Mijn droom is dat klanten met hun voeten kunnen stemmen

Transcriptie

1

2 merel van vroonhoven, voorzitter AFM Mijn droom is dat klanten met hun voeten kunnen stemmen nummer 4, december 2014 VERZEKERD! 11

3 Goed toezicht houden kan alleen als we openstaan voor kritiek Ze staat ruim een halfjaar aan het roer bij de Autoriteit Financiële Markten (AFM) en voelt zich als een vis in het water. Merel van Vroonhoven vindt het razend interessant om juist nu op deze plek te mogen zitten. De financiële sector zit middenin een veranderproces, maar moet er nog wel harder aan trekken om klantgerichtheid écht te verankeren. Bij de NS heb ik gezien wat direct klantcontact met een organisatie doet. Van Vroonhoven staat bekend als harde werker. Als iemand die zich voor de volle honderd procent geeft en zich verdiept in een bedrijf én de mensen die daar werken. Toen ze in 2009, na jarenlang bij Nationale-Nederlanden te hebben gewerkt, de overstap maakte naar de NS-directie, verbaasde het niemand dat ze op een dag de conducteurspet ter hand nam: Van Vroonhoven wilde zelf ervaren wat er speelt in de vervoerswereld. Die verbindende kracht moet een van de redenen zijn geweest dat ze sinds 1 april voorzitter is van de AFM. Bij haar benoeming werd ze aangekondigd als bestuurder die als geen ander ervaren is in het leiden van een grote professionele organisatie, ook in roerige tijden. Zelf vindt ze het vooral een eer om op deze plek te mogen zitten. Ik voel me als een vis in het water en dat komt omdat al mijn werkervaring in deze baan samenkomt. Ik heb zestien jaar marktervaring opgedaan in de financiële sector, terwijl ik bij de NS heel dicht op de politiek en samenleving heb geopereerd. Die twee ervaringen komen prachtig samen in deze rol: ik weet hoe de markt werkt, maar weet ook hoe het is om in de publieke schijnwerpers te staan. Waarom is het juist nu interessant om op deze stoel te zitten? Omdat de financiële sector op een kruispunt staat. Er is veel gebeurd de afgelopen jaren, laat ik dat vooropstellen. De financiële sector heeft veel nieuwe regelgeving op zich af zien komen, heeft een kredietcrisis te verwerken gekregen en is zelf in een vertrouwenscrisis beland. Dat alles heeft ertoe geleid dat financiële instellingen zich er langzaam maar zeker bewust van zijn dat ze een dienst en product leveren met een grote maatschappelijke waarde. Natuurlijk moeten ze die producten en diensten leveren op een manier die rendabel is, maar het gaat er vooral om dat ze ertoe doen voor de klant. Die bewustwording zie ik langzaam terugkomen en daar ben ik blij mee. Is het een voordeel dat u weet hoe de hazen lopen? Ja, vind ik wel, al is het alleen al omdat ik weet hoe de markt werkt en hoe complex die is. Tegelijkertijd is het een goede keus geweest dat ik vijf jaar iets totaal anders heb gedaan. Daardoor ben ik in staat om fris en met een kritische blik te kijken naar de omgeving waarin ik zestien jaar heb gewerkt. En, wat levert die frisse blik op? Ik zie goede dingen, maar de grote uitdaging is om het klantbelang echt centraal te stellen; niet omdat de toezichthouder dat wil, maar omdat het je intrinsieke motivatie en enige bestaansrecht is. Ik weet uit ervaring hoe lastig dat is. Als je auto s of computers verkoopt die het bij thuiskomst niet goed doen, krijg je de feedback direct terug. Probleem in de financiële sector is dat klanten pas na jaren beseffen dat het geen goede aankoop was. Bovendien hebben ze bij aankoop onvoldoende kennis of interesse om kritisch tegenwicht te kunnen bieden. Dat zullen verzekeraars, maar ook banken en pensioenfondsen, dus zelf moeten organiseren. Ze moeten zich continu de vraag stellen: is wat ik nu doe, ook al staat er geen boze klant achter de deur, écht in het belang van klanten op de lange termijn? Als je te weinig kritiek of feedback krijgt, kom je in een tunnelvisie terecht. Hoe moeten ze dat tegenwicht organiseren? Daar is diversiteit voor nodig, in de breedste zin van het woord. Dus niet alleen meer vrouwen aan de top wat overigens wel hard nodig is maar mensen met verschillende achtergronden naar binnen halen, zorgen dat je klanten regelmatig spreekt en ook zelf naar andere branches kijken. Bij de NS heb ik het directe klantcontact iedere dag mogen ervaren. Als een trein niet reed, kregen we meteen vijftig boze tweets. Die directe terugkoppeling is zo waardevol. Als je die niet krijgt, moet je het organiseren. En dat gaat niet vanzelf. Zouden meer mensen een tijdje uit de sector moeten stappen? Nou, je kunt tegenkracht ook best op andere manieren organiseren, maar ik ben wel blij dat ik er een tijdje uit ben geweest. Het grote voordeel is dat ik oude beelden heb kunnen loslaten. Ik heb de afgelopen maanden echt met een nieuw paar ogen rondgekeken. Met welke ogen kijkt u nu naar de verzekeringswereld? Ik zie dat veel dingen positief zijn veranderd, maar zie tegelijkertijd ook de worsteling met het verankeren van klantgerichtheid én de worsteling met een gezond bedrijfsmodel. Dat is een zorg voor de toekomst. Als verzekeraars geen toekomstbestendig en duurzaam bedrijfsmodel ontwikkelen, ligt het gevaar op de loer dat het financiële kortetermijnbelang boven het klantbelang wordt gesteld. Welke koers wilt u varen om dat te voorkomen? Ons uitgangspunt is om het vertrouwen in de verzekeringssector te herstellen en daarvoor is een fundamentele cultuur- en gedragsverandering nodig. Primair bij de aanbieders; die moeten zorgen 12 VERZEKERD! nummer 4, december 2014

4 fotografie: ivar pel dat klanten zich weerbaarder kunnen opstellen, zodat ze weten wat ze kopen, kritisch kunnen zijn en tegenkracht kunnen bieden. Onze rol is om die verandering aan te jagen, te bewaken, de voortgang te toetsen én de sector erop af te rekenen als het niet snel genoeg gaat. Hoe gaat u dat doen? Goede vraag, want om dat te kunnen toetsen, moeten we wel weten hoe de consument denkt, beslist en waar hij behoefte aan heeft. Daarom willen we onze expertise op het gebied van de gedragseconomie vergroten. We hebben jarenlang geloofd dat als financiële dienstverleners nou maar transparant zijn, klanten vanzelf een beslissing nemen die rationeel klopt. Punt is alleen dat consumenten maar beperkt rationeel denken bij het nemen van financiële beslissingen. We moeten weten hoe ze met informatie omgaan en op basis waarvan ze een keuze maken. Mijn droom is dat klanten zo mondig en financieel onderlegd zijn, dat ze daadwerkelijk met hun voeten kunnen stemmen. Wat is daarvoor nodig? Allereerst moeten verzekeraars zorgen voor begrijpelijke producten, die simpel en eenvoudig zijn, zonder kleine lettertjes of andere toeters en bellen. Maar natuurlijk zijn simpele producten alleen niet genoeg. Je kunt van alles doen om consumenten weerbaarder te maken. Sommige mensen zweren bij financiële educatie. Anderen zeggen: je moet juist meer investeren in innovatie en technologie. Wat de juiste strategie is, weet ik niet; dat is ook niet Eén Europese toezichthouder? De grote banken krijgen te maken met één Europese toezichthouder. Hoe zit dat met verzekeraars? Van Vroonhoven denkt dat één Europese verzekeringstoezichthouder nu een brug te ver is. Er zijn zoveel verschillen tussen de toezichtmodellen. Wij hebben een Twin Peaks-model, oftewel: een toezichthouder voor het prudentiële toezicht (DNB) en een toezichthouder voor het gedragstoezicht (AFM). Bovendien kijken wij crosssectoraal. Dat betekent dat wij naar het gedrag van álle financiële instellingen kijken en niet alleen van verzekeraars, banken of pensioenfondsen. Dat cross-sectorale vindt ze een groot goed. Het zou gek zijn als een aanbieder van een beleggingsproduct zonder verzekeringsaspect aan andere regels moet voldoen dan een aanbieder die een product met verzekeringsaspect aanbiedt. In veel andere landen geldt echter nog het sectorale model. Nou kunnen we de komende tijd veel energie steken in één model en één toezichthouder, maar wat heeft de consument daaraan? Die is er veel meer bij gebaat dat de zorgplicht goed geregeld is en financiële instellingen het klantbelang vooropstellen. Laten we beginnen met harmonisatie. Eén Europese verzekeringstoezichthouder kan in de verdere toekomst een volgende stap zijn, maar daar zijn we echt nog niet. nummer 4, december 2014 VERZEKERD! 13

5 Diversiteit is nodig in de breedste zin van het woord aan mij, maar ik denk dat een mix wel goed is. Financiële educatie is goed om kinderen al jong bewust te maken van risico s. Daarnaast geloof ik ook dat je de toegankelijkheid tot producten met geavanceerde technologie enorm kan vergroten. Nu moet je soms vijf telefoontjes plegen, voordat je in kaart hebt of je voldoende bent verzekerd. Het scheelt enorm als dat met één druk op de knop kan waar je ook bent. Moet u als toezichthouder ook kennis hebben van die technologische mogelijkheden? Ja, absoluut. De technologische ontwikkelingen gaan snel en hebben grote gevolgen voor de bedrijfsmodellen van verzekeraars, banken en andere instellingen. Als toezichthouder moeten we dat begrijpen, anders kunnen we technologische innovatie die goed is voor de klant, ook niet stimuleren en kunnen we risico s niet zien aankomen. We moeten in de voorhoede zitten en eerlijk is eerlijk: dat zitten we op dit moment nog niet. Dat is een van mijn aandachtspunten. Wat merken de ruim 600 AFM-medewerkers er verder eigenlijk van dat u nu aan het roer staat? Pff, dat zou je hen eigenlijk zelf moeten vragen Ik vind het belangrijk dat een toezichthouder voorspelbaar is in wat ze doet en zichzelf daarvoor kan verantwoorden, maar mijn belangrijkste stokpaardje is dat ik onafhankelijk wil zijn én tegelijkertijd in verbinding wil staan met de sector. Een moeilijk en spannend evenwicht, waar ik veel energie in wil steken. Is die verbinding er nu dan onvoldoende? Ik denk dat die verbinding al veel beter is dan toen ik vijf jaar geleden de financiële sector verliet. Als wij een instelling bezoeken, is de houding echt: kom maar kijken. Ik vind dat een signaal van een volwassen wordende houding tussen toezichthouder en sector, maar het blijft altijd een spanningsveld. Te dicht op elkaar is niet goed, maar te veel afstand werkt ook niet. Hoe zorgt u voor het juiste evenwicht? Ik vergelijk het wel eens met het opvoeden van kinderen. Als je kinderen hebt, wil je het allerbeste voor ze, maar daar denken zij soms heel anders over! Ik heb twee zoons en die luisteren helaas echt niet altijd naar wat ik te zeggen heb. Dan kan ik continu roepen dit mag niet en dat mag niet, maar dat heeft geen effect. Daarom probeer ik altijd om goede dingen te stimuleren en de grenzen aan te geven van wat niet goed is. Gaan ze die grens over, dan krijgen ze een waarschuwing. Gaan ze er nog een keer overheen, dan volgt huisarrest of straf. De rol van toezichthouder werkt ongeveer op dezelfde manier: ik wil graag weten wat de sector doet én moet ook kritisch zijn maar dan wel van- Personalia Merel van Vroonhoven (1968) studeerde geofysica, maar merkte dat ze liever met veel mensen samenwerkte dan dat ze in een technische functie terechtkwam. Ze behaalde haar MBA en ging in 1993 aan de slag bij ING Groep. Daarna werkte ze in diverse functies voor Nationale-Nederlanden en trad ze in 2002 toe tot de hoofddirectie, als verantwoordelijke voor het Collectief Pensioenbedrijf. In 2009 verruilde Van Vroonhoven de financiële sector voor de NS. In 2012 werd ze benoemd tot Topvrouw van het jaar. Sinds 1 april 2014 is ze voorzitter van de Autoriteit Financiële Markten. uit de intentie om de sector beter te maken. Ik wil dus graag dat onze medewerkers onafhankelijk en autonoom zijn, maar ook de dialoog aangaan en kritisch geluid stimuleren. Dat laatste is ook voor ons ontzettend belangrijk. Goed toezicht houden kan alleen als we openstaan voor kritiek. Hoe haalt u die kritiek binnen? Dat is een lastige. Als ik naar een verzekeraar ga, kan ik moeilijk zeggen: jongens, wees maar lekker kritisch, want dan denkt iedereen: jaja, en morgen geeft ze ons een boete. Dat is precies het spanningsveld waar ik het net over had. Wij proberen daarom op allerlei manieren tegenspraak te organiseren, bijvoorbeeld via stakeholderonderzoeken en consultatierondes. U heeft de afgelopen maanden regelmatig geroepen dat verzekeraars veranderen, maar er nog niet zijn. Waar laten ze het liggen? Bij de woekerpolissen. Dat vind ik een voorbeeld dat laat zien dat klantgericht denken nog niet goed verankerd is. Laatst las ik een casus van een klant die een nieuw product kreeg aangeboden, maar dan wel een nieuwe overlijdensrisicoverzekering moest afsluiten waarvoor een nieuwe medische waarborg moest worden gemaakt. Ik snap technisch precies waarom, want voor het ene product worden andere sterftetafels gehanteerd dan voor het andere, maar dat is aan een klant toch niet uit te leggen? Dat moet echt anders. Verder zie ik grote verschillen in de aanpak van de diverse maatschappijen. Ik begrijp dat het niet makkelijk is om al die klanten te activeren, maar waarom leert de sector onvoldoende van elkaar? Dat wil ik stimuleren, juist door die dialoog aan te gaan. Wat gaat wel goed? Bij de klachtenprocedures en productontwikkelingsprocessen zijn grote stappen gezet, daar ben ik best van onder de indruk. Het is al met al dus een gemixt beeld: er gebeurt veel, maar we kunnen er nog niet blind op vertrouwen dat het klantgericht denken overal in de genen van de organisaties zit. En daar moeten we uiteindelijk wel naartoe. < 14 VERZEKERD! nummer 4, december 2014