Symposium Project Portfolio Management

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Symposium Project Portfolio Management"

Transcriptie

1 Symposium Project Portfolio Management Delft, 2 november 2006

2 Voorwoord Met medewerking van: Deze syllabus bevat samenvattingen en extra informatie van de inleidingen die gehouden zijn tijdens het symposium Project Portfolio Management (PPM) op 2 november 2006 in Delft. Het symposium is georganiseerd door Yacht, KIVI NIRIA en Kennis&Co met als doel het delen van kennis en ervaring over PPM. PPM is een jonge loot in het veld van Projectmanagement. In alle bedrijfstakken is zichtbaar dat het projectmatig werken zich heeft ontwikkeld van uitzondering tot regelmaat. Dat brengt een toename van projecten met zich mee. In veel organisaties neemt het bewustzijn toe dat al die projecten elkaar steeds meer in de weg zitten. Hoe het geheel van projecten, de portfolio, te managen? Dat is een nieuwe vraag waar nog geen pasklare antwoorden op gevonden zijn. Wat het onderwerp interessant maakt is dat het: Dwars door de organisatie heen gaat : het verbindt operationele, tactische en strategische activiteiten met elkaar. Grote verbeteringsmogelijkheden biedt: in de portefeuille van projecten viert lokale optimalisatie nog hoogtij. Op heel verschillende manieren wordt aangepakt in de praktijk. Rijkswaterstaat De samenvattingen laten deze variëteit goed zien. Bijvoorbeeld: De heer Postulart legt de nadruk op het keuzevraagstuk bij de samenstelling van de portfolio. Hoe kan Van Hattum en Blankevoort ervoor zorgen dat haar portfolio van projecten optimaal is samengesteld in een markt die aan veel veranderingen onderhevig is? De heer Mes daarentegen concentreert zich op het vraagstuk hoe een veelheid van wereldwijd gespreide projecten (nadat zij zijn geselecteerd) zo effectief mogelijk kan worden uitgevoerd. Shell heeft de ambitie om hierin tot de top van de wereld te behoren. Voor de heer Middag gaat het om een combinatie van deze twee perspectieven. De projecten die Randstad oppakt moeten zo diep mogelijk in de organisatie worden uitgevoerd. Gebeurt dat niet dan blijven het papieren tijgers. Dat geldt voor Van Hattum en Blankevoort natuurlijk ook, maar VHB verdient haar geld met projecten terwijl de projecten van Randstad in eerste instantie alleen maar de dagelijkse orde verstoren. 2

3 Voorwoord Variëteit is ook te zien in de verschillende manieren waarop deze drie organisaties hun projecten groeperen in programma s. Naast deze drie pur sang praktijk inleidingen zijn er ook twee meer algemene presentaties. De heer Storm en de heer Van Bussel beschrijven in het kort het waarom, wat en hoe van PPM. De heer Kindermans brengt een combinatie van theorie en praktijk. Een belangrijk aandachtspunt in zijn bijdrage betreft de vraag hoe organisaties kunnen toegroeien naar een volwassen of professioneel niveau van PPM. Wij hopen dat dit symposium een stimulans zal zijn voor verdergaande uitwisseling tussen organisaties teneinde elkaar te helpen bij het bereiken van de verbeteringsmogelijkheden die PPM biedt. Yacht, de organiserende vakafdelingen van KIVI NIRIA en Kennis&Co wensen u een boeiend en Leerzaam symposium toe. Allard Rietberg Korstiaan van der Wilt Peter Storm Regio Directeur Voorzitter KIVI NIRIA Directeur Kennis&Co Yacht Voorburg Regio Den Haag Rijkswaterstaat 3

4 Inhoudsopgave Pagina Onderwerp 5 Programma 6 Spreker Peter Storm i.s.m. Jan van Bussel, Kennis&Co 14 Spreker René Postulart, Van Hattum en Blankevoort 16 Spreker Hans Middag, Randstad Nederland 18 Spreker Chris Kindermans, Project Management Institute (PMI) Belgium chapter 21 Spreker Hans Mes, Shell Global Solutions International 25 Locatie De Lindenhof 26 Lijst met deelnemers 4

5 Programma De Lindenhof donderdag 2 november : Ontvangst : Opening en welkomstwoord Spreker : Allard Rietberg, Regio Directeur Yacht Voorburg : Waarom PPM? Spreker : Peter Storm, Directeur Kennis&Co : PPM en het strategisch beleid van de onderneming Spreker : René Postulart, Directeur Van Hattum en Blankevoort bv 17: : PPM en de ontwikkeling van Human Resources Spreker : Hans Middag, Manager HRM Randstad Nederland : PPM als concept in theorie en praktijk Spreker : Chris Kindermans, Principal Adviesbureau voorzitter PMI Belgium chapter : Pauze : Wat doet een Portfolio Manager? Spreker : Hans Mes, Global Project Portfolio Manager Downstream Shell bv : Forumdiscussie Discussieleider : Jan Dekker, President KIVI NIRIA Forumleden : Peter Storm René Postulart Chris Kindermans Hans Mes : Dankwoord : Afsluiting met buffet 5

6 PPM: een overzicht Peter Storm is als onderzoeker, adviseur en coach actief op het gebied van project- en portfoliomanagement. De ontwikkeling van dit vakgebied draagt hij een warm hart toe. Met Kennis&Co tracht hij deze ontwikkeling te stimuleren vanuit de praktijk. Daartoe is een speciaal programma ontwikkeld, PMLab, waarin ervaren projectmanagers uit verschillende toepassingsgebieden hun ervaringskennis delen, combineren en verruimen. Daarnaast past Kennis&Co samen met Getronics een Portfoliomanagement Simulatie toe om de onderlinge afstemming tussen de verschillende beslissers in een organisatie te verbeteren. Door verbeterde afstemming kan de effectiviteit van de portfolio van projecten stapsgewijs verhoogd worden. Jan van Bussel is werkzaam binnen Kennis&Co als adviseur en coach; eveneens heeft hij in de bouw- en utiliteitensector onderzoek gedaan naar kennisdeling tussen projecten en van project naar organisatie. Op het gebied van project- en portfoliomanagement werkt Kennis&Co in verschillende vormen aan de ontwikkeling van organisaties, teams en professionals. In de PMLab programma s en middels simulaties worden professionals actief deelgenoot gemaakt van de ontwikkeling van project- en portfoliomanagement. Hebben organisaties dan niet voldoende of onjuiste kennis? Neen, volgens ons draait het juist om de vaak ruimschoots aanwezige (ervarings)kennis beter uit te nutten; daarmee projectmanagement continu en duurzaam te verbeteren en de portefeuille te optimaliseren. Waarom portfolio management? In elke organisatie van enige omvang worden meerdere projecten tegelijkertijd uitgevoerd. Hebben die projecten iets met elkaar te maken? Heeft het zin om niet alleen elk project afzonderlijk maar ook het geheel van projecten, de project portfolio, te managen? Dat het management zich deze vragen stelt vloeit meestal voort uit een toenemende ontevredenheid met de voortgang en de resultaten van projecten. Soms gaat het management zich actief bemoeien met die voortgang en resultaten. Voor zover dat succesvol is heeft het in ieder geval tot gevolg dat het management zelf een belangrijke flessenhals wordt die de voortgang belemmert. Projecten gaan, als het ware, wachten tot het management zich ermee bemoeit. In plaats daarvan zou het management zich wat meer moeten verdiepen in de onderlinge samenhang tussen verschillende projecten en in de belangen die aan de projecten zijn verbonden. En vervolgens in de vraag hoe zij niet zozeer de projecten zelf, maar de samenhang en de belangenstrijd kan managen. Wat is de samenhang tussen projecten? De samenhang tussen projecten wordt bepaald door vier soorten wederzijdse afhankelijkheden: 1. Projecten zijn afhankelijk van dezelfde schaarse middelen binnen de organisatie: cashflow, investeringsruimte, kennis, fysieke middelen, menskracht, beslissingsvermogen. 2. Projecten zijn inhoudelijk afhankelijk van elkaar: kennis die in het ene project wordt voortgebracht is in het andere project nodig. 3. Projecten kunnen volgordelijk afhankelijk zijn: de resultaten van het ene project zijn nodig bij de start van een volgend project. 4. Projecten zijn cultureel afhankelijk van elkaar: de manier waarop men zich in het ene project gedraagt heeft invloed op de manier waarop men zich in het andere project gedraagt. 6

7 PPM: een overzicht Meer algemeen gesteld: tussen projecten kan negatieve of positieve synergie bestaan. Negatieve synergie zorgt ervoor dat projecten elkaar meer in de weg zitten dan dat zij elkaar stimuleren. Positieve synergie doet het omgekeerde. Deze synergie doet zich voor in elk van de vier soorten wederzijdse afhankelijkheid. Het vervelende is dat negatieve synergie vanzelf ontstaat en dat positieve synergie moet worden gecreëerd. In een organisatie als Schiphol wordt dagelijks aan tientallen projecten gewerkt. Alle soorten afhankelijkheid doen zich hier voor. Bijvoorbeeld: een projectmanager constateert tijdens een interne verbouwing van een pier dat het dak op enkele plaatsen lekt. Het repareren van die lekken behoort niet tot zijn opdracht. Als hij die taak wel op zich wil nemen dan moet hij eerst diverse obstakels overwinnen om dit te realiseren. Denk aan zaken als (a) wijziging van de opdracht, (b) vrijmaken van budget en (c) inplannen van noodzakelijke capaciteiten. Als hij zijn ogen sluit dan weet hij dat men bij een volgend project op dezelfde plaats tegen het probleem zal aanlopen en wellicht direct een achterstand moet incasseren. Hoe gaat men (meestal) met die samenhang om? Projectmanagers worden doorgaans gestimuleerd in het nastreven van voortgang en kwaliteit in hun eigen project. Onafhankelijk van wat er in andere projecten gebeurt. Dit brengt hen ertoe om hun project zoveel mogelijk te isoleren van de andere projecten. Daarmee sluiten zij zich af voor de mogelijkheden van positieve synergie. Het gevolg is dat er alleen negatieve synergie wordt ervaren. We kunnen dit vergelijken met de automobilist die s ochtends op pad gaat naar zijn werkbestemming. De automobilist heeft de kortste weg uitgestippeld en daarop zijn reisplan gebaseerd. Wat andere automobilisten van plan zijn, daar heeft hij geen weet van. Helaas ontmoet hij die andere automobilisten toch. Ze zitten elkaar in de weg. En als het er teveel worden dan ontstaat er een file. Het concurrentiegedrag tussen de automobilisten verergert het fileprobleem. Negatieve synergie. Enig filemanagement is dan geboden. Het gaat om meerdere belangen die elk tot hun recht moeten komen Naast het fenomeen samenhang is er ook het fenomeen belangen. Wie een willekeurig projectplan leest krijgt de indruk dat er slechts 1 belang op het spel staat. Namelijk dat dit project zo snel mogelijk en zo goedkoop mogelijk wordt gerealiseerd. Dat is een fictie. Bij een project zijn verschillende belanghebbenden, of stakeholders, betrokken. Elk heeft zijn eigen belangen. Dat kunnen bijvoorbeeld zijn: Strategisch management stelt het (middel)lange bedrijfsbelang voorop; Marketing management stelt het belang van de klanten voorop; Financieel management stelt het belang van de terugverdientijd en beheersing van de cashflow voorop; Opdrachtgevers stellen het belang van een tijdige realisatie voorop; Capaciteitsmanagement stelt het belang van een evenwichtige bezettingsgraad voorop; Procesmanagement stelt het belang van een minimale verstoring van de operationele processen voorop. Dat zijn dus zes verschillende belangen en daar moeten we het perspectief van de projectmanager zelf nog bijtellen. Er is dus niet alleen sprake van een potentiële strijd tussen de projecten, maar ook tussen de stakeholders. Hoe deze strijd te voorkomen of te minimaliseren? Hoe kun je belangenstrijd kanaliseren? In sommige organisaties probeert men de strijd te voorkomen of te dempen door haar te ontkennen. Dat er potentiële belangentegenstellingen zijn wordt weggemoffeld met vage verhalen over het hogere belang dat een project dient. Alle stakeholders worden geacht zich achter dit hogere belang te scharen en hun onderlinge tegenstellingen naar achter te schuiven. Dit is in het algemeen niet in het belang van de voortgang van een project. Integendeel, een project dat is gericht op een vaag of zeer algemeen doel krijgt een vrijbrief om te doen of te laten wat het zelf wil. In dergelijke projecten raakt men op enig moment de weg kwijt. Er is immers geen kompas, te weten een scherp geformuleerd doel, om de dilemma s die men onderweg tegenkomt consistent op te lossen. 7

8 PPM: een overzicht In plaats van de strijd uit de weg te gaan kan men haar beter opzoeken. Mits dat tijdig en op constructieve wijze geschiedt. Tijdig wil zeggen: vanaf de conceptie van een project. Constructief wil zeggen: in goed overleg leidend tot een redelijke afweging. Om dit te realiseren moet men in staat zijn om de gehele portefeuille van projecten te overzien. Dat is noodzakelijk om te voorkomen dat de strijd zich telkens op een of enkele projecten concentreert. Overzien betekent: alle, of vrijwel alle, projecten kunnen ordenen naar: 1. doel en belang 2. samenhang 3. staat van ontwikkeling (voortgang) Nadat projecten aldus zijn geordend is het zaak om een procedure te ontwerpen die ervoor zorgt dat de prioriteitsbepaling van projecten op verschillende niveaus strategisch, tactisch en operationeel- systematisch plaatsvindt. Het is immers noodzakelijk dat de prioriteitsbepaling van projecten niet eerst op operationeel niveau maar op strategisch niveau geschiedt. In veel organisaties wordt pas serieus aandacht besteed aan die prioriteitsbepaling nadat projecten op operationeel niveau tegen beperkingen aan zijn gelopen. Schematisch zou die procedure er als volgt uit kunnen zien: strategische voorselectie tactische voorselectie operationele selectie project definities capaciteits planning project planning project concepten project evaluaties project uitvoering strategische randvoorwaarden tactische randvoorwaarden operationele randvoorwaarden Volgens deze procedure worden projecten eerst bekeken op hun strategische merites. In de praktijk zullen veel kleine projecten weinig strategische merites hebben. Althans, als zij afzonderlijk worden bekeken. De procedure maakt het dus noodzakelijk dat kleine of operationele projecten worden samengevoegd tot samengestelde projecten of programma s. Dit hoeft niet te betekenen dat zij gelijktijdig worden uitgevoerd. Links onderin het procedureschema staat Projectconcepten, dat wil zeggen aantrekkelijke, maar nog niet op uitvoerbaarheid getoetste, ideeën voor projecten. Deze verzameling, of pool, van concepten wordt gevoed vanuit verschillende bronnen. Slechts 1 daarvan wordt in het schema genoemd, namelijk vanuit evaluaties van afgeronde projecten. Andere bronnen, zoals het strategisch beraad of de kwaliteitsaudit, zijn gemakshalve niet in de figuur opgenomen. 8

9 PPM: een overzicht Door deze procedure te volgen kan worden bereikt dat: het aantal gelijktijdig in uitvoering genomen projecten slechts een fractie is van het aantal projectdefinities; in veel organisaties overheerst de neiging om aantrekkelijke project ideeën te snel in uitvoering te brengen; projectdefinities aan standaardeisen voldoen en daarmee een hogere mate van vergelijkbaarheid hebben; strategische afwegingen de voorrang hebben boven operationele afwegingen; voorrang betekent (ook hier): voorgaan voor.. en niet: belangrijker zijn dan... Is er een analytische (overal geldende) oplossing? De volgende vraag is nu hoe de afweging van belangen het beste kan plaatsvinden. In de projectmanagement literatuur is een voorkeur te ontdekken voor een overwegend financiële invalshoek. Daar wordt voorgesteld om projecten te selecteren op criteria als Terugverdientijd en Interne Rentabiliteit. In de praktijk blijkt echter dat deze benadering slechts sporadisch wordt gebruikt. De andere, hiervoor genoemde, belangen zijn immers niet van ondergeschikte aard. Er zijn diverse pogingen ondernomen om verschillende belangen mee te nemen in een alles overkoepelende formule om de waarde van een project te bepalen. Een voorbeeld daarvan wordt gegeven door Pillai, Joshi en Rao (2002) die een formule ontwikkelden om de momentane waarde van een project te bepalen. Met momentaan wordt bedoeld dat die waarde in de loop van de tijd kan veranderen, afhankelijk van de voortgang van het project. De formule van Pillai en zijn collega s is gericht op R&D projecten. Van deze analytische benadering verwachten wij weinig heil. Waar het om gaat is niet wat de objectieve waarde is van een project. Die is o.i. nauwelijks te bepalen Denk bijvoorbeeld aan de Sydney Opera House. Volgens de formule van Pillai zou dit project al in een vroeg stadium geaborteerd zijn. Nu is de waarde van de Opera House onschatbaar hoog. De oplossing moet vooral gezocht worden in het ordenen van het spel van samenhang en belangentegenstellingen zoals dat hiervoor getypeerd is. PMI-USA heeft recentelijk een algemene ordening (standaard) voor Portfoliomanagement gepubliceerd. In het volgende onderdeel van deze beschouwing vatten wij de standaard samen. Wat is een portfolio volgens PMI-USA? Een portfolio is een groep van projecten en/of programma s die gegroepeerd zijn om deze effectief te kunnen managen; managen in lijn met de strategische doelstellingen van de organisatie. Portfolio-onderdelen (projecten, programma s) worden gekenmerkt doordat ze: investeringen vertegenwoordigen die zijn gemaakt of gepland door de organisatie; in lijn zijn met de strategische doelstellingen van de organisatie; groepeerbaar zijn door specifieke kenmerken, die effectiever management voor de organisatie mogelijk maken; kwantificeerbaar zijn: te meten, rangschikken en prioriteren. Project Portfolio Management Project Portfolio Management is een methode van gecentraliseerd management van één of meerdere portfolio s met als doel specifieke strategische business doelen te bereiken. Hierdoor combineert Project Portfolio Management een (a) organisatie focus en (b) project management focus. Portfolio Management (a) Organisatie focus Ensuring that projects selected for investment meet the portfolio strategy (b) PM focus Delivering projects effectively and within their planned contribution to the portfolio 9

10 PPM: een overzicht Portfolio Management versus project / programma management Er bestaat een wezenlijk onderscheid tussen portfolio en project / programma management. Project / programma management houdt zich bezig met doing work right ; terwijl portfolio management zich bezig houdt met doing the right work. Portfolio management heeft dus een andere kijk op de projectmatige activiteiten. Portfolio management plaatst zich in tegenstelling tot project / programma management hoofdzakelijk buiten het projectmatige werk. Hoe ziet de functieomschrijving van een portfolio manager eruit? Functie: Portfolio manager Taken en verantwoordelijkheden: vertolken van de sleutelrol in het prioriteren van projecten, waarbij een uitgebalanceerde portfolio en alignment met de strategische doelstellingen een belangrijke rol spelen; informeren van stakeholders over de overall portfolio performance en de performance van de portfolio-onderdelen; vroegtijdig identificeren (en interveniëren) bij issues op portfolioniveau; het meten van de portfoliowaarde voor de organisatie (bijv. ROI, NPV, mate van waarde voor de organisatieontwikkeling); deelname aan project / programma reviews. Functie-eisen: ruime kennis van, en ervaring met, proj. / progr. methoden en technieken; gesprekspartner voor project / programma managers; heeft aantoonbare ervaring met procesontwikkeling en continuous improvement; analytische skills, waardoor hij/zij: oin staat is om middels zowel geaggregeerde als detailinformatie snel de status van een project te bepalen; oin staat is om projecten / programma s te beoordelen op de toegevoegde waarde voor de portfolio (zowel financieel als niet financieel); kennis van de markt, klant, branche standaards en wetgeving. De organisatie en Project Portfolio Management Portfolio management houdt zich bezig met de projectorganisatie binnen de algehele organisatie. Hierdoor ontstaan interacties tussen bijvoorbeeld de procesorganisatie en de planning van de algehele organisatieresources. In het onderstaande figuur wordt de samenhang tussen project portfolio planning en management en de overige organisatieonderdelen in een piramide weergegeven. Visie Missie Organisatiestrategie + doelstellingen High-level Operations Planning & Mgt. Project Portfolio Planning & Mgt. Management van On-going operations (terugkerende activiteiten) Management van programma s & projecten (projectmatige werk) Resources van de organisatie 10

11 PPM: een overzicht Project Portfolio Management heeft dus zijn weerslag op meer dan enkel het projectendeel van een organisatie. De relatie Operations Management / Project Portfolio Management biedt de potentie voor een efficiënte samenwerking tussen het proces- en projectdeel van de organisatie. Het Project Portfolio Management proces Inmiddels is Project Portfolio Management gedefinieerd, de rol van de portfolio manager, hoe Project Portfolio Management zich verhoudt tot programma en project management en hoe het past binnen de algehele organisatie. Wat nog onbesproken is, is het daadwerkelijke Project Portfolio Management proces. De stakeholders in de project portfolio processen variëren van het executive management, sponsors en programma managers tot financieel management en interne en externe klanten. Het raakt een aanzienlijk deel van de organisatie en heeft - afhankelijk van de grootte van de projectenorganisatie ook een aanzienlijke impact op de algehele organisatie. De PMI Global Standard for Portfolio Management kent twee processen binnen het project portfolio management proces: (a) Aligning en (b) Monitoring & controlling. Beiden hebben directe relaties met de organisatiestrategie. Hoe kan het Portfoliomanagement ondersteund worden? Organisaties waarin veel projecten worden uitgevoerd gaan er vroeg of laat toe over om een Project Management Office (PMO) in te richten. KPMG verrichte in 2002 een wereldwijd onderzoek naar het reilen en zeilen van PMO s. Wat doen PMO s? De meest genoemde functies van een PMO zijn: 1. Monitoren van en rapporteren over de voortgang van projecten. 2. Coördinatie tussen en overleg met projectmanagement. 3. Identificeren van risico s en het volgen van de risicobeheersingaanpak binnen elk van de projecten. 4. Stellen van normen en standaards met betrekking tot de kwaliteit van projectmanagement procedures en documentatie en het toetsen daarop. 11

12 PPM: een overzicht Andere functies zoals: 5. Business requirements planning. 6. Strategic alignment. 7. Resource management. worden wel genoemd maar komen beduidend minder vaak voor. Dit betekent wellicht dat PMO s wel een duidelijke rol spelen in het beheren van projecten en maar minder in het sturen van projecten. Met andere woorden, PMO s zorgen voor orde, overzicht en discipline. In het KPMG onderzoek worden de PMO s onderscheiden naar mate van volwassenheid: van Immature, via Established en Grown-Up tot Mature. Wat onderscheidt de volwassen PMO s? Allereerst en vanzelfsprekend: dat zij al een tijdje in operatie zijn; gemiddeld acht jaar. Volgens KPMG zijn de meest belangrijke kenmerken van volwassenheid dat: Er specifieke processen en methoden zijn ontwikkeld en ingevoerd om de bovengenoemde functies te vervullen. Het monitoren, coördineren, rapporteren enzovoort is dan een gestandaardiseerd, persoonsonafhankelijk en op kwaliteit toetsbaar werk geworden. De PMO steeds in staat is om niet alleen de details maar juist ook de grote lijnen te laten zien van alle projecten die in ontwikkeling of uitvoering zijn. Men kan op basis van de beschikbare gegevens betrouwbaar aggregeren en disaggregeren. De top actief betrokken is en de PMO direct aanstuurt. Voor belangrijke projecten treden Executives op als Sponsors. De PMO kan beschikken over mensen, waaronder projectmanagers, die over een scala van competenties beschikken. De beschikbare menskracht is ervaren en uitvoerig opgeleid. De PMO volledig wordt geaccepteerd binnen de organisatie. Dat er geen fundamentele strijd meer is om de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de PMO. Dat de lijn- en stafafdelingen de functies van de PMO waarderen en actief aanspreken. De PMO zijn succes kan aantonen in cijfers en feiten. Volgens het onderzoek is ongeveer 10% van alle onderzochte PMO s Mature. Ongeveer 65% is nog niet Grown-Up; wat wil zeggen dat zij nog steeds kampen met meer faalervaringen dan succeservaringen. Wat maakt een PMO dan succesvol? De respondenten in het onderzoek gaven de volgende maatstaven aan: 1. Dat projecten voldoen aan de verwachtingen die in de betrokken Business Cases zijn gewekt (46%) 2. Dat projecten op tijd zijn geëindigd (21%) 3. Dat projecten binnen het budget zijn gebleven (9%) 4. Dat projecten aan alle drie deze criteria voldoen (24%) Het is opmerkelijk dat de Business Case de meest genoemde succesfactor is. Meer gebruikelijk is het trio OpTijd-BinnenBudget-VolgensSpecificaties. Hier kunnen we een toegevoegde waarde van de PMO in zien: de PMO draagt ertoe bij dat het sturen op succes een belangrijker gewicht krijgt dan het sturen op tijd, geld en kwaliteit. Hoe zorgen PMO s voor succes? Waar letten zij op bij het opstarten en bijsturen van projecten? Dit zijn de meest genoemde factoren: 1. Strategic alignment 2. Clarity of the Project Scope 3. Executive sponsorship & commitment 4. Common goals & Management of stakeholders expectations 5. Project transparency & regular reporting 6. Ongoing identification and resolution of issues 7. Teamwork & strong leadership 12

13 PPM: een overzicht Literatuur KPMG, 2002, Annual Program/Project Management Survey, KPMG LLP (USA) Pillai, A., A. Joshi en K. Rao, 2002, Performance measurement of R&D projects in a multi-project concurrent engineering environment, International Journal of Project Management, vol. 20., p PMI-USA, 2006, The Standard for Portfolio Management, PMI Global Standard, ISBN

14 PPM en het strategisch beleid van de onderneming René Postulart (1959) is directeur van Van Hattum en Blankevoort. VHB is een internationale aannemer in de infrastructuur en onderdeel van Koninklijke Volker Wessels Stevin. VHB is voornamelijk actief als design en construct aannemer in de ontwikkeling van infrastructurele spoor, wegen en haven projecten en binnen specifieke industriële takken, zoals LNG. Binnen de tweehoofdige directie houdt René zich o.a. bezig met business development en de acquisitie van nieuwe (PPS) projecten. Vanaf 1991 is René Postulart als senior consultant en partner aan Twynstra Gudde verbonden geweest en vanaf 1999 als managing director van Twynstra Gudde Interim Management en Twynstra Gudde Project Executives. René Postulart is gespecialiseerd op de gebieden project management, contract management en Publiek-Private Samenwerkingen (PPS). Binnen diverse vooraanstaande projecten heeft René Postulart senior management posities bekleed: PPS ontwikkeling voor Road Pricing, Aankoop van een nationaal OV Electronic Ticketing systeem, NorNed kabel (600 MW verbinding Nederland/Noorwegen). Verder is hij actief betrokken geweest bij diverse grote aanbestedingen: HSL-Zuid, PPS-A59 (DBFM-contract), Cyburg (stimulatie breedband inzet Amsterdam) en Cie Luteijn (Aanpak van mobiliteitsproblemen grote stedelijke knooppunten). In de periode voor Twynstra Gudde heeft René Postulart diverse internationale functies bekleed binnen DOW Chemical en Unilever. In 1984 heeft hij zijn opleiding aan de Technische Universiteit Eindhoven afgerond. PPM en het strategisch beleid van de onderneming Aannemers zijn bij uitstek projectenbedrijven. Zo ook Van Hattum en Blankevoort (VHB). Al 175 jaar. In tegenstelling tot reguliere industriële bedrijven kent een aannemer als VHB geen vast productie apparaat of een fabriek met levertijden. Elk project is steeds weer een prototype. Per project wordt de uitvoering op maat ingericht. Daar komt bij dat ruim meer dan 50% van het werk wordt uitbesteed aan derden. De strategie van de onderneming is daarop gericht. En op de aard van de projecten. Deze kunnen in het geval van VHB heel groot zijn ( 100 mio of meer) waardoor de omzet enorm kan fluctueren. En ze worden uitgevoerd in binnen- en buitenland. 14

15 PPM en het strategisch beleid van de onderneming De wezenlijke vragen rondom project portfolio management voor een aannemer zijn eigenlijk heel éénvoudig. Kun je het aan? Wat verdien je eraan? Wat is de betekenis (kennisopbouw) op langere termijn en wat is de samenhang tussen de projecten? Om deze vragen in een meer strategisch perspectief te kunnen plaatsen kunnen de projecten in drie domeinen worden verdeeld. Het product, systeem en probleem domein. In het product domein is sprake van monodisciplinaire projecten. Een goede en veilige uitvoering is de essentie, tegen zo laag mogelijke kosten. Het systeem domein omvat de projecten waarin de functionele uitvraag (D&C bijvoorbeeld) centraal staat. In het probleem domein is alleen het probleem helder en staat eigen conceptontwikkeling centraal (concessies e.d.). De projecten in deze domeinen verschillen sterk in karakter en in de benodigde management aandacht voor de aansturing. Voor elk van de drie domeinen zijn de volgende thema s aan de orde. Nationale versus internationale ontwikkelingen. Wat is de schaal en de aard van de projecten? En het marktvolume in de tijd? Welke rol wordt eigenlijk gevraagd (PPS)? En zeker ook de cultuur en aard van de opdrachtgevers. VHB werkt veel voor ProRail en RWS. RWS is zeer sterk aan het veranderen. En daar hebben we de handen vol aan. Misschien belangrijker is nog de wijze waarop werk wordt verworven. Via langdurige relaties (projectontwikkeling, als nominated subcontractor) of in de Nederlandse aanbestedingsmarkt waarin feitelijk alleen kosten belangrijk zijn. Een balans tussen nationale en internationale projecten evenals een balans in de wijze waarop werk wordt verworven is daarbij essentieel. Naast voornoemde vragen is het ook van belang je af te vragen welke projecten je kunt vervullen. Wat ook cultureel bij je past. En wel in termen van techniek, risico s, mensen en de gewenste rol met bijbehorende competenties. En dan niet alleen de rol jegens de opdrachtgever, maar ook de rol binnen het concern waar je deel van uitmaakt. Belangrijk is ook de vraag met wie je samen wil optrekken in strategische allianties. En tenslotte moet je je afvragen tot op welk niveau je eigen mensen in dienst wil hebben en waar het uitbesteden begint. De organisatie zal daarop voortdurend moeten worden aangepast. Project portfolio management blijkt moeilijk voor aannemers. Als plotseling dat mooie grote project zich aandient, dan wil je er eigenlijk voor gaan. Neen zeggen is moeilijk. Misschien is dat wel de echte crux van PPM in de bouw. 15

16 Een andere manier van werken Hans Middag is programmamanager Groei door Vakmanschap bij Randstad Nederland. Hij werkt ruim 20 jaar in de commerciële dienstverlening en is sinds 1989 aan Randstad Nederland verbonden. Mensen en organisaties bij elkaar brengen, dat is wat Randstad doet. In meer dan 46 jaar heeft Randstad heel wat ervaring en deskundigheid op de arbeidsmarkt opgebouwd. Randstad Nederland en Yacht zijn onderdelen van Randstad Holding nv, een internationale, zakelijke dienstverlener met werkmaatschappijen in Europa, Noord-Amerika en Azië. De Randstad Groep is een van de grootste uitzendondernemingen in de wereld en is marktleider in Nederland, België, Duitsland en het zuidoosten van de Verenigde Staten. Hans Middag heeft ervaring op diverse terreinen van het HR-vak. Vele jaren richting klanten en de laatste jaren met name voor de interne organisatie. Werving, selectie, assessments, flexadviezen, personeelsmanagement, pensioenbestuur, medezeggenschap, mobiliteit, arbo, competentiemanagement, beoordelingssystemen, training en opleiding, medewerkers tevredenheidsmetingen en management development (selectie maken). Visie In de project portfoliomanagement-organisatie van Randstad Nederland zijn medewerkers actief in diverse rollen: als opdrachtgevers, programmamanagers en projectmanagers. De PPMorganisatie is dynamisch, omdat deze zich vormt naar de keuzes die op strategisch niveau gemaakt worden. Naast een doelgerichte doorvertaling van de strategie, biedt deze manier van werken - mits ondersteund door een goed HR-beleid - ook mogelijkheden tot ontplooiing van de medewerkers. De juiste selectie van personeel, de samenstelling van teams, vakmanschap en de beoordeling en beloning blijken essentiële randvoorwaarden voor het succes van projectportfoliomanagement. Dit heeft een positief effect op de medewerkerstevredenheid. Daarnaast worden medewerkers breder en flexibeler inzetbaar. Hoe werkt PPM bij Randstad Nederland? In 2002 heeft Randstad Nederland PPM ingevoerd om haar positie in de markt verder te verbeteren. Leidraad bij de inrichting van de organisatie was onder andere het Doelstellingen- Instellingen-Netwerk (DIN), bij Randstad bekend als het ambitieprogramma. In het Ambitieprogramma is de strategie vertaald naar concrete actiedoelstellingen. Deze actiedoelstellingen zijn ondergebracht in een van de vier bouwstenen van de organisatie: 16

17 Een andere manier van werken De actiedoelstellingen monden uit in concrete programma s, projecten en activiteiten. Voorwaarde is dat de inspanningen een verandering / vernieuwing van de business of organisatie bewerkstelligen. Tijdens het jaarlijkse planproces stelt de directie het Ambitieprogramma vast. Het programmabureau, een afdeling die rechtstreeks onder de directie valt, rapporteert periodiek over de voortgang van de projecten. Aan de hand van deze rapportages toetst de directie de projecten in samenhang met de doelstellingen: doen we (nog) de juiste projecten en doen we ze goed genoeg? Voor een succesvolle implementatie van programma s, zoals bijvoorbeeld een nieuw werkproces of de introductie van een nieuwe dienst, is een goede timing van groot belang. Het programmabureau voert daarom een impactanalyses uit om de werkdruk te bepalen. Aan de hand hiervan worden implementaties zoveel mogelijk gespreid. Zo krijgt een project of programma de aandacht die het verdient. Het Ambitieprogramma is de leidraad voor de interne communicatie binnen de organisatie. Aan de hand van het programma worden de speerpunten intern doorvertaald, de prioriteiten gesteld en wordt de onderlinge samenhang van de programma s duidelijk gemaakt. 17

18 PPM and the Organization. Chris Kindermans is President van het Project Management Institute (PMI), Belgisch Chapter. Eveneens is hij directeur van specialiseert zich in project audits, cost management, project- en programmamanagement en projectmatig werken. Chris Kindermans bezit een Licentiaat (magna cum laude) Handels- en Financiële Wetenschappen en is een PMI gecertificeerd en Prince2 opgeleid project manager. Hij doceert aan de Brusselse Faculteit van Boston University en heeft meer dan 30 jaar ervaring in algemeen management, operationeel management en project management, zowel bij grote, middelgrote als kleine bedrijven, in binnen- en buitenland. Hij heeft zijn ervaring ingezet in het bankwezen, de telecomsector, industrie, defensie en luchtvaartsector en binnen de overheid; o.a. voor FOD Kanselarij van de Eerste Minister, Belgium Banking Association, Logica, Bull, Datapoint, Matra Informatique, Alcatel, Kronos en Echo Engineering. Project Portfolio Management, the essence Project Portfolio Management already so many definitions, so many concepts Let me volunteer one: Project Portfolio Management is the management of a collection of projects, in a centralized way. This concept includes the identification, the prioritization, the authorization, the management, the monitoring and the control of projects in order to achieve specific strategic business objectives. As a consequence, we could state that professional Project Portfolio Management combines: management activities to ensure that any selected investment projects meet the organizational strategy, and project management related activities to ensure that projects are delivered in a very effective way, within their planned contribution to the organizational values. Thus, it goes without saying that the concept of Project Portfolio Management is considered more and more as a major strategic management tool for the new type of companies and organizations. It allows them to align better their investment strategies and their operational activities. Linking Project Portfolio Management with Organizational Strategy So many Business Schools declare that a company should develop its organizational strategy and objectives, starting from its vision and mission and I have no big reason to disagree with this. This means that, starting from a vision/mission, some strategic management processes, systems, and tools need to be defined and developed for: High-level operations planning and management Portfolio planning and management. Both the operational and project aspects of an organization must be considered in Project Portfolio Management. 18

19 PPM and the Organization. The operational side of the organization uses recurrent activities and operations management processes that facilitate effective high level planning and management. The project side of the organization uses program/project management processes that enable efficient project planning and implementation activities. At the tactical management level, the question is: is this operation or project managed efficiently with optimal results, from an optimum use of resources, with optimum effort, and complying with organizational values and standards? Organizations rely on projects and programs in order to achieve their strategic intent. The application of portfolio management allows this interconnection by the sharing of goals and the allocation of resources. The flow of control is as follows 1 : 1. Strategic intent and prioritization provide direction for determining the financial resources that should be allocated to the portfolio. 2. The strategic intent is mapped onto a set of portfolio components (i.e., projects and programs), including their resource allocations. These components are managed according to the portfolio management principles outlined in this standard. 3. Each program corresponds to the delegated subset of the overall strategic intent, which it will deliver by means of the allocated resources. 4. Each project is defined by its contribution to the portfolio s strategic intent, and can then be managed according to the principles in the PMBOK Guide and other principles as appropriate. Project Portfolio Management and OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) 2 A maturity model is a conceptual framework, with constituent parts, that defines maturity in the area of interest in this case, organizational project management. In some cases, such as with OPM3, a maturity model may also describe a process whereby an organization can develop or achieve something desirable, such as a set of capabilities or practices. This process can result in a more highly evolved organizational state; in other words, a more mature organization. Organizational project management maturity can be defined as the degree to which an organization practices organizational project management. In OPM3, this is reflected by the combination of Best Practices achieved within the Project, Program, and Portfolio domains. The progression of increasing maturity designed into OPM3 consists of several dimensions, or different ways of looking at an organization s maturity. One dimension involves viewing Best Practices in terms of their association with the progressive stages of process improvement from standardization to measurement to control and, ultimately, to continuous improvement. 1 PMI Institute, The Standard for Portfolio Management, page 7 2 PMI Institute, OPM3 document 19

20 PPM and the Organization. Another dimension involves the progression of Best Practices associated with each of the domains, first addressing Project Management, then Program Management, and finally, Portfolio Management. Each of these progressions is a continuum along which most organizations aspire to advance. See figure. 20

Projectmanagement als professie

Projectmanagement als professie Projectmanagement als professie Auteurs: Chantal Savelsbergh, Martijn Jong en Peter Storm Project management is een serieuze professie. Dat is in het vorige hoofdstuk al gebleken. In dit hoofdstuk gaan

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Best Practice Seminar 14 NOVEMBER 2013

Best Practice Seminar 14 NOVEMBER 2013 Best Practice Seminar 14 NOVEMBER 2013 14.00: Welkom Best Practice Seminar 14.10: Centraal PMO als middelpunt van projecten en programma s Yvonne Veenma, Stedin 14.50: Pauze 15.30: Governance in een Enterprise

Nadere informatie

Enterprise Portfolio Management

Enterprise Portfolio Management Enterprise Portfolio Management Strategische besluitvorming vanuit integraal overzicht op alle portfolio s 22 Mei 2014 Jan-Willem Boere Vind goud in uw organisatie met Enterprise Portfolio Management 2

Nadere informatie

Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009. Cross reference ISM - COBIT

Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009. Cross reference ISM - COBIT Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009 Cross reference ISM - COBIT ME: Monitor & Evaluate Cross reference ISM - COBIT Management summary Organisaties gebruiken doorgaans twee soorten instrumenten

Nadere informatie

Lezing 7 december IPMA

Lezing 7 december IPMA Lezing 7 december IPMA Portfoliomanagement bij onvoorspelbaarheid Portfolio Management (PfM), definition PfM is the management of one or more project portfolios so as to maximize the contribution of projects

Nadere informatie

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com Regie uit een andere Branche Facto Magazine Congres 12 mei 2009 Hoe om te gaan met de vraag en de levering THIS DOCUMENT CONTAINS PROPRIETARY INFORMATION, WHICH IS PROTECTED BY COPYRIGHT. ALL RIGHTS RESERVED.

Nadere informatie

2 e webinar herziening ISO 14001

2 e webinar herziening ISO 14001 2 e webinar herziening ISO 14001 Webinar SCCM 25 september 2014 Frans Stuyt Doel 2 e webinar herziening ISO 14001 Planning vervolg herziening Overgangsperiode certificaten Korte samenvatting 1 e webinar

Nadere informatie

Risk & Requirements Based Testing

Risk & Requirements Based Testing Risk & Requirements Based Testing Tycho Schmidt PreSales Consultant, HP 2006 Hewlett-Packard Development Company, L.P. The information contained herein is subject to change without notice Agenda Introductie

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

It s CMMI Jim, but not as we know it! CMMI toegepast op een Compliance organisatie Door Jasper Doornbos Improvement Focus

It s CMMI Jim, but not as we know it! CMMI toegepast op een Compliance organisatie Door Jasper Doornbos Improvement Focus It s CMMI Jim, but not as we know it! CMMI toegepast op een Compliance organisatie Door Jasper Doornbos Improvement Focus Inhoud Compliance vakgebied en organisatie CMMI software en systems engineering

Nadere informatie

INFORMATIEBIJEENKOMST ESFRI ROADMAP 2016 HANS CHANG (KNAW) EN LEO LE DUC (OCW)

INFORMATIEBIJEENKOMST ESFRI ROADMAP 2016 HANS CHANG (KNAW) EN LEO LE DUC (OCW) INFORMATIEBIJEENKOMST ESFRI ROADMAP 2016 HANS CHANG (KNAW) EN LEO LE DUC (OCW) 14 november 2014 2 PROGRAMMA ESFRI Roadmap, wat is het en waar doen we het voor? Roadmap 2016 Verschillen met vorige Schets

Nadere informatie

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance FINANCE consulting interim management professionals over sis... duurzame relaties met onze opdrachtgevers gebaseerd op kennis van zaken, commitment en oplossingsgerichtheid. Finance is een middelgroot

Nadere informatie

Business Architectuur vanuit de Business

Business Architectuur vanuit de Business Business Architectuur vanuit de Business CGI GROUP INC. All rights reserved Jaap Schekkerman _experience the commitment TM Organization Facilities Processes Business & Informatie Architectuur, kun je vanuit

Nadere informatie

Offshore Outsourcing van Infrastructure Management

Offshore Outsourcing van Infrastructure Management Offshore Outsourcing van Infrastructure Management an emerging opportunity dr. Erik Beulen Atos Origin/Tilburg University 1 Agenda Introductie Ontwikkelingen Risicovergelijking Best practices Conclusies

Nadere informatie

Introduction to IBM Cognos Express = BA 4 ALL

Introduction to IBM Cognos Express = BA 4 ALL Introduction to IBM Cognos Express = BA 4 ALL Wilma Fokker, IBM account manager BA Ton Rijkers, Business Project Manager EMI Music IBM Cognos Express Think big. Smart small. Easy to install pre-configured

Nadere informatie

Process Mining and audit support within financial services. KPMG IT Advisory 18 June 2014

Process Mining and audit support within financial services. KPMG IT Advisory 18 June 2014 Process Mining and audit support within financial services KPMG IT Advisory 18 June 2014 Agenda INTRODUCTION APPROACH 3 CASE STUDIES LEASONS LEARNED 1 APPROACH Process Mining Approach Five step program

Nadere informatie

ISO 20000 @ CTG Europe

ISO 20000 @ CTG Europe ISO 20000 @ CTG Europe 31/10/2007 mieke.roelens@ctg.com +32 496266725 1 Agenda 31 oktober 2007 Voorstelling Project Business Case: Doel & Scope Projectorganisatie Resultaten assessments en conclusies De

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

EXIN WORKFORCE READINESS professional

EXIN WORKFORCE READINESS professional EXIN WORKFORCE READINESS professional DE ERVARING LEERT ICT is overal. Het is in het leven verweven geraakt. In een wereld waarin alles steeds sneller verandert, is het lastig te bepalen wat er nodig is

Nadere informatie

Wat maakt een project en/of programma succesvol?

Wat maakt een project en/of programma succesvol? Wat maakt een project en/of programma succesvol? Bijeenkomst 4 april 2011 Drs. Sylvie Rath Voor informatie verwijs ik graag naar de website van WagenaarHoes, mijn laatste werkgever (www.wagenaarhoes.nl)

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

Agile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP

Agile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP Agile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP De Spreker Richard Weber Directeur & oprichter Adviseur & coach Projectmanagement Profile Dynamics ICT & Bedrijfskundige achtergrond Trainer

Nadere informatie

Trefdag ZORG. Meer resultaten. door strategische inzet. van middelen

Trefdag ZORG. Meer resultaten. door strategische inzet. van middelen Trefdag ZORG Meer resultaten door strategische inzet van middelen September 2013 Francis Manas fm@amelior.be Herkenbaar? Aantal projecten neemt toe Projecten zonder link met doelen organisatie: geen fit

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 ONLINE QUICK SCAN IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

UITNODIGING. 5 juni 2012: CORPORATE UNIVERSITY EVENT 5 JUNI ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT ERASMUS UNIVERSITY SAVE THE DATE

UITNODIGING. 5 juni 2012: CORPORATE UNIVERSITY EVENT 5 JUNI ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT ERASMUS UNIVERSITY SAVE THE DATE ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT ERASMUS UNIVERSITY EXECUTIVE EDUCATION AND ORGANISATIONAL DEVELOPMENT SAVE THE DATE 5 JUNI 14:00-17:30 RSM Open Programmes UITNODIGING 5 juni 2012: CORPORATE UNIVERSITY EVENT

Nadere informatie

HET GAAT OM INFORMATIE

HET GAAT OM INFORMATIE Aan leiding C OB IT HET GAAT OM INFORMATIE Informatie is belangrijk voor het functioneren van een organisatie Informatie wordt gegenereerd, gebruikt, bewaard, ontsloten, verwijderd Informatietechnologie

Nadere informatie

Copyright Stork N.V. 1

Copyright Stork N.V. 1 Management, een praktisch framework Taking up the challenge of optimizing your asset performance Stork Management Solutions Global Expertise Partner Complete, end-to-end solution Dedicated professionals

Nadere informatie

EXIN WORKFORCE READINESS opleider

EXIN WORKFORCE READINESS opleider EXIN WORKFORCE READINESS opleider DE ERVARING LEERT ICT is overal. Het is in het leven verweven geraakt. In een wereld waarin alles steeds sneller verandert, is het lastig te bepalen wat er nodig is om

Nadere informatie

EXIN WORKFORCE READINESS werkgever

EXIN WORKFORCE READINESS werkgever EXIN WORKFORCE READINESS werkgever DE ERVARING LEERT ICT is overal. Het is in het leven verweven geraakt. In een wereld waarin alles steeds sneller verandert, is het lastig te bepalen wat er nodig is om

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

MoP Foundation training

MoP Foundation training MoP Foundation training Tijdens onze MoP Foundation training maakt u op inspirerende wijze kennis met MoP en leert u MoP toepassen op uw eigen portfolio. Onder leiding van onze expert trainers wordt het

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Balanced Scorecard fvv Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 1. Leiderschap 3. Human Resources Management 2. Strategie & Planning

Nadere informatie

Bedrijfscontinuïteit met behulp van een BCMS

Bedrijfscontinuïteit met behulp van een BCMS Bedrijfscontinuïteit met behulp van een BCMS 26 november 2014 Aart Bitter@ISGcom.nl www.information-security-governance.com Disaster Recovery Plan 2 The Bitter Brew Case To Brew or not to Brew, That s

Nadere informatie

IT risk management voor Pensioenfondsen

IT risk management voor Pensioenfondsen IT risk management voor Pensioenfondsen Cyber Security Event Marc van Luijk Wikash Bansi Rotterdam, 11 Maart 2014 Beheersing IT risico s Het pensioenfonds is verantwoordelijk voor de hele procesketen,

Nadere informatie

SPECIALIST IN TECHNISCHE DIENSTVERLENING VINCO ENGINEERING

SPECIALIST IN TECHNISCHE DIENSTVERLENING VINCO ENGINEERING SPECIALIST IN TECHNISCHE DIENSTVERLENING MENSEN MAKEN HET VERSCHIL Als ze op de juiste plek zitten. In het juiste team. Als zij hun talent kunnen omzetten in toegevoegde waarde. Wij adviseren, ondersteunen

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

De Economische Impact van Onderhoud Wat kunnen we leren van de MORE4CORE benchmarkstudie?

De Economische Impact van Onderhoud Wat kunnen we leren van de MORE4CORE benchmarkstudie? De Economische Impact van Onderhoud Wat kunnen we leren van de MORE4CORE benchmarkstudie? Rob van Dongen Executive Consultant, Mainnovation 1 Agenda 1: Introductie More4Core benchmark studie 2: Voorlopige

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

Roadmaps Ben Linders Jan Jaap Cannegieter. 4 maart 2009 1

Roadmaps Ben Linders Jan Jaap Cannegieter. 4 maart 2009 1 Roadmaps Ben Linders Jan Jaap Cannegieter 4 maart 2009 1 Geschiedenis van de roadmaps 2001 2006: ervaring opgedaan met continue representatie 15 september 2005: moeilijke discussie bij een opdrachtgever

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 ACCREDITED ASSESMENT IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT

Nadere informatie

Uitnodiging Security Intelligence 2014 Dertiende editie: Corporate IAM

Uitnodiging Security Intelligence 2014 Dertiende editie: Corporate IAM Uitnodiging Security Intelligence 2014 Dertiende editie: Corporate IAM 5 maart 2014 De Beukenhof Terweeweg 2-4 2341 CR Oegstgeest 071-517 31 88 Security Intelligence Bijeenkomst Corporate IAM On the Internet,

Nadere informatie

DE CIO VAN DE TOEKOMST

DE CIO VAN DE TOEKOMST MIC 2015 DE CIO VAN DE TOEKOMST 30 oktober 2015 Mark van der Velden principal adviseur, interim manager EVEN VOORSTELLEN ONDERWERPEN De complexiteit van ICT in de zorg ICT ontwikkeling in drie stappen

Nadere informatie

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente?

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Enterprise Architectuur een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Wie zijn we? > Frederik Baert Director Professional Services ICT @frederikbaert feb@ferranti.be Werkt aan een Master

Nadere informatie

Talentmanagement in tijden van crisis

Talentmanagement in tijden van crisis Talentmanagement in tijden van crisis Drs. Bas Puts Page 1 Copyright Siemens 2009. All rights reserved Mission: Achieving the perfect fit Organisatie Finance Sales Customer Engineering Project management

Nadere informatie

Enterprisearchitectuur

Enterprisearchitectuur Les 2 Enterprisearchitectuur Enterprisearchitectuur ITarchitectuur Servicegeoriënteerde architectuur Conceptuele basis Organisatiebrede scope Gericht op strategie en communicatie Individuele systeemscope

Nadere informatie

ConQuaestor Summer Game Week

ConQuaestor Summer Game Week ConQuaestor Summer Game Week Glue It: lean management bij productiebedrijven Alles moet snel én alles moet goed. U heeft te maken met (toenemende) eisen en wensen van klanten op het gebied van kwaliteit,

Nadere informatie

Organisatiecultuur en projectpartnering prestatie

Organisatiecultuur en projectpartnering prestatie Organisatiecultuur en projectpartnering prestatie Confronterende Vecht Inefficiënte Bouwprocessen Opportunistische Traditionele Bouw Ook in Nederland kwam het besef dat de oude bouwcultuur moest veranderen

Nadere informatie

Visie vanuit de BIG-5 op Standard Business Reporting

Visie vanuit de BIG-5 op Standard Business Reporting www.pwc.nl SBR Programma Visie vanuit de BIG-5 op Standard Business Reporting Amersfoort, Inhoud 1. Introductie en disclaimer 2. Rol binnen het SBR programma 3. Samenwerken of concurreren? 4. Bijzondere

Nadere informatie

ExxonMobil SHE beleid

ExxonMobil SHE beleid ExxonMobil SHE beleid Samen werken aan Veiligheid Contractors én eigen personeel VOMI Themamiddag Veiligheid Focus op Veiligheid! Delta hotel, Vlaardingen, 12 oktober 2010 Ton Jeen, Environmental Advisor

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI CHANGE MANAGEMENT PLAN IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Burdock, the standard in project management, recruitment & consultancy

Burdock, the standard in project management, recruitment & consultancy Burdock, the standard in project management, recruitment & consultancy Finding the optimal solution is An our open standard mind comes standard... Burdock is de verbindende schakel tussen opdrachtgevers

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIC ASSESMENT IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT

Nadere informatie

Betekenis nieuwe GRI - Richtlijnen. Rob van Tilburg Adviesgroep duurzaam ondernemen DHV Utrecht, 23 November 2006

Betekenis nieuwe GRI - Richtlijnen. Rob van Tilburg Adviesgroep duurzaam ondernemen DHV Utrecht, 23 November 2006 Betekenis nieuwe GRI - Richtlijnen Rob van Tilburg Adviesgroep duurzaam ondernemen DHV Utrecht, 23 November 2006 Opbouw presentatie 1. Uitgangspunten veranderingen G2 - > G3 2. Overzicht belangrijkste

Nadere informatie

Kikkers en Heilige Koeien UvAConext & standaarden voor het primaire onderwijs en onderzoek proces

Kikkers en Heilige Koeien UvAConext & standaarden voor het primaire onderwijs en onderzoek proces Kikkers en Heilige Koeien UvAConext & standaarden voor het primaire onderwijs en onderzoek proces SURF Seminar September 2015 Frank Benneker, ICTS Universiteit van Amsterdam Perspectief ICTS & OO dienstverlening

Nadere informatie

ISO/IEC 20000, van standaardkwaliteit naar kwaliteitsstandaard. NGI Limburg 30 mei 2007

ISO/IEC 20000, van standaardkwaliteit naar kwaliteitsstandaard. NGI Limburg 30 mei 2007 ISO/IEC 20000, van standaardkwaliteit naar kwaliteitsstandaard NGI Limburg 30 mei 2007 1 Tijdlijn 80-er jaren: ITIL versie 1 2000: BS 15000 2001: ITIL versie 2 2002: Aangepaste versie BS 15000 2005: BS

Nadere informatie

Centre of expertise. voor samenwerking. B&C Bout&Co. structuur in samenwerking

Centre of expertise. voor samenwerking. B&C Bout&Co. structuur in samenwerking B&C Bout&Co structuur in samenwerking Centre of expertise voor samenwerking Centre of expertise Bout & Co vergroot de performance door verbetering van de structuur in samenwerking tussen ondernemingen,

Nadere informatie

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat Meer waarde creëren Assetmanagement op maat Zo maken wij assetmanagement toepasbaar Met de toolbox Zeven bouwstenen van professioneel assetmanagement maken we de ISO55000 toepasbaar voor u. Belanghebbenden

Nadere informatie

PROces management. To manage is to work the process, to lead is to own the process. Obstacles are just nature s way of showing us what we can do.

PROces management. To manage is to work the process, to lead is to own the process. Obstacles are just nature s way of showing us what we can do. PROces management To manage is to work the process, to lead is to own the process. Obstacles are just nature s way of showing us what we can do. Proces management betre. het richten, inrichten en verrichten

Nadere informatie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Programme Power De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Agenda Introductie Stedin Historie van Project- en Portfoliomanagement Van Portfoliomanagement naar Programmaregie Waar staan we nu Oog

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI WORKSHOP LEADING CHANGE IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet

Nadere informatie

Wat kleurt de invulling van het PMO

Wat kleurt de invulling van het PMO Wat kleurt de invulling van het PMO PMO Congres 13-3-2014 Michiel Dijkman PgMP Opbouw presentatie 1. Mijn achtergrondkleur 2. De eerste keer 3. Wat kleurt het succes 4. Wat kleurt de plaats 5. Wat kleurt

Nadere informatie

DUURZAAM overheidsgebouw. Slim ontwerpen : duurzaamheidscriteria dd. 2015.12.01

DUURZAAM overheidsgebouw. Slim ontwerpen : duurzaamheidscriteria dd. 2015.12.01 DUURZAAM overheidsgebouw Slim ontwerpen : duurzaamheidscriteria dd. 2015.12.01 AGENDA : duurzaamheidscriteria 2 Grontmij Belgium NV part of Sweco Interactieve presentatie met twee kernvragen : 1. Wat is

Nadere informatie

Denken in processen. Peter Matthijssen. Business Model Innovation. Business Process Management. Lean Management. Enterprise Architecture

Denken in processen. Peter Matthijssen. Business Model Innovation. Business Process Management. Lean Management. Enterprise Architecture Denken in processen Peter Matthijssen Introductie BiZZdesign Consultancy Training Tools Best practices Business Model Innovation Business Process Management Lean Management Enterprise Architecture Wereldwijd

Nadere informatie

Bedrijfsprofiel. Constant Jurgens

Bedrijfsprofiel. Constant Jurgens Bedrijfsprofiel Het succes van een bedrijf wordt gecreëerd door de mensen die er werken. Hun ideeën, motivatie en vaardigheden, hun normen en waarden, maar ook hun persoonlijkheden zijn de belangrijkste

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Klantbeheer CRM 1 Inleiding Waar gaat het om? De klant komt op de eerste plaats. Maar geldt dat voor al uw klanten? En om hoeveel (potentiële) klanten gaat het; tientallen,

Nadere informatie

Succes = Noodzaak x Visie x Draagvlak 2. Case: Implementatie Requirements Lifecycle management bij Rabobank International

Succes = Noodzaak x Visie x Draagvlak 2. Case: Implementatie Requirements Lifecycle management bij Rabobank International Succes = x Visie x Draagvlak 2 Case: Implementatie Requirements Lifecycle management bij Rabobank International dinsdag 3 oktober 2006 Spider Congres Agenda Inventarisatie SPI-knelpunten Implementatie

Nadere informatie

De juiste requirements juist

De juiste requirements juist De juiste requirements juist Een voorwaarde voor succesvolle applicatie ontwikkeling Arno van Herk Managing partner Synergio B.V. a.van.herk@synergio.nl 2011 Een brug naar onze presentatie Uniface is Compuware's

Nadere informatie

Ervaringen met GRI en CO2-Prestatieladder. 14 december 2011

Ervaringen met GRI en CO2-Prestatieladder. 14 december 2011 Ervaringen met GRI en CO2-Prestatieladder 14 december 2011 Overzicht presentatie Intro VGG Communicatie en organisatie GRI en Jaarbeeld CO2 en Prestatieladder Transparantiebenchmark Aanbestedingen Slide

Nadere informatie

BiZZdesign. Bouwen van sterke en wendbare organisaties met behulp van standaarden, methode, technieken en tools. Research & Development

BiZZdesign. Bouwen van sterke en wendbare organisaties met behulp van standaarden, methode, technieken en tools. Research & Development BiZZdesign Bouwen van sterke en wendbare organisaties met behulp van standaarden, methode, technieken en tools Research & Development 1 Profile CV Joost Niehof Name Grade Nationality Residence Role Joost

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO PROJECT HANDBOEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie

CURRICULUM VITAE. Personalia

CURRICULUM VITAE. Personalia CURRICULUM VITAE Personalia Naam Edwin van den Broek Adres Fort Pinssen 29 Postcode + woonplaats 2926 VD Krimpen aan den IJssel Mobiel 06-22750269 Email edwinvandenbroek@enabler.nl Geboortedatum 9 januari

Nadere informatie

ArchiMate voor kennismodellen van NORA en haar dochters. Marc Lankhorst 16 oktober 2013

ArchiMate voor kennismodellen van NORA en haar dochters. Marc Lankhorst 16 oktober 2013 ArchiMate voor kennismodellen van NORA en haar dochters Marc Lankhorst 16 oktober 2013 Agenda 13:00 introductie ArchiMate-status en -ontwikkelingen en NORA-kennismodel 14:00 parallelle workshops rond de

Nadere informatie

Advanced Instrumentation. Hans van Gageldonk, Henk Hoevers, Gerard Cornet. 10 Oktober 2012

Advanced Instrumentation. Hans van Gageldonk, Henk Hoevers, Gerard Cornet. 10 Oktober 2012 Advanced Instrumentation Hans van Gageldonk, Henk Hoevers, Gerard Cornet 10 Oktober 2012 Agenda Wat is Advanced Instrumentation? Hoe past Advanced Instrumentation in de keten van fundamenteel onderzoek

Nadere informatie

Programmamanagement actuele visies en vraagstukken

Programmamanagement actuele visies en vraagstukken Welkom Programmamanagement actuele visies en vraagstukken Wat mag u verwachten Een leuke en leerzame ontmoeting met: Keuzemenu programma-management Overview zes visies Vergelijking en vragen 1 Welkom namens

Nadere informatie

VU BWI Bedrijfscase. Cursus Project management deel 1. Introductie. Henk Magré. BWI Bedrijfscase Projectmanagement deel 1

VU BWI Bedrijfscase. Cursus Project management deel 1. Introductie. Henk Magré. BWI Bedrijfscase Projectmanagement deel 1 1 VU BWI Bedrijfscase Cursus Project management deel 1 april 2011 Henk Magré Introductie Henk Magré Sinds 1986 werkzaam bij Logica / CMG 25 jaar ervaring in IT ontwikkeling en processen recente jaren Kwaliteitszorg

Nadere informatie

Curriculum Vitae. Nico Verbaan

Curriculum Vitae. Nico Verbaan Curriculum Vitae Nico Verbaan oog voor resultaat/hart voor mensen hr = mindset het nwe ontwikkelen talent management people & performance can do/will do Geboortedatum 18 januari 1964 Adres Groen-blauwlaan

Nadere informatie

13/07/2012. Op naar Product Quality Monitoring René Tuinhout. Agenda. Tijdsindeling. K o f f i e p a u z e. TestNet Summerschool, juni 2012

13/07/2012. Op naar Product Quality Monitoring René Tuinhout. Agenda. Tijdsindeling. K o f f i e p a u z e. TestNet Summerschool, juni 2012 Op naar Product Quality Monitoring René Tuinhout Agenda No. 2 Tijdsindeling K o f f i e p a u z e No. 3 1 Introductie Zaterdag 9 juni 2012 Vrijdag 15 juni 2012 Zaterdag 16 juni 2012 Zaterdag 9 juni 2012

Nadere informatie

Meet the global leader with the personal touch

Meet the global leader with the personal touch Meet the global leader with the personal touch Wereldwijd toonaangevend op het gebied van werving & selectie Sinds Michael Page in 1976 in Londen werd opgericht, heeft zij zich ontwikkeld tot een toonaangevende

Nadere informatie

Projectmanagementenquête 2007

Projectmanagementenquête 2007 Projectmanagementenquête 2007 Handvatten voor succesvolle projecten 21 maart 2007 Bisnez Management in samenwerking met het IT Trends Institute en de Vrije Universiteit van Amsterdam copyright by Bisnez

Nadere informatie

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie.

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie. en werkwijze BPM awareness Inzicht in de toepassing van BPM op strategisch niveau in het algemeen en binnen de eigen organisatie. Kennismaken met BPM vanuit een strategisch perspectief Nut en toegevoegde

Nadere informatie

Wat is Cyber Security Management? 3 oktober 2014. ISA / Hudson Cybertec Arjan Meijer Security Consultant

Wat is Cyber Security Management? 3 oktober 2014. ISA / Hudson Cybertec Arjan Meijer Security Consultant Wat is Cyber Security Management? 3 oktober 2014 ISA / Hudson Cybertec Arjan Meijer Security Consultant 1 Agenda Introductie spreker / ISA 3 pijlers van security IT versus OT Cyber Security Management

Nadere informatie

Wie de norm heeft, heeft de hub

Wie de norm heeft, heeft de hub Wie de norm heeft, heeft de hub Ing. Emiel Verhoeff Consultant Business Development NEN Nederlands Normalisatie-instituut, Delft Emiel.verhoeff@nen.nl, (015) 26 90 334, http://www.nen.nl Dr.ir. Henk J.

Nadere informatie

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016 Portfoliomanagement Management in Motion 7 maart 2016 PMO Institute Julianalaan 55 3761 DC Soest I: www.pmoinstitute.com I: www.thinkingportfolio.nl E: info@pmoinstitute.com Tjalling Klaucke E: tj.klaucke@pmoinstitute.com

Nadere informatie

Product Quality Management, onze toekomst René Tuinhout

Product Quality Management, onze toekomst René Tuinhout Product Quality Management, onze toekomst René Tuinhout Agenda No. 2 1 Tijdsindeling Binnen TestNet is gesproken over Product Kwaliteit (in 2011 en tijdens de Summerschool 2012). Een TestNet-werkgroep

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO ONTWIKKELPLANNEN IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie

Themabijeenkomst - De commissaris 3.0 als opdrachtgever van de accountant

Themabijeenkomst - De commissaris 3.0 als opdrachtgever van de accountant Themabijeenkomst - De commissaris 3.0 als opdrachtgever van de accountant Piet Klop RA MGA Rotterdam, maandag 28 november 2011 De Rotterdamse havenbaron en politicus Lodewijk Pincoffs speelde een belangrijke

Nadere informatie

P3M3 Self Assessment. Portfolio, Programma en Project Maturity Model

P3M3 Self Assessment. Portfolio, Programma en Project Maturity Model P3M3 Self Assessment Portfolio, Programma en Project Maturity Model Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 1 Introductie... 2 1. Management Control... 5 2. Benefits Management... 6 3. Financieel Management...

Nadere informatie

TaxLab 26 maart 2015. We maken het leuker. Fiscale faciliteiten voor het familiebedrijf

TaxLab 26 maart 2015. We maken het leuker. Fiscale faciliteiten voor het familiebedrijf TaxLab 26 maart 2015 We maken het leuker. Fiscale faciliteiten voor het familiebedrijf Inhoud Tax Incentives: o Innovatie drieluik: WBSO/RDA/iBox o Investeringsregelingen EIA/MIA en subsidies Optimalisatie

Nadere informatie

Testen en BASEL II. Dennis Janssen. Agenda. Wat is BASEL II? Testen van BASEL II op hoofdlijnen

Testen en BASEL II. Dennis Janssen. Agenda. Wat is BASEL II? Testen van BASEL II op hoofdlijnen Testen en BASEL II Dennis Janssen Test Research Centre LogicaCMG 1 Agenda Wat is BASEL II? Testen van BASEL II op hoofdlijnen BASEL II als hulpmiddel om positie testen te versterken Samenvatting 2 1 Basel

Nadere informatie

COGNITIEVE DISSONANTIE EN ROKERS COGNITIVE DISSONANCE AND SMOKERS

COGNITIEVE DISSONANTIE EN ROKERS COGNITIVE DISSONANCE AND SMOKERS COGNITIEVE DISSONANTIE EN ROKERS Gezondheidsgedrag als compensatie voor de schadelijke gevolgen van roken COGNITIVE DISSONANCE AND SMOKERS Health behaviour as compensation for the harmful effects of smoking

Nadere informatie

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties Benefits Management Continue verbetering van bedrijfsprestaties Agenda Logica 2010. All rights reserved No. 2 Mind mapping Logica 2010. All rights reserved No. 3 Opdracht Maak een Mindmap voor Kennis Management

Nadere informatie

Financiële Risicobeheersing Port of Rotterdam

Financiële Risicobeheersing Port of Rotterdam Financiële Risicobeheersing Port of Rotterdam Brussel, 30 september 2011 Daniëlle van der Sluijs Concerncontroller Inhoud presentatie Port of Rotterdam in het kort Richting bepalen: Strategievorming Sturen

Nadere informatie

Future Driven Value Creation 02-12-2013

Future Driven Value Creation 02-12-2013 Future Driven Value Creation 02-12-2013 Programma 16:30 Introductie en toelichting op het thema 17.15 Vraagstelling en individueel bezinnen 17:45 Break en broodjes 18:15 Break out sessies (2 groepen) en

Nadere informatie