Re-inventing business: hoe bedrijven hun businessmodel innoveren
|
|
- David de Jonge
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Re-inventing business: hoe bedrijven hun businessmodel innoveren 1 Eén op de drie bedrijven in Nederland houdt krampachtig vast aan het bestaande businessmodel. 2 Bedrijven die het bestaande businessmodel verbeteren en tegelijkertijd een nieuw businessmodel ontwikkelen hebben de beste bedrijfsprestaties. 3 In een zeer competitieve omgeving leidt replicatie van het businessmodel tot afnemende bedrijfsprestaties en is juist vernieuwing van het businessmodel noodzakelijk. 4 Ondernemend management en absorberen van nieuwe technologieën zorgt voor een boost van businessmodel-innovatie. 5 Een focus op aandeelhouderswaarde, en het excessief luisteren naar bestaande klanten leidt tot uitstel van businessmodel-vernieuwing. 6 Bedrijven die alleen gericht zijn op de financiële performance zijn vaak te laat met businessmodel-innovatie. 7 Bedrijven die waarschuwingssignalen in de uithoeken van hun markt oppakken, hun kerncompetenties kritisch in de gaten houden en investeren in talenten van hun medewerkers kunnen sneller en tijdig hun businessmodel innoveren. Informatie: Rotterdam School of Management, Erasmus University Rotterdam Afdeling Voorlichting: drs. Marianne Schouten (tel , ) Prof.dr. Henk W. Volberda (tel , , hvolberda@rsm.nl, /hvolberda) Instituut INSCOPE: Onderzoeksconsortium van de RMS Erasmus Universiteit, TNO, Maastricht Universiteit, Universiteit Utrecht en Universiteit van Twente Stichting Management Studies (VNO-NCW): drs. Nicolaas Weeda (tel , weeda@vno-ncw.nl, 1
2 RSM Erasmus University Re-inventing business: hoe bedrijven hun businessmodel innoveren 14 juni 2013 Rotterdam/ s-gravenhage Het onderzoeksinstituut INSCOPE Research for Innovation van de Rotterdam School of Management, Erasmus University heeft een onderzoek uitgevoerd naar businessmodel-innovatie onder Nederlandse bedrijven. Dit onderzoek is financieel mogelijk gemaakt en begeleid door een commissie van Stichting Management Studies (VNO-NCW) onder voorzitterschap van Mees Hartvelt, voorzitter-directeur van AWVN. Het project stond onder leiding van prof.dr. Henk W. Volberda en heeft als voornaamste bevindingen: ① Ongeveer één op de drie bedrijven in Nederland houdt krampachtig vast aan het bestaande businessmodel. Uit het onderzoek komt naar voren dat 32% van de ondervraagde bedrijven hun businessmodellen niet tot in enige mate innoveren. Bij 11% van de ondervraagde bedrijven wordt het businessmodel zelfs niet tot nauwelijks verfijnd dan wel vernieuwd. ② Bedrijven die het bestaande businessmodel verbeteren en tegelijkertijd werken aan een nieuwe businessmodel hebben de beste bedrijfsprestaties. Het onderzoek toont aan dat de groep van bedrijven die in hoge mate in staat zijn om het bestaande businessmodel te repliceren en daarnaast in hoge mate nieuwe businessmodellen te ontwikkelen de hoogste bedrijfsprestaties hebben. Deze groep heeft gemiddeld 18% hogere bedrijfsprestaties dan bedrijven die vasthouden aan hun bestaande businessmodel. Het hebben van een dergelijke kraamkamer voor nieuwe businessmodellen naast het verfijnen van de bestaande businessmodellen is noodzakelijk om op de korte en langere termijn competitief te blijven. ③ In een zeer competitieve omgeving leidt zeer veel replicatie van het businessmodel tot afnemende bedrijfsprestaties en is juist vernieuwing van het businessmodel noodzakelijk. Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat bedrijven in een zeer competitieve omgeving vooral baat hebben bij het radicaal vernieuwen van het businessmodel. Dit leidt tot hogere bedrijfsprestaties dan bedrijven die in een dergelijke competitieve context vooral het businessmodel verfijnen. Het onderzoek toont juist aan dat bedrijven die eenzijdig investeren in replicatie van hun businessmodel lagere bedrijfsprestaties hebben. Het fundamenteel vernieuwen van het businessmodel is dan noodzakelijk om op zoek te gaan naar meer aantrekkelijke markten of om juist de concurrentie frontaal aan te vallen. 2
3 4 Ondernemend management en absorberen van nieuwe technologieën zorgt voor een boost van businessmodel-innovatie. In het onderzoek zijn vier hefbomen van businessmodel-innovatie onderscheiden: technologie, ondernemend management, organisatievormen en co-creatie. Van de hefbomen draagt ondernemend management meer dan de helft bij aan zowel businessmodel-replicatie (55%) als businessmodel-verniewing (59%). Organisaties die goed in staan zijn om nieuwe externe technologieën te identificeren en aan te wenden ( goede voelsprieten ), kunnen zelfs een versterkend effect realiseren van de hefbomen op businessmodel-vernieuwing. 5 Een focus op aandeelhouderswaarde, en het excessief luisteren naar bestaande klanten leidt tot uitstel van businessmodel-vernieuwing. Bedrijven die zich vooral richten op het creëren van waarde voor de aandeelhouders geven over het algemeen de voorkeur aan het repliceren van het businessmodel, bijvoorbeeld door te beproefd recept in een ander land te introduceren. Een dergelijke focus op aandeelhouderswaarde kan echter wel een belemmering vormen om te investeren in businessmodellen die zich pas op de langere termijn terug betalen en waarbij de risico s hoger zijn. Ook bedrijven die te veel luisteren naar wat de bestaande klanten willen, zijn eerder geneigd om hun businessmodel te verfijnen dan om nieuwe businessmodellen te ontwikkelen. Hierbij loert namelijk het gevaar dat bedrijven zich vooral richten op de meest winstgevende klanten, hetgeen schadelijk kan zijn voor de continuïteit van een bedrijf op de langere termijn. 6 Bedrijven die alleen gericht zijn op financiële performance zijn vaak te laat met businessmodel-innovatie. Bedrijven kunnen de neiging hebben om hun businessmodel te herzien als de winstcijfers dalen. Een bedrijf is dan echter te laat met businessmodel-innovatie. Voordat de bedrijfsprestaties dalen, zijn er verschillende signalen dat nieuwe businessmodellen ontwikkeld moeten worden. 7 Bedrijven die waarschuwingssignalen in de uithoeken van hun markt oppakken, hun kerncompetenties kritisch in de gaten houden en investeren in talenten van hun medewerkers kunnen sneller en tijdig hun businessmodel innoveren. Er zijn diverse waarschuwingssignalen dat bedrijven hun businessmodel moeten gaan herzien. Zo kunnen er signalen komen uit de uithoeken van het bedrijf en van markten. Deze signalen kunnen echter buiten de radar van een bedrijf zitten, genegeerd worden, of als niet relevant genoeg bestempeld worden. Bedrijven dienen dergelijke signalen echter wel serieus te nemen. Een ander teken aan de wand dat een businessmodelvernieuwing nodig wordt is dat talenten de organisatie verlaten en er onvoldoende geïnvesteerd wordt in nieuwe talenten. Dit gaat ten koste van de creativiteit binnen een organisatie en kan tot uitstel van businessmodel-vernieuwing leiden. 3
4 Deze en andere uitkomsten van het onderzoek ondersteunt met casuïstiek uit binnenen buitenland (DSM, NXP, Randstad, TomTom) staan in het boek Re-inventing business: hoe bedrijven hun businessmodel innoveren waarvan het eerste exemplaar op vrijdag 14 juni 2013 wordt uitgereikt aan Dick Benschop, President-Directeur Shell Nederland. Hieronder wordt verder ingegaan op diverse bevindingen die in het boek gepresenteerd worden. Persbericht: Embargo tot vrijdag 14 juni uur (Nederlandse tijd)! 4
5 Businessmodellen krijgen meer aandacht, maar waarom, wanneer en hoe moeten bedrijven hun businessmodel innoveren? Het antwoord ligt in replicatie en vernieuwing van het businessmodel. Vanaf halverwege de jaren 90 is er een toenemende aandacht voor het fenomeen businessmodel. Hoewel wetenschappers (nog) geen uniforme definitie hebben van een businessmodel, distilleren wij uit een aantal gemeenschappelijke kenmerken de volgende omschrijving: Een businessmodel is een verzameling activiteiten die wordt uitgevoerd om in marktbehoeften te voorzien. Het bestaat uit verschillende componenten en beschrijft de relaties tussen de componenten. Een businessmodel analyseert hoe waardecreatie plaatsvindt en hoe een bedrijf die zich toe-eigent, en het maakt inzichtelijk hoe de componenten en hun onderlinge relaties bijdragen aan de concurrentiestrategie. Volgens prof.dr. Henk Volberda, hoogleraar Strategisch Management en Ondernemingsbeleid van de Rotterdam School of Management, Erasmus University en leider van dit onderzoek dragen verschillende factoren bij aan de toenemende interesse voor businessmodellen: De opkomst van het internet was in de jaren 90 een belangrijke driver voor businessmodel-innovatie. Het internet was destijds voor bestaande bedrijven een nieuw kanaal om producten en/of diensten te verkopen en te leveren, maar het stond ook aan de basis van de geboortegolf van internetondernemingen die in het vaarwater van de gevestigde bedrijven kwamen en waar gevestigde partijen op moesten reageren. Tegenwoordig maken een sneller veranderende omgeving en concurrentiedruk dat bedrijven hun bestaande businessmodel tegen het licht moeten houden. In het boek Re-inventing business: hoe bedrijven hun businessmodel innoveren worden twee varianten van businessmodel-innovatie onderscheiden. Enerzijds kunnen bedrijven hun businessmodel in de loop van de tijd verfijnen of repliceren in andere markten. Dit wordt ook wel businessmodel-replicatie genoemd. Bedrijven als Ikea en McDonald s zijn hier sprekende voorbeelden van. Anderzijds kunnen bedrijven hun businessmodel radicaal omgooien, wat we businessmodel-vernieuwing noemen. Denk hierbij aan DSM, dat de omslag maakte van chemie naar life sciences en materials. Uit ons onderzoek komt naar voren dat bedrijven die in staat zijn om zowel hoge niveaus van businessmodel-vernieuwing als hoge niveaus van businessmodelreplicatie te realiseren de hoogste bedrijfsprestaties kennen (zie ook Figuur 1). Deze groep van bedrijven ook wel bekend als bedrijven met een duale businessmodelfocus presteren 18% beter dan bedrijven die vooral vasthouden aan het bestaande businessmodel. De laatste groep bedrijven heeft een focus op businessmodel-fixatie. Bedrijven die zich hoofdzakelijk richten op of businessmodel-vernieuwing of businessmodel-replicatie presteren respectievelijk 8% en 13% beter dan bedrijven met een focus op businessmodel-fixatie. Volgens professor Henk Volberda kunnen de 5
6 bedrijven die hun businessmodel vooral vernieuwen hun bedrijfsprestaties verbeteren door hun unieke formule op te schalen. Denk hierbij aan het uitzetten van hun businessmodel in omringende landen. Bedrijven die vooral bezig zijn met het verfijnen van hun businessmodel en daarnaast ook meer aan radicale vernieuwing ervan willen doen kennen wel een dip in hun bedrijfsprestaties. Het ontwikkelen en implementeren van een nieuw businessmodel vraagt om de nodige investeringen onder andere tijd en geld die zich niet op de korte termijn en soms helemaal niet terugbetalen. Bestaande vaardigheden en kennis moeten vervangen worden door nieuwe vaardigheden en kennis. Dit vereist actieve aandacht en ondersteuning van het topmanagement om de dagelijkse sleur te doorbreken. En de CEO en het topmanagement moeten de verleiding van de meer zekere resultaten op de korte termijn van businessmodel-replicatie kunnen weerstaan, aldus Henk Volberda. Zo was Nespresso meer dan twee decennia een autonome eenheid binnen de Nestlé Groep; dit om te voorkomen dat Nespresso weggedrukt zou worden door bestaande businessmodellen van het bedrijf. Figuur 1 - Bedrijfsprestaties bij diverse gradaties van businessmodel-vernieuwing en - replicatie 6
7 Huidige marktomstandigheden vragen om radicale vernieuwing van het businessmodel, terwijl één op de drie bedrijven in Nederland zijn businessmodel verwaarloost. Uit het onderzoek komt naar voren dat vooral in een zeer concurrerende omgeving vernieuwing van het businessmodel noodzakelijk is (zie ook Figuur 2). In het boek Re-inventing business: hoe bedrijven hun businessmodel innoveren worden hiervoor twee verklaringen gegeven. Enerzijds is er het weg-van-de-concurrentie-effec waarbij in zeer concurrerende markten bedrijven besluiten actief te worden in andere markten of marktsegmenten. Anderzijds is er het weg-met-de-concurrentie-effect waarbij bedrijven frontaal de aanval of tegenaanval inzetten tegen concurrenten. Denk hierbij aan de reacties van Air France - KLM op low-cost carriers. Prof. Henk Volberda licht toe: De aanhoudende lastige marktomstandigheden in veel Europese markten vragen dan ook om radicale vernieuwing van het businessmodel. Op een gegeven moment wegen de voordelen van het verbeteren van het bestaande businessmodel niet meer op tegen de kosten, zijn er geen landen meer over waar het bestaande businessmodel gedupliceerd kan worden, veranderen voorkeuren van klanten, of verliest het bestaande businessmodel simpelweg waarde doordat concurrenten hun businessmodel wél radicaal omgooien. Als je klanten iets nieuws/onderscheidends aanbiedt dat meer waarde creëert dan het aanbod van de concurrent, kunnen de bedrijfsprestaties stijgen in een competitieve markt. Dat vraagt om businessmodel-vernieuwing. 7
8 Figuur 2 - Bedrijfsprestaties behorend bij businessmodel-vernieuwing en -replicatie in een zeer concurrerende omgeving. Uit het onderzoek blijkt ook dat ongeveer één op de drie bedrijven in Nederland zijn businessmodel nauwelijks verandert, zeg maar verwaarloost (zie ook Figuur 3). Deze groep van bedrijven vormt de gele staven in Figuur 3. Zij doen weinig tot enigszins aan vernieuwing dan wel verfijning van het businessmodel. Ongeveer één op de tien bedrijven (11%) is zelfs nauwelijks actief met het veranderen van het businessmodel. Van deze groep van bedrijven wordt ook wel gezegd dat ze een focus op businessmodel-fixatie hebben. Professor Henk Volberda noemt dit zorgelijk, aangezien veel Europese markten gekenmerkt worden door een hoge mate van concurrentie. Maar er zijn ook lichtpunten te noemen. Zo zijn er meer bedrijven in Nederland die in hoge mate in staat zijn om hun businessmodel radicaal om te gooien en te verfijnen (14%) dan bedrijven die hier nauwelijks aan doen (11% ). Ook is er een grote groep van bedrijven in Nederland (29%) die in enige mate actief is met businessmodel-innovatie (businessmodel-vernieuwing en replicatie). Gezien de grootte van de laatstgenoemde groep de middenmoters kan het concurrentievermogen van de Nederlandse economie versterkt worden als deze groep een zetje in de rug krijgt en actiever wordt met businessmodel-innovatie, aldus Henk Volberda. 8
9 Figuur 3 - Spreiding van organisaties over vernieuwing en replicatie ten opzichte van alle organisaties uit het onderzoek Innoveren van het businessmodel kent verschillende valkuilen. In het onderzoek worden vier valkuilen van businessmodel-innovatie onderscheiden. De eerste valkuil is dat bedrijven hun businessmodel nauwelijks veranderen. Dit wordt ook wel een focus op businessmodel-fixatie genoemd. Zoals in Figuur 1 naar voren komt, kennen deze bedrijven lage bedrijfsprestaties. Met name organisaties uit de sectoren energievoorziening, (semi-)overheid en de bouw lopen dit gevaar (zie ook Figuur 4). De tweede valkuil is dat bedrijven zich te veel richten op de financiële prestaties en daardoor te lang vasthouden aan het bestaande businessmodel. Hierbij valt te denken aan KPN, dat (te) lang een businessmodel koesterde dat gebaseerd was op bellen en sms en, terwijl de klanten digitaal dataverkeer wilden. Met name bedrijven in de financiële dienstverlening en metaalproductenindustrie moeten waken voor deze valkuil. De derde valkuil is dat de CEO en het topmanagement te veel naar de toekomst kijken. Het bedrijf is dan te veel bezig met het vernieuwen van het businessmodel en haalt te weinig commercieel rendement uit het nieuwe businessmodel. Het bedrijf vernieuwt 9
10 zich dan als het ware te vroeg. Vooral de overige zakelijke dienstverlening moet oppassen voor deze valkuil. De vierde valkuil heeft betrekking op bedrijven die in hoge mate actief zijn met businessmodel-vernieuwing én replicatie. Zij moeten enerzijds voldoende synergie realiseren tussen de verschillende businessmodellen (bijvoorbeeld door bepaalde ondersteunende diensten te combineren). Anderzijds moeten ze conflicten tussen de verschillende businessmodellen vermijden. De valkuil is dat deze bedrijven businessmodel-vernieuwing en replicatie niet goed managen. Vooral bedrijven in de sectoren life sciences, informatie en communicatie en de voedingsmiddelenindustrie lopen gevaar in deze valkuil te vallen. Prof. Henk Volberda licht toe; Bedrijven moeten een adequate balans vinden tussen de verschillende businessmodellen om voldoende synergie te realiseren en conflicten te vermijden. Veel bedrijven hebben moeite om dit succesvol te realiseren. De gewenste balans verandert ook nog eens in de loop van de tijd. Zo hadden gevestigde luchtvaartmaatschappijen als KLM, Continental en British Airways grote moeite om het low-cost concept te positioneren naast het bestaande businessmodel, als reactie op Ryanair en Easyjet. Ondanks de uitdaging om een adequate balans te vinden tussen verschillende businessmodellen, moeten bedrijven wel businessmodel-vernieuwing én replicatie nastreven om hun concurrentiepositie en bedrijfsprestaties op peil te houden of te verbeteren. De CEO en het topmanagement spelen hier een cruciale rol in. 10
11 Figuur 4 - Mate van vernieuwing en replicatie per sector ten opzichte van het landelijk gemiddelde N.B.: ontbrekende percentages betreffen waarden die niet significant hoger of lager zijn dan het landelijk gemiddelde. Hierdoor ontbreken enkele sectoren die elders in het boek wel staan vermeld. 11
12 Leiderschap en gedegen kennis van de eigen organisatie zijn cruciaal voor businessmodel-innovatie. In het onderzoek worden vier hefbomen van businessmodel-innovatie onderscheiden: het veranderen van technologie, ondernemend management, organisatievormen, en cocreatie. Van deze hefbomen levert ondernemend management de sterkste bijdrage aan zowel businessmodel-replicatie als businessmodel-vernieuwing (zie ook Figuur 5). Zo kan het management budget vrijmaken om businessmodellen te innoveren, kan het medewerkers selecteren, opleiden en promotie geven op basis van vaardigheden die nodig zijn voor businessmodel-innovatie. Ook instrumenten als de balanced scorecard of zelfsturende teams vallen onder de hefboom ondernemend management. Henk Volberda geeft aan dat een businessmodel van oudsher werd gezien als een manier om een nieuwe technologie te commercialiseren. Ons onderzoek bevestigt dat technologie van belang is voor businessmodel-innovatie, maar toont ook aan dat niettechnologische elementen als nieuwe manieren van managen en nieuwe organisatievormen van cruciaal belang zijn om een businessmodel te innoveren. Figuur 5 - Relatieve bijdragen van hefbomen aan businessmodel-vernieuwing en -replicatie 12
13 De verschillende hefbomen hebben ook een gezamenlijk versterkend complementair effect op businessmodel-innovatie. In het boek Re-inventing business: hoe bedrijven hun businessmodel innoveren worden vier combinaties besproken, zoals een intern georiënteerde combinatie en een extern georiënteerde combinatie van de hefbomen. Uit ons onderzoek komt ook naar voren dat bedrijven die goed op de hoogte zijn van wat er binnen en buiten hun organisatie plaatsvindt in staat zijn om een complementair effect van alle vier de hefbomen tesamen te realiseren. Henk Volberda: Eerder onderzoek heeft al aangetoond dat organisaties die kennis snel kunnen identificeren en aanwenden in staat zijn om eerder en meer te innoveren. Ons onderzoek vult bestaande inzichten aan met de bevinding dat dergelijke voelsprieten van organisaties een voorwaarde zijn om bij businessmodel-innovatie meer rendement te halen uit de hefbomen technologie, management, organisatievormen en co-creatie. Naast verschillende hefbomen van businessmodel-innovatie zijn tijdens het onderzoek ook verschillende factoren naar voren gekomen die businessmodel-innovatie versnellen dan wel vertragen (zie ook Figuur 6). Zo draagt het luisteren naar bestaande klanten meer bij aan het verfijnen van het bestaande businessmodel dan aan het radicaal omgooien ervan. Bestaande, trouwe klanten willen eerder iets goedkoper hebben of meer van hetzelfde dan dat ze iets fundamenteel anders vragen. Dat werkt replicatie van het bestaande businessmodel in de hand, aldus Henk Volberda. Ook factoren als interne samenwerking en grootte van de organisatie bevorderen businessmodel-replicatie. Een innovatieve cultuur daarentegen bevordert businessmodel-vernieuwing. Prof. Henk Volberda: Het overzicht met de versnellers en vertragers van businessmodel-innovatie en de hefbomen biedt de CEO en het management van een organisatie handvatten om van de huidige naar de gewenste mate van businessmodel-innovatie te gaan en businessmodel-valkuilen te omzeilen, om zo de concurrentiepositie en bedrijfsprestaties te handhaven en te verbeteren. Er bestaan nog weinig boeken die dergelijke handvatten om het businessmodel te innoveren aan CEO s en managers bieden. Om de implicaties van het boek voor de praktijk te versterken heeft het onderzoeksteam in nauwe samenspraak met topmanagers do sand-don ts van businessmodel-innovatie opgesteld. Uit deze bespreking kwam onder meer naar voren dat leiderschap en gedegen kennis van de organisatie cruciaal zijn voor businessmodel-innovatie. 13
14 Figuur 6 - Versnellers en vertragers van businessmodel-innovatie Factor Invloed op replicatie Invloed op vernieuwing Transformationeel Versneller Versneller leiderschap Organisatorische identiteit Versneller - Innovatieve cultuur - Versneller Aantal jaren dat CEO werkzaam is bij organisatie - Eerst versneller, daarna vertrager Kennisabsorptievermogen Versneller Versneller Luisteren naar bestaande Versneller Vertrager klant Interne samenwerking Versneller Vertrager Grootte van organisatie Versneller - Corporate governance Versneller (bij aandeelhouders) Versneller (bij familiebedrijven) Wet- en regelgeving Varieert Varieert - = geen tot weinig effect 14
15 Over het onderzoek Het onderzoek en het bijbehorende boek Re-inventing business: hoe bedrijven hun businessmodel innoveren is uitgevoerd door INSCOPE Research for Innovation, een onderzoeksinstituut van onder andere de Rotterdam School of Management, Erasmus University. Het onderzoek stond onder leiding van prof.dr. Henk Volberda. De co-auteurs van het boek zijn prof.dr.ing. Frans A.J. van den Bosch en drs.ing. Kevin Heij. Naast bestaande inzichten uit de literatuur is er een survey uitgezet onder bedrijven in Nederland. Dit resulteerde in ruim 590 volledig ingevulde observaties. Naast de survey zijn er interviews gehouden bij meer dan twaalf bedrijven (o.a. DSM, NXP, TomTom, Randstad). Ook is er een managerspanel gehouden om de implicaties van het boek voor de praktijk (CEO s en managers) verder te versterken. Dit onderzoek is financieel mogelijk gemaakt en begeleid door Stichting Management Studies (VNO-NCW). De begeleidingscommissie bestond uit: Mees Hartvelt, voorzitter-directeur AWVN (voorzitter) Paul de la Chambre voorzitter Raad van Bestuur Stichting Zorgverlening s Heeren Loo Ard-Pieter de Man rector Sioo en hoogleraar Vrije Universiteit Amsterdam (lid programmacommissie) Guido Heezen directeur Effectory Kor IJszenga algemeen directeur Koninklijke Van Gorcum Suzanne Keijl partner PwC Accountants Roelof Meijer algemeen directeur SIDN Jan Prij secretaris Stichting Management Studies (secretaris tot 1 november 2012) Christian Sandee consultant strategie Mn Services Hein Schreuder voormalig executive vice president Strategy & Acquisitions DSM en hoogleraar Universiteit Maastricht Hans Strikwerda director Nolan Norton Institute en hoogleraar Universiteit van Amsterdam Nicolaas Weeda algemeen secretaris Stichting Management Studies (secretaris vanaf 1 november 2012) Frans de Weert toezichthouder banken De Nederlandsche Bank René Weijers senior partner WagenaarHoes Organisatieadvies Voor nadere informatie over de Rotterdam School of Management, Erasmus Universiteit Rotterdam of over dit persbericht kunt u contact opnemen met Henk Volberda, op / of per op hvolberda@rsm.nl Over de Rotterdam School of Management, Erasmus University Rotterdam: De Rotterdam School of Management, Erasmus University Rotterdam is een internationaal hoog aangeschreven business school, waar de nadruk ligt op grenzeloos zaken doen. Wat aantal studenten en aantal onderzoekers betreft is het een van de grootste bedrijfskundige opleidingen ter wereld. Er wordt een brede waaier 15
16 aan BaMa programma's (Bachelor-Master) en 'executive education (MBA) programma's gegeven. Zie: Stichting Management Studies Stichting Management Studies (VNO-NCW) verbindt managementpraktijk en wetenschap door: Praktijkgestuurd onderzoek op het gebied van management, organisatie en bestuur. Managers, bestuurders en toponderzoekers met elkaar in contact te brengen in begeleidingscommissies die per onderzoek worden samengesteld. Symposia voor haar leden. Toonaangevende boeken die vaak met casestudy s de verbinding leggen tussen theorie en praktijk. Word donateur en participeer Wilt u invloed uitoefenen op de managementagenda van de toekomst? En zoekt u mogelijkheden om kennis te delen? Word dan donateur van Stichting Management Studies (SMS), al meer dan 45 jaar de verbindende schakel tussen managementpraktijk en wetenschap. Als donateur van SMS profiteert u van een uniek kennisnetwerk. kunt u deelnemen aan de begeleidingscommissies van onderzoeken. maakt u kennis met de nieuwste wetenschappelijke inzichten op managementgebied. ontvangt u alle publicaties die door SMS worden gepubliceerd. kunt u uw bedrijf aandragen als relevante case en krijgt u daarbij advies op maat. krijgt u mogelijkheden om onderwerpen aan te dragen die de managementagenda van de toekomst mede zullen bepalen. De huidige partners van de Stichting Management Studies zijn voornamelijk grote (internationale) bedrijven en instellingen. Meer informatie over Stichting Management Studies is te vinden op Verwachte publicaties 80. Social media in bedrijf, september Nieuwe organisatievormen, juni Schaarste aan personeel, Ronald Dekker, Geert-Jan Waasdorp, Charissa Freese, Veronique Oonk, september
17 77. Managing the Transition to a Sustainable Enterprise. Lessonsfrom Frontrunner Companies, Rob van Tulder, Rob van Tilburg, Mara Francken, Andréa da Rosa, September 2013 Gepubliceerd onderzoek 76. Re-inventing business. Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren, Henk Volberda, Frans van den Bosch, Kevin Heij, Cultural Change and Leadership in Organizations. A Practical Guide to Successful Organizational Change, Jaap Boonstra, Duurzaam ondernemen waarmaken, Rob van Tilburg, Rob van Tulder, Mara Francken, Andréa da Rosa, Leiders in Cultuurverandering, Jaap Boonstra, 2 e druk Het nieuwe werken ontrafeld, Ruurd Baane, Patrick Houtkamp, Marcel Knotter, 3 e druk De ontwortelde onderneming, Arnoud Boot, 2 e druk Springen over de grens, Christi van Essen, Joris Meijaard, Innovatieroutine, Danny Jacobs, Hendrik Snijders, Van unitmanagement naar multidimensionale organisaties, Hans Strikwerda, 2 e druk De toekomst van de arbeidsrelatie, Gerard Evers, Ton Wilthagen, De winst van productiviteit, Marc Zegveld, Erik den Hartigh, Alliantiebesturing, Ard-Pieter de Man, Controle is goed, vertrouwen nog beter, Kees Cools, 4e druk Maatwerk in overleg, Rienk Goodijk, Arndt Sorge, Productiviteit in dienstverlening, B. van Ark, Gj. de Jong, De dialoog als vroege Poortwachter, Aukje Nauta, Guurtje van Sloten, Shared Service Centers. Van kostenbesparing naar waardecreatie, Hans Strikwerda, 6 e druk Het eindspel. Werknemers, hun partners en leidinggevenden over uittreden uit het arbeidsproces, Kène Henkens, Hanna van Solinge, Werk(en) moet wel leuk zijn, J.J. van Hoof e.a., Arbeidsrelaties op maat: naar een derde contract?, R. Huiskamp, J. de Leede, J.C. Looise, E-business voor gevestigde ondernemingen, Arno Oosterhaven, Het onmisbare middenkader, Janka Stoker, Ton de Korte, 2 e druk Belonen in strategisch perspectief, M.C. Langedijk, P.M.L. Ykema-Weinen, Kennis delen in de praktijk. Vergaren, uitwisselen en ontwikkelen van kennis met ICT, Marleen Huysman, Dirk de Wit, De bakens verzet; publieke taakorganisaties in verandering, J.M.M. Sopers,
18 51. Managementconcepten in beweging: tussen feit en vluchtigheid, Lucien Karsten, Kees van Veen, De waarde en waarden van concerns, Hans van Londen, 2 e druk Rijden managers door rood licht?, Hans Wissema, M.J. Langenberg, A.M. Messing, Decentralisatie van personeelsmanagement. Het dilemma tussen ondernemen en besturen, D.J.B. van der Leest, G.R.A. de Jong, P.W.M. van Haaren, 2 e druk Management van employability. Nieuwe kansen in arbeidsrelaties, J.B.R. Gaspersz, E.M. Ott, 3 e druk Besturing van professionele organisaties. Van praktijk naar onderneming, A.B.M. van Poucke, H.E. van Wijk, Management transfers. Kansen en risico s bij het werven van extern management, D.J. Schoenmaker, Horizontale synergie, Hans Wijers, Unit management II: ondernemerschap en samenhang in de gedecentraliseerde onderneming, Hans Wissema, 3 e druk De nieuwe werknemer?!, A.W. de Korte, J.F. Bolweg, 3 e druk Verplatting van organisaties, D. Keuning, W. Opheij, T.H. Maas, J. Duyser, 2 e druk Veertig-plussers in de onderneming, J.G. Boerlijst, B.I.J.M. van der Heijden, A. van Assen, 2 e druk De manager en het verzuim. Een beter bedrijfsresultaat met minder ziekteverzuim en minder arbeidsongeschiktheid, Th. Broersen, V. Vrooland, 2 e druk Marktgericht ondernemen. Management van continuïteit en vernieuwing, Piet Bolwijn, Ted Kumpe, 4 e herziene druk Inzicht in uitbesteding. Ondernemingsstrategie en besturing, G. Hiemstra, J.J. van Tilburg, 2 e druk Flexibiliteit binnen stabiele arbeidsrelaties. Mogelijkheden van interne arbeidsflexibiliteit, C.D. Loen, P.van Schilfgaarde, Verzelfstandiging. Strategische en organisatorische overwegingen voor het zelfstandig maken van concerndochters, R.A.P. Annink, Leiden en leren leiden, Hans van Londen, 2 e druk De flexibele onderneming. Mogelijkheden en instrumenten om de flexibele inzet van personeel te vergroten, P. van Schilfgaarde, W.J.M. Cornelissen, De drie raden, het samenspel van Raad van Bestuur, Raad van Commissarissen en Ondernemingsraad, J.Z. Heijink, VUT, nu en straks, D.B.J. van Koningsveld,
19 30. Unit management: het decentraliseren van ondernemerschap, Hans Wissema, Bedrijfscultuur: diagnose en beïnvloeding, G. Sanders, B. Neuijen, 8 e druk Unit management: het decentraliseren van ondernemerschap, Hans Wissema, 4 e herziene druk Angst voor veranderen? Een mythe!, Hans Wissema, H.M. Messer, Hans Wijers, 7 e druk Flexibele automatisering, een uitdaging voor management, J.G. Boerlijst, J.J. Krabbendam, P. van Schilfgaarde, J.A.M. Willenborg, Automatisering binnen Personeelszaken, A.M. Bunjes, G.J.A. Visser, Arbeidsduurverkorting; een beroep op creativiteit, L.M. van Hoogstraten-van Embden Andres, 2 e druk Management bij stagnatie, P. van Schilfgaarde, T. Keuzenkamp, C.G. Zandvliet, Leiding, besluitvorming, medezeggenschap, J. Geersing, J. Van Delden, Trends in het sociaal beleid, B. van Dijkum-de Jong, Deeltijdarbeid in het bedrijf, N. Schoemaker, A. van Gageldonk, M. Demenint, A. van Vianen Ongeschoolde arbeid, R. Kagie, N. Bakker Begeleiden van veranderingen in organisaties, Coöperatief Adviesbureau voor personeelbeleid b.a., Rendement van sociaal beleidsonderzoek, M. van de Vall, B. van Dijkum-de Jong, Inkomens op tafel, Nederlandse Stichting voor Psychotechniek, Ondernemingsraden en medezeggenschap, B.W.M. Hövels, P. Nas, Inspraak bij benoemingen, E. Cools, B. van Dijkum-de Jong, G.P.Hauer, A. Platteeuw, H.H. Smits, Academici in het bedrijfsleven, G.M. van den Bosch-Zuidgeest, J.M. van den Broek, P.J. van Ginneken, J.J. van Hoof, A.L. Mok, P.J.H. van Montfort, Ploegenarbeid, waarom, wanneer en hoe? J.R. de Jong, Sociale aspekten van fusies, N. Geerlings, J. Riemersma, H. Sytstra e.a., Een schets van een onderzoeksmodel van de arbeidsmarkt. Uitgangspunt voor discussie, P.A. Koefoed, Het hoe en waarom van variabele werktijd, B. van Dijkum-de Jong, 2 e druk Direkteuren over arbeidsmotivatie en personeelsbeleid, J.A.P. van Hoof, P. Nas, J. Pouwels, J.M. van Westerlaak, Vakbeweging en onderneming in Nederland, P.H. van Gorkum, H.H. van Zuthem, Meebetalen aan sociale verzekeringen, J.H.G. Segers, Ph.C. Stouthard, J.M.H. de Zwart, F.J.H.M. van der Ven, R.A.N.M. de Wit,
20 5. Medezeggenschap, H.J. van Zuthem, A. Wynia, 2 e druk Bedrijfsautomatisering, G. Brenninkmeijer, J. Dekker, H. Feitsma, Beloningsmethodieken, H. Thierry, Arbeidstijdverkorting, De verhouding beambte-arbeider, 2 e druk Wijziging van de loonuitbetalingstermijn. Een overzicht van positieve en negatieve aspecten, Vele van deze uitgaven zijn in pdf te vinden op 20
Figuur 1 - Bedrijfsprestaties bij diverse gradaties van business model-vernieuwing en -replicatie
Business modellen krijgen meer aandacht, maar waarom, wanneer en hoe moeten bedrijven hun business model innoveren? Het antwoord ligt in replicatie en vernieuwing van het business model. Vanaf halverwege
Nadere informatieDISRUPTIEVE TECHNOLOGIE. Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren. Prof. dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management Erasmus University
Strategie Summit Industrie 5 maart 2015 DISRUPTIEVE http://www.youtube.com/watch?v=- TasuCE64kk&feature=youtu.be&t=1m54s TECHNOLOGIE Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren Prof. dr. Henk W. Volberda
Nadere informatieRE-INVENTING BUSINESS
KVGO 21 mei 2014 http://www.youtube.com/watch?v=- TasuCE64kk&feature=youtu.be&t=1m54s RE-INVENTING BUSINESS Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren Prof. dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management
Nadere informatieSlimmer managen en organiseren kan productiviteit en innovatie in zorg verbeteren
Slimmer managen en organiseren kan productiviteit en innovatie in zorg verbeteren Zorgorganisaties zijn innovatiever dan het bedrijfsleven; Zorgorganisaties investeren gemiddeld 25% meer in sociale innovatie,
Nadere informatieAanbesteding Social Media & Bedrijf
Aanbesteding Social Media & Bedrijf Stichting Management Studies (SMS), gelieerd aan werkgeversorganisatie VNO- NCW, laat voor haar donateurs, leden van het VNO- NCW en anderen wetenschappelijk praktijkonderzoek
Nadere informatieAanbesteding onderzoek Circulaire VerdienModellen
Aanbesteding onderzoek Circulaire VerdienModellen Stichting Management Studies (SMS), gelieerd aan werkgeversorganisatie VNO-NCW, laat voor haar donateurs, leden van het VNO-NCW en anderen wetenschappelijk
Nadere informatieSlimmer managen en organiseren kan productiviteit en innovatie in zorg verbeteren
Slimmer managen en organiseren kan productiviteit en innovatie in zorg verbeteren 5 oktober 2012 - Op verzoek van ActiZ meet INSCOPE Research for Innovation de innovativiteit van Nederlandse zorgorganisaties.
Nadere informatieAanbesteding GameChangers
Aanbesteding GameChangers Stichting Management Studies (SMS), gelieerd aan werkgeversorganisatie VNO- NCW, laat voor haar members, leden van VNO- NCW en andere relaties wetenschappelijk praktijkonderzoek
Nadere informatieRE-INVENTING BUSINESS MODELS @ APG Ontwrichting pensioenmarkt onvermijdelijk?
APG Finance & Risk Conference Heerlen, 5 juni 2015 RE-INVENTING BUSINESS MODELS @ APG Ontwrichting pensioenmarkt onvermijdelijk? Henk Volberda Rotterdam School of Management Erasmus University Mark Boerenkamp
Nadere informatieBedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis
Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Rotterdam, 6 oktober 2009 INSCOPE: Research for Innovation heeft in opdracht
Nadere informatieProf.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE
Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bevindingen Erasmus Innovatiemonitor Zorg Eindhoven, 5 oktober 2012 TOP INSTITUTE INSCOPE
Nadere informatie2. Ondanks de toegenomen dynamiek en concurrentie kiezen de meeste financiële adviseurs voor het bestendigen van hun bestaande verdienmodel.
ONDERZOEKSRAPPORT Naar een nieuw businessmodel voor financieel advies: hoe ondernemerschap bijdraagt aan waarde-creatie Embargo tot dinsdag 11 maart 2014, 9.00u Rotterdam 11 maart 2014. Ondanks dat financieel
Nadere informatieONDERZOEKSRAPPORT TOPSECTOREN
ONDERZOEKSRAPPORT TOPSECTOREN Sociale innovatie doorslaggevend voor succes topsectoren: Topsectorenbeleid te eenzijdig gericht op technologische innovatie De markt dwingt bedrijven steeds sneller te innoveren
Nadere informatieNederlandse bedrijven investeren meer in radicale innovatie.
Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2011-2012 Nederlandse bedrijven investeren meer in radicale innovatie. Persbericht: Embargo tot vrijdag 23 november 2012, 00.00 uur! Na jaren van uitblijven van
Nadere informatieManagement rapportage De Waarde van Ondernemerschap
Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Resultaten onderzoek bij bedrijven (MKB) Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie? Woord vooraf Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie?
Nadere informatieAanbesteding Robotisering
Aanbesteding Robotisering Stichting Management Studies (SMS), gelieerd aan werkgeversorganisatie VNO- NCW, laat voor haar donateurs, leden van het VNO- NCW en anderen wetenschappelijk praktijkonderzoek
Nadere informatieProf.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bestuurslid NCSI
Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bestuurslid NCSI Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2008 Bedrijven presteren beter
Nadere informatieManagement rapportage De Waarde van Ondernemerschap
Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Resultaten onderzoek bij financieel adviseurs Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie? Woord vooraf Hoe ondernemend en innovatief zijn financieel
Nadere informatieErasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2011 2012
Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2011 2012 SAMENVATTING: Na jaren van uitblijven van innovatie, investeren Nederlandse bedrijven meer (+2,6%) in radicale innovatie. De aanhoudende crisis in Europa
Nadere informatieConcurrentievermogen van Nederlandse economie dreigt in zwaar weer te komen
ONDERZOEKSRAPPORT Concurrentievermogen van Nederlandse economie dreigt in zwaar weer te komen EMBARGO TOT WOENSDAG 27 NOVEMBER 00.00 UUR 27 november 2013 Rotterdam Het onderzoeksinstituut INSCOPE Research
Nadere informatieSecundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008
Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief
Nadere informatieNederlandse bedrijven innoveren beduidend minder
PERSBERICHT: ERASMUS CONCURRENTIE- EN INNOVATIE MONITOR 2013-2014 Nederlandse bedrijven innoveren beduidend minder 18 november 2014 Rotterdam Het onderzoeksinstituut INSCOPE Research for Innovation van
Nadere informatieNederlandse bedrijven innoveren beduidend minder
ONDERZOEKSRAPPORT: ERASMUS CONCURRENTIE- EN INNOVATIE MONITOR 2013-2014 Nederlandse bedrijven innoveren beduidend minder 18 november 2014 Rotterdam Het onderzoeksinstituut INSCOPE Research for Innovation
Nadere informatieLeiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015
1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?
Nadere informatieSlimmer werken met mensen
Slimmer werken met mensen Paul Breman Mijn Bedrijf 2.0 wordt mede gefinancierd met steun van het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling van de Europese Commissie, de Provincie Utrecht en de Gemeente
Nadere informatieNederlandse bedrijven laten kansen liggen om te innoveren en concurrentiekracht te versterken
Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2010-2011 Nederlandse bedrijven laten kansen liggen om te innoveren en concurrentiekracht te versterken Rotterdam, 9 maart 2011 - INSCOPE: Research for Innovation
Nadere informatieCOLLEGEREEKS BLOCKCHAIN & FINTECH
COLLEGEREEKS BLOCKCHAIN & FINTECH WAT KUNNEN DEZE OPKOMENDE TECHNOLOGIEËN VOOR JOUW ORGANISATIE BETEKENEN? NYENRODE. A REWARD FOR LIFE 1 2 INLEIDING Blockchain geldt als dé grote belofte als het gaat om
Nadere informatieUITNODIGING. 5 juni 2012: CORPORATE UNIVERSITY EVENT 5 JUNI ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT ERASMUS UNIVERSITY SAVE THE DATE
ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT ERASMUS UNIVERSITY EXECUTIVE EDUCATION AND ORGANISATIONAL DEVELOPMENT SAVE THE DATE 5 JUNI 14:00-17:30 RSM Open Programmes UITNODIGING 5 juni 2012: CORPORATE UNIVERSITY EVENT
Nadere informatieInnoveren en slimmer organiseren
Innoveren en slimmer organiseren SMZ Kennis en Innovatiebeurs 24 januari 2014 Prof. dr. Jaap Boonstra Inspiraties delen Verbeelding (en lef) Innovatiespots Samen innoveren Grenzeloos innoveren A 3 I =
Nadere informatieWorld Economic Forum publiceert Global Information Technology Report 2010-2011
PERSBERICHT World Economic Forum publiceert Global Information Technology Report 20-2011 Nederland zakt naar de 11e plaats op ranglijst van WEF Global Information Technology Report, en de opkomende economieën
Nadere informatieSTRATAEGOS CONSULTING
STRATAEGOS CONSULTING EXECUTIE CONSULTING STRATAEGOS.COM WELKOM EXECUTIE CONSULTING WELKOM BIJ STRATAEGOS CONSULTING Strataegos Consulting is een strategie consultancy met speciale focus op strategie executie.
Nadere informatieNULMETING DIGITALISERING EN SOCIALE INNOVATIE GELDERLAND & OVERIJSSEL
SECTORRAPPORTAGE BEHORENDE BIJ NULMETING DIGITALISERING EN SOCIALE INNOVATIE GELDERLAND & OVERIJSSEL De door u aangegeven sector: overige maakbedrijven ACHTERGROND EN TOELICHTING: U heeft meegewerkt aan
Nadere informatie. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012
. Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,
Nadere informatieSTRATEGIE IMPLEMENTATIE SUCCESFACTOREN
STRATEGIE IMPLEMENTATIE FACTOREN 9 FACTOREN VOOR STRATEGIE IMPLEMENTATIE STRATAEGOS.COM STRATEGIE IMPLEMENTATIE ALS CONCURRENTIEVOORDEEL 1 2 3 4 5 Om succesvol te zijn en blijven moeten organisaties hun
Nadere informatieNederland zakt vier plaatsen op Human Capital Index: vaardigheden en kennis van oudere leeftijdscategorieën blijven onbenut.
ONDERZOEKSRAPPORT Nederland zakt vier plaatsen op Human Capital Index: vaardigheden en kennis van oudere leeftijdscategorieën blijven onbenut. Introductie In het Human Capital 2015 report dat het World
Nadere informatieMedezeggen- schap 3.0
Medezeggenschap 3.0 A Van stabiele concurrentie naar hyperconcurrentie Vandaag zijn de Zwitsers aan de beurt Disruptie? Kijk uit. U bent de volgende Nieuwe toetreders Recessie Internet en Big Data Wet-
Nadere informatieNameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012
Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties
Nadere informatieORGANISATIEDISSONANTIE
ORGANISATIEDISSONANTIE Hebben wij dat? Marianne Kok 2015 Marianne Kok Titel Organisatiedissonantie Ondertitel Hebben wij dat? ISBN 978-90-823911-0-7 Druk Eerste druk, 2015 NUR 801 management algemeen Trefwoorden:
Nadere informatieINNOVATIE 4.0 NIEUWE MANIEREN VAN MANAGEN, ORGANISEREN, WERKEN EN SAMENWERKEN PROF. DR. HENK W. VOLBERDA
INNOVATIE 4.0 NIEUWE MANIEREN VAN MANAGEN, ORGANISEREN, WERKEN EN SAMENWERKEN PROF. DR. HENK W. VOLBERDA ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT, Fedecom Jaarvergadering 2018, De kracht van Working Apart Together,
Nadere informatieOnderzoek Mercuri Urval achtergrondinformatie voor de media Klantgerichtheid is de belangrijkste aanjager voor economische groei in Europa
Voor nadere informatie, neem contact op met: Wilma Buis Algemeen Directeur van Mercuri Urval b.v. Tel: 033 450 1400 of 06 5025 3038 wilma.buis@mercuriurval.com Onderzoek Mercuri Urval achtergrondinformatie
Nadere informatieVeranderen als avontuurlijke tocht
Wie op reis gaat, moet eerst gaan zitten Veranderen als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op
Nadere informatieCertified Public Manager Program (CPM) voor Senior Public Controllers
Certified Public Manager Program (CPM) voor Senior Public Controllers The European professional practice qualification for public service leaders Inschrijving vóór 1 juli 2016 = 10% korting op inschrijvingskosten
Nadere informatieInnoveren als avontuurlijke tocht
Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op kracht komen
Nadere informatieInnovatie support gids
Innovatie support gids Uw gids naar resultaat 1 Uw gids naar resultaat Innovatief duurzaam drukwerk Het drukwerk van deze gids is uitgevoerd in waterloos offset met inkt op plantaardige basis, dit resulteert
Nadere informatieCONSILIA HET PLATFORM VOOR CONSULTING PROFESSIONALS SEPTEMBER 2012 STRATEGY ORGANISATION & GOVERNANCE CORPORATE IT EXECUTION
STRATEGY ORGANISATION & GOVERNANCE CORPORATE IT EXECUTION CONSILIA HET PLATFORM VOOR CONSULTING PROFESSIONALS SEPTEMBER 2012 Copyright 2012 by Nolan, Norton & Co. All rights reserved B ent u als professional
Nadere informatieDe Toekomst van het Nederlands Verdienmodel
De Toekomst van het Nederlands Verdienmodel prof.dr. Hans Strikwerda Met reviews door: prof. dr. Arnoud Boot mr. drs. Atzo Nicolaï drs. Michiel Muller prof. dr. Eric Claassen dr. René Kuijten prof. dr.
Nadere informatieONDERZOEKSRAPPORT INNOVATIEMONITOR 2015
ONDERZOEKSRAPPORT INNOVATIEMONITOR 2015 Nederlandse bedrijven realiseren meer innovaties, maar de daling van investeringen in technologische innovatie zet zich voort Het onderzoeksinstituut INSCOPE Research
Nadere informatieGeneral management and leadership. Vijfdaags programma voor ervaren financiële professionals
General management and leadership Vijfdaags programma voor ervaren financiële professionals Details Cursusduur 5 dagen Datum en locatie 27, 28, 29, 30 november 2017, 1 december 2017 - Tilburg Tijd 10:30-19:30,
Nadere informatieMVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Extern MVO-management. MVO-management, duurzaamheid en duurzame communicatie
MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Extern MVO-management MVO-management, duurzaamheid en duurzame communicatie Inhoudsopgave Inleiding... 3 1 Duurzame ontwikkeling... 4 1.1 Duurzame
Nadere informatieGOED BESTUUR VANUIT DRIE PERSPECTIEVEN
NVZD najaarscongres 25 november 2015, Nyenrode Business Universiteit, Breukelen GOED BESTUUR VANUIT DRIE PERSPECTIEVEN Naar permanente leiderschapsontwikkeling Ambitie De NVZD wil met dit congres onderstrepen
Nadere informatieTransformeer naar een data gedreven organisatie. Strategy & Big Data Analytics Leadership
Transformeer naar een data gedreven organisatie Strategy & Big Data Analytics Leadership Details Cursusduur 4 dagen Datum en locatie 2, 3, 13, 14 november 2017 - Tilburg Tijd 09:00-18:00, 09:00-16:30,
Nadere informatieWe zien een datagedreven wereld vol kansen. Toepassingscentrum voor big data oplossingen
We zien een datagedreven wereld vol kansen Toepassingscentrum voor big data oplossingen We zien succesvolle organisaties groeien door big data 50% van de meest succesvolle organisaties Volg ons op twitter:
Nadere informatieLOGISTIEK MANAGEMENT COLLEGEREEKS. Verhoog uw kennis en strategische invloed. Collegereeks met de onderwerpen: Start
LOGISTIEK MANAGEMENT Verhoog uw kennis en strategische invloed Gemid 27 09 17 Collegereeks met de onderwerpen: Supply Chain Management Financieel Management Planning & Forecasting Duurzame Logistiek Inkoop
Nadere informatieEuropese toppositie voor Management onderzoek van Erasmus Universiteit Rotterdam
Persbericht Europese toppositie voor Management onderzoek van Erasmus Universiteit Rotterdam Belang van managementonderzoek In een onlangs verschenen rapport*) van de Rijksuniversiteit Leiden is de kwaliteit
Nadere informatieNederland behoort tot de wereldtop van de internationale handel
Nederland behoort tot de wereldtop van de internationale handel Vandaag wordt de Global Enabling Trade Report 2014 van het World Economic Forum (WEF) gepubliceerd. In dit rapport wordt uitgebreid aandacht
Nadere informatieErasmus Research & Business Support Voor de verdere ontwikkeling van uw organisatie
Erasmus Research & Business Support Voor de verdere ontwikkeling van uw organisatie 01 Wat doet ERBS? ERBS Erasmus Research & Business Support - vormt de schakel tussen wetenschappelijke kennis van de
Nadere informatieMASTERCLASS LEIDINGGEVEN AAN HOSPITALITY
MASTERCLASS LEIDINGGEVEN AAN HOSPITALITY CREËER SUCCESVOLLE EN GASTVRIJE ORGANISATIES IN SAMENWERKING MET NYENRODE. A REWARD FOR LIFE INLEIDING De wereld verandert. En niet alleen verandert de wereld,
Nadere informatieDrie raden balans tussen strategie en toezicht. WissemaGroup
Drie raden balans tussen strategie en toezicht 9 december 2015 Doelstellingen Achtergrond schetsen van de relaties in de gouden driehoek Ideeën presenteren voor de intensivering van de relaties in de gouden
Nadere informatieErasmus Research & Business Support Voor de verdere ontwikkeling van uw organisatie
Erasmus Research & Business Support Voor de verdere ontwikkeling van uw organisatie 01 Wat doet ERBS? ERBS Erasmus Research & Business Support - vormt de schakel tussen wetenschappelijke kennis van de
Nadere informatieDe kracht van een sociale organisatie
De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda
Nadere informatieZijn de Top 100 concern hoofdkantoren in Nederland van strategisch belang voor ons land?
Zijn de Top 100 concern hoofdkantoren in Nederland van strategisch belang voor ons land? Rotterdam, 25 november 2009 --- In opdracht van het VNO-NCW heeft Rotterdam School of Management, Erasmus University
Nadere informatieSamenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s
Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische
Nadere informatieOnderzoeksrapport World Economic Forum: The Leveraging Entrepreneurial Ambition and Innovation Report 2014-2015
Ondernemerschap in Nederland blijft achter Hoge mondiale concurrentiepositie geen garantie voor een sterk ondernemerschapsklimaat Rotterdam, 21 januari 2015 Onlangs heeft het World Economic Forum (WEF)
Nadere informatieROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT ERASMUS UNIVERSITY BUSINESSMODEL INNOVATIESCAN
ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT ERASMUS UNIVERSITY BUSINESSMODEL INNOVATIESCAN PE jh Voorwoord Moet ik mijn businessmodel innoveren? Wie zich dat afvraagt zal weinig hebben aan de Businessmodel Innova escan.
Nadere informatieKortom, van visie naar werkelijkheid!
Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd
Nadere informatieCurriculum Vitae. Nico Verbaan
Curriculum Vitae Nico Verbaan oog voor resultaat/hart voor mensen hr = mindset het nwe ontwikkelen talent management people & performance can do/will do Geboortedatum 18 januari 1964 Adres Groen-blauwlaan
Nadere informatieEen kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO
Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO Drs. Eveline Castelijns MBA 12 april 2016 Inhoudsopgave 1 2 3 Zelforganisatie in de zorg Werkende principes Vragen 1 Zelforganiseren in de
Nadere informatieBelgische bedrijven versterken businesspartnerschappen Mee met de trend, maar geen voorloper in Europa
Persbericht 28 januari 2013 Belgische bedrijven versterken businesspartnerschappen Mee met de trend, maar geen voorloper in Europa - 62% van de Belgische bedrijven wil een nauwere band tussen finance en
Nadere informatieLeiderschapsontwikkeling: Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat?
Leiderschapsontwikkeling: 11 Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat? Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde NVP leiderschapscongres 31 oktober, 2013 Welkom! 2 3 vragen staan
Nadere informatieToekomstige eerstelijns leidinggevenden alvast voorbereiden: casestudy Janssen Pharmaceutical
1 Toekomstige eerstelijns leidinggevenden alvast voorbereiden: casestudy Janssen Pharmaceutical Welkom! De wereld verandert steeds sneller, alles en iedereen is meer en meer met elkaar verbonden een behoorlijke
Nadere informatieProf.dr. Sylvester Eijffinger. Hoogleraar Financiële Economie Universiteit Tilburg Oud-lid adviescommissie Maas
Prof.dr. Sylvester Eijffinger Hoogleraar Financiële Economie Universiteit Tilburg Oud-lid adviescommissie Maas Inleiding Adviescommissie Toekomst Banken Aanbevelingen ter verbetering van functioneren van
Nadere informatieMeer hoogwaardig onderzoek naar Sociale Innovatie: Lancering Topinstituut INSCOPE
Meer hoogwaardig onderzoek naar Sociale Innovatie: Lancering Topinstituut INSCOPE Samenvatting Op 3 juni a.s. zal een nieuw Topinstituut INSCOPE, Research for Innovation worden gelanceerd. In dit consortium
Nadere informatieNetherlands Business Academy. Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82 005 05. info@nlba.nl www.nlba.nl
1 Netherlands Business Academy Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82 005 05 info@nlba.nl www.nlba.nl 2 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Verandermanagement 6 Module Leadership 7 Module
Nadere informatieKennisvalorisatie en Innovatief netwerken met Grote Bedrijven
Kennisvalorisatie en Innovatief netwerken met Grote Bedrijven Best Practices binnen de TU Delft: Ervaringen en Resultaten met Shell Gebaseerd op informatie van Marco Waas en het advies van IJsbrand Haagsma
Nadere informatieProfiteer van veranderende technologieën
Profiteer van veranderende technologieën Lees hoe Managed Services Providers u kunnen helpen profiteren van de nieuwste ontwikkelingen Uitdagingen en kansen in veranderende technologieën Ontwikkelingen
Nadere informatieOnderzoeksrapportage Leadership Connected 2016
Onderzoeksrapportage Leadership Connected 2016 Zaltbommel 30 mei 2016 Leadership Connected! Where Business meets Science 1 Inleiding Onderzoeksrapport Leadership Connected In tijden waarin ontwikkelingen
Nadere informatieWERKEN MET FREELANCERS IN JOUW ORGANISATIE?
WERKEN MET FREELANCERS IN JOUW ORGANISATIE? Freelancen, interimmen, contracting zijn allemaal verschillende benamingen voor een zeer sterk groeiend verschijnsel in de economie. Steeds meer industrieën
Nadere informatieHRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010
HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?
Nadere informatieStoker, Janka cd De androgyne leider : masculien en feminien : cd (luisterboek) 2011 Managementboek leidinggeven - leiderschap
Peelen, Ed ; Boswijk, Albert ; Thijssen, Thomas cd Beleveniseconomie : luisterboek : 1 cd consumentengedrag - bedrijfskunde Stoker, Janka cd De androgyne leider : masculien en feminien : cd (luisterboek)
Nadere informatieZelfsturing in de praktijk een masterclass met ervaringsdeskundigen uit industrie en dienstverlening
Masterclass 21 mei 2015 DSM Sinochem Pharmaceuticals, Delft Zelfsturing in de praktijk een masterclass met ervaringsdeskundigen uit industrie en dienstverlening Zelfsturing in de praktijk Invulling geven
Nadere informatieHUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN
HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN MENSEN ZIJN HET HART VAN UW SUCCES BEDRIJVEN DIE DE BESTE MENSEN AAN ZICH WETEN TE BINDEN, PRESTEREN BETER. MAAR
Nadere informatieThe Netherlands of 2040. www.nl2040.nl
The Netherlands of 2040 www.nl2040.nl 1 Tijden veranderen 2 Tijden veranderen 3 Nieuwe CPB scenario studie Vraag Waarmee verdienen we ons brood in 2040? Aanpak Scenario s, geven inzicht in onzekerheid
Nadere informatieVeranderen als avontuurlijke tocht. PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013
Veranderen als avontuurlijke tocht PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013 Opbouw Veranderen als avontuurlijke tocht Wat is er gaande in de wereld om ons heen Zijnswaarde en publieke waarde PBLQ Professionele
Nadere informatieBedrijfskundige opbrengsten van investeren in Vitaliteit en Gezondheid. Prof. Dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot
Bedrijfskundige opbrengsten van investeren in Vitaliteit en Gezondheid Prof. Dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot Programma Workshop Eerste deel: Presentatie Visie op Gezond Ondernemen Een paar voorbeelden van
Nadere informatieORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN
ORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN VAN AGENDEREN NAAR DOEN Terwijl u dit leest, voltrekt zich een revolutie in het zakelijk landschap. Het Nieuwe Werken (HNW) staat volop in de aandacht. En niet zonder reden:
Nadere informatieSparren met collega-kantoren. Verstevigen van de concurrentiepositie, 15 januari 2019
Sparren met collega-kantoren Verstevigen van de concurrentiepositie, 15 januari 2019 Programma Inleider Han Mesters, ABN-AMRO Verwachtingen Sparren met collega-kantoren Wrap up, uitwisselen gouden tips
Nadere informatieMASTERCLASS AGILE MANAGEMENT EN LEIDERSCHAP
MASTERCLASS AGILE MANAGEMENT EN LEIDERSCHAP SUCCESVOL TRANSFORMEREN NAAR EEN WENDBARE, TOEKOMSTBESTENDIGE ORGANISATIE NYENRODE. A REWARD FOR LIFE 1 2 INLEIDING ER VERANDERT STEEDS MEER EN STEEDS SNELLER
Nadere informatieLeveranciersbijdrage voor realisatie doelstellingen Ondernemende inkooprol nodig!
Leveranciersbijdrage voor realisatie doelstellingen Ondernemende inkooprol nodig! Executive Platform Supply Chain Excellence Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA Breukelen, 27 februari 2013 Leadership
Nadere informatieSociale media en Sociale innovatie
1 Sociale media en Sociale innovatie Een innovatief duo Ivo van Ham Syntens 11-5-2011 2 Veranderingen in onze arbeidsmarkt de afgelopen 50 jaar Typering van werk: Transformatie: omzetten van grondstoffen
Nadere informatieSENIOR LEADERSHIP DEVELOPMENT PROGRAM VERGROOT JE STRATEGISCHE IMPACT
SENIOR LEADERSHIP DEVELOPMENT PROGRAM VERGROOT JE STRATEGISCHE IMPACT NYENRODE. A REWARD FOR LIFE WERKEN AAN PERSOONLIJK LEIDERSCHAP ZORGT ALTIJD VOOR DE BESTE RETURN ON EDUCATION BRENG STRATEGIE TOT LEVEN
Nadere informatieInhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Verandermanagement 6. Module Leadership 7. Module Ethiek 8. Module Strategie & Beleid 9.
1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Verandermanagement 6 Module Leadership 7 Module Ethiek 8 Module Strategie & Beleid 9 Rooster 10 Opleidingskosten 10 Netherlands Business Academy Postbus 6546
Nadere informatieCenter for Organisation Development in Hospitals
instituut Beleid & Management Gezondheidszorg Center for Organisation Development in Hospitals Het Center for Organisation Development in Hospitals is een samenwerkingsverband van het instituut Beleid
Nadere informatieRotterdamse haven ziet kansen in verdere digitalisering en energietransitie maar is nog geen innovatiehotspot
PERSBERICHT Rotterdamse haven ziet kansen in verdere digitalisering en energietransitie maar is nog geen innovatiehotspot Nieuw onderzoek Erasmus Universiteit geeft breed beeld van haveninnovatieklimaat
Nadere informatieWINTERCOURSE PUBLIEK LEIDERSCHAP JANUARI 2014
PROFESSIONAL LEARNING & DEVELOPMENT EXECUTIVE EDUCATION WINTERCOURSE PUBLIEK LEIDERSCHAP 27-31 JANUARI 2014 WINTERCOURSE 27 31 JANUARI 2014 PUBLIEK LEIDERSCHAP EVIDENCE BASED LEADERSHIP WINTERCOURSE PUBLIEK
Nadere informatieAdviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching
Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Samenvatting InmensGroeien is opgericht door Joop Egmond en Maarten Smits. Het bedrijf is ontstaan uit de wens om voor mensen binnen organisaties
Nadere informatieMKB investeert in kennis, juist nu!
M201016 MKB investeert in kennis, juist nu! drs. B. van der Linden drs. P. Gibcus Zoetermeer, september 2010 MKB investeert in kennis, juist nu! MKB-ondernemers blijven investeren in bedrijfsopleidingen,
Nadere informatieBoost uw carrière. Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past. Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door
Boost uw carrière Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door Introductie Update uw kennis De wereld om ons heen verandert in een steeds hoger tempo. Hoe goed
Nadere informatieAGENDA. Voor (het advies inzake) de routebeschrijving en bereikbaarheid met het openbaar vervoer verwijzen wij u naar onze website: www.nedap.com.
AGENDA voor de jaarlijkse Algemene Vergadering van Aandeelhouders van de N.V. Nederlandsche Apparatenfabriek Nedap, gevestigd te Groenlo, te houden op 16 april 2013, s morgens om 11.00 uur in de Hermitage
Nadere informatieInhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Strategie & Beleid 5. Module Sales- & Accountmanagement 6. Rooster 7. Docenten 7. Opleidingskosten 8
1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Strategie & Beleid 5 Module Sales- & Accountmanagement 6 Rooster 7 Docenten 7 Opleidingskosten 8 Netherlands Business Academy Postbus 6546 4802 HM Breda T.
Nadere informatie