Zó lukt het wel! - Projectmanagement - Maj Engineering Publishing

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Zó lukt het wel! - Projectmanagement - Maj Engineering Publishing"

Transcriptie

1 Zó lukt het wel! - Projectmanagement - Conclusion Implementation Logo, Full Colour versie, Pantone 187U + 50% Zwart (Grijs) 13 juni 2005 Maj Engineering Publishing

2 Colofon Titel: Auteurs: Uitgever: Zó lukt het wel! Arno Commandeur Barbara Moerkerk-Edens Salim Dolgunyürek Maj Engineering Publishing ISBN: Druk: 1 e druk januari 2011 Omslagontwerp: Carlito s Design, Amsterdam Vormgeving: Cartoons: Holland Media, Benalmádena (Spanje) W. Rietkerk, Ede (wr-cartoons.nl) 2011 Maj Engineering Publishing Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, verspreid, opgeslagen in databanken en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilms of via internet, of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, distributed, stored in a retrieval system, or disclosed in any form or by any means, electronic, via internet, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the publisher s prior consent, by means of written permission by the publisher.

3 V Voorwoord Er zijn veel goede methoden beschikbaar die een projectmanager kunnen helpen een project goed te managen en veranderkundig slim aan te pakken. Helaas worden deze methoden in de praktijk vaak theoretisch of instrumenteel toegepast. De gevolgen zijn bekend: veel projecten duren langer, kosten meer of leveren minder op dan gepland. Dat is jammer en dat zegt meer over de betreffende projectmanager dan over de kwaliteit van de beschikbare methoden. Dit boek beschrijft niet een zoveelste nieuwe methode. Wij maken gebruik van de wereldstandaard op het gebied van projectmanagement, PRINCE2, maar passen deze op een pragmatische en vooral boerenslimme manier toe. Gerangschikt naar de grote lijn van PRINCE2 hebben we onze eigen praktijkervaring verwerkt en die van een groot aantal relaties van Conclusion Implementation. Het zwaartepunt doet zich meteen voor aan het begin van een project. Daar gaat het vaak mis. Bij aanvang wordt onvoldoende nagedacht over wat nu eigenlijk het daadwerkelijke probleem is en wat de beoogde resultaten moeten zijn. Het gevolg hiervan is dat er een business case wordt opgeleverd die voor een groot deel is gekopieerd en waar nergens klip en klaar staat wat het probleem is en hoe men dat gaat oplossen. Stop er maar mee. Het gaat niet meer lukken. Je oogst wat je zaait. Een ander element dat zwaar dient te wegen aan het begin van een project is de implementatie. De implementatie? Aan het begin? Ja, want als je wacht tot het eind van een project met nadenken over implementeren is het meestal te laat. Wat te denken als je bijvoorbeeld maandenlang gewerkt hebt om een fantastisch CRM-systeem te ontwikkelen, maar dat tijdens de implementatie blijkt dat de accountmanagers liever gewoon een simpel databaseje hadden gehad om hun werk beter te kunnen doen? De aspecten die van belang zijn voor een succesvolle implementatie hebben we daarom al vanaf het eerste hoofdstuk beschreven. Voor de volledigheid is nog een hoofdstuk Implementeren opgenomen waarin de diverse invalshoeken zijn samengebracht. Graag willen we al onze opdrachtgevers bedanken waar wij de afgelopen jaren hebben mogen werken. De ervaringen die we daar hebben opgedaan, zijn in dit boek verwerkt. Onze opdrachtgevers krijgen het resultaat en wij hebben er persoonlijke groei en plezier aan ontleend. Ook dank aan allen die hebben deelgenomen aan de inspirerende avonden die wij met elkaar hebben doorgebracht met discussiëren over de vraag hoe zorg je er nu voor dat een project wel lukt? De namen van alle deelnemers aan deze sessies staan achter in dit boek genoemd. Ik wens de lezer veel praktische inspiratie toe. En bedenk, projectmanagement is een kunde maar geen wetenschap. Arno Commandeur Directeur Conclusion Implementation Utrecht, januari 2011

4 VI Over de auteurs Drs. Arno L. Commandeur (1965) studeerde Economie en is directeur / mede-eigenaar van Conclusion Implementation. Arno is zijn hele zakelijke leven al actief om de bedrijfsvoering van organisaties over de volle breedte te optimaliseren. Hij introduceerde een klanttevredenheidsinstrument bij Exxon in Houston, USA, adviseerde in diverse projecten op het gebied van kwaliteitsmanagement en procesoptimalisatie en was verantwoordelijk voor twee strategische veranderingen bij de Kamers van Koophandel. In zijn huidige rol als directeur van een projectmanagementbureau gaat zijn passie uit naar het daadwerkelijk laten lukken van projecten. Drs. Barbara N. Moerkerk-Edens (1980) studeerde Bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en werkt nu als projectrealisator bij Conclusion Implementation. Zowel in de private als de publieke sector heeft zij inmiddels haar sporen verdiend, in rollen variërend van projectondersteuner tot projectmanager. Haar specialiteit is het implementeren van veranderingen in bedrijfsvoeringomgevingen. Over succesvol projectmanagement heeft zij een duidelijke mening. De populaire projectmanagementmethoden geven je de basale handvatten om een project goed en gestructureerd aan te pakken. Ze zijn echter niet doorslaggevend voor het succes van je project. Het echte verschil wordt gemaakt door de wijze waarop je een methode gebruikt, wat je ermee doet.

5 VII Salim Dolgunyürek (1965) is een man uit de praktijk die naast zijn werk heeft gekozen om in de avonduren AMBI te studeren. Over de jaren heen is zijn interessegebied van de harde techniek met CAD-ontwerpen en programmeertalen verschoven naar het raakvlak tussen mens en techniek. Hij weet zich goed te verplaatsen in de gebruikers, managers en beheerders om zodoende systemen of veranderende processen af te stemmen op de werkelijke behoefte. De kracht van Salim is dat hij eenvoud en logica ziet in complexe zaken. Waar anderen dikke rapporten opstellen, gebruikt hij liever zijn gezonde verstand en beschrijft hij graag de kern van de oplossing. Salim laadt zijn energie op door mensen om hem heen te helpen en te coachen en verspilling van tijd en energie te voorkomen. Salim heeft tijdens zijn loopbaan gewerkt voor APT Huizen, Pensioenfonds Nederlandse Omroep Hilversum, IQUIP Diemen, Acropolis Breda, Regiopolitie Amsterdam Amstelland en werkt nu als managing consultant voor Conclusion Implementation in Utrecht. drs. Siebrand van der Ploeg (1953) studeerde Theologie en Bedrijfskunde, en is partner bij Smink, Van der Ploeg & Jongsma, Financiële Communicatie in Amstelveen. Siebrand houdt zich niet alleen bezig met het verhaal achter de cijfers, maar ook met de communicatie rond veranderingsprocessen en tekstschrijven. Met deze combinatie van ervaringen heeft hij enthousiast aan dit boek meegewerkt. Conclusion Implementation De auteurs Arno Commandeur, Barbara Moerkerk-Edens en Salim Dolgunyϋrek zijn allen werkzaam bij projectmanagementbureau Conclusion Implementation. Dit bureau is actief op het gebied van procesmanagement, kwaliteitsmanagement, informatiemanagement en programmamanagement. Kenmerkend voor Conclusion Implementation is een praktische aanpak die gegarandeerd leidt tot het behalen van het vooraf gestelde doel. Deze gedurfde ambitie kan worden waargemaakt door gebruik te maken van een werkwijze die zowel uit harde instrumentele kennis bestaat alsmede uit zachte veranderkundige vaardigheden. Voor meer informatie zie

6 VIII Inhoud Voorwoord V Over de auteurs VI Inleiding - Weet waar je aan begint! 1 1 Oriënteren - Denk in problemen, niet in oplossingen! 5 1 Wat is een project? 5 2 Achtergrond en aanleiding achterhalen 9 3 Verkrijgen van een Opdracht, begin van een groeidocument 9 4 Informatie verzamelen en trechteren 14 5 Opstellen van het Projectvoorstel 23 Case: Buitendienstondersteuning 26 2 Initiëren - Het Projectplan: contract, handleiding en toekomstbeeld 29 1 Projectplan: uitbreiding van het Projectvoorstel 29 2 Doel en nut van het Projectplan 32 3 Zo eenvoudig als mogelijk, en zo ingewikkeld als nodig 34 4 Soort project bepaalt aanpak 37 5 Wat maakt jouw Projectplan tot een goed Projectplan? 38 6 Afsluiting: formele goedkeuring door de Stuurgroep 46 Case: Buitendienstondersteuning 48 3 Projectorganisatie - Opdrachtgever beslist, projectmanager voert uit 51 1 Rollen van de opdrachtgever 52 2 De twee gedaantes van de projectmanager 55 3 Het juiste team: de juiste omvang en de juiste capaciteiten 58 4 De juiste plek: war room of missieposten? 61 Case: Buitendienstondersteuning 62 4 Risico s - Voorkomen, inperken of accepteren 65 1 Risico s zijn een prominent en vast onderdeel van Projectplan en rapportages 66 2 Meten, horen, zien, veel praten en doorvragen! 67 3 Soorten risico s en maatregelen 70 Case: Buitendienstondersteuning 74 5 Het managen van fasen - Logische en meetbare tussenresultaten 77 1 Faseplan 78 2 Organiseren van de taakverdeling 79 3 Sturen 80 4 Omgaan met wijzigingen 83 5 Rapporteren: ook het goede nieuws 84 Case: Buitendienstondersteuning 85

7 IX 6 Projectcommunicatie - Je belangrijkste sturingsmiddel 89 1 De communicatiecirkel van stakeholders 90 2 Kies de juiste communicatiestrategie 91 3 De basisregels van projectcommunicatie 91 4 Kies uit de vele mogelijkheden het juiste middel 97 5 Communicatieaanpak per doelgroep 98 Case: Buitendienstondersteuning Implementeren - Begint al direct na de start Implementeren is niet gewoon maar één van de fasen Wat is Implementeren? Implementeren doe je vanaf het begin Waar deden we het ook alweer voor? Breng ook de toetjes naar voren Aanpak hangt af van het soort project Wanneer laat je wie meedraaien? Verankering in de (management)systemen 113 Case: Buitendienstondersteuning Afsluiten van het project - De lijn pakt het stokje over Decharge van de projectmanager Be good and tell it Verankering van de resultaten Komt de opdrachtgever de afspraken na? Leerpunten voor het leven Bijzonder geval: voortijdige afsluiting Overdragen van documentatie en kennis Teruggeven van mensen, middelen en ruimtes Feestje en de credits Tot slot 126 Deelnemers boardroomsessies 129 Verder lezen 131 Tabellen 132 Index 138

8 Inleiding 1 Inleiding Weet waar je aan begint! Maak er als het even kan geen project van! Pardon?! Dit boek gaat toch over projectmanagement? Zeker, maar juist daarom beginnen we met de belangrijke eerste vraag die iedere projectmanager aan een opdrachtgever zou moeten stellen: waarom wil je er een project van maken? Een gefundeerde beslissing Elke organisatie heeft een bepaald doel en een bepaalde bestaansreden (het antwoord op de vraag: waartoe zijn wij op aarde?) Een organisatie is er zo goed mogelijk op ingericht om dat doel te realiseren. Daarnaast zijn er soms eenmalige of complexe activiteiten die wel nodig zijn om dat doel te realiseren, maar die zelf niet tot de hoofdactiviteit (of het primaire proces) behoren. Die activiteiten kunnen vaak natuurlijk gewoon door de bestaande organisatie (in de lijn) worden uitgevoerd. Maar er zijn allerlei redenen te bedenken waarom een organisatie de activiteit buiten de lijn, in projectvorm, wil laten uitvoeren. In feite komen die redenen er allemaal op neer dat de organisatie maximaal grip op de activiteiten wil houden. Wat de doorslag geeft, zal afhangen van de uit te voeren activiteit en van de organisatie:

9 2 Inleiding te verstorend voor de dagelijkse gang van zaken; te groot beslag op de tijd of capaciteit van de lijnorganisatie; inhoudelijk of organisatorisch complex; disciplines moeten samenwerken die dat onder normale omstandigheden in de lijn niet doen; grote (politieke) gevoeligheid; de organisatie zal pas de zin ervan inzien als het resultaat is bereikt; bijzondere risico s, waar je de organisatie niet aan wilt blootstellen; noodzaak om apart greep te houden op het budget en de financiële stromen. Het resultaat dat een project zal opleveren, moet natuurlijk wel nodig zijn. Dat klinkt als een open deur, maar veel projecten sterven een stille dood op het moment dat het budget op is. Als er dan geen haan naar kraait, was het project blijkbaar toch niet zo heel erg noodzakelijk. Bijvoorbeeld omdat het iemands hobby of stokpaardje was. Zeker als extern projectmanager moet je je ervan verzekeren dat een organisatie het projectresultaat echt nodig heeft om haar strategische doelen te realiseren. Anders loop je het risico dat het project zomaar wordt stopgezet. Je moet dus weten wat er speelt in de organisatie en je breed oriënteren voordat je met het project aan de slag gaat. In dit boek gaan we er natuurlijk van uit dat het uiteindelijk tot een project komt. Maar helemaal zeker is dat in het begin nooit. Als professionele en gewetensvolle projectmanager kun je je opdrachtgever helpen om die beslissing weloverwogen te nemen. Opbouw van dit boek In hoofdstuk 1 komt aan de orde hoe je als projectmanager samen met de opdrachtgever de eerste stappen zet en van een soms vage vraag of probleemstelling komt tot een concrete aanpak. Dit is de fase waarin je komt van een Opdracht tot een Projectvoorstel. We benadrukken het belang van deze eerste fase, want hier zet je de kaders en de richting uit en als die in het begin al uit koers gaan, kom je verderop in een heel andere richting uit, dan dat je opdrachtgever en jijzelf voor ogen hadden. In het eerste hoofdstuk leer je ook om een grove inschatting van kosten en baten te maken. In hoofdstuk 2 laten we zien hoe je het Projectvoorstel dat je in de eerste fase hebt opgesteld verder uitwerkt tot een compleet Projectplan. Hier scherp je samen met de opdrachtgever de doelstellingen aan en vertaalt die in concrete resultaten, reikwijdte (waar trek je de grens van wat bij het project hoort en wat niet meer), aanpak, planning en business case. Een business case is de onderbouwing waarom het loont om het project uit te voeren, ofwel het is een afweging of de te verwachten voordelen en opbrengsten van het project wel opwegen tegen kosten en inspanningen. In de daarop volgende hoofdstukken worden bepaalde onderdelen van het Projectplan nog eens extra toegelicht, omdat ze zo belangrijk zijn voor een succesvol project. In vijf aparte

10 Inleiding 3 hoofdstukken behandelen we achtereenvolgens de projectorganisatie, de risico s, het managen van de verschillende projectfasen, de communicatie en het afsluiten van het project. Een bijzonder hoofdstuk is het hoofdstuk over de implementatie. In onze opvatting is dat niet iets wat je pas oppakt als je al bijna klaarbent met je project. Implementeren verdient aandacht gedurende alle fasen van het project. Als projectmanager ben je hier namelijk tijdens het hele project bewust en actief mee bezig. Een van de belangrijkste doelen van dit boek is om te helpen dit bewustzijn te creëren! Aan het eind van elk hoofdstuk staat een passage uit een doorlopende case die laat zien hoe de praktische elementen uit het hoofdstuk in de praktijk worden toegepast. Case: Buitendienstondersteuning Aan de hand van een werkelijk uitgevoerd, maar uiteraard anoniem gemaakt, project laten we zien hoe projectmanagement in de praktijk werkt. Bij elk van de behandelde fasen geven we steeds de relevante praktijkervaringen en leerpunten weer. Het project is uiteindelijk succesvol verlopen, want het beoogde doel is bereikt. Maar het ging niet allemaal in een keer goed, dus heeft het project ook een aantal leerpunten opgeleverd. Uit de leerpunten zal met name blijken hoe belangrijk het is om regelmatig even afstand te nemen en je als projectmanager de spiegel voor te houden of je rekening hebt gehouden met alle relevante aspecten en belangen van de stakeholders. Droge theorie, zoals je die tegenkomt in andere boeken, nodigt daar niet zo toe uit, maar dit boek met al zijn praktijkinzichten inspireert hopelijk wel om vooral kritisch te blijven nadenken. Want dat is de belangrijkste voorwaarde om een project tot een succesvol einde te brengen.

11 Oriënteren 5 1 Oriënteren Denk in problemen, niet in oplossingen! Dit hoofdstuk gaat over de fase op weg naar een project: nadenken over de probleemstelling, formuleren van de doelen en het uitzetten van de kaders. In deze beginfase zijn er nog geen concrete resultaten te zien. Daarom wordt deze oriënterende fase zo vaak onderschat. Ook hier geldt dat een goed begin het halve werk is. In eerste instantie wordt opdracht gegeven om uit te zoeken hoe een bepaald probleem of vraagstuk kan worden opgelost. Dit noemen we de Opdracht. En het eerste globale antwoord op de vraag hoe het vraagstuk kan worden opgelost, krijgt vaak de vorm van een Projectvoorstel. In dit hoofdstuk gaan we in op de volgende onderwerpen: Wat is eigenlijk een project en wat zijn de eerste stappen die je zet, of juist niet zet? Hoe belangrijk het is, om zorgvuldig de achtergrond en aanleiding te achterhalen. Verkrijgen van een Opdracht, wat doe je daarmee en hoe begin je met het laten groeien van je projectdocumentatie? Informatie verzamelen en trechteren, oftewel de diepte ingaan. Alle relevante informatie interpreteren en op basis daarvan een Projectvoorstel opstellen. i 1 Wat is een project? Er zijn allerlei definities voor een project in omloop. Wij kiezen voor de volgende definitie: Een project is een geheel van activiteiten waarbij de inzet van mensen, materiaal en financiële middelen opnieuw tijdelijk is georganiseerd met als doel om een bepaalde hoeveelheid werk, of een specifieke opdracht te realiseren, begrensd door tijd of geld, en die leidt tot een vooraf gedefinieerd resultaat.

12 6 Oriënteren Wie haast heeft, moet gaan zitten In dit Chinese spreekwoord schuilt een diepe waarheid. Vraag rond in bedrijven en organisaties, of lees gewoon de krant en je komt erachter dat vele projecten mislukken of uitlopen in tijd en/of geld (meestal allebei). Verreweg de belangrijkste oorzaak: fouten of verkeerde keuzes die in het allereerste begin zijn gemaakt. De grootste fout die je als opdrachtgever en door erin mee te gaan als projectmanager kunt maken is te snel concrete resultaten te willen zien. Dat is inderdaad verleidelijk, want meestal is de urgentie hoog. Er loopt iets structureel mis, een invloedrijke manager komt met een fantastisch idee voor een vernieuwing die er zo snel mogelijk moet komen, de directie besluit om een reorganisatie door te voeren, noem maar op. In dit soort gevallen is het je taak als (beoogd) projectmanager om de opdrachtgever tactisch af te remmen en ervan te overtuigen eerst heel goed na te gaan wat feitelijk het doel van het project is. Wat is eigenlijk het echte probleem waar we een oplossing voor gaan bedenken? Dat is een ondankbare taak. Het kost namelijk tijd. Het kost nog relatief weinig geld, namelijk alleen voor de uren van de projectmanager. En er is nog helemaal geen sprake van zichtbare resultaten. Toch kom jij als projectmanager nu ineens allemaal moeilijke vragen stellen om de fase te doorlopen, waar de opdrachtgever allang doorheen is, of denkt te zijn. Vaak ontstaat er in het voortraject een spanningsveld tussen de organisatie die snel voortgang en resultaten wil zien, en jou, als projectmanager die, om het goed te doen, eerst rustig de tijd gaat nemen om na te denken over het probleem, doel en de aanpak. In verhouding tot het totale projectbudget zijn deze kosten echter laag. En een rijke historie aan mislukte projecten bewijst dat deze kosten meer dan de moeite waard zijn. Want hoe meer tijd je neemt in het begin, des te zekerder je ervan kunt zijn dat de inspanningen en het budget ook opleveren waar echt behoefte aan is. Bovendien zal het project beter beheersbaar zijn en het budget passender en realistischer, omdat je gerichter toewerkt naar een duidelijk doel. Vuistregel: in veel succesvolle projecten heeft de oriëntatiefase 15% van de totale doorlooptijd in beslag genomen. Bekende valkuil: meteen gaan rennen De eerste fasen van een project, de oriëntatie en de initiatie, worden in de praktijk helaas vaak nogal plichtmatig opgepakt. Er wordt niet heel diep nagedacht over het probleem en de mogelijke oorzaken daarvan. Er zijn veel organisaties waar het Projectvoorstel zelfs helemaal wordt overgeslagen en waar men direct overgaat tot het opstellen van een Projectplan. Dit vanuit de gedachte: Waarom al die bureaucratie? Laten we direct aan de slag gaan! Dit Projectplan is dan vaak ook nog slechts een copy paste van een Projectplan dat de projectmanager nog had liggen ( wordt toch niet gelezen ). Hierdoor wordt er in de beginfase te weinig nagedacht en te weinig gediscussieerd over het probleem en de mogelijke oplossingsrichtingen. Het is niet voor niets dat de PRINCE2-methode voorschrijft om eerst een kort Projectvoorstel op te stellen en later pas een uitgebreider Projectplan (Project Initiatie Documentatie). Zodat je eerst goed gaat nadenken en niet direct dikke plannen gaat schrijven.

13 Oriënteren 7 Hardlopers zijn doodlopers Door (te) snel te beginnen worden projecten duurder en duren ze langer. Oriënteren Initiëren Managen van de uitvoering Implementeren Afsluiten Oriënteren Initiëren Managen van de uitvoering Implementeren Afsluiten In welke fase wil je de meeste energie (en geld) steken? In het bovenste deel van de illustratie zie je hoe het in de praktijk meestal gaat. Er wordt niet veel tijd gestoken in het nadenken over wat nu eigenlijk echt het probleem is, wie daar last van heeft en wat de mogelijke oplossingsrichtingen kunnen zijn. De curve in de figuur geeft het energieniveau weer. Die is in het begin relatief laag. Er zijn geen heftige discussies en niemand stelt al te kritische vragen. Dat kost immers alleen maar tijd! Bij deze ogenschijnlijke snelle en daadkrachtige aanpak krijg je tijdens de implementatie de rekening gepresenteerd. Want als pas ver aan het eind van het project blijkt dat de projectresultaten helemaal geen oplossing blijken voor de problemen van management en medewerkers, krijg je met een heftige implementatiefase te maken. Veel bijsturen is dan niet meer mogelijk omdat driekwart van het project al achter de rug is en de meeste voorbereidingen al zijn getroffen. Het onderste deel van de illustratie geeft aan hoe het anders kan. Besteedt gerust twee keer zo veel tijd aan de voorbereiding van je project. Zorg dat je alle heftige reacties juist in de beginfase op je af krijgt. Dat doe je mede door goed te luisteren naar mensen. In deze fase kun je nog alle kanten op, dus je kunt onbevangen vragen wie welke problemen ervaart en welke

14 8 Oriënteren oplossingsrichtingen die dan kunnen inhouden. Op deze manier duurt het weliswaar wat langer om een Projectvoorstel op te stellen en om een Projectplan te schrijven, maar als je die dan eenmaal hebt, is de kans veel groter dat de gekozen aanpak de juiste is en kan rekenen op meer begrip en medewerking in de organisatie. En omdat daardoor de implementatiefase veel sneller verloopt, zal de totale doorlooptijd ondanks een trage start juist korter zijn. Wees methodisch vanaf het allereerste begin Tijd nemen voor de eerste fase betekent niet dat je maar wat aanrommelt. Werk vanaf het allereerste begin net zo methodisch als bij de projectuitvoering wanneer je wél concrete resultaten gaat opleveren. Het geeft houvast voor jezelf en voor je opdrachtgever, en het is vanaf het begin zichtbaar volgens welke aanpak je waaraan werkt. De beginfase van een project lijkt op het begin van een zwangerschap. Als je goed kijkt, zit alles er al op en aan, alleen in heel primitieve vorm: hoofdje, ledematen, zelfs vingertjes. Figuurlijk beschouwd betekent projectzwangerschap dat je al een idee hebt over de aanpak, een grove inschatting van kosten en baten kunt maken en mogelijk al de belangrijkste risico s kunt overzien. Uiteindelijk groeit er een volwaardig project, net zoals een mensje groeit. Deze eerste fase is dan ook een groeiproces en legt daarin dezelfde soort stappen af als later in het project als geheel. Kijk eens, het lijkt al een echt project! Resultaat van de oriëntatiefase: het Projectvoorstel Het resultaat van de allereerste fase op weg naar een project is niets anders dan een helder, maar nog beknopt Projectvoorstel. Let wel, dit is nog (lang) geen voorstel waarin de aanpak tot in detail is uitgewerkt. Het enige dat scherp in beeld moet zijn, is het probleem, het doel, de reikwijdte (ook wel scope genoemd) en de globale aanpak. Een voorstel voor een project komt via de volgende stappen tot stand: 1 Achtergrond en aanleiding achterhalen. 2 Verkrijgen van een opdracht. 3 Informatie verzamelen en trechteren. 4 Opstellen van een globale business case. 5 Opstellen van het Projectvoorstel.

15 Oriënteren 9 2 Achtergrond en aanleiding achterhalen Om een project te beginnen is een aanleiding of noodzaak nodig. Bijvoorbeeld de winst moet worden opgevoerd door efficiënter te werken; er zijn goede kansen om een nieuwe markt aan te boren; de klanttevredenheid moet omhoog omdat te veel klanten weglopen; de kwaliteit moet omhoog om meer aanbestedingen te winnen enzovoort. Dit zijn doelen die een project moet realiseren. Om die doelen te kunnen realiseren, kijk je als (beoogd) projectmanager samen met de opdrachtgever met welk concreet resultaat dat het best zal lukken. Bijvoorbeeld door twee bedrijfsonderdelen samen te voegen, inclusief de fysieke verhuizing die erbij hoort. Of door een nieuw systeem in te voeren of een nieuw product te lanceren. Op het eerste gezicht lijken dit zaken die buiten going concern en dus in een tijdelijke organisatie oftewel een project moeten gebeuren of opgelost moeten worden. Maar iemand moet in de positie zijn om iemand anders opdracht te geven op zoek te gaan naar een manier om de verandering aan te pakken, of om een oplossing voor het geconstateerde probleem te bedenken. Degene die de opdracht geeft kan uiteindelijk opdrachtgever van het project worden en degene die de opdracht krijgt, projectmanager. Maar er is nog geen project. We hebben het alleen nog maar over de opdracht om een Projectvoorstel uit te werken, meer niet. 3 Verkrijgen van een Opdracht, begin van een groeidocument Inhoud van de Opdracht De Opdracht is de kiem waaruit mogelijk een project zal voortkomen. Het is het eerste projectdocument dat vanaf nu steeds verder gaat uitgroeien. Straks tot Projectvoorstel, later tot Projectplan en weer later wordt het uitgewerkt in concrete faseplannen met werkpakketten per fase en/of deelproject. In de PRINCE2-methodiek wordt de Opdracht het Mandaat genoemd. Het gaat hier om een beschrijving van de bedoeling van het project. Deze beschrijving moet voldoende informatie bevatten om tot een Projectvoorstel te komen. In de praktijk zien we dat de Opdracht varieert van een mondelinge opdracht, een simpel geeltje of mailtje, tot een officiële notitie. Ga niet zomaar klakkeloos met een (vage) opdracht aan de slag, maar zorg dat je voldoende informatie van de opdrachtgever krijgt. Je kunt hierbij de tabel op de volgende bladzijde als leidraad gebruiken.

16 10 Oriënteren Opbouw van de Opdracht Onderwerp Aspect Opdracht 1 Probleem en doelstelling Probleem (ist) Wat is het knelpunt, de kans of de verplichting? Doelstelling (soll) - Reikwijdte (scope) - 2 Aanpak Resultaten Werkwijze Planning Risico s Financiën In welke vorm wil de opdrachtgever terugkoppeling krijgen? Mondeling, Powerpoint, A4tje? Welke stappen ga je ondernemen om te komen tot het Projectvoorstel? Wanneer lever je het Projectvoorstel op? Wat zou de realisatie van het Projectvoorstel in de weg kunnen staan (weerstanden, ontwikkelingen, e.d.)? Welk budget is beschikbaar voor de realisatie van het Projectvoorstel? 3 Organisatie Projectorganisatie Communicatie Wie is de formele opdrachtgever? Is het van belang dat betrokkenen geïnformeerd worden over de stappen die ondernomen worden? Door wie? 4 Verantwoording Business case Rapportage Waarom wil men het probleem aanpakken? Wil de opdrachtgever tussentijds geïnformeerd worden? Op welke momenten en op welke wijze? Op het moment dat iemand een opdracht uitvaardigt, verschijnen de hoofdrolspelers in een mogelijk toekomstig project op het toneel: de opdrachtgever en de (beoogde) projectmanager.

17 Wat is een projectmanager? Projectmanager is een rol die iemand op basis van specifieke competenties krijgt opgelegd van een opdrachtgever. Die rol bestaat uit het voorbereiden, aanvoeren en realiseren van een project. Het kan een interne medewerker zijn, of een externe professional. Cruciaal kenmerk is dat iemand in de rol van projectmanager altijd handelt op basis van een opdracht, die iemand anders heeft verstrekt. Oriënteren 11 i De eerste valkuilen Vaak is zo n eerste opdracht nogal vaag geformuleerd: Kijk eens wat we hieraan kunnen doen? Bedenk eens welk systeem we hier zouden kunnen invoeren en hoe dat moet? Een Opdracht vraagt daarom doorgaans om aanscherping van het probleem en afbakening van het werkterrein. Vaak gaat het om het zoeken naar de vraag achter de vraag. Bij ieder project gelden twee kernvragen: Wat is het probleem ( ist )? Welk doel willen we bereiken ( soll ) en welk resultaat moet het project dus opleveren om dat doel te realiseren? Veel opdrachtgevers weten het doel vaak zelf nog niet precies. Ook zijn ze niet meteen bereid tijd of geld te investeren om het uit te zoeken. Toch is dat in deze fase cruciaal, omdat een aantal valkuilen dreigt. Oh, daar hebben we wel een tooltje voor! Opdrachtgevers en hun omgeving trappen nog wel eens in de valkuil om direct in oplossingen te denken in plaats van in problemen en doelen. Het formuleren hiervan is een cruciale, maar ook interessante fase in een project. In de praktijk blijkt dat veel projecten van start gaan op basis van een formulering van middelen, in plaats van het eigenlijke doel. Vooral in de ICT-sfeer maar ook in andere disciplines hebben mensen daar een handje van: Oh, daar hebben we wel een tooltje voor! Denk maar eens na over het volgende voorbeeld. Customer Relationship Management Het doel van CRM is om de klant beter te bedienen. Maar je zult de projectmanagers de kost moeten geven die op verzoek van opdrachtgevers meteen losgaan met complexe en dure ICT-systemen (middel!), die vaak niet goed blijken te werken omdat de salesmensen er niet mee kunnen (of willen) omgaan. Niet zelden wordt zelfs vergeten om hen als primaire gebruikers te vragen naar hun behoeften. Terwijl <TIP> misschien een budget voor relatiemarketing of relatiegeschenken, in combinatie Denk in deze fase in problemen, niet in oplossingen! met een simpel adressensysteem op het netwerk datgene is waar de salesmensen </TIP> echt op zitten te wachten. voorbeeld

18 12 Oriënteren TIP Denk in deze fase in problemen, niet in oplossingen! Meegesleept door de euforie Een andere valkuil waar projectmanagers nog wel eens intrappen is dat ze zich op basis van een vaag verzoek laten verleiden om snel aan de slag te gaan, omdat ze zelf wel een beeld (denken te) hebben bij wat de opdrachtgever bedoelt. Deze emotionele betrokkenheid is overigens heel menselijk. Bij de start van een project is iedereen altijd een beetje euforisch: we gaan iets nieuws beginnen, we gaan dit probleem eens goed aanpakken! Zodra een activiteit als project wordt bestempeld, gaan mensen rennen. Als projectmanager is het dan de kunst om het hoofd koel te houden en je niet door ongericht enthousiasme te laten meeslepen. i Assumption is the mother of all fuck-ups In een project gaat het vanaf het begin om maximale helderheid tussen opdrachtgever en projectmanager. Je moet elkaar willen en kunnen begrijpen. Dat betekent voortdurend checken of dat inderdaad het geval is. Communiceren dus. En als projectmanager alléén de verantwoordelijkheid voor een project nemen op het moment dat de opdrachtgever precies weet wat hij of zij wil. Nooit aan de slag gaan op basis van aannames. Assumption is the mother of all fuck-ups!, aldus een beroemde quote uit de film Under Siege 2. Overigens definiëren cynici (of realisten?) communiceren ook wel als zo dicht mogelijk langs elkaar heen praten. Het probleem scherp stellen en het doel formuleren is altijd de verantwoordelijkheid van een opdrachtgever. Dus de directie of de lijnmanager wiens organisatie of afdeling baat zal hebben bij de oplossing. Een projectmanager kan nooit verantwoordelijk zijn voor het doel, omdat hij of zij alleen verantwoordelijk is voor het regisseren van het project dat leidt tot het realiseren van een overeengekomen projectresultaat dat beantwoordt aan het vastgestelde doel. Ken je rol en je competenties! Laat je als projectmanager nooit verleiden om op eigen houtje het projectdoel te formuleren. Je kunt de opdrachtgever hier wel bij helpen, maar dan heb je per definitie een andere taak, namelijk die van consultant die breder kijkt dan een mogelijk op te starten project. Je moet dan een visie hebben op de strategie van de organisatie waar je mogelijk een project gaat leiden. Deze rol vereist andere competenties dan die van projectmanager. Heb je die competenties zelf niet, dan kan de conclusie zijn dat eerst een meer gespecialiseerde consultant de opdrachtgever moet helpen het doel te formuleren. Wees daar open over, allereerst tegenover jezelf en vervolgens natuurlijk tegenover je opdrachtgever. Je hebt nu eenmaal starters, die bij de doelbepaling in het begin zelfs ruzie durven maken als dat nodig is, en kilometermakers / regisseurs, die mensen mee weten te krijgen in de uitvoering.

19 Oriënteren 13 Bespreek open en eerlijk met je opdrachtgever als je uit je rol van projectmanager moet stappen en de rol van consultant moet aannemen om het projectdoel mee te helpen formuleren. TIP Koppel terug en leg vast Feit is dat een Opdracht in de praktijk vaak enigszins vaag geformuleerd is. De taak van de projectmanager is om deze aan te scherpen en te vertalen in een Projectvoorstel. Hierbij is het zaak dat opdrachtgever en projectmanager precies weten wat ze in deze fase van elkaar mogen verwachten. Concreet houdt dit in dat je aan de opdrachtgever terugkoppelt hoe jij als projectmanager de Opdracht opvat, in wat voor vorm dan ook: begrijp ik jou goed dat jij van mij vraagt om? Laat de opdrachtgever je expliciet het recht geven om dit binnen de overeengekomen kaders aan te pakken. Leg hierbij vast hoeveel tijd en eventueel hoeveel geld je aan deze eerste fase kunt besteden, met wie je kunt praten en tot welke informatiebronnen je toegang krijgt. Je wilt elkaar immers begrijpen! Wat spreken we af naar aanleiding van de Opdracht? De te besteden tijd. Ontmoetingsfrequentie met de opdrachtgever. Bevoegdheid om met mensen in de organisatie te praten. Autorisatie voor toegang tot relevante informatiebronnen. Het eindresultaat van deze fase: een Projectvoorstel. Als de opdrachtgever vanwege de omvang of complexiteit niet alleen wil opereren, is er een stuurgroep nodig. De stuurgroep moet een mening vormen over het voorstel en het uiteindelijk goedkeuren. i De vorm waarin je terugkoppelt, hangt af van de cultuur van de organisatie. Soms moet het formeel in een notitie, soms is een bevestiging via een mailtje voldoende. Het is raadzaam om de opdrachtgever de terugkoppeling te laten bevestigen, zodat er maximale duidelijkheid over bestaat dat jullie elkaar hebben begrepen. Het best is om de opdracht-met-terugkoppeling op een of andere manier vast te leggen. Niet vanuit een angstige houding om jezelf in te dekken, maar vanuit heldere zakelijkheid voor jezelf en voor je opdrachtgever.

20 14 Oriënteren TIP Spreek meteen de rapportagefrequentie af! Maak op dit moment al een afspraak over de frequentie waarop je met de opdrachtgever spreekt. Bijvoorbeeld tweemaal per week. Zorg dat je opdrachtgever zich hier expliciet aan committeert. Denk heel goed na over wat je moet doen als hij/zij dat niet kan of wil, want dan kun je niet rekenen op commitment. Ook zal de communicatie tijdens latere projectfasen waarschijnlijk moeizaam verlopen. Stoppen is een optie, maar natuurlijk pas nadat je jouw probleem helder op tafel hebt gelegd. Dit geldt met name als het belangrijk is om iemand van het hogere management mee te krijgen, die optreedt als boegbeeld en motivator. Deze persoon moet dan ook echt regelmatig beschikbaar zijn en zich niet achter een drukke agenda verschuilen. Hij/zij had van te voren moeten weten dat zoiets tijd kost en vooral dat zijn/haar bijdrage cruciaal is om het project te laten slagen. 4 Informatie verzamelen en trechteren De Opdracht is geformuleerd, opdrachtgever en projectmanager hebben zich ervan verzekerd dat ze dit op dezelfde manier interpreteren. Dus kun je als projectmanager maar misschien eerst in de rol van consultant aan het werk met de zoektocht naar: het achterliggende probleem; het projectresultaat dat dit probleem op de beste manier oplost, en: de globale aanpak om dit resultaat te bereiken. voorbeeld Onnodige rapportage In een organisatie met een tamelijk traditionele cultuur waren in de loop der jaren allerlei gewoontes ingesleten. Zo was het de gewoonte om elke maand over een heleboel zaken te rapporteren. Een projectmanager die de opdracht had gekregen daarin een efficiencyslag door te voeren ging de afdelingen rond om medewerkers te vragen waarom ze bepaalde rapportages maakten. Niet zelden luidde het antwoord: Omdat mijn baas erom vraagt. Vervolgens vroeg hij aan de leidinggevende: Waarom wil je deze rapportage? Antwoord: Ik krijg m gewoon iedere week. De rapportage bleek helemaal niet nodig te zijn! Resultaat van dit simpele rondje was dat het aantal rapportages werd teruggebracht van 40 naar 4! Dóórvragen Dit is een kwestie van zo veel mogelijk informatie verzamelen. Doel ervan is dat je een steeds scherper beeld krijgt van het probleem en de manier waarop je dit kunt oplossen. Begin hierbij breed om vervolgens gaandeweg steeds meer in te zoomen of te trechteren. Kijk hierbij ook naar

BE HAPPY. 90-dagen Goed Gevoel conditionering programma

BE HAPPY. 90-dagen Goed Gevoel conditionering programma BE HAPPY 90-dagen Goed Gevoel conditionering programma Alle rechten voorbehouden. Geen deel van dit boek mag worden gereproduceerd op welke wijze dan ook, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever.

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Het stappenplan. Inleiding

Het stappenplan. Inleiding Het stappenplan Inleiding Op de pagina instrumenten op Overstag.nu vind je instrumenten, informatie en inspiratie om binnen je eigen organisatie met het thema duurzame inzetbaarheid aan de slag te gaan.

Nadere informatie

LOL. Module. Begroting. 2013 Stichting Entreprenasium. Versie 0.1: april 2013

LOL. Module. Begroting. 2013 Stichting Entreprenasium. Versie 0.1: april 2013 N W O LOL Z Module Begroting Versie 0.1: april 2013 2013 Stichting Entreprenasium Inleiding 2 Inleiding 2 Opbrengst 4 Stakeholders 8 Middelen 12 Strategie 15 P l a n n e n In de module plannen maakte je

Nadere informatie

Fase A. Jij de Baas. Gids voor de Starter. 2012 Stichting Entreprenasium. Versie 1.2: november 2012

Fase A. Jij de Baas. Gids voor de Starter. 2012 Stichting Entreprenasium. Versie 1.2: november 2012 N W O Fase A Z Jij de Baas Gids voor de Starter Versie 1.2: november 2012 2012 Stichting Entreprenasium Inleiding 2 School De school Inleiding 2 Doelen 3 Middelen 4 Invoering 5 Uitvoering 6 Jij de Baas:

Nadere informatie

PRINCE2 2009 is overzichtelijker

PRINCE2 2009 is overzichtelijker PRINCE2 2009 is overzichtelijker 29 mei 2009 door: Lia de Zoete en Reinier de Koning Half juni presenteert het Office of Government Commerce in Londen PRINCE2 2009. Het grote voordeel van de nieuwe versie

Nadere informatie

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Projectmanagement De rol van een stuurgroep

Projectmanagement De rol van een stuurgroep Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep

Nadere informatie

W O LOL. Module. Zelfbewust. 2013 Stichting Entreprenasium. Versie 0.1: oktober 2013

W O LOL. Module. Zelfbewust. 2013 Stichting Entreprenasium. Versie 0.1: oktober 2013 N W O LOL Z Module Zelfbewust Versie 0.1: oktober 2013 2013 Stichting Entreprenasium Inleiding 2 Inleiding 2 Opbrengst 4 Stakeholders 8 Middelen 12 Strategie 15 INTEGER De reden voor deze module is dat

Nadere informatie

De Kern van Veranderen

De Kern van Veranderen De Kern van Veranderen #DKVV De kern van veranderen marco de witte en jan jonker Alle rechten voorbehouden: niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand,

Nadere informatie

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie, projectteam en netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere

Nadere informatie

PROJECT INITIATION DOCUMENT

PROJECT INITIATION DOCUMENT PROJECT INITIATION DOCUMENT Versie: Datum: x.x dd-mm-jj DOCUMENTATIE Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum:. INHOUDSOPGAVE 1. Managementsamenvatting

Nadere informatie

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Geeft je inzicht in jouw persoonlijke

Nadere informatie

Optimaliseer je prestaties

Optimaliseer je prestaties Winst en Groei - Internetmarketing en Verkooptraining Optimaliseer je prestaties 10 Technieken om je prestaties te verbeteren Christo Cornelissen & Mieke Bouquet Alles waar je jezelf op weet te focussen

Nadere informatie

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp.

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp. Whitepaper Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@opdic.nl Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

Communiceren met de achterban

Communiceren met de achterban 1 Communiceren met de achterban Je wilt weten hoe je het beste communiceert met de achterban. Je wilt direct aan de slag en snel resultaten. Je hebt een hoe-vraag. Zoals iedereen. Maar als je werkelijk

Nadere informatie

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Laat je talenten leven Helpt je het

Nadere informatie

Inleiding Administratieve Organisatie. Opgavenboek

Inleiding Administratieve Organisatie. Opgavenboek Inleiding Administratieve Organisatie Opgavenboek Inleiding Administratieve Organisatie Opgavenboek drs. J.P.M. van der Hoeven Vierde druk Stenfert Kroese, Groningen/Houten Wolters-Noordhoff bv voert

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Portal Planning Process

Portal Planning Process BROCHURE Portal Planning Process SAMENWERKEN AAN EEN WAARDEVOL PORTAAL BROCHURE PORTAL PLANNING PROCESS 2 Axians PORTAL PLANNING PROCESS BROCHURE Inhoud Introductie 4 3 Portal Planning Process 5 4 Uitdagingen

Nadere informatie

Dr. Projects Management B.V.

Dr. Projects Management B.V. --009 Dr. Projects Management B.V. Printversie van gepresenteerde beelden van de website www.drprojects.nl Dr. Projects Management Dit is de bundeling van de website presentaties per onderdeel. De diensten

Nadere informatie

R U I MTE VI NDE N BINNE N DE KADE RS Een verslag van de workshops voor schoolleiders

R U I MTE VI NDE N BINNE N DE KADE RS Een verslag van de workshops voor schoolleiders Door Hartger Wassink R U I MTE VI NDE N BINNE N DE KADE RS Een verslag van de workshops voor schoolleiders De rol van de schoolleiders mag niet onderschat worden. Netwerkleren leidt, als het goed is, tot

Nadere informatie

Definitiefase fase 2

Definitiefase fase 2 Definitiefase fase 2 Nu dat jullie als projectteam de startnotitie af hebben, kunnen jullie beginnen met de volgende fase: jullie gaan de startnotitie uitbreiden tot een projectplan en jullie gaan de rollen

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Whitepaper ERP Vreemde ogen

Whitepaper ERP Vreemde ogen Whitepaper ERP Vreemde ogen Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

APQ rapportage. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

APQ rapportage. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: APQ rapportage Naam: Bea Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea Voorbeeld / 16.06.2015 / APQ rapportage 2 Inleiding Dit rapport geeft inzicht in jouw inzetbaarheid. We bespreken hoe

Nadere informatie

Projectmanagement met Creatiemacht

Projectmanagement met Creatiemacht Projectmanagement met Creatiemacht Projectmanagement met Creatiemacht Robertjan uijl Hans Licht scriptum management Copyright 2015 Scriptum, Schiedam All rights reserved. No part of this book may be reproduced

Nadere informatie

3. Wat betekent dat voor de manier waarop lesgegeven zou moeten worden in de - voor jou - moeilijke vakken?

3. Wat betekent dat voor de manier waarop lesgegeven zou moeten worden in de - voor jou - moeilijke vakken? Werkblad: 1. Wat is je leerstijl? Om uit te vinden welke van de vier leerstijlen het meest lijkt op jouw leerstijl, kun je dit simpele testje doen. Stel je eens voor dat je zojuist een nieuwe apparaat

Nadere informatie

Inge Test 07.05.2014

Inge Test 07.05.2014 Inge Test 07.05.2014 Inge Test / 07.05.2014 / Bemiddelbaarheid 2 Bemiddelbaarheidsscan Je hebt een scan gemaakt die in kaart brengt wat je kans op werk vergroot of verkleint. Verbeter je startpositie bij

Nadere informatie

Eenvoudig nieuwe klanten. Voor adviseurs, trainers en coaches

Eenvoudig nieuwe klanten. Voor adviseurs, trainers en coaches Eenvoudig nieuwe klanten Voor adviseurs, trainers en coaches Leer hoe ideale klanten naar je toe komen. Wiep de Jong Online Business Trainer Eenvoudig nieuwe klanten 2 Welkom bij mijn E-Book 'Eenvoudig

Nadere informatie

Naar HKZ; procesgericht of doelgericht?

Naar HKZ; procesgericht of doelgericht? Naar HKZ; procesgericht of doelgericht? Septa Management Group Scheepsmakershaven 34d 3011 VB Rotterdam Auteur: Johan ter Heegde Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Vertrekpunt HKZ: documenten, processen of

Nadere informatie

Meer doen in minder tijd én met minder stress!

Meer doen in minder tijd én met minder stress! Meer doen in minder tijd én met minder stress! Is Werken in Flow iets voor jou? Wil jij grip op je overvolle inbox? Een opgeruimde werkomgeving? Een halve tot een hele werkdag tijdswinst per week? Een

Nadere informatie

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen.

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. ERP, CRM, workflowmanagement en documentmanagement systemen, ze hebben één ding gemeen: Veel van de

Nadere informatie

O&O-competentietest. Ben je een onderzoeker of een ontwerper, een denker of een doener? O&O-competentietest van: Ingevuld door: Datum:

O&O-competentietest. Ben je een onderzoeker of een ontwerper, een denker of een doener? O&O-competentietest van: Ingevuld door: Datum: O&O-competentietest Ben je een onderzoeker of een ontwerper, een denker of een doener? O&O-competentietest van: Ingevuld door: Datum: Ontwikkeld door Expertisecentrum technasium Januari 007 Vormgeving

Nadere informatie

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 JE ONBEWUSTE PROGRAMMEREN VOOR EEN GEWELDIGE TOEKOMST De meeste mensen weten heel goed wat ze niet willen in hun leven, maar hebben vrijwel geen

Nadere informatie

Spreken en gesprekken

Spreken en gesprekken NEDERLANDS Spreken en gesprekken voor 1F Deel 3 van 5 Colofon Auteur: Hanneke Molenaar Inhoudelijke redactie: Ina Berlet Redactie: Edu Actief b.v. Vormgeving: PPMP Prepress, Wolvega Illustraties: Edu Actief

Nadere informatie

Meer succes met je website

Meer succes met je website Meer succes met je website Hoeveel geld heb jij geïnvesteerd in je website? Misschien wel honderden of duizenden euro s in de hoop nieuwe klanten te krijgen. Toch levert je website (bijna) niets op Herkenbaar?

Nadere informatie

HET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan?

HET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan? HET PROJECTPLAN a) Wat is een projectplan? Vrijwel elk nieuw initiatief krijgt de vorm van een project. In het begin zijn het wellicht vooral uw visie, ideeën en enthousiasme die ervoor zorgen dat de start

Nadere informatie

Literatuur Projectmatig Werken

Literatuur Projectmatig Werken Literatuur Projectmatig Werken Onderstaande boeken behandelen de meest gebruikte methodieken van projectmatig werken. Prince 2 is vooral voor ICT-projecten geschikt. Overheden kiezen vaak voor een bepaalde

Nadere informatie

Ideeën presenteren aan sceptische mensen. Inleiding. Enkele begrippen vooraf

Ideeën presenteren aan sceptische mensen. Inleiding. Enkele begrippen vooraf Ideeën presenteren aan sceptische mensen Inleiding Iedereen heeft wel eens meegemaakt dat het moeilijk kan zijn om gehoor te vinden voor informatie of een voorstel. Sommige mensen lijken er uisluitend

Nadere informatie

1Modelexamen 1. Modelexamen 1

1Modelexamen 1. Modelexamen 1 1Modelexamen 1 Het examen PRINCE2 Foundation wordt in Nederland afgenomen door Stichting EXIN. Om u voor te bereiden op het examen is er een representatief modelexamen bijgevoegd. Het examen bestaat uit

Nadere informatie

Hoe word je succesvol in sales

Hoe word je succesvol in sales Hoe word je succesvol in sales Verkopen gaat niet vanzelf. Zeker niet in deze tijd. Toch zijn nog steeds veel verkopers erg succesvol. Dat komt niet door het product of de dienst die ze aanbieden, maar

Nadere informatie

OENOE WOENOE NOE WOENOE

OENOE WOENOE NOE WOENOE NOE WOENOE ENOE WOENOE OENOE WOENOE NOE WOENOE WOENOE WOE WOENOE WOENO WOENOE WO WOENOE IN WOENO DE OR Wel over eens, niet over eens Een luchtige inleiding in OR-land A. Maat Samensteller(s) en uitgever

Nadere informatie

Handleiding voor de leerling

Handleiding voor de leerling Handleiding voor de leerling Inhoudopgave Inleiding blz. 3 Hoe pak je het aan? blz. 4 Taken blz. 5 t/m 9 Invulblad taak 1 blz. 10 Invulblad hoofd- en deelvragen blz. 11 Plan van aanpak blz. 12 Logboek

Nadere informatie

Project Management Office in haar contextuele diversiteit

Project Management Office in haar contextuele diversiteit Project Management Office in een contextuele diversiteit Stelt u zich voor: u bent projectmanager bij organisatie X en tijdens een congres over projectmanagement maakt u kennis met een programmamanager

Nadere informatie

Het. beste. deel komt nog. Troost in tijden van ziekte en verdriet CORRIE TEN BOOM

Het. beste. deel komt nog. Troost in tijden van ziekte en verdriet CORRIE TEN BOOM Corrie ten Boom Het beste deel komt nog Troost in tijden van ziekte en verdriet CORRIE TEN BOOM Het beste deel komt nog Copyright 2013 Corrie ten Boom Fonds Original Copyright 1977 by Corrie ten Boom

Nadere informatie

LEERACTIVITEIT IJs verkopen op straat Ent-teach Module 6 Project management

LEERACTIVITEIT IJs verkopen op straat Ent-teach Module 6 Project management LEERACTIVITEIT IJs verkopen op straat Ent-teach Module 6 Project management Beschrijving van de leeractiviteit Voor de volgende opdracht zullen de studenten plannen* hoe ze gedurende een week ijs gaan

Nadere informatie

Reflectiegesprekken met kinderen

Reflectiegesprekken met kinderen Reflectiegesprekken met kinderen Hierbij een samenvatting van allerlei soorten vragen die je kunt stellen bij het voeren van (reflectie)gesprekken met kinderen. 1. Van gesloten vragen naar open vragen

Nadere informatie

Geneeskunde studiejaar 2014-2015. Matchingsvragenlijst MATCHING

Geneeskunde studiejaar 2014-2015. Matchingsvragenlijst MATCHING Geneeskunde studiejaar 2014-2015 Matchingsvragenlijst MATCHING Dit PDF document is een weergave van het matchingsformulier voor de opleiding geneeskunde van de Universiteit Utrecht, uitgevoerd door het

Nadere informatie

LAAT JE BEDRIJF GROEIEN DOOR HET INZETTEN VAN JE NETWERK!

LAAT JE BEDRIJF GROEIEN DOOR HET INZETTEN VAN JE NETWERK! LAAT JE BEDRIJF GROEIEN DOOR HET INZETTEN VAN JE NETWERK! In dit E-book leer je hoe je door het inzetten van je eigen netwerk je bedrijf kan laten groeien. WAAROM DIT E-BOOK? Veel ondernemers beginnen

Nadere informatie

In 10 stappen van project naar effect!

In 10 stappen van project naar effect! In 10 stappen van project naar effect! een handleiding voor slim zorgen > Betrek de belangrijke sleutelpersonen > Stel projectteam samen & kies pilotteams > Screen de huidige situatie > Organiseer een

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj BUSINESS CASE: Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum: LET OP: De bedragen in deze business case zijn schattingen op grond van de nu beschikbare kennis en feiten.

Nadere informatie

3 essentiële communicatietips voor ingenieurs en ontwerpers

3 essentiële communicatietips voor ingenieurs en ontwerpers 3 essentiële communicatietips voor ingenieurs en ontwerpers Gratis e-book voor technische professionals die meer resultaten willen bereiken, door beter en effectiever te communiceren. Saskia Slotboom 2013

Nadere informatie

Stappenplan crowdfunding

Stappenplan crowdfunding Stappenplan crowdfunding Voordat je het crowdfundingsproject online zet, is het handig om over bepaalde aspecten na te denken. Denk bijvoorbeeld aan de presentatie van het project, het doelbedrag en de

Nadere informatie

STRATEGIEONTWIKKELING

STRATEGIEONTWIKKELING STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de

Nadere informatie

MODULE #6 DREAMBOARD PROCES

MODULE #6 DREAMBOARD PROCES MODULE #6 DREAMBOARD PROCES Welkom bij het 90 dagen mindset coachings programma. Dit programma heeft de potentie om jouw leven compleet te veranderen de komende 90 dagen. Daarin is het belangrijk dat je

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review Je moet behoorlijk sturen om tot zelfsturing te komen 56 Rijnconsult Business Review Het creëren van effectieve autonome teams is geen nieuw onderwerp voor veel organisaties. Maar de dynamiek waarin veel

Nadere informatie

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen

Nadere informatie

Opdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap

Opdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap Opdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap 1. Inleiding 2. Definities 3. Kwaliteitsaspecten 4. Checklist voor opdrachtgevers 5. Checklist voor opdrachtnemers 1. Inleiding In elk handboek over projectmatig

Nadere informatie

Rapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

Rapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: Rapportage Competenties Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 16.06.2015 / Competenties (QPN) 2 Inleiding In dit rapport wordt ingegaan op de competenties

Nadere informatie

Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ!

Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ! Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ! Niet alleen toevoegen maar ook opruimen Een handleiding van de Opruimdienst als hulpmiddel voor jouw team Handleiding

Nadere informatie

Business Case. <>

Business Case. <<Naam project>> Business Case SYSQA B.V. Almere Versie : Datum : Status : Opgesteld door : Pagina 2 van 8 Inhoudsopgave 1 Inleiding... 1.1 Doel van dit document...

Nadere informatie

STARTFLEX. Onderzoek naar ondernemerschap onder studenten in Amsterdam

STARTFLEX. Onderzoek naar ondernemerschap onder studenten in Amsterdam Onderzoek naar ondernemerschap onder studenten in Amsterdam Colofon ONDERZOEKER StartFlex B.V. CONSULTANCY Centre for applied research on economics & management (CAREM) ENQETEUR Alexander Sölkner EINDREDACTIE

Nadere informatie

EEN SUCCESVOL SOLLICITATIEGESPREK

EEN SUCCESVOL SOLLICITATIEGESPREK EEN SUCCESVOL SOLLICITATIEGESPREK INHOUD Over ons 1 Finance 2 Business support 3 Voorbereiding 4 De juiste indruk achterlaten 5 Het sollicitatiegesprek 7 Sollicitatievragen beantwoorden 8 OVER ONS Walters

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Geef de titel van het wijzigingsverzoek zo kort mogelijk weer.

Geef de titel van het wijzigingsverzoek zo kort mogelijk weer. Naam indiener WIJZIGINGSVOORSTEL Nummer: xxx Datum: dd-mm-jj Status: stap 1, 2, 3, 4 of 5 Bedrijfsonderdeel/afdeling/ functie Naam projectmanager Naam wijzigingsbehandelaar (indien van toepassing) Het

Nadere informatie

Een project, weet waar je aan begint!

Een project, weet waar je aan begint! Een project, White paper Projectmanagement Auteur: Natascha Leeuwenkuijl Januari 2013 Bedrijfskunde www.avansplus.nl Een project, Je hebt t vast ooit meegemaakt, dat je op een gegeven moment in een project

Nadere informatie

ogen en oren open! Luister je wel?

ogen en oren open! Luister je wel? ogen en oren open! Luister je wel? 1 Verbale communicatie met jonge spelers Communiceren met jonge spelers is een vaardigheid die je van nature moet hebben. Je kunt het of je kunt het niet. Die uitspraak

Nadere informatie

Fase B. Entree. Leerstijlen. 2013 Stichting Entreprenasium. Versie 0.1: januari 20]3

Fase B. Entree. Leerstijlen. 2013 Stichting Entreprenasium. Versie 0.1: januari 20]3 N W Fase B O Z Entree Leerstijlen Versie 0.1: januari 20]3 2013 Stichting Entreprenasium Inleiding 2 Inleiding 2 Indeling 4 Strategie 6 Leerstijl Ieder mens heeft zijn eigen leerstijl. Deze natuurlijke

Nadere informatie

HET BELANGRIJKSTE OM TE WETEN OM MEER ZELFVERTROUWEN TE KRIJGEN

HET BELANGRIJKSTE OM TE WETEN OM MEER ZELFVERTROUWEN TE KRIJGEN HET BELANGRIJKSTE OM TE WETEN OM MEER ZELFVERTROUWEN TE KRIJGEN Gratis PDF Beschikbaar gesteld door vlewa.nl Geschreven door Bram van Leeuwen Versie 1.0 INTRODUCTIE Welkom bij deze gratis PDF! In dit PDF

Nadere informatie

KNLTB Stappenplan. beleidsplan tennisvereniging X

KNLTB Stappenplan. beleidsplan tennisvereniging X KNLTB Stappenplan beleidsplan tennisvereniging X Inleiding Iedere verenigingsbestuurder weet in het achterhoofd dat het belangrijk is om beleidsmatig en doelgericht te werken. Toch komen de meeste verenigingsbestuurders

Nadere informatie

Georges Dockx JUISTE MARKETING. Voor kmo s en zelfstandigen die meer resultaat willen met minder budget

Georges Dockx JUISTE MARKETING. Voor kmo s en zelfstandigen die meer resultaat willen met minder budget Georges Dockx DE JUISTE MARKETING Voor kmo s en zelfstandigen die meer resultaat willen met minder budget Uitgegeven door Georges Dockx in samenwerking met BOEK MAKERIJ.be D/2015/Georges Dockx, auteur-uitgever

Nadere informatie

Loopbaanoriëntatie en begeleiding voor decanen en mentoren

Loopbaanoriëntatie en begeleiding voor decanen en mentoren Loopbaanoriëntatie en begeleiding voor decanen en mentoren Loopbaanoriëntatie staat in het voortgezet onderwijs volop in de belangstelling. De VO raad ziet loopbaanoriëntatie en -begeleiding (LOB) als

Nadere informatie

project: Trends en actualiteit in de Jeugdzorg

project: Trends en actualiteit in de Jeugdzorg project: Trends en actualiteit in de Jeugdzorg Colofon Uitgeverij Edu Actief b.v. Meppel Postbus 1056 7940 KB Meppel Tel.: 0522-235235 Fax: 0522-235222 E-mail: info@edu-actief.nl Internet: www.edu-actief.nl

Nadere informatie

PrOmotie. Cultuur en maatschappij. Werkboek Ik betaal!

PrOmotie. Cultuur en maatschappij. Werkboek Ik betaal! PrOmotie Cultuur en maatschappij Werkboek Ik betaal! Colofon Auteur: Onder redactie van: Met dank aan: Tekstredactie: Vormgeving: Illustraties: Drukwerk: Ruud Schinkel, Mieke van Wieringen Ina Berlet (Atlas

Nadere informatie

Colofon. Apps, Alles over uitgeven op mobiel en tablet. Dirkjan van Ittersum ISBN: 978-90-79055-10-4

Colofon. Apps, Alles over uitgeven op mobiel en tablet. Dirkjan van Ittersum ISBN: 978-90-79055-10-4 Colofon Titel Apps, Alles over uitgeven op mobiel en tablet Auteur Dirkjan van Ittersum ISBN: 978-90-79055-10-4 Uitgever InCT Postbus 33028 3005 EA Rotterdam www.inct.nl uitgever@inct.nl Vormgeving en

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Batenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder

Batenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder Batenmanagement Duurzame verbinding tussen programma en lijn PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013 Agenda Waarom batenmanagement? Wat is batenmanagement? Hoe ziet batenmanagement eruit? Do s en

Nadere informatie

SYLLABUS CURRICULUM VITAE & DIPLOMA WORKSHOP

SYLLABUS CURRICULUM VITAE & DIPLOMA WORKSHOP 12/10/2012 TRIO SMC SYLLABUS CURRICULUM VITAE & DIPLOMA WORKSHOP Pagina 1 van 10 Verantwoording 2012 Uniformboard te Vianen en 2012 Trio SMC te Almere. Copyright 2012 voor de cursusinhoud Trio SMC te Almere

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Green-Consultant - info@green-consultant.nl - Tel. 06-51861495 Triodos Bank NL17TRIO0254755585 - KvK 58024565 - BTW nummer NL070503849B01 1

Green-Consultant - info@green-consultant.nl - Tel. 06-51861495 Triodos Bank NL17TRIO0254755585 - KvK 58024565 - BTW nummer NL070503849B01 1 Bestemd voor: Klant t.a.v. de heer GoedOpWeg 27 3331 LA Rommeldam Digitale offerte Nummer: Datum: Betreft: CO 2 -Footprint & CO 2 -Reductie Geldigheid: Baarn, 24-08-2014 Geachte heer Klant, Met veel plezier

Nadere informatie

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe vergroot je de kans op

Nadere informatie

Dank je wel voor het aanvragen en downloaden van dit e-book over Antwoorden op moeilijke sollicitatievragen.

Dank je wel voor het aanvragen en downloaden van dit e-book over Antwoorden op moeilijke sollicitatievragen. Inhoudsopgave Voorwoord... 3 Solliciteren is te leren... 4 Algemene tips voor het sollicitatiegesprek... 4 Goede voorbereiding is het halve werk!... 5 7 (moeilijke) vragen bij solliciteren en (positieve)

Nadere informatie

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS)

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) LEARNING BY DOING Kort signalement Road2Results heeft op basis van haar jarenlange ervaring met het managen van business en ICT projecten vanuit diverse

Nadere informatie

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent Menukaart Loopbaanevents Investeer in jouw talent Inhoud 1. LOOPBAANEVENTS OP LOCATIE... 3 Inleiding... 3 Praktisch... 3 2. TALENT ONTWIKKELEN ( TALENTMANAGEMENT)... 4 (her)ken je Talent/ Kernkwaliteiten...

Nadere informatie

NIEUWE SJABLONEN VOOR KLEOS GEBRUIKERSINSTRUCTIE

NIEUWE SJABLONEN VOOR KLEOS GEBRUIKERSINSTRUCTIE NIEUWE SJABLONEN VOOR KLEOS GEBRUIKERSINSTRUCTIE Kleos Postbus 23 7400 GA Deventer T: 0570 67 35 55 F: 0172 46 69 98 E: software@kluwer.nl I: kleos.kluwer.nl/ Hoewel bij deze uitgave de uiterste zorg is

Nadere informatie

Zelfreflectie meetinstrument Ondernemende houding studenten Z&W

Zelfreflectie meetinstrument Ondernemende houding studenten Z&W Zelfreflectie meetinstrument Ondernemende houding studenten Z&W 1 Naam student: Studentnummer: Datum: Naam leercoach: Inleiding Voor jou ligt het meetinstrument ondernemende houding. Met dit meetinstrument

Nadere informatie

PROJECT: ONTWIKKELOMGEVINGEN VIRTUELE TESTOMGEVINGEN

PROJECT: ONTWIKKELOMGEVINGEN VIRTUELE TESTOMGEVINGEN PROJECT: ONTWIKKELOMGEVINGEN VIRTUELE TESTOMGEVINGEN ( Project Initiation Document ) Datum voltooid: 20/03/2013 Auteur: Kevin Sanders Studentnummer: 2148839 Versie: 0.1 Status: Concept Documenthistorie

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Over Dingerdis Customer Care. Inleiding. 1. Situaties die weerstand oproepen. 2. Zes veel voorkomende vormen van weerstand

Inhoudsopgave. Over Dingerdis Customer Care. Inleiding. 1. Situaties die weerstand oproepen. 2. Zes veel voorkomende vormen van weerstand Ronald Dingerdis Inhoudsopgave Over Dingerdis Customer Care Inleiding 1. Situaties die weerstand oproepen 2. Zes veel voorkomende vormen van weerstand 3. Omgaan met weerstand van anderen 4. Omgaan met

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Hoofdstuk 3: Jij als leider!

Hoofdstuk 3: Jij als leider! Kijk eens in de spiegel Hoofdstuk 3: Jij als leider Elke dag als je opstaat, sta je waarschijnlijk een moment voor de spiegel. Misschien let je er niet meer bewust op, maar als je voor de spiegel staat

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Template Projectplan

Template Projectplan projectpraktijk.nl Template Projectplan Besluiten Doel van dit document Managementsamenvatting Gevraagde besluiten van de opdrachtgever Goedkeuring Projectdefinitie Aanleiding Doelstelling Resultaten Afbakening

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie