De MGA-methode Een handleiding voor toepassing van de MGA-methode bij maatschappelijke vraagstukken. Handleiding Mutual Gains Approach

Transcriptie

1 De MGA-methode Een handleiding voor toepassing van de MGA-methode bij maatschappelijke vraagstukken >>

2 Inhoud Mutual Gains Approach toegepast 2 Inleiding 2 Handleiding MGA 2 Waar pas je de MGA op toe? 2 Wat is de MGA-methode? 2 Stap 1: Voorbereiding: opstellen startnotitie 5 Stap 2: Voorbereiding: uitnodiging tot dialoog 6 Stap 3: Eerste dialoogfase: waarde creëren 7 Stap 4: Tweede dialoogfase: waarde verdelen 9 Stap 5: Uitvoeren: samen aan de slag 10 Hulpmiddelen voor het toepassen van de MGA 11 Hulpmiddelen bij procesinrichting 11 Hulpmiddelen bij procesbegeleiding 11 Interessante bronnen 12 Voorbeelden 13 Startnotitie 13 Uitnodiging tot dialoog, 1e feitenonderzoek 15 Belangenmatrix 17 Stappenplan en invulschema MGA voor procesbegeleiders 18 Format voor visiedocument 21 CBI mutual gains benadering van onderhandelen 22 5 principes en 8 managementstrategien voor succesvol onderhandelen 23 1

3 Mutual Gains Approach toegepast Bij veel maatschappelijke vraagstukken speelt de provincie een bescheiden maar belangrijke rol. En wordt door de buitenwacht nogal eens gevraagd om als regisseur de partijen bij elkaar te brengen en het voortouw te nemen om oplossingen te komen. In deze rol heeft de Provincie een duidelijke meerwaarde. Om aan deze rol tegemoet te komen is in de Integrale Strategie Milieu (ISM) het volgende uitgangspunt vastgesteld: De Provincie Noord Brabant ziet de Mutual Gains Approach, of kortweg MGA, als één van de werkwijzen om complexe maatschappelijke vraagstukken integraal op te lossen en uit te voeren. Handleiding MGA Iedereen is het erover eens dat je alleen gezamenlijk oplossingen kunt realiseren. Maar hoe bereik je die. Daar gaat deze handleiding over. Het is een document dat je stapsgewijs door de verschillende fases van het proces loodst. Het is geen blauwdruk maar bied je een raamwerk voor de procesbegeleiding. Het blijft mensenwerk en dus is het resultaat altijd afhankelijk van de mate van samenwerking en vertouwen onder de betrokken partijen. In de bijlage staan voorbeelden die je naar eigen inzicht kunt gebruiken. Deze voorbeelden zijn ook electronisch te verkrijgen bij de auteurs. Vragen gerelateerd aan deze MGA-methode kun je ook aan hen stellen. Waarom MGA De Mutual Gains Approach is een onderhandelingsmethodiek op basis van consensus ontwikkeld door Harvard University/MIT (USA) en er zijn (inter)nationaal al een groot aantal successen mee geboekt. In Nederland wordt deze werkwijze vooral gebruikt in de gebiedsontwikkeling of gebiedsgerichte processen, zoals de uitwerking van de nieuwe Wro, waterbergings vraagstuk en de Natura 2000 gebieden. De MGA gaat uit van de achterliggende belangen die in een vraagstuk spelen, het is geen onderhandeling van standpunten. Hierdoor vergroot je de kans om een succesvolle uitwerking en uitvoering van het desbetreffende vraagstuk te realiseren. Waar pas je MGA op toe? Op maatschappelijke vraagstukken die spelen in Noord-Brabant. Kenmerkend is dat het meestal om complexe problemen gaat met meerdere belanghebbenden die verschillende opvattingen en belangen hebben. Wèl willen alle partijen tot een oplossing komen omdat iedereen de urgentie van het vraagstuk (h)erkent. Complexe vraagstukken kom je gegarandeerd in je dagelijkse werk tegen. Voorbeelden van complexe maatschappelijke vraagstukken zijn: het samenbrengen van woningbouwontwikkeling en natuurontwikkeling; beheer en ontwikkeling van industrieterreinen en grondwaterbeschermingsgebieden; de problematiek van hinderveroorzakende en hindergevoelige bedrijven; de realisatie van Maintenance Valley in Woensdrecht; de inzet om energiebesparing bij kantoororganisaties te realiseren. de klimaatverandering en de regionale mogelijkheden om daar iets aan te doen. Wat is de MGA-methode? De Mutual Gains Approach (MGA) is een gestructureerde werkwijze die zoekt naar de gemeenschappelijke meerwaarde voor alle belanghebbenden. Er zijn vier belangrijke componenten bij het aanpakken van een vraagstuk: 1. integraal (de 3 p s van people, planet en profit); 2. interactief; 3. een breed draagvlak (ook financieel); 4. gebieds- of ketengericht. Deze vier aspecten komen bij de MGA-methode structureel aan bod. 2 De werkwijze kun je in principe bij elke discussie of elk conflict toepassen. Vooral voor de ontwikkeling van creatieve nieuwe, door alle belanghebbenden geaccepteerde oplossingen is het een geschikte methode. MGA kun je uitstekend gebruiken bij interactieve besluitvormingsprocessen. Bij de toepassing van de MGA-methode onderscheid je grofweg 4 stappen: 1. Voorbereiding Je krijgt inzicht in de belangen van de eigen organisatie en in de belangen van de andere betrokken partijen. Ook verzamel je feiten die met het vraagstuk te maken hebben. 2. Waarde creëren Zonder je te committeren aan de uitkomsten, worden alle mogelijke oplossingsrichtingen voor het vraagstuk geschetst. In deze fase van brainstorming is alles geoorloofd. 3. Waarde verdelen Uit alle mogelijke oplossingsrichtingen maak je een keuze voor de oplossingsrichting die de meeste waarde heeft voor álle belanghebbenden. Vaak resulteert dat in een pakket met verschillende opties die verwoord zijn in een gezamenlijk gedragen uitvoeringsprogramma. 4. Uitvoeren Bij deze stap volgt de besluitvorming over het gezamenlijke uitvoeringsprogramma. Ook maak je afspraken over de organisatie en het beheer, waarna de uitvoering van start gaat. (Bron: Consensus Building Institute) De MGA-methode gaat uit van belangen in plaats van standpunten. Dus niet ik wil een natuurterrein maar wel ik vind natuurwaarden belangrijk. Om succes te behalen is het essentieel dat alle betrokken partijen overleggen zodat alle belangen goed vertegenwoordigd zijn. Pas na deze voorbereiding begint de zoektocht naar oplossingen, begeleid door een onafhankelijk procesbegeleider. In deze fase 2, waarde creëren, is het de kunst oplossingen te bedenken waarbij de individuele belanghebbenden zoveel mogelijk winnen én waarmee tegelijkertijd de gemeenschappelijke visie gediend is. Er is pas sprake van overeenstemming als 1) elke belanghebbenden vindt dat er meerwaarde voor de eigen organisatie is gecreeerd, 2) dat deze meerwaarde eerlijk is verdeeld en als 3) alle achterbannen de overeenkomst onderschrijven. Pas dan kan worden gestart met de uitvoering. Een MGA-traject vergt tijd van de Provincie én de betrokken partijen, maar tegelijkertijd kan MGA (vastgelopen) trajecten versneld oplossen! 3

4 MGA-stappen van startnotitie tot uitvoering 1 Voorbereiding: opstellen startnotitie > > > > > 1. Voorbereiding: opstellen startnotitie (intern) Kenmerk: intern document op basis van bureau onderzoek Resultaat: startnotitie 2. Voorbereiding: uitnodiging tot dialoog Kenmerk: alle belanghebbenden gesproken Resultaat: uitnodiging voor de dialoog (een eerste feitenonderzoek als uitnodiging) 3. Eerste dialoogfase: waarde creëren Kenmerk: brainstormen, dialoogsessie(s) Resultaat: genereren van pakketten van opties optiepakketten met wederzijds voordeel 4. Tweede dialoogfase: waarde verdelen Kenmerk: onderhandeling, dialoogsessie(s) Resultaat: gezamenlijk gedragen uitvoeringsprogramma 5. Uitvoeren: samen aan de slag Kenmerk: uitvoering en beheer Resultaat: gezamenlijk opgesteld uitvoeringsprogramma 4 Doel Je stelt een startnotitie op met daarin de provinciale rol, belangen, verantwoordelijkheid en beinvloedingsmogelijkheden. Formuleer een duidelijke interne opdracht waarin je deze zaken regelt en afspraken vastlegt. Deze startnotitie is voor jezelf en niet voor de andere deelnemers, het zijn zeg maar de vertrouwelijke instructies voor de komende fases. Methode Deze startnotitie geeft minstens aan: de aanleiding van de notitie; het einddoel (eventueel ook tussendoelen); een beschrijving van de provinciale belangen in het vraagstuk; een analyse van de belanghebbenden: wie spelen een belangrijke rol bij dit vraagstuk? Overigens kunnen in het vervolgtraject, tijdens het interviewen van de vastgestelde belanghebbenden, nog nieuwe belanghebbenden worden aangedragen; een beschrijving van het te doorlopen proces, inclusief het besluit over een onafhankelijk procesbegeleider; de wijze en momenten van betrokkenheid van (leden) van Gedeputeerde en Provinciale Staten, bijvoorbeeld deelname aan een stuurgroep/ klankbordgroep of als belanghebbende; de personele en financiële randvoorwaarden, zoals een procesbegeleider, mogelijke ondersteuning of andere inhoudelijk betrokkenheid van medewerkers. Resultaat Startnotitie Voor meer informatie: voorbeeld startnotitie (pagina 13) 5

5 2 Voorbereiding: uitnodiging tot dialoog 3 Eerste dialoogfase: waarde creëren Doel Alle belanghebbenden van dezelfde informatie voorzien als gezamenlijk vertrekpunt van de dialoogfases. Voor een goede start van de dialoogfases is het belangrijk dat iedereen hetzelfde beeld heeft over het vraagstuk; Wat is het doel, tijdspad, product. Wie zijn de belanghebbenden en hoe staan zij in algemene termen in het proces. Deze uitnodiging tot dialoog bevat dus informatie over inhoud, proces en procedures. Ook de belangrijkste feiten rond het vraagstuk voeg je hieraan toe. Methode Je kiest ervoor om zelf als procesbegeleider het traject te doorlopen of om een onafhankelijk procesbegeleider in te schakelen. Dat laatste heeft als voordeel dat jij je kunt concentreren op de provinciale belangen (goed voor het resultaat) en het proces door een onafhankelijk persoon wordt geleidt (goed voor het vertrouwen in de groep). De procesbegeleider houdt de interviews en maakt de uitnodiging tot dialoog. Bij zeer complexe vraagstukken zou je zelfs kunnen kiezen voor een team van procesbegeleiding. Zo is rond Maintenance Valley een begeleidingsteam samengesteld van externe en interne mensen. Richtinggevende vragen voor het interview: Wie zijn de belanghebbenden bij dit vraagstuk? Welke individuele belangen hebben de diverse partijen? Wat is de probleemdefinitie? Wat is een mogelijk resultaat van het totale proces, al dan niet gesplitst in deelresultaten? Hoeveel tijd, bijeenkomsten en dergelijke, gaat het proces kosten? Op basis van de stakeholderanalyse selecteer je de belangrijkste partijen voor een interview. Na een aantal interviews ontstaat er een duidelijk beeld van de problematiek, de emoties en gevoeligheden, mogelijke oplossingen en het wisselgeld van de diverse betrokken partijen. De procesbegeleider krijgt veel vertrouwelijke informatie van de belanghebbenden, waar je zorgvuldig mee moet omgaan. Ook vanuit je eigen organisatie moet er een belangenomschrijving komen. Daarin kunnen meer integrale belangen staan, maar in de praktijk blijken vooral sectorale belangen te spelen. Met al deze informatie stelt de procesbegeleider in algemene termen een samenvatting op. Daarvoor gebruikt hij de informatie uit de startnotitie en de interviews (zie het kader over joint factfinding) en leidt daaruit een uitnodiging tot dialoog af. Resultaat Uitnodiging voor de dialoog, die bestaat uit de daadwerkelijke uitnodiging en een feitendocument. Neem de tijd voor een goede voorbereiding: het is de basis van een succesvol resultaat! Voor meer informatie: voorbeeld Uitnodiging tot dialoog, eerste feitenonderzoek (pagina 15) Joint factfinding In elke discussie is het verschil in informatie of verschil van interpretatie belangrijk. De ene partij zegt bijvoorbeeld: Het is 20, terwijl de andere partij een onderzoek presenteert waarin toch duidelijk en betrouwbaar wordt aangegeven dat het 17 is. Wie heeft er nu gelijk? Gezamenlijk feitenonderzoek (joint factfi nding) is cruciaal om dat vast te stellen. Alle betrokken partijen kunnen elkaars informatie en uitgangspunten beoordelen om meer validiteit aan de feiten te geven. De partijen kunnen ook beslissen een gezamenlijk feitenonderzoek te doen, waarmee de resultaten van het onderzoek voor alle partijen valide is. Joint factfi nding is overigens bij alle stappen van de MGA-methode belangrijk. 6 Doel Een pakket van mogelijke oplossingen opstellen, bijvoorbeeld in een soort visiedocument, dat voor iedereen in beginsel bespreekbaar is. De (financiële) haalbaarheid van de oplossingsrichtingen is pas in het volgende stadium relevant. Ook zijn er in deze fase nog geen onderhandelingen. Het gaat juist om het genereren van oplossingsrichtingen waarbij de koek wordt vergroot. Met andere woorden: opties met wederzijdse voordelen voor alle belanghebbenden. Door een vrije manier van denken, kunnen opties die in eerste instantie buiten het vraagstuk liggen juist in beeld komen en een oplossing bieden. Voorbeeld Een tweeling staat bij hun moeder te bekvechten over de laatste sinaasappel. Na wat verzuchtingen pakt moeder een mes en geeft beiden de helft. Zo, opgelost en wegwezen. Jammerend druipen beide kinderen af. Omdat de een buiten met z n vriendjes de schil wilde gebruiken om lachebekjes te maken en de ander gewoon lekker verse jus wil drinken is niemand tevreden met de oplossing van de moeder. Doorvragen van de moeder had voor die ene sinaasappel dus duidelijk meerwaarde kunnen opleveren en had de koek vergroot. De waarom-vraag is dan ook de belangrijkste vraag in de MGA-benadering. Methode De partijen zitten voor het eerst met elkaar aan tafel. Ze geven elk afzonderlijk aan welke belangen er voor hen spelen bij het vraagstuk. De belangenmatrix (zie: voorbeeld belangenmatrix, pagina 17) is een goed hulpmiddel om alle belangen te structureren. Ook geeft de matrix inzicht in mogelijke kansen om verschillende belangen van partijen gelijktijdig te realiseren. Door niet op standpunten maar juist op gezamenlijke belangen te concentreren komen een gedeelde visie en mogelijke oplossingsrichtingen in beeld. Om zo veel mogelijk ruimte voor vrije gedachten en oplossingen te creeren worden hier een aantal spelregels aangereikt De betrokken belanghebbenden zijn bereid om: creatief mee te denken bij het vinden van kansrijke strategieën (over de aanpak, projecten en afspraken) om bij te dragen aan de gezamenlijke doelen; de achterban daar waar nodig en mogelijk op de hoogte te stellen van de thema s en ook anderen betrekken bij het vinden van creatieve oplossingen of praktijkvoorbeelden; aan te geven welke strategieën kansrijk zijn om de voorgestelde oplossingen te verankeren bij de eigen achterban (in de praktische activiteiten, de beleidsformulering en de bestuurlijke aansturing). 7

6 3 4 Tweede dialoogfase: waarde verdelen De betrokken belanghebbenden zullen niet: de ambitie van andere belanghebbenden zonder meer onderschrijven. Het is immers aan elke belanghebbende zelf of hij wil bijdragen, rekening wil houden met, zich wil inzetten voor de eigen ambities en de gezamenlijke doelen. De procesbegeleider is bereid om: de inbreng van deelnemers serieus nemen en een plaats geven tijdens de dialoog; naar vermogen deelnemers ondersteunen bij hun voorbereiding en terugkoppeling naar de eigen achterban; zorgen voor een veilige setting waarin iedereen kan zeggen wat hij/zij denkt zonder daar op een ander moment op te worden aangesproken. Het ligt aan de complexiteit van het vraagstuk hoe vaak de belanghebbenden bijeenkomen om deze eerste dialoogfase af te ronden en door te gaan naar de volgende dialoogfase. Resultaat Genereren van pakketten van oplossingsrichtingen met wederzijds voordeel voor alle betrokkenen. Benutten van expertise: In deze creatieve fase van het proces is het verstandig om mensen met veel expertise over (een onderdeel van) het onderwerp binnen het proces te halen. Zij kunnen als onafhankelijke personen een grote stimulans zijn in het bedenken van nieuwe ideeën en in het verhogen van de kwaliteit van de oplossingen. Zo heeft in het ISM Koplopervraagstuk Biodiversiteit de inbreng van Dr. H. van Bohemen van de TU Delft de deelnemers op het spoor gebracht van kansrijke combinaties van woningbouw, functioneel natuurgebruik en natuurontwikkeling, door zijn kennis van Ecological Engineering te delen met de partijen. Nieuwe inzichten brengen deelnemers tot nieuwe ideeën en oplossingsrichtingen met wederzijds voordeel. 8 Doel Het bestuderen, beoordelen en verdelen van de waarde van een pakket van oplossingsrichtingen onder alle belanghebbenden. Methode Elke oplossing uit het vastgestelde pakket met oplossingsrichtingen moet op haalbaarheid beoordeeld worden. Verschillende opties zullen voor verschillende partijen in meer of mindere mate hun belang dienen. De onderhandelingen zijn nu begonnen. De procesbegeleider probeert met alle betrokkenen tot een pakket van maatregelen en activiteiten te komen dat voor iedereen meerwaarde heeft. Pas als alle partijen zich in de uitkomst kunnen vinden, heeft de groep een overeenkomst bereikt. Het is bij deze fase belangrijk dat: er vertrouwen is in elkaar en in het proces, want dat helpt bij het samenstellen en het verdelen van het meest waardevolle pakket; er objectieve criteria benoemd zijn voor de verdeling van het pakket (de koek); neutrale partijen ingeschakeld zijn om de koek te verdelen; er ontwerpovereenkomsten opgesteld worden die bij wijze van spreken zichzelf uitvoeren. Zo moeten zodanig opgesteld zijn dat alle belanghebbenden zich eraan willen houden. In deze fase maak je ook afspraken over financiën, beheer, enzovoorts. Deze fase rond je af met een gezamenlijk gedragen uitvoeringsprogramma. Alle partijen leggen vervolgens dit programma bij hun achterban ter besluitvorming neer (conform het mandaat van de groep). Bergse Haven: Eerst creativiteit dan besluitvorming AM en AMVEST hebben voor de ontwikkelingsvisie Bergse Haven mensen uit allerlei disciplines bij elkaar gezet om een pakket te genereren dat meerwaarde heeft voor alle partners. De besluitvorming over de uitvoering van een door alle partijen gedragen pakket komt in het traject daarna. De dominante ontwerpgedachte luidde: Handhaaf de dijk, breng het water de stad in en houd de Binnenschelde open. De gedachte van een lagune was geboren. Juist dit concept bleek onderscheidend, omdat het een aantal vliegen in één klap sloeg: door de keuze voor een open verbinding en één waterpeil werden dure investeringen als sluizen overbodig. Het plan Bergse Haven kan besluitvorming over de verzilting van de Binnenschelde versnellen. Door verzilting wordt de bloei van algen voorkomen, waarmee de waterkwaliteit voor recreatief gebruik aanzienlijk verbetert. Het zilte water zorgt ook voor herontwikkeling van verdwenen fl ora en fauna. Met grond uit de vergraving kan een wal worden opgeworpen tussen Bergse Haven en het industriegebied Noordland, waardoor de milieucontouren anders komen te liggen. Een vrije vertaling van Praktijkvoorbeeld Bergse Haven uit Nederland Boven Water, Habiforum/Nirov/VROM. Resultaat Gezamenlijk gedragen uitvoeringsprogramma met daarin de keuze voor een pakket en een oplossingsrichting die in de volgende fase uitgewerkt wordt tot een collectief gedragen uitvoeringsprogramma. 9

7 5 Uitvoeren: samen aan de slag Hulpmiddelen voor het toepassen van de MGA-methode Doel Vaststellen van een uitvoeringsprogramma. Methode Na het besluit over de resultaten en het vervolg volgt de uitvoering. Datgene wat ter besluitvorming voorligt, is een resultaat van alle betrokken belanghebbenden en het proces om te komen tot creatieve oplossingen en onderhandeling. Het eindresultaat kan dus enigszins afwijken van de in stap 1 afgesproken kaders, al moeten uiteraard wel de provinciale belangen gediend blijven. Om die reden ligt het uitvoeringsprogramma ook ter besluitvorming voor. Het door Gedeputeerde Staten genomen besluit zal, waar nodig, leiden tot aanpassing van het provinciaal instrumentarium (juridisch, financieel of anderszins). Als alle partijen zover zijn, begint de uitvoering en is het traject van startnotitie tot uitvoering doorlopen. Het is bij deze fase belangrijk dat: er controleregelingen afgesproken worden; het gemakkelijk gemaakt wordt om verplichtingen na te komen; iedereen eraan blijft werken om relaties te verbeteren; er afspraken zijn over welke (neutrale) personen meningsverschillen op gaan lossen. Resultaat Een uitvoeringsprogramma waarin de afspraken vastliggen over het vervolgtraject. Deze afspraken hebben betrekking op de inhoud, het proces en de procedures. Vertrouwen: Komt te voet en gaat te paard Wij waren banger voor de overheid dan voor het water kopt de beschrijving van de Overdiepse Polder. De bewoners hebben zelf het initiatief genomen om met voorstellen te komen hoe om te gaan met de gebiedsopgave om plaats te bieden voor waterberging. Hiermee geldt dit project als voorloper én inspiratiebron binnen Ruimte voor de Rivier. De voorzitter van de vereniging belangengroep Overdiepse Polder verwoordt de afgelopen periode als volgt; De meeste mensen in de polder waren banger voor de overheid dan voor het water. Toen bleek dat de gedeputeerde, de burgemeester en zelfs de staatssecretaris echt wilden luisteren naar ons verhaal, sloeg het wantrouwen om in een gevoel serieus te worden genomen. Natuurlijk bepalen wij niet wat hier gebeurt, maar zonder onze medewerking gebeurt er niets. Wie het project door alle aandacht van de media ziet als een sprookje heeft het mis. Het heeft van de bewoners heel veel gevraagd, want samen werken met overheden is zwaar. Zij denken in jaren en in papieren, terwijl voor de continuiteit van onze bedrijven elke dag telt en papier voor ons niet meer is dan een noodzakelijk kwaad.. Wat verder opvalt in dit proces is dat veel stappen in het proces zijn afgesloten met een formeel document. Geen of weinig vrijblijvendheid dus. Een vrije vertaling van Praktijkvoorbeeld Overdiepse Polder uit Nederland Boven Water, Habiforum/Nirov/VROM. Wees bewust van een gebrek aan vertrouwen richting de overheid bij belanghebbenden. Of het terecht is of niet terecht is eigenlijk niet eens zo relevant. Zij hebben dat gevoel en daar moet jij mee omgaan. Gevoelens zijn immers ook feiten. Suggestie zou zijn om deze mensen de mogelijkheid te geven zijn of haar frustratie te uiten. Dan is het bekend en uitgesproken en kun je gezamenlijk verder. 10 Hieronder vind je hulpmiddelen die helpen bij de inrichting en begeleiding van een MGA-gestuurd proces. Gebruik wat je nodig denkt te hebben. Hulpmiddelen bij procesinrichting Keuze voor onafhankelijk procesbegeleider De rol van de Provincie is vaak dubbel: naast inhoudelijke belangen dichten anderen ons ook vaak de rol van facilitator (ondersteuner) toe. Dat kan tot vervelende situaties leiden, de facilitator of procesbegeleider moet onpartijdig zijn en vervult vooral de rol van voorzitter in een projectgroep, Maar als belanghebbende wil je vooral je eigen belangen dienen en duidelijk maken. In de praktijk blijkt dat de Provincie in zo n situatie zich eerder beperkt tot de rol van facilitator en de rol van van belanghebbende minder aandacht krijgt. Het gevolg is dat we onszelf soms vergeten en daar later weer op terug moeten komen. Overkomen als een betrouwbare overheid heeft hier ten dele mee te maken. Tegelijkertijd facilitator en belanghebbende zijn, gaat best samen. Maar dan moet je het proces zo inrichten dat beide rollen voldoende aan bod komen. Bij complexe vraagstukken is het daarom aan te bevelen om deze rollen te scheiden en een onafhankelijk persoon in te zetten voor de procesbegeleiding. Dat zal bij de overige belanghebbenden meer vertrouwen wekken. Zij zijn ervan verzekerd dat er goed naar hen geluisterd zal worden en dat alle betrokken partijen gelijkwaardig zijn aan elkaar. Samengevat: Er is een beter resultaat als de functie van procesbegeleider/facilitator en belanghebbende gescheiden zijn. Belangenmatrix Belanghebbenden zullen in een discussie vaak standpunten naar voren brengen in de trant van: ik vind, dat kan niet en we zijn tegen. Tijdens het zoeken naar gezamenlijke oplossingen kun je niets met zulke opmerkingen. Het gaat juist om de achterliggende belangen van deze uitspraken. Door te vragen waarom iemand iets vindt, iets niet kan of ergens tegen is, worden de achterliggende belangen duidelijk. Tegenstrijdige standpunten kunnen heel goed gezamenlijke belangen vertegenwoordigen! En met gezamenlijke belangen kun je oplossingen bedenken en uitvoeren. De belangenmatrix is hierbij een zeer waardevol instrument. In de matrix schrijf je voor elke deelnemende partij het belang bij elke relevante issue op. Dit geeft in één oogopslag een duidelijk beeld welke partijen nu daadwerkelijk een belang hebben en welke niet. Zo wordt het duidelijk wie de relevante partijen zijn. Met een ingevuld voorbeeld wordt het gebruik van de belangenmatrix aangegeven. Hulpmiddelen bij procesbegeleiding MGA- trainingen Medewerkers van de Provincie kunnen de interne training belangenmanagement volgen. In drie dagen oefen je de toepassing van de MGA- methode, gekoppeld aan een intervisietraject met eigen cases. Meer informatie krijg je van Martijn Koobs (toestel 8449). Het is aan te bevelen om bij de start van een MGA-traject met alle deelnemers een MGA-training te volgen vóórdat je met de eigenlijke materie aan de slag gaat. Bij complexe maatschappelijke vraagstukken heeft dit zijn waarde al bewezen doordat medewerkers op een nieuwe manier naar de materie gaan kijken. In een dergelijke training leer je standpunten te vertalen in belangen en dit geeft nieuwe inzichten en oplossingen. Na een fictieve casus kun je de feitelijke casus met de opgedane kennis aanpakken. In zeer beperkte mate (drie plaatsen per jaar) kunnen medewerkers een zeer intensieve, achtdaagse MGAtraining volgen van het International Programme on the Management of Sustainability (IPMS). Meer informatie vind je op of krijg je van Martijn Koobs (toestel 8449). 11 Voor meer informatie: belangenmatrix (pagina 17)

8 Voorbeeld startnotitie Procesbegeleiding en advies vragen Je kunt altijd terecht bij de auteurs met vragen en voor advies over procesinrichting, begeleiding en de MGAwerkwijze. Begeleiding van processen is, in beperkte mate, mogelijk door gebruik te maken van de middelen die tot 2010 hiervoor beschikbaar zijn. Meer informatie krijg je van Gisela de Leeuw (toestel 8443). Website Op deze website heeft MGA een eigen plek. Surf naar: Hier vind je de resultaten van de diverse vraagstukken die met de MGA-methode zijn uitgevoerd. Ervaringen en telefoonnummers Er is intern al veel ervaring met het werken volgens de MGA-methode. In alle directies zitten collega s die deelgenomen hebben aan de interne training belangenmanagement, die de IPMS-training gevolgd hebben of die via gebiedsontwikkeling ervaring hebben met deze materie. Bij Dedy Hoevenaars (toestel 2050) kun je opvragen wie de trainingen hebben gevolgd. Interessante bronnen: - L. Susskind & J. Cruikshank; Breaking Robert s Rules- the new way to run your meeting, build consensus and get results, Oxford University Press, R. Fisher, W. Ury & B. Patton; Excellent onderhandelen - een praktische gids voor het best mogelijke resultaat in iedere onderhandeling, Business Bibliotheek, F. Evers, T. Beckers & P. Winsemius; Rood voor groen - van fi losofi e naar resultaat, Tilburg University, F. Evers, M. Hajer, M. Koobs, R. Kramps & B. Stafhorst; West-Brabant koestert kansen en contrasten- Procesbegeleiding naar een regionale agenda, De Provincie Noord-Brabant, F.van Empel; Allemaal winnen, De Provincie Noord-Brabant, P. van Rooy, A. van Luin & E.Dil; Nederland boven water praktijkboek gebiedsontwikkeling, Habiforum/NIROV/ VROM, websites: Dit is een handleiding voor het opstellen van een startnotitie. Elk vraagstuk heeft specifieke kwesties die al dan niet onderdeel uitmaken van de startnotitie. Inhoud - Waarom deze (MGA-)aanpak? - Aanleiding Waarom speelt dit vraagstuk op dit moment? - Probleembeschrijving/achtergrond Beschrijving van het vraagstuk,meestal komt daarbij ook een beleidstekort aan de orde. - Wat gebeurt als we niets doen? - Belanghebbendenanalyse Welke partijen zijn belanghebbenden en/of kunnen bijdragen aan de oplossing van het vraagstuk? Het gaat nadrukkelijk niet alleen om de bekende clubs (ZLTO, BMF, enzovoorts), maar ook om bijvoorbeeld kennisinstituten, en financierders. Rol van de Provincie Wat is de rol de Provincie Noord-Brabant in relatie tot het vraagstuk? Wat is het belang, de rol en positie (macht, gezag, invloed,benadering) van de Provincie? Wat is de verwachting van de gerichte dialoog? Inspiratie Verschillende oplossingsrichtingen Besluit over de oplossingsrichtingen Welke vragen worden voorgelegd tijdens de gerichte dialoog? Wat is de verwachting over de uitkomst van de gerichte dialoog? Dit hoeft niet per se een oplossing te zijn, het kunnen bijvoorbeeld ook procesafspraken, onderzoeksopdrachten en oplossingsrichtingen zijn. Feitenonderzoek Wat moet voorafgaand aan de dialoog uitgezocht worden om de daadwerkelijke dialoog efficiënt te laten verlopen? Denk daarbij aan onder andere een onderzoek naar EU-richtlijnen en richtlijnen over milieu en economie). Het gaat hierbij om een inventarisatie van de informatiebehoefte. Informatie die voorhanden is, kan al meegenomen worden. Nieuwe informatie hoeft niet eerst binnengehaald te worden voordat je verder kunt met de volgende stap. (Mogelijk heeft een van de belanghebbende partijen deze informatie al wel voorhanden.) Doel, resultaat en proces tot en met dossier aan GS. Op welke vragen moet uiteindelijk een antwoord komen? Proces Opsteller van startdocument Wie is de initiatiefnemer? Planning Welke stappen moeten voorafgaand aan dialoog gezet worden (feitenonderzoek (ook vigerend beleid), politiek go-no go, startdocument/positionpaper)? Wanneer moet de dialoog plaatsvinden? 13

9 Voorbeeld uit ISM koplopervraagstuk Juiste bedrijf op de juiste plaats : Uitnodiging tot dialoog, eerste feitenonderzoek. Opzet van een gerichte dialoog Wanneer? Waar? Hoe lang? Wie zit voor? Wie doet de voorbereiding (interviews met belanghebbenden, procesontwerp)? Wie zitten er rond de tafel? Budget? Procedure Status Met elkaar vaststellen wat de status van het eindproduct is. Is het oriënterend of besluitvormend? Moet het unaniem gedragen zijn of is er ook een vervolg mogelijk als een of twee partijen afhaken? Vervolgstap 1 Wat is de positie van de belanghebbenden in het vervolg van het besluitvormingstraject? Vervolgstap 2 Wat is de positie van de belanghebbenden na de gerichte dialoog? Onderdelen waarvoor GS toestemming moeten geven Al dan niet MGA-traject? Budget? 14 Centraal in dit vraagstuk staat het vinden en/of behouden van ruimte voor (potentieel) hinderveroorzakende bedrijven, zoals afvalverwerking- en recyclingbedrijven, metaalverwerkingsbedrijven en grondreinigingsbedrijven. Bedrijven die hinder ondervinden van de hinderveroorzakende ondernemingen zijn bijvoorbeeld VGM-bedrijven, de farmaceutische industrie, bedrijven die werken met gevoelige apparatuur, laboratoria, bedrijven die schone machines of gevoelige apparatuur vervaardigen en bedrijven die veel waarde hechten aan imago en uitstraling. Het PIT heeft onderzocht dat onderlinge hinder van bedrijven op een bedrijventerrein meer is dan een incident. Bij de voorbeelden in het PIT praktijkonderzoek Juiste bedrijf op de juiste plek is minstens 30% van de Brabantse gemeenten betrokken. Doel van de bijeenkomst In een open en brede dialoog inventariseren we de belangen van alle aanwezigen. Alle deelnemers krijgen het verzoek om boven de waan van de dag uit te stijgen en verder te kijken dan de eigen organisatie. Tijdens de dialoogsessies dagen we de aanwezigen uit om vrijuit te denken en te spreken. De expliciete afspraak is dat de deelnemers achteraf niet vastgepind worden op datgene wat ze tijdens de bijeenkomsten hebben gezegd. Tenzij alle deelnemers anders besluiten, nemen we tijdens de twee bijeenkomsten geen besluiten. Het beoogde resultaat van de twee bijeenkomsten is dat er een gedeelde visie met een aantal mogelijke oplossingen ligt. Na dit proces is het aan een ieder om over de resultaten besluiten te nemen. Omgevingsproblematiek De problematiek van hinderveroorzakende en hindergevoelige bedrijven is vooral zichtbaar als een (potentieel) hinderveroorzakend bedrijf wil uitbreiden, wil verhuizen of zich in een nieuwe gemeente aanmeldt voor een vestigingsplaats. Op dat moment blijkt dat het moeilijk is om de benodigde ruimte te vinden. Dergelijke hinderveroorzakende bedrijven zijn wel maatschappelijk noodzakelijk en dus moet er ergens ruimte gevonden worden. De regio die tijdens de bijeenkomsten centraal staat, bestaat uit de gemeenten Son en Breugel, Best en (Noord) Eindhoven. Belanghebbenden Voor gemeenten geldt dat hinderveroorzakende bedrijven werkgelegenheid bieden aan laag- en ongeschoolde arbeidskrachten en een maatschappelijke functie vervullen. Daarnaast zijn gemeenten verantwoordelijk voor bouwvergunningen en stelt de brandweer eisen aan de werkwijze en inrichting van hinderveroorzakende bedrijven. Deze bedrijven bevinden zich vaak in een markt met kleine marges, waardoor ze zich moeten specialiseren/ onderscheiden om hun producten winstgevend te maken. Deze bedrijven worden ondanks hun verschillende producten, processen en bedrijfsfilosofieën met elkaar vergeleken, waardoor het imago van het individuele bedrijf moeilijk zichtbaar is voor de omgeving. De Provincie is in veel gevallen het bevoegd gezag inzake de wet milieubeheer. Vergunningverlening en handhaving is een taak van de Provincie. Naast deze wettelijke taken is er ook een coördinerende en faciliterende rol voor de Provincie. 15

10 Voorbeeld belangenmatrix De branche- en adviserende organisaties brengen de netwerken en overstijgende kennis in de discussie in en vertalen de resultaten naar de achterban en andere regio s/schaalniveaus. Werkwijze en belangenmatrix Complexe vraagstukken moeten vanuit een integrale aanpak worden bezien. Op het vraagstuk passen we een werkwijze toe die uitgaat van de belangen van alle partijen om zo naar oplossingen te zoeken die voor elke belanghebbende meerwaarde heeft. Deze werkwijze heeft (inter)nationaal al aangetoond succesvol te zijn, zoals bij de Tweede Maasvlakte en de Noordwaard. Een belangrijk onderdeel van de werkwijze is de belangenmatrix. Ter voorbereiding is het aan te raden uw eigen belangen op een rij te zetten, maar zeker ook om een inschatting te maken van de belangen van alle andere belanghebbenden. Programma Op 25 oktober bespreken we de belangen van de diverse partijen en bekijken we welke aanvullende informatie nog nodig is om oplossingen te genereren. Na het diner, rond uur, bespreken we de invulling van de bijeenkomst op 9 november. Op 9 november formuleren we mogelijke oplossingen/ oplossingsspakketten. De resultaten is onderwerp van een discussie met de bestuurders. 16 Tabel: Stakeholder - belangen - issue matrix Belanghebbenden Stakeholder A Stakeholder B Stakeholder C Stakeholder D Stakeholder E Etc. Werkgroep Bestuurlijk verantw. Belangen (Overall) Voor onze organisatie is het belangrijk dat... Issues Issue 1 Issue 2 Issue 3 Issue 4 Etc. 17

11 Voorbeeld stappenplan en invulschema MGA voor procesbegeleiders Stap 1: probleem a. Wat is het probleem? b. Voor wie is het een probleem? c. Wat zijn de feiten? d. Wat speelt er nog meer? Stap 2: belanghebbenden a. Welke belanghebbenden zijn betrokken bij dit probleem? (ook verborgen of afwezige belanghebbenden) b. Welke externe invloeden of bijzondere omstandigheden spelen mee? Samenvatting van het probleem: Feiten: Belanghebbenden: Verborgen spelers: 18 Stap 3: belangen van diverse partijen a. Wat zijn de belangen van de diverse partijen? b. Waar worden ze beter van? (Wat is de meerwaarde voor belanghebbenden?) Stap 4: patronen a. Wat speelt er werkelijk? b. Welke patronen zijn zichtbaar? c. Waar versterken belangen elkaar? d. Waar conflicteren belangen? 19 Bijzondere omstandigheden: Hoe ziet (de logica van) het besluitvormingsproces er uit?

12 Voorbeeld format voor visiedocument Stap 5: oplossingen a. Wat zijn oplossingsrichtingen? b. Welke mogelijkheden zijn er waarbij maximaal tegemoet wordt gekomen aan alle belangen? Stap 6: de aanpak a. Welke acties worden er geformuleerd? b. Wie gaat welke actie uitvoeren? c. Waaraan kun je straks zien of de acties zijn uitgevoerd? d. Hoe rapporteer je over vorderingen? e. Wie spreekt wie waarover aan? 20 Voorbeeld Casus Rood door Groen, format visiedocument. Opmerking: het begeleidende team heeft dit format als voorwerk gedaan. Na de creatieve sessie is er een uitgewerkt vertrouwelijk visiedocument opgesteld waar alle partijen zich in kunnen vinden. Hoe te gebruiken? Als de gehele groep belanghebbenden in staat is om zo n visiedocument in te vullen en overeen te komen, is er een gefundeerde basis om verder te gaan. Alle belangen zijn dan gerespecteerd en vastgelegd in dit document. In de volgende fases van het proces kun je steeds verwijzen naar dit gezamenlijke visiedocument als onderhandelingen over het verdelen van waardes stroef lopen. Het is een belangrijk document, dus laat het door alle deelnemers akkorderen. 21 Beschrijving locatie ligging, oppervlakte, huidige bestemming en situatie; lopende initiatieven (belangenmatrix); korte omschrijving beleid. SWOT-analyse locatie Matrix opstellen van de sterke en zwakke punten van de locatie en kansen en beschrijven van bedreigingen voor de ontwikkeling. Doelgroepen gemeente woningbouwcorporaties natuurorganisaties provincie landbouw andere in het gebied aanwezige partijen Omschrijving wensbeeld Wijk: soort wijk, sfeer, uitstraling, mogelijke materialen/ kleuren. Openbare gebieden: groengebieden (bijv. parkachtig of ruige uitstraling, type inrichting (natuurdoeltype); waterpartijen (bijv. sloten of meertje/plas, randen); straten; recreatieve paden. Woningen: soort woning, sfeer, uitstraling, mogelijke materialen/ kleuren. mogelijke ruimtelijke indeling: (schetsen van de brainstorm). Onderhoud en beheer: Wat zijn mogelijke varianten voor het toekomstig onderhoud en beheer?

13 Mutual Gains Approach to negotiation Vijf principes en acht managementstrategieën voor succesvol onderhandelen Dit schema is een snelle weergave van de onderdelen van de stappen in het MGA proces zoals deze door het Consensus Building Institute is ontwikkeld. In de handleiding zijn de meeste onderdelen besproken. CBI mutual gains benadering van onderhandelen Clarify your mandate and define your team Estimate your Best Alternative to Negotiated Agreement (BATNA) and theirs Improve your BATNA (if possible) Know your interests Prepare Create Value Distribute Value Follow through Think about their interests Prepare to suggest mutually beneficial options by Consensus Building Institute Explore interests on both sides Suspend critism Invent without commiting Generate options and pakkages that make the pie larger Use neutrals to improve communication Behave in ways that build trust Discuss standards for criteria for dividing the pie Use neutrals to suggest possible distributions Design nearly self-enforcing agreements Agree on monitoring arrangements Make it easy to live up to commitments Align organizational incentives and controls Keep working to improve relationships Agree to use neutrals to resolve disagreements 22 De manier waarop je de onderhandelingen in gaat is van invloed op het resultaat. Hier staan een aantal principes en strategieen die de kans op een succesvolle onderhandeling of een positief resultaat vergroten. Vijf principes 1. Neem initiatief Wacht niet af tot je in defensieve rol terechtkomt. Kijk op verschillende manieren naar het probleem en naar mogelijke oplossingen. Laat je stappen zo min mogelijk voorschrijven door anderen. 2. Wees resultaatgericht Ontwikkel reële alternatieven in een vroeg stadium. Richt je op oplossingen, niet op analyses. Koppel je acties aan het bereiken van resultaten. 3. Streef naar consensus Ontwikkel een aanpak om vertrouwen op te bouwen. Luister zorgvuldig en tracht de verschillende belangen te begrijpen. Ontwikkel opties om aan deze belangen tegemoet te komen. 4. Handel verantwoord Gedraag je zoals je wilt dat anderen zich gedragen. Werk vanuit je mandaat. Wees expliciet over de motieven van je acties. 5. Blijf geloofwaardig Raadpleeg altijd je achterban voordat je een besluit neemt. Maak realistische commitments. Vermijdt geheimzinnigheid. Acht managementstrategieën 1. Formuleer een duidelijk doel van de organisatie. 2. Identificeer tegenstrijdige standpunten en belangen. 3. Zorg voor een effectieve en open dialoog. 4. Ontwikkel samen mogelijke alternatieven die wederzijds voordeel opleveren. 5. Ontwikkel samen de criteria voor de evaluatie van succes. 6. Gebruik neutrale partijen als facilitator. 7. Werk aan publieke beeldvorming door gebruik van de media. 8. Organiseer monitoring en vervolgoverleg. Bron: Schrijver Consensus Training en Coaching 23

14

15 Provincie Noord-Brabant Postbus Brabantlaan MC s-hertogenbosch Auteurs: Gisela de Leeuw (073) Martijn Koobs (073) Met medewerking van: Rudy van Stratum, Hans de Graaff, Franc van den Berg, Antoinette Wilmot, Martin Bakker en Rob de Groot