INTERNE ONDERSTEUNING Slagvaardig en zonder managementsores

Transcriptie

1 Trefwoorden facility management bedrijfsondersteuning interne dienstverlening INTERNE ONDERSTEUNING Slagvaardig en zonder managementsores Om zonder te veel managementsores, de interne ondersteuning (ICT, facility, HRM etc.) te organiseren, Bert de Jong dienen er keuzes te worden gemaakt op drie gebieden. Zijn de keuzes voor alle betrokkenen helder, dan kan de bijna klassieke dramadriehoek die vaak tussen directie, klant en ondersteuning aanwezig is, worden omgevormd tot een gezonde spanningsdriehoek. 18 Bert de Jong is adviseur bij Twynstra Gudde Adviseurs en Managers. Daarnaast is hij de hoofdredacteur van het Facility Management Handboek. Voor meer informatie: Dit artikel is een abstract van het onlangs bij Kluwer verschenen boek De besturing van facilitaire organisaties. Speel je eigen spel. Interne ondersteuning beslaat het gehele secundaire proces: ICT, HRM, Facility Management, Vastgoed, (Financiële) Administratie en dergelijke. Zonder deze ondersteuning kan een organisatie niet functioneren, maar het blijft de kunst om met zo min mogelijk managementaandacht het blijft tenslotte secundair optimale ondersteuning te organiseren. Interne ondersteuning: pain or pleasure In een poging de ondersteuning zo efficiënt mogelijk te organiseren worden talloze wegen bewandeld: uitbesteden, shared services centers, balanced scorecard, INKmanagementmodel. Het managen van de ondersteuning blijft echter lastig. De onderwerpen zijn divers en vaak zodanig operationeel van aard dat een bestuurder op veel terreinen niet slechts onvoldoende kennis heeft, maar ook niet werkelijk geïnteresseerd is. Er zijn (altijd wel) belangrijker zaken aan de orde. Daarentegen vormen de uitgaven voor de ondersteuning na personele lasten de grootste kostenpost en kan een betere sturing beduidende effecten hebben op de kwaliteit en vitaliteit van de organisatie als geheel. Bovendien is iedereen klant van de ondersteuning en iedere klant weet het natuurlijk beter en vindt dat hij/zij uitmuntend bediend moet worden, daarbij negerend dat de ondersteuning te maken heeft met vele typen klanten. Voeg daarbij een eindeloze lijst aan faciliteiten, producten en diensten en al hun varianten en het is wel duidelijk waar de weerbarstigheid tenminste voor een deel vandaan komt. Het is gewoon omvangrijk, divers en mede daardoor complex. Om die complexiteit te managen zonder als bestuurder met te veel operationele zaken te worden geconfronteerd, dienen op een aantal punten strategische keuzes te worden gemaakt. Welke mate van marktwerking wordt geïntroduceerd? Welk model van waardecreatie wordt gekozen: operational excellence of customer intimacy? Hoe ziet de sourcingstrategie eruit?

2 Voor deze onderwerpen aan de orde komen, eerst de dramadriehoek : wie managet eigenlijk wat? Uw rol in het geheel is die van centrale opdrachtgever. Een opdrachtgever die weet wat hij wil en voldoende begrip heeft van en voor de ondersteuning. Praktijkvoorbeeld: dramadriehoek in ziekenhuis Het lijkt in eerste instantie zo eenvoudig. De bestuurder (directie, RvC, CvB) stelt de kaders vast en de financiële middelen beschikbaar, de klant consumeert en de ondersteuning levert. Daarbij stuurt de directie op de effectiviteit van de gebruikte ondersteuning door de klant en op de efficiëntie waarmee de ondersteuning die dienstverlening levert (zelf of uitbesteed). Klant en ondersteuning maken afspraken over de omvang en de functionaliteit van de ondersteuning (zie figuur 1). Niet zelden ontstaat in de praktijk een dramadriehoek (zie figuur 2 op bladzijde 20) omdat een of meer partijen niet weten, kunnen of willen sturen op de punten die voor een soepele, effectieve en efficiënte ondersteuning van belang zijn. In de praktijkcase op bladzijde 20 komen enkele kenmerken van de dramadriehoek terug. De politieagent De facilitaire organisatie krijgt in feite de opdracht de orde te herstellen en het budget te bewaken (financieel geweten directie). De facility manager dient de facilitaire kosten binnen de perken te houden, zonder dat hij greep heeft op de bestedingen. Hij is politieagent zonder bevoegdheden. De winkel om de hoek Vanuit de zorgafdelingen gezien kan het zeer positief zijn om bij de winkel om de hoek de artikelen zo goedkoop mogelijk aan te schaffen en het resterende budget aan het primaire proces te besteden. Vanuit centraal oogpunt leidt deze werkwijze echter tot te veel leveranciers (inefficiënt contractmanagement), het onbenut laten van schaalvoordeel, te hoge onderhoudskosten en er wordt niet voldaan aan de wet. Uiteindelijk gaat dit juist ten koste van het primaire proces. Uitzonderingen Wanneer een centraal kader voor het meubilair wordt op- en vastgesteld heeft elke afdeling natuurlijk argumenten waarom er juist in hun geval van dient te worden afgeweken. Centrale kaders zijn snel benoemd, maar vaak lastig te handhaven. Elke manager die een of meer van deze rollen herkent, heeft ervaring met de dramadriehoek die eigenlijk weergeeft dat in de rolverdeling tussen centrale en decentrale opdrachtgevers en opdrachtnemers (de facilitaire organisatie, c.q. de leveranciers) de verantwoordelijkheden niet goed zijn verdeeld. Misschien wel op papier, de contracten en service level agreements zullen best in orde zijn, maar in de dagelijkse praktijk vaak niet. Daar wordt elk (vermeend) beetje ruimte benut. Hier treedt het verschil tussen formele spelregels en informele speelregels aan het licht. Kiezen voor marktwerking In onze ervaring gaat de meerderheid van de ondersteunende organisaties door het leven als kostencentrum met enkele aspecten van het servicecentrum. Dat betekent in grote lijnen dat de ondersteuning als een centraal gestuurde en gebudgetteerde afdeling opereert met gedwongen winkelnering. De servicecentrumkenmerken blijken uit de doorgaans kleinschalige mogelijkheden om enig maatwerk te leveren. De dienstverlening kenmerkt zich door een grote mate van standaardisatie en uniformiteit. De sturing vanuit de directie is in de meeste gevallen gebaseerd op een centraal budget dat scherp bewaakt dient te worden. Elk jaar gaat bovendien in het kader van het verhogen van de efficiëntie de kaasschaaf over het budget. Figuur 1. De ondersteuningsdriehoek (De Jong & Niesten, 2004) 19

3 MANAGEMENT TOOLS NUMMER 1 / 2005 Figuur 2. De dramadriehoek (De Jong & Niesten, 2004) De dramadriehoek in een ziekenhuis De verschillende zorgafdelingen van een algemeen ziekenhuis in het midden van het land hebben sinds enkele jaren meer verantwoordelijkheid en zeggenschap ten aanzien van de dienstverlening. Zij mogen onder meer zelf beslissen welk deel van het budget ze besteden. Wat het meubilair betreft is bijvoorbeeld de gedwongen winkelnering losgelaten. Elke afdeling heeft de vrijheid zelf de hoeveelheid en het type meubilair te bestellen dat ze nodig heeft. De afdelingen chirurgie en het laboratorium hebben besloten zo veel mogelijk geld aan de zorg te besteden. Zij bestellen meubilair bij een groot warenhuis, liefst zo goedkoop en zo weinig mogelijk. Het streven is om elk meubelstuk zo veel en zo lang mogelijk te (her)gebruiken. Het meubilair voldoet op deze afdelingen niet of ternauwernood aan de arbo-normen. Daarentegen hanteren de poli, de OK en de kinderafdelingen het uitgangspunt het beste van het beste. Het effect van deze decentrale sturing zonder kaders is een wildgroei aan verschillende soorten meubilair binnen het ziekenhuis, waardoor elke afdeling een eigen uitstraling krijgt en het beheer duur is. Vanwege de wildgroei heeft de directie de facilitaire organisatie een jaar geleden gevraagd ervoor te zorgen dat alle afdelingen één uniforme uitstraling nastreven. Omdat de vergoedingen van verzekeringsmaatschappijen teruglopen moet bovendien bezuinigd worden. Er mag per jaar maar een beperkt bedrag aan meubilair besteed worden. Het facilitair bedrijf krijgt de opdracht van de directie deze twee doelen te realiseren en te bewaken. Het afgelopen jaar heeft de facilitaire organisatie de afdelingen er diverse keren op gewezen dat er maar een beperkt bedrag aan meubilair besteed mag worden. Tevens heeft ze gevraagd of de afdelingen minimaal dezelfde kleur en type meubels wil bestellen. Deze acties leidden tot onvrede bij de klant over de bemoeizucht van de facilitaire organisatie en hebben geen resultaat gehad. Bij de budgetbesprekingen van de afgelopen maand is de facilitaire organisatie door de directie op haar vingers getikt. Er is meer geld dan de afgesproken norm besteed aan meubilair. Bovendien heeft de organisatie een berisping gehad van de Arbodienst. Het meubilair voldoet niet aan de arbo-normen. 20

4 De markt voor facility management besloeg in 2003 ca. 35,5 miljard. Daarvan was ca. 25,8 miljard uitbesteed. De marktwerking, in feite de noodzaak voor ondernemerschap, binnen dergelijke organisaties is niet hoog. Voor de meeste producten geldt gedwongen winkelnering. Ook de bestuurlijke autonomie is niet hoog. Dit betreft de armslag die nodig is om het gewenste niveau van ondernemerschap daadwerkelijk te kunnen realiseren (zie figuur 3). In figuur 3 is geen groeimodel weergegeven. Aangegeven is dat de spelregels voor marktwerking en bestuurlijke armslag op elkaar afgestemd moeten zijn om de gekozen positie te kunnen waarmaken. Beter een excellent opererend kostencentrum dat volledig is toegesneden op haar omgeving, dan een halfslachtige business unit waarin men voortdurend worstelt met het begrip resultaatverantwoordelijke eenheid. (Bron: Facilities management services in the Netherlands, Twynstra Gudde, 2004) Het ziekenhuis uit de praktijkcase heeft een bijna klassieke fout gemaakt. De marktwerking is verhoogd budgetten zijn naar de decentrale opdrachtgevers gegaan en er is vrije winkelnering zonder dat het noodzakelijke centrale kader is gesteld: één meubellijn, centrale inkoop en dergelijke en zonder dat de ondersteuning voldoende armslag kreeg om op hetzelfde niveau te acteren. En inderdaad er komt een nieuw elan, alleen niet helemaal zoals bedoeld. Als oplossing wordt vaak gekozen om dan maar weer te centraliseren, in dit geval zelfs halfslachtig. De budgetten en de verantwoordelijkheid voor de besteding (de effectiviteit) zouden best decentraal kunnen blijven, maar binnen centrale kaders voor bijvoorbeeld inkoop (schaalvoordeel), wetgeving (arbo), uitstraling en dergelijke. In de positie van kostencentrum staat de ondersteuning wat betreft de waardepropositie in feite maar één keus open: operational excellence. Kiezen voor de wijze van waardecreatie In de dramadriehoek (zie figuur 4 op de volgende bladzijde) wordt tevens zichtbaar dat er ook spanning optreedt tussen proces (operational excellence) en klant (customer intimacy); de voor de ondersteuning eigenlijk klassieke spanning tussen standaardisatie (tegen laagste kosten) en maatwerk. Elke interne dienstverlener leeft met het adagium: De klant is koning. Voor de meeste ondersteuning is dat echter helemaal niet het geval. Bij de keuze voor een waardepropositie worden facilitaire organisaties vrijwel onvermijdelijk in de positie gedrongen van operational excellence in een uitgeklede versie. De boodschap is maximale efficiëntie en strakke bewaking van het centrale budget. Dat laat weinig ruimte voor customer intimacy. Weinig ruimte om het begrip De klant is koning in de volle breedte en diepte tot stuurparadigma van de ondersteuning te maken. Hoe graag we dat ook willen, en hoe ver we ook gaan om voor onze collega s (klanten) het maximaal haalbare te realiseren (zie figuur 5 op de volgende bladzijde). De waardepropositie product leadership laten we hier geheel buiten beschouwing omdat die oriëntatie slechts bij hoge uitzondering voor de interne ondersteuning geldig kan zijn. Figuur 3. De positie op de schaal van ondernemerschap 21

5 MANAGEMENT TOOLS NUMMER 1 / 2005 Figuur 4. Waardepropositie en dramadriehoek Figuur 5. Wie is koning : de klant, het product of het proces? (Treacy & Wiersema, De discipline van marktleiders, Scriptum, 1995) 22 Terug naar het ziekenhuis. Er is geen sprake van sturing maar van vrijblijvendheid. In de praktijk blijken de serviceniveaus niet geharmoniseerd en de processen niet geüniformeerd: iedereen doet maar wat. Bovendien wordt her en der naar willekeur maatwerk toegelaten. Hoewel uit oogpunt van kostenbesparing impliciet gekozen is voor operational excellence, immers voor standaardisatie en uniformering van product en proces, wordt dat in de praktijk niet waargemaakt. In de praktijk zal voor de ondersteuning meestal het stuurparadigma operational excellence gelden. Dat betekent dat de efficiëntie en marktconformiteit centraal staan. Daarnaast wordt een klein deel (bijvoorbeeld 10%) maatwerk toegestaan, waarvoor andere spelregels gelden: de decentrale klant betaalt dus bepaalt. Een heldere keuze op dit gebied kan veel ruis in de organisatie voorkomen. Kiezen voor een sourcingstrategie Voor de keuze voor uitbesteden of zelf doen bestaan talloze goed uitgewerkte aanpakken. Elementen die meespelen zijn bijvoorbeeld de toegevoegde waarde van die bepaalde ondersteuning voor het primair proces. Bepaalde ICT-applicaties worden niet zo snel uitbesteed als de schoonmaak. Ook het risico (financieel, leveringscontinuïteit en dergelijke) dat verbonden is aan die ondersteuning is een belangrijk criterium. In de praktijk zien wij echter nog wel eens dat wordt uitbesteed om van de sores af te zijn. Het vraagt te veel managementaandacht en hoeveel tijd men ook besteedt aan de ondersteuning, het wil maar niet lukken om het voor elkaar te krijgen. De kosten zijn te hoog, dus moet het maar de deur uit.

6 Hier ligt een parallel met vroege ervaringen op het gebied van automatisering: garbage in > garbage out. Wanneer een (deel van) de dienstverlening om welke reden dan ook niet naar tevredenheid gemanaged wordt, is de kans groot dat ook de uitbestede dienst niet gemanaged kan worden en de prijs-kwaliteitverhouding onder de maat zal zijn. Het is dan maar de vraag of er in die gevallen minder managementaandacht nodig is en of er een kostenbesparing zal worden gerealiseerd. Intelligent client Wanneer gekozen wordt voor het advies & regiemodel: maximale uitbesteding op tactisch en operationeel niveau, dan moet scherp gedefinieerd zijn over welke kwaliteiten de zogenoemde intelligent client dient te beschikken. Dat is die functie die men op strategisch en tactisch niveau zelf moet blijven vervullen om uitbesteden tot het gewenste succes te maken. Is de intelligent client niet goed gedefinieerd en toegerust, dan leidt het uitbesteden van diensten tot minder managementgrip waardoor de beoogde doelen (doorgaans lagere kosten en minder sores) niet worden gehaald (figuur 6).. Figuur 6. De Knip Conclusie Het zal duidelijk zijn dat keuzes op de drie genoemde gebieden samenhangen. Wordt één element veranderd dan heeft dat, verrassend vaak onverwachte, gevolgen voor de andere elementen. De managementsores die ondersteuning heet, neemt pas af, wanneer de bestuurder samen met de betreffende managers een samenhangend kader definieert en met behulp van relevante stuurinformatie erop toeziet dat dat kader geen lege letter is. Daarbij is het van belang dat beleden regels in het gedrag herkenbaar zijn en dat elke speler in de ondersteuningsdriehoek zijn rol wil en kan spelen. Samenvatting Het (be)sturen van de interne dienstverlening (ICT, facility, HRM etc.) is vaak weerbarstig en levert bestuurders meer sores op dan genoegens. Om zonder al te veel problemen de interne ondersteuning te organiseren, dienen er drie vragen te worden beantwoord. 1. Welke mate van marktwerking wordt geïntroduceerd? 2. Welk waardecreatiemodel wordt gekozen: operational excellence of customer intimacy? 3. Hoe ziet de sourcingstrategie eruit? Dit artikel geeft de manager inzicht in de keuzes die er gemaakt moeten worden. Zijn de keuzes op de drie gebieden gemaakt en voor alle betrokken helder, dan kan de bijna klassieke dramadriehoek die vaak tussen directie, klant en ondersteuning aanwezig is, worden omgevormd tot een gezonde spanningsdriehoek Management Tools Base Meer lezen over deze thematiek? Zie onder andere de artikelen: Jansen, M., Operational excellence: hoge eisen aan besturing van processen, Management Tools, 6, december Opheij, W., De inrichting van Shared Service Centers, Management Tools, 6, december