Deel 4 Doelen stellen

Transcriptie

1 ing. Robert Swensson, Ronald Swensson, e.a. Excellente

2 Inhoud 4.1 Het organiseren van het werk Stellen van doelen Delegeren en aanspreken op resultaat Fouten maken Reflectie...7 1

3 4.1 Het organiseren van het werk Afhankelijk van de situatie en de medewerkers kan een leidinggevende kiezen voor een bepaalde stijl van leidinggeven. Leidinggeven vormt zoals eerder vermeld onderdeel van het managen van een bedrijf of de werkvloer. Laten we eens kijken naar onderstaande tekening. Controleren Doelen stellen Communiceren Delegeren Plannen Beslissen Een bedrijf streeft bepaalde doelen na, bijvoorbeeld een bepaalde omzet halen. Om deze doelen te verwezenlijken zal hij activiteiten moeten gaan plannen en beslissingen nemen ten aanzien van bijvoorbeeld hoeveel personeel hij gaat aannemen. Vervolgens zal het management de taken delegeren zodat het werk uitgevoerd kan worden. De managers controleren het werk en kunnen hieruit hun doelen bijsturen. In het midden van de tekening is communicatie afgebeeld, omdat bij alle fases van het managen van een bedrijf is het belangrijk met elkaar te communiceren. Met name daar waar de beleidsmakers in een bedrijf het werk gaan delegeren aan de werkvloer is het belangrijk op elkaar af te stemmen. Het komt in bedrijven nogal eens voor dat beleid en uitvoering zijn gescheiden, waardoor men niet klantvriendelijk (zowel intern als extern) kan opereren. Vaak wordt er ook niet naar de signalen vanuit de uitvoering/ werkvloer geluisterd waardoor de motivatie daalt en hiermede ook zeer waarschijnlijk de resultaten. We hebben in dit kader gesproken over het coachend leiderschap waarbij de werkvloer betrokken wordt bij de beslissingen over en de invulling van de taken. Nu ligt de nadruk op het stellen van doelen, het delegeren en het controleren. 2

4 4.2 Stellen van doelen Het bedrijf formuleert bepaalde doelen, zoals bijvoorbeeld het verhogen van de omzet met 10%. Vervolgens worden deze doelen vertaald in plannen. Zowel het managementteam als in veel bedrijven ook het middenmanagement neemt beslissingen ten aanzien van de planning en kijken of deze haalbaar is. Op het niveau van het middenmanagement worden vervolgens subdoelen geformuleerd om uiteindelijk bij te dragen aan het hoger doel. Vervolgens delegeren zij het werk aan hun medewerkers en controleren of de doelen en resultaten gehaald worden. Het is dus belangrijk dat doelen op de juiste manier worden gesteld om zorgen dat evaluatie achteraf mogelijk is waardoor men elkaar kan aanspreken op de resultaten. Een heel belangrijke taak van iedere chef is de vaardigheid om doelen te stellen voor de mensen die aan hem/haar rapporteren. Deze doelen kunnen typische prestatiedoelen zijn (bijv. "We hebben afgesproken dat je volgend jaar 5 werkposities beheerst.") of meer operationeel getinte doelen (bijv. "Vandaag wil ik graag dat je op die plaats gaat werken") Waarom is het zo belangrijk om voor anderen doelen te stellen? Ten eerste kun je als chef niet alles zelf doen, alhoewel sommige chefs nog steeds denken dit wel te kunnen. Onze werkomgeving is veel te complex geworden voor centraal management. Het is noodzakelijk werk en taken met behulp van doelstellingen te delegeren. Ten tweede: Doelen geven richting aan gedrag en bepalen de doelstelling. Doelen omvatten alles wat personeel of afdeling bewust probeert te bereiken. Doelen komen in alle vormen en maten voor: van eenvoudig tot complex, van spannend tot saai, van vaag tot kristalhelder. Gewenste doelen motiveren mensen zich in te zetten Wanneer je als chef maximale inspanning wilt krijgen om bepaalde resultaten te behalen, zul je het SMART-model om doelen te stellen een handig hulpmiddel vinden. Het model bevat het volgende: Specifiek Meetbaar Acceptatie Realistisch Tijdskader Het SMART-model om doelen te stellen heeft de volgende kenmerken: Specifiek Het nauwkeurig specificeren van het gedrag. De uitkomst met betrekking tot de doelstelling zal een hogere productiviteit geven dan wanneer je iemand zegt dat hij "zijn best moet doen". 3

5 Meetbaar Als er een concreet en objectief doel wordt vastgesteld, is het gemakkelijker om voortgang te meten en feedback te geven. Feedback houd je op het goede spoor en zegt hoeveel meer/minder inspanning er nodig is om het doel te bereiken. Acceptatie Om echte inspanning en motivatie te creëren, is het nodig dat een doel wordt geaccepteerd. Door de werkvloer (uitvoering) te betrekken bij het beleid kunnen er meer realistische en gezamenlijk gedragen doelen worden geformuleerd. Werknemers raken gemotiveerd als naar hen wordt geluisterd. Realistisch maar uitdagend: het is altijd zo, hoe moeilijker de doelen die je stelt zijn, hoe meer moeite er wordt gedaan om ze te bereiken. Tijdskader Het stellen van een tijdslimiet voor het te bereiken doel, maakt het specifieker, moeilijker en beter meetbaar. Tijdslimieten zorgen ervoor dat doelen onder de aandacht blijven. Specifiek zijn betekent: Een hoofdresultaat tot doel stellen Zo mogelijk de uitkomst kwantitatief vastleggen Een tijdskader geven Het gewenste prestatieniveau aangeven. Hoe goed is "goed" Een vaag doel: Nieuwe ideeën ontwikkelen en doorvoeren. Een specifiek doel: Per kwartaal minstens één dienstverlenend of promotioneel idee laten accorderen en doorvoeren zonder dat dit budgetverhogend werkt. Een vaag doel: Meer tijd besteden aan het opleiden van mijn belangrijkste medewerkers. Een specifiek doel: Samen met het middenmanagement een opleidingsprogramma middenmanagement afspreken en doorlopen. Meetbaar betekent: Het doel kan concreet of kwantitatief worden bepaald Jij (en anderen) kunnen het verschil bepalen tussen waar je nu bent en waar je wilt zijn Je weet wanneer het doel is bereikt 4

6 Meetbare doelen geven vanzelf feedback die: Motiveert Ons op het spoor houdt Ons vertelt of onze strategie werkt Gedrag versterkt dat werkt Voorbeelden: Een vaag/niet-meetbaar doel: We moeten het aantal cabinerapporten verminderen Een specifiek/meetbaar doel: Volgend jaar wil ik van niet meer dan 5 % van de totale productie klachten. Een vaag/niet-meetbaar doel: Minder klachten Acceptatie betekent: Geaccepteerde doelen behoeven niet ieders inspraak Vastgestelde doelen kunnen net zo krachtig zijn als eigen doelen; het belangrijkste is dat de gestelde doelen door de werknemer worden geaccepteerd Indien doelen schriftelijk worden vastgelegd, is er minder kans op discussies achteraf In sommige situaties kan het nodig zijn de doelen aan het hele team door te geven Realistisch, maar uitdagend betekent: Moeilijke doelen motiveren ons en dagen ons uit Doelen mogen hoger zijn dan dat de bekwaamheid eigenlijk aankan In het algemeen geldt: hoe meer moeite er wordt gedaan, hoe beter de prestatie is. Er is echter geen één-op-één relatie tussen inspanning en resultaat Voorbeelden: Sommige opdrachten zijn zo eenvoudig dat de prestatie zelfs met veel inspanning niet zal verbeteren; dan moet de druk veranderen Veel doelen worden echter door talrijke variabelen beïnvloed (bijv. een efficiencydoelstelling van een (X) bedrag wordt door inspanning beïnvloed (bijv. overwerk, ziektecijfer, personeelsomzet, materiaalverbruik, afval) Tijdskader betekent: Tijdslimieten verduidelijken verwachtingen. Uw werknemers weten wat er moet worden gedaan Tijdslimieten kunnen het doel specifieker, moeilijker en beter meetbaar maken Vertel uw werknemers expliciet wat de tijdslimieten zijn. 5

7 4.3 Delegeren en aanspreken op resultaat Een leidinggevende die een deel van zijn taken overdraagt aan zijn teamleden blijft eindverantwoordelijk voor de concrete uitvoering van deze taken. Hij moet dus ook de controle op het vervullen van die taken kunnen uitoefenen. Het delegeren van taken bestaat dan ook uit deze twee elementen. het overdragen van taken èn de controle op de uitvoering. Bij de controle over de overgedragen taken moet de leidinggevende zijn invloed zodanig uitoefenen dat hij ervoor zorgt dat de zaak niet uit de hand loopt. Hij moet echter ook voor oppassen de touwtjes te strak in handen te houden. Hij moet er bovendien op letten dat de controle niet teveel tijd in beslag neemt. Het is immers weinig zinvol wanneer de tijd die is vrijgekomen door het overdragen van taken, door de leidinggevende besteed gaat worden aan de controle ervan. Bovendien werkt een te strakke controle belemmerend voor de medewerkers. Controle moet niet worden opgevat als 'adem in de nek', 'Maar als 'wind in de rug'. Een beter woord is daarom ook Terugkoppeling. Terugkoppeling is (gezamenlijk) nagaan of: de taak en de opdracht door de medewerker begrepen zijn de taak nog steeds beantwoordt aan het gestelde doel; de taak op de juiste manier is uitgevoerd de noodzakelijke middelen (personeel, materiaal en tijd) wel voldoende zijn voor het uitvoeren van de taak. Tevens is het van belang de wijze van terugkoppeling overeen te komen (bijvoorbeeld gesprekken, periodieke overzichten). Uiteraard dient de terugkoppeling zo eenvoudig mogelijk te geschieden, dat wil zeggen met zo min mogelijk inspanning toch een goede terugkoppeling te laten plaatsvinden. Daarvoor zijn de volgende richtlijnen te geven: Allereerst is het van belang dat met iedere medewerker overeenstemming bestaat over de wijze waarop de opdrachten worden gegeven en de wijze waarop de terugkoppeling op de uitvoering en de resultaten zal plaatsvinden. Ten tweede dient de leidinggevende er zorg voor te dragen dat de voorwaarden waaronder de medewerkers moeten functioneren, optimaal zijn. Over de voorwaarden, hulpmiddelen,(bijvoorbeeld andere machines, aanpassingen in de werkomgeving, opleiding, hoger salaris in verband met functieverzwaring en resultaten) moet dan ook een goed contact bestaan met de opdrachtgever of de hogere leidinggevende. Daarnaast (ten derde) is het van belang op de hoogte te zijn van de motivatie van waaruit de individuele werknemer werkt. Periodieke individuele en groepsgesprekken in de vorm van functioneringsgesprekken en werkoverleg, zijn een goed hulpmiddel om hiervan op de hoogte te zijn. Ten vierde moet gestimuleerd worden dat de medewerkers direct contact hebben met diegenen aan wie zij diensten verlenen of voor wie zij producten maken. Een directe terugkoppeling over de kwaliteit van de producten of diensten zal motiverend werken voor de werknemer. Op- of aanmerkingen die hij via anderen te horen krijgt, werken ontmoedigend en kunnen de werknemer het gevoel geven van 'waar doe ik het allemaal voor'. 6

8 4.3.1 Fouten maken Zoals hierboven al werd aangegeven wordt controle oftewel terugkoppeling al snel gezien als hete adem in de nek. Echter "Waar gehakt wordt vallen spaanders." Een spreekwoord dat voor alle werk opgaat. Fouten worden overal gemaakt. Het beleid en het onderling met elkaar omgaan moet er niet op gericht zijn fouten af te straffen. Van belang is dat er een vertrouwensrelatie bestaat tussen leidinggevende en aangestuurde waarin over en weer fouten kunnen worden toegegeven en men elkaar helpt om de consequenties van en de oplossingen voor fouten te bespreken. Wanneer er op een dergelijke 'positieve' manier met fouten wordt omgegaan, zullen werknemers leren om middels reflectie kritisch naar hun eigen werk te durven kijken. Als gevolg daarvan zullen ze ook meer fouten durven ontdekken en er meer op gericht raken fouten te voorkomen of te herstellen. Hierdoor zal de kwaliteit van het werk verbeteren Reflectie Reflectie is onmisbaar bij het leren en het fouten herstellen. In plaats van straf bij het maken van fouten, wordt er juist gereflecteerd op fouten. Dit vraagt van mensen een milde houding ten opzichte van zichzelf en hun fouten. Nogal wat mensen zijn echter geneigd zichzelf te veroordelen om hun fouten. Een leidinggevende zal daarom ook een accepterende houding ten opzichte van fouten moeten aannemen wat niet betekent dat hij alles maar over zijn kant moet laten gaan. Hij moet aansturen op de zelfverantwoordelijkheid van mensen waarbij hij ondersteunt en begeleidt maar dus ook aanspreekt op de resultaten. Een leidinggevende moet daarom beschikken over begeleidingsen coachingsvaardigheden. Echter ook voor een leidinggevende is het wel eens lastig om zijn medewerkers aan te spreken op de resultaten. Daarvoor moeten we stilstaan bij de cultuur van de organisatie. Een leidinggevende heeft te maken met bepaalde normen en waarden die op zijn afdeling gelden. Het komt nogal eens voor dat leidinggevenden die binnen het bedrijf hogerop zijn geklommen moeite hebben zich te onderscheiden van hun vroegere collega s, die zij nu dienen aan te sturen. Onder de collega s golden een aantal (beperkende) waarden en normen, bijv. We commanderen elkaar niet of we willen de ander niet confronteren met zijn fouten enz. Als nu deze leidinggevende hen probeert aan te sturen kan er kan (reële) angst ontstaan voor allerlei veroordelingen van zijn vroegere collega s en om er niet meer bij te horen. Het vraagt dan moed, inzicht en communicatie om als leidinggevende hier niet op te reageren vanuit het zelfde oude patroon als zijn vroegere collega s. Het benoemen en bespreekbaar maken van deze communicatiepatronen kan veel opheldering, opluchting en productiviteit brengen. Het is dus ook zaak zich te verdiepen in deze patronen, communicatieve vaardigheden enz. In het volgende hoofdstuk wordt dieper ingegaan op communicatiepatronen, afweermechanismen en complementair gedrag. 7

9 Excellente Deel 1 Communiceren Deel 2 Kwaliteitsgedrag Deel 3 Leiding geven Deel 5 Overleggen Deel 6 Functioneren Deel 7 Conflicthantering Deel 8 Samenwerken Deel 9 Ontwikkelen Uitgeverij TeamingNet Uitgeverij Samenstelling ing. Robert Swensson Ronald Swensson, e.a. Illustratie kaft Roel Kuijpers, Skyline Asten Copyright TeamingNet uitgeverij. Alle rechten voorbehouden. Het reproduceren van dit e-book in zijn geheel of in gedeelten of gebruik bij opleidingen, de vertaling dan wel iedere andere verspreiding, is slechts met uitdrukkelijke toestemming van TeamingNet toegestaan. TeamingNet en het TeamingNet beeldmerk zijn geregistreerde merknamen van TeamingNet uitgeverij. Een aantal teksten zijn met toestemming overgenomen. Indien een auteur dan wel rechthebbende (delen van) teksten herkent, dan verzoeken wij u contact op te nemen met de uitgever via info@teamingnet.nl. Indien u alsnog geen toestemming verleent, dan worden (delen van) teksten niet meer beschikbaar gesteld.