Projectmanager in de spagaat: Management van Creativiteit

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Projectmanager in de spagaat: Management van Creativiteit"

Transcriptie

1 Projectmanager in de spagaat: Management van Creativiteit Toen Quincy Jones in de jaren vijftig een tournee maakte met zijn big band in Europa, ging het project halverwege de rondreis failliet. Hij besefte toen dat een goed muzikant ook een goed manager moet zijn. Na dit inzicht werd hij later een van de meest succesvolle bandleiders en componisten ter wereld. De andere kant van dit verhaal bestaat ook. Wie de radio en televisie volgt, zal talloze voorbeelden horen en zien van glad gemanagede projecten die hits produceren van dertien in een dozijn. Bij deze producties is de creativiteit ver te zoeken. Dit doet de vraag rijzen hoe een creatief project het best gemanaged kan worden, om zowel de artistieke kant als de zakelijke kant van een creatie te bewaken. Om dat te onderzoeken is er eerst gekeken naar hoe (zakelijke) projecten volgens het boekje gemanaged moeten worden.verschillende instrumenten van projectmanagement, zoals te vinden in de PRINCE2, TOC i of DSDM 1 methodieken zijn toepasbaar om projecten beter te managen. In de praktijk wordt er echter in de creatieve industrie 2 weinig van deze instrumenten gebruikt gemaakt. Er lijkt veel weerstand te bestaan tegen formeel projectmanagement binnen creatieve organisaties en vaak wordt als argument genoemd dat het de creativiteit en daadkracht van de projectteams aantast. Toch kampen creatieve bedrijven, net zoals bij projecten in de zakelijke wereld, met (enorme) uitloop van projecten en (enorme) kostenoverschrijdingen. Het is dus de vraag of de projectmanagement methodes geschikt zijn om deze problemen aan te pakken in de creatieve industrie. En als ze dan toepasbaar zijn, op welke manier ze niet de creativiteit aantasten. In dit artikel wordt een typisch verloop van een creatief project geschetst en worden de dilemma s benoemd die binnen zo n project in verschillende fasen ontstaan. Vervolgens worden oplossingsstrategieën aangedragen, al dan niet afkomstig uit de projectmanagementmethodiek, voor die knelpunten. Ook wordt er uitgelegd welke methodieken juist niet werken en waarom. Het artikel is als zodanig nuttig voor projectleiders 3 die leiding moeten geven aan een groep creatieve mensen, als voor managers en fondsverstrekkers, die moeten besluiten over de projecten alsmede voor partijen die met een creatief team moeten samenwerken. De inzichten die verwerkt zijn in dit artikel zijn afkomstig van de ervaringen met diverse vernieuwende nieuwe mediaprojecten maar zijn mogelijk ook toepasbaar in andere creatieve projecten 4. Onder creatieve projecten wordt binnen het kader van dit 1 Zie 2 Onder de creatieve industrie wordt hier verstaan de bedrijven en organisaties die zich bezig houden met het maken van nieuwe producten, gebaseerd op nieuwe concepten, waarbij de vernieuwing centraal staat. De grondslag is vaak artistiek, niet commercieel. Een groot deel van de culturele sector valt binnen deze definitie van creatieve industrie. 3 Waar in dit artikel over de projectleider in de mannelijke vorm geschreven is, wordt natuurlijk ook de vrouwelijke projectleider bedoeld. 4 Creatieve projecten kenmerken zich door hoge mate van vernieuwing. Bij software ontwikkeling is daar ook sprake van en het valt daarmee ook onder de noemer van creatief projecten. In de praktijk wordt software ontwikkeling echter door velen gezien als engineering, waarmee gesuggereerd wordt dat er veel meer zekerheid is dan in een creatief project. Dit verkeerde uitgangspunt zorgt ervoor dat veel software ontwikkelingsprojecten niet goed gemanaged worden.

2 artikel verstaan projecten die een concreet product opleveren dat nog niet eerder gemaakt is, waarbij de vernieuwing centraal staat. Er is dus sprake van een hoge mate van onzekerheid. Het verkennen van onbegane paden mag binnen het kader van deze definitie van creatieve projecten als doel op zich gezien worden. Het grootste probleem van de projectmanager van creatieve projecten is het dilemma van creativiteit versus management. De creativiteit in zijn puurste vorm is vernieuwend, chaotisch, onvoorspelbaar en zeker ook gepassioneerdheid. Het management in zijn stereotype houdt van controle, beheersing en is zakelijk. Het beeld van de kunstenaar die koste wat kost voor zijn droom gaat versus de manager die binnen zijn budget wil blijven en tastbare resultaten wil zien. Ter illustratie: stel je hebt een creatief team bestaande uit programmeurs, vormgevers, conceptbedenkers en content makers (schrijvers, fotograven, en dergelijke). Een ieder die met een team van een dergelijke samenstelling heeft gewerkt zal het volgende beeld herkennen: het is aan de ene kant vaak moeilijk om het team bij elkaar te krijgen voor een vergadering, teamleden komen te laat of dagen gewoon niet op. Aan de andere kant is dit team wel bereid om een nacht door te werken aan de creatie, als de inspiratie daar is. Goede ideeën komen vaak pas om drie uur s nachts. Als de projectmanager te veel op zijn managersrol gaat zitten dan knijpt hij de creativiteit af, wat resulteert in een (artistiek) oninteressant product en spanningen in het projectteam. Als hij te veel meegaat met de creatieve dromerigheid is het risico dat er aan het einde van de rit geen concreet product is geleverd en/of dat de kosten en de doorlooptijd uit de hand zijn gelopen. Ook in dit geval zullen spanningen in het team ontstaan. Dit dilemma is de evenwichtsbalk waarop de projectmanager van creatieve projecten voortdurend moet balanceren. Hoe kan de projectleider dit dilemma benaderen? Binnen de softwareontwikkeling zijn er globaal twee benaderingen van projectmanagement. De eerste is een lineaire benadering waarbij het project in een aantal opeenvolgende fasen wordt opgedeeld en er naar een nader te definiëren eindproduct wordt toegewerkt. De tweede benadering is een cyclische waarbij er door middel van een aantal prototypes naar het uiteindelijke eindproduct wordt toegewerkt 5. In theorie is de cyclische benadering beter geschikt voor projecten waarbij het einddoel nog niet duidelijk is, zoals bij creatieve projecten het geval is. Van prototype naar prototype ontstaat het eindproduct, zonder dat alle details van te voren bedacht hoeven te worden. Bij een lineaire methode moet je op een gegeven moment, vrij vroeg in het project, het einddoel vastleggen. Dit is lastig bij een vernieuwend project: je maakt iets nieuws en je weet dus nog niet waar het op uit zal komen. Belangrijke voorwaarden voor het succesvol toepassen van cyclische methodes is dat de betrokken organisaties deze projectmanagement methode goed gewaarborgd hebben in hun organisatie. Een goede administratieve ondersteuning is nodig. Verder is het van belang dat het management en de betrokken partijen zich ook aan de cyclische projectmanagement discipline, met alle overlegstructuren en besluitvormingsprincipes houden ii. Met andere woorden: cyclisch projectmanagement vraagt een veel grotere organisatiegraad dan lineaire projectmanagement. En daar zit nu het probleem voor de 5 Voorbeelden van cyclische projectmethodes zijn DSDM en Xprogramming

3 creatieve industrie: deze blinkt niet uit in sterke operationele en administratieve organisatie. Binnen creatieve organisaties ligt de nadruk op de creatieve inhoud en wordt er vaak geen prioriteit gegeven aan operationeel management. 6 Dit blijkt onder andere uit het ontbreken van administratieve systemen zoals een urenregistratiesysteem of een systeem voor personeelsplanning. Dit maakt het sturen en beheersen van projecten er niet gemakkelijker op binnen zo n organisatie. De projectmanager zal met het management van de betrokken organisaties overeenstemming moeten vinden voor het inrichten van een projectmanagementstructuur. Als die structuur echter als te beklemmend wordt ervaren door het creatieve team of door het management 7 zal dat het project niet ten goede komen. Dit zal van organisatie tot organisatie en van team tot team verschillen en het vraagt van de projectmanager eigenlijk ook een deel verandermanagement omdat hij zal moeten beginnen met het implementeren van een geschikte projectstructuur. Cyclisch projectmanagement zal dan vaak een brug te ver blijken. Lineair projectmanagement bleek bij de projecten die de basis vormden voor dit artikel wel haalbaar en bracht al een duidelijke verbetering ten opzichte van de situatie voordat er überhaupt projectmanagement werd toegepast. Het eerste wat een projectleider van een vernieuwend nieuwe media project dient te doen is een fasering aanbrengen in het project. Hiervoor is onderstaande (lineaire) fasering nuttig gebleken: 1. Conceptfase 2. Offerte/ Acquisitie fase 3. Ontwerpfase 4. Productie fase 5. Test fase 6. Onderhoudsfase Hieronder worden nu de fases besproken en worden veel voorkomende knelpunten beschreven en mogelijke oplossingen gegeven. 6 De culturele sector moet zich profileren op inhoud, waardoor er meestal geen focus op (operationeel) management gelegd wordt. Een eventuele financiering van de organisatie op basis van subsidies versterkt dit effect, omdat subsidies op inhoudelijke doelen worden verstrekt en niet op operationele prestaties van een organisatie.voor veel internetbedrijven geldt daarnaast dat ze korter dan tien jaar bestaan en daardoor vaak nog niet een volwassen organisatievorm hebben bereikt. 7 Ook bij het management kan veel weerstand bestaan tegen projectmanagement structuren. Bijvoorbeeld omdat werknemers dan voor een project gereserveerd worden, terwijl het management liever (op ongeplande basis) aanspraak op werknemers wil kunnen maken voor andere werkzaamheden. Vaak wil het management de ontwikkelaars op (te)veel projecten tegelijkertijd inzetten.

4 1. Conceptfase: Knelpunt: welke relatie wordt er aangegaan? In de conceptfase wordt er een idee geboren voor een nieuwe media product, bijvoorbeeld een internet gebaseerd spel dat gekoppeld wordt aan sms functionaliteit en de geografische locatie van spelers. Dit kan zowel in de geest van een creatieve nieuwe media ontwikkelaar die een financier zoekt, als in de geest van een klant, die een creatief team zoekt dat zijn of haar idee kan realiseren. Of in de geest van twee partijen die daarmee een samenwerking aangaan, zoals een museum dat een samenwerkingsverband aangaat met een creatief webbureau voor een nieuwe educatieve webapplicatie. Het onderscheid tussen deze drie situaties zal essentieel blijken voor het verdere verloop van het project. 2. Offerte/ Acquisitiefase Knelpunt : Goede inschatting van de kosten De nieuwe media die zijn eigen idee wil ontwikkelen zal moeten trachten zijn concept te verkopen aan fondsen, zoals het Mondriaan fonds, Digitale Pioniers, het VSB fonds, sponsors of andere financiers. Het nadeel van deze werkwijze is dat het geld verkregen wordt op basis van een concept en niet op basis van een goed uitgewerkt ontwerp van de nieuw te ontwikkelen webapplicatie. Hierdoor is er geen goede inschatting te maken van de reëel te verwachten projectkosten, het is immers nog niet duidelijk hoe het eindproduct uiteindelijk zal worden, laat staan hoeveel werk dat zal behelzen. De haalbaarheid van de uitvoering van het concept is daarmee in feite onzeker. Omdat een concept nog in zeker mate vaag is over de concrete realisatie, worden er bij de financiering vanuit fondsen vaak weinig harde eisen gesteld ten aanzien van hetgeen geleverd moet worden. Als de projectleider na afloop van het project kan beredeneren dat het project heeft voldaan aan de verwachtingen in het concept, loopt de financiering meestal geen gevaar. Het is de vraag of deze vrijheid de kwaliteit van het te realiseren project ten goede komt, al wordt er wellicht door de fondsen bewust voor gekozen om kunstenaars in hoge mate vrij te laten in hun uitvoering. Een grote verbetering bij het aanvragen van financiering zou optreden als het mogelijk zou zijn om eerst het functioneel ontwerp 8 uit te werken en dat voor te leggen voor financiering. Als het functioneel ontwerp bekend is, is een betere inschatting te maken van de hoeveelheid te verwachten werk en daarmee samenhangende kosten. Bovendien is duidelijk waar de op te leveren applicatie aan moet voldoen. Het vervelende daarbij is dat het uitwerken van het functioneel ontwerp tot ongeveer 70% van de hoeveelheid werk van het project kan omvatten. Het projectteam moet dus al het grootste deel van het project uitgevoerd hebben voordat het duidelijk is of er financiering mogelijk is, wat in de praktijk vaak onhaalbaar is. Een aardige manier om dit dilemma enigszins te omzeilen is de manier waarop Cinekid in samenwerking met het Amsterdams Fonds voor de Kunsten in een aantal 8 Een functioneel ontwerp is een document waarin het concept nader wordt uitgewerkt en nauwkeurig is beschreven wat te ontwikkelen software kan, hoe de vormgeving van de software is en hoe de interactie tussen de gebruikers en de software is. Een voorbeeld van een functioneel ontwerp is te vinden op:

5 rondes ideeën voor projecten honoreert. In de eerste ronde kunnen ontwikkelaars een concept voor een webapplicatie voor de jeugd inleveren. Dan krijgen de beste vier concepten een (weliswaar beperkt) budget om de concepten om te zetten in functionele ontwerpen. Uit die vier functionele ontwerpen wordt tenslotte één partij gekozen die geld krijgt om zijn functionele ontwerp te mogen uitvoeren. Beperking in dit model blijft echter wel dat er vooraf een bedrag vaststaat waarbinnen de kosten van het project moeten blijven. Hierdoor blijft het risico dat het project aan het einde wordt afgeknepen of dat de makende partij met een tekort blijft zitten omdat de hoeveelheid werk veel meer bleek dan verwacht. Is er duidelijk sprake van een klant-leveranciersrelatie, anders dan wanneer er sprake is van financiering door een fonds of sponsor, dan is het uitgangspunt van het project anders. De klant heeft een idee en wil zijn idee gerealiseerd zien. Als een webbureau de prettige positie heeft dat hij kan afspreken met zijn klant dat ze per uur betalen voor de ontwikkeling, ontstaat er enkel een probleem als de kosten van het project zo uit de hand lopen dat de klant niet meer wil betalen. In de praktijk echter, zal een klant graag een vast bedrag voor het project willen afspreken en in ieder geval een inschatting van de kosten vooraf willen hebben. Ook hierbij is het weer lastig dat de kosten beraamd moeten worden op basis van een concept. Het zou wenselijk zijn om die te beramen op een functioneel ontwerp, wat enige weken tot maanden werk kan zijn. In deze situatie is het makkelijker om met de klant af te spreken om eerst een ontwerp te maken tegen een vooraf afgesproken bedrag en vervolgens op basis van dit ontwerp de uiteindelijke prijs af te spreken. Hierbij kan er dan nog geschoven worden in de geoffreerde kosten, door bepaalde delen van het ontwerp soberder of juist uitgebreider uit te voeren. Wel moet goed afgesproken worden dat indien de klant besluit om na de ontwerpfase te stoppen dat hij niet (zonder meer) met het functioneel ontwerp naar een derde partij mag gaan om het daar te laten bouwen. Op een idee rusten immers geen auteursrechten maar op de uitwerking daarvan in een ontwerp zeer ze In de laatste samenwerkingsvorm besluiten twee of meer partijen een nieuwe media project te gaan uitvoeren. Dit is wellicht de meest lastige situatie omdat de verwachtingen over en weer niet zonder meer duidelijk zijn. Er moeten duidelijke afspraken gemaakt worden over zaken als: wie van de partijen zorgt er voor de financiering? Wie is er verantwoordelijk voor welke werkzaamheden? Wie beheert het budget? Wie is er verantwoordelijk voor en draait op voor budgetoverschrijdingen? Wie is de eigenaar van het intellectueel eigendomsrecht (o.a. de ontwerpen, de software)? Wie neemt de beslissingen in het ontwerpen van de software? Wie is er verantwoordelijk voor het beheer van de software na het aflopen van het project? Wat gebeurt er met eventuele opbrengsten van de software? Het moge duidelijk zijn dat deze lijst niet uitputtend is en dat ook hier weer het probleem is dat veel van bovenstaande vragen pas beantwoord kunnen worden als er een goed functioneel ontwerp op tafel ligt, wat feitelijk pas in het midden van het project is. Het is immers onmogelijk te spreken over onderhoud van software als nog niet eens duidelijk is wat de software omvat. In deze projecten is de relatie tussen de partijen het allerbelangrijkste en zal er veelal op basis van goed vertrouwen samengewerkt moeten worden. Bij aanvang van het project is het goed te bedenken welke relatie het team heeft met andere partijen. De projectleider dient duidelijkheid te scheppen in de verantwoordelijkheden per fase van de betrokken partijen. Indien mogelijk probeert hij de

6 kosten van het project in te schatten aan de hand van een ontwerp en niet aan de hand van een concept. 3. Ontwerpfase Knelpunt: Niemand wil een functioneel ontwerp maken Veel software wordt gemaakt zonder functioneel ontwerp. De reden dat creatieve teams liever geen functioneel ontwerp uitwerken, ligt waarschijnlijk in de weerstand tegen administratief werk. Het maken van een functioneel ontwerp vergt nauwkeurig schrijfwerk waarbij de ontwerpbeslissingen en gemaakte ontwerpen en afspraken van het team vastgelegd moeten worden. Het maken van een functioneel ontwerp lijkt het project hierdoor onnodig te vertragen. Het tegenovergestelde is echter waar. Het functionele ontwerp is een lijst met afspraken wat de software wel en niet moet kunnen. Als er geen functioneel ontwerp is, is er een groot risico dat het project niet goed afgesloten kan worden en dat er talloze losse eindjes zullen blijven. De verwachtingen tussen de partijen zijn wellicht verwoord maar nooit opgeschreven en tegen het einde van het project (tegen het einde van het budget) blijkt dan dat de klant of projectpartner toch iets heel anders bedoelde dan wat de designers en programmeurs gemaakt hebben. Gevolg: ontevreden klant of projectpartner, herstelkosten en uitloop van het project. In de praktijk wordt vaak de volgende werkwijze gevolgd: in plaats van eerst de ideeën op papier te zetten en uit te werken, gaan de makers met de ideeën aan de slag. Van het eerste prototype wordt er telkens naar een nieuw verbeterd prototype gewerkt. Gevolg: door niet expliciet van tevoren vast te stellen welke van de functionaliteiten belangrijk zijn en welke minder, zijn de oorspronkelijk gewenste functionaliteiten door vele compromissen en ad hoc beslissingen steeds verder uit het oog verloren. Van binnen lijkt de software op een bord spaghetti. Deze zogenaamde rapid prototyping 9 methode is derhalve niet aan te bevelen, tenzij er sprake is van een zeer kleine projectgroep, waar de communicatielijnen kort zijn, of bij kleine projecten waarbij er geen grote vernieuwing wordt toegepast (bij het maken van een standaard website, zonder al te veel technologische uitdagen.). De verwachtingen zowel op functioneel gebied als op technische gebied zijn in dit laatste geval wel grotendeels duidelijk. Het managen van de verwachtingen is belangrijk aspect wat de projectleider voortdurend moet toepassen gedurende het project. Het functioneel ontwerp helpt daarbij ten aanzien van wat er gemaakt wordt. Daarnaast zal de projectleider ook ten aanzien van de hoeveelheden te verzetten werk de verwachtingen moeten managen. Klanten denken met name nog al eens makkelijk over hoe snel een functionaliteit gerealiseerd kan worden in een applicatie. Kan je even een tekstje erbij plaatsen of een knopje toevoegen zijn veel voorkomende vragen van klanten, als blijkt dat er iets vergeten is in het ontwerp (met de nadruk op het woordje even ). Bij veel projecten zijn er klanten die op een gegeven moment roepen, meestal als het project even tegenzit, dat ze een handig neefje hebben die 9 rapid prototyping is een element uit de DSDM (cyclische) projectmanagement methode en werkt alleen goed Indien de gehele DSDM methode toegepast wordt. In de praktijk echter worden de elementen van DSDM die het overleg tussen de partijen en de kwaliteitsborging regelen niet toegepast, waardoor rapid prototyping resulteert in een snelle start maar een uiteindelijk onbeheersbaar project.

7 beweert dat hij zo n soort website in een weekeindje in elkaar draait. Dergelijke klanten moeten dan maar naar dat neefje gaan, is het enige juiste antwoord van de projectleider. Het neefje zal zeker niet alle facetten onder de motorkap van de website overzien. De reden dat de verwachtingen van klanten en makers over de productie inspanning vaak uit elkaar komen te liggen, ligt in het feit dat aan de buitenkant veel werk niet zichtbaar is. Een website in platte HTML is een geheel andere applicatie dan een content management systeem 10, al zien ze er aan de buitenkant op het internet mogelijk hetzelfde uit. Of een website vier keer per jaar of vier keer per dag veranderd moet worden, heeft een enorme impact op de hoe de applicatie ontworpen moet worden en dus op de hoeveelheid programmeerwerk. Zo zijn er talloze aspecten die een projectmanager op tafel moet krijgen voordat er maar een letter code geprogrammeerd gaat worden. Maar belangrijker nog, de projectleider moet goed aan de klanten uitleggen waarom bepaalde ontwerpkeuzes en veranderingen veel of weinig werk zijn. Doet hij dat niet, dan leidt dat vroeg of laat tot wantrouwen bij de projectpartners. De klant begrijpt dan niet waarom ogenschijnlijk eenvoudige dingen zo lang duren. In de ontwerpfase moet er tijd geïnvesteerd worden in een goed ontwerp, vooral met het oog van het managen van de verwachtingen over en weer. De programmeurs moeten goed te weten te komen wat er allemaal onder die motorkap gemaakt moet worden (en de projectleider moet goed aan de klant uit kunnen leggen dat bepaalde ontwerpkeuzes soms veel werk behelzen). 10 Een content management systeem is software waarin de gehele informatiestroom, beheer en presentatie van content gefaciliteerd is en wordt veelal gebruikt door uitgeverijen Tekstschrijvers hoeven bijvoorbeeld dan geen html code te kennen, maar kunnen hun teksten direct in het systeem voor publicatie op het internet toevoegen.

8 a. Oud design managenergy.tv b. Nieuw design managenergy.tv c. in HTML d. in Content Management Systeem figuur 1: Het is ook moeilijk uit te leggen. De overzetting van a naar b kostte 3 uur door het gebruik van CSS stylesheets. Het resultaat was direct zichtbaar voor de klant. De overzetting van c naar d kostte drie weken. De website werd van HTML overgezet in een content management systeem. De klant zag geen enkele verandering aan de buitenkant. Na het opleveren van het functionele ontwerp zijn de programmeurs in staat een technisch ontwerp 11 te maken. Pas na het realiseren van het technisch ontwerp is het moment daar dat de kosten van het project reëel ingeschat kunnen worden. Er zal dan vaak opnieuw onderhandeld moeten worden over het project en wat er wel en niet haalbaar is binnen het gestelde budget. Overigens is het een illusie te denken dat alles goed beschreven kan worden in een functioneel ontwerp. Tijdens het maken van de software zal door het bouwen van de software blijken dat er nieuwe inzichten en wensen ten aanzien van het ontwerp ontstaan. Deze nieuwe wensen zullen onderhandeld moeten worden tussen de betrokken partijen. Doordat het functioneel ontwerp een stevige basis is voor het project, zal dit minder een probleem zijn, dan wanneer er helemaal geen functioneel ontwerp is. 11 Een technisch ontwerp is een document waarin de (software) architectuur en technische randvoorwaarden van de te ontwikkelen applicatie worden vastgelegd.

9 4. Productiefase Knelpunt: Hoe tot een betrouwbare planning te komen Knelpunt: Weerstand tegen administratieve last Knelpunt: Het ontbreken van operationele focus bij creatieve bedrijven Als eenmaal besloten is wat er gemaakt gaat worden en vastgelegd door middel van een functioneel ontwerp, kunnen vormgevers en programmeurs aan de slag. De standaard methode om een dergelijke productieproject te plannen zou volgens de theorie van projectmanagement de toepassing van een Gantt-diagram zijn in combinatie met het bepalen van het kritieke pad. In de praktijk blijkt dat voor het plannen van softwaretrajecten niet goed toepasbaar. Het eerste wat nodig is voor het maken van een Gantt-diagram, is een inschatting van de tijden van de deeltaken. Een bekende vuistregel is dat als een programmeur gevraagd wordt hoe lang iets duurt, die tijd door de projectleider vermenigvuldigd moet worden met twee om tot een goede inschatting te komen. In de praktijk is dat ook wel eens een factor vier of zes of helemaal het tegenovergestelde: factor één achtste. Daarmee wordt de planning van een Gantt-diagram vrijwel waardeloos; de tijdsinschattingen variëren te sterk van de werkelijk benodigde tijd. Daarnaast is het een probleem dat het moeilijk te meten is hoe ver een deeltaak voldaan is. Stel dat er een deeltaak is gedefinieerd het programmeren van de gebruikersinterface, waar twee weken voor is gepland. De programmeur kan na een halve week niet goed aangeven of hij al op 50% van het werk zit, of voor- of achterloopt op het schema. Meestal blijkt pas na de twee weken dat hij nog niet klaar is en moet het resterend werk van die deeltaak opnieuw ingeschat worden en het Gantt-diagram bijgesteld. De derde reden dat een Gantt-diagram niet werkt is dat programmeurs niet goed uitwisselbaar zijn. Je kan twee Java programmeurs in huis hebben met vergelijkbare kwaliteiten. Stel dat een programmeur een week op vakantie gaat of ziek is. Inzet van de tweede programmeur om zijn taken over te nemen blijkt altijd niet productief. De tweede programmeur kent het project niet en de hoeveelheid tijd nodig om in het project (functioneel en technisch ontwerp) en in de code van de andere thuis te raken duurt doorgaans langer dan de week vakantie of ziekte van de eerste programmeur. Ook het inschakelen van extra programmeurs als een deeltaak te langzaam gerealiseerd wordt, heeft vaak niet het gewenste versnellende effect. De eerste programmeur is namelijk tijd kwijt aan het inwerken van zijn versterkingen. Gevolg is dat een extra programmeur vaak maar een hele kleine of geen enkele versnelling van de productie oplevert.

10 figuur 2. Gantt diagrammen niet geschikt voor softwareontwikkelingen De kracht van Gantt-diagrammen is de mogelijkheid om het kritieke pad te bewaken en daarmee de doorlooptijd van het project te beheersen. Maar door de onmogelijkheid om vertragingen in het kritieke pad op te vangen, is het nut van Gantt-diagrammen bij softwareontwikkeling sterk gereduceerd. De projectleider moet voortdurend het Ganttdiagram bijstellen zonder dat hij in staat is de doorlooptijd (en daarmee samenhangende kosten) daadwerkelijk te beïnvloeden. Het bijstellen van de planning wordt zo meestal een wekelijks terugkerende frustrerende vaststelling dat het project wederom verder uit zal lopen. De laatste reden dat de Gantt-diagrammen niet nuttig zijn gebleken bij softwareontwikkeling, is omdat bij (kleine) softwarebedrijven de ontwikkelaars meestal aan drie, vier of soms zelfs meer projecten tegelijkertijd werken. Afgezien van het feit dat dit vanuit een operationeel standpunt onwenselijk is omdat het de doorlooptijd van projecten ernstig verlengt iii, maakt het ook het plannen van de projecten praktisch onmogelijk. De werkzaamheden van de ontwikkelaars bevinden zich vrijwel altijd op het kritieke pad van een project. Als ze aan meerdere projecten tegelijkertijd werken, betekent dat ze zich op meerdere kritieke paden tegelijk bevinden van de verschillende projecten. Hiermee zijn de planningen van alle projecten aan elkaar gekoppeld. Als er ergens in een project een deeltaak langer duurt of korter (wat dus voortdurend zo is, omdat de taken niet goed te voorspellen zijn) dan veranderen alle planningen van alle projecten. Hierdoor is er zoveel onzekerheid dat de projectmanager feitelijk chaos aan het plannen is (wat hem dus ook niet lukt). De oplossing van het planningsprobleem zit in het kleiner maken van de deeltaken 12. Hierbij moeten de programmeurs en designers zelf de het technisch en functioneel ontwerp opknippen in taken van maximaal twee uur. Het gevolg is dat een programmeerklus opgedeeld wordt in een tien- tot honderdtal kleine deeltaken. De kleine deeltaken blijken vaak wel goed inschatbaar qua tijd, waardoor de doorlooptijd van het hele project ook beter ingeschat kan worden. Met het opdelen van het programmeerwerk in kleine deeltaken wordt de programmeur tevens gedwongen zijn werk goed in te delen, wat op zich al een versnellend effect heeft op het werk. 12 Deze aanpak is ontleend aan de Extreme Programming methode. Zie

11 figuur 3. Een voorbeeld uit de Xplanner. Een lijst van deeltaken, met een schatting van de oplevertijd per deeltaak. De groene deeltaken zijn gerealiseerd met daarbij een opgave van de daadwerkelijk benodigde tijd. De deeltaken worden vervolgens door middel van een ticketsysteem 13 één voor één afgewerkt, waarbij de programmeur naast zijn eigen inschatting ook aangeeft hoeveel tijd de taak uiteindelijk heeft gekost. Hierdoor heeft de projectleider een goed inzicht in de voortgang van het project. Eventueel kunnen de deeltaken weer in een Gantt diagram geplaatst worden, maar in de praktijk blijkt dat niet veel meerwaarde te hebben, met name omdat het kritieke pad veelal zonder Gantt diagram ook wel duidelijk is 14. Een belemmering voor het werken met ticketsystemen is dat er van het team administratieve taken worden verwacht. De programmeurs en designers zullen moeten inschatten hoeveel werk ze moeten leveren per deeltaak en daarna moeten bijhouden hoeveel werk het daadwerkelijk is geweest. Het blijkt dat er veel weerstand is binnen creatieve teams tegen het doen van dergelijke administratieve handelingen. Hier moet de projectleider dus een list bedenken. Kan hij de ontwikkelaar toch overhalen de administratieve handelingen te doen? Is er iemand anders die het voor de ontwikkelaar kan doen (misschien de projectleider zelf)? 5. Testfase Knelpunt: programmeurs testen niet tijdens het programmeren Knelpunt: de tijd is om Knelpunt: wat verwacht de relatie? Het belang van goed testen van de software behoeft geen nadere toelichting. Hoe software getest moet worden, valt buiten het kader van dit artikel. Het moment van testen is wel belangrijk. Hoe eerder je fouten opspoort hoe lager de herstelkosten. Een van de 13 Een voorbeeld van een dergelijk ticketsysteem is xplanner. Zie 14 Dit komt omdat een webapplicatie productie vrijwel altijd verloopt volgens de vaste stappen: design maken, programmeren, testen. Een programmeur zal bij voorkeur niet beginnen voordat het design af is en er wordt niet getest voordat de code geschreven is. Dit betekent dat vrijwel alle taken op het kritieke pad liggen.

12 uitgangspunten van de projectmethode Xprogramming is dan ook dat er voortdurend getest moet worden tijdens het ontwikkelen iv. De projectleider doet er verstandig aan om dit uitgangspunt met zijn team te volgen. Maar in weerwil van de goede bedoelingen zal het in de praktijk vaak anders gaan: de programmeur staat onder hoge druk om te produceren en zal daarom niet de tijd hebben om zijn eigen code (goed) te testen. Daarnaast zijn er ook veel programmeurs die eenvoudigweg geen zin in hebben om hun eigen code te testen. Een andere realiteit van softwareontwikkeling is dat op het moment dat de ontwikkelde software zijn eindtest moet ondergaan dat het budget vaak op is en dat de geplande doorlooptijd al ver overschreden. Maar ook als het project goed is beheerst en er voldoende tijd is voor de eindtest, is het belangrijk dat er in een vroeg stadium in het project overeenstemming is over het kwaliteitsniveau van de software. Moet de webapplicatie 100 of simultane klanten kunnen bedienen? Welke platforms en browsers ondersteunt de software? Hoe snel moet de software werken? Enzovoort. Het is niet reëel te verwachten dat een creatief vernieuwend project, vaak met beperkt budget, een honderd procent betrouwbaar eindproduct kan opleveren. Dit is veelal een bron van conflicten tussen de betrokken partijen, omdat klanten en projectpartners vaak wel een goed werkend eindproduct verwachten. Feitelijk moet de projectmanager van het begin van het project af aan duidelijk aan de partners communiceren dat er een prototype ontwikkeld zal worden met de daarbij behorende beperkingen. Voor het realiseren van een volledig betrouwbaar eindproduct is een nieuw, ander project nodig, met een nieuw projectteam. Natuurlijk zijn er uitzonderingen waarbij er wel in één keer heel betrouwbare software ontwikkeld is binnen een creatief project, maar het is beter aanvankelijk de verwachtingen te temperen over de mogelijke uitkomst. 6. Onderhoudsfase Knelpunt: Creatieve mensen willen geen onderhoud doen Als de software uiteindelijk getest en goed bevonden is, gaat de nieuwe software gebruikt worden, al dan niet onder het mom van prototype. Hierbij treedt het laatste dilemma van de projectmanager op: creatieve mensen willen geen onderhoud plegen, maar zij zijn wel diegenen die de software gemaakt hebben en de programmacode kennen. De projectleider zal dus óf met het projectteam moeten afspreken hoe het onderhoud en eventuele ondersteuning intern geregeld wordt óf hij zal naar een externe onderhoudspartij op zoek moeten. Dan is het zaak dat de overdracht naar de onderhoudspartij goed geregeld is, wat om bovengenoemde reden in de praktijk lastig is bij nieuw ontwikkelde software. Ook bij de onderhoudsfase is het belangrijk om in een vroeg stadium van het project de verwachtingen van de betrokken partijen op tafel te krijgen: Hoe lang gaat de software gebruikt worden? Is een helpdesk gewenst? Hoe snel moet een storing verholpen worden? Hoeveel uptime is gewenst? Hoeveel geld is er eigenlijk gereserveerd voor onderhoud en beheer? Enzovoort.

13 Conclusie: De projectleider van creatieve projecten staat voor een lastige taak. Naast de normale problemen van een projectmanager heeft hij enkele extra uitdagingen: vaak weinig budget, onduidelijkheid over verantwoordelijkheden en verwachtingen tussen de projectpartners, geen ontwerp van het te realiseren eindresultaat, gebrekkige organisatiestructuren van de betrokken organisaties en weerstand bij het team tegen administratieve taken. Om het project tot een goed einde te brengen moet hij voortdurend laveren tussen beheersing van het project en vrijheid geven aan de inspiratie. Bestaande methodes van projectmanagement zijn vaak te rigide om te gebruiken bij creatieve projecten, maar elementen uit de methodes zijn weldegelijk bruikbaar. In het artikel staan een aantal van die elementen beschreven die de projectmanager kunnen helpen bij het laveren. Het toepassen van bovenstaande elementen leverde ook daadwerkelijk drastische verbeteringen op in termen van kosten en doorlooptijd. Projectmanagement van creatieve projecten is door het benodigde laveren meer een kunst dan een wetenschap. Het zou interessant zijn om meer ervaringen te inventariseren van projectmanagers die leiding hebben gegeven aan creatieve projecten om zo de kunst van elkaar af te kijken. Curriculum Vitae van de auteur: Wouter Baars (1969) is freelance projectleider. Hij voltooide zijn studie technische bedrijfskunde aan de Technische Universiteit van Eindhoven. Daarnaast studeerde hij enkele jaren Jazz trompet aan het Sweelinck Conservatorium. Hij werkte als projectleider voor en met onder andere KPN, Waag Society, de Europese Commissie een aantal musea in Nederland en Noterik multimedia. Naast zijn werk als projectleider schrijft hij over management en geeft hij les in projectmanagemet bij LearnIt. i Goldratt Eliyahu M. (1997). Critical Chain. A Business Novel. The North River Press ii Stapleton, Jennifer. (1997) DSDM Dynamic System Development Method. De methode in de praktijk. Addison Wesley Longman Limited. Pagina iii Goldratt Eliyahu M. (1997). Critical Chain. A Business Novel. The North River Press, Pg. 121 iv Apandi Diaz, Tatiana (2003). Extreme Programming Pocket Guide by Chromatic. O Reilly & Associates, Inc. USA. Pg.2 en verder

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Evo Evolutionary Project Management. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

Evo Evolutionary Project Management. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Evo Evolutionary Project Management Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 10 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. EVO... 4 3. FASERING...

Nadere informatie

Critical Chain Project Management (CCPM) Een korte introductie

Critical Chain Project Management (CCPM) Een korte introductie Critical Chain Project Management (CCPM) Een korte introductie Inleiding Critical Chain Project Management is een methode om projecten te plannen en bewaken en is afgeleid van de management theorie Theory

Nadere informatie

Project methodiek. Auxilium BV Oude Delft 48 2611 CD Delft. T: 015-261 23 16 F: 015-213 34 83 E: info@auxilium.nl

Project methodiek. Auxilium BV Oude Delft 48 2611 CD Delft. T: 015-261 23 16 F: 015-213 34 83 E: info@auxilium.nl Project methodiek Auxilium BV Oude Delft 48 2611 CD Delft T: 015-261 23 16 F: 015-213 34 83 E: info@auxilium.nl Inhoud 1 PROJECTMETHODIEK... 3 1.1 TIME-BOXING... 3 1.2 USER-STORIES EN STORY-POINTS... 3

Nadere informatie

Project Initiation Document. Afstudeerstage Geert Raaijmakers

Project Initiation Document. Afstudeerstage Geert Raaijmakers Project Initiation Document Afstudeerstage Geert Raaijmakers 2/11 Project Initiation Document Afstudeerstage Geert Raaijmakers Opdrachtnemer: Opdrachtgever: Website: Geert Raaijmakers namens Websdesign

Nadere informatie

XP Extreme Programming. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

XP Extreme Programming. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. XP Extreme Programming Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 10 Inhoudsopgave 1. INLEIDING...3 2. EXTREME PROGRAMMING...4 3. FASERING...5

Nadere informatie

Creativiteit en technologie: online schoonheid

Creativiteit en technologie: online schoonheid Creativiteit en technologie: online schoonheid Whitepaper voor de creatieve industrie Creatieve bureaus staan voor grote uitdagingen in het online domein: klanten stellen hogere eisen aan doelgroep gerichtheid

Nadere informatie

Project Initiation Document Afstudeerstage Wouter Janssen

Project Initiation Document Afstudeerstage Wouter Janssen Project Initiation Document Afstudeerstage Wouter Janssen 2/15 Project Initiation Document Afstudeerstage Wouter Janssen Opdrachtnemer: Websdesign Internet Communicatie, Wouter Janssen Opdrachtgever: Websdesign

Nadere informatie

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp.

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp. Whitepaper Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@opdic.nl Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle

Nadere informatie

Scrumscrumscrumscrumscrumscrum scrumscrumscrumscrumscrumscrum scrumscrumscrumscrumscrumscrum agileagileagileagileagileagileagileagil

Scrumscrumscrumscrumscrumscrum scrumscrumscrumscrumscrumscrum scrumscrumscrumscrumscrumscrum agileagileagileagileagileagileagileagil Scrumscrumscrumscrumscrumscrum scrumscrumscrumscrumscrumscrum scrumscrumscrumscrumscrumscrum agileagileagileagileagileagileagileagil eagileagileagileagileagileagileagileagi leagileagileagileagileagileagileagileag

Nadere informatie

Agile werken: zó doen we dat

Agile werken: zó doen we dat Agile werken: zó doen we dat Bij Freshheads werken we graag volgens de Agile aanpak. De voordelen? Verhoogde efficiëntie en flexibiliteit, snellere resultaten en grotere betrokkenheid. Maar hoe gaat het

Nadere informatie

Whitepaper ERP Vreemde ogen

Whitepaper ERP Vreemde ogen Whitepaper ERP Vreemde ogen Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

PROJECT: ONTWIKKELOMGEVINGEN VIRTUELE TESTOMGEVINGEN

PROJECT: ONTWIKKELOMGEVINGEN VIRTUELE TESTOMGEVINGEN PROJECT: ONTWIKKELOMGEVINGEN VIRTUELE TESTOMGEVINGEN ( Project Initiation Document ) Datum voltooid: 20/03/2013 Auteur: Kevin Sanders Studentnummer: 2148839 Versie: 0.1 Status: Concept Documenthistorie

Nadere informatie

Projectmanagement onderzoek. www.bitti.nl. Meest succesvolle projectmanagement methodiek is PINO. 6 december 2006 Barry Derksen MSc MMC CISA CGEIT RI

Projectmanagement onderzoek. www.bitti.nl. Meest succesvolle projectmanagement methodiek is PINO. 6 december 2006 Barry Derksen MSc MMC CISA CGEIT RI Projectmanagement onderzoek Meest succesvolle projectmanagement methodiek is PINO 6 december 2006 Barry Derksen MSc MMC CISA CGEIT RI Agenda Aanleiding & werkwijze Projecten mislukken Projectmethodieken

Nadere informatie

LEERACTIVITEIT IJs verkopen op straat Ent-teach Module 6 Project management

LEERACTIVITEIT IJs verkopen op straat Ent-teach Module 6 Project management LEERACTIVITEIT IJs verkopen op straat Ent-teach Module 6 Project management Beschrijving van de leeractiviteit Voor de volgende opdracht zullen de studenten plannen* hoe ze gedurende een week ijs gaan

Nadere informatie

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe vergroot je de kans op

Nadere informatie

Het managen van een onderwijsorganisatie

Het managen van een onderwijsorganisatie Het managen van een onderwijsorganisatie Een bedrijfskundige aanpak met takenplaatje.nl Inhoud 1. Inleiding: vrijheid in gebondenheid 2. Het definieren van budgetgroepen 3. Vaststellen van de hoogte van

Nadere informatie

Alleen organisaties met een culturele doelstelling en zonder winstoogmerk kunnen een aanvraag indienen.

Alleen organisaties met een culturele doelstelling en zonder winstoogmerk kunnen een aanvraag indienen. KUNSTPARTICIPATIE: OVER DEZE SUBSIDIE Met de programmalijn Kunstparticipatie wil het Fonds de vernieuwing van het aanbod van kunstbeoefening in de vrije tijd realiseren. Daarnaast wil het bijdragen aan

Nadere informatie

LEERACTIVITEIT Het verven van de woonkamer Ent-teach Module 6 Project management

LEERACTIVITEIT Het verven van de woonkamer Ent-teach Module 6 Project management LEERACTIVITEIT Het verven van de woonkamer Ent-teach Module 6 Project management Beschrijving van de leeractiviteit Jij en 3 vrienden besluiten om jouw woonkamer te verven. Om dit project te voltooien

Nadere informatie

Besturen van een project

Besturen van een project Besturen van een project door admin - 01-09-2012 http://www.itpedia.nl/2012/01/09/besturen-van-een-project/ Het hanteren van de zes fasen schept overzicht in een project en maakt het daardoor beter bestuurbaar.

Nadere informatie

KNLTB Stappenplan. beleidsplan tennisvereniging X

KNLTB Stappenplan. beleidsplan tennisvereniging X KNLTB Stappenplan beleidsplan tennisvereniging X Inleiding Iedere verenigingsbestuurder weet in het achterhoofd dat het belangrijk is om beleidsmatig en doelgericht te werken. Toch komen de meeste verenigingsbestuurders

Nadere informatie

Optimaliseer je prestaties

Optimaliseer je prestaties Winst en Groei - Internetmarketing en Verkooptraining Optimaliseer je prestaties 10 Technieken om je prestaties te verbeteren Christo Cornelissen & Mieke Bouquet Alles waar je jezelf op weet te focussen

Nadere informatie

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

Publishing & Printing Company B.V.

Publishing & Printing Company B.V. STAPPENPLAN WEBSITE Versie 1.3 Publishing & Printing Company B.V. Weth. Sangersstraat 38 (0)46-437 73 11 KVK 140.41959 6191 NA Beek web@pp-company.nl BTW NL 0085.52.861.B01 Algemene voorwaarden www.pp-company.nl

Nadere informatie

Inleiding ontwikkelmethoden

Inleiding ontwikkelmethoden Inleiding ontwikkelmethoden 1 Ontwikkelmethoden en Technieken POMT HC1 2 Ronald de Waal Opleiding TU Delft: industrieel ontwerpen Diverse softwarebedrijven, internet ontwerp vanaf 1994 Docent systeemontwikkeling

Nadere informatie

Definitiefase fase 2

Definitiefase fase 2 Definitiefase fase 2 Nu dat jullie als projectteam de startnotitie af hebben, kunnen jullie beginnen met de volgende fase: jullie gaan de startnotitie uitbreiden tot een projectplan en jullie gaan de rollen

Nadere informatie

Agile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP

Agile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP Agile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP De Spreker Richard Weber Directeur & oprichter Adviseur & coach Projectmanagement Profile Dynamics ICT & Bedrijfskundige achtergrond Trainer

Nadere informatie

Opdracht 1. Opdrachten tijdsbeleving

Opdracht 1. Opdrachten tijdsbeleving Opdrachten tijdsbeleving Opdracht 1 De volgende vragen kunnen je helpen storende factoren in je tijdbeheer te herkennen. Vul de tabel in en tel de totalen op: Uitspraken over je thuissituatie Mijn telefoon

Nadere informatie

Reflectie Verslag. 25 januari. Game Developement Informatica Hogeschool v. Amsterdam

Reflectie Verslag. 25 januari. Game Developement Informatica Hogeschool v. Amsterdam Reflectie Verslag 25 januari 2013 Het reflectie verslag met nabeschouwing en beoordelingen over de stage van Simon Karman bij het bedrijf Sticky Studios. Game Developement Informatica Hogeschool v. Amsterdam

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

PROJECT PLAN VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN STANDAARD SITE VOOR DE VERENIGING O3D

PROJECT PLAN VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN STANDAARD SITE VOOR DE VERENIGING O3D PROJECT PLAN VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN STANDAARD SITE VOOR DE VERENIGING O3D Auteur : P. van der Meer, Ritense B.V. Datum : 17 juli 2008 Versie : 1.3 2008 Ritense B.V. INHOUD 1 VERSIEBEHEER...1 2 PROJECT

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Scrum. Een introductie

Scrum. Een introductie Organisatie SYSQA B.V. Pagina 1 van 10 Scrum Een introductie Almere 1999 Proud of it Pagina 1 van 10 Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 10 Inhoudsopgave 1 Inleiding... 3 2 Scrum... 4 3 Scrum rollen...

Nadere informatie

Oplossingsvrij specificeren

Oplossingsvrij specificeren Oplossingsvrij specificeren ir. J.P. Eelants, projectmanager Infrabouwproces CROW Samenvatting De methodiek van oplossingsvrij specificeren richt zich niet alleen op het formuleren van functionele eisen.

Nadere informatie

Hét Integrale Project Controle Systeem

Hét Integrale Project Controle Systeem + Hét Integrale Project Controle Systeem Project applicatie om de inherente projectrisico s sneller te kunnen beheersen via moderne communicatie methoden + Dé projectmanagement- en verandertool 1 Onderzoek

Nadere informatie

Voorblad Inhoudsopgave Inhoud

Voorblad Inhoudsopgave Inhoud Voorblad Inhoudsopgave Inhoud (INHOUD) Achtergronden We moeten een website voor een jonge catering en een party service bedrijf bouwen. Dit bedrijf is gespecialiseerd in verzorging van borrelhapjes en

Nadere informatie

Projectmanagementenquête 2007

Projectmanagementenquête 2007 Projectmanagementenquête 2007 Handvatten voor succesvolle projecten 21 maart 2007 Bisnez Management in samenwerking met het IT Trends Institute en de Vrije Universiteit van Amsterdam copyright by Bisnez

Nadere informatie

Les E-01 Projectmanagement

Les E-01 Projectmanagement Les E-01 Projectmanagement 1.1 Werken op projectbasis Op allerlei manieren werken mensen in het sociale leven samen om bepaalde doelen te verwezenlijken. Buurtbewoners organiseren een pleinfeest, verenigingsleden

Nadere informatie

PRINCE2 2009 is overzichtelijker

PRINCE2 2009 is overzichtelijker PRINCE2 2009 is overzichtelijker 29 mei 2009 door: Lia de Zoete en Reinier de Koning Half juni presenteert het Office of Government Commerce in Londen PRINCE2 2009. Het grote voordeel van de nieuwe versie

Nadere informatie

Kwaliteitsbewaking en testen in ICT beheerorganisaties

Kwaliteitsbewaking en testen in ICT beheerorganisaties DKTP Informatie Technologie Veembroederhof 1 1019 HD Amsterdam Telefoon 020 427 52 21 Kwaliteitsbewaking en testen in ICT beheerorganisaties Voor de meeste projectgroepen die software ontwikkelen vormt

Nadere informatie

9. Gezamenlijk ontwerpen

9. Gezamenlijk ontwerpen 9. Gezamenlijk ontwerpen Wat is het? Gezamenlijk ontwerpen betekent samen aan een nieuw product werken, meestal op een projectmatige manier. Het productgerichte geeft richting aan het proces van kennis

Nadere informatie

Checklist risicofactoren IT-projecten

Checklist risicofactoren IT-projecten Organisatie SYSQA B.V. Pagina 1 van 5 Checklist risicofactoren IT-projecten In onderstaande checklists zijn de factoren die het slagen van een project beïnvloeden opgenomen. Projectomvang Hoe groot is

Nadere informatie

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet!

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Wat zijn de belangrijkste eisen en uitdagen van jouw organisatie in de komende 6 maanden? Welke kritische succesfactoren worden er gesteld? Waar liggen de

Nadere informatie

Oplossingen voor het testen van objectgeoriënteerde software

Oplossingen voor het testen van objectgeoriënteerde software Oplossingen voor het testen van objectgeoriënteerde software Pieter van den Hombergh Fontys Hogeschool voor Techniek en Logistiek Software Engineering 14 maart 2013 HOM/FHTeL Oplossingen voor het testen

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

Oplossingen voor het testen van objectgeoriënteerde software. Oplossingen voor het testen van. Overzicht. Pieter van den Hombergh.

Oplossingen voor het testen van objectgeoriënteerde software. Oplossingen voor het testen van. Overzicht. Pieter van den Hombergh. Oplossingen voor het testen van objectgeoriënteerde software Pieter van den Hombergh Fontys Hogeschool voor Techniek en Logistiek Software Engineering 14 maart 2013 HOM/FHTeL Oplossingen voor het testen

Nadere informatie

'Risico's it-investeringen doorgaans hoog'

'Risico's it-investeringen doorgaans hoog' Computable Computable In bedrijf: 07/05/04 - 'Risico's it-investeringen doorgaans hoog' It-portfoliobeheer: inzicht als eerste stap naar controle 'Risico's it-investeringen doorgaans hoog' Chris Verhoef,

Nadere informatie

Advice2Change. Juist daarvoor is Advice2Change bijzonder geschikt! Dit kan op verschillende manieren worden ingevuld:

Advice2Change. Juist daarvoor is Advice2Change bijzonder geschikt! Dit kan op verschillende manieren worden ingevuld: Join2Change advies Een adviestraject kunnen we op verschillende manieren inrichten: Dit hangt af van een aantal factoren, zoals de aard en omvang van het probleem, de beschikbare tijd om tot een oplossing

Nadere informatie

Zelfreflectie Jaar 1 Marco Kleine Deters 1550275 Bedrijfskundige Informatica

Zelfreflectie Jaar 1 Marco Kleine Deters 1550275 Bedrijfskundige Informatica Zelfreflectie Jaar 1 Marco Kleine Deters 1550275 Bedrijfskundige Informatica Auteur: Marco Kleine Deters Opleiding: Bedrijfskundige Informatica Klas: BIEV2B Studentcode: 1550275 Datum: 8-6-2009 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

ogen en oren open! Luister je wel?

ogen en oren open! Luister je wel? ogen en oren open! Luister je wel? 1 Verbale communicatie met jonge spelers Communiceren met jonge spelers is een vaardigheid die je van nature moet hebben. Je kunt het of je kunt het niet. Die uitspraak

Nadere informatie

UML. From weblog http://dsnippert.wordpress.com. Dennis Snippert

UML. From weblog http://dsnippert.wordpress.com. Dennis Snippert UML From weblog http://dsnippert.wordpress.com Naam: Dennis Snippert Inhoudsopgave 1. Wat is Uml?... 3 2. UML diagrammen... 4 3. Uitleg diagrammen... 5 3.1. Usecase diagram:... 5 3.2. Class diagram:...

Nadere informatie

Agile ervaring Ir.ing. Erik van Daalen

Agile ervaring Ir.ing. Erik van Daalen Agile ervaring Ir.ing. Erik van Daalen Eneco Rotterdam 3 december 2013 03-12-2013 Agile Erik van Daalen 1 Hoofdsponsor Sponsors IPMA-N Jaarsponsors 03-12-2013 Agile Erik van Daalen 2 Korte introductie

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

Dr. Projects Management B.V.

Dr. Projects Management B.V. --009 Dr. Projects Management B.V. Printversie van gepresenteerde beelden van de website www.drprojects.nl Dr. Projects Management Dit is de bundeling van de website presentaties per onderdeel. De diensten

Nadere informatie

vanuit de technische en organisatorische omgeving, werk-verdeling, budget, planning, en hergebruik van componenten. Het documenteren van SA dient

vanuit de technische en organisatorische omgeving, werk-verdeling, budget, planning, en hergebruik van componenten. Het documenteren van SA dient 9 Samenvatting Software heeft vooruitgang in veel vakgebieden mogelijk gemaakt en heeft een toenemend invloed op ons leven en de samenleving in zijn geheel. Software wordt gebruikt in computers, communicatienetwerken,

Nadere informatie

Plan van Aanpak. project Tetris Packing

Plan van Aanpak. project Tetris Packing Plan van Aanpak project Tetris Packing Inleiding! 4 Projectomschrijving! 5 Producten! 5 Testplan! 5 Ontwerprapport! 5 Implementatierapport! 5 Testrapport! 5 Systeemdocumentatie! 5 Aanpak! 6 Projectmethodiek!

Nadere informatie

Nationaal Onderzoek Over Het Nieuwe Werken 2012

Nationaal Onderzoek Over Het Nieuwe Werken 2012 Nationaal Onderzoek Over Het Nieuwe Werken 2012 Alle feiten en cijfers Gegevens Datum : 20 juni 2012 Auteur : Redactie Inhoud Inleiding... 4 Onderzoek... 4 Verantwoording... 4 Belangrijkste conclusies...

Nadere informatie

Team:Sales en Marketing Datum: 21-04-2011 WICKED TEAMS RAPPORT

Team:Sales en Marketing Datum: 21-04-2011 WICKED TEAMS RAPPORT Team:Sales en Marketing Datum: 21-04-2011 WICKED TEAMS RAPPORT 1. Inleiding Het Team Testing team heeft de WickedTeams Teamanalyse gedaan. Deze teamanalyse geeft inzicht in een aantal kenmerken die van

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

voorbeeldexamen I-Tracks Project Participation Foundation (PPF) voorbeeldexamen PPF uitgave oktober 2007

voorbeeldexamen I-Tracks Project Participation Foundation (PPF) voorbeeldexamen PPF uitgave oktober 2007 voorbeeldexamen Project Participation Foundation (PPF) I-Tracks Project Participation Foundation (PPF) voorbeeldexamen PPF uitgave oktober 2007 Inhoud inleiding 2 voorbeeldexamen 3 antwoordindicatie 12

Nadere informatie

Project Initiation Document Afstudeerstage Wouter Janssen

Project Initiation Document Afstudeerstage Wouter Janssen Project Initiation Document Afstudeerstage Wouter Janssen 2/11 Project Initiation Document Afstudeerstage Wouter Janssen Opdrachtnemer: Websdesign Internet Communicatie, Wouter Janssen Opdrachtgever: Websdesign

Nadere informatie

Cover Page. The handle http://hdl.handle.net/1887/20225 holds various files of this Leiden University dissertation.

Cover Page. The handle http://hdl.handle.net/1887/20225 holds various files of this Leiden University dissertation. Cover Page The handle http://hdl.handle.net/1887/20225 holds various files of this Leiden University dissertation. Author: Heijstek, Werner Title: Architecture design in global and model-centric software

Nadere informatie

Projectplan. Informatie arrangementen als app. s-hertogenbosch, 6 december 2011

Projectplan. Informatie arrangementen als app. s-hertogenbosch, 6 december 2011 Projectplan Informatie arrangementen als app s-hertogenbosch, 6 december 2011 i Versiebeheer Algemene gegevens Projectnaam Informatie arrangementen als app Uitgave Final Datum 6 december 2011 Auteurs Projectleider

Nadere informatie

Scrum. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

Scrum. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Scrum Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 10 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 2 SCRUM... 4 3 FASERING... 5 4 KENMERKEN... 6 4.1 DE SCRUM-MEETING...

Nadere informatie

Verschillen in QA aanpak tussen ERP projecten en niet-erp projecten

Verschillen in QA aanpak tussen ERP projecten en niet-erp projecten Verschillen in QA aanpak tussen ERP projecten en niet-erp projecten SYSQA B.V. Almere Datum : 06 mei 2013 Status : definitief Versie : 2.0 Opgesteld door : Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 5 Overzicht

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

Projectmatig werken. Eisma-Edumedia bv, Leeuwarden

Projectmatig werken. Eisma-Edumedia bv, Leeuwarden Projectmatig werken Inleiding...2 Het maken van projecthandleidingen...3 Format Projecthandleiding...4 Procesverslag...5 Problemen bij samenwerking...7 Eisma-Edumedia bv, Leeuwarden 1 Inleiding In deze

Nadere informatie

Portal Planning Process

Portal Planning Process BROCHURE Portal Planning Process SAMENWERKEN AAN EEN WAARDEVOL PORTAAL BROCHURE PORTAL PLANNING PROCESS 2 Axians PORTAL PLANNING PROCESS BROCHURE Inhoud Introductie 4 3 Portal Planning Process 5 4 Uitdagingen

Nadere informatie

Verzamelde vragen en antwoorden Agile Applicatie ontwikkeling. Agile Methodiek en Technologie. Zest Application Professionals

Verzamelde vragen en antwoorden Agile Applicatie ontwikkeling. Agile Methodiek en Technologie. Zest Application Professionals Verzamelde vragen en antwoorden Agile Applicatie ontwikkeling Agile Methodiek en Technologie Zest Application Professionals Hoe is de aansluiting op ontwikkelmethoden voor Legacy-systemen? Out of the Box

Nadere informatie

tern Handboek Mañuel Handboek plan van aanpak v0.1 Een plan van aanpak v0.9 Tim Logemann, junior developer

tern Handboek Mañuel Handboek plan van aanpak v0.1 Een plan van aanpak v0.9 Tim Logemann, junior developer Mañuel Handboek tern Handboek Een plan van aanpak v0.9 plan van aanpak v0.1 Tim Logemann, junior developer gemann, tim@mass.im junior developer ass.im 68048, W4Ax, 68048@glr.nl 4Ax, 68048@glr.nl mass.im,

Nadere informatie

Eigen werk in beeld brengen Plaats en functie in de organisatie

Eigen werk in beeld brengen Plaats en functie in de organisatie Naam: Studentnummer: 0235938 Opleiding: CMD Docent: Maaike Rotteveel-Wagenaar Modulecode: INFWPR13DT Modulenaam: Eigen werk in beeld brengen Bedrijfsnaam: Javaware Inleiding In deze opdracht wil ik inzicht

Nadere informatie

Succesvol implementeren

Succesvol implementeren Succesvol implementeren Waarom begeleiding bij implementeren? Idealiter wordt een verandering op een school ingezet vanuit de onderwijsvisie. Deze veranderingen zijn veelal geformuleerd in het schoolplan

Nadere informatie

Projectvoorstellen maken

Projectvoorstellen maken Projectvoorstellen maken 1. Kader 1.1. Gebruiksaanwijzing 1.2. Wat zijn de eisen aan een projectvoorstel? 2. Inleiding 2.1 Signalering 2.2 Vooronderzoek 2.3 Probleemsituatie 3. Doelstellingen en randvoorwaarden

Nadere informatie

Eindverslag. Project VolgMijnStem. Ben Teeuwen, project manager VolgMijnStem Stichting Het Nieuwe Stemmen 13 juni 2012, Utrecht

Eindverslag. Project VolgMijnStem. Ben Teeuwen, project manager VolgMijnStem Stichting Het Nieuwe Stemmen 13 juni 2012, Utrecht 1 Eindverslag Project VolgMijnStem Ben Teeuwen, project manager VolgMijnStem Stichting Het Nieuwe Stemmen 13 juni 2012, Utrecht Lex Slaghuis, voorzitter Open State Foundation 11-03-2013 2 Inleiding Dit

Nadere informatie

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Meedoen& Meetellen Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Samenstelling trainingsmodule Eline Roelofsen Roel Schulte www.verwondering.nu Illustratie

Nadere informatie

Een project, weet waar je aan begint!

Een project, weet waar je aan begint! Een project, White paper Projectmanagement Auteur: Natascha Leeuwenkuijl Januari 2013 Bedrijfskunde www.avansplus.nl Een project, Je hebt t vast ooit meegemaakt, dat je op een gegeven moment in een project

Nadere informatie

Nadat je projectvoorstel goedgekeurd is, kun je je projectvoorstel uitwerken in een projectplan.

Nadat je projectvoorstel goedgekeurd is, kun je je projectvoorstel uitwerken in een projectplan. Projectplan Nadat je projectvoorstel goedgekeurd is, kun je je projectvoorstel uitwerken in een projectplan. Het is van belang dat de portefeuillehouder en de projectleider gedurende het gehele project

Nadere informatie

In de volgende paragraven worden de zes fases in de methodiek toegelicht:

In de volgende paragraven worden de zes fases in de methodiek toegelicht: Adoptiemethode Om een verandering in werkgedrag op een juiste manier bij mensen te bewerkstelligen kan gebruik gemaakt worden van onderstaande methodiek. De methodiek is opgebouwd uit zes fases met als

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj BUSINESS CASE: Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum: LET OP: De bedragen in deze business case zijn schattingen op grond van de nu beschikbare kennis en feiten.

Nadere informatie

Atos Origin bouwt betere software in minder tijd

Atos Origin bouwt betere software in minder tijd Atos Origin bouwt betere software in minder tijd De tijdige beslissing van Atos Origin om te investeren in Microsoft Visual Studio Team System leidt tot een beter geïntegreerde ontwikkelstraat. Lees hoe

Nadere informatie

Museumbezoek onder Studenten

Museumbezoek onder Studenten Museumbezoek onder Studenten Ontwerprapport CMD-Project Jelle Clignet CMD2B 1108174 Inhoudsopgave Inleiding 2 Concept 3 Beschrijving van het concept 3 Applicatie 3 Ondersteunende middelen 3 Middelen 4

Nadere informatie

"Wij zijn creatieve denkers met kennis van industriële automatisering" JB Systems Westlandseweg 190 3131 HX Vlaardingen Postbus 108 3130 AC Vlaardingen T +31 10 460 80 60 F +31 10 460 80 00 info@jbsystems.nl

Nadere informatie

HOERA, een meisje Ondertitel: Analyseren

HOERA, een meisje Ondertitel: Analyseren HOERA, een meisje Ondertitel: Analyseren 1. Inleiding Aan de hand van een concept cartoon verdiepen leerlingen zich in de vraag hoe het komt dat een meisje een meisje is. Een concept cartoon is een visuele

Nadere informatie

LSSN seminar Amsterdam 01-11-2012 Edwin Kippers Master Black Belt. Project Management

LSSN seminar Amsterdam 01-11-2012 Edwin Kippers Master Black Belt. Project Management Lean Six Sigma Scrum Niet alleen voor software projecten LSSN seminar Amsterdam 01-11-2012 Edwin Kippers Master Black Belt Project Management Project succes survey The Standish Group's report: "CHAOS Summary

Nadere informatie

WHITEPAPER IN 5 MINUTEN. 11. Scrum

WHITEPAPER IN 5 MINUTEN. 11. Scrum WHITEPAPER IN 5 MINUTEN A U G U S T U S 2 0 1 4 11. Scrum Deze whitepaper gaat over Scrum. Kort en bondig: Scrum is een software-ontwikkelmethode met vaste sprints van enkele weken waarin steeds een verbeterde

Nadere informatie

Kosteloos innovatie: Innoveren met subsidies.

Kosteloos innovatie: Innoveren met subsidies. 1. Wat is innovatie. Kosteloos innovatie: Innoveren met subsidies. Innovatie is een ruim begrijp. Het is het vernieuwen en ontwikkelingen van nieuw producten, diensten of proces om iets nieuws waarde te

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Plan gemeente Utrecht en Provincie Utrecht

Plan gemeente Utrecht en Provincie Utrecht Plan gemeente Utrecht en Provincie Utrecht LET OP: voor de raadspeiling over de cultuurlening is in dit document alleen onderdeel A relevant (revolverend fonds ter bevordering van creatief ondernemerschap)

Nadere informatie

Evaluatie project webshop 2.0

Evaluatie project webshop 2.0 Evaluatie project webshop 2.0 Kim Krijt MM2A Kim Ik vind dat de productie erg goed is verlopen, wij hebben onderling geen problemen gehad. Ik vind dat er erg goed werk is geleverd. Als ik het vergelijk

Nadere informatie

Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr)

Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr) Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr) Identificatienummer: Publicatiedatum: 19 november 2015 Leeswijzer Dit rapport omschrijft het werkprofiel van 'Software engineer (sr)' zoals die door

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur

Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur Kritische opdrachtgever verwacht meer De opdrachtgever van vandaag is kritisch, verlangt toegevoegde waarde

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. MVO en reorganisatie. Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. MVO en reorganisatie. Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management MVO en reorganisatie Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie 1 Inhoudsopgave Mvo en reorganisatie Verantwoord en succesvol

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Procesgerichte IT BPM de link tussen bedrijf en IT

Procesgerichte IT BPM de link tussen bedrijf en IT 24 november 2010 Procesgerichte IT BPM de link tussen bedrijf en IT ir. Martin R. Meijer senior BPM/EAI consultant Agenda Business Process Management, een historisch overzicht BPM als bindmiddel geschikte

Nadere informatie

van A naar Beter app

van A naar Beter app Procesverslag RWS: Doorontwikkeling van A naar Beter app Uitgave: 6-12-2012, versie 1.0 Door JBLT ; Jonathan Marchal, Bas van Agten, Laurens Carbo, Thijs Blaas Inhoudsopgave 1. Inleiding... 03 2. Organisatie

Nadere informatie