The next level: DEFENSIE 3.0

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "The next level: DEFENSIE 3.0"

Transcriptie

1 O PI N I E The next level: DEFENSIE 3.0 DE NOODZAAK TOT GEDRAGSVERANDERING! Defensie doet veel aan opleidingen en trainingen, heel veel. Het aanbod van opleidingen op allerlei terrein is groot. Van technische opleidingen tot zelfs een leergang voor het opleiden van collega-coaches. De vraag die ik me hierbij vaak stel is; zijn we hierdoor ook een lerende organisatie? Ik zie veel intelligente mensen bij Defensie. Ik zou bijna beweren dat er geen organisatie in Nederland is met zo veel samengebrachte intelligentie. Als er zoveel intelligentie is samengebracht in een organisatie en er zoveel kennis intern aanwezig is, begrijp ik niet dat we niet in staat zijn het beste uit de medewerkers te halen. Dat er zoveel geklaagd wordt bij de koffie of in de wandelgangen omdat de medewerkers niet worden begrepen of gehoord. Dat er zoveel onvrede lijkt te zijn, maar dit niet op het niveau gelegd wordt waar het hoort, of is het zo dat dit niveau het ook niet weet? Of is het de bekende leemlaag die goede ideeën en acties tegenhoudt? Worden eigen initiatieven eigenlijk wel geënthousiasmeerd, of worden deze in de kiem gesmoord? Allemaal vragen die me de afgelopen jaren hebben beziggehouden. Handelen vanuit opdracht in het credo: een opdracht om een opdracht uit te voeren in plaats van een opdracht vervullen om een resultaat te halen. In hoeverre hebben we als organisatie en als persoon echt contact met de buitenwereld? In hoeverre beseffen we echt wat er leeft in de buitenwereld en hoe we de huidige Einstein-generatie kunnen betrekken bij veranderingen? Zijn we hier meer met onszelf bezig in plaats van te kijken wat echt nodig is? Instrumenteel gezien hebben we alles goed voor elkaar, maar hebben al die instrumentele oplossingen daadwerkelijke veranderingen in gedrag opgeleverd in de afgelopen jaren? Verbaas je niet, maar verwonder je slechts, heb ik vaak te horen gekregen. Waarbij de ondertoon was: maak je niet zo druk! We weten het allemaal wel, maar we zijn niet in staat om echte gedragsveranderingen te realiseren. Wat houdt ons tegen? Is het niet hebben van een specifieke opdracht de reden dat we dan geen eigen initiatieven durven te ontplooien? Vragen die eigenlijk allemaal een antwoord verschuldigd zijn. In het kader van eigen verantwoordelijkheid nemen en van het woord eigenaarschap waar velen de mond van vol hebben, heb ik besloten mijn verantwoording daadwerkelijk te nemen en onderzoek te doen naar de oorzaken van de (oude) gedragspatronen. En ook voorstellen te doen hoe gewenst gedrag te bevorderen. Het onderzoek met als titel: Leiderschap is core business is de basis van dit artikel. Dit onderzoek heeft 20 maanden in beslag genomen. Ing. Egon Beaart MBA QE, onderzoeker rapport: Leiderschap is Core Business (tot 1 september als plaatsvervangend hoofd werkzaam geweest bij het Stafbureau Leiderschap Defensie) Wereldwijd dienstbaar De missie van Defensie is Wereldwijd Dienstbaar zijn, oftewel, overal inzetbaar zijn voor vrede en veiligheid. Carré pagina _CA10.indd 15 10/19/ :57:48 AM

2 De kenmerken van de kwaliteit van management en medewerkers volgens Hoog Presterende Organisatie (HPO) toegelicht. De vredesbedrijfsvoering [systeem 1] en de operationele bedrijfsvoering [systeem 2]. Hoge kwaliteit management Geniet het vertrouwen van iedereen in de organisatie Is integer Heeft een voorbeeldrol voor medewerkers Neemt snel besluiten Onderneemt snel actie Coacht medewerkers om betere resultaten te behalen Is gericht op het behalen van resultaten Is erg effectief Bestaat uit sterke leiders Straalt zelfverzekerdheid uit Is besluitvaardig met betrekking tot niet presteerders Hoge kwaliteit medewerkers Willen verantwoordelijkheid dragen en verantwoordelijk worden gehouden voor hun resultaten Willen geïnspireerd worden om zeer goede resultaten te behalen Worden getraind in het versterken van hun flexibiliteit en veerkracht De organisatie heeft een divers en complementair werknemersbestand We zien op het moment dat Defensie meedoet aan internationale missies Nederland hierdoor een belangrijke bijdrage mag leveren aan internationale gremia, zoals onder andere de G20. Het belang voor Defensie om verbinding en aansluiting te hebben met de maatschappij en rekening te houden met de huidige tijdgeest is daarmee zeer relevant. Zie hiervoor de Defensie trailer: Heb jij de moed? op de website www. leiderschapiscorebusiness.nl Gedragscode, commissies en maatregelen In de Militaire strategische visie (2010) staat te lezen dat er continu een beroep wordt gedaan op de medewerkers in relatie tot ethisch (inleving)vermogen en besef van normen en waarden. De defensiemedewerkers worden tevens gezien als het belangrijkste kapitaal. Dit staat allemaal mooi op papier, maar wat zien we daarvan terug in de praktijk? Van veel medewerkers krijg ik te horen dat de mooie zaken op papier niet in de praktijk uitgevoerd en beleefd worden. De commissie Staal (2006) heeft in opdracht van de Tweede Kamer een Defensiebreed onderzoek uitgevoerd. De aanbevelingen uit dit rapport zijn omgezet in diverse maatregelen. Om het invoelend vermogen van de Defensiemedewerker te verbeteren zijn instrumentele maatregelen genomen. Het oprichten/versterken van leiderschapsbureaus per defensieonderdeel en een centraal leiderschapsbureau, het realiseren van trainingen voor leidinggevenden betreffende sociale aspecten van leiderschap (3000 personen) en het opleiden van 350 collega coaches als nevenfunctie zijn hiervan enkele voorbeelden. Ook is in maart 2007 de Defensie gedragscode van kracht geworden. Leidinggeven is volgens de brochure Visie leidinggeven (2007): Het bewust richting geven aan het gedrag en het inspireren van anderen. Verder staat de gedragscode voor: eigen verantwoordelijkheid, fatsoenlijke omgangsvormen en goede samenwerking. Op de ondersteunende DVD en in de brochure Defensie breed gedrag(en) (2009) geeft de Commandant der Strijdkrachten (CDS) aan dat de gedragscode in de Control Vertrouwen Command Systeem 1 Vakmanschap Systeem 2 Communication Verbinding praktijk gerealiseerd dient te worden volgens bepaalde kernwaarden. Deze kernwaarden zijn: eerlijk en duidelijk, moedig, empathie en verbinding, dienstbaar, bezieling en authentiek. Verder heeft de commissie Blauw in 2010 een kwantitatief en kwalitatief onderzoek gedaan naar ongewenst gedrag binnen de zes Defensie-opleidingsinstituten. Uit het onderzoek blijkt dat ruim één derde van de leerlingen wel eens te maken heeft met ongewenst gedrag, waarvan ongewenst seksueel gedrag het meest voorkomend is. De commissie concludeert dat er binnen alle opleidingen schroom is om incidenten te melden omdat men bang is voor de negatieve gevolgen. Hoe kan het toch zijn dat vier jaar na de commissie Staal vrijwel dezelfde aspecten worden geconstateerd en dat er blijkbaar niet veel is veranderd? Komt dit doordat er te veel instrumenteel gehandeld is en de noodzakelijke gedragsverandering niet is omarmd door de defensiemedewerker? Is er eigenlijk wel een veilige werk en leefomgeving binnen Defensie? Carré pagina 16

3 Operationeel versus vredesbedrijfsvoering Er wordt vaak gezegd dat de Nederlandse krijgsmacht het erg goed doet in het operationele veld, waarbij men bijvoorbeeld de ontplooide activiteiten in Afghanistan aanhaalt. Dit wordt ook wel de Dutch approach genoemd. De door de CDS genoemde kernwaarden lijken daar van toepassing. Men is in de operationele context (Afghanistan, Soedan, Tsjaad) in staat om verbinding te maken met elkaar en de buitenwereld, oftewel de plaatselijke bevolking. Iedere medewerker van Defensie is zich daar bewust van zijn vakmanschap, weet wat er van hem of haar wordt verwacht en er wordt ook een appel gedaan op persoonlijke leiderschapskwaliteiten. Er wordt daar van de fouten geleerd en men wil vanuit een intrinsieke motivatie beter worden in het uitvoeren van de missie. Dit is de operationele context van Defensie en dit heeft een aantal kenmerken van een Hoog Presterende Organisatie (HPO). De vredesbedrijfsvoering van Defensie lijkt een andere organisatie te zijn dan de organisatie in het operationele domein. In de vredesbedrijfsvoering (het beleids- en ondersteuningsproces voor het operationele product) lijkt er vaak teruggevallen te worden op controlemechanismen en de planning en controle cyclus. De plannen lijken een doel op zich te zijn en regels, procedures, protocollen en afvinklijsten (spreadsheet fundamentalisme) lijken belangrijker te zijn dan het hebben van een visie en het bereiken van het doel. We lijken ons in de huidige tijdgeest slachtoffer te voelen van de politiek en de samenleving. Door het controleproces voorkomen we dat managers verliefd worden op hun bedrijven Mintzberg 2006 Noodzaak van het veranderen Er lijkt in de vredesbedrijfsvoering sprake te zijn van een gedwongen samenwerking. Barometer zijn de diverse incidenten en commissies. En wat te denken van het financiële beheer, wanbeheer volgens de Rekenkamer en de vele interne veiligheidsinstanties en functionarissen, zoals de IGK, COID, etc. De diversiteit en hoeveelheid aan interne rapporten, evaluaties en trajecten die problemen zichtbaar maken en veranderingen aanbevelen spreken boekdelen. Rapporten brengen een bepaald probleem over het algemeen helder in beeld. Het probleem bij het implementeren van deze rapporten zit hem in de diversiteit, gelijktijdigheid en hoeveelheid aan maatregelen. Waar ga je beginnen en wat is de essentiële knop waar je aan moet gaan draaien om de verschillende adviezen en trajecten te implementeren of tot een goed eind te brengen. De succesfactor ligt juist bij de medewerkers zelf! Wie bepaalt nu of een bevel wordt uitgevoerd? Dat is niet degene die het bevel geeft, maar degene die het bevel ontvangt. Chester Irving Barnard, ( ) Amerikaans auteur van managementtheorieën Defensie wil een sociaal veilige werk- en leefomgeving creëren, althans dat zeggen en schrijven we. Dit betekent vrij vertaald het zichzelf durven zijn, zodat dit een versterking voor de organisatie betekent. Uit de gesprekken in het onderzoek blijkt dat veel medewerkers zich bewust zijn van het huidige ongewenste gedrag in wisselwerking met de heersende cultuur bij Defensie. Ondanks dit bewustzijn geven medewerkers vaak aan dat zij daar niets aan kunnen doen omdat het systeem dit niet toelaat. Men kiest bewust en onbewust voor het in stand houden van het huidige systeem, ondanks dat men aangeeft daar last van te hebben. In de praktijk komt dit neer op medewerkers die niet de moed hebben om zich proactief op te stellen (of men heeft het afgeleerd), oftewel men berust in de huidige situatie; zo werkt dat hier nu eenmaal. In hoeverre beschikken de medewerkers over voldoende persoonlijk leiderschap om daadwerkelijk eigen verantwoording en initiatieven te nemen om gewenst gedrag conform de kernwaarden van Defensie te realiseren? Het is niet genoeg te willen, men moet ook handelen Johan Wolfgang von Goethe, ( ) Duits dichter, estheet en natuurfilosoof Er werken veel goed opgeleide medewerkers binnen Defensie, echter de kennis en kunde lijken niet optimaal te worden benut. De organisatie lijkt hierdoor niet in staat te zijn om noodzakelijke veranderingen te realiseren. Dit wordt door medewerkers van Defensie, op alle niveaus, bevestigd in het onderzoek en wordt tevens onderbouwd in de diverse nota s en rapporten geanalyseerd in het vooronderzoek. De huidige ontwikkelingen in de maatschappij, waaronder de krapper wordende arbeidsmarkt (2020), de nieuwe generatie werkenden, de zogenaamde Einsteingeneratie, het nieuwe werken en het aangebroken tijdperk dat we volgens Jan Bommerez (2010) de kennisen ideeënwereld kunnen noemen, maakt het voor Defensie noodzakelijk om beter gebruik te maken van de kwaliteiten en het potentieel van de medewerkers. De huidige maatschappij maakt het noodzakelijk om meer, beter en sneller te kunnen anticiperen op veranderingen in de omgeving, maar ook aansluiting te vinden bij wat er op de werkvloer leeft en verbinding te maken met de diverse interne doelgroepen. Deze aspecten vormen een uitdaging voor Defensie maar lijken ook een noodzaak om te veranderen. In essentie hebben we het over de cultuur het gedrag en de buitenwereld van Defensie. De huidige reorganisatie zal op lange termijn niets opleveren De huidige reorganisatie gaat voor de lange termijn en duurzaamheid niet veel opleveren. Het inboeken van 1 miljard euro en het verminderen van FTE en zal uiteindelijk wel gehaald worden. De vraag blijft: gaat het huidige gedrag hiermee veranderen? Ik denk het niet, hier zijn andere methodieken voor nodig en een andere manier van handelen. In hoeverre is de huidige bezuiniging vergelijkbaar met de bezuiniging uit 2005 (ander besturingsmodel)? Was dit ook geen bezuiniging Carré pagina 17

4 Grafisch overzicht en indeling van de gekozen thema s uit het literatuuronderzoek. van 1 miljard euro en het verminderen van FTE en? Wat heeft die bezuiniging opgeleverd in het realiseren van ander gedrag? Onderzochte thema s (in het onderzoek) Ondanks dat de diverse interne nota s en rapporten gaan over allerlei deelfacetten in onze organisatie, zoals financieel- en materieelbeheer, evaluaties, integriteit en beleidsinitiatieven gaat het natuurlijk over gedrag en het niet borgen van gewenst gedrag. In het onderzoek Leiderschap is core business is een overzicht van de vele eerdere rapporten, evaluaties te lezen. Een aantal citaten uit de diverse rapporten: Defensie is een gesloten cultuur, met tradities en een grote sociale controle, de oorzaak voor het ongewenste gedrag Blauw research, 2010 Hoewel er op politiek niveau alles beleidsmatig is afgedekt, bestaan er ook enige knelpunten richting uitvoering CDS, 2011 Het ontbreken, negeren, verarmen, of niet mogen gebruiken van feedback waardoor processen van organizational single loop learning geblokkeerd worden Schimmel, 2007 Volgens de commissie Staal bestaat het krachtenveld bij Defensie uit de visie, structuren en systemen, en leiderschap. In welke mate is de menselijke component leiderschap een factor in het systeem? In hoeverre is de ontwikkeling (visie) naar een Hoog Presterende Organisatie zoals gebeurt in de operationele context een mogelijke bijdrage aan het daadwerkelijk implementeren van gewenst gedrag? In het onderzoek is onderzocht wat ons er van weerhoudt om te veranderen en wat we moeten doen om de menselijke factor te benutten. In hoeverre kan een duidelijke en heldere visie Defensie helpen als leidraad voor de toekomst en, meer specifiek, in hoeverre kan persoonlijk leiderschap Defensie helpen om de gestelde visie te ondersteunen? Waarbij de huidige kernwaarden eerlijk en duidelijk, moedig, empathie en verbinding, dienstbaar, bezieling, authentiek als vanzelfsprekendheid zouden moeten zijn, maar waar dat op dit moment niet zo is. Wat is de reden dat deze kernwaarden in de vredesbedrijfsvoering bewust of onbewust onvoldoende worden toegepast? De thema s veranderprocessen en communicatie en maatschappelijke ontwikkelingen zijn tevens onderzocht. Het thema veranderen is belangrijk omdat veranderen, meegroeien en nieuwe wegen inslaan, essentiële elementen zijn, waar geen enkele organisatie meer onderuit kan, ook Defensie niet. Om te kunnen veranderen is communicatie van essentieel belang om medewerkers onderling te verbinden. Het thema maatschappelijke ontwikkelingen is van belang omdat de samenleving aan het veranderen is en Defensie onderdeel is van die samenleving. De tijdgeest en bijbehorende nieuwe normen en waarden ten spijt, tonen diverse onderzoeken en inzichten dat de mens, en dus ook organisaties, zich vasthouden aan oude patronen en moeite hebben nieuwe wegen in te slaan. Veranderen en ontwikkelen zijn echter noodzakelijk voor een organisatie die zo in de samenleving staat als Defensie. Enkele opmerkingen van Defensie medewerkers die aan het onderzoek hebben meegewerkt: Vanwege de korte functieduur zijn lijnmanagers drukker met hun volgende functie dan met de eigenlijke werkzaamheden Er wordt veel in de wandelgangen en bij de koffie gezegd, maar men durft het niet hardop te roepen. Kortom men heeft angst voor het geven van zijn of haar mening Er is momenteel veel negatieve emotie en weinig betrokkenheid binnen de Defensie organisatie. Weinig saamhorigheid en men is meer met zichzelf bezig Functie introductiegesprekken en functioneringsgesprekken worden veelal niet gehouden vanwege de vermeende drukte die lijnmanagers ondervinden. Hierdoor krijgen de medewerkers niet de aandacht die ze verdienen V.I.P. Waar moeten we nu op concentreren voor de toekomst? Wat zijn nu de meest essentiële aspecten binnen onze organisatie waar de aandacht op moet worden gevestigd? De bevindingen uit het veldonderzoek, in combinatie met de aanbevelingen uit het literatuuronderzoek, hebben uiteindelijk geleid tot drie essentiële pijlers waarin moet worden geïnvesteerd voor een Defensie 3.0 voor de toekomst. Volhouden Ingezette trajecten volhouden. Functieroulatiesysteem verlengen naar minimaal vijf tot zeven jaar, plaatsing niet meer afhankelijk maken van het Defensieonderdeel; Carré pagina 18

5 kijken naar de kwaliteiten van de medewerker. Lange termijn toetsingscriteria realiseren om de visie (identiteit) te borgen. En voor de veranderingen van gedrag één traject inzetten en niet diverse eilanden zoals nu vaak het geval is. Identiteit (Visie) Corporate Defensie Identiteit (Defensieonderdelen ondergeschikt aan het geheel). Instellen Corporate Identity directeur-generaal (het waarom van de organisatie; ziel). Lange termijn visie (7-10 jaar) en deze goed en continu communiceren. Strakke regie ten aanzien van gewenst Corporate Identity gedrag. Persoonlijk leiderschap (moed en investeren in mensen) Meer luisteren, communiceren in dialoog. Maatwerk kunnen leveren (niets is gelijk). Bottom-up beweging en initiatieven daadwerkelijk ondersteunen. Voorbeeldgedrag, door als manager de kernwaarden na te streven en het bijbehorende gewenste gedrag laten zien. Toon de verandering van gedrag in woord en daad aan de top van de Defensie organisatie! Veilige werkomgeving Bij veranderingen in organisaties gaat het altijd om de beïnvloeding van het individuele en uiteindelijk collectieve gedrag en dus de cultuur. Hier is visie en leiderschap voor nodig. Dus weg met de klassieke plannen van aanpak. Deze suggereren een zeker doel in de toekomst. Creëren schijnzekerheid en faciliteren vluchtgedrag; het wordt voor mij geregeld! Verandering van gedrag vergt grote inspanning van alle medewerkers, zowel van leidinggevenden als degenen die geleid worden, en heeft intensieve ondersteuning nodig. Voorbeeldgedrag, een juiste context, persoonlijk leiderschap en betrokkenheid zijn succesfactoren om veranderingen daadwerkelijk in te bedden in de normale werkzaamheden. Een veilige omgeving creëren om te kunnen zeggen wat te zeggen is. Dit zal de grootste uitdaging zijn. In hoeverre zijn we als medewerkers kritisch naar ons zelf en naar Defensie? Het groepsgedrag weerhoudt de Defensiemedewerker er van om zich kwetsbaar op te stellen. Het nieuwe en gewenste gedrag is reflectie en jezelf durven te zijn, beseffend dat je een bijdrage wilt leveren aan de Defensie organisatie. Medewerkers feedback durven geven op het huidige acteren van het ongewenst gedrag. We doen het allemaal wel goed en dergelijke uitdrukkingen naar elkaar toe bevestigen is uit de tijd en voldoet niet meer aan de nieuwe maatschappelijke waarden, veranderingen en ambitieuze Defensie doelen. Hieronder zullen de drie essentiële pijlers V.I.P. worden toegelicht. Volhouden Duurzame veranderingen kosten tijd. Voorbeeldgedrag (gewenst gedrag) dient meer en beter ten uitvoer te worden gebracht en beloond te worden, met name over alle managementlagen van de organisatie. Zorg dat er ruimte kan zijn voor weerstand en dat juist daar de loyaliteit van de medewerker wordt ontwikkeld. De medewerker meer attent maken op de Defensie-kernwaarden en op het feit dat het niet naleven hiervan consequenties kan hebben. Uiteindelijk zijn dit de basiswaarden (intrinsieke motivatiefactoren) van waaruit gehandeld dient te worden ( het waarom ). Harder optreden tegen ongewenst gedrag, met name het gedrag dat niet ondersteund wordt door de Defensie kernwaarden. Hiervoor meer informele kanalen (naast de huidige diverse hulp instanties binnen Defensie) open stellen om problematiek makkelijker ter sprake te brengen. Het gaat hier om vertrouwen in personen, niet om functies en formele instanties en het verschuilen achter regels en procedures. Identiteit (visie) Eén taal, één Defensie. Het realiseren dat de zeven defensieonderdelen zich ervan bewust zijn dat zij behoren tot het ministerie van Defensie. Het daadwerkelijk uitdragen van de Corporate Identity in zichtbaar gedrag. De interne communicatie beter en meer strategisch inzetten voor ondersteuning van de Defensie visie. Als we niet weten naar welke haven we koers zetten, is geen enkele wind gunstig Seneca (2 v.c. 65), Romeins filosoof, staatsman en toneelschrijver Invulling geven aan een langere termijn visie voor 7 tot 10 jaar. Eén gedragsveranderingsproces inzetten, top down als visie en bottom up voor draagvlak, en dit laten terugkomen in alle communicatie uitingen indien relevant en effectief. Het schrappen van overbodige regels. Hierdoor wordt individuele creativiteit en enthousiasme aangewakkerd en daarmee is maatwerk meer realiseerbaar. Verantwoordelijkheid ook toetsen en mensen ook daadwerkelijk verantwoordelijk houden voor hun acties. Maatregelen nemen om dit ook daadwerkelijk zichtbaar in de praktijk te brengen. Het vergroten van eigenwaarde door meer verantwoordelijkheid te geven aan iedere medewerker. Durven los te laten. Hierdoor kan de medewerker ook meer worden aangesproken op afspraken en verantwoordelijkheden. Persoonlijk leiderschap Gedrag en oude gewoonten blijken moeilijk te veranderen. Intensievere begeleiding in het ondersteunen van de medewerker tijdens een verandertraject zal een veel beter en dus duurzamer resultaat opleveren. Maak hiervoor speciale, over empathie beschikkende teams vrij die ondersteuning verlenen aan de medewerker, maar ook aan de leidinggevende. Zorg ervoor dat alle medewerkers de betrokkenheidscurve volledig kunnen doorlopen. Tevens meer herhalen in diverse vormen voor verschillende doelgroepen. Ervoor zorgen dat het bijsturen en aanpassen van tijdstrajecten mogelijk is. Een methode realiseren waarbij beslissingen door de commandant niet zomaar ongedaan kunnen worden gemaakt door een nieuwe commandant. De structuur en hiërarchie houdt de oude cultuur in Carré pagina 19

6 De verschillende fasen van betrokkenheid van mensen in een veranderproces. 1) Het rangenstelsel is ontwikkeld om op het slagveld dienst te doen om snel uitvoering (duidelijk zichtbaarheid van het niveau van de militair) te kunnen geven aan het tactische plan van de commandant. De hoogte van de rang geeft in feite de expertise (vakmanschap) aan van de man/vrouw. In hoeverre staat het vakmanschap en rang in relatie met de functionaliteit in de vredesbedrijfsvoering? stand en de HRM-instrumenten worden moeizaam geïmplementeerd omdat te weinig (echt) contact wordt gemaakt met de medewerker. Zorg ervoor dat eigen medewerker initiatieven formeel worden ondersteund en gefaciliteerd. Hieronder valt zeer zeker het enthousiasmeren van medewerkers die gewenst gedrag laten zien. Er heerst veel wantrouwen (vertrouwen is goed, maar controle is beter) soms in de directe werkomgeving maar met name buiten de directe werkomgeving. Door goed voorbeeldgedrag waarbij dit ook intrinsiek wordt uitgevoerd kan wantrouwen op lange termijn worden omgezet in vertrouwen. Hiervoor is volhouden een vereiste en ook het geloof dat dit mogelijk is. Hiervoor is persoonlijke leiderschap noodzakelijk. Betrokkenheid en vertrouwen is een vereiste om uitzonderlijke prestaties neer te zetten voor het bereiken van een Defensie 3.0 (HPO organisatie). Om betrokkenheid te creëren is bewustwording, zingeving en intrinsieke motivatie een vereiste. Het waarom van de organisatie. Persoonlijk leiderschap is essentieel voor Defensie om zowel de verandertrajecten intern te kunnen realiseren, maar misschien nog wel veel belangrijker om met de ontwikkelingen en veranderingen in de omgeving rekening te kunnen houden en deze om te kunnen zetten in veranderingen intern. Persoonlijk leiderschap heeft visie, kan verbinding maken met medewerkers en is in staat om ingezette wegen vol te houden. Dialoog en verbinding maken De leidinggevenden en medewerkers dienen zich meer bewust te zijn van de hernieuwde positie voor de toekomst van Defensie. Zich meer bewust zijn van de eigen meerwaarde op de verleende ondersteuning aan het operationele product. Meer en beter doelgericht communiceren, niet om te informeren, maar om contact te maken en te luisteren, is een voorwaarde. Minder algemene informatie verlenen, maar specifieke informatie geven aan doelgroepen zoals onderofficieren, officieren, matrozen, burgers, bepaalde dienstgroepen, etc. zodat zaken begrepen kunnen worden in de eigen taal. Medewerkers betrekken in een volwassen relatie, hun autonomie bevorderen (ondernemerschap) en een duidelijk gevoel ontwikkelen voor verplichtingen en eigen verantwoordelijkheden. Defensie wordt gekenmerkt door een autocratische managementstijl waarin overreding, druk (macht) en legitimering de voornaamste communicatieprincipes zijn (een vorm van macht waarin iedereen zich kan herkennen en die als relatief normaal wordt beschouwd). Zorg ervoor dat deze manier van dialoog door de top wordt ontkracht en verbannen. Al beschikt iemand over zeer sterke legers, toch heeft hij altijd de welwillendheid van een gebied nodig om binnen te komen Niccolò Machiaveli, ( ), filosoof, politicus en schrijver Zoek, met inachtneming dat in de operationele context en met name in gevechtssituaties geen dialoog kan plaatsvinden, leiders in de organisatie die zo n transitieproces op gang weten te brengen door de juiste mix van harde top-down en zachte bottom-up maatregelen in te zetten. Dit betekent ook het doorbreken van de hiërarchische 1) lagen in de organisatie en het creëren van directe contacten met medewerkers. Mensen moeten persoonlijk overtuigd raken van de noodzaak van de, samen met de veranderende samenleving, veranderende Defensieorganisatie. De drempel naar de leidinggevenden die er nu nog steeds is moet worden verlaagd. De stelling Mijn deur staat altijd open is niet drempelverlagend, deze methode werkt niet meer. De leidinggevende moet de drempel verlagen door zelf aan de andere kant te gaan staan, dus naar buiten te treden, waardoor de drempel als het ware niet meer bestaat. Een optimale situatie ontstaat als het formeel en informeel leiderschap samenvallen. Dit houdt in dat het formeel bevoegde gezag dat aan een leidinggevende is toegewezen op grond van zijn positie, ook door zijn ondergeschikten als juist wordt ervaren en positief gewaardeerd. Maar ook als formeel Carré pagina 20

7 leider moet hij het vertrouwen van zijn teamleden in zijn leiderschap verdienen. Dit betekent dat zijn mensen zijn formele gezag als juist ervaren en positief waarderen. Hij is dan niet alleen de formele, maar juist ook de informele leider Handboek Leidinggeven KL, 2002, 50 De generatie Einstein en nieuwe mogelijkheden De generatie Einstein ( nu) laat zich kenmerken door positieve eigenschappen zoals goede sociale vaardigheden, coöperatief vermogen, intelligentie, betrokkenheid etc. Het is cruciaal dat de huidige generatie X of Babyboomers, die zich veelal bevinden in de top van Defensie, dit inzien. Volgens de onderzoeker en promovendus op generatieverschillen Bontekoning (2009) is elke nieuwe generatie slimmer dan zijn voorgaande. De manier van denken, kijken en redeneren van de jongere generatie verschilt zo wezenlijk van de oudere generatie, dat er sprake is van een paradigmaverschuiving. De verwachting is dat, als deze generatie volwassen wordt, het aangezicht van informatie verwerken voorgoed verandert. Een verschuiving van Ego naar Wij, gericht op associatief leren in plaats van lineair leren, aldus Boschma (2009, 21, 63). Waar het om gaat is niet dat je het wel of niet met de huidige generatie Einstein eens moet zijn, maar dat je kunt luisteren en rekening houden met het anders denken en doen van deze nieuwe generatie. Het is algemeen bekend dat een sterk team bestaat uit diversiteit. Defensie zou er goed aan doen mee te gaan met deze wijsheid en nieuwe zienswijzen (en een mogelijke paradigmashift) tot zich te nemen. Het is essentieel om de kwaliteiten van deze generatie te benutten en contact en verbinding te maken. Luisteren naar wat ze te zeggen hebben en niet alleen luisteren uit beleefdheid of omdat dat zo hoort, maar luisteren en de wil hebben hier ook iets mee te doen. Uit het vooronderzoek blijkt dat er niet echt naar de studenten van de Nederlandse Defensie Academie (NLDA) wordt geluisterd, althans zo wordt dat door veel van de cadetten op de KMA ervaren. Op het moment dat er verbinding wordt gemaakt kun je samen kijken welke van de oude methodes kunnen aansluiten bij de nieuwe en zo tot betere inzichten komen die meer passen bij Defensie 3.0. De oude garde zal het misschien niet willen inzien, maar de kans is groot dat juist de generatie Einstein Defensie zal helpen door te groeien tot Defensie 3.0. Scenarioplanning Om de resultaten en aanbeveling van de 3 pijlers V.I.P. te toetsen is met een groep externen een scenarioplanning uitgevoerd. Lees verder op pagina 26. Beïnvloedingsmatrix. Carré pagina 21

8 Impactdiagram met de zeven gegroepeerde clusters. Vervolg van pagina 21. Scenarioplanning is een methodiek die zich richt op het beter kunnen omgaan met en kunnen inspelen op een onzekere toekomst. Kern van de methodiek is de ontwikkeling van vier scenario s. Deze scenario s bestaan uit samenhangende en geloofwaardige beschrijvingen van mogelijke en waarschijnlijke toekomstwerelden en de weg er naar toe. Ze moeten realistisch zijn, maar behouden altijd enige onzekerheid. Een belangrijke aanname bij scenarioontwikkeling is dat de toekomst onvoorspelbaar en onzeker is. Voorspellen met behulp van extrapolaties en kwantitatieve analyses is daarom onmogelijk. De methode laat strategische opties definiëren die het mogelijk maken om voorbereid te zijn op wat mogelijk gaat komen. Tijdens het onderzoek zijn onder andere 54 diepte interviews gehouden onder een brede groep mensen, zowel binnen als buiten Defensie. Binnen Defensie betrof dit medewerkers van alle defensieonderdelen en van hoger tot lager kader. Onder de externen bevonden zich onder andere vakbondsvertegenwoordigers, leden van de Vaste Kamercommissie Defensie, vertegenwoordigers van opleidingsinstituten en theaterproducties, organisatiedeskundigen, wetenschappers en leiderschapgoeroes. Deze interviews werden gehouden om een beeld te kunnen vormen omtrent gedrag en leiderschap in het algemeen en binnen Defensie. De output van deze diepte-interviews is gebruikt om het beïnvloedingsdiagram te genereren om vast te stellen welke thema s de HPO (Defensie 3.0) beïnvloeden en vormen, en hoe die zich onderling verhouden. In dit zogenaamde beïnvloedingsdiagram zijn de onderlinge afhankelijkheden van de diverse thema s weergegeven met hierbij de corresponderende hoofdstukken uit het literatuuronderzoek. De aangebrachte pijlen geven loops aan van verbonden thema s die elkaar continu beïnvloeden en van elkaar afhankelijk zijn. Er zijn in de beïnvloedingsmatrix drie verschillende loops te herkennen: rode, blauwe en groene. De waarde van een dergelijke loop is te vinden in het feit dat de onderliggende thema s elkaar versterken en op deze manier een organisatie, of onderdeel, in stand houden. Een organisatie kan zich hierbij ontwikkelen en in een optimale situatie steeds beter worden, of negatief gezien steeds minder worden en zichzelf als zodanig in stand houden. Is dit herkenbaar? Binnen een complexe omgeving zoals bij Defensie kan het ontwikkelen van toekomstscenario s een effectieve oefening zijn. Bij het samenstellen van deze scenario s is de horizon op 2020 bepaald. Door middel van scenario s is het mogelijk om aan te tonen dat een bepaalde organisatievorm niet in alle omstandigheden zal voldoen. Daarbij is het van essentieel belang om er van overtuigd te zijn dat de context leidend is. De omgeving bepaalt namelijk wat mogelijk is en niet de organisatie. Soms heerst de gedachte dat de omgeving beïnvloed kan worden, vaak is gebleken dat dit slechts op een zeer klein gebied of gedurende korte tijd geldt. Om die reden is het voor een organisatie dan ook van groot belang om niet de vraag wat gaat gebeuren te beantwoorden maar zich voor te bereiden op de vraag: wat gaan of kunnen we doen als zich iets voordoet. Voorspellingen zijn meestal van weinig waarde omdat ze sterk afhankelijk zijn van variabelen die moeilijk in te schatten zijn en daardoor onbetrouwbaar. Beter is het om te kijken welke situaties zich zouden kunnen voordoen, om daarover binnen en buiten de organisatie met stakeholders en anderen te gaan praten of, nog beter, te verhalen. Positief gevolg hiervan is een voorsprong op mogelijke reducties of politieke beslissingen, betere en snellere besluitvorming en het kunnen maken van adequatere keuzes. Bij persoonlijk leiderschap Carré pagina 26

9 zijn de managers in staat om het nut van dergelijke toekomstverkenningen in te zien en op deze wijze informatie genereren waardoor zij beter en sneller dan anderen kunnen reageren. Door de scenariogroep zijn uiteindelijk de twee minst voorspelbare clusters met de grootste impact op de organisatie bepaald. Zie hiervoor het impactdiagram. Uit de scenarioplanning blijkt dat voor 2020 twee opties zijn die in drie van de vier scenario s voorkomen. Om voor de twee opties, P&C en regelgeving en Patronen en gedrag, rekening te houden met de toekomst dient er te worden geïnvesteerd in persoonlijk leiderschap. Weliswaar via een tussenstap, enerzijds via de thema s Motivatie & betrokkenheid en Empathie & vertrouwen, en anderzijds via de thema s Technostructuur en Hiërarchie en macht (zie beïnvloedingsmatrix). Met deze beïnvloeding worden tevens de cultuurelementen in de structuur veranderd. Dit zijn noodzakelijke investeringen om de toekomst op een goede en beheerste manier aan te gaan. Hierdoor is Defensie voorbereid op de veranderingen die op ons afkomen en op deze manier kan Defensie proactief reageren op de veranderingen en signalen uit de maatschappij. De huidige reorganisaties gaan niet over gedrag en zullen daarom op lange termijn geen voordeel bieden. Veranderingen bottom up realiseren (ga eens met empathie luisteren ) Veranderingen zijn soms eng, soms geweldig, soms vervelend of gewoon geweldig vervelend. Het ligt er maar net aan wat veranderd moet worden, wat de veranderingen zijn en wie daaraan mee gaan werken. Veranderingen hebben zingeving en draagvlak nodig. Deze zingeving en draagvlak zijn niet top down op te leggen maar moeten vanuit de mens zelf komen. Bij veranderingen is het bewustzijn van de noodzaak van veranderen inzien essentieel. What s in it for me, zo werkt het met het daadwerkelijk realiseren van veranderingen; er zal van binnenuit moeten worden gewerkt. Des te vreemder dat bij vrijwel alle veranderingsprocessen van Defensie nooit voor een strategie is gekozen die het proces van binnenuit in gang zet. De manier van opleggen van bovenaf en via de mooie plannen van aanpak in Project Initiatie Documenten (PID) volgens de PRINCE 2 methode blijkt tot nu toe moeilijk werkbaar. Althans het geeft geen energie en lijkt niet te worden omarmd door de medewerkers. Bij een onderwerp als leiderschap met daarin aspecten als sociale aspecten van leiderschap en persoonlijk leiderschap is het van belang om veranderingen samen te realiseren. In feite een aspect dat ook door de CDS wordt omarmd, het inspireren van medewerkers. Een reden te meer om het eens over een andere boeg te gooien: veranderen van binnen uit. Dergelijke veranderingen dienen wel goed en gedegen te worden begeleid, gezien het feit dat een dergelijke verandering ook een verandering van een bestaand patroon is. Zo n verandering dient dan ook gesteund te worden door een zogenaamd transitieteam, in lijn met de onderzoeksresultaten en in lijn met de nieuwste ontwikkelingen beschreven in literatuur en onderzoeken uit de praktijk. Een ambitieus doel kan veel energie geven aan medewerkers en daarbij tevens de gekozen Corporate Identity (visie) ondersteunen. Men dient wel te bedenken dat er niets moeilijker is om uit te voeren, niets minder kans van slagen heeft, niets gevaarlijker is om aan te beginnen, dan het wijzigen van de bestaande orde Niccolò Machiaveli, ( ), filosoof, politicus en schrijver Verander methodiek en andere aanpak Volgens de kleuren theorie van De Caluwé (2008) kan Defensie in de vredesbedrijfsvoering als een blauwe organisatie worden aangemerkt. Het is bekend dat een lerende organisatie in een blauwe organisatiemethodiek vaak lastig en moeilijk is te realiseren. Het veldonderzoek, maar ook diverse andere interne defensierapporten geven aan dat Defensie geen lerende organisatie is. Een veranderingsaanpak die meer naar een rood groene organisatievorm gaat, is zeker in de huidige tijd en de aangekondigde bezuinigingen noodzakelijk. Het dereguleren van regels en procedures is een belangrijke kritieke succesfactor. Vertrouwen ontwikkelen naar elkaar, maar ook naar de samenleving is van belang. Deze trektocht zal niet vanzelf gaan en het zal soms op veel weerstand stuiten. Dit hoort er echter allemaal bij en het is juist dan belangrijk om niet bij de pakken te gaan neerzitten. Overzicht van voorbeeldinterventies, per kleur en per niveau in de organisatie [De Caluwé, 2008]. Carré pagina 27

10 De rood - groene aanpak is de aanpak die past bij de principe gedreven, en intrinsiek gedreven methode van veranderen. Om enigszins rekening te houden met de huidige Defensiecultuur heeft de voorgestelde veranderaanpak in het implementatieplan ook elementen van de andere kleurenmethodiek van De Caluwé. Hieronder zijn deze elementen toegelicht met de desbetreffende kleur. Belangen bij elkaar brengen, overhalen tot het innemen van meningen of standpunten, voordelen laten zien van bepaalde opvattingen (geel); een duidelijk resultaat afspreken (tijd) en formuleren, stappen monitoren (blauw); geavanceerde HRM-instrumenten inzetten voor belonen, motiveren, medewerkers aandacht, respect en erkenning geven (rood); bewust maken van nieuwe zienswijzen en eigen tekortkomingen, nieuwe dingen leren zien en in staat stellen eigen leerdoelen te stellen, medewerkers helpen groeien (groen); ruimte geven voor eigen energie, inspiratie en kracht van de medewerkers, blokkades wegnemen en bijsturen, betekenis toevoegen aan de processen van de medewerkers, gebruik maken van symbolen en rituelen (wit). Het klinkt allemaal eng en erg risicovol en misschien is het dat ook wel. Maar wil Defensie de visie op leiderschap niet alleen breed gedragen maar ook breed uitgevoerd zien, dan zal voor Defensie 3.0 een andere aanpak moeten worden gekozen dan tot nu toe is gerealiseerd. Leiderschap vraagt in deze tijd om een andere aanpak dan voorheen; dit is geen wens maar een noodzaak. De top van Defensie zal de visie moeten uitdragen, maar de veranderingen zullen bottom-up tot stand moeten komen met ondersteuning. - Het zoeken naar oorzaken, niet naar schuldigen; - Het uitdelen van rode vlaggen om interventies te kunnen plegen. Volgens Boonstra (2010, 96) is er een leidende coalitie en een kritische massa nodig om cultuurveranderingen te realiseren. Zo n leidende coalitie bestaat uit: Mensen die de werkprocessen kennen en bereid zijn tot verandering; Mensen die verschillen in achtergrond en expertise; Mensen die open staan voor kritiek; Mensen die opinion leader zijn en het voorbeeld willen geven; Mensen die als hitteschild willen optreden; Een leider die verschil weet te waarderen. Het team zal worden samengesteld zoals Jim Collins in Good to Great zegt bij een top 5 leider: Eerst de juiste mensen in de trein, daarna de vraag stellen wat we exact gaan doen. Dit team staat midden in de organisatie. Geen PID, geen kick-off; gewoon beginnen na een duidelijk mandaat. Weten wat het einddoel is met een minimale horizon van 7 10 jaar. Geen afbakening van aspecten of barrières. Alles is bespreekbaar, uiteindelijk hebben we het over cultuur en gedrag. Jim Collins van de bestseller Good to Great (2008, 80) geeft aan dat leiderschap over visie gaat maar ook over het creëren van een klimaat waar de waarheid gehoord wordt en waar oog is voor de harde realiteit. Er een groot verschil is tussen je zegje mogen doen en de mogelijkheid om gehoord te worden. Jim Collins heef het over 5 verschillende niveaus van leiderschap. Het type 5 leider is volgens Jim Collins het hoogste niveau van leiderschap. Het Type 5 leider begrijpt en creëert een klimaat waarin naar mensen geluisterd wordt zodat de waarheid gehoord kan worden. Zo n klimaat komt tot stand door: - Leiding te geven door vragen, niet met antwoorden; - Het gebruik van dialoog en debat zonder iemand te dwingen; Overzicht leiderschap niveau hiërarchie volgens Jim Collins (Good to great, 2008). De twee kanten van een top 5 leider volgens Jim Collins (Good to great, 2008). Carré pagina 28

11 De Bosman methodiek. Met de weergave van het bestaande filter in de praktijk tussen het plan van aanpak en de implementatie. Transitie team Hoe kunnen nu al die constateringen en veranderingen in gang worden gezet en worden ondersteund? Dit kan gedaan worden door het op richten van een transitieofwel interventie team, door anderen ook wel een gideonsbende genoemd. Een team, met daadkracht en mandaat, van minimaal personen (cultuurdragers), vanuit alle organisatiedelen en uit alle lagen, voor een periode van minimaal 7 jaar. Dit team gaat ervoor zorgen dat persoonlijk leiderschap naar een hoog niveau getild gaat worden. Waarbij de aspecten van leiderschap gedragen, herkend en erkend worden door elke werknemer binnen Defensie. Het team pakt dagelijkse problemen op en adresseert deze aan afdelingen of personen die daar iets in kunnen betekenen. Het team gaat in contact met de defensiemedewerkers en betrekt ze bij de veranderingen. Het team heeft een mandaat van de minister, rapporteert hier ook aan en kan dus daadwerkelijk interventies realiseren. Gedurende het traject moet vertrouwen gecreëerd worden in alle lagen in de organisatie en dat heeft tijd nodig. De resultaten zullen op periodieke basis worden gepresenteerd worden. Er zal echter ook geduld nodig zijn, Keulen en Aken zijn ook niet op een dag gebouwd. Het leger waarvan de commandant bekwaam is en waarbij de vorst niet ingrijpt, zal de overwinning behalen Sun Tzu ( v.c) Door zowel ondersteuning te geven aan de leidinggevende als aan de leiding ontvangende wordt een brug geslagen naar het ontwikkelen van vertrouwen en duurzaamheid. Het transitieteam staat naast de lijn, in de lijn en in en naast de organisatie, juist om iedere medewerker te ondersteunen. Gezien de huidige situatie is de lijn niet, of niet voldoende, in staat voldoende effort te steken in de daadwerkelijke veranderingen en de noodzakelijke ondersteuning hiervoor. In principe is dit implementatieplan geslaagd als de volgende resultaten worden bereikt: een positieve grondhouding bij de medewerkers van Defensie ten opzichte van het transitieteam; het inzien van nut en noodzaak van de ingeslagen weg; vertrouwen in de defensieleiding; bewustwording in de voordelen van het continu veranderen en lerend vernieuwen; betrokkenheid bij de noodzakelijke toekomstige aanpassingen. Valkuil Om niet in de valkuil te vallen zoals vele andere plannen van aanpak die niet gedragen worden, zal dit plan van aanpak worden opgesteld samen met de nog samen te stellen leden van het transitieteam. Dit zal gebeuren volgens de Bosman methodiek. Het gevormde transitieteam zal zelf de taken moeten verdelen. De factoren wie wat doet, hoe en wanneer zullen dan ook pas worden vastgesteld na het formeren van het transitieteam. Het zou irrealistisch zijn om nu beleidsmatig een plan te maken met duidelijk uitgezette taken en invullingen in een principegedreven methodiek. Juist door dit in gezamenlijkheid te bepalen zal draagvlak en teamvorming worden gecreëerd bij de teamleden. Uiteraard is het doel duidelijk en hier zal naar moeten worden gehandeld. Een andere valkuil is dat als we niet binnen twee jaar succes hebben, we er mee stoppen. Dit is desastreus voor een verandertraject als dit over gewenst gedrag gaat. Kostenpost of opbrengst voor de toekomst? We weten dat alle acties en initiatieven geld kosten en we deze als kosten kunnen benaderen. We kunnen echter de nieuwe in te zetten wegen ook zien als een noodzakelijke investering voor de toekomst om juist geld te besparen (hidden factory). Veel zelfstandige projecten en programma s uit het verleden hebben veel geld gekost en het is de vraag wat de werkelijke opbrengst is geweest. Deze aanpak voorziet niet in een eilandbenadering, een opgelegde benadering van buiten of top-down, maar een benadering die vanuit intrinsieke motivatie is ingegeven. Een benadering die niet gaat voor korte termijn successen, maar voor langdurige duurzame verbeteringen van binnen uit. Twintig medewerkers op het huidige aantal van functies is marginaal in de wetenschap dat juist de moeilijkste factor, gedrag, wordt aangepakt. De vele voorbeelden van niet geslaagde verandertrajecten spreken boekdelen. Het inzetten van een dergelijk team zal op lange termijn resultaat gaan opleveren. De leden van het transitieteam zullen zich daar persoonlijk verantwoordelijk voor moeten voelen en zich daarnaar gedragen. In dit geval gaan de kosten Carré pagina 29

12 zeker voor de baten uit. En de baten zullen groter zijn dan nu voor te stellen. Anders gesteld: veel cellen binnen de Defensieorganisatie houden zich bezig met cultuur en gedrag. Het rendement van al deze goedbedoelde inspanningen is in het licht van de onderzoeksresultaten volstrekt onvoldoende. De meeste initiatieven bloeden gewoon dood omdat we de aandacht er niet bij kunnen houden (brandjes blussen). Ik bepleit een andere systematiek. De resources om het transitieteam in de steigers te zetten kunnen gevonden worden uit een herschikking van bestaande middelen. Sterker nog, als er daadwerkelijk focus wordt aangebracht conform de voorgestelde aanpak kunnen besparingen in spullen en knullen worden gerealiseerd. Met andere woorden: dit transitieteam komt niet on top of maar instead of en daardoor snijdt het mes aan twee kanten. De opbrengst van de integrale benadering en het daardoor verkrijgen van inzicht in mogelijke onnodige en dubbele activiteiten zullen ruimschoots opwegen tegen een minimale investering voor de komende 7 jaar. Het is uiteindelijk aan u wat u met de resultaten en de handvatten uit het onderzoek gaat doen. Een rapport gaat niets veranderen; u bent de enige die zaken in beweging kan zetten. De echte veranderingen zullen van binnenuit moeten gaan ontstaan. Het is juist nu een kans om uw stem om te zetten in actie. Laat wat van u horen en ga de dialoog aan! Egon Beaart is vanaf 1979 werkzaam bij het Ministerie van Defensie en heeft verschillende functies, eerst als militair en daarna als burger, vervuld op diverse locaties. Aanvankelijk was hij werkzaam binnen diverse technisch georiënteerde functies, daarna begaf hij zich op het pad van het kwaliteitsmanagement. Het laatste decennium is in zijn werk de nadruk steeds meer gaan liggen op het menselijke aspect, op het begeleiden van en richting geven aan accreditatie- en verandertrajecten. Tijdens zijn afronding van de Executive MBA-opleiding heeft hij leiderschap, essentieel voor elke organisatie, centraal gesteld. Op 19 september cum laude geslaagd bij BSN te Buren. Egon Beaart onderzocht in hoeverre leiderschap aanwezig is bij Defensie en in welke mate de structuur, procedures en ongeschreven regels het gewenste gedrag bevorderen. Daarnaast bracht hij factoren in kaart die volgens experts en medewerkers essentieel zijn om de prestaties van de organisatie te verbeteren. De analyse van de literatuurstudie, het veldonderzoek en andere, soms onconventionele onderzoeksmethoden leidden tot de conclusie dat niet structuren, procedures en maatregelen bepalend zijn voor de prestaties van Defensie, maar dat de mensen talent, potentieel, boegbeelden de sleutel zijn tot succes. Om gewenst gedrag te ondersteunen, adviseert Beaart de aandacht te richten op drie pijlers in dit rapport afgekort als V.I.P.: Volhouden, (Corporate) Identiteit en het bevorderen van Persoonlijk leiderschap. Dat hiermee de kern is geraakt, blijkt uit de vier succesvolle casussen (twee binnen en twee buiten Defensie) waaraan deze pijlers zijn getoetst. Het onderzoek Leiderschap is core business geeft, naast de uitkomsten van een grondige analyse, heldere aanknopingspunten weer voor het, door moedig en daadkrachtig optreden, behalen van de organisatiedoelen. Indien u meer informatie of toelichting wenst, nodig ik u uit om naar een van de onderstaande social media mogelijkheden te gaan. LinkedIn: DiB groep (Defensie in Beweging) Website: Twitter: Facebook: LinkedIn: gsm: Managers zijn geholpen met Action Learning Ontwikkelingen in en rondom Defensie volgen elkaar steeds sneller op. Dat vergt van de mensen dat zij niet alleen steeds beter en sneller moeten kunnen inspelen op deze ontwikkelingen maar ook dat zij sneller en beter leveren. Dit vraagt om pragmatische managers, die samen met hun team hun opdracht tot een succesvolle uitvoering brengen. Hoe doe je dat dan? Resultaten bereiken is de kern van de Business School Nederland. Wij leiden op MBA niveau managers op volgens de Action Learning methode. De kracht van Action Learning is dat het de realisatiekracht van managers aanzienlijk vergroot aldus Marcel Schürmann, directeur van Business School Nederland. Schürmann: Action Learning is een probleem oplossingsmethode die door de Business School Nederland wordt getraind. Deze methode zet de manager met twee benen terug in zijn dagelijkse praktijk. Zijn praktijk, zijn vragen, zijn uitdagingen zijn de input voor zijn ontwikkeling. We leren hem zijn uitdagingen gestructureerd aan te pakken, te reflecteren, scenario s te bedenken en dan het belangrijkste; het probleem oplossen! Maar wel met draagvlak bij alle betrokkenen. Dat is een rijke ervaring! Business School Nederland heeft inmiddels 25 jaar ervaring met het opleiden en begeleiden van managers in het oplossen van organisatievraagstukken. Met de projecten en de feed back van 2000 afgestudeerde MBA ers, verdeeld over 7 landen heeft de Business School Nederland specifieke expertise opgebouwd over actie, leren en managen. De Action Learning MBA wordt in Nederland door de Business School in het Nederlands onderricht. Schürmann: Action Learning vraagt van de manager dat hij de juiste vragen stelt, nauwgezet luistert en bereid is te leren. Door het stellen van vragen komt hij tot de diepere lagen van het vraagstuk. Daarmee is de manager in staat verbinding te maken tussen wat zo mooi heet de bovenstroom zoals de planning, de opdracht of de vragen en de onderstroom zoals de emotie en het gedrag. Zoals u weet liggen 90% van de faalen succesfactoren in de onderstroom! Wat managers bij ons leren is de energie in de organisatie los te maken, te richten en om te zetten in resultaat. Carré pagina 30

marln nummer 8, december jaargang 2011,

marln nummer 8, december jaargang 2011, marln nummer 8, december 2011, jaargang 121 2 INHOUD nummer 8, december 3 COLUMN Voorzitter KVMO 4 KORPS MARINIERS Het groeiende belang van amfibische operaties 8 CARTOON 9 REACTIES 10 OPINIE Korps op

Nadere informatie

Persoonlijk leiderschap bij Defensie

Persoonlijk leiderschap bij Defensie Trefwoorden Persoonlijk leiderschap Defensie HPO VIP-theorie Auteur Egon Beaart De VIP-theorie Persoonlijk leiderschap bij Defensie In het kader van een MBA-studie, heeft Egon Beaart (ruim dertig jaar

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Wilt u organisatieveranderingen effectief vormgeven en besturen? Zorg dan dat projecten en programma s elkaar versterken in een gestructureerde

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen:

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen: Sturen op houding en gedrag Organisatieveranderingen vragen om een omslag in houding en gedrag. Medewerkers én managers zullen anders moeten gaan denken, voelen en doen. De cultuur binnen de organisatie

Nadere informatie

Continu verbeteren. Coaching Kata MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: 2015 ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Continu verbeteren. Coaching Kata MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: 2015 ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Continu verbeteren Coaching Kata MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: 2015 ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Coaching Kata Cultuur en gedragsverandering zijn de sleutels tot succesvolle Lean initiatieven

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Inleiding Interim-managers worden gevraagd bij multidisciplinaire organisatievraagstukken

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC. Roel Olivers

Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC. Roel Olivers Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC Roel Olivers Ontdekkingstocht SPP / SPV Waarom SPP? Natuurwet: Niet het sterkste dier overwint maar het dier dat zich het beste kan aanpassen Flexibel

Nadere informatie

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016: Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue verbeteren met

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim Deze visienota richt zich specifiek op preventie van arbeidsverzuim. Deze visie is door te vertalen naar terugkeer vanuit arbeidsverzuim en op instroom, doorstroom en uitstroom vraagstukken. Deze doorvertaling

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

o Gericht op verleden o Focus op oordelen o Eenrichtingsverkeer o Passieve bijdrage van de medewerker o Gericht op formele consequenties

o Gericht op verleden o Focus op oordelen o Eenrichtingsverkeer o Passieve bijdrage van de medewerker o Gericht op formele consequenties Het zorgen voor een goede basis. Elk bedrijf wil een goed resultaat halen. Dat lukt beter als u regelmatig met uw medewerkers bespreekt hoe het gaat, hoe dingen beter zouden kunnen en wat daarvoor nodig

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

VISIE OP LEIDERSCHAP VAN DE HANZEHOGESCHOOL GRONINGEN

VISIE OP LEIDERSCHAP VAN DE HANZEHOGESCHOOL GRONINGEN VISIE OP LEIDERSCHAP VAN DE HANZEHOGESCHOOL GRONINGEN BETREFT: VISIE OP LEIDERSCHAP VAN DE HG Waarom een HG visie op leiderschap? Binnen de HG ontbreekt tot nu toe een expliciete visie op leiderschap terwijl

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

21st Century Skills Training

21st Century Skills Training Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier

Nadere informatie

Leergang Authentiek Leiderschap

Leergang Authentiek Leiderschap Begeleider: Willem Sarlemijn Adres: Jisperweg 53A 1464 NG Westbeemster Tel: 072 5020354 Thema s die in de modules aan de orde komen zijn:, Vitaliteit,,, Samen, Groei,,. Leergang Authentiek Leiderschap

Nadere informatie

ServiceCultuur. EBOOK CultuurBarbarenspel

ServiceCultuur. EBOOK CultuurBarbarenspel ServiceCultuur EBOOK CultuurBarbarenspel EBOOK CultuurBarbarenSpel www.servicecultuur.nl Alsjeblieft. Een ebook over het CultuurBarbarenSpel. Met dit ebook leer je meer over ons spel. Fabia Hooykaas en

Nadere informatie

Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren. als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA

Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren. als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA 1 Verandering naar de verscherpte cultuur: meetbaar? Binnen veel organisaties wordt er gewerkt

Nadere informatie

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Strategisch leiderschapsprofiel voor specialisten

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Strategisch leiderschapsprofiel voor specialisten Strategisch leiderschapsprofiel voor specialisten Specialist: er zijn 4 hoofdrollen geïdentificeerd voor de specialist op het strategische niveau. Brandweer vakman leiderschap staat aan de basis van de

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59 Inhoud Inleiding 7 1 Coaching en ontwikkeling van medewerkers in organisaties 13 1.1 Inleiding 13 1.2 Professionele ontwikkeling in organisaties 13 1.3 Coaching in organisaties 14 1.4 Coachend leidinggeven

Nadere informatie

Situationeel Leidinggeven

Situationeel Leidinggeven Situationeel Leidinggeven 1. Inleiding De theorie van Situationeel Leiderschap is ontwikkeld door Paul Hersey en Ken Blanchard (Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1969). Management of Organizational Behavior

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Over Dingerdis Customer Care. Inleiding. 1. Situaties die weerstand oproepen. 2. Zes veel voorkomende vormen van weerstand

Inhoudsopgave. Over Dingerdis Customer Care. Inleiding. 1. Situaties die weerstand oproepen. 2. Zes veel voorkomende vormen van weerstand Ronald Dingerdis Inhoudsopgave Over Dingerdis Customer Care Inleiding 1. Situaties die weerstand oproepen 2. Zes veel voorkomende vormen van weerstand 3. Omgaan met weerstand van anderen 4. Omgaan met

Nadere informatie

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt

Nadere informatie

Functieprofiel Young Expert

Functieprofiel Young Expert 1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel

Nadere informatie

Samen voor een sociale stad

Samen voor een sociale stad Samen voor een sociale stad 2015-2018 Samen werken we aan een sociaal en leefbaar Almere waar iedereen naar vermogen meedoet 2015 Visie VMCA 2015 1 Almere in beweging We staan in Almere voor de uitdaging

Nadere informatie

SLOW & QUICK SCAN COPE 7

SLOW & QUICK SCAN COPE 7 Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten

Nadere informatie

Project Realisatie Training 3.0. Ik, Wij, Het. Voor teams die vernieuwende projecten realiseren

Project Realisatie Training 3.0. Ik, Wij, Het. Voor teams die vernieuwende projecten realiseren Project Realisatie Training 3.0 Ik, Wij, Het Voor teams die vernieuwende projecten realiseren Management Teams, Project Teams, Sales Teams, ICT Implementatie, Afdelingen Uit studies blijkt dat slechts

Nadere informatie

Motivatie: presteren? Of toch maar leren?

Motivatie: presteren? Of toch maar leren? Arjan van Dam Motivatie: presteren? Of toch maar leren? Een van de lastigste opgaven van managers is werken met medewerkers die niet gemotiveerd zijn. Op zoek naar de oorzaken van het gebrek aan motivatie,

Nadere informatie

Profielschets directeur

Profielschets directeur Profielschets directeur Gevraagd wordt een directeur die: richting kan geven aan het onderwijsproces van De Trieme, gebaseerd op kernwaarden, missie en onderwijskundige visie; een eigen doorleefde onderwijsvisie

Nadere informatie

ogen en oren open! Luister je wel?

ogen en oren open! Luister je wel? ogen en oren open! Luister je wel? 1 Verbale communicatie met jonge spelers Communiceren met jonge spelers is een vaardigheid die je van nature moet hebben. Je kunt het of je kunt het niet. Die uitspraak

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

Resultaat vanuit zingeving

Resultaat vanuit zingeving Resultaat vanuit zingeving WIE ZIJN WE? WAT DOEN WE? Berry de Boer en Edwin Luijendijk 2 training-nu Training-NU We leven in een tijd waarin veranderingen elkaar steeds sneller opvolgen. Eén gouden idee

Nadere informatie

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Meedoen& Meetellen Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Samenstelling trainingsmodule Eline Roelofsen Roel Schulte www.verwondering.nu Illustratie

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Het White Box model:

Het White Box model: Het White Box model: Een krachtige veranderstrategie die mensen in beweging brengt. Visie, aanpak en trainingsadvies Een waardevol gespreksmodel voor, WMO en Jeugdwet, consulenten om eigen initiatief en

Nadere informatie

Gedragscode. Gewoon goed doen

Gedragscode. Gewoon goed doen Gedragscode Gewoon goed doen 2 Inhoudsopgave pagina 1. Missie, ambitie en kernwaarden 4 2. Gewoon goed doen 5 3. Waarom een gedragscode? 6 4. Omgaan met de patiënt/klant: respectvol en gastvrij 7 5. Professioneel

Nadere informatie

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn:

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn: Naslagwerk KOERS Dit document is bedoeld om ieder individu een eigen beeld te laten formuleren van de eigen koers als werkend mens en vervolgens als functionaris. Daarna kun je collectief de afdelingskoers

Nadere informatie

Colofon Juni 2015. Eindredactie: Dorine van Walstijn, projectleider. EDventure Bezuidenhoutseweg 161 2594 AG Den Haag

Colofon Juni 2015. Eindredactie: Dorine van Walstijn, projectleider. EDventure Bezuidenhoutseweg 161 2594 AG Den Haag Landelijk debat Ons Onderwijs 2032 28 mei 2015 Colofon Juni 2015 Eindredactie: Dorine van Walstijn, projectleider EDventure Bezuidenhoutseweg 161 2594 AG Den Haag 070 315 41 00 info@edventure.nu www.edventure.nu

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

van toezicht en handhaving

van toezicht en handhaving 1 inleiding voor beslissers veiligheid door samenwerken Effecten van toezicht en handhaving meten Een inleiding 2 inleiding voor beslissers Na elke calamiteit neemt de roep om strenger toezicht en harder

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

mantelzorgers/familie 2 e 2 e masterclass IVVU 23 april 2015 Will Schutte en Cecil Scholten

mantelzorgers/familie 2 e 2 e masterclass IVVU 23 april 2015 Will Schutte en Cecil Scholten Organiseren en faciliteren van het samenspel met mantelzorgers/familie 2 e 2 e masterclass IVVU 23 april 2015 Will Schutte en Cecil Scholten Opzet masterclass Terugkoppeling verwerkingsopdracht Hoe krijg

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Trainingen. Leiderschapstraining Inspirerend leiderschap Gedragsinzichtgevende training Reflect Intervisie

Trainingen. Leiderschapstraining Inspirerend leiderschap Gedragsinzichtgevende training Reflect Intervisie Trainingen Wij bieden diverse trainingsmogelijkheden op organisatieniveau, directieniveau (M-T s), hoger en middenkader en op teamniveau. Alle trainingen worden zowel op basis van open inschrijving als

Nadere informatie

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken www.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! MANAGEMENT GAME HET NIEUWE WERKEN Inleiding Think too Organisatieadviseurs

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Advies Rapport Zoek ieders Talent & Excelleer! Hoe excellentie ook in het hoger onderwijs kan worden gestimuleerd

Advies Rapport Zoek ieders Talent & Excelleer! Hoe excellentie ook in het hoger onderwijs kan worden gestimuleerd Advies Rapport Zoek ieders Talent & Excelleer! Hoe excellentie ook in het hoger onderwijs kan worden gestimuleerd Samenvatting Excellentie kan het beste worden gestimuleerd door het coachen van de persoonlijke

Nadere informatie

Missionstatement en core values

Missionstatement en core values Missionstatement en core values Inhoud 1 Het formuleren van missionstatement en core values... 1 2 Het maken en uitdragen van missie en kernwaarden... 5 1 Het formuleren van missionstatement en core values

Nadere informatie

Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool

Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool Organisatie De Meester Duisterhoutschool is een Openbare school voor speciaal- en voortgezet speciaal onderwijs cluster 3. De school

Nadere informatie

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer?

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? In deze bijdrage neemt Gea Peper, eigenaar van het HappinessBureau, ons mee in het belang van geluk op het werk in de vorm van een interview met Onno Hamburger.

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Recept 8: Wat is het belang van leiderschap? Een recept voor het leiden van diepgaande verandering

Recept 8: Wat is het belang van leiderschap? Een recept voor het leiden van diepgaande verandering Recept 8: Wat is het belang van leiderschap? Een recept voor het leiden van diepgaande verandering Het gerecht Het resultaat: leiders die inzicht hebben in wat nodig is om een diepgaande verandering te

Nadere informatie

Stilstaan bij vooruitgang

Stilstaan bij vooruitgang Stilstaan bij vooruitgang Thuis in duurzaam organiseren Duurzaam rendement is geld verdienen... en meer... Onze visie op duurzaamheid Duurzaamheid is een modewoord geworden. Om mee te gaan met de trend

Nadere informatie

Visie. Volharding. De diepte in De bestaande situatie ontregelen gebeurt niet door een oppervlakkige HAAL MEER RESULTAAT UIT JEZELF EN ANDEREN

Visie. Volharding. De diepte in De bestaande situatie ontregelen gebeurt niet door een oppervlakkige HAAL MEER RESULTAAT UIT JEZELF EN ANDEREN HAAL MEER RESULTAAT UIT JEZELF EN ANDEREN The privilege of a lifetime is to become who you truly are. - Carl Jung Visie Als authentiek leider ben je een kapitein aan het roer van een schip. Handen aan

Nadere informatie

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit. Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een

Nadere informatie

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book De juiste route naar meer klantwaarde E-book Inleiding Klantwaarde Onze verbazing Het ene na het andere onderzoek wordt uitgevoerd. U wordt overladen met informatie. Toch leidt dit niet altijd tot betere

Nadere informatie

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt. Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke

Nadere informatie

1. De methodiek Management Drives

1. De methodiek Management Drives 1. De methodiek Management Drives Management Drives is een unieke methodiek die u concrete handvatten biedt in het benaderen van de ontwikkeling van individu, team en organisatie. De methodiek kent een

Nadere informatie

Kennis delen maakt organisaties nog krachtiger

Kennis delen maakt organisaties nog krachtiger Isabel De Clercq (Wolters Kluwer) deelt haar kennis met ons Kennis delen maakt organisaties nog krachtiger Kennis delen heeft een positieve invloed op het innoverend vermogen en op het vinden van oplossingen

Nadere informatie

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent Menukaart Loopbaanevents Investeer in jouw talent Inhoud 1. LOOPBAANEVENTS OP LOCATIE... 3 Inleiding... 3 Praktisch... 3 2. TALENT ONTWIKKELEN ( TALENTMANAGEMENT)... 4 (her)ken je Talent/ Kernkwaliteiten...

Nadere informatie

Veranderen...het vinden van de juiste balans

Veranderen...het vinden van de juiste balans Veranderen...het vinden van de juiste balans Waarom veranderen? Bedrijven zullen zich altijd aan moeten passen aan veranderingen in de markt, in de wet- en regelgeving maar ook aan veranderingen bij het

Nadere informatie

Het White Box model:

Het White Box model: Het White Box model: Een krachtige veranderstrategie die mensen in beweging brengt. Visie, aanpak en trainingsadvies Een waardevol gespreksmodel voor consulenten in het sociaal domein om eigen initiatief

Nadere informatie

Oefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching

Oefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching Oefenexamen Middle Management B module Teamcoaching Indicatie: u dient minimaal 7 van de 10 vragen goed te beantwoorden voor een voldoende. Vraag 1 Welke van de volgende omschrijvingen zijn van toepassing

Nadere informatie

Young Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma

Young Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma Young Professional programma Voorbeeld van de opbouw van een YP programma 1 Flow van het programma: Het programma Intake (½ dag) Ik & mijn leiderschap (2 dagen groepsprogramma) Ik & de ander (2 dagen groepsprogramma)

Nadere informatie

DEEP DEMOCRACY. Jitske Kramer: www.humandimensions.nl www.deepdemocracy.nl www.academievoororganisatiecultuur.nl. www.deepdemocracy.

DEEP DEMOCRACY. Jitske Kramer: www.humandimensions.nl www.deepdemocracy.nl www.academievoororganisatiecultuur.nl. www.deepdemocracy. DEEP DEMOCRACY Jitske Kramer: www.humandimensions.nl www.deepdemocracy.nl www.academievoororganisatiecultuur.nl www.deepdemocracy.nl DE TRAININGEN Het leren van de Lewis methode van Deep Democracy gaat

Nadere informatie

DE ONDRAAGLIJKE LICHTHEID VAN STRATEGISCH HR. Mieck Vos Kabinetschef Burgemeester Vincent Van Quickenborne Stad Kortrijk

DE ONDRAAGLIJKE LICHTHEID VAN STRATEGISCH HR. Mieck Vos Kabinetschef Burgemeester Vincent Van Quickenborne Stad Kortrijk DE ONDRAAGLIJKE LICHTHEID VAN STRATEGISCH HR Mieck Vos Kabinetschef Burgemeester Vincent Van Quickenborne Stad Kortrijk WELKE OPPORTUNITEITEN STELLEN ZICH VANDAAG VOOR HR? HR heeft vandaag de erkenning

Nadere informatie

Theorie U Otto Scharmer

Theorie U Otto Scharmer Theorie U Otto Scharmer 1 Vijf niveaus van verandering 2 De 7 stappen in de U-curve 3 Luisteren en je aandacht verschuiven (de linkerkant van de U) 4 ONZE AANDACHT VERSCHUIVEN AFDALEN IN DE U-CURVE - gemeenschappelijke

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet

Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet Programma Opening Presentatie & Interactieve oefening Pauze Worldcafé, in gesprek over leiderschap Terugkoppeling Samenvatting: Wat werkt wel en Wat

Nadere informatie

Code of Conduct. Omgangsregels van de Universiteit Utrecht

Code of Conduct. Omgangsregels van de Universiteit Utrecht Code of Conduct Omgangsregels van de Universiteit Utrecht Welke uitgangspunten geven richting aan ons gedrag? INLEIDING De Code of Conduct is het kader voor gedrag en reflectie voor medewerkers en studenten

Nadere informatie