LESSEN UIT FALENDE EN SUCCESVOLLE ICT-PROJECTEN

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "LESSEN UIT FALENDE EN SUCCESVOLLE ICT-PROJECTEN"

Transcriptie

1 Projectmanagement: LESSEN UIT FALENDE EN SUCCESVOLLE ICT-PROJECTEN CONTROLLERS MOETEN VANAF DE START EEN ROL SPELEN 40 Aaron Kohr: beeld

2 ICT-projecten hebben een negatief imago: ze zijn te duur, te laat gereed en ze missen de gewenste functionaliteit. Aangezien de investeringen in ICT-innovaties alleen nog maar zullen toenemen de komende jaren, is het goed te leren van de fouten bij het projectmanagement. Bisnez Management onderzocht daarom welke hobbels en valkuilen bedrijven in de praktijk tegenkomen bij dit soort projecten. Een van de conclusies is dat het essentieel is de controller nadrukkelijker te betrekken bij de investeringsbeslissing. Ing. Norman Martijnse en drs. Peter Noordam: Wat maakt een project succesvol? Hierover bestaan veel theorieën, maar in essentie kunnen we zeggen dat een succesvol project voldoet aan drie factoren: het voldoet aan de vooraf overeengekomen functionaliteit, het wordt op tijd geleverd en het wordt geleverd binnen het afgesproken budget. Wanneer deze drie factoren met elkaar in balans zijn, kunnen we spreken over een succesvol project. Uit diverse onderzoeken is de laatste jaren duidelijk geworden dat het op tijd en binnen budget opleveren van de beoogde functionaliteit een moeizame aangelegenheid is en dat falende projecten veel geld kosten. In 2003 werd het verlies als gevolg van falende projecten binnen de Europese gemeenschap geschat op 140 miljard dollar. 1 In een onderzoek van KPMG 2 onder 252 controllers gaven de respondenten als belangrijkste redenen voor het mislukken van projecten: 1. gebrekkig projectmanagement (32 procent); 2. gebrek aan communicatie in en rond het project (20 procent); 3. doelstellingen niet gedefinieerd (17 procent); 4. onbekendheid met scope en complexiteit (17 procent); 5. technische complexiteit en technische integratie-issues (7 procent); 6. overig (7 procent). Noten 1 C. Verhoef (2006). 290 miljard dollar kwijt aan falende IT, Automatisering Gids. 2 KPMG (2004). Programmamanagement leidt tot betere projectresultaten. Wij stelden ons de vraag hoe het anno 2007 is gesteld met de tevredenheid over projecten en of het mislukken van projecten nog steeds wordt geweten aan genoemde factoren. Daarbij vroegen wij ons af wat we kunnen leren van falende en geslaagde ICTprojecten. Wij besloten tot een projectmanagementonderzoek om handvatten te krijgen voor succesvolle projectuitvoering, gebaseerd op inzicht in de succes- en faalfactoren van ICT-projecten. Onderzoeksopzet Het onderzoek is door middel van een enquête in de periode oktober tot en met december 2006 uitgevoerd. De vragenlijst is uitgezet bij circa 3000 ITprofessionals (managers, projectmanagers en ITspecialisten) in Nederland en kende ruim 230 respondenten. Twee teams studenten van de Vrije Universiteit hebben de enquêteresultaten verwerkt en getoetst aan andere onderzoeksgegevens. De tussenresultaten zijn in een aantal brainstormsessies, waaraan ook een selectie van de geënquêteerden deelnam, geanalyseerd. De eindresultaten zijn samengevat in een rapport dat te downloaden is op Aangezien resultaat moeilijk te onderzoeken valt immers, resultaat heeft te maken met het realiseren van de vooraf vastgelegde doelstellingen (baten) van een project hebben we ons voor de beantwoording van de enquête vooral laten leiden door de mate van tevredenheid over projecten. Tevredenheid is meer kwalitatief en geeft een gevoel weer bij het project. In het onderzoek is de respondenten gevraagd hun tevredenheid over de projecten in hun organisatie weer te geven met een rapportcijfer op een schaal van 1 tot 10. Over de 41

3 branches heen werd een gemiddelde van 5,5 gegeven. Dit is geen mooi gemiddelde en er valt dan ook nog veel te verbeteren. Gebruik business case Eén van de eerste vragen uit de enquête was de vraag naar de wijze waarop organisaties projecten voorbereiden en op welke manier besluitvorming rond voorgenomen ICT-investeringen tot stand komt. Om te weten of een project succesvol is en de hoge kosten rechtvaardigt, is het van belang vooraf vast te stellen wat de organisatie van het project verwacht en wanneer het succesvol is (Derksen en Noordam, 2006). Hiervoor kan men een business case gebruiken. De business case is de zakelijke verantwoording van het project, waarin naar voren moet komen welke businessdoelstellingen het project ondersteunt en hoe de organisatie controleert of die doelstellingen zijn gehaald. Een business case moet worden opgesteld onder verantwoordelijkheid van de opdrachtgever of businesscase-eigenaar (Van der Zalm en Noordam, 2003). Deze is immers beter dan de projectmanager in staat de businessdoelstellingen te bepalen. Wel is de expertise van een projectmanager of een projectenbureau nuttig om de business case vorm te geven. Uit de enquête kwam naar voren dat: ~ 30 procent van de geënquêteerden voor investeringsbeslissingen nog steeds niet of onvoldoende gebruikmaakt van een business case; ~ 35 procent van de geënquêteerden grotendeels gebruikmaakt van een business case, waarbij vooral de begrote projectkosten goed worden ingevuld. Echter, het investeringskader met andere woorden: wanneer besluiten we wel of niet om de investering te doen en de bijdrage aan de bedrijfsdoelstellingen met andere woorden: wat zijn de baten worden nog steeds onvoldoende ingevuld. Wel wordt in veel gevallen aandacht gegeven aan de bedrijfsrisico s. Deze worden echter sterk kwalitatief ingevuld, waardoor een onderlinge vergelijking lastig te maken is; ~ 32 procent van de geënquêteerden volledig gebruikmaakt van een business case; ~ 3 procent van de geënquêteerden niet weet of er gebruik wordt gemaakt van een business case. 100 Ontevreden ontevreden Tevreden Niet tevreden, niet ontevreden tevreden Onbekend of een business case wordt gebruikt Altijd gebruik van een business case Grotendeels gebruik van een business case Gedeeltelijk gebruik van een business case Nooit gebruik van een business case Figuur 1. De aanwezigheid van een business case uitgezet tegen de tevredenheid over het project Ontevreden ontevreden Onbekend Tevreden Niet tevreden, niet ontevreden Evaluatie wordt uitgevoerd Evaluatie wordt niet uitgevoerd tevreden Uit de enquêteresultaten bleek verder dat het gebruik van een business case leidt tot grotere tevredenheid over het project. Het niet gebruiken van een business Figuur 2. Uitvoering van evaluatie in relatie tot de tevredenheid over het project 42

4 Wie controleert of het project de verwachte baten realiseert? ontevreden Ontevreden Figuur 3. Verplichting om een business case op te stellen bij de start van een project in relatie tot de tevredenheid over het project niet ontevreden Niet tevreden, Tevreden tevreden Onbekend of een business case verplicht moet worden opgesteld Een business case moet verplicht worden opgesteld Een business case moet grotendeels verplicht worden opgesteld Een business case moet deels verplicht worden opgesteld Er wordt geen business case opgesteld case bleek te leiden tot een zeer lage tevredenheid. In figuur 1 is de mate van gebruik van een business case afgezet tegen de mate van tevredenheid. Wanneer we het percentage respondenten dat een business case opstelt, confronteren met de verzamelde gegevens over projectevaluatie, leert ons dat het volgende: 32 procent van de respondenten gebruikt (grotendeels) een business case. Daarvan evalueert 58 procent het project op basis van deze business case. Slechts 18 op de 100 projecten wordt dus grondig geëvalueerd: 82 beperkt of niet. Wanneer de mate van tevredenheid over het project in relatie wordt gebracht tot het al dan niet uitvoeren van een evaluatie, blijkt dat het uitvoeren van een evaluatie leidt tot meer tevredenheid. Vervolgens kijken we naar de relatie tussen de verplichting om aan het begin van het project een business case op te stellen en de tevredenheid over het project. Deze relatie blijkt minder sterk aanwezig. Een algemeen gebruikte ondergrens om verbanden aan te tonen is een correlatie van 0.5. Deze ondergrens is voor geen enkele factor gehaald. Hierdoor is het niet mogelijk harde verbanden aan te tonen. In relatie tot de tevredenheid over projecten kan echter wel worden gekeken naar mogelijke verbanden. De controle van de business case door een controller haalde een correlatie van 0.1. Ook de bijdrage aan de bedrijfsdoelstellingen, 0.24 en de standaardisatie van de investeringsbegroting, 0.14, vertonen een lage relatie. De hoogste correlaties zijn te onderkennen in de toetsing van de baten na afronding van het project, 0.42 en de controle tijdens en na het project van de investeringsbegroting, Ondanks de lage correlaties ziet het ernaar uit dat de respondenten de rol van de controller aan het begin van het project lager inschatten dan tijdens en na het project. Dit is tegen de verwachting in. Een controller kan een te optimistische business case afkeuren, wat zou moeten leiden tot betere projectdefinities. Traditionele investeringsmethodes richten zich echter vooral op de kosten en minder op de baten. De benefits case is een methode waarin de baten een belangrijke rol spelen en is daarom geschikt voor dure ICT-projecten (Van der Zalm en Noordam, 2004). Het opstellen van de business case in relatie met de benefits case wordt hierdoor een samenspel tussen de controller en de business manager, waarmee zowel de investeringsbegroting als de projectbaten vooraf helder worden geformuleerd. 43

5 Projectmanagementmethodieken Ruim 65 procent van de respondenten gaf aan dat ze een standaard projectmanagementmethodiek gebruiken. We hebben daarom gekeken naar de tevredenheid over een project in relatie tot het gebruik van standaard projectmanagementmethodieken. Uit ons onderzoek bleek dat in het algemeen de tevredenheid hierdoor toeneemt. Eveneens blijkt dat de zeer ontevreden respondenten geen gebruikmaken van een standaard methodiek. Bij de ontevreden respondenten is dit nog steeds ruim 45 procent. Van de tevreden respondenten maakt ruim 75 procent gebruik van een standaard projectmanagementmethodiek. Tevens onderzochten wij de relatie tussen het gebruik van een standaard projectmanagementmethodiek en de omvang van het project. Wat hierbij opviel, was dat 55 procent van de respondenten ook gebruikmaakt van een methodiek als het betreffende project kleiner is dan euro. Een signaal van een groeiende volwassenheid in het projectmanagement. Van de gebruikte standaard methodieken blijkt Prince2 met 73 procent veruit de meest gebruikte methodiek. In het KPMG onderzoek van 2004 was dit nog 61 procent. Hierbij viel op dat de grootste gebruikers te vinden zijn bij banken en verzekeraars en bij de centrale overheid. Kijkend naar de tevredenheid zien we dat bij banken en verzekeraars ongeveer 85 procent van de respondenten tevreden tot zeer tevreden is over de uitgevoerde ICT-projecten. Hier is de conclusie gerechtvaardigd dat het gebruik van Prince2 tot grotere tevredenheid leidt. Bij de centrale overheid echter blijkt juist een aanzienlijke ontevredenheid te bestaan over de projecten; meer dan de helft van de respondenten is ontevreden. Hoe kan dit verschil worden verklaard? Hiervoor hebben we gekeken naar een andere belangrijke succesfactor, de projectgrootte. Uit onderzoek van de Standish Group international Inc. (1998) 3 blijkt dat er een sterke relatie bestaat tussen projectomvang (budget) en de mate van suc- Noot 3 Belangrijkste resultaten Standish Group 1998 Project budget (in $), slaagkans (in procent) $ / 55 procent $ 1,5-3 miljoen / 25 procent $ 10 miljoen of meer / 0 procent cesvolheid van een project. Kijkend naar de projectgrootte in ons onderzoek zien we significante verschillen tussen de banken en verzekeraars enerzijds en de centrale overheid anderzijds (zie figuur 4). grote projecten van > 10 miljoen vinden alleen plaats binnen de centrale overheid. 64 procent van de projecten bij banken en verzekeraars is kleiner dan 1,5 miljoen, terwijl dit bij de centrale overheid circa 43 procent is. Uitgaande van de onderzoeksgegevens van de Standish Group zou dit een verklaring kunnen zijn voor de lagere tevredenheid bij de centrale overheid ten opzichte van de banken/verzekeraars. Enige terughoudendheid bij het trekken van deze conclusie is gerechtvaardigd, daar er geen verder onderzoek is verricht naar eventuele andere ter zake doende factoren, zoals cultuur. Op basis van het onderzoek van de Standish Group is het niet onverstandig om projecten zodanig in te richten dat deze de 1,5 miljoen niet overschrijden om de slaagkans te vergroten. Door gebruik te maken van actief portfolio- en programmamanagement kunnen projecten kleiner en in samenhang worden beheerst, waardoor de doelstellingen wel kunnen worden gehaald. Slechts 12 procent van de respondenten geeft echter aan portfoliomanagement toe te passen binnen de organisatie. 24 procent geeft aan een gedeelte van de projecten hierin onder te brengen. 25 procent past nooit portfoliomanagement toe en 38 procent slechts heel af en toe. 1 procent geeft aan niet te weten of portfoliomanagement wordt toegepast. Hier is winst te behalen. Gewenste eigenschappen projectmanager Naast methodiek en projectgrootte hebben we ook gekeken naar de projectmanager als succesfactor. Hierbij is gekeken naar drie typen projecten, met in afnemende mate technische inbreng: ~ technologieprojecten: dit zijn projecten waarbij de technologie de belangrijkste factor is, bijvoorbeeld een nieuw besturingssysteem, of vervanging van hardware; ~ geïntegreerde projecten: dit zijn projecten waarbij de technologie een even belangrijk aandeel vormt als procesaspecten, bijvoorbeeld de implementatie van een nieuw informatiesysteem waarbij de impact op de (medewerkers binnen de) organisatie fors is; ~ bedrijfstransformatieprojecten: dit zijn projecten waar- 44

6 Bedrijven die een business case gebruiken, blijken tevredener met het resultaat Overig Telecommunicatie Lokale overheid Centrale overheid Onderwijsinstelling Gezondheidszorg Gegevensverwerkende organisaties Zakelijke dienstverlening: service Zakelijke dienstverlening: advies Transport en vervoer Handelsorganisaties Industrie (productie) Banken/verzekeraars 0% 20% 40% 60% 80% 100% < ,5 milj. 1,5 3 milj. 3 7 milj milj. > 10 milj. Figuur 4. Verdeling van de projectgrootte over de verschillende branches Tatiana Sayig: beeld 45

7 bij de technologie een ondergeschikte rol speelt en de verandering van de organisatie het primaire projectdoel is, bijvoorbeeld reorganisaties. Bij technologieprojecten gaf 29 procent van de respondenten aan dat ervaring met soortgelijke projecten een belangrijke eigenschap is. Deze eigenschap zien we niet meer terug bij de twee andere typen projecten. Verder kwam naar voren dat bij alle drie typen projecten zowel technische kennis als het managen van het proces ieder door een derde van de respondenten als top drie eigenschap wordt gezien. Gesteld kan worden dat er in de ogen van de respondenten geen universele projectmanager bestaat die bij alle drie typen projecten even goed kan acteren. Waar bij geïntegreerde en bedrijfstransformatieprojecten communicatieve vaardigheden belangrijk zijn, zal bij technische projecten vooral de ervaring met gelijksoortige projecten een belangrijke eigenschap zijn. Tevens kan worden geconcludeerd dat technische kennis wel degelijk een belangrijke vaardigheid is van projectmanagers. Waar in de hedendaagse theorie veel gewicht wordt gegeven aan emotionele intelligentie en functionele kennis, blijkt in de praktijk toch vooral de technische kennis van belang. Cyclisch risicomanagement Risicomanagement is onlosmakelijk verbonden met de uitvoering van projecten. Ook binnen Prince2 is toepassing van risicomanagement belangrijk. Er zijn vele definities denkbaar om een risico te omschrijven. Voor dit onderzoek gebruikten wij de volgende definitie: Een risico in de projectcontext kan worden gezien als een factor die de succesvolle afronding van een project in gevaar kan brengen of kan leiden tot kostenoverschrijdingen, tijdsoverschrijdingen en/of kwalitatieve tekortkomingen. Eén van de vragen in dit verband was: Wanneer wordt bij de uitvoering van de projecten binnen uw organisatie risicomanagement toegepast? ~ Voor de start van het project. ~ Tijdens de uitvoering van het project. ~ Cyclisch voor en tijdens de uitvoering van het project. ~ Bij ons wordt geen risicomanagement toegepast. Hieruit kwam naar voren dat ongeveer 26 procent van de respondenten voor aanvang van het project risicomanagement toepast. Circa 13 procent doet dit tijdens het project en bijna 43 procent past cyclisch risicomanagement toe zowel voorafgaand aan als tijdens de uitvoering van het project. 18 procent maakt geen gebruik van risicomanagement. Wanneer we dit afzetten tegen de tevredenheid, blijkt dat het cyclisch uitvoeren van risicomanagement tot de grootste tevredenheid leidt. Voor de geënquêteerden die aangaven één of andere vorm van risicomanagement uit te voeren, was de vervolgvraag: Wat zijn binnen uw organisatie de drie belangrijkste risicogebieden c.q. aandachtspunten die bij de projectevaluaties naar voren komen? Ze konden kiezen uit de volgende aandachtsgebieden. A. Projectuitgangssituatie: opdrachtformulering, specificaties, stabiliteit interne en externe projectomgeving enzovoort. B. Projectdoelstellingen en afstemming op de bedrijfsdoelstellingen: informatiesystemen, technische infrastructuur, organisatiestructuur, sturing vanuit het management, verandermanagement enzovoort. C. Sociale/organisatorische complexiteit: de organisatorische reikwijdte van het systeem, veranderingsbereidheid en sociale acceptatie enzovoort. D. Technische/functionele complexiteit: complexiteit van de infrastructuur, interfaces, bediening, migratie enzovoort. E. Projectmedewerkers: beschikbare capaciteit, verloop, deskundigheid enzovoort. F. Projectorganisatie: structuur, afstemming met de lijnorganisatie, management committent, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, communicatie, besluitvorming enzovoort. G. Projectbeheer en beheersing: fasering, planning, bijsturing, begroting, kwaliteitssysteem enzovoort. H. Projecthulpmiddelen en -technieken: hulpmiddelen, faciliteiten, procedures en richtlijnen, relaties met leveranciers enzovoort. Deze indeling in acht risicocategorieën is overgenomen uit de risicostaalkaart uit het boek IT-projectrisicomanagement van Van Strijen en Kleyn (1994). De eerste vier aandachtsgebieden hebben betrekking op de (complexiteit van de) omgeving van het project, de laatste vier op de interne projectbeheersing. De gedachte hierachter is dat minstens de helft van het projectresultaat wordt bepaald door de omgeving van het project en de andere helft 46

8 Projecten moeten niet omvangrijker zijn dan 1,5 miljoen euro RISICOANALYSEPRINCIPES ~ Het risicoprofiel van een project bestaat uit de complexiteit in combinatie met de risico s die voortkomen uit de mate van beheersing: ~ ~ een eenvoudig project met weinig beheersing heeft een hoog risico; ~ ~ een complex project met een strakke control heeft een beperkt risico. ~ Complexiteit heeft te maken met de uitgangspunten, de doelstellingen en de resultaten van een project (mate van verandering van de organisatie, de sociale en technische implicaties). ~ Beheersing komt voort uit het project (staffing, organisatie, management & control en beschikbare resources en methodieken). Risico als gevolg van de mate van complexiteit Hoog Laag Laag risico Voorbeeld Mission impossible Hoog risico Gemiddeld risico Risico als gevolg van de mate van beheersing Figuur 5. Grafische weergave acht aandachtsgebieden risicomanagement volgens de risicostaalkaart van Van Strijen en Kleyn Hoog door de manier waarop het project wordt aangestuurd, ondersteund en ingericht. In figuur 5 zijn de acht aandachtsgebieden tegenover elkaar gezet. Op de verticale as zijn de eerste vier aandachtsgebieden gescoord, op de horizontale as de laatste vier. Het is de uitdaging van ieder project om zowel de omgeving als de beheersing zo in te richten dat er sprake is van een gemiddeld of zelfs een laag risico. De reacties van de geënquêteerden komen goed overeen met de theorie van IT-projectrisicomanagement. Wat in zijn algemeenheid naar voren kwam: ~ technische complexiteit wordt nog steeds onderschat bij IT-projecten. Dit sluit goed aan bij de recente hernieuwde aandacht voor architectuur en bouwen onder architectuur. Vrijwel iedere organisatie worstelt met een scala aan (deels verouderde) informatiesystemen en ingewikkelde interfaces en zoekt als haarlemmerolie haar heil bij ontwikkelingen als enterprise application integration, middle ware en Service Oriented Architectures (SOA) (Noordam en Derksen, 2006). Echter degelijk huiswerk vooraf, een goed (gedocumenteerd) beeld van het bestaande ICT-landschap en veel aandacht voor integratie tijdens de projectuitvoering blijven nog steeds noodzakelijk; ~ zeker bij grotere geïntegreerde projecten blijkt de sociale complexiteit nog steeds het grootste risicogebied. Bij geïntegreerde projecten waar ICT maar een onderdeel is van de totale transitie, geven vrijwel alle geënquêteerden aan dat de inpassing van de nieuwe werkwijze in de bestaande situatie het belangrijkst is; ~ dit sluit aan bij de conclusie dat bij integrale projecten en bedrijfstransformatieprojecten de projectorganisatie een belangrijk risicogebied is. Immers, hoe zorg je dat je met je project niet alleen het projectresultaat bereikt, maar ook voldoende draagvlak en commitment voor het projectresultaat? Projectevaluatie Ten slotte is gevraagd of projecten achteraf worden geëvalueerd, met als doel ervan te leren voor een volgend project. Wat opvalt is dat simpelweg het evalueren van projecten een sterke relatie heeft met de tevredenheid over de succesvolle uitvoering van projecten: ~ bij een project waar evaluatie plaatsvindt, is 80 procent van de respondenten neutraal tot tevreden; 47

9 Technische complexiteit vormt onderschatte risicofactor ~ bij een project zonder evaluatie is minder dan de helft (44 procent) van de respondenten neutraal tot tevreden. Een evaluatie gericht op het gerealiseerd hebben van de projectdoelstellingen wordt als belangrijkste type evaluatie genoemd. Dit krijgt echter volgens de geënquêteerden nog steeds niet genoeg aandacht. Dat blijkt ook uit de vraag in hoeverre de baten in de business case zijn opgenomen en in hoeverre het realiseren van deze baten daadwerkelijk wordt geëvalueerd. Deze uitkomst pleit ervoor een project niet alleen af te rekenen op het realiseren van de gewenste functionaliteit op tijd en binnen budget, maar om een project ook verantwoordelijkheid te geven voor het daadwerkelijk realiseren van de baten. Een voorbeeld kan dit verduidelijken. Stel: in de business case van een project is een kostenreductie van 20 procent afgesproken. Echter, het daadwerkelijk realiseren van deze bate kan pas een jaar na afloop van het project worden gerealiseerd. De projectmanagementmethode MSP (Managing Successful Projects) stelt daarom voor een batenmanager aan te stellen die verantwoordelijk is voor het realiseren van de genoemde kostenreductie van 20 procent. Conclusies ICT-projecten hebben een negatief imago. Te duur, te laat en niet de gewenste functionaliteit is voor veel projecten nog steeds schering en inslag. Veel, vooral grotere organisaties, realiseren zich dit inmiddels en borgen hun ervaringen om ze in te brengen in volgende projecten. We zien een aantal hoopgevende ontwikkelingen, waarbij het aandachtsgebied projectmanagement volwassen lijkt te worden en verder professionaliseert. De aandacht voor business cases en besluitvorming rond ICT-projecten in het algemeen is duidelijk toegenomen. De respondenten dichten de controller een belangrijker rol toe tijdens en na het project dan eraan voorafgaand. Er kan nog veel worden gewonnen door de controller nadrukkelijker te betrekken bij de besluitvorming over projecten. Hierbij kan de controller optreden als adviseur van de directie in een rol die verder gaat dan het financieel doorrekenen van verschillende investeringsscenario s. Hij zal dan wel kennis moeten hebben van relevante overwegingen die spelen bij de investeringen (Van der Zalm en Noordam, 2003). Wanneer risico s prominente aandacht krijgen tijdens de start, maar vooral ook tijdens de uitvoering van projecten, vergroot dit de succeskans van het project. Het toepassen van deze vorm van cyclisch risicomanagement is nog onvolwassen en hier valt nog veel te winnen. Het kernwoord hierbij is overigens risicobeheersing en niet risicomijding. Een project dient niet alleen goed gestart en uitgevoerd te worden, maar bovenal ook goed te worden geëvalueerd. De evaluatieresultaten kunnen in belangrijke mate bijdragen aan het succesvol uitvoeren van nieuwe projecten. Door te leren van zowel de gemaakte fouten als de geboekte successen kun je als organisatie de volwassenheid van de projectuitvoering positief beïnvloeden en hiermee het aantal succesvol afgesloten projecten vergroten. Ook dit ICT-gebied kan zich niet geheel losmaken van de hypes. Dit komt onder andere naar voren uit de 13 procent groei van Prince2-gebruik in twee jaar. Het is goed dat er gaandeweg standaarden en formats ontstaan, die nuttig kunnen zijn bij het uitvoeren van projecten. Dit hoort ook bij de professionalisering van het vak. Het slaafs en blind navolgen van dit soort methoden als een garantie voor succes leidt echter vaak tot een papieren tijger die de projectvoortgang in negatieve zin beïnvloedt. Het op maat toepassen van Prince2 is in onze ogen dan ook de goede wijze van toepassing en deze mening lijkt te worden gedragen onder de respondenten. Literatuur ~ Bisnez Management (2007). Projectmanagement enquête Handvatten voor succesvolle projecten. ~ Bonham, S.S. (2005). Management and Project Portfolio Management, Artech House. ~ Derksen, B. en P. Noordam (2006). Modellen die werken, kwaliteit in bedrijf en informatievoorziening, Boekdrukkunst Uitgeverij. ~ Gras, C. Competentie als maatstaf voor gekwalificeerde projectmanager, Project Management Instituut Nederland. ~ Haughey, D. (2001). Eight key factors to ensuring project success. ~ KPMG (2004), Programmamanagement leidt tot betere projectresultaten. ~ Standish Group Report, 1994/2000. CHAOS. ~ Strijen, B. van en G. Kleyn (1994). Risicomanagement in IT-projecten, Kluwer. ~ Zalm, M. van der en P. Noordam (2004). Kosten, baten en risico s van ICT-investeringen, Kluwer, Deventer. Norman Martijnse is werkzaam bij Bisnez Management als projectmanager/adviseur. Peter Noordam is eveneens werkzaam bij Bisnez Management als Directeur Advies. 48

Projectmanagementenquête 2007

Projectmanagementenquête 2007 Projectmanagementenquête 2007 Handvatten voor succesvolle projecten 21 maart 2007 Bisnez Management in samenwerking met het IT Trends Institute en de Vrije Universiteit van Amsterdam copyright by Bisnez

Nadere informatie

Research report: Projectmanagement methodieken Is het Prince2 of PINO? Resultaten van projectmanagement onderzoek 2007

Research report: Projectmanagement methodieken Is het Prince2 of PINO? Resultaten van projectmanagement onderzoek 2007 Research report: Projectmanagement methodieken Is het Prince2 of PINO? Resultaten van projectmanagement onderzoek 2007 Researchers Barry Derksen Peter Noordam Norman Martijnse Michiel Dijkman Studenten

Nadere informatie

Projectmanagement onderzoek. www.bitti.nl. Meest succesvolle projectmanagement methodiek is PINO. 6 december 2006 Barry Derksen MSc MMC CISA CGEIT RI

Projectmanagement onderzoek. www.bitti.nl. Meest succesvolle projectmanagement methodiek is PINO. 6 december 2006 Barry Derksen MSc MMC CISA CGEIT RI Projectmanagement onderzoek Meest succesvolle projectmanagement methodiek is PINO 6 december 2006 Barry Derksen MSc MMC CISA CGEIT RI Agenda Aanleiding & werkwijze Projecten mislukken Projectmethodieken

Nadere informatie

Projectmanagement De rol van een stuurgroep

Projectmanagement De rol van een stuurgroep Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken?

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Monique te Velthuis Agis Zorgverzekeringen Ontstaan in 1999 na fusie tussen zorgverzekeraars Anova, Anoz en ZAO 1,8 miljoen ziekenfonds en

Nadere informatie

PRINCE2 2009 is overzichtelijker

PRINCE2 2009 is overzichtelijker PRINCE2 2009 is overzichtelijker 29 mei 2009 door: Lia de Zoete en Reinier de Koning Half juni presenteert het Office of Government Commerce in Londen PRINCE2 2009. Het grote voordeel van de nieuwe versie

Nadere informatie

Aanpak projectaudits

Aanpak projectaudits Aanpak projectaudits 1. Inleiding Veel lokale overheden werken op basis van een standaardmethodiek Projectmatig Werken. Op die manier wordt aan de voorkant de projectfasering, besluitvorming en control

Nadere informatie

Resultaten PPM mini-enquête 2013

Resultaten PPM mini-enquête 2013 Resultaten PPM mini-enquête 203 Stand van Project Portfolio Management in Nederland drs. Jan G. Bloem CMC t.b.v. 9 e PPM Jaarcongres 29 mei 203 Het speelveld Project Por)olio Management Rond deze thema

Nadere informatie

Projectsabotage. Het verschijnsel dat projecten bewust worden ondermijnd. Deel 1 Ngi 20 4 2011

Projectsabotage. Het verschijnsel dat projecten bewust worden ondermijnd. Deel 1 Ngi 20 4 2011 Projectsabotage Het verschijnsel dat projecten bewust worden ondermijnd Deel 1 Ngi 20 4 2011 Introductie Dion Kotteman Meer dan 25 jaar projectervaring bij overheid en financiële instellingen; Boek geschreven,

Nadere informatie

IPMA Interessegroep Project- en Programmamanagement bij de Overheid PROFESSIONEEL OPDRACHTGEVERSCHAP BIJ DE OVERHEID. 9 september 2014 George Leih

IPMA Interessegroep Project- en Programmamanagement bij de Overheid PROFESSIONEEL OPDRACHTGEVERSCHAP BIJ DE OVERHEID. 9 september 2014 George Leih IPMA Interessegroep Project- en Programmamanagement bij de Overheid PROFESSIONEEL OPDRACHTGEVERSCHAP BIJ DE OVERHEID 9 september 2014 George Leih MIJN ACHTERGROND 2002 - nu 30+ projecten geauditeerd UWV,

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Programme Power De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Agenda Introductie Stedin Historie van Project- en Portfoliomanagement Van Portfoliomanagement naar Programmaregie Waar staan we nu Oog

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Wat maakt een project en/of programma succesvol?

Wat maakt een project en/of programma succesvol? Wat maakt een project en/of programma succesvol? Bijeenkomst 4 april 2011 Drs. Sylvie Rath Voor informatie verwijs ik graag naar de website van WagenaarHoes, mijn laatste werkgever (www.wagenaarhoes.nl)

Nadere informatie

Het stuurmodel voor een opdrachtgever

Het stuurmodel voor een opdrachtgever Het stuurmodel voor een opdrachtgever Ir. Derk K. Kremer 1. Inleiding In één van mijn eerdere artikelen heb ik al aangegeven dat de rol van opdrachtgever op zich geen moeilijke rol is. Voor een ervaren

Nadere informatie

De rol van contracten binnen de aanbesteding van de ITprojecten

De rol van contracten binnen de aanbesteding van de ITprojecten pag.: 1 van 5 code: SPE-ICT-art-007-bl De rol van contracten binnen de aanbesteding van de ITprojecten Bron: Morgan Chambers, DigitalBoardroom, januari 2006, pp. 1-4 Auteur(s): A. Joha, G. Wijers, S. van

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj BUSINESS CASE: Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum: LET OP: De bedragen in deze business case zijn schattingen op grond van de nu beschikbare kennis en feiten.

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

2. Wat zijn per sector/doelgroep de algemene inzichten ten aanzien van de inhoud van de continuïteitsplannen?

2. Wat zijn per sector/doelgroep de algemene inzichten ten aanzien van de inhoud van de continuïteitsplannen? Samenvatting Aanleiding en onderzoeksvragen ICT en elektriciteit spelen een steeds grotere rol bij het dagelijks functioneren van de maatschappij. Het Ministerie van Veiligheid en Justitie (hierna: Ministerie

Nadere informatie

INTEGRAAL PROJECTMANAGEMENT BIJ RIJKSWATERSTAAT

INTEGRAAL PROJECTMANAGEMENT BIJ RIJKSWATERSTAAT INTEGRAAL PROJECTMANAGEMENT BIJ RIJKSWATERSTAAT Integraal Projectmanagement bij Rijkswaterstaat Beknopte leaflet voor externen Versie: februari 2012 Voor meer informatie: Freek Wermer specialist projectmanagement

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

DEEL I. 5.8 ProjectMatig Werken. 5.8.1 Definitie project. 5.8.2 Kern van de methode. 5.8.3 Historie. 5.8.4 Scope

DEEL I. 5.8 ProjectMatig Werken. 5.8.1 Definitie project. 5.8.2 Kern van de methode. 5.8.3 Historie. 5.8.4 Scope 102 Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement - 2de druk 5.8 ProjectMatig Werken Deel I van de beschrijving van ProjectMatig Werken is gereviseerd en geautoriseerd door Gert Wijnen, een van de auteurs

Nadere informatie

1Modelexamen 1. Modelexamen 1

1Modelexamen 1. Modelexamen 1 1Modelexamen 1 Het examen PRINCE2 Foundation wordt in Nederland afgenomen door Stichting EXIN. Om u voor te bereiden op het examen is er een representatief modelexamen bijgevoegd. Het examen bestaat uit

Nadere informatie

Literatuur Projectmatig Werken

Literatuur Projectmatig Werken Literatuur Projectmatig Werken Onderstaande boeken behandelen de meest gebruikte methodieken van projectmatig werken. Prince 2 is vooral voor ICT-projecten geschikt. Overheden kiezen vaak voor een bepaalde

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Aanbesteden van ICT: de business case

Aanbesteden van ICT: de business case Regionale bijeenkomsten Nevi en Pianoo.....< ICT, met de i van inkoop! Aanbesteden van ICT: de business case Mr J.A. (John) Konijn 20 april 2009. Voorstel agenda Business case Fasering in Aanbesteding

Nadere informatie

Projectplan. Informatie arrangementen als app. s-hertogenbosch, 6 december 2011

Projectplan. Informatie arrangementen als app. s-hertogenbosch, 6 december 2011 Projectplan Informatie arrangementen als app s-hertogenbosch, 6 december 2011 i Versiebeheer Algemene gegevens Projectnaam Informatie arrangementen als app Uitgave Final Datum 6 december 2011 Auteurs Projectleider

Nadere informatie

Evaluatie dienstverlening

Evaluatie dienstverlening V Evaluatie dienstverlening 2 Omdat ieder project anders is SOLUTION MANAGER Waarom evalueren Evalueren heeft als doel om te leren van opgedane ervaringen die gebruikt kunnen worden bij toekomstige projecten.

Nadere informatie

Risicomanagement, een praktisch hulpmiddel voor beheersing van IT-projecten

Risicomanagement, een praktisch hulpmiddel voor beheersing van IT-projecten Risicomanagement, een praktisch hulpmiddel voor beheersing van IT-projecten Petro Kesseler Het succes van IT-projecten wordt steeds meer afhankelijk van het tijdig onderkennen van risico s, die de projectuitvoering

Nadere informatie

Oefenopgaven contextuele competenties deel 2, level C en D

Oefenopgaven contextuele competenties deel 2, level C en D Oefenopgaven contextuele competenties deel 2, level en e antwoorden van onderstaande oefenopgaven zijn op de laatste bladzijde van dit document te vinden. ito ertification V rnhem OPG Oefenopg context

Nadere informatie

Contractmanagement in Nederland anno 2011

Contractmanagement in Nederland anno 2011 Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties

Nadere informatie

Onderzoeksresultaten ICT Barometer over ICT-projecten

Onderzoeksresultaten ICT Barometer over ICT-projecten Onderzoeksresultaten ICT Barometer over ICT-projecten Jaargang 10 17 november 2010 De ICT Barometer, een onderzoek van Ernst & Young, is de gerenommeerde vinger aan de pols voor managers. Het onderzoek

Nadere informatie

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC Project-, Programma- en AdviesCentrum Resultaten die eruit springen PPAC Binnen Veiligheid en Justitie groeit het belang van projectmatig en programmatisch werken. Ook neemt de behoefte toe om medewerkers

Nadere informatie

WHITE PAPER. Projectmanagement

WHITE PAPER. Projectmanagement WHITE PAPER Projectmanagement Volgens Prodapt Consulting vormt een uitgebalanceerde mix van specifieke kennis, vaardigheden en de projectmanager als persoon, naast vakkennis de sleutel tot succesvol projectmanagement.

Nadere informatie

AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT. Masterclass Informatiemanagement

AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT. Masterclass Informatiemanagement AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT Masterclass Informatiemanagement AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT INTRODUCTIE Informatie is voor elke organisatie een cruciale asset. Efficiënte uitvoering van

Nadere informatie

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V)

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Inhoudsopgave Nut en Noodzaak Eerste resultaten Afgestemde werkwijze Wijze van terugkoppeling aan directie 2 Vernieuwing & Verbetering: noodzaak en onderscheid

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode!

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! Dragon1 EA Tool Business case webbased EA tool Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! uw organisatie, datum, versie #.#, documentstatus eigenaar/budgetverantwoordelijke: Kies op deze

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Profiel Shared Values. Onafhankelijke ICT & Telecom managers en adviseurs

Profiel Shared Values. Onafhankelijke ICT & Telecom managers en adviseurs Profiel Shared Values Onafhankelijke ICT & Telecom managers en adviseurs Onze scope organisatie ICT & Telecom werkprocessen strategie Onze diensten ICT & Telecom advies Projectmanagement Interim-management

Nadere informatie

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp.

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp. Whitepaper Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@opdic.nl Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle

Nadere informatie

Complexiteit. Inventive Systems b.v. www.inventive.nl info@inventive.nl 070-3368080

Complexiteit. Inventive Systems b.v. www.inventive.nl info@inventive.nl 070-3368080 " Complexiteit Het is niet eenvoudig om uit te leggen wat complexiteit precies is. Dat geldt zeker voor ICT-projecten. We associëren complexiteit met situaties en problemen met een hoge moeilijkheidsgraad.

Nadere informatie

Managing Quality and Business Risks in Programmes. Mario van Os

Managing Quality and Business Risks in Programmes. Mario van Os Managing Quality and Business Risks in Programmes Mario van Os Mario van Os Mario van Os Programma Kwaliteitsmanager Email: mario@mvanos.nl Afgestudeerd TUE Wiskunde & Informatica 1986 gestart bij Interprogram

Nadere informatie

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA)

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA) READ: de informatiestrategieaanpak van (SKA) INLEIDING HET SPANNINGSVELD TUSSEN KORTETERMIJNVERWACHTINGEN EN LANGETERMIJNBEHOEFTEN In veel bedrijven volgen businessgerelateerde veranderingen elkaar snel

Nadere informatie

PRINCE2 in duizend woorden

PRINCE2 in duizend woorden PRINCE2 in duizend woorden Andy Murray, hoofdauteur van PRINCE2 (2009) en Directeur van Outperform UK Ltd White paper September 2011 Inhoud 1 Wat is PRINCE2? 3 2 Voordelen van PRINCE2 3 3 Principes 3 4

Nadere informatie

CLIëNTTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2011, van brief tot conclusie!!

CLIëNTTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2011, van brief tot conclusie!! CLIëNTTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2011, van brief tot conclusie!! De brief: Het Venster F.D. Rooseveltlaan 18 Postbus 2157 5600 CD Eindhoven Eindhoven, 29 november 2011 Betreft: Enquete cliënttevredenheid Beste

Nadere informatie

Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB

Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB ERP nu ook geschikt voor midden- en kleinbedrijf Was Enterprise Resource Planning (ERP) tot aan het begin van het millennium vooral voor de grote

Nadere informatie

Alleen dan kan een project slagen, dat wil zeggen: op tijd, binnen budget en vooral met de juiste functionaliteit.

Alleen dan kan een project slagen, dat wil zeggen: op tijd, binnen budget en vooral met de juiste functionaliteit. ICT MET RENDEMENT Welkom bij de Caesar Groep De Caesar Groep is dé specialist in Nederland als het gaat om ICT-projecten met rendement. Met meer dan 300 professionals werken wij voor onze klanten aan ICT-toepassingen

Nadere informatie

Onderzoek Digital Transformation

Onderzoek Digital Transformation Onderzoek Digital Transformation September november 2014, Nederland Onderzoek is gedaan door efocus onder digital leaders van 30 top500 bedrijven in Nederland. Onderzoek Digital Transformation Digital

Nadere informatie

PROJECT INITIATION DOCUMENT

PROJECT INITIATION DOCUMENT PROJECT INITIATION DOCUMENT Versie: Datum: x.x dd-mm-jj DOCUMENTATIE Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum:. INHOUDSOPGAVE 1. Managementsamenvatting

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Kenmerken. Wat is een project, wat zijn de kenmerken van een project? Een project is

Kenmerken. Wat is een project, wat zijn de kenmerken van een project? Een project is Kenmerken Wat is een, wat zijn de kenmerken van een? Bepaalde periode begin- en eindtijd Bepaald budget Vooraf overeengekomen resultaat Tijdelijke organisatievorm www.gertjanschop.com/management Een is

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

PROJECTBEHEERSING IN DE PRAKTIJK

PROJECTBEHEERSING IN DE PRAKTIJK Management accounting control Een casus PROJECTBEHEERSING IN DE PRAKTIJK Veel organisaties realiseren een steeds groter deel van hun omzet met projecten. Maar al te vaak leveren deze projecten niet zo

Nadere informatie

Voorspelbaar projectsucces

Voorspelbaar projectsucces Voorspelbaar projectsucces Waarom mislukken projecten bij positieve business cases? PRINCE2 is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries John

Nadere informatie

Verandermanagement met het Berenschot 7-krachtenmodel

Verandermanagement met het Berenschot 7-krachtenmodel Jaarseminar MSP-UG 2008 Programmamanagement (MSP)is niet alles! Verandermanagement met het Berenschot 7-krachtenmodel Marcel Riemersma Sr Projectmanager April 2007, Dialogues House ABN-AMRO, Amsterdam

Nadere informatie

voorbeeldexamen I-Tracks Project Participation Foundation (PPF) voorbeeldexamen PPF uitgave oktober 2007

voorbeeldexamen I-Tracks Project Participation Foundation (PPF) voorbeeldexamen PPF uitgave oktober 2007 voorbeeldexamen Project Participation Foundation (PPF) I-Tracks Project Participation Foundation (PPF) voorbeeldexamen PPF uitgave oktober 2007 Inhoud inleiding 2 voorbeeldexamen 3 antwoordindicatie 12

Nadere informatie

Dynamic infrastructure. Expertvisie: In vijf stappen naar een dynamische it-infrastructuur

Dynamic infrastructure. Expertvisie: In vijf stappen naar een dynamische it-infrastructuur Expertvisie: In vijf stappen naar een dynamische it-infrastructuur Expertvisie: In vijf stappen naar een dynamische it-infrastructuur We behandelen in dit document de 5 stappen naar een dynamische it-infrastructuur:

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Stop projectescalatie

Stop projectescalatie BLINKLANE PROJECT DOCTOR Stop projectescalatie Projectescalatie? ü Grote IT-projecten monden vaak uit in grote mislukkingen. Deadlines en budgeten worden overschreden, zonder dat het beoogde resultaat

Nadere informatie

hoe doe je dat? Incasseren van de beoogde benefits:

hoe doe je dat? Incasseren van de beoogde benefits: Incasseren van de beoogde benefits: hoe doe je dat? Benefits management bij projecten en in het bijzonder het daadwerkelijk realiseren van de beoogde benefits bij een ict-investering, is een weerbarstig

Nadere informatie

Acceptatiemanagement meer dan gebruikerstesten. bridging it & users

Acceptatiemanagement meer dan gebruikerstesten. bridging it & users Acceptatiemanagement meer dan gebruikerstesten bridging it & users Consultancy Software Training & onderzoek Consultancy CEPO helpt al meer dan 15 jaar organisaties om integraal de kwaliteit van hun informatiesystemen

Nadere informatie

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016 Portfoliomanagement Management in Motion 7 maart 2016 PMO Institute Julianalaan 55 3761 DC Soest I: www.pmoinstitute.com I: www.thinkingportfolio.nl E: info@pmoinstitute.com Tjalling Klaucke E: tj.klaucke@pmoinstitute.com

Nadere informatie

De verborgen schatten van ERP Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven. succeed IT. better results together

De verborgen schatten van ERP Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven. succeed IT. better results together De verborgen schatten van ERP Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven succeed IT better results together Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven in handel

Nadere informatie

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA 16 januari 2014 Doetinchem Agenda Introductie Aanleiding Samenvatting handreiking Uitkomsten workshop netwerkbijeenkomst Afsluiting 2 Introductie

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht.

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. Vormen van outsourcing In praktijk zien we verschillende vormen van outsourcing die we verder niet toelichten

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2 -

INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2 - Workshops Top Secretaries 2012 INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2-1 TRAININGSCARROUSEL - 3-1.1. Projectmanagement - 3-1.2. Overtuigend beïnvloeden - 4-1.3. Communiceren met NLP - 5-1.4. Effectiever met emotionele

Nadere informatie

Application Services. Alles onder één dak: functioneel applicatiebeheer, applicatieontwikkeling en testdiensten

Application Services. Alles onder één dak: functioneel applicatiebeheer, applicatieontwikkeling en testdiensten Application Services Alles onder één dak: functioneel applicatiebeheer, applicatieontwikkeling en testdiensten Application Services van KPN Afdelingen smelten samen, markten verschuiven, klanten willen

Nadere informatie

WHITE PAPER. Business Solutions

WHITE PAPER. Business Solutions WHITE PAPER Business Solutions De keuze van de strategie/aanpak is be-palend voor de complexiteit en doorlooptijd van een implementatie. Introductie Uw organisatie staat op het punt om een standaard software

Nadere informatie

Process management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie. Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst

Process management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie. Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst Process management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst Procesmanagement aan het werk Business discovery als motor

Nadere informatie

Contractmanagement voor Software-ontwikkeling

Contractmanagement voor Software-ontwikkeling Contractmanagement voor Software-ontwikkeling nieuwe inzichten in contracteren en besturen Presentatie PIANO / NEVI Regionale bijeenkomst Zwolle Oktober 2009 Ralph Hofman 2 Doel van deze presentatie De

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding

Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding Onderzoek naar het effect van de Novius Architectuur Academy Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding Door met meerdere collega s deel te nemen aan een opleiding voor bedrijfsarchitecten, werden mooie

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

Project Dijkversterking Krimpen

Project Dijkversterking Krimpen Project Dijkversterking Krimpen Dijkversterking & UAV-gc Samenwerken met de opdrachtnemer Huub Verbruggen Projectmanager Dijkversterking Krimpen Even voorstellen Huub Verbruggen Projectmanager van beroep

Nadere informatie

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe vergroot je de kans op

Nadere informatie

Ticon. De volgende generatie projectmanagement

Ticon. De volgende generatie projectmanagement De volgende generatie Optimaal Het virtueel bouwproces model binnen de GWW Virtueel bouwproces model Het fundament van Ticon is het Virtueel bouwproces model. Dit datamodel is een collectie van alle projectgegevens

Nadere informatie

Whitepaper. Veilig de cloud in. Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1. www.traxion.com

Whitepaper. Veilig de cloud in. Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1. www.traxion.com Veilig de cloud in Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1 www.traxion.com Introductie Deze whitepaper beschrijft de integratie aspecten van clouddiensten. Wat wij merken is dat veel organisaties

Nadere informatie

Whitepaper ERP Vreemde ogen

Whitepaper ERP Vreemde ogen Whitepaper ERP Vreemde ogen Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Kwaliteit in Bedrijf oktober 0 Tweede deel van tweeluik over de toenemende rol van kwaliteit DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Om de gewenste kwaliteit te kunnen realiseren investeren organisaties

Nadere informatie

OGC Gateway TM Review Producten & Diensten Catalogus. In deze uitgave leest u welk type Gateway Review op welk moment ingezet kan worden.

OGC Gateway TM Review Producten & Diensten Catalogus. In deze uitgave leest u welk type Gateway Review op welk moment ingezet kan worden. Review Producten & Diensten Catalogus In deze uitgave leest u welk type Gateway Review op welk moment ingezet kan worden. In deze uitgave leest u welk type Gateway op welk moment uitgevoerd kan worden.

Nadere informatie

Resumé projectsuccesdefinities

Resumé projectsuccesdefinities Resumé projectsuccesdefinities Hoewel er weliswaar nog geen eenduidige definitie gedeeld wordt, ontstaat er wel meer en meer overeenstemming dat projectsucces een combinatie is van een goed verlopend project

Nadere informatie

I&A Integraal bestuurd

I&A Integraal bestuurd I&A Integraal bestuurd I&A-besturingsmodel samenvatting Datum: 25-04-2014 Versie: 1.0 1 Doelstellingen van het I&A-besturingsmodel De positie van informatievoorziening en automatisering (I&A) de afgelopen

Nadere informatie

HvA School voor interactie. HvA IAM Projectmanagement 9 Februari 2009

HvA School voor interactie. HvA IAM Projectmanagement 9 Februari 2009 HvA School voor interactie HvA IAM Projectmanagement 9 Februari 2009 Agenda voor vandaag Projectteam V1 project Programma PM Wat is PM en waarom PM? Projectstappen d.m.v. behandeling 2 korte cases Volgende

Nadere informatie

Prince2 audit. Kwaliteitsmaatregel met rendement

Prince2 audit. Kwaliteitsmaatregel met rendement Prince2 audit Kwaliteitsmaatregel met rendement Niek Pluijmert Dga INQA (samen met Hans) Project- en kwaliteitmanagement Sedert 1979 in ICT Bestuurslid Spider Bestuurslid KvK Midden Nederland TU Delft

Nadere informatie

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS)

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) LEARNING BY DOING Kort signalement Road2Results heeft op basis van haar jarenlange ervaring met het managen van business en ICT projecten vanuit diverse

Nadere informatie

'Risico's it-investeringen doorgaans hoog'

'Risico's it-investeringen doorgaans hoog' Computable Computable In bedrijf: 07/05/04 - 'Risico's it-investeringen doorgaans hoog' It-portfoliobeheer: inzicht als eerste stap naar controle 'Risico's it-investeringen doorgaans hoog' Chris Verhoef,

Nadere informatie

Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie?

Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie? Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie? Onderzoek naar het informatiemanagement bij de top van de Nederlandse bedrijven Whitepaper 1 Inhoud 1. Inleiding Informatiemanagement:

Nadere informatie

Succesvol ERP selecteren en implementeren. Mitopics BV dé specialist op ERP-gebied vanuit risicobeheersing

Succesvol ERP selecteren en implementeren. Mitopics BV dé specialist op ERP-gebied vanuit risicobeheersing Succesvol ERP selecteren en implementeren Mitopics BV dé specialist op ERP-gebied vanuit risicobeheersing Onze concurrenten hebben veel betere informatie! Onze klanten verwachten meer van ons! Onderhoud

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Financieel Management & Leadership De Post HBO opleiding Financieel Management & Leadership duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in

Nadere informatie

Bestuurssecretaris en...

Bestuurssecretaris en... het Zijlstra Center for Public Control and Governance www.hetzijlstracenter.nl Bestuurssecretaris en... Oriëntatie op de functie bestuurssecretaris het Zijlstra Center for Public Control and Governance

Nadere informatie

BentVoorbeeld. Proces en informatie onderzoek DECLA. consultancy. Versie : 1.0 Datum : 3 juli 2013 Auteur : D.W.F.

BentVoorbeeld. Proces en informatie onderzoek DECLA. consultancy. Versie : 1.0 Datum : 3 juli 2013 Auteur : D.W.F. BentVoorbeeld Proces en informatie onderzoek DECLA consultancy Versie : 1.0 Datum : 3 juli 2013 Auteur : D.W.F. Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 2 INTRODUCTIE... 4 3 OPDRACHTOMSCHRIJVING EN SCOPE... 5 4

Nadere informatie

8-12-2015. Hoe test je een pen? Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Acceptatietesten

8-12-2015. Hoe test je een pen? Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Acceptatietesten Les 1 Docent: Marcel Gelsing Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Acceptatietesten Hoe test je een pen? 1 Bekijk eerst het filmpje over

Nadere informatie