Symposium Project Portfolio Management

Transcriptie

1 Symposium Project Portfolio Management Delft, 2 november 2006

2 Voorwoord Met medewerking van: Deze syllabus bevat samenvattingen en extra informatie van de inleidingen die gehouden zijn tijdens het symposium Project Portfolio Management (PPM) op 2 november 2006 in Delft. Het symposium is georganiseerd door Yacht, KIVI NIRIA en Kennis&Co met als doel het delen van kennis en ervaring over PPM. PPM is een jonge loot in het veld van Projectmanagement. In alle bedrijfstakken is zichtbaar dat het projectmatig werken zich heeft ontwikkeld van uitzondering tot regelmaat. Dat brengt een toename van projecten met zich mee. In veel organisaties neemt het bewustzijn toe dat al die projecten elkaar steeds meer in de weg zitten. Hoe het geheel van projecten, de portfolio, te managen? Dat is een nieuwe vraag waar nog geen pasklare antwoorden op gevonden zijn. Wat het onderwerp interessant maakt is dat het: Dwars door de organisatie heen gaat : het verbindt operationele, tactische en strategische activiteiten met elkaar. Grote verbeteringsmogelijkheden biedt: in de portefeuille van projecten viert lokale optimalisatie nog hoogtij. Op heel verschillende manieren wordt aangepakt in de praktijk. Rijkswaterstaat De samenvattingen laten deze variëteit goed zien. Bijvoorbeeld: De heer Postulart legt de nadruk op het keuzevraagstuk bij de samenstelling van de portfolio. Hoe kan Van Hattum en Blankevoort ervoor zorgen dat haar portfolio van projecten optimaal is samengesteld in een markt die aan veel veranderingen onderhevig is? De heer Mes daarentegen concentreert zich op het vraagstuk hoe een veelheid van wereldwijd gespreide projecten (nadat zij zijn geselecteerd) zo effectief mogelijk kan worden uitgevoerd. Shell heeft de ambitie om hierin tot de top van de wereld te behoren. Voor de heer Middag gaat het om een combinatie van deze twee perspectieven. De projecten die Randstad oppakt moeten zo diep mogelijk in de organisatie worden uitgevoerd. Gebeurt dat niet dan blijven het papieren tijgers. Dat geldt voor Van Hattum en Blankevoort natuurlijk ook, maar VHB verdient haar geld met projecten terwijl de projecten van Randstad in eerste instantie alleen maar de dagelijkse orde verstoren. 2

3 Voorwoord Variëteit is ook te zien in de verschillende manieren waarop deze drie organisaties hun projecten groeperen in programma s. Naast deze drie pur sang praktijk inleidingen zijn er ook twee meer algemene presentaties. De heer Storm en de heer Van Bussel beschrijven in het kort het waarom, wat en hoe van PPM. De heer Kindermans brengt een combinatie van theorie en praktijk. Een belangrijk aandachtspunt in zijn bijdrage betreft de vraag hoe organisaties kunnen toegroeien naar een volwassen of professioneel niveau van PPM. Wij hopen dat dit symposium een stimulans zal zijn voor verdergaande uitwisseling tussen organisaties teneinde elkaar te helpen bij het bereiken van de verbeteringsmogelijkheden die PPM biedt. Yacht, de organiserende vakafdelingen van KIVI NIRIA en Kennis&Co wensen u een boeiend en Leerzaam symposium toe. Allard Rietberg Korstiaan van der Wilt Peter Storm Regio Directeur Voorzitter KIVI NIRIA Directeur Kennis&Co Yacht Voorburg Regio Den Haag Rijkswaterstaat 3

4 Inhoudsopgave Pagina Onderwerp 5 Programma 6 Spreker Peter Storm i.s.m. Jan van Bussel, Kennis&Co 14 Spreker René Postulart, Van Hattum en Blankevoort 16 Spreker Hans Middag, Randstad Nederland 18 Spreker Chris Kindermans, Project Management Institute (PMI) Belgium chapter 21 Spreker Hans Mes, Shell Global Solutions International 25 Locatie De Lindenhof 26 Lijst met deelnemers 4

5 Programma De Lindenhof donderdag 2 november : Ontvangst : Opening en welkomstwoord Spreker : Allard Rietberg, Regio Directeur Yacht Voorburg : Waarom PPM? Spreker : Peter Storm, Directeur Kennis&Co : PPM en het strategisch beleid van de onderneming Spreker : René Postulart, Directeur Van Hattum en Blankevoort bv 17: : PPM en de ontwikkeling van Human Resources Spreker : Hans Middag, Manager HRM Randstad Nederland : PPM als concept in theorie en praktijk Spreker : Chris Kindermans, Principal Adviesbureau Proyect@, voorzitter PMI Belgium chapter : Pauze : Wat doet een Portfolio Manager? Spreker : Hans Mes, Global Project Portfolio Manager Downstream Shell bv : Forumdiscussie Discussieleider : Jan Dekker, President KIVI NIRIA Forumleden : Peter Storm René Postulart Chris Kindermans Hans Mes : Dankwoord : Afsluiting met buffet 5

6 PPM: een overzicht Peter Storm is als onderzoeker, adviseur en coach actief op het gebied van project- en portfoliomanagement. De ontwikkeling van dit vakgebied draagt hij een warm hart toe. Met Kennis&Co tracht hij deze ontwikkeling te stimuleren vanuit de praktijk. Daartoe is een speciaal programma ontwikkeld, PMLab, waarin ervaren projectmanagers uit verschillende toepassingsgebieden hun ervaringskennis delen, combineren en verruimen. Daarnaast past Kennis&Co samen met Getronics een Portfoliomanagement Simulatie toe om de onderlinge afstemming tussen de verschillende beslissers in een organisatie te verbeteren. Door verbeterde afstemming kan de effectiviteit van de portfolio van projecten stapsgewijs verhoogd worden. Jan van Bussel is werkzaam binnen Kennis&Co als adviseur en coach; eveneens heeft hij in de bouw- en utiliteitensector onderzoek gedaan naar kennisdeling tussen projecten en van project naar organisatie. Op het gebied van project- en portfoliomanagement werkt Kennis&Co in verschillende vormen aan de ontwikkeling van organisaties, teams en professionals. In de PMLab programma s en middels simulaties worden professionals actief deelgenoot gemaakt van de ontwikkeling van project- en portfoliomanagement. Hebben organisaties dan niet voldoende of onjuiste kennis? Neen, volgens ons draait het juist om de vaak ruimschoots aanwezige (ervarings)kennis beter uit te nutten; daarmee projectmanagement continu en duurzaam te verbeteren en de portefeuille te optimaliseren. Waarom portfolio management? In elke organisatie van enige omvang worden meerdere projecten tegelijkertijd uitgevoerd. Hebben die projecten iets met elkaar te maken? Heeft het zin om niet alleen elk project afzonderlijk maar ook het geheel van projecten, de project portfolio, te managen? Dat het management zich deze vragen stelt vloeit meestal voort uit een toenemende ontevredenheid met de voortgang en de resultaten van projecten. Soms gaat het management zich actief bemoeien met die voortgang en resultaten. Voor zover dat succesvol is heeft het in ieder geval tot gevolg dat het management zelf een belangrijke flessenhals wordt die de voortgang belemmert. Projecten gaan, als het ware, wachten tot het management zich ermee bemoeit. In plaats daarvan zou het management zich wat meer moeten verdiepen in de onderlinge samenhang tussen verschillende projecten en in de belangen die aan de projecten zijn verbonden. En vervolgens in de vraag hoe zij niet zozeer de projecten zelf, maar de samenhang en de belangenstrijd kan managen. Wat is de samenhang tussen projecten? De samenhang tussen projecten wordt bepaald door vier soorten wederzijdse afhankelijkheden: 1. Projecten zijn afhankelijk van dezelfde schaarse middelen binnen de organisatie: cashflow, investeringsruimte, kennis, fysieke middelen, menskracht, beslissingsvermogen. 2. Projecten zijn inhoudelijk afhankelijk van elkaar: kennis die in het ene project wordt voortgebracht is in het andere project nodig. 3. Projecten kunnen volgordelijk afhankelijk zijn: de resultaten van het ene project zijn nodig bij de start van een volgend project. 4. Projecten zijn cultureel afhankelijk van elkaar: de manier waarop men zich in het ene project gedraagt heeft invloed op de manier waarop men zich in het andere project gedraagt. 6

7 PPM: een overzicht Meer algemeen gesteld: tussen projecten kan negatieve of positieve synergie bestaan. Negatieve synergie zorgt ervoor dat projecten elkaar meer in de weg zitten dan dat zij elkaar stimuleren. Positieve synergie doet het omgekeerde. Deze synergie doet zich voor in elk van de vier soorten wederzijdse afhankelijkheid. Het vervelende is dat negatieve synergie vanzelf ontstaat en dat positieve synergie moet worden gecreëerd. In een organisatie als Schiphol wordt dagelijks aan tientallen projecten gewerkt. Alle soorten afhankelijkheid doen zich hier voor. Bijvoorbeeld: een projectmanager constateert tijdens een interne verbouwing van een pier dat het dak op enkele plaatsen lekt. Het repareren van die lekken behoort niet tot zijn opdracht. Als hij die taak wel op zich wil nemen dan moet hij eerst diverse obstakels overwinnen om dit te realiseren. Denk aan zaken als (a) wijziging van de opdracht, (b) vrijmaken van budget en (c) inplannen van noodzakelijke capaciteiten. Als hij zijn ogen sluit dan weet hij dat men bij een volgend project op dezelfde plaats tegen het probleem zal aanlopen en wellicht direct een achterstand moet incasseren. Hoe gaat men (meestal) met die samenhang om? Projectmanagers worden doorgaans gestimuleerd in het nastreven van voortgang en kwaliteit in hun eigen project. Onafhankelijk van wat er in andere projecten gebeurt. Dit brengt hen ertoe om hun project zoveel mogelijk te isoleren van de andere projecten. Daarmee sluiten zij zich af voor de mogelijkheden van positieve synergie. Het gevolg is dat er alleen negatieve synergie wordt ervaren. We kunnen dit vergelijken met de automobilist die s ochtends op pad gaat naar zijn werkbestemming. De automobilist heeft de kortste weg uitgestippeld en daarop zijn reisplan gebaseerd. Wat andere automobilisten van plan zijn, daar heeft hij geen weet van. Helaas ontmoet hij die andere automobilisten toch. Ze zitten elkaar in de weg. En als het er teveel worden dan ontstaat er een file. Het concurrentiegedrag tussen de automobilisten verergert het fileprobleem. Negatieve synergie. Enig filemanagement is dan geboden. Het gaat om meerdere belangen die elk tot hun recht moeten komen Naast het fenomeen samenhang is er ook het fenomeen belangen. Wie een willekeurig projectplan leest krijgt de indruk dat er slechts 1 belang op het spel staat. Namelijk dat dit project zo snel mogelijk en zo goedkoop mogelijk wordt gerealiseerd. Dat is een fictie. Bij een project zijn verschillende belanghebbenden, of stakeholders, betrokken. Elk heeft zijn eigen belangen. Dat kunnen bijvoorbeeld zijn: Strategisch management stelt het (middel)lange bedrijfsbelang voorop; Marketing management stelt het belang van de klanten voorop; Financieel management stelt het belang van de terugverdientijd en beheersing van de cashflow voorop; Opdrachtgevers stellen het belang van een tijdige realisatie voorop; Capaciteitsmanagement stelt het belang van een evenwichtige bezettingsgraad voorop; Procesmanagement stelt het belang van een minimale verstoring van de operationele processen voorop. Dat zijn dus zes verschillende belangen en daar moeten we het perspectief van de projectmanager zelf nog bijtellen. Er is dus niet alleen sprake van een potentiële strijd tussen de projecten, maar ook tussen de stakeholders. Hoe deze strijd te voorkomen of te minimaliseren? Hoe kun je belangenstrijd kanaliseren? In sommige organisaties probeert men de strijd te voorkomen of te dempen door haar te ontkennen. Dat er potentiële belangentegenstellingen zijn wordt weggemoffeld met vage verhalen over het hogere belang dat een project dient. Alle stakeholders worden geacht zich achter dit hogere belang te scharen en hun onderlinge tegenstellingen naar achter te schuiven. Dit is in het algemeen niet in het belang van de voortgang van een project. Integendeel, een project dat is gericht op een vaag of zeer algemeen doel krijgt een vrijbrief om te doen of te laten wat het zelf wil. In dergelijke projecten raakt men op enig moment de weg kwijt. Er is immers geen kompas, te weten een scherp geformuleerd doel, om de dilemma s die men onderweg tegenkomt consistent op te lossen. 7

8 PPM: een overzicht In plaats van de strijd uit de weg te gaan kan men haar beter opzoeken. Mits dat tijdig en op constructieve wijze geschiedt. Tijdig wil zeggen: vanaf de conceptie van een project. Constructief wil zeggen: in goed overleg leidend tot een redelijke afweging. Om dit te realiseren moet men in staat zijn om de gehele portefeuille van projecten te overzien. Dat is noodzakelijk om te voorkomen dat de strijd zich telkens op een of enkele projecten concentreert. Overzien betekent: alle, of vrijwel alle, projecten kunnen ordenen naar: 1. doel en belang 2. samenhang 3. staat van ontwikkeling (voortgang) Nadat projecten aldus zijn geordend is het zaak om een procedure te ontwerpen die ervoor zorgt dat de prioriteitsbepaling van projecten op verschillende niveaus strategisch, tactisch en operationeel- systematisch plaatsvindt. Het is immers noodzakelijk dat de prioriteitsbepaling van projecten niet eerst op operationeel niveau maar op strategisch niveau geschiedt. In veel organisaties wordt pas serieus aandacht besteed aan die prioriteitsbepaling nadat projecten op operationeel niveau tegen beperkingen aan zijn gelopen. Schematisch zou die procedure er als volgt uit kunnen zien: strategische voorselectie tactische voorselectie operationele selectie project definities capaciteits planning project planning project concepten project evaluaties project uitvoering strategische randvoorwaarden tactische randvoorwaarden operationele randvoorwaarden Volgens deze procedure worden projecten eerst bekeken op hun strategische merites. In de praktijk zullen veel kleine projecten weinig strategische merites hebben. Althans, als zij afzonderlijk worden bekeken. De procedure maakt het dus noodzakelijk dat kleine of operationele projecten worden samengevoegd tot samengestelde projecten of programma s. Dit hoeft niet te betekenen dat zij gelijktijdig worden uitgevoerd. Links onderin het procedureschema staat Projectconcepten, dat wil zeggen aantrekkelijke, maar nog niet op uitvoerbaarheid getoetste, ideeën voor projecten. Deze verzameling, of pool, van concepten wordt gevoed vanuit verschillende bronnen. Slechts 1 daarvan wordt in het schema genoemd, namelijk vanuit evaluaties van afgeronde projecten. Andere bronnen, zoals het strategisch beraad of de kwaliteitsaudit, zijn gemakshalve niet in de figuur opgenomen. 8

9 PPM: een overzicht Door deze procedure te volgen kan worden bereikt dat: het aantal gelijktijdig in uitvoering genomen projecten slechts een fractie is van het aantal projectdefinities; in veel organisaties overheerst de neiging om aantrekkelijke project ideeën te snel in uitvoering te brengen; projectdefinities aan standaardeisen voldoen en daarmee een hogere mate van vergelijkbaarheid hebben; strategische afwegingen de voorrang hebben boven operationele afwegingen; voorrang betekent (ook hier): voorgaan voor.. en niet: belangrijker zijn dan... Is er een analytische (overal geldende) oplossing? De volgende vraag is nu hoe de afweging van belangen het beste kan plaatsvinden. In de projectmanagement literatuur is een voorkeur te ontdekken voor een overwegend financiële invalshoek. Daar wordt voorgesteld om projecten te selecteren op criteria als Terugverdientijd en Interne Rentabiliteit. In de praktijk blijkt echter dat deze benadering slechts sporadisch wordt gebruikt. De andere, hiervoor genoemde, belangen zijn immers niet van ondergeschikte aard. Er zijn diverse pogingen ondernomen om verschillende belangen mee te nemen in een alles overkoepelende formule om de waarde van een project te bepalen. Een voorbeeld daarvan wordt gegeven door Pillai, Joshi en Rao (2002) die een formule ontwikkelden om de momentane waarde van een project te bepalen. Met momentaan wordt bedoeld dat die waarde in de loop van de tijd kan veranderen, afhankelijk van de voortgang van het project. De formule van Pillai en zijn collega s is gericht op R&D projecten. Van deze analytische benadering verwachten wij weinig heil. Waar het om gaat is niet wat de objectieve waarde is van een project. Die is o.i. nauwelijks te bepalen Denk bijvoorbeeld aan de Sydney Opera House. Volgens de formule van Pillai zou dit project al in een vroeg stadium geaborteerd zijn. Nu is de waarde van de Opera House onschatbaar hoog. De oplossing moet vooral gezocht worden in het ordenen van het spel van samenhang en belangentegenstellingen zoals dat hiervoor getypeerd is. PMI-USA heeft recentelijk een algemene ordening (standaard) voor Portfoliomanagement gepubliceerd. In het volgende onderdeel van deze beschouwing vatten wij de standaard samen. Wat is een portfolio volgens PMI-USA? Een portfolio is een groep van projecten en/of programma s die gegroepeerd zijn om deze effectief te kunnen managen; managen in lijn met de strategische doelstellingen van de organisatie. Portfolio-onderdelen (projecten, programma s) worden gekenmerkt doordat ze: investeringen vertegenwoordigen die zijn gemaakt of gepland door de organisatie; in lijn zijn met de strategische doelstellingen van de organisatie; groepeerbaar zijn door specifieke kenmerken, die effectiever management voor de organisatie mogelijk maken; kwantificeerbaar zijn: te meten, rangschikken en prioriteren. Project Portfolio Management Project Portfolio Management is een methode van gecentraliseerd management van één of meerdere portfolio s met als doel specifieke strategische business doelen te bereiken. Hierdoor combineert Project Portfolio Management een (a) organisatie focus en (b) project management focus. Portfolio Management (a) Organisatie focus Ensuring that projects selected for investment meet the portfolio strategy (b) PM focus Delivering projects effectively and within their planned contribution to the portfolio 9

10 PPM: een overzicht Portfolio Management versus project / programma management Er bestaat een wezenlijk onderscheid tussen portfolio en project / programma management. Project / programma management houdt zich bezig met doing work right ; terwijl portfolio management zich bezig houdt met doing the right work. Portfolio management heeft dus een andere kijk op de projectmatige activiteiten. Portfolio management plaatst zich in tegenstelling tot project / programma management hoofdzakelijk buiten het projectmatige werk. Hoe ziet de functieomschrijving van een portfolio manager eruit? Functie: Portfolio manager Taken en verantwoordelijkheden: vertolken van de sleutelrol in het prioriteren van projecten, waarbij een uitgebalanceerde portfolio en alignment met de strategische doelstellingen een belangrijke rol spelen; informeren van stakeholders over de overall portfolio performance en de performance van de portfolio-onderdelen; vroegtijdig identificeren (en interveniëren) bij issues op portfolioniveau; het meten van de portfoliowaarde voor de organisatie (bijv. ROI, NPV, mate van waarde voor de organisatieontwikkeling); deelname aan project / programma reviews. Functie-eisen: ruime kennis van, en ervaring met, proj. / progr. methoden en technieken; gesprekspartner voor project / programma managers; heeft aantoonbare ervaring met procesontwikkeling en continuous improvement; analytische skills, waardoor hij/zij: oin staat is om middels zowel geaggregeerde als detailinformatie snel de status van een project te bepalen; oin staat is om projecten / programma s te beoordelen op de toegevoegde waarde voor de portfolio (zowel financieel als niet financieel); kennis van de markt, klant, branche standaards en wetgeving. De organisatie en Project Portfolio Management Portfolio management houdt zich bezig met de projectorganisatie binnen de algehele organisatie. Hierdoor ontstaan interacties tussen bijvoorbeeld de procesorganisatie en de planning van de algehele organisatieresources. In het onderstaande figuur wordt de samenhang tussen project portfolio planning en management en de overige organisatieonderdelen in een piramide weergegeven. Visie Missie Organisatiestrategie + doelstellingen High-level Operations Planning & Mgt. Project Portfolio Planning & Mgt. Management van On-going operations (terugkerende activiteiten) Management van programma s & projecten (projectmatige werk) Resources van de organisatie 10

11 PPM: een overzicht Project Portfolio Management heeft dus zijn weerslag op meer dan enkel het projectendeel van een organisatie. De relatie Operations Management / Project Portfolio Management biedt de potentie voor een efficiënte samenwerking tussen het proces- en projectdeel van de organisatie. Het Project Portfolio Management proces Inmiddels is Project Portfolio Management gedefinieerd, de rol van de portfolio manager, hoe Project Portfolio Management zich verhoudt tot programma en project management en hoe het past binnen de algehele organisatie. Wat nog onbesproken is, is het daadwerkelijke Project Portfolio Management proces. De stakeholders in de project portfolio processen variëren van het executive management, sponsors en programma managers tot financieel management en interne en externe klanten. Het raakt een aanzienlijk deel van de organisatie en heeft - afhankelijk van de grootte van de projectenorganisatie ook een aanzienlijke impact op de algehele organisatie. De PMI Global Standard for Portfolio Management kent twee processen binnen het project portfolio management proces: (a) Aligning en (b) Monitoring & controlling. Beiden hebben directe relaties met de organisatiestrategie. Hoe kan het Portfoliomanagement ondersteund worden? Organisaties waarin veel projecten worden uitgevoerd gaan er vroeg of laat toe over om een Project Management Office (PMO) in te richten. KPMG verrichte in 2002 een wereldwijd onderzoek naar het reilen en zeilen van PMO s. Wat doen PMO s? De meest genoemde functies van een PMO zijn: 1. Monitoren van en rapporteren over de voortgang van projecten. 2. Coördinatie tussen en overleg met projectmanagement. 3. Identificeren van risico s en het volgen van de risicobeheersingaanpak binnen elk van de projecten. 4. Stellen van normen en standaards met betrekking tot de kwaliteit van projectmanagement procedures en documentatie en het toetsen daarop. 11

12 PPM: een overzicht Andere functies zoals: 5. Business requirements planning. 6. Strategic alignment. 7. Resource management. worden wel genoemd maar komen beduidend minder vaak voor. Dit betekent wellicht dat PMO s wel een duidelijke rol spelen in het beheren van projecten en maar minder in het sturen van projecten. Met andere woorden, PMO s zorgen voor orde, overzicht en discipline. In het KPMG onderzoek worden de PMO s onderscheiden naar mate van volwassenheid: van Immature, via Established en Grown-Up tot Mature. Wat onderscheidt de volwassen PMO s? Allereerst en vanzelfsprekend: dat zij al een tijdje in operatie zijn; gemiddeld acht jaar. Volgens KPMG zijn de meest belangrijke kenmerken van volwassenheid dat: Er specifieke processen en methoden zijn ontwikkeld en ingevoerd om de bovengenoemde functies te vervullen. Het monitoren, coördineren, rapporteren enzovoort is dan een gestandaardiseerd, persoonsonafhankelijk en op kwaliteit toetsbaar werk geworden. De PMO steeds in staat is om niet alleen de details maar juist ook de grote lijnen te laten zien van alle projecten die in ontwikkeling of uitvoering zijn. Men kan op basis van de beschikbare gegevens betrouwbaar aggregeren en disaggregeren. De top actief betrokken is en de PMO direct aanstuurt. Voor belangrijke projecten treden Executives op als Sponsors. De PMO kan beschikken over mensen, waaronder projectmanagers, die over een scala van competenties beschikken. De beschikbare menskracht is ervaren en uitvoerig opgeleid. De PMO volledig wordt geaccepteerd binnen de organisatie. Dat er geen fundamentele strijd meer is om de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de PMO. Dat de lijn- en stafafdelingen de functies van de PMO waarderen en actief aanspreken. De PMO zijn succes kan aantonen in cijfers en feiten. Volgens het onderzoek is ongeveer 10% van alle onderzochte PMO s Mature. Ongeveer 65% is nog niet Grown-Up; wat wil zeggen dat zij nog steeds kampen met meer faalervaringen dan succeservaringen. Wat maakt een PMO dan succesvol? De respondenten in het onderzoek gaven de volgende maatstaven aan: 1. Dat projecten voldoen aan de verwachtingen die in de betrokken Business Cases zijn gewekt (46%) 2. Dat projecten op tijd zijn geëindigd (21%) 3. Dat projecten binnen het budget zijn gebleven (9%) 4. Dat projecten aan alle drie deze criteria voldoen (24%) Het is opmerkelijk dat de Business Case de meest genoemde succesfactor is. Meer gebruikelijk is het trio OpTijd-BinnenBudget-VolgensSpecificaties. Hier kunnen we een toegevoegde waarde van de PMO in zien: de PMO draagt ertoe bij dat het sturen op succes een belangrijker gewicht krijgt dan het sturen op tijd, geld en kwaliteit. Hoe zorgen PMO s voor succes? Waar letten zij op bij het opstarten en bijsturen van projecten? Dit zijn de meest genoemde factoren: 1. Strategic alignment 2. Clarity of the Project Scope 3. Executive sponsorship & commitment 4. Common goals & Management of stakeholders expectations 5. Project transparency & regular reporting 6. Ongoing identification and resolution of issues 7. Teamwork & strong leadership 12

13 PPM: een overzicht Literatuur KPMG, 2002, Annual Program/Project Management Survey, KPMG LLP (USA) Pillai, A., A. Joshi en K. Rao, 2002, Performance measurement of R&D projects in a multi-project concurrent engineering environment, International Journal of Project Management, vol. 20., p PMI-USA, 2006, The Standard for Portfolio Management, PMI Global Standard, ISBN

14 PPM en het strategisch beleid van de onderneming René Postulart (1959) is directeur van Van Hattum en Blankevoort. VHB is een internationale aannemer in de infrastructuur en onderdeel van Koninklijke Volker Wessels Stevin. VHB is voornamelijk actief als design en construct aannemer in de ontwikkeling van infrastructurele spoor, wegen en haven projecten en binnen specifieke industriële takken, zoals LNG. Binnen de tweehoofdige directie houdt René zich o.a. bezig met business development en de acquisitie van nieuwe (PPS) projecten. Vanaf 1991 is René Postulart als senior consultant en partner aan Twynstra Gudde verbonden geweest en vanaf 1999 als managing director van Twynstra Gudde Interim Management en Twynstra Gudde Project Executives. René Postulart is gespecialiseerd op de gebieden project management, contract management en Publiek-Private Samenwerkingen (PPS). Binnen diverse vooraanstaande projecten heeft René Postulart senior management posities bekleed: PPS ontwikkeling voor Road Pricing, Aankoop van een nationaal OV Electronic Ticketing systeem, NorNed kabel (600 MW verbinding Nederland/Noorwegen). Verder is hij actief betrokken geweest bij diverse grote aanbestedingen: HSL-Zuid, PPS-A59 (DBFM-contract), Cyburg (stimulatie breedband inzet Amsterdam) en Cie Luteijn (Aanpak van mobiliteitsproblemen grote stedelijke knooppunten). In de periode voor Twynstra Gudde heeft René Postulart diverse internationale functies bekleed binnen DOW Chemical en Unilever. In 1984 heeft hij zijn opleiding aan de Technische Universiteit Eindhoven afgerond. PPM en het strategisch beleid van de onderneming Aannemers zijn bij uitstek projectenbedrijven. Zo ook Van Hattum en Blankevoort (VHB). Al 175 jaar. In tegenstelling tot reguliere industriële bedrijven kent een aannemer als VHB geen vast productie apparaat of een fabriek met levertijden. Elk project is steeds weer een prototype. Per project wordt de uitvoering op maat ingericht. Daar komt bij dat ruim meer dan 50% van het werk wordt uitbesteed aan derden. De strategie van de onderneming is daarop gericht. En op de aard van de projecten. Deze kunnen in het geval van VHB heel groot zijn ( 100 mio of meer) waardoor de omzet enorm kan fluctueren. En ze worden uitgevoerd in binnen- en buitenland. 14

15 PPM en het strategisch beleid van de onderneming De wezenlijke vragen rondom project portfolio management voor een aannemer zijn eigenlijk heel éénvoudig. Kun je het aan? Wat verdien je eraan? Wat is de betekenis (kennisopbouw) op langere termijn en wat is de samenhang tussen de projecten? Om deze vragen in een meer strategisch perspectief te kunnen plaatsen kunnen de projecten in drie domeinen worden verdeeld. Het product, systeem en probleem domein. In het product domein is sprake van monodisciplinaire projecten. Een goede en veilige uitvoering is de essentie, tegen zo laag mogelijke kosten. Het systeem domein omvat de projecten waarin de functionele uitvraag (D&C bijvoorbeeld) centraal staat. In het probleem domein is alleen het probleem helder en staat eigen conceptontwikkeling centraal (concessies e.d.). De projecten in deze domeinen verschillen sterk in karakter en in de benodigde management aandacht voor de aansturing. Voor elk van de drie domeinen zijn de volgende thema s aan de orde. Nationale versus internationale ontwikkelingen. Wat is de schaal en de aard van de projecten? En het marktvolume in de tijd? Welke rol wordt eigenlijk gevraagd (PPS)? En zeker ook de cultuur en aard van de opdrachtgevers. VHB werkt veel voor ProRail en RWS. RWS is zeer sterk aan het veranderen. En daar hebben we de handen vol aan. Misschien belangrijker is nog de wijze waarop werk wordt verworven. Via langdurige relaties (projectontwikkeling, als nominated subcontractor) of in de Nederlandse aanbestedingsmarkt waarin feitelijk alleen kosten belangrijk zijn. Een balans tussen nationale en internationale projecten evenals een balans in de wijze waarop werk wordt verworven is daarbij essentieel. Naast voornoemde vragen is het ook van belang je af te vragen welke projecten je kunt vervullen. Wat ook cultureel bij je past. En wel in termen van techniek, risico s, mensen en de gewenste rol met bijbehorende competenties. En dan niet alleen de rol jegens de opdrachtgever, maar ook de rol binnen het concern waar je deel van uitmaakt. Belangrijk is ook de vraag met wie je samen wil optrekken in strategische allianties. En tenslotte moet je je afvragen tot op welk niveau je eigen mensen in dienst wil hebben en waar het uitbesteden begint. De organisatie zal daarop voortdurend moeten worden aangepast. Project portfolio management blijkt moeilijk voor aannemers. Als plotseling dat mooie grote project zich aandient, dan wil je er eigenlijk voor gaan. Neen zeggen is moeilijk. Misschien is dat wel de echte crux van PPM in de bouw. 15

16 Een andere manier van werken Hans Middag is programmamanager Groei door Vakmanschap bij Randstad Nederland. Hij werkt ruim 20 jaar in de commerciële dienstverlening en is sinds 1989 aan Randstad Nederland verbonden. Mensen en organisaties bij elkaar brengen, dat is wat Randstad doet. In meer dan 46 jaar heeft Randstad heel wat ervaring en deskundigheid op de arbeidsmarkt opgebouwd. Randstad Nederland en Yacht zijn onderdelen van Randstad Holding nv, een internationale, zakelijke dienstverlener met werkmaatschappijen in Europa, Noord-Amerika en Azië. De Randstad Groep is een van de grootste uitzendondernemingen in de wereld en is marktleider in Nederland, België, Duitsland en het zuidoosten van de Verenigde Staten. Hans Middag heeft ervaring op diverse terreinen van het HR-vak. Vele jaren richting klanten en de laatste jaren met name voor de interne organisatie. Werving, selectie, assessments, flexadviezen, personeelsmanagement, pensioenbestuur, medezeggenschap, mobiliteit, arbo, competentiemanagement, beoordelingssystemen, training en opleiding, medewerkers tevredenheidsmetingen en management development (selectie maken). Visie In de project portfoliomanagement-organisatie van Randstad Nederland zijn medewerkers actief in diverse rollen: als opdrachtgevers, programmamanagers en projectmanagers. De PPMorganisatie is dynamisch, omdat deze zich vormt naar de keuzes die op strategisch niveau gemaakt worden. Naast een doelgerichte doorvertaling van de strategie, biedt deze manier van werken - mits ondersteund door een goed HR-beleid - ook mogelijkheden tot ontplooiing van de medewerkers. De juiste selectie van personeel, de samenstelling van teams, vakmanschap en de beoordeling en beloning blijken essentiële randvoorwaarden voor het succes van projectportfoliomanagement. Dit heeft een positief effect op de medewerkerstevredenheid. Daarnaast worden medewerkers breder en flexibeler inzetbaar. Hoe werkt PPM bij Randstad Nederland? In 2002 heeft Randstad Nederland PPM ingevoerd om haar positie in de markt verder te verbeteren. Leidraad bij de inrichting van de organisatie was onder andere het Doelstellingen- Instellingen-Netwerk (DIN), bij Randstad bekend als het ambitieprogramma. In het Ambitieprogramma is de strategie vertaald naar concrete actiedoelstellingen. Deze actiedoelstellingen zijn ondergebracht in een van de vier bouwstenen van de organisatie: 16

17 Een andere manier van werken De actiedoelstellingen monden uit in concrete programma s, projecten en activiteiten. Voorwaarde is dat de inspanningen een verandering / vernieuwing van de business of organisatie bewerkstelligen. Tijdens het jaarlijkse planproces stelt de directie het Ambitieprogramma vast. Het programmabureau, een afdeling die rechtstreeks onder de directie valt, rapporteert periodiek over de voortgang van de projecten. Aan de hand van deze rapportages toetst de directie de projecten in samenhang met de doelstellingen: doen we (nog) de juiste projecten en doen we ze goed genoeg? Voor een succesvolle implementatie van programma s, zoals bijvoorbeeld een nieuw werkproces of de introductie van een nieuwe dienst, is een goede timing van groot belang. Het programmabureau voert daarom een impactanalyses uit om de werkdruk te bepalen. Aan de hand hiervan worden implementaties zoveel mogelijk gespreid. Zo krijgt een project of programma de aandacht die het verdient. Het Ambitieprogramma is de leidraad voor de interne communicatie binnen de organisatie. Aan de hand van het programma worden de speerpunten intern doorvertaald, de prioriteiten gesteld en wordt de onderlinge samenhang van de programma s duidelijk gemaakt. 17

18 PPM and the Organization. Chris Kindermans is President van het Project Management Institute (PMI), Belgisch Chapter. Eveneens is hij directeur van specialiseert zich in project audits, cost management, project- en programmamanagement en projectmatig werken. Chris Kindermans bezit een Licentiaat (magna cum laude) Handels- en Financiële Wetenschappen en is een PMI gecertificeerd en Prince2 opgeleid project manager. Hij doceert aan de Brusselse Faculteit van Boston University en heeft meer dan 30 jaar ervaring in algemeen management, operationeel management en project management, zowel bij grote, middelgrote als kleine bedrijven, in binnen- en buitenland. Hij heeft zijn ervaring ingezet in het bankwezen, de telecomsector, industrie, defensie en luchtvaartsector en binnen de overheid; o.a. voor FOD Kanselarij van de Eerste Minister, Belgium Banking Association, Logica, Bull, Datapoint, Matra Informatique, Alcatel, Kronos en Echo Engineering. Project Portfolio Management, the essence Project Portfolio Management already so many definitions, so many concepts Let me volunteer one: Project Portfolio Management is the management of a collection of projects, in a centralized way. This concept includes the identification, the prioritization, the authorization, the management, the monitoring and the control of projects in order to achieve specific strategic business objectives. As a consequence, we could state that professional Project Portfolio Management combines: management activities to ensure that any selected investment projects meet the organizational strategy, and project management related activities to ensure that projects are delivered in a very effective way, within their planned contribution to the organizational values. Thus, it goes without saying that the concept of Project Portfolio Management is considered more and more as a major strategic management tool for the new type of companies and organizations. It allows them to align better their investment strategies and their operational activities. Linking Project Portfolio Management with Organizational Strategy So many Business Schools declare that a company should develop its organizational strategy and objectives, starting from its vision and mission and I have no big reason to disagree with this. This means that, starting from a vision/mission, some strategic management processes, systems, and tools need to be defined and developed for: High-level operations planning and management Portfolio planning and management. Both the operational and project aspects of an organization must be considered in Project Portfolio Management. 18

19 PPM and the Organization. The operational side of the organization uses recurrent activities and operations management processes that facilitate effective high level planning and management. The project side of the organization uses program/project management processes that enable efficient project planning and implementation activities. At the tactical management level, the question is: is this operation or project managed efficiently with optimal results, from an optimum use of resources, with optimum effort, and complying with organizational values and standards? Organizations rely on projects and programs in order to achieve their strategic intent. The application of portfolio management allows this interconnection by the sharing of goals and the allocation of resources. The flow of control is as follows 1 : 1. Strategic intent and prioritization provide direction for determining the financial resources that should be allocated to the portfolio. 2. The strategic intent is mapped onto a set of portfolio components (i.e., projects and programs), including their resource allocations. These components are managed according to the portfolio management principles outlined in this standard. 3. Each program corresponds to the delegated subset of the overall strategic intent, which it will deliver by means of the allocated resources. 4. Each project is defined by its contribution to the portfolio s strategic intent, and can then be managed according to the principles in the PMBOK Guide and other principles as appropriate. Project Portfolio Management and OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) 2 A maturity model is a conceptual framework, with constituent parts, that defines maturity in the area of interest in this case, organizational project management. In some cases, such as with OPM3, a maturity model may also describe a process whereby an organization can develop or achieve something desirable, such as a set of capabilities or practices. This process can result in a more highly evolved organizational state; in other words, a more mature organization. Organizational project management maturity can be defined as the degree to which an organization practices organizational project management. In OPM3, this is reflected by the combination of Best Practices achieved within the Project, Program, and Portfolio domains. The progression of increasing maturity designed into OPM3 consists of several dimensions, or different ways of looking at an organization s maturity. One dimension involves viewing Best Practices in terms of their association with the progressive stages of process improvement from standardization to measurement to control and, ultimately, to continuous improvement. 1 PMI Institute, The Standard for Portfolio Management, page 7 2 PMI Institute, OPM3 document 19

20 PPM and the Organization. Another dimension involves the progression of Best Practices associated with each of the domains, first addressing Project Management, then Program Management, and finally, Portfolio Management. Each of these progressions is a continuum along which most organizations aspire to advance. See figure. 20