omringen met erg waardevolle medewerkers. En toch geen navelstarende tapijtindustrieel. Vlerick heeft zijn verkiezing algauw aangewend om de overheid op haar verantwoordelijk te wijzen. De welvaart komt in het gedrang indien we van de overheid niet de juiste wapens krijgen, zei hij daags na ontvangst van de gegeerde trofee. Aan franstalige zijde was er geen enkele betwisting. Dexia-topman Axel Miller stak met kop en schouders uit boven de concurrentie, ditmaal vertegenwoordigd door Roch Doliveux van UCB en Henry Detry van de gelijknamige vleeswarengroep. Axel Miller van Dexia stak met kop en schouders uit boven zijn concurrenten voor de begeerde Manager-onderscheiding. 17

18 Management & Human Resources Stijn Dom Van de Velde boekt succes dankzij delocalisatie van de productie Globalisering is geen lelijk woord Van de Velde is een derde generatiebedrijf dat onder eigen merknamen verfijnde dameslingerie op de markt brengt. Gedelegeerd bestuurder Herman Van de Velde erfde ongeveer 20 jaar geleden een rendabele KMO van zijn ouders. Van de Velde groeide uit tot een bloeiend internationaal bedrijf dat dankbaar gebruik maakt van het fenomeen globalisering. Het verhaal van Van de Velde is een successtory. In twee decennia is Van de Velde een internationaal bedrijf geworden met vestigingen in Hongarije en Tunesië. Verder heeft Van de Velde een samenwerking opgezet met Top Form International, een Chinese wereldproducent van dameslingerie die op de beurs van Hong Kong genoteerd staat. Van de Velde heeft 16,4% van Top Form in handen. In 2005 boekte Van de Velde een omzet van om en bij de 112 miljoen euro. Het modebedrijf uit Schellebelle heeft mensen op de loonlijst staan en laat jaarlijks een groei van 12% optekenen, terwijl de gemiddelde marktgroei in de modesector 5% bedraagt. Sinds 1997 is het op de beurs genoteerd. De aantrekkingskracht van lagelonenlanden Van de Velde gelooft sterk in enerzijds de delocalisatie van de productie en anderzijds de centralisatie van de kernactiviteiten. Hoewel er in Schellebelle geen lingerie meer wordt gestikt, is Van de Velde er toch in geslaagd om het aantal arbeidsplaatsen in België te behouden. De productie is volledig in handen van de goedkopere arbeidskrachten van de vestigingen in Hongarije, Tunesië en Top Form in China. Het ontwerp en het design, het verpakken en de stockage, de expeditie en de kwaliteitscontrole gebeuren wel in Schellebelle (en deels ook in het distributiecentrum in Wichelen). Op dit ogenblik vindt 50% van de productie van Van de Velde in China plaats, 25% in Hongarije en nog eens 25% in Tunesië. De vestiging in Tunesië werd in 1995 opgericht en telt op dit ogenblik 500 werknemers. Tegen het eind van 2008 moeten er 800 mensen tewerkgesteld zijn. Het management is Belgisch. In Hongarije telt Van de Velde 420 werknemers. Daar waakt een autonoom Hongaars management over het functioneren van 420 personen. Sociaal label op basis van een externe audit Vooral China oefent een uitzonderlijke aantrekkingskracht uit als lagelonenland. Dat heeft uiteraard vooral te maken met de lage prijs van de factor arbeid. De keerzijde van de medaille zijn de soms penibele werkomstandigheden, de werkdruk, de veiligheid en de uitbuiting van de Chinese werknemers. Om ethische redenen wil Van de Velde aan het sociale label SA8000 (Social Accountability) voldoen. Dat label is vergelijkbaar met een ISO-norm die certificeert dat de functionering van de onderneming verenigbaar is met de basisconventies van de Internationale Arbeidsorganisatie. SA8000 wordt op basis van een externe audit toegekend en omvat negen topics in verband met veiligheid en gezondheid op het werk, het uitsluiten van kinderarbeid, dwangarbeid, discriminatie, garanderen van een leefbaar loon en het respecteren van maximale arbeidsduur. Op die manier wil Van de Velde haar maatschappelijke verantwoordelijkheid als onderneming opnemen. De winkelier kan als persoonlijke adviseur van de klant optreden en ervoor zorgen dat de lingerie als gegoten past. Marie Jo Eigen ontwerpafdeling Het bedrijf uit Schellebelle heeft een eigen ontwerpafdeling waar stylisten, textielingenieurs en patroonmaaksters samen nieuwe ontwerpen ontwikkelen. Draagcomfort moet voorop staan en het creatieve aspect moet altijd aan het functionele gekoppeld worden. Een belangrijke factor in het succes van Van de Velde is de creatie van eigen de merken Marie Jo, Marie Jo L Aventure en PrimaDonna. De focus ligt enkel op dameslingerie en dat zal ook zo blijven. En dat is een bewuste strategische keuze. Van de Velde verdeelt zijn producten enkel via speciaalzaken. In Duitsland en Frankrijk beschikt Van de Velde over een aantal eigen winkels. En ook dat is een bewuste keuze. De klant kan het ondergoed dan passen en de winkelier kan als adviseur optreden. Ook al verliezen speciaalzaken meer en meer marktaandeel, de producten van Van de Velde zullen nooit in grootwarenhuizen te koop zijn. 18

19 A r c h i v i n g S o l u t i o n s Your information is nowhere safer Papieren archieven Archieven digitaliseren Externe bewaring back-ups Film bewaring Software escrow Archivage de papiers Numérisation d archives Conservation externe de back-ups Conservation de films Mise en dépot des codes sources Uw archief is nergens veiliger Vos données en sécurité comme nulle part ailleurs MERAK n.v. / s.a. Archiving Solutions Antwerpen Fax Brussel / Bruxelles Fax Mechelen Fax info@merak.be

20 Management & Human Resources Frans Uyttebroeck Groei heeft vele gezichten Innovatie motor van economische groei Dat de zogenaamde Lissabon Strategie voor Europa op een sisser zal uitlopen is inmiddels overduidelijk. Maar dat innoverende bedrijven de motor zullen uitmaken van de toekomstige economische groei is een stelling die gelukkig niet aan het wankelen is gebracht. De Europese Top die in 2000 in de Portugese hoofdstad vergaderde poneerde heel enthousiast en zelfberaden dat de Europese economie tegen 2010 maar moest uitgroeien tot de meest competitieve van de wereld. We zijn inmiddels zeven jaar en enkele memorabele aanslagen en oorlogen verder. De Europese boom kwam er niet, de EU-grondwet evenmin en de Chinezen zijn aan een groeispurt bezig waartegen de Japanse expansie van de jaren 60, 70 verbleekt. Maar daarom niet getreurd. De EU-economie groeit gestaag, of liever vrij discreet tegen 2 tot 3 % per jaar en economische expansie is en blijft één van de belangrijkste beleidsdoelstellingen van de Europese Unie. Managementinstituten en hun academische promotoren werken inmiddels onvermoeibaar aan strategieën en modellen om die groei te bestendigen en liefst te versnellen. Innovatiemanagement is hiervan een belangrijk onderdeel en de opleidingen terzake van de Vlerick Leuven Gent Management School leveren, samen met het Vlerick Innovatie Netwerk of kortweg VIN een aanzienlijke bijdrage tot deze inspanningen. Samen met een aantal vorsers heeft professor dr. Bart Clarysse recent overigens een belangrijke studie samengesteld over innovatiemanagement onder de titel Groei heeft vele gezichten. Belang van gazellen voor een economie Hierin stellen de auteurs vast dat groei in sterke mate gecreëerd wordt door een beperkt aantal ondernemingen, de zogenaamde gazellen. Hierbij wordt ervan uitgegaan dat het segment van snelgroeiende ondernemingen sterk bijdraagt tot de bedrijfsdynamiek in de economie. Bovendien zijn gazellen veelal dragers van innovatie en vernieuwing waardoor zij het competitief vermogen van de economie versterken. Hun groei is overigens te danken aan twee soorten innovatie. Afhankelijk van hun voorgeschiedenis en sector, halen bedrijven baat uit innovatie op basis van technologische kennis, zoals bijvoorbeeld in de biotechnologie, of proberen bedrijven een geheel nieuw concept uit, zoals bijvoorbeeld Cirque du Soleil. Deze laatste vorm van innovatie, business model innovatie, laat bedrijven toe om zelfs in traditionele en mature sectoren, waar competitie ervoor zorgt dat de marges zienderogen slinken, sterke groei te realiseren. Vlaanderen heeft in het verleden heel sterk geijverd voor een bevordering van innovatie op basis van technologische kennis (denken we bijvoorbeeld aan de initiatieven genomen binnen IWT en PMV, en de activiteiten van IMEC, VIB en recent ook het IBBT). Een beleid dat zich richt op het bevorderen van business model innovatie binnen een gevestigde industrie hebben we echter nog niet. De stimulering van innovatie binnen een bedrijf is overigens niet te vatten binnen één departement. Innovatie is inderdaad niet het monopolie van de marketing- en R&D-departementen. Innovatie is steeds weer de resultante van een gecoördineerde inspanning van de ganse onderneming. Rendabiliteit en groei Een steeds weerkerende prangende vraag en die wordt in Groei heeft vele gezichten uitvoerig belicht peilt naar de noodzaak om eerst groei te verwezenlijken of voorrang te verlenen aan rendabilieit. Prof. Dr. Bart Clarysse: internationaal expert in innovatiemanagement Enthousiaste en snelle groeiers stellen wel eens dat ze best een sterke technologiepositie uitbouwen en pas nadien zullen consolideren en hun rendabiliteit structureren. Professor Clarysse en zijn team komen na studie van een aantal cases echter tot het besluit dat de keuze tussen rendabiliteit of technologische excellentie in een vroege fase sterk sector- en bedrijfsafhankelijk is. Soms is het beter eerst de rendabiliteit op peil te brengen, om die dan makkelijker om te zetten in stevig onderbouwde groei. In andere gevallen moet eerst gebouwd worden aan technologische excellentie en moet gestreefd worden naar aanvaarding van de technologie binnen een markt, vaak aan de hand van standaarden, waarna een groeifase kan ingezet worden. Een andere controverse inzake innovatie betreft de spin-offs, die enerzijds hun moederbedrijf kunnen verarmen, maar anderzijds de introductie van innoverende producten en diensten voor de ganse markt in de hand werken. Professor Bart Clarysse doceert sedert 1997 Innovatie en Technologiemanagement. aan de Vlerick Leuven Gent Management School. Ook adviseert hij de Europese Commissie bij het tot stand komen van het Europees technologiebeleid. 20