Gaan als een raket met projectmanagement

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Gaan als een raket met projectmanagement"

Transcriptie

1 Trefwoorden Projectmanagement Projectraket Projectportfolio Auteurs John Kempeneers Matthijs Vermoolen Gaan als een raket met management Projectraket integreert de managementprocessen van en In de meeste organisaties zijn tientallen, soms wel honderden en tegelijk gaande. Hoe komen die en tot stand, welke doe je eerst en hoe beheers je ze? In dit artikel worden antwoorden gegeven op deze fundamentele en praktisch relevante vragen. De focus ligt op de totstandkoming van en en de prioritering ervan. Want in het voortraject blijkt de meeste winst te behalen. SIGMA 30 Nummer 3, juni 2013

2 Projecten zijn er in vele soorten en maten. Ze worden gestart om even zovele redenen: om te innoveren, vorm te geven aan verbeterideeën, problemen op te lossen en complexe producten te produceren. En ook om grote organisatiewijzigingen door te voeren omdat onze strategische keuzes grote veranderingen vereisen, of gewoon omdat we met de omgeving meemoeten. Projecten doorlopen idealiter een aantal stappen die, formeel of informeel, gedetailleerd of vluchtig, vrijwel altijd aan bod komen. De verschillende methodieken gaan vaak uit van dezelfde stappen of volwassenheidsfasen. Opstart. Om een te starten is een manager (sponsor) nodig, die tijd en geld wil steken in het vormgeven van het idee/oplossen van het probleem. Dit vereist een eerste grove onderbouwing van het nut van een. Zodra een sponsor is gevonden, kan de volgende stap plaatsvinden. Studie. Uitgezocht wordt wat er al bekend is over de aanpak en -resultaten. Hebben we al eerder zoiets gedaan? Is er misschien al iets over het onderwerp geschreven? Wat vinden experts ervan? Wat doen concurrenten? Wat zijn oplossingsrichtingen? Tijdens een (korte) studie wordt voorwerk gedaan dat onmisbaar is om vast te stellen wat de (on) mogelijke doelstellingen en aanpakken zijn, wat kan leiden tot het besluit een voorstel uit te werken. Voorstel. De leider werkt met een klein kernteam een voorstel uit dat al een vrij nauwkeurig beeld geeft van het te bereiken resultaat en de weg ernaartoe. Omdat er meerdere wegen naar Rome leiden, kunnen dit verschillende scenario s zijn, waarbij verschillende resultaatniveaus en aanpakken tegen elkaar worden afgewogen. De onderbouwing wordt vastgelegd in de business case. Hieruit volgt een keuze voor de oplossing die formeel wordt vastgelegd als opdracht. Planning. Zodra de opdracht binnen is, maakt de manager met zijn team een plan. Hierin wordt de uitvoering in detail voorbereid. Wie zijn betrokken en wat gaan deze medewerkers aan wie opleveren (deliverables)? Welke activiteiten worden hiertoe ontplooid? Hoe is de taakverdeling en wanneer doen we wat? Wat zijn de belangrijkste mijlpalen en go/no-go-momenten? Hoe vindt verantwoording en overleg en dergelijke plaats? In zijn totaliteit is dat de routekaart of roadmap. Zodra het plan goedgekeurd is en de middelen in uren en geld beschikbaar zijn gesteld, start de uitvoering. Uitvoering. Medewerkers voeren de toegekende activiteiten (taken) uit het plan uit. Ze maken de deliverables en tussenrapportages en stemmen af volgens de gemaakte afspraken en waar nodig vindt bijsturing van het plan plaats. En aan het einde levert het team het resultaat op aan de opdrachtgever (de handover aan de organisatie), die formeel decharge verleent. Evaluatie. Achteraf evalueert de groep met de opdrachtgever het. Wat ging goed en wat kon beter? Welke lessen kunnen we leren voor toekomstige en en wat zou de organisatie op korte termijn kunnen verbeteren? In minder dan 50 woorden In organisaties zijn vaak meerdere en gelijktijdig gaande. De en variëren in soorten en maten. De totstandkoming van en, prioritering en implementatie is vaak onvoldoende geregeld. De raket is een hulpmiddel om en te managen en tot een goed einde te brengen. De raket In de praktijk komt de de afweging van vooren nadelen die het daadwerkelijk starten van een legitimeert tijdens de eerste drie stappen tot stand (opstart, studie, voorstel). Als die stappen worden genegeerd en niet worden uitgevoerd en dat is in de praktijk eerder regel dan uitzondering dan levert dat in de praktijk veel onrust en chaotische situaties op tijdens de planning- en uitvoeringfase. Alle normale voorbereidingen, benodigde analyses en vragen komen dan alsnog voorbij, maar kosten aanzienlijk meer tijd om in te passen in de reeds gestarte en. Met onnodige extra kosten en vertraging tot gevolg! Hoe dan ook, er zou eigenlijk geen moeten starten voordat een goede afweging is gemaakt of de te verwachten resultaten de te investeren uren en geld waard zijn. Geen dus, zonder formele onderbouwing van nut en noodzaak en benodigde inspanning. De manier waarop een moet worden gelegitimeerd, verschilt echter sterk per soort. De ene keer is het een zuiver commerciële afweging, die hard moet worden onderbouwd met een calculatie. De andere keer worden kosten bezien in het kader van toekomstige ontwikkelingen (strategische investering) en is de aandacht voornamelijk naar buiten gericht. Of is het sowieso onvermijdelijk en krijgen vooral de kosten en impact op de organisatie aandacht. De raket laat zien hoe de meeste soorten ontstaan. En vervolgens na prioriteren tot een goed einde worden gebracht (zie afbeelding volgende pagina). Tijdens de eerste drie stappen (opstart, studie, voorstel) zijn er grote verschillen in aanpak per soort. Vanaf het moment dat de opdracht is verstrekt en het echte werk aanvangt (planning, uitvoering, evaluatie), zijn de verschillen in aanpak van de verschillende soorten en in de laatste decennia al behoorlijk uitgekristalliseerd en gestandaardiseerd (PMI, IPMA, Prince2 etc). De eerste en laatste trappen worden verbonden door een trap die in de bekende indelingen veelal ontbreekt: prioriteren. Het management zou het afwegen van (goedgekeurde) en tegen elkaar en het gedoseerd vrijgeven daarvan moeten inrichten. Hoewel logischerwijs een essentiële stap, is prioriteren van en nog verre van standaard en is het prioriteren van soorten onderling een rariteit. Veelal 31

3 Projectstappen (traditioneel) Projectstappen (traditioneel) Opstart Opstart Studie Voorstel - Planning Studie Voorstel - Planning Uitvoering Uitvoering Evaluatie Evaluatie Projectstappen per soort (raket) Projectstappen per soort (raket) Strategisch Strategisch Benoemen en Benoemen R&D en R&D Genereren productideeën Genereren Klant productideeën Klant RFI Continuïteits RFI Monitoren Continuïteits omgeving Monitoren Verbeter omgeving Verzamelen Verbeter Controleren Controleren Bestuderen techn./econ. Bestuderen techn./econ. RFQ RFQ Bepalen impact Bepalen impact Analyseren budgetaanvraag / business budgetaanvraag / case business case Bevestigen order Bevestigen order budget aanvraag budget aanvraag Prioriteren Prioriteren Projecten Projecten Plannen Plannen Uitvoeren Uitvoeren Evalueren Evalueren Verzamelen Analyseren worden en niet in volgorde van belangrijkheid gestart en wordt nagelaten na te gaan of er eigenlijk wel voldoende tijd en middelen beschikbaar zijn om alle goedgekeurde en tot een goed einde te brengen. Hierdoor start het management systematisch meer en tegelijk op dan de organisatie aankan. Dat zorgt ervoor dat en moeizaam en soms helemaal niet vooruit komen en dat potentieel waardevolle ideeën blijven liggen. Als het voortraject goed georganiseerd is, ontstaat rust en worden en bovendien sneller en effectiever uitgevoerd: tot 25% meer in dezelfde tijd! Studies, zoals van Leinwand en Mainardi, laten zien dat organisaties die in staat zijn om te kiezen voor minder prioriteiten op hetzelfde moment succesvoller zijn dan organisaties die proberen alles tegelijk te doen, omdat ze werken aan die en die de meeste waarde voor de organisatie genereren. Doordat medewerkers gefocust met een beperkt aantal en bezig kunnen zijn, is de kans groter dat het daadwerkelijk tot een goed einde komt. Aandachtspunten bij prioriteren Om te komen tot een voor de organisatie waardevolle prioritering worden en allereerst binnen hun soort geprioriteerd. Daarna doen we dezelfde exercitie over de soorten heen. Dus als we alle bovenste en over alle soorten heen bekijken, welke van de en die binnen hun eigen soort de hoogste prioriteit hebben is dan het allerbelangrijkst? Dit wordt overgebracht naar de organisatiebrede prioriteitenlijst. Vanuit die organisatiebrede prioriteitenlijst kunnen en beheerst worden vrijgegeven. Dit moet gebeuren door managers en inhoudelijk deskundigen die daadwerkelijk in staat zijn de juiste afweging te maken. Het topmanagement moet goed nadenken over de bevoegdheden die hierbij worden toegekend, omdat er besluiten worden genomen die een grote impact hebben op de organisatie. Sommige managementteams prioriteren daarom zelf, maar het is ook mogelijk het portfoliomanagement onder te brengen bij een staffunctie (stuurgroep en) die direct aan het managementteam rapporteert. Dit kan een persoon zijn, maar ook een (advies-) orgaan. Denk bijvoorbeeld een directeur programma s en en of een commissie van wijze mannen/vrouwen. Deze portfoliomanager(s) hebben een grote impact op de organisatie. Ze vormen feitelijk de stuurrakketten van de organisatie, die de raket in de richting sturen die tijdens de strategievorming is bedacht. Bovendien moet worden nagedacht over de prioriterings regels. Op basis waarvan maken we de afweging? SIGMA 32 Nummer 3, juni 2013

4 Verbeter Continuïteits Klant R&D Strategisch Beschrijving soort Opstartfase Studiefase Voorstelfase Strategische en worden vastgesteld door het topmanagement om invulling te geven aan de organisatiestrategie. Doel is de benodigde Analyseren van de gekozen strategie(wijziging) en genereren van ideeën om deze vorm De individuele managementteamleden bestuderen de aan hen toegewezen speerpuntideeën, Er wordt een budgetaanvraag gedaan voor de benodigde middelen en uren. Veelal is hierbij organisatieverandering door te voeren. Vanuit het te geven. Korte beschrijving van targets en veranderpad. Hieruit sprake van een investeringsvoorstel vertalen van het beleid in concrete, meetbare doelstellingen in de vorm van targets en KPI s en activiteiten om deze te kunnen realiseren (policy deployment), ontstaan key- omschrijvingen. Deze vormen feitelijk de opdracht, omdat het topmanagement in de meeste gevallen tegelijk ook sponsor is. relatie tussen ideeën en realisatie van de strategie, gewenste KPI s en targets. Bundelen van samenhangende ideeën in speerpunten. Zorgen voor een sponsor op het hoogste niveau in de organisatie. ontstaat een beter beeld van de door te voeren veranderingen, de benodigde inspanning, de impact op de organisatie en de te bereiken resultaten. Eventueel kunnen verschillende scenario s worden onderscheiden. met de oplossingsrichting, al dan niet voorzien van een business case waarin de kosten tegen de baten worden afgewogen. Omdat MT vaak ook sponsor is en de manager levert, blijft dit soms ook achterwege. R&D en dienen om nieuwe technieken, Er is actief gezocht naar nieuwe Er wordt geanalyseerd of het Er wordt een producten en diensten te ontwikkelen. De basis productideeën en technolo- product maakbaar is of de tech- gemaakt, op basis waarvan de hiervoor vormen ideeën, die actief worden verzameld gieën. Nu wordt de check genologie toepasbaar. Hierbij kun- opdracht tot stand komt. en gegenereerd of op basis van behoeftendaan of dit idee past bij nen diverse functionele en Afhankelijk van het risico wordt onderzoek worden ontdekt. De ideeën worden op de organisatie en de strategie. design prototypen ontstaan, om de budgettoekenning gekoppeld hun waarde getoetst, waarbij veel nadruk op maakbaarheid en verkoopbaarheid aan het behalen van deeldoel- onderzoek, benchmarking en marktonderzoek. te voorspellen. Tevens worstellingen per fase. Hierbij Uiteindelijk vindt een risico/rendementafweging den de marktkansen in kaart wordt onderscheid gemaakt tussen plaats en besluit het topmanagement tot het gebracht en wordt de economische bv. functioneel en technisch implementeren van een nieuwe techniek, product ingeschat. ontwerp, prototyping, 0-serie en of dienst. Dit verloopt veelal op basis van een productie. Er wordt pas een volgende formele. fase gestart als de vorige formeel is geaccordeerd. Klanten produceren en/of implementeren De klant toont interesse door De organisatie evalueert maakbaarheidkosten Voor het uitbrengen van de offer- het product of dienst voor de klant. De klant middel van een informatieaanvraag en mogelijke verte wordt een uitgebreide calcula- geeft aan geïnteresseerd te zijn en er vindt, nadat (Request for informakoopprijs. Hieruit volgt een offertie gemaakt omtrent omzet/ is bekeken of de aanvraag binnen de strategische tion). Er vindt een eerste te, welke diverse uitvoeringen techniek/rendement etc. De koers past, afstemming plaats over de globale toets plaats op com- en/of opties kan bevatten. Of er klant bevestigt de order, waartion). mogelijkheden. Daarop volgt een offertetraject, merciële wenselijkheid en wordt besloten geen offerte uit door de opdracht ontstaat. De waarin de technische en risico s. Vanuit de informatieuitwisseling te brengen, omdat het organisatie bevestigt deze, wat worden getoetst, het product/de dienst wordt die volgt, niet past binnen de strategie of leidt tot een interne - gespecificeerd en de kosten worden gecalculeerd. ontstaat een offerteverzoek. niet winstgevend genoeg is. opdracht. Omdat er vaak meerdere en naast (Request for Quotation) elkaar lopen, vindt een capaciteitscheck plaats: zijn de benodigde mensen, productiemiddelen en financiën beschikbaar en wanneer kan het product/de dienst geleverd zijn? Een goedgekeurde offerte leidt tot een opdracht =. Continuïteitsen waarborgen het voortbestaan Er vindt een toets plaats op Er wordt bestudeerd welke ver- Er wordt een budgetaanvraag van de organisatie. Veranderende wet- en het idee met betrekking andering minimaal noodzakelijk gedaan voor de benodigde mid- regelgeving, hard- en software, veranderingen op tot de impact en bijdrage aan is. Tevens wordt bekeken of de delen en uren. Deze leidt tot een de arbeidsmarkt, ontwikkelingen bij concurrenten de continuïteit. Voorbeelden: ontstane situatie in eigen voordeel interne opdracht. en andere invloeden van buitenaf bedreigen de veranderende wet- en regelgeving, kan worden omgezet. hardware/softwareactivi- goede langdurige werking van de organisatie. Om Hierbij kunnen meerdere bij te blijven moet de organisatie ontwikkelingen teiten van concurrenten en niveaus van compliance worsen op de voet volgen en de impact op proces- andere invloeden van buitenaf. den bekeken. en systemen analyseren. Als wordt vastgesteld De organisatie moet mee om dat een investering nodig is, wordt deze mee te kunnen blijven doen/ onderbouwd. Veelal betreft dit een budgetaanvraag de continuïteit te waarborgen. zonder dat hier meer omzet of lagere kos- ten tegenoverstaan. De investering verlengt de licence to operate : je moet eerst meedoen om te kunnen winnen Verbeteren volgen uit analyses van verbeterideeën, Vanuit een idee, probleem of De baten, benodigde acties, Op basis van feitelijke gegevens, problemen, trends en risico s. Deze probleem- of risicoanalyse ont- impact op de organisatie en kwalitatieve en kwantitatieve leveren verbeteringen op, waar kosten tegenover staat een veranderbehoefte. kosten worden gecalculeerd. In analyses, wordt gezocht naar staan. M.b.v. een wordt de meerwaarde Een multidisciplinair team deze fase wordt er vooral geme- oplossingen en een business- in kaart gebracht en wordt al dan niet beoordeelt deze. Eenvoudige ten zodat met feitelijke gegecase opgesteld. het besluit genomen het verbeter uit te ingrepen worden als actiepunt vens gewerkt kan worden. voeren. gemanaged. Complexere ingrepen worden eerst onderzocht. Tabel: Projectsoorten en toelichting op de kenmerken per voorbereidingsstap 33

5 Deze zijn per organisatie en per soort anders, maar belangrijke aandachtspunten zijn: veiligheid van medewerkers; impact op de medewerkertevredenheid; impact op het milieu; impact op het geleverde product/dienst aan de klant; de bijdrage van het (hoeveel meer levert het op dan het kost? Welke besparingen realiseren we met het?); vastleggen van middelen (wanneer hebben we hoeveel geld en tijd nodig?); terugverdientijd; het risico dat het niet oplevert of meer kost dan we verwachten; de gevolgen hiervan. Het is aan te bevelen te bekijken in hoeverre bovengenoemde overwegingen SMART kunnen worden gemaakt en met behulp van wegingsfactoren tegen elkaar afgewogen. Maar niet alle keuzecriteria zoals bijvoorbeeld de impact op de medewerkertevredenheid zijn goed te berekenen en hebben bovendien een niet te kwantificeren invloed op andere criteria. Het feit dat de juiste mensen op basis van de juiste criteria met elkaar praten is veelal belangrijker dan de feitelijke onderbouwing van het besluit: als de juiste beslissers het gezamenlijk afwegen tegen andere en, is de kans groot ondanks het gebrek aan cijfermateriaal dat ze tot een goed afgewogen oordeel komen. Implementeren van de drietrapsraket Het implementeren van de raket vereist het inrichten van een aantal bedrijfsprocessen. De totstandkomingsprocessen moeten voor elke soort apart worden ontworpen. Deze processen die hieruit ontstaan leveren goedgekeurde voorstellen die aansluiten bij de aard van de soort. Dit is de eerste trap van de raket, waaruit de en ontstaan. Hierop volgt de tweede trap: het prioritering- en vrijgaveproces, eventueel voorafgegaan door prioriteringprocessen per soort. De hoofdtrap, de planning, uitvoering en evaluatie, zorgt er vervolgens voor dat het ontstane tot een goed einde komt. Dit vereist processen die de planning, uitvoering en control van een omvatten. Organisaties als PMI, IPMA en dergelijke hebben deze vervat in allerlei standaarden. Daarnaast zijn er diverse methoden (zoals bijvoorbeeld Cadence en Prince2) die de vertaling maken hoe de standaard in de praktijk van alledag toegepast kan worden. Als dit systematisch wordt gedaan, ontstaat hieruit een systeem van werkafspraken dat alle soorten en optimaal ondersteunt. Om de werking van de processen te garanderen, is het belangrijk dat voor alle processen proceseigenaren worden benoemd en de juiste medewerkers worden betrokken. Hierdoor is voor medewerkers duidelijk waar ze met hun vragen en ideeën terecht kunnen en ontstaat een eenduidig aanspreekpunt en verbeterteam voor de performance van deze managementprocessen. Implementatie van de raket vereist aandacht voor processen, maar vooral ook voor de mensen die met de raket werken. De raketgeleerden, ontwerpers, bouwers, flight-control en astronauten die de raket gebruiken. Uw managers en medewerkers dus. Ready for launch Traditioneel sturen we en decentraal aan. Managers en medewerkers besteden tijd aan allerlei en, maar overzicht is er niet. Verschillende soorten en leven een eigen leven, zelfs als ze over hetzelfde onderwerp gaan en dezelfde mensen betrokken zijn. Leren van onze fouten doen we alleen op initiatief van gedreven individuen, want het is geen standard procedure. Door de implementatie-werkwijze te standaardiseren lossen we al deze problemen op en ontstaat een gedegen prioritering in de organisatie. De raket biedt een raamwerk dat schaalbaar is: de inhoudelijke afspraken in het plan kunnen flexibel worden afgestemd op de omvang en complexiteit. Een eenvoudig heeft een eenvoudig plan; en een complex een uitgebreider plan waarmee de grotere complexiteit afdoende kan worden beheerst. En dat geldt natuurlijk ook voor de documenten of output die ontstaan in de eerste drie stappen van het en daarna. Er valt nog veel te winnen op managementgebied. Zowel de totstandkoming, expliciete prioritering als implementatie van en is in de meeste organisaties niet goed genoeg geregeld. De raket helpt dit te organiseren. Projectmanagement is geen rocket-science toch? Maar laten we wel bij het begin beginnen: bij de voorbereidings- trap. Literatuur Leinwand, P. en Mainardi, C (juni 2010), The Coherence Premium, Harvard Business Review. Auteurs Matthijs Vermoolen begeleidt managementteams bij strategievorming en -implementatie en integrale verbetering van bedrijfsprocessen. Hierbij gebruikt hij frequent het Vitalent-groeimodel. Matthijs schreef twee boeken en diverse artikelen over organisatieontwikkeling. (www.vitalent.nl) John Kempeneers is een ervaren trainer/coach, senior manager en management consultant. Hij voerde gedurende 20 jaar een veelheid aan opdrachten uit in diverse landen. (www.werkenmetmanagement.nl) SIGMA 34 Nummer 3, juni 2013

Gaan als een raket met projectmanagement

Gaan als een raket met projectmanagement Trefwoorden Projectmanagement Projectraket Projectportfolio Auteurs John Kempeneers Matthijs Vermoolen Gaan als een raket met management Projectraket integreert de managementprocessen van en In de meeste

Nadere informatie

GAAN ALS EEN RAKET MET PROJECTMANAGEMENT

GAAN ALS EEN RAKET MET PROJECTMANAGEMENT Integreren van - en portfolio managementprocessen als raket GAAN ALS EEN RAKET MET PROJECTMANAGEMENT We innoveren, geven vorm aan verbeterideeën, lossen problemen op, produceren complexe producten en voeren

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY

NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY DE a NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY Innervate is al ruim 13 jaar succesvol in het adviseren van vele organisaties op het gebied van ICT vraagstukken. Naast onze dienstverlening op het gebied van ICT Beleid

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Dr. Projects Management B.V.

Dr. Projects Management B.V. --009 Dr. Projects Management B.V. Printversie van gepresenteerde beelden van de website www.drprojects.nl Dr. Projects Management Dit is de bundeling van de website presentaties per onderdeel. De diensten

Nadere informatie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Programme Power De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Agenda Introductie Stedin Historie van Project- en Portfoliomanagement Van Portfoliomanagement naar Programmaregie Waar staan we nu Oog

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr)

Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr) Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr) Identificatienummer: Publicatiedatum: 19 november 2015 Leeswijzer Dit rapport omschrijft het werkprofiel van 'Software engineer (sr)' zoals die door

Nadere informatie

Professionalisering van Levensduurverlenging

Professionalisering van Levensduurverlenging Professionalisering van Levensduurverlenging De toegevoegde waarde van VITALE Rob van Dongen 9 februari 2012 Agenda 1 2 3 4 Levensduurverlenging volgens VITALE Het referentiemodel Toepasbaarheid VITALE

Nadere informatie

Aan de raad van de gemeente Lingewaard

Aan de raad van de gemeente Lingewaard 6 Aan de raad van de gemeente Lingewaard *14RDS00194* 14RDS00194 Onderwerp Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen 2014-2017 1 Samenvatting In deze nieuwe Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

Project Dijkversterking Krimpen

Project Dijkversterking Krimpen Project Dijkversterking Krimpen Dijkversterking & UAV-gc Samenwerken met de opdrachtnemer Huub Verbruggen Projectmanager Dijkversterking Krimpen Even voorstellen Huub Verbruggen Projectmanager van beroep

Nadere informatie

DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK?

DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? WHITEPAPER DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? DOOR M. HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONS ULTANT Risicomanagement is tegenwoordig een belangrijk onderdeel van uw bedrijfsvoering. Dagelijks wordt er aandacht

Nadere informatie

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode!

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! Dragon1 EA Tool Business case webbased EA tool Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! uw organisatie, datum, versie #.#, documentstatus eigenaar/budgetverantwoordelijke: Kies op deze

Nadere informatie

Managementsamenvatting

Managementsamenvatting Managementsamenvatting Erasmus Universiteit Rotterdam: CSR paper De route naar Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in algemene ziekenhuizen. De strategische verankering van MVO in de dagelijkse activiteiten

Nadere informatie

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur.

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. ITIL Wat is ITIL? Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. Begrippen Rol Functie Proces Proceseigenaar Procesmanager Product Dienst Problem Problem

Nadere informatie

One Fox Project Portfolio Management PROJECTEN REALISEREN MET UW BESCHIKBARE MIDDELEN

One Fox Project Portfolio Management PROJECTEN REALISEREN MET UW BESCHIKBARE MIDDELEN One Fox Project Portfolio Management PROJECTEN REALISEREN MET UW BESCHIKBARE MIDDELEN Business Case One Fox PPM maakt inzichtelijk welke business waarde we kunnen creëren met de beschikbare middelen Portfolio

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

MoP Foundation training

MoP Foundation training MoP Foundation training Tijdens onze MoP Foundation training maakt u op inspirerende wijze kennis met MoP en leert u MoP toepassen op uw eigen portfolio. Onder leiding van onze expert trainers wordt het

Nadere informatie

Project Management Office in haar contextuele diversiteit

Project Management Office in haar contextuele diversiteit Project Management Office in een contextuele diversiteit Stelt u zich voor: u bent projectmanager bij organisatie X en tijdens een congres over projectmanagement maakt u kennis met een programmamanager

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend.

Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend. COMMERCE Competentieniveaus voor de domeincompetenties Commerce DC.1 Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend. Competentieniveau 1 CE/IBL/SBRM/F&B Signaleren en opsporen

Nadere informatie

Managementinformatiesysteem

Managementinformatiesysteem Managementinformatiesysteem (aanvulling bij hele boek) Het opzetten van een managementinformatiesysteem Wanneer je een werkstuk moet maken, bijvoorbeeld over de houding van de Nederlanders ten opzichte

Nadere informatie

Project Portfolio Management Altijd en overal inzicht PMO

Project Portfolio Management Altijd en overal inzicht PMO Project Portfolio Management Altijd en overal inzicht PMO Een eenvoudige en toegankelijke oplossing Thinking Portfolio is een snel te implementeren software applicatie. Een krachtig web-based hulpmiddel

Nadere informatie

Social Key Performance Indicators en meetbare resultaten Door: Rob van den Brink

Social Key Performance Indicators en meetbare resultaten Door: Rob van den Brink Social Key Performance Indicators en meetbare resultaten Door: Rob van den Brink Wat is de ROI van sociale media? Dat is misschien wel de meest gestelde vraag in zakelijke media het afgelopen jaar. Er

Nadere informatie

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97 Wanneer gebruiken we kwalitatieve interviews? Kwalitatief interview = mogelijke methode om gegevens te verzamelen voor een reeks soorten van kwalitatief onderzoek Kwalitatief interview versus natuurlijk

Nadere informatie

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Departement Economie, Wetenschap en Innovatie Afdeling Strategie en Coördinatie Koning Albert II-laan 35 bus 10 1030 Brussel

Nadere informatie

Rapport over de functie van Dirk Demo

Rapport over de functie van Dirk Demo Rapport over de functie van Dirk Demo Publicatiedatum: 14 februari 2014 Leeswijzer Dit rapport omschrijft de functie van 'Dirk Demo' zoals die door The PeopleFactory - Demo omgeving is vastgesteld en geeft

Nadere informatie

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Het project is klaar, de finish is gehaald. En nu? Ervaren u en uw belanghebbenden dat de organisatie écht profijt heeft

Nadere informatie

Stappenplan Social Return on Investment. Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth

Stappenplan Social Return on Investment. Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth Stappenplan Social Return on Investment Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth 1 1. Inleiding Het succesvol implementeren van ehealth is complex en vraagt investeringen van verschillende

Nadere informatie

INNOVATIEMANAGEMENT HOOFDSTUK 2. Door Nienke Rusticus en Fleur Zumbrink

INNOVATIEMANAGEMENT HOOFDSTUK 2. Door Nienke Rusticus en Fleur Zumbrink INNOVATIEMANAGEMENT HOOFDSTUK 2 Door Nienke Rusticus en Fleur Zumbrink 2.1 SUCCES IS NIET TE KOOP Succesfactoren van innovatieprojecten Het nieuwe product- gaat om de inschatting die klanten maken van

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016 Portfoliomanagement Management in Motion 7 maart 2016 PMO Institute Julianalaan 55 3761 DC Soest I: www.pmoinstitute.com I: www.thinkingportfolio.nl E: info@pmoinstitute.com Tjalling Klaucke E: tj.klaucke@pmoinstitute.com

Nadere informatie

www.performancedelivery.nl Email: info@performancedelivery.nl T: +31 30-750 89 56 Business case methodiek

www.performancedelivery.nl Email: info@performancedelivery.nl T: +31 30-750 89 56 Business case methodiek www.performancedelivery.nl Email: info@performancedelivery.nl T: +31 30-750 89 56 Business case methodiek De waarde van business cases Het opstellen van Business Cases als basis voor tastbare resultaatsverbetering

Nadere informatie

Risicomanagement in de bouwpraktijk

Risicomanagement in de bouwpraktijk 1 Risicomanagement in de bouwpraktijk In de bouwpraktijk - zowel in de ontwerp- en voorbereidingsfase als tijdens de uitvoeringsfase worden er veel vermijdbare kosten gemaakt. Wie Cobouw leest vindt er

Nadere informatie

bedrijfsfunctie Harm Cammel

bedrijfsfunctie Harm Cammel Legal als geïntegreerde bedrijfsfunctie Harm Cammel Legal als Business functie Observatie 1. Door veranderende klantbehoefte verandert (een deel van) de Legal functie van ad hoc en vak gedreven naar continu

Nadere informatie

Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010

Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010 Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010 Tanja Goense 16 September 2010 Programma Even voorstellen Opzet onderzoek Bevindingen Samengevat Foodforthought

Nadere informatie

Agenda. Introductie/Aanleiding Project Maturity Tips & trucs Korte Pauze Vervolg Tips & trucs Netwerk borrel

Agenda. Introductie/Aanleiding Project Maturity Tips & trucs Korte Pauze Vervolg Tips & trucs Netwerk borrel 1 Tips & trucs voor een betere projectplanning en verhoging van uw Project Maturity Utrecht, 25-1-2011 2 Agenda Introductie/Aanleiding Project Maturity Tips & trucs Korte Pauze Vervolg Tips & trucs Netwerk

Nadere informatie

Tips & Tricks: Tip van de maand januari 2009

Tips & Tricks: Tip van de maand januari 2009 Tips & Tricks: Tip van de maand januari 2009 Project Management met Teamcenter 2007 Door: Ramon van Raak Beheert u complexe projecten dan weet u als geen ander dat de projectvoorbereiding de basis legt

Nadere informatie

Samen met Nyenrode Business Universiteit en op basis van praktijkervaring heeft PlanMen een methodiek

Samen met Nyenrode Business Universiteit en op basis van praktijkervaring heeft PlanMen een methodiek WIE ZIJN WE Meer rendement uit mens en organisatie De planningsschijf van zes Samen met Nyenrode Business Universiteit en op basis van praktijkervaring heeft PlanMen een methodiek ontwikkeld om de processen

Nadere informatie

[Cursus Risicomanagement in onderhoud en beheer]

[Cursus Risicomanagement in onderhoud en beheer] [Cursus Risicomanagement in onderhoud en beheer] Bestemd voor: Managers die verantwoordelijk zijn voor het onderhoud, het (installatie)beheer of de bedrijfsvoering van technische systemen. Technici die

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj BUSINESS CASE: Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum: LET OP: De bedragen in deze business case zijn schattingen op grond van de nu beschikbare kennis en feiten.

Nadere informatie

De uitdaging die accountability heet Scherpere keuzes maken en meer impact realiseren

De uitdaging die accountability heet Scherpere keuzes maken en meer impact realiseren De uitdaging die accountability heet Scherpere keuzes maken en meer impact realiseren Onderzoek Accountability & data : Inzichten, conclusies en aanbevelingen Amsterdam, augustus 2014 Dit document bevat

Nadere informatie

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er

Nadere informatie

Prestatiecontracten, de toekomst? Ap Borsje 06-51398334 Koert Meuldijk 06-51398322 Senior consultants exploitatie

Prestatiecontracten, de toekomst? Ap Borsje 06-51398334 Koert Meuldijk 06-51398322 Senior consultants exploitatie Prestatiecontracten, de toekomst? Ap Borsje 06-51398334 Koert Meuldijk 06-51398322 Senior consultants exploitatie Quadrance Wat is Quadrance en wie zijn wij? Adviesbureau vastgoed exploitatie: 16 medewerkers,

Nadere informatie

1Modelexamen 1. Modelexamen 1

1Modelexamen 1. Modelexamen 1 1Modelexamen 1 Het examen PRINCE2 Foundation wordt in Nederland afgenomen door Stichting EXIN. Om u voor te bereiden op het examen is er een representatief modelexamen bijgevoegd. Het examen bestaat uit

Nadere informatie

DE MMO. De Lean verbetertool voor procesoptimalisatie door (verpleeg)teams. zorgadviseurs

DE MMO. De Lean verbetertool voor procesoptimalisatie door (verpleeg)teams. zorgadviseurs DE MMO De Lean verbetertool voor procesoptimalisatie door (verpleeg)teams zorgadviseurs pak nieuwe kaart Is dit wenselijk? ACTIVITEIT Is dit wenselijk? pak nieuwe kaart onnodige handeling z.o.z. CONTINU

Nadere informatie

Samen werken aan betere zorg. Handreiking voor begeleiding van cliëntenraden betrokken bij verbetertrajecten

Samen werken aan betere zorg. Handreiking voor begeleiding van cliëntenraden betrokken bij verbetertrajecten Samen werken aan betere zorg van cliëntenraden betrokken bij verbetertrajecten INHOUDSOPGAVE Inleiding... 3 Participatie van cliënten... 4 De rol van de cliëntenraad in verbetertrajecten... 6 Het stappenplan:

Nadere informatie

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.

Nadere informatie

Stop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid

Stop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Stop met procesgericht ICT-beheer Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Wie is Leo Ruijs? Leo Ruijs, Service 8-2 - Ontwikkelingen vakgebied 1950-1970 Beheer als specialisatie 1970-1990 ICT

Nadere informatie

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave Planning & Control Inleiding Planning & Control is de Engelse benaming voor coördinatie en afstemming. Het is gericht op interne plannings- en besturingsactiviteiten. Een heldere Planning & Control functie

Nadere informatie

PRINCE2 2009 is overzichtelijker

PRINCE2 2009 is overzichtelijker PRINCE2 2009 is overzichtelijker 29 mei 2009 door: Lia de Zoete en Reinier de Koning Half juni presenteert het Office of Government Commerce in Londen PRINCE2 2009. Het grote voordeel van de nieuwe versie

Nadere informatie

Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)?

Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)? Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)? Wat nearshoring voor kleine bedrijven kan betekenen en het stappenplan om hier een succes van te maken. Nearshoring (in het buitenland, dicht bij

Nadere informatie

VOICE OF THE CUSTOMER

VOICE OF THE CUSTOMER 4/20/ E-BOOK VOICE OF THE CUSTOMER Gratis e-book leansixsigmatools.nl Introductie Bij Six Sigma staat het denken vanuit de behoeften van de klant centraal. Juist de vertaling van de stem(men) van de klant(en)

Nadere informatie

Hoezo dé nieuwe ISO-normen?

Hoezo dé nieuwe ISO-normen? De nieuwe ISO-normen Dick Hortensius Senior consultant Managementsystemen NEN Milieu & Maatschappij dick.hortensius@nen.nl 1 Hoezo dé nieuwe ISO-normen? 2 1 De cijfers voor Nederland (eind 2013) Norm Aantal

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

Projectmanagement De rol van een stuurgroep

Projectmanagement De rol van een stuurgroep Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep

Nadere informatie

Te beantwoorden vraag: Softwareselectie: Mission (Im)possible?

Te beantwoorden vraag: Softwareselectie: Mission (Im)possible? Te beantwoorden vraag: Softwareselectie: Mission (Im)possible? 7 Het belang van een gedegen selectietraject Automatisering biedt mogelijkheden om o.a.: Extra inkomsten te genereren Kosten te besparen Klantenservice

Nadere informatie

NIEUWE RONDE, NIEUWE KANSEN. Middelen (en mensen) echt verbinden aan de strategie & de routekaart naar goed financieel management

NIEUWE RONDE, NIEUWE KANSEN. Middelen (en mensen) echt verbinden aan de strategie & de routekaart naar goed financieel management NIEUWE RONDE, NIEUWE KANSEN Middelen (en mensen) echt verbinden aan de strategie & de routekaart naar goed financieel management Henk Hendriks Van Beekveld & Terpstra Studiedagen LVC 3 Cuijk 20 januari

Nadere informatie

Antwoordmodel. Meerkeuzevragen (40 punten)

Antwoordmodel. Meerkeuzevragen (40 punten) Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Het antwoordmodel dient als indicatie voor de corrector. Studiemateriaal Bollen, L. en Vluggen, M (2012). Informatiemanagement.

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

ICT-Kwaliteit continu inzichtelijk

ICT-Kwaliteit continu inzichtelijk ICT-Kwaliteit continu inzichtelijk Al 15 jaar helpt CEPO haar klanten met het verbeteren van de ICTkwaliteit. Met een doordachte test- en acceptatiemethode en uitgekiende hulpmiddelen maken we die kwaliteit

Nadere informatie

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau CONTINUOUS VALUE DELIVERY We zorgen ervoor dat u in elke volwassenheidsfase van uw digitale platform snel en continu waarde kunt toevoegen voor eindgebruikers.

Nadere informatie

KENSINGTON Business Intelligence

KENSINGTON Business Intelligence De formule voor vooruitgang... Kensington B.I. geeft de formule om uw bedrijf nog beter te besturen... De cockpitsoftware verschaft u alle informatie die u nodig heeft voor het besturen van uw bedrijf.

Nadere informatie

E-resultaat aanpak. Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen

E-resultaat aanpak. Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen E-resultaat aanpak Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen 2010 ContentForces Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie,

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

BEPERKINGEN VAN BENCHMARKING

BEPERKINGEN VAN BENCHMARKING BEPERKINGEN VAN BENCHMARKING "No methodology can substitute for good judgment." 1. Twijfel over nut Juichend zijn consultants over benchmarking. En niet alleen zij; ook politici en bestuurders zien het

Nadere informatie

Taakgebied Bepalen huidige bedrijfsprocessen

Taakgebied Bepalen huidige bedrijfsprocessen Weten wat je doet, maar ook hoe je het doet, is de basis voor elke toekomst. Hoofdstuk 22 Taakgebied Bepalen huidige bedrijfsprocessen V1.1 / 01 september 2015 MCTL v1.1 Hoofdstuk 22... 3 Plaats in het

Nadere informatie

Toets uw eigen continuïteitsplan

Toets uw eigen continuïteitsplan Inspectiebericht Inspectie Openbare Orde en Veiligheid Jaargang 6, nummer 1 (maart 2010) 9 Toets uw eigen continuïteitsplan Deze vragenlijst is een gecomprimeerde en op onderdelen aangepaste versie van

Nadere informatie

ICT- en informatiebeleid als speerpunt van strategierealisatie. Ed Clevers Matthé Drost

ICT- en informatiebeleid als speerpunt van strategierealisatie. Ed Clevers Matthé Drost ICT- en informatiebeleid als speerpunt van strategierealisatie Ed Clevers Matthé Drost Wie zijn Ed en Matthé? Ed Clevers Manager PPM bureau ROC Nijmegen E.Clevers@roc-nijmegen.nl 06-19 49 36 72 Matthé

Nadere informatie

Aanbesteden van ICT: de business case

Aanbesteden van ICT: de business case Regionale bijeenkomsten Nevi en Pianoo.....< ICT, met de i van inkoop! Aanbesteden van ICT: de business case Mr J.A. (John) Konijn 20 april 2009. Voorstel agenda Business case Fasering in Aanbesteding

Nadere informatie

Welkom presentatie Best Value binnen verkoop

Welkom presentatie Best Value binnen verkoop Welkom presentatie Best Value binnen verkoop IPG CONGRES 2015 'Maatschappelijk toegevoegde waarde in Stad en Regio 16 september 2015, Martiniplaza Groningen Wie is Erik Mars Best Value congres USA 2013/2015

Nadere informatie

(Meer) verkopen kun je leren!

(Meer) verkopen kun je leren! (Meer) verkopen kun je leren! Vergroot uw commerciële slagkracht door commerciële zelfreflectie! Door: Etienne Jager > Staat bij u de achterdeur open? > Zelfreflectie in het commerciële proces > Het commerciële

Nadere informatie

HealthRatio Integrated Planning

HealthRatio Integrated Planning HealthRatio Integrated Planning HIP is de alles in één oplossing voor uw besturing: Begroten, plannen, prognosticeren en rapportage Financieel, Productie en Middelen (FTE, OK, Bedden) Geïntegreerde kostprijscalculatie

Nadere informatie

Aanbesteden van ICT: de business case

Aanbesteden van ICT: de business case Regionale bijeenkomsten Nevi en Pianoo.....< ICT, met de i van inkoop! Aanbesteden van ICT: de business case Mr J.A. (John) Konijn 14 april 2009. Voorstel agenda Business case Fasering in Aanbesteding

Nadere informatie

Onderstaand worden de verschillende functies welke betrokken zijn bij de projectfasen nader gedetailleerd.

Onderstaand worden de verschillende functies welke betrokken zijn bij de projectfasen nader gedetailleerd. Project fasering Het project is in een 4-tal fasen opgedeeld: 1. Aanvraag: In deze fase wordt de aanvraag voor de opsporingvergunning aangevraagd. Dit is de fase waarin het project nu verkeert en deze

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

Batenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder

Batenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder Batenmanagement Duurzame verbinding tussen programma en lijn PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013 Agenda Waarom batenmanagement? Wat is batenmanagement? Hoe ziet batenmanagement eruit? Do s en

Nadere informatie

TO BUILD UP. BROCHURE Huisvestingsadvies

TO BUILD UP. BROCHURE Huisvestingsadvies TO BUILD UP BROCHURE Huisvestingsadvies Tobuildup Tobuildup begeleidt organisaties bij de build-up van vastgoedvraagstukken. Door jarenlange ervaring en expertise in de vastgoedmarkt kunnen we voor elk

Nadere informatie

Maakt draagvlak meetbaar V2.0

Maakt draagvlak meetbaar V2.0 Maakt draagvlak meetbaar V2.0 Wat is de impact als jouw verandertrajecten niet het gewenste voordeel leveren? Investering? Concurrentiepositie? Imago? Loopbaan? Klanten? Het succes van projecten wordt

Nadere informatie

RISICOMANAGEMENT. Wat voegt risicomanagement toe?

RISICOMANAGEMENT. Wat voegt risicomanagement toe? RISICOMANAGEMENT Risicomanagement ondersteunt op een gestructureerde manier het behalen van doelstellingen en het opleveren van projectresultaten. Dit kan door risico s expliciet te maken, beheersmaatregelen

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

70:20:10 CONSULTANT. Slimmer werken en leren met 70:20:10. Programma met certificaat van 70:20:10 Institute

70:20:10 CONSULTANT. Slimmer werken en leren met 70:20:10. Programma met certificaat van 70:20:10 Institute Programma met certificaat van 70:20:10 Institute 70:20:10 CONSULTANT INGREDIËNTEN: MELD JE HIER AAN DOING SHARING KNOWING Performance Detective Performance Architect Performance Master Builder Performance

Nadere informatie

Best Practice Teleperformance stuurt op TOPprestaties

Best Practice Teleperformance stuurt op TOPprestaties Best Practice Teleperformance stuurt op TOPprestaties Maart 2014 Teleperformance stuurt op TOPprestaties Klantcontact heeft een directe impact op zowel commerciële resultaten als customer experience. Het

Nadere informatie

Strategische planning Workbook

Strategische planning Workbook Strategische planning Workbook Dr. Sebastian Desmidt 2 Inhoudstafel Opstellen strategisch businessplan: het 10 stappenplan... 4 STAP 0: Analyse van de organisatiestrategie... 5 STAP 1: Probleemanalyse

Nadere informatie

NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014. b. Noem vier onderdelen van het accountplan voor Novi food die bijzondere aandacht vragen.

NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014. b. Noem vier onderdelen van het accountplan voor Novi food die bijzondere aandacht vragen. NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014 Antworden DEEL ACCOUNTMANAGEMENT DEEL ACCOUNTMANAGEMENT Totaal 55 punten Vraag 9 (15 punten) a. Noem twee functies van een accountplan. b. Noem vier onderdelen

Nadere informatie

Prestatiemeting op maat:

Prestatiemeting op maat: PRESTATIEMETING Drs. K.B.M. Bessems is recent als bedrijfseconoom afgestudeerd aan de Universiteit van Tilburg. Drs. J.M.C. Niederer (niederer@telenet.be) is werkzaam in de controllerspraktijk en heeft

Nadere informatie

PQR Lifecycle Services. Het begint pas als het project klaar is

PQR Lifecycle Services. Het begint pas als het project klaar is PQR Lifecycle Services Het begint pas als het project klaar is IT wordt een steeds crucialer onderdeel van de dagelijkse bedrijfsvoering. Waar u ook bent, het moet altijd beschikbaar en binnen bereik zijn.

Nadere informatie

Ant: B Dit is het doel van het proces.

Ant: B Dit is het doel van het proces. In welk proces vormt het voor aanpassingen in de informatievoorziening beschikbaar gestelde budget een mandaat voor besluitvorming? A: Contractmanagement B: Financieel management C: Transitie D: Wijzigingenbeheer

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken?

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Monique te Velthuis Agis Zorgverzekeringen Ontstaan in 1999 na fusie tussen zorgverzekeraars Anova, Anoz en ZAO 1,8 miljoen ziekenfonds en

Nadere informatie