commerciële bijlage 102 Interview Chris Heutink 105 Coaching wordt belangrijker Nieuw leiderschap: de bestuurder van de toekomst leiders op

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "commerciële bijlage 102 Interview Chris Heutink 105 Coaching wordt belangrijker Nieuw leiderschap: de bestuurder van de toekomst leiders op"

Transcriptie

1 Nieuw leiderschap: de bestuurder van de toekomst In februari hield Kamer voor de derde maal een Kamersessie, een rondetafelgesprek waar bestuurders met elkaar in gesprek gaan over thema s die hen bezighouden. Thema ditmaal: nieuw leiderschap. Wat voor leiders hebben bedrijven nu en in de toekomst nodig? Aanwezige bestuurders, vooral bestuursvoorzitters van grote concerns, concludeerden dat geslaagde leiders meer nog dan vroeger een betrouwbaar team rond zich weten te bouwen. Dat betekent dat het coachen van werknemers essentieel is, maar ook CEO s hun eigen functioneren durven laten beoordelen, door werknemers of zelfs door familie. Luisteren is uiterst belangrijk. 102 Interview Chris Heutink dingen die je hebt afgesproken, moet je ook waarmaken 105 Coaching wordt belangrijker Bestuurders gaan op zoek naar de kracht van hun medewerkers 106 Goede leiders leiden leiders op Inzichten en visies van de sessies van Kamer 108 Interview Jeroen Versteeg Een winning team is een gevaar voor zichzelf %

2 Interview met Chris Heutink Ik vind het vreselijk als iets slecht is geregeld Chris Heutink maakte als eind twintiger razendsnel carrière bij hr-concern Randstad. Nu hij daar een kwart eeuw later lid wordt van de raad van bestuur, blikt hij terug. Ik heb geleerd dat de visie van Chris Heutink niet altijd klopt. Chris Heutink (52) wordt volgende maand benoemd tot lid van de raad van bestuur van uitzendconcern Randstad. John Maassen (46), directievoorzitter grootzakelijk van verzekeraar Achmea, interviewde hem over hoe hij leiderschap ziet. John Maassen: U hebt vroeger gevoetbald. Wat was uw positie? Chris Heutink: Ik was midden-midden en aanvoerder van mijn team. Die rol paste vroeger al goed bij mij. Althans, ik denk dat ik in een groep al snel het initiatief nam. In een voetbalelftal heb je een aanvoerder nodig. In het veld, maar ook in alle regelzaken daarbuiten. Ik denk dat ik me leende voor die rol omdat ik dan zeker wist dat dingen goed werden geregeld. Ik vond het als jongeman al vreselijk als dingen slecht georganiseerd waren. Maassen: Hoe aanwezig was u als aanvoerder? Wie is Chris Heutink? 1990 Intercedent Randstad 1991 Vestigingsmanager Randstad in diverse vestigingen 2000 Districtsmanager Randstad in diverse districten 2004 Algemeen directeur Randstad Polen 2007 Operationeel directeur Randstad Nederland 2009 Algemeen directeur Randstad Nederland 2014 Algemeen directeur Randstad Groep Nederland en lid raad van bestuur Randstad Holding Heutink: Ik denk dat ik voor de gemiddelde scheidsrechter een heel aanwezige voetballer was zowel fysiek als verbaal. Ik zag gisteren op televisie Frank de Boer boos aan de zijlijn staan roepen. Dat gedrag herken ik sterk. Ik had dat vroeger voortdurend. Maassen: Hebt u dat nog steeds? Heutink: Ja, ik kan me wel druk maken over zaken die niet goed gaan. Ik was ambitieus en dat ben ik nog steeds. Ik wilde vooral baas worden omdat ik dacht dat ik het beter kon. Die drang heb ik altijd gehad. Ik heb tegelijk altijd geprobeerd om de functie die ik vandaag bekleed, goed uit te voeren. Ik ben nooit bezig geweest met het uitstippelen van mijn loopbaan. Maassen: U werkt al uw hele carrière bij Randstad. Dat hebt u misschien wel te danken aan het feit dat Randstad 80 procent van zijn vacatures met interne kandidaten wil vervullen. Vanwaar dat beleid? Heutink: In de kern is Randstad een winkelketen. Onze vestigingen zijn winkels in werk. In die winkels werken intercedenten. Die beginnen jong en wisselen na plusminus drie jaar van functie. Wij weten dat het goed is voor ons en onze klanten als onze mensen bij ons blijven werken. We kunnen niet voorkomen dat onze intercedenten na een paar jaar een andere uitdaging zoeken. Maar we kunnen dankzij die regel wel zorgen dat een intercedent manager wordt. Zo binden we mensen, en dat zorgt voor continuïteit. Maassen: Welke vragen stelt u in een sollicitatiegesprek? Heutink: Ik laat iedere kandidaat eerst vertellen over zijn leven. Of het nu over zijn kleuterschool gaat of over zijn studententijd hoe een kandidaat over zijn leven praat, vind ik al zinvolle informatie. Vervolgens zal ik vragen waarom ze dit zo n mooi bedrijf vinden. En waarom ze de arbeidsbemiddeling zo n mooi vak vinden. Ten slotte wil ik wapenfeiten weten. Op welke prestatie zijn ze trots? meeste kandidaten vallen bij die laatste vraag stil. Maassen: Wat is uw grootste wapenfeit? Heutink: Ik was 28 jaar en net begonnen als intercedent op onze logistieke unit in Utrecht. Ik heb van transportbedrijf Van Gend & Loos in een jaar tijd onze grootste klant gemaakt. Toen ik in

3 Maassen (Achmea, links) met Heutink (Randstad): Het gaat erom dat je principes hebt Maassen: En? Heutink, lachend: Ik stuurde haar naar huis. Het gaat erom dat je principes hebt. Dat is belangrijk als leider, niet zodienst trad, nam dat bedrijf zeven uitzendkrachten van ons af. Een jaar later Ik kreeg de naam een probleemoplosser te zijn waren het er honderd. Hoe ik dat deed? Heel simpel: ik kwam elke dag om vier uur s middags bij hun loods langs. Op dat moment begon hun werk. eerste keer vonden ze dat bij Van Gend & Loos heel raar, aangezien wij maar enkele van hun honderd uitzendkrachten leverden. Maar elke dag zijn er wel een paar ziek. Dus ik zorgde er altijd voor dat ik diezelfde middag al een paar vervangers van ons paraat had staan. Zo kreeg ik al snel de naam een handige probleemoplosser te zijn. Maassen: U werkt bijna 25 jaar bij Randstad. Wat is het belangrijkste dat u in die jaren hebt geleerd? Heutink: Ik heb geleerd dat de visie van Chris Heutink niet altijd klopt. Ik dacht twintig jaar geleden precies te weten hoe de wereld in elkaar zat. En hoe je iets het beste kunt regelen. Als iemand dat ter discussie stelde, dan wuifde ik de kritiek gemakkelijk weg. Dat zal ik nu niet meer doen. Ik probeer goed te luisteren naar wat anderen zeggen, juist als het indruist tegen mijn eigen visie. Maassen: Is dat een les die met de jaren is gekomen? Heutink: Ik denk dat het met zelfverzekerdheid te maken heeft. Als je onzeker bent, dan vind je elk idee dat andere mensen opwerpen eng en spannend. Toen ik voor het eerst vestigingsmanager werd, stond ik minder stevig in mijn schoenen. Ik was hartstikke jong en vond het erg spannend. Ik moest als eind-twintiger op maandag ineens tien meiden aansturen, die de vrijdag ervoor nog gewoon mijn collega s waren. Mijn eerste reflex was om in die nieuwe rol net te doen of ik alles wist. Maassen: Hoe reageerden uw medewerkers daarop? Heutink: Ze vonden me een groentje, een jongetje. Ze gingen mij in mijn nieuwe rol testen. Ineens deed een van die dames bijvoorbeeld een gewaagde leren broek aan. En gympen. En die ging ze uitgebreid bij de koffieautomaat showen. Om maar te kijken of je er iets van durfde te zeggen.

4 4 zeer vanwege de kleding van je medewerkers, maar vooral omdat je ook met veeleisende klanten te maken hebt. Dan krijg je discussies over werkomstandigheden en de veiligheid van onze uitzendkrachten, of zelfs over discriminatie. Ik heb klanten gehad die goed waren voor een miljoenencontract, die ik moest vertellen dat ik niet selecteer op huidskleur. Dat zeg ik nu vrij gemakkelijk, maar twintig jaar geleden lag ik van dat soort gesprekken wel wakker. Want hoe ga ik dat aan mijn baas vertellen? Zo n grote klant kon ons er misschien wel uitknikkeren. Maassen: Hebt u ooit zo n miljoenencontract verspeeld? Heutink: Klanten willen zelf natuurlijk ook niet discrimineren. Of beknibbelen op de veiligheid in hun bedrijf. Als je die kwestie op het juiste moment ter discussie stelt, dan zullen ze nooit het contract op het spel zetten. Maassen: Welke karaktertrek helpt u bij dergelijke onderhandelingen? Heutink: Ik denk dat klanten mij vertrouwen. focus op resultaat. Je moet bij hem wel resultaat leveren. Je kunt best een jaar pech hebben en je targets niet halen. Dat mag. Je kunt ook twee jaren pech hebben, maar dat is best gek. Of het nou om kosten gaat of om verkoop of over winst maken maakt niet uit. dingen die je afspreekt, moet je kunnen waarmaken. Doe je dat niet, dan ben ik een lastige baas. Ik geloof in voorbeeldgedrag Volgens John Maassen (46), directeur grootzakelijk bij Achmea, is leiderschap geen kwestie meer van anciënniteit, zoals vroeger vaak het geval was. Met de komst van een nieuwe generatie bestuurders verandert ook de stijl van leiderschap. leider van de toekomst onderscheidt zich wat betreft Maassen door vier kenmerken. Maassen: Want u liegt niet? Heutink: Nooit. Klanten weten dat ik ze geen oor zal aannaaien. Als ze ervoor kiezen om anders met hun veiligheidssituatie om te gaan, dan is dat prima. Dan doen ze het maar zonder ons als leverancier. Ik denk dat eerlijkheid wordt gewaardeerd. Ik maak bovendien gemakkelijk verbinding met mensen. Niet overdreven gemakkelijk, maar het gaat me redelijk goed af. Na een stilte: Dat is een eigenschap die ik heb moeten leren, hè. Als je mijn eerste assessmentverslag bij Randstad erbij zou pakken, dan kun je daarin lezen: Chris Heutink zal in kleine gezelschappen meer voor elkaar krijgen dan in grote. Maar de grap is dat dat niet waar is. Ik ben in werkelijkheid veel beter met grote groepen. Maassen: Stel, Chris Heutink is uw baas. Waar zou u het meest tegenop kijken als u aan hem moet rapporteren? Heutink: Ik denk aan zijn extreme 1 Kwetsbaarheid is een must Niemand heeft ooit iets geleerd zonder fouten te maken, alleen liever niet twee keer dezelfde fout. Bovendien: als medewerkers geen fouten mogen maken, worden ze voorzichtig en angstig. leider van de toekomst zal meer aandacht hebben voor de kwetsbaarheid van zijn mensen. Een effectief leider zal zijn mensen geregeld een zetje geven, maar vooral vrij laten om hun eigen ondernemerschap vorm te geven. 2 Voorbeeldgedrag doet volgen Ik geloof in voorbeeldgedrag. Als leider krijg je terug wat je geeft. Het gedrag van een leider hoe hij reageert op zijn teamleden, welk gedrag hij afstraft en welk gedrag hij juist beloont is in sterke mate bepalend voor het gedrag van zijn gehele team. 3 Micro-management is een valkuil afstand tussen leiders en hun medewerkers wordt steeds kleiner. Medewerkers zijn mondiger en zelfstandiger dan voorheen. Zij verlangen van leiders een nuchtere houding. Een leider wordt door die ontwikkeling steeds vaker een coachend leider. Tegelijk kan een coach de fout maken om zijn mensen te veel te sturen. Een leider bepaalt het doel, maar geeft medewerkers het vertrouwen om zelf de weg te bepalen. Micro-management is een valkuil voor veel leiders. 4 Wrijving geeft glans Wat iemand juist een leider maakt, is het om zich heen verzamelen van verschillende karakters. Met hetzelfde type mensen ben je het heel snel eens. Zelf heb ik een team met introverte karakters en meer extraverte persoonlijkheden. Mijn ervaring is dat de kwaliteit van besluitvorming beter wordt, juist doordat die mix iets meer wrijving oplevert. Zonder wrijving geen glans.

5 5 Onderzoeksresultaten Bazen worden steeds meer coaches Bestuurders vinden zichzelf gezaghebbende leiders, maar denken dat een coachende stijl belangrijk wordt, blijkt uit onderzoek van Kamer. Kamer deed onderzoek onder 103 topbestuurders van bedrijven met vijfhonderd of meer medewerkers. Thema: de toekomst van leiderschap. Van alle respondenten vindt 88 procent dat zij als leider de juiste beslissingen hebben genomen om de onderneming voor te bereiden op de toekomst. Een grote minderheid (42 procent van het totaal) ziet zichzelf als gezaghebbende baas. Althans, ze herkennen zich in de definitie ervan: een gezaghebbende leider formuleert een heldere visie en laat werknemers vrij om de doelen die daarbij horen, te realiseren. Op de tweede plek komt de relatiegerichte leider: 20 procent van de bestuurders ziet zichzelf als een leider die vooral als schakel tussen de medewerkers fucntioneert. Goede leiders hebben voor alles aandacht voor hun medewerkers Opmerkelijk is niet zozeer dat 45 procent van de bestuurders van mening is dat er in de toekomst vooral behoefte zal zijn aan gezaghebbende leiders een stijl die ze zichzelf dus toebedelen. Opvallender is dat de zogeheten coachende stijl bestuurders gaan samen met hun werknemers op zoek naar de sterke en zwakke kanten van die werknemers hard zal groeien. Waar nu 3 procent van de ondervraagden zegt dat deze stijl dominant is in hun netwerk en 9 procent de eigen stijl zo omschrijft, wordt de coachende stijl met 23 procent als tweede leiderschapstype genoemd dat in de toekomst belangrijk gaat worden. Wat moet een goede baas kunnen? respondenten noemen betrouwbaarheid (25 procent), analytisch vermogen (21 procent), integriteit (20 procent), doorzettingsvermogen, zelfreflectie en het hebben van visie (alledrie 17 procent) belangrijk. Ruim eenvijfde denkt dat vijf jaar geleden andere eigenschappen belangrijker waren. Leiders werd in de periode kort voor de kredietcrisis toch meer macho-kenmerken toegedicht zoals narcisme. Een goede baas anno 2014 heeft volgens de ondervraagden vooral aandacht voor medewerkers (29 procent) en de bedrijfsvoering (23 procent). Als boegbeeld in hun eigen sector noemen de respondenten Mars-CEO Paul Michaels, directeur Willie Walsh van de International Airlines Group, en Glaxo- SmithKline-baas Andrew Witty. topmanagers zien ook problemen. Liefst 16 procent geeft aan weleens last te hebben van hoogmoed, Collegiaal Hiermee houden goede leiders zich bezig 29% Medewerkers 23% 13% 11% 8% 6% Core business markt Producten en diensten Aandeelhouders Leveranciers nog eens 44 procent zegt daarvan in het verleden last te hebben gehad. Om zich heen zien bestuurders bij collega s vaak angst en de neiging om te zeer alles te willen controleren. Control freak-leiders zijn overtuigd van hun gelijk, perfectionistisch en controleziek. Bij 8 procent van de bedrijven wordt er niets aan gedaan. Gebeurt dat wel, dan is het vaak via een coachingstraject, niet via ontslag.

6 6 Nieuw leiderschap Goede bestuurders hebben zelf een goede baas gehad CEO s zijn ook maar mensen. Ze zijn voortdurend bezig met hun stijl van leidinggeven, want die bepaalt het succes van hun bedrijf. Kamer organiseerde een bijeenkomst voor bestuurders over het thema leiderschap. Je kunt niet alles zelf. Werk aan je kracht, laat je team je zwaktes opvangen. Wat typeert een goede baas? Kamer hield in februari op Paleis Soestdijk een bijeenkomst over het onderwerp leiderschap. Psychoanalyticus, econoom en hoogleraar aan de Franse business school INSEAD Manfred Kets de Vries (71) en gespreksleider Tom van t Hek (55) gingen in gesprek met negen Nederlandse CEO s. Een goede leider, zei een deelnemer, moet het ene moment een reorganisatie aankondigen, en het andere moment in een goed humeur aanwezig zijn op een personeelsuitje. Van CEO s wordt verwacht dat zij zware beslissingen nemen en de koers van de organisatie uitzetten, maar ook dat ze een luisterend oor hebben voor hun werknemers. Vooral het belang van een betrouwbaar team is voor een Op Paleis Soestdijk spraken negen Nederlandse CEO s over leiderschap. Goede feedback is cruciaal bestuursvoorzitter niet te onderschatten, zeiden aanwezigen. Manfred Kets de Vries: Geen enkele leider kan alles zelf. Iedereen heeft krachten en tekortkomingen. Daarom is leiderschap een teamsport. Met een team ondervangt de leider zijn eigen tekortkomingen. Hoe organiseer je als leider de feedback die nodig is om te weten wat je wel en niet goed kunt? Veel deelnemers herkenden de worsteling. Een van de aanwezigen: Ik leid mijn eigen familiebedrijf. Ik heb de eerste tien jaar, toen ik verschillende functies binnen het bedrijf had, geen enkel fatsoenlijk functioneringsgesprek gehad. Iedereen deinsde daarvoor terug. Iedereen dacht: ojee, jij wordt straks mijn baas. Zonder kritiek wordt een leider niet gecorrigeerd en gevormd. Conflictmijdend gedrag is dan ook een valkuil voor veel CEO s, stelden aanwezige bestuurders. Iedere bestuurder gaf aan geregeld 360-graden-feedbacksessies te organiseren. Kets de Vries adviseerde ook kritiek van familieleden te betrekken

7 7 bij zulke sessies: Want als je kinderen of je partner je kritisch beoordelen, dan komt dat meer binnen. Ik noem dat 720-graden-feedback. Vrije tijd Ook een valkuil: agendabeheer. Een deelnemer zei: Ik weet hoe belangrijk het voor mij is om tot rust te komen in mijn eigen tuin. Maar ik merk tegelijk dat ik veel te weinig aan schoffelen en wieden toekom. Ik beheers de theorie beter dan de praktijk. Dus dan is de vraag: pak ik het wel goed aan? Volgens Kets de Vries kan een leider niet zonder vrije tijd. Ik ken een CEO bij wie elke minuut in zijn agenda is gevuld. Dat is crazy! Hoe reflecteer je dan nog op je activiteiten? Voor veel leiders is het coachen van werknemers een cruciale en uitdagende taak. Een van de aanwezigen merkte op: Uit onderzoek blijkt dat alle geslaagde CEO s één succesfactor delen. Ze hebben de eerste vijf jaar van hun loopbaan een goede baas gehad, die hun goede feedback gaf en hen persoonlijk coachte. Volgens Kets de Vries is het voor leiders belangrijk om te leren diepgaand te luisteren, en zo in gesprekken ook de antwoorden op te vangen die je niet zoekt. Niet alle executives zijn daar goed in. We zijn allemaal bezig antwoorden te formuleren. ep listening dat is de uitdaging. een doet dat door met anderen te gaan wandelen in het bos, de ander door zijn smartphone tijdens gesprekken uit te zetten. Leiders van nu zijn openhartig, maar op hun hoede. Alles wat bestuurders zeggen, wordt op een goudschaaltje Wat is Kamer? Kamer is door verzekeraar Achmea opgezet voor bestuurders uit het Nederlandse bedrijfsleven. In uiteenlopende sessies en online delen zij inzichten met als doel conclusies die een bijdrage leveren aan het Nederlandse bedrijfsleven. Elke sessie heeft een thema, zoals vertrouwen in de toekomst, veranderende arbeidsrelaties en nieuw leiderschap. thema s worden gekozen op basis van wat bestuurders bezighoudt. Wisselende gasten begeleiden de sessies. Voor de sessie over leiderschap schoof INSEAD-hoogleraar Manfred Kets de Vries aan, voor de sessie over vertrouwen voormalig Shell-CEO Jeroen van de Veer. deelnemers blijven anoniem, ter bevordering van de kwaliteit van de gesprekken. gewogen. Eén slip of the tongue kan de relatie tussen de bestuurder en een van zijn mensen verstoren. In hoeverre kunnen leiders dan nog authentiek zijn? vroegen deelnemers zich af. Volgens Kets de Vries is ware authenticiteit a kiss of death, want de moderne leider is omgeven door leugenaars. In zo n omgeving is een kwetsbare opstelling voor een leider riskant. Hij of zij wil wel, maar kan niet voortdurend authentiek zijn. Een bestuursvoorzitter: Je moet als leider een dikke huid hebben. En: Je kunt als bestuursvoorzitter niet alles zeggen. Maar zolang ik mijn mensen recht in de ogen kan kijken, weet ik dat ik mezelf niet verloochen. Aangeboren Iedere leider heeft diverse cursussen en trainingstrajecten doorlopen om een goede manager te worden. Toch rijst de vraag in hoeverre leiderschap te leren is. Volgens Kets de Vries is niet iedere student bedrijfskunde geschikt om op de stoel van de CEO te zitten. Niettemin is Een moderne leider kan niet voortdurend authentiek zijn het aanbod van leiderschapstrainingen groot. En elke multinational neemt het intern trainen van high potentials serieus. Is leiderschap aangeboren? Een aanwezige blikte terug op zijn loopbaan en concludeerde dat hij het meest heeft geleerd over leiderschap toen hij vader werd. Ik werd me er op dat moment van bewust dat alle mensen verschillend zijn. Andere aanwezigen merkten op dat ervaringen uit hun jeugd bepalend zijn geweest voor hun loopbaan. Een enkeling past de toen opgedane kennis toe bij het aannemen van werknemers: Als ik een verkoopdirecteur aanstel, stel ik hem de vraag: Wanneer verkocht jij voor het eerst iets? Een echte verkoper heeft het vak al op het schoolplein geleerd. Volgens hoogleraar Kets de Vries ontwikkelen mensen hun leiderschapsstijl ook dankzij rolmodellen. Dat kan je opa zijn, of je vader. En in bedrijven is het vaak je eerste baas. Eerste ervaringen zijn de belangrijkste leermomenten in een loopbaan.

8 8 Interview Jeroen Versteeg Mijn credo is: Always change a winning team Bestuurders, hoe succesvol ook, moeten niet te lang blijven zitten, zegt Jeroen Versteeg (44), bestuursvoorzitter van IT- en consultancydienstverlener CapGemini Nederland. Elk succesvol directieteam wordt op den duur lui. Kamer: Is leiderschap aan te leren? Jeroen Versteeg: Ja en nee. Ja, want je kunt als leider altijd werken aan je kwaliteiten. Tegelijk weet ik dat je niet iedereen die universitair geschoold is, in de stoel van een CEO moet zetten. Leiderschap heeft namelijk ook te maken met talent. Dat talent is niet aangeboren, maar is een vrucht van eerdere levenservaringen vaak ervaringen uit je jeugd die je hebben gevormd. Die ervaringen zijn bepalend en kun je niet met een cursus of een MBA-traject aanleren. Kamer: Is het voor een leider verstandig om te werken aan zijn zwakke punten? Versteeg: Het is andersom. Je kunt als leider beter werken aan het verbeteren van je talenten. Je bereikt als leider meer door van je 8 een 10 te maken dan van je 4 een 6. Het is beter om je eigen zwakten te ondervangen door andern om je heen te verzame- Jeroen Versteeg: Verzamel mensen om je heen die je aanvullen len die jou op die gebieden aanvullen. Het is zelfs noodzakelijk die mensen te zoeken, want leiders zijn nooit mensen die op alle punten een 7 scoren. Leiders blinken in één of twee dingen uit. En ze boeten daarvoor op andere terreinen in aan kwaliteit. Dat geldt ook voor mij. Ik ben absoluut niet goed in alles. Kamer: Waarin scoort u een onvoldoende? Versteeg: Ik ben niet goed in details. Ik ben ook minder goed in het afmaken van plannen. Kamer: U hebt een loopbaan in de sales. Versteeg: Ik ben een echte salesman. Verkopen kan ik goed, maar om mij heen heb ik managers in mijn organisatie nodig die op basis van visie een klant gelukkig kunnen maken. En die de gemaakte plannen tot in detail en gestructureerd kunnen uitvoeren. Dat kan ik niet. Als ik dat moet doen, verlies ik al snel mijn belangstelling. En als ik mijn belangstelling verlies, verlies ik mijn motivatie. Kamer: Hebt u uw bestuursteam aangepast op uw minpunten? Versteeg: Ja. Na mijn aantreden in deze functie heb ik mijn eigen team geformeerd. In dat team heb ik een goede balans gezocht in sterke en minder sterke kanten. Die balans blijft in beweging. Ik ben een groot aanhanger van het credo: Always change a winning team. Kamer: Hoe komt u daar dan bij? Versteeg: Een winning team is een gevaar voor zichzelf. Elk succesvol directieteam wordt op den duur lui en zal zichzelf gaan overschatten. Dat is ook de reden dat mijn bestuursmandaat niet langer dan zes jaar zal duren. Dat heb ik besloten om de simpele reden dat je bepaalde krachten hebt die op een gegeven moment zijn uitgewerkt. Op dat moment stopt de verbetering, en geloof ik dat je als bestuurder absoluut moet stoppen.

Onderzoeksresultaten. Bestuurders van de toekomst: is leiderschap aan te leren?

Onderzoeksresultaten. Bestuurders van de toekomst: is leiderschap aan te leren? Onderzoeksresultaten Bestuurders van de toekomst: is leiderschap aan te leren? Samenvatting (1/2) De Kamer heeft onderzoek laten uitvoeren onder 103 topbestuurders van bedrijven met 500 of meer werknemers.

Nadere informatie

HEY WAT KAN JIJ EIGENLIJK GOED? VERKLAP JE TALENT IN 8 STAPPEN

HEY WAT KAN JIJ EIGENLIJK GOED? VERKLAP JE TALENT IN 8 STAPPEN E-blog HEY WAT KAN JIJ EIGENLIJK GOED? VERKLAP JE TALENT IN 8 STAPPEN In talent & groei Het is belangrijk om je talent goed onder woorden te kunnen brengen. Je krijgt daardoor meer kans om het werk te

Nadere informatie

In 2016 komt mijn boek uit: Leidinggeven is een werkwoord! Hoe creëer je (meer) ruimte voor jezelf?

In 2016 komt mijn boek uit: Leidinggeven is een werkwoord! Hoe creëer je (meer) ruimte voor jezelf? In 2016 komt mijn boek uit: Leidinggeven is een werkwoord! Hoe creëer je (meer) ruimte voor jezelf? Het gaat om doen, om zichtbaar en hoorbaar gedrag. Gedrag is waar de omgeving op reageert en wat aanspreekt,

Nadere informatie

Hoe word je succesvol in sales

Hoe word je succesvol in sales Hoe word je succesvol in sales Verkopen gaat niet vanzelf. Zeker niet in deze tijd. Toch zijn nog steeds veel verkopers erg succesvol. Dat komt niet door het product of de dienst die ze aanbieden, maar

Nadere informatie

13 Acquisitietips. AngelCoaching. Coaching en training voor de creatieve sector www.angelcoaching.nl

13 Acquisitietips. AngelCoaching. Coaching en training voor de creatieve sector www.angelcoaching.nl 13 Acquisitietips AngelCoaching Coaching en training voor de creatieve sector Tip 1 Wat voor product/dienst ga je aanbieden? Maak een keuze, niemand kan alles! Tip 1 Veel ondernemers zijn gezegend met

Nadere informatie

Onderzoeksresultaten. Veranderende arbeidsrelaties: Wat betekent het als niemand meer loyaal is? kfofkfokofk

Onderzoeksresultaten. Veranderende arbeidsrelaties: Wat betekent het als niemand meer loyaal is? kfofkfokofk Onderzoeksresultaten Veranderende arbeidsrelaties: Wat betekent het als niemand meer loyaal is? kfofkfokofk Onderzoek naar loyaliteit (1/2) De Kamer heeft onderzoek laten uitvoeren onder 102 topbestuurders

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Aan de slag met de Werk Ster!

Aan de slag met de Werk Ster! Aan de slag met de Werk Ster! Werk Ster Copyright EgberinkDeWinter 2013-2014 Werk Ster Stappen naar werk De Werk Ster helpt je duidelijk te krijgen waar jij op dit moment staat op weg naar werk. Je krijgt

Nadere informatie

B².DNA Strategische GedragsVerbetering. Coachend Leiderschap De Basis. www.b2dna.nl

B².DNA Strategische GedragsVerbetering. Coachend Leiderschap De Basis. www.b2dna.nl Coachend Leiderschap De Basis Leiderschapsstijlen Dwingend: Doe wat ik zeg., effect: negatief Gezaghebbend: Volg mij., effect: sterk positief Affiliatieve: Mensen komen eerst., effect: overwegend positief

Nadere informatie

Weer naar school. De directeur stapt het toneel op. Goedemorgen allemaal, zegt hij. * In België heet een mentor klastitularis.

Weer naar school. De directeur stapt het toneel op. Goedemorgen allemaal, zegt hij. * In België heet een mentor klastitularis. Weer naar school Kim en Pieter lopen het schoolplein op. Het is de eerste schooldag na de zomervakantie. Ik ben benieuwd wie onze mentor * is, zegt Pieter. Kim knikt. Ik hoop een man, zegt ze. Pieter kijkt

Nadere informatie

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 JE ONBEWUSTE PROGRAMMEREN VOOR EEN GEWELDIGE TOEKOMST De meeste mensen weten heel goed wat ze niet willen in hun leven, maar hebben vrijwel geen

Nadere informatie

Werken vanuit authenticiteit geeft energie Ik help mensen hun eigen kracht te vinden

Werken vanuit authenticiteit geeft energie Ik help mensen hun eigen kracht te vinden Werken vanuit authenticiteit geeft energie Ik help mensen hun eigen kracht te vinden Arbeidsverzuim door stress, werknemers die soms voor langere tijd uitvallen: een teken dat mensen veel, soms wel te

Nadere informatie

Tineke Boudewijns VERSTAG

Tineke Boudewijns VERSTAG Tineke Boudewijns VERSTAG Colofon Eindredactie Joost Pool Redactie Boris Goddijn Vormgeving Pien Vermazeren Fotografie Boris Goddijn Beeldbewerking Pien Vermazeren Copyright en disclaimer Het overnemen

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

Inleiding. Autisme & Communicatie in de sport

Inleiding. Autisme & Communicatie in de sport Sanne Gielen Inleiding Starten met een nieuwe sport is voor iedereen spannend; Hoe zal de training eruit zien? Zal de coach aardig zijn? Heb ik een klik met mijn teamgenoten? Kán ik het eigenlijk wel?

Nadere informatie

Namens Max: Tops: Tips: soms had je een beetje een houding van dat komt wel, probeer volgend project daar op te letten.

Namens Max: Tops: Tips: soms had je een beetje een houding van dat komt wel, probeer volgend project daar op te letten. 360 graden feedback Hieronder wordt door ieder groepslid een feedback gegeven op al zijn groepsgenoten. Zo kan iedereen zijn mening geven op de werkhouding van de betreffende persoon. Feedback van de groep

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg

Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Voor wie? Waarom? Wat? Hoe? Voor Omdat leiding Ervaringsgerichte Door middel van leidinggevenden, geven, adviseren en coaching en werkvormen waarbij het adviseurs

Nadere informatie

De medewerker de baas. Door: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman

De medewerker de baas. Door: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman Zelfsturende teams in de praktijk De medewerker de baas Door: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman Geen verlofkaarten of handtekeningen onder declaraties meer. Wel eigen verantwoordelijkheid, een

Nadere informatie

De Powerwords. Woorden die beïnvloeden. Auteur: Edwin Selij

De Powerwords. Woorden die beïnvloeden. Auteur: Edwin Selij Het volgende dat de bouwblokjes zijn van de yes set waar we zo direct nog even een inductie mee gaan doen. Gisteren zijn we begonnen met de yes set. Maar hoe kan je hem nog effectiever maken? Als je koppelwoorden

Nadere informatie

De 9 scherpste sollicitatievragen van werkgevers

De 9 scherpste sollicitatievragen van werkgevers De 9 scherpste sollicitatievragen van werkgevers Auteur: Florentine van Lookeren Campagne en Marieke van Twillert 19-06-2012 http://www.intermediair.nl/artikel/alle-artikelen/355450/de-9-scherpste-sollicitatievragen-van-werkgevers.html

Nadere informatie

De Nieuwe Bestuurstafel Burgemeesters

De Nieuwe Bestuurstafel Burgemeesters De Nieuwe Bestuurstafel Burgemeesters Bijeenkomst 1 (in een serie van 3) SAMENVATTING Maandag 19 september 2011 Kasteel de Hooge Vuursche, Baarn Als burgemeester kan je autoriteit een handicap zijn De

Nadere informatie

Outplacement: voor de werknemer

Outplacement: voor de werknemer Outplacement: voor de werknemer Ontslag: een keerpunt voor werkgever en werknemer De aanleiding tot outplacement is een toekomstig ontslag. Dat kan zijn door een reorganisatie of omdat werknemer en werkgever,

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent Menukaart Loopbaanevents Investeer in jouw talent Inhoud 1. LOOPBAANEVENTS OP LOCATIE... 3 Inleiding... 3 Praktisch... 3 2. TALENT ONTWIKKELEN ( TALENTMANAGEMENT)... 4 (her)ken je Talent/ Kernkwaliteiten...

Nadere informatie

Inge Test 07.05.2014

Inge Test 07.05.2014 Inge Test 07.05.2014 Inge Test / 07.05.2014 / Bemiddelbaarheid 2 Bemiddelbaarheidsscan Je hebt een scan gemaakt die in kaart brengt wat je kans op werk vergroot of verkleint. Verbeter je startpositie bij

Nadere informatie

Als je nog steeds hoopt dat oplossingen buiten jezelf liggen dan kun je dit boekje nu beter weg leggen.

Als je nog steeds hoopt dat oplossingen buiten jezelf liggen dan kun je dit boekje nu beter weg leggen. Theoreasy de theorie is eenvoudig. Je gaat ontdekken dat het nemen van verantwoordelijkheid voor je eigen denken en doen dé sleutel is tot a beautiful way of life. Als je nog steeds hoopt dat oplossingen

Nadere informatie

HET BELANGRIJKSTE OM TE WETEN OM MEER ZELFVERTROUWEN TE KRIJGEN

HET BELANGRIJKSTE OM TE WETEN OM MEER ZELFVERTROUWEN TE KRIJGEN HET BELANGRIJKSTE OM TE WETEN OM MEER ZELFVERTROUWEN TE KRIJGEN Gratis PDF Beschikbaar gesteld door vlewa.nl Geschreven door Bram van Leeuwen Versie 1.0 INTRODUCTIE Welkom bij deze gratis PDF! In dit PDF

Nadere informatie

Succesverhaal. over pesten op het werk

Succesverhaal. over pesten op het werk Supermarktmedewerkster Fenny gaat met plezier naar haar werk. Dat is zeer opmerkelijk als je bedenkt dat ze lange tijd werd gepest. Op het dieptepunt hoopte ze zelfs dat haar onderweg naar de supermarkt

Nadere informatie

VIER EENVOUDIGE TAKTIEKEN OM LASTIGE COLLEGA S VOOR JE TE WINNEN

VIER EENVOUDIGE TAKTIEKEN OM LASTIGE COLLEGA S VOOR JE TE WINNEN E-BLOG VIER EENVOUDIGE TAKTIEKEN OM LASTIGE COLLEGA S VOOR JE TE WINNEN in samenwerken Je komt in je werk lastige mensen tegen in alle soorten en maten. Met deze vier verbluffend eenvoudige tactieken vallen

Nadere informatie

Roos van Leary. Mijn commentaar betreffende de score Mijn score was 4 punten van de 8.

Roos van Leary. Mijn commentaar betreffende de score Mijn score was 4 punten van de 8. Roos van Leary Beschrijving Boven-Samen (BS) dominant gedrag: leidend zelfdefinitie: ik ben sterker en beter dan jij; Ik overzie "het" definitie van de ander: jij bent zwak en hulpbehoevend relatiedefinitie:

Nadere informatie

21st Century Skills Training

21st Century Skills Training Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier

Nadere informatie

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016: Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens

Nadere informatie

Jolan. Jolanda Omvlee (42),

Jolan. Jolanda Omvlee (42), Jolan Jolanda Omvlee (42), getrouwd met Ron (48), moeder van Lise (10) en Emmely (6) is directeur van Compassion. Ze geeft leiding aan 38 personen, haar contacten gaan internationaal. 22 tekst Wieteke

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid

18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid 18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid Goed, gezond en gemotiveerd aan het werk tot je pensioen? Dat bereik je door kansen te pakken op het werk. Leer aan de hand van onderstaande punten hoe je

Nadere informatie

Outplacement: voor de werknemer

Outplacement: voor de werknemer Outplacement: voor de werknemer Ontslag: een keerpunt voor werkgever en werknemer De aanleiding tot outplacement is een ontslag. Dat kan zijn door een reorganisatie of omdat werknemer en werkgever, om

Nadere informatie

Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol

Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol Manage Medewerkers Slim, Simpel & Succesvol zorgt ervoor dat je je managementtijd halveert en meer rust in je hoofd ervaart. Terwijl je de productiviteit en

Nadere informatie

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008 Ik zie mijn inleiding vooral als een opwarmer voor de discussie. Ik ga daarom proberen zo veel mogelijk vragen op te roepen, waar we dan straks onder leiding van Wilma Borgman met elkaar over kunnen gaan

Nadere informatie

SOLLICITATIEGESPREK? GEBRUIK DEZE 30 HANDIGE ZINNETJES

SOLLICITATIEGESPREK? GEBRUIK DEZE 30 HANDIGE ZINNETJES E-blog SOLLICITATIEGESPREK? GEBRUIK DEZE 30 HANDIGE ZINNETJES In loopbaan De voorbereiding op het sollicitatiegesprek is het halve werk. Helemaal als je weet welke vragen er op je afgevuurd worden tijdens

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Online Training Basis LinkedIn (LI) Profiel

Online Training Basis LinkedIn (LI) Profiel Auteur: Leni Minderhoud info@45plusondernemer.nl Online Training Basis LinkedIn (LI) Profiel Audio 2 Onderscheidend vermogen, specialisatie en toegevoegde waarde Welkom terug bij de tweede audioles van

Nadere informatie

Veda Consultancy kunt u daar, met onze vele jaren ervaring in organisaties en veel jaren ervaring als coaches en trainers, uitstekend bij helpen.

Veda Consultancy kunt u daar, met onze vele jaren ervaring in organisaties en veel jaren ervaring als coaches en trainers, uitstekend bij helpen. Informatie voor cliënten coachingstrajecten U wilt een coachingstraject volgen omdat u zichzelf op professioneel gebied en op persoonlijk gebied wilt ontwikkeling en verbeteren. U werkt als professional

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Soms ben ik eens boos, en soms wel eens verdrietig, af en toe eens bang, en heel vaak ook wel blij.

Soms ben ik eens boos, en soms wel eens verdrietig, af en toe eens bang, en heel vaak ook wel blij. Lied: Ik ben ik (bij thema 1: ik ben mezelf) (nr. 1 en 2 op de CD) : Weet ik wie ik ben? Ja, ik weet wie ik ben. Weet ik wie ik ben? Ja, ik weet wie ik ben. Ik heb een mooie naam, van achter en vooraan.

Nadere informatie

Oefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching

Oefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching Oefenexamen Middle Management B module Teamcoaching Indicatie: u dient minimaal 7 van de 10 vragen goed te beantwoorden voor een voldoende. Vraag 1 Welke van de volgende omschrijvingen zijn van toepassing

Nadere informatie

Persoonlijk rapport van: Marieke Adesso 29 Mei 2006 1

Persoonlijk rapport van: Marieke Adesso 29 Mei 2006 1 Talenten Aanzien en Erkenning 3 Besluitvaardigheid 8 Confrontatie en Agitatie 4 Doelgerichtheid 4 Talenten Hulpvaardigheid 5 Ontzag 3 Orde en Netheid 4 Pragmatisme 6 Stressbestendigheid 7 Verantwoording

Nadere informatie

Welke vaardigheden hebben een invloed op het al dan niet succesvol zijn van het outplacement?

Welke vaardigheden hebben een invloed op het al dan niet succesvol zijn van het outplacement? Welke vaardigheden hebben een invloed op het al dan niet succesvol zijn van het outplacement? Definitie outplacement Outplacement is een geheel van begeleidende diensten en adviezen die in opdracht van

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Drijfveren en verkopen

Drijfveren en verkopen Drijfveren en verkopen 5.6 Verkopen Een heel andere manier van omgaan met de drijfveren heeft te maken met de omgang met de buitenwereld. Dit boek gaat over drijfveren in de praktijk, met de nadruk op

Nadere informatie

Gedragscode. Gewoon goed doen

Gedragscode. Gewoon goed doen Gedragscode Gewoon goed doen 2 Inhoudsopgave pagina 1. Missie, ambitie en kernwaarden 4 2. Gewoon goed doen 5 3. Waarom een gedragscode? 6 4. Omgaan met de patiënt/klant: respectvol en gastvrij 7 5. Professioneel

Nadere informatie

Checklist Ervaringsgerichte vragen per competentie

Checklist Ervaringsgerichte vragen per competentie Checklist Ervaringsgerichte vragen per competentie In een selectiegesprek moet de kandidaat laten zien dat hij over bepaalde eigenschappen, competenties en vaardigheden beschikt. Omdat 'gedrag in het verleden'

Nadere informatie

VRAGEN BIJ DE COMPETENTIES

VRAGEN BIJ DE COMPETENTIES ONDERWIJSMAGAZIJN VOOR LOB VRAGEN BIJ DE COMPETENTIES Landelijk Stimuleringsproject LOB in het mbo VRAGEN BIJ ONTDEK COMPETENTIES JE PASSIE MOTIEVEN INLEIDING In LOB-trainingen en tijdens gesprekken met

Nadere informatie

Training: (gast)psychologie

Training: (gast)psychologie Training: (gast)psychologie Training 3 Laura de la Mar Gemeente Oldenzaal Facilitair 8 januari 2015 1. Terugblik training 2 en opdracht bespreken 2. Zelfkennis 3. Wie is je klant? 4. Wat zijn je uitdagingen?

Nadere informatie

De loopbaanchecklist

De loopbaanchecklist De loopbaanchecklist Met deze checklist ga je voor je zelf na hoe het gesteld is met de manier waarop je jouw loopbaan stuurt. Bij het beantwoorden van de vragen gaat het niet direct om andere banen, je

Nadere informatie

DEZE 12 EIGENSCHAPPEN LATEN INTROVERTE PROFESSIONALS EXCELLEREN

DEZE 12 EIGENSCHAPPEN LATEN INTROVERTE PROFESSIONALS EXCELLEREN E-blog DEZE 12 EIGENSCHAPPEN LATEN INTROVERTE PROFESSIONALS EXCELLEREN In zelfvertrouwen Veel professionals zijn introvert (zeker 1 op de 3 mensen). Introverte professionals zijn net als mooie ijsbergen.

Nadere informatie

Werkboek Het is mijn leven

Werkboek Het is mijn leven Werkboek Het is mijn leven Het is mijn leven Een werkboek voor jongeren die zelf willen kiezen in hun leven. Vul dit werkboek in met mensen die je vertrouwt, bespreek het met mensen die om je geven. Er

Nadere informatie

Boeien en Binden, bezielende leiders doen het

Boeien en Binden, bezielende leiders doen het Boeien en Binden, bezielende leiders doen het Verslag van de Workshop tijdens de Noorderlinkdagen 2006 Door Maurits Bruel en Stef Driessen De Noorderlinkdagen zijn weer voorbij. Het was een groot succes,

Nadere informatie

SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL

SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL Bij werken, zowel betaald als vrijwillig, hoort leiding krijgen of leiding geven. De vraag wat effectief leiderschap is houdt dan ook veel mensen bezig. De meningen hierover

Nadere informatie

Theorieboek. leeftijd, dezelfde hobby, of ze houden van hetzelfde. Een vriend heeft iets voor je over,

Theorieboek. leeftijd, dezelfde hobby, of ze houden van hetzelfde. Een vriend heeft iets voor je over, 3F Wat is vriendschap? 1 Iedereen heeft vrienden, iedereen vindt het hebben van vrienden van groot belang. Maar als we proberen uit te leggen wat vriendschap precies is staan we al snel met de mond vol

Nadere informatie

Trainingen. Leiderschapstraining Inspirerend leiderschap Gedragsinzichtgevende training Reflect Intervisie

Trainingen. Leiderschapstraining Inspirerend leiderschap Gedragsinzichtgevende training Reflect Intervisie Trainingen Wij bieden diverse trainingsmogelijkheden op organisatieniveau, directieniveau (M-T s), hoger en middenkader en op teamniveau. Alle trainingen worden zowel op basis van open inschrijving als

Nadere informatie

Bijlage 1: Stappenplan hoe werknemers te

Bijlage 1: Stappenplan hoe werknemers te Bijlage 1: Stappenplan hoe werknemers te bewegen tot scholing en opleiding Doel van dit stappenplan is aan te geven hoe P&O leidinggevenden kan helpen bij het selecteren van de doelgroep, het voeren van

Nadere informatie

Marcus 10,13-16 - Kleine en grote kinderen: iedereen is welkom bij Jezus

Marcus 10,13-16 - Kleine en grote kinderen: iedereen is welkom bij Jezus Marcus 10,13-16 - Kleine en grote kinderen: iedereen is welkom bij Jezus Gezinsdienst Liturgie Welkom en mededelingen Voorzang: - Gezang 132 - Opwekking 461 - Gezang 146 Stil gebed Votum / groet Zingen:

Nadere informatie

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen 3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen en die het managen veel simpeler en succesvoller maken! Door Esther Mallant 2012 Esther Mallant www.hrmallant.nl Introductie De 3 vragen die managers

Nadere informatie

Ik-Wijzer Ik ben wie ik ben

Ik-Wijzer Ik ben wie ik ben Ik ben wie ik ben Naam: Lisa Westerman Inhoudsopgave Inleiding... 3 De uitslag van Lisa Westerman... 7 Toelichting aandachtspunten en leerdoelen... 8 Tot slot... 9 Pagina 2 van 9 Inleiding Hallo Lisa,

Nadere informatie

Scheiding privé en werk

Scheiding privé en werk Scheiding privé en werk We leven in een tijd waarin werk en privé steeds meer door elkaar lijken te lopen. Veel mensen zijn ook in hun vrije tijd bereikbaar voor hun baas. De andere kant van de medaille

Nadere informatie

MANIEREN OM MET OUDERPARTICIPATIE OM TE GAAN

MANIEREN OM MET OUDERPARTICIPATIE OM TE GAAN Blijf kalm; Verzeker je ervan dat je de juiste persoon aan de lijn hebt; Zeg duidelijk wie je bent en wat je functie is; Leg uit waarom je belt; Geef duidelijke en nauwkeurige informatie en vertel hoe

Nadere informatie

Thema in de kijker : Filosoferen met kinderen

Thema in de kijker : Filosoferen met kinderen Thema in de kijker : Filosoferen met kinderen Wat is filosoferen met kinderen? Samen op een gestructureerde wijze nadenken en praten over filosofische vragen. Zoeken naar antwoorden op vragen die kinderen

Nadere informatie

Dit wordt jouw jaar!

Dit wordt jouw jaar! 5_p{4# ' a {5#' 9 u} {3 {w C 61# ',E 9 QÓ«é«J øh º H f' {3 iæ+ 1'sB 9 w A' 9E )1_jdA' ad@ Ê( f_ `B 9#' - FtA' b_d A' QÓ«é«J øh º H Haalbaarheid en effectiviteit van gedragsgerichte dual system-interventies

Nadere informatie

coach 4. 1. 3. 2. We zullen vandaag vooral ons richten op de eerste twee onderdelen. En dat doen we door er zelf

coach 4. 1. 3. 2. We zullen vandaag vooral ons richten op de eerste twee onderdelen. En dat doen we door er zelf Bij Agapè StudentLife hechten we veel waarde aan coachend leiderschap. We zien het als onze roeping om dat wat we zelf van God gekregen hebben te vermenigvuldigen in anderen, die op hun beurt ook anderen

Nadere informatie

Schaalvragen. Wat maakt schaalvragen nuttig? Valkuilen. Wat maakt schaalvragen nuttig?

Schaalvragen. Wat maakt schaalvragen nuttig? Valkuilen. Wat maakt schaalvragen nuttig? Inzoemen op een techniek : schaalvragen Ontstaan van de schaalvragen Steve De Shazer en Insoo Kim Berg gebruikten deze technieken in elk gesprek Chris Van Dam Wat maakt schaalvragen nuttig? Een gedifferentieerde

Nadere informatie

Een gelukkige huisvrouw

Een gelukkige huisvrouw Een gelukkige huisvrouw Voordat ik zwanger was, was ik een gelukkige huisvrouw, ik had alles wat ik wilde. En daarvoor hoefde ik geen dag te werken. Want werken, dat deed mijn man Harry al. Harry zat in

Nadere informatie

- Waarschuwing- dit is een pittige les!

- Waarschuwing- dit is een pittige les! - Waarschuwing- dit is een pittige les! Herken je de volgende situatie: Je vraagt aan je partner (heb je deze niet denk dan even terug aan de tijd dat je deze wel had) of hij de vuilniszak wilt buiten

Nadere informatie

Hoofdstuk 3: Jij als leider!

Hoofdstuk 3: Jij als leider! Kijk eens in de spiegel Hoofdstuk 3: Jij als leider Elke dag als je opstaat, sta je waarschijnlijk een moment voor de spiegel. Misschien let je er niet meer bewust op, maar als je voor de spiegel staat

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding... 3. Algemene gegevens... 4. Gevoel van veiligheid... 5. De mate waarin agressie voorkomt... 7. Omgaan met agressie...

Inhoud. Inleiding... 3. Algemene gegevens... 4. Gevoel van veiligheid... 5. De mate waarin agressie voorkomt... 7. Omgaan met agressie... Inhoud Inleiding... 3 Algemene gegevens... 4 Gevoel van veiligheid... 5 De mate waarin agressie voorkomt... 7 Omgaan met agressie... 8 Ontwikkeling van agressie... 11 Kwalitatieve analyse... 11 Conclusies...

Nadere informatie

Vaardigheidsmeter Communicatie

Vaardigheidsmeter Communicatie Vaardigheidsmeter Communicatie Persoonlijke effectiviteit Teamvaardigheden Een goede eerste indruk Zelfempowerment Communiceren binnen een team Teambuilding Assertiviteit Vergaderingen leiden Anderen beïnvloeden

Nadere informatie

Allemaal in ontwikkeling. Door: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman

Allemaal in ontwikkeling. Door: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman Permanente educatie in Smallingerland Allemaal in ontwikkeling Door: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman Van cursussen professioneel Engels, kennis opdoen bij een andere afdeling tot vierjarige

Nadere informatie

Leiderschapsstijlen Voorwoord

Leiderschapsstijlen Voorwoord Leiderschapsstijlen Voorwoord In dit verslag zal ik de vier stijlen die behandeld zijn in de lessen gaan vergelijken met de ervaringen die ik als leidinggevende heb gehad in mijn managementstage op mijn

Nadere informatie

Handleiding lesmethode Groep 8 Brugklas Bikkels. Inkijkexemplaar

Handleiding lesmethode Groep 8 Brugklas Bikkels. Inkijkexemplaar Handleiding lesmethode Groep 8 Brugklas Bikkels versie 2016 Inhoudsopgave Introductie 4 Verantwoording Methodiek 5 Doorgaande lijn Po en Vo 6 Preventief en curatief 7 Organiseer je les 8 Praktische tips

Nadere informatie

Persoonlijkheidstesten

Persoonlijkheidstesten Persoonlijkheidstesten De gratis korte persoonlijkheid test De eerste test die ik heb gemaakt is een gratis test. Deze test bestaat uit één vraag waar wordt gevraagd een van de negen figuren te kiezen.

Nadere informatie

T A S K. Wim Dubbink. Winst & Verlies. over zelfverbetering en morele excuses TASK. 13 mei 2015

T A S K. Wim Dubbink. Winst & Verlies. over zelfverbetering en morele excuses TASK. 13 mei 2015 T A S K Wim Dubbink 13 mei 2015 Winst & Verlies over zelfverbetering en morele excuses Waarom is een wethouder corrupt? Waarom schendt een Tweede Kamerlid de integriteitsregels? Waarom speculeert een directeur

Nadere informatie

6.2.1 Dealen met afleiding onderweg

6.2.1 Dealen met afleiding onderweg Stap 6: Deel 2 6.2.1 Dealen met afleiding onderweg In het tweede deel van jullie experiment ga je verder met het ondernemen van ACTies die je met de anderen hebt afgesproken te doen. Daarnaast krijg je

Nadere informatie

Nog voor de zomer van baan veranderen?

Nog voor de zomer van baan veranderen? Nog voor de zomer van baan veranderen? Op naar een baan met meer blije hoogtepunten. Een verslaggever van Radio 1 noemde mij een soort psycholoog nadat ik hem afgelopen maandag had uitgelegd hoe ik twijfelaars

Nadere informatie

De Sleutel tot Leiderschap. Op zoek naar de wijsheid uit de praktijk

De Sleutel tot Leiderschap. Op zoek naar de wijsheid uit de praktijk De Sleutel tot Leiderschap Op zoek naar de wijsheid uit de praktijk Versie 2.0 Augustus 2012 De Sleutel tot Leiderschap Op zoek naar de wijsheid uit de praktijk Versie 2.0 Augustus 2012 De Sleutel tot

Nadere informatie

Een Stap voorwaarts in Leiderschap.

Een Stap voorwaarts in Leiderschap. 5 daagse training in voorjaar van 2010 Een Stap voorwaarts in Leiderschap. Doelgroep : DA Filiaal leidsters en aankomende filiaalleidsters Lokatie : Leusden DA hoofdkantoor Dag : Maandag van 9.30u 17.00u

Nadere informatie

feedback Flexibel en online Robuust 360º Werkboek Robuus Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º Haal het maximale uit 360º

feedback Flexibel en online Robuust 360º Werkboek Robuus Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º Haal het maximale uit 360º Robuus Robuust 360º Werkboek e Haal het maximale uit Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º 360º feedback is een krachtig instrument, maar dient op de juiste wijze gebruikt te worden. Lees

Nadere informatie

Informatie en tips voor het voeren van goede gesprekken 1

Informatie en tips voor het voeren van goede gesprekken 1 Informatie en tips voor het voeren van goede gesprekken 1 De manier waarop je met elkaar omgaat en hoe je met elkaar in gesprek gaat is belangrijk in het dagelijks werk. Het helpt je elkaar beter te begrijpen

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Pannenkoeken met stroop

Pannenkoeken met stroop Pannenkoeken met stroop Al een maand lang zegt Yvonne alleen maar nee. Heb je je best gedaan op school? Nee. Was het leuk? Nee. Heb je nog met iemand gespeeld? Nee. Heb je lekker gegeten? Nee. Heb je goed

Nadere informatie

ZO WORDEN VERGADERINGEN INTERESSANT VOOR JE. 4 SIMPELE TACTIEKEN

ZO WORDEN VERGADERINGEN INTERESSANT VOOR JE. 4 SIMPELE TACTIEKEN E-BLOG ZO WORDEN VERGADERINGEN INTERESSANT VOOR JE. 4 SIMPELE TACTIEKEN In carriere Zo worden vergaderingen interessant voor je. 4 simpele tactieken De vergadering is bij uitstek een plaats waar je kunt

Nadere informatie

Creative Marketing Opdracht 1: Het merk IK

Creative Marketing Opdracht 1: Het merk IK Naam: Stefan van Rees Studentnummer: 0235938 Klas: CMD D1 Datum: nov/dec 2009 Creative Marketing Opdracht 1: Het merk IK 1 50 vragenlijst, 10 antwoorden 1. Wat is je sterkste karaktereigenschap? Waarschijnlijk

Nadere informatie

Zorg voor je carrière. Neem gerust contact op of maak een afspraak. Telefoon: (030) 602 94 25 of e-mail: zorg@matchcare.nl

Zorg voor je carrière. Neem gerust contact op of maak een afspraak. Telefoon: (030) 602 94 25 of e-mail: zorg@matchcare.nl Neem gerust contact op of maak een afspraak. Telefoon: (030) 602 94 25 of e-mail: zorg@matchcare.nl Hoe presenteer ik mijzelf? Wat wil ik? Zorg voor je carrière Door het dagelijkse contact met mijn coach

Nadere informatie

Karin de Galan. Karin de Galan (1967) is sinds 1991 trainer en coach.

Karin de Galan. Karin de Galan (1967) is sinds 1991 trainer en coach. Karin de Galan Karin de Galan (1967) is sinds 1991 trainer en coach. Ze heeft zich gespecialiseerd in het trainen van trainers en richtte in 2007 de galan school voor training op. Eerder werkte ze als

Nadere informatie

LEIDERSCHAPSTRAINING 2010

LEIDERSCHAPSTRAINING 2010 LEIDERSCHAPSTRAINING 2010 Voorwoord Politiek heeft veel te maken met goed leiderschap: mensen volgen dan het voorbeeld van hun leider. Martin Luther King, Majoor Bosshardt en Koning David zijn voor mij

Nadere informatie

Wat is PDD-nos? VOORBEELDPAGINA S. Wat heb je dan? PDD-nos is net als Tourette een neurologische stoornis. Een stoornis in je hersenen.

Wat is PDD-nos? VOORBEELDPAGINA S. Wat heb je dan? PDD-nos is net als Tourette een neurologische stoornis. Een stoornis in je hersenen. Wat is PDD-nos? 4 PDD-nos is net als Tourette een neurologische stoornis. Een stoornis in je hersenen. Eigenlijk vind ik stoornis een heel naar woord. Want zo lijkt het net of er iets niet goed aan me

Nadere informatie

Welkom bij Sociaal Succesvol Ondernemen. Week 5: grip op geld Les 2: waarde

Welkom bij Sociaal Succesvol Ondernemen. Week 5: grip op geld Les 2: waarde Welkom bij Sociaal Succesvol Ondernemen Week 5: grip op geld Les 2: waarde Pen en papier? Kosten versus waarde Hoe zou het zijn om echt het geld te verdienen wat past bij de waarde die je levert? Om niet

Nadere informatie

CONCEPT.. ( datum) Versie:. ( nummer )

CONCEPT.. ( datum) Versie:. ( nummer ) Persoonlijke Balanced Scorecard van.( naam ) Pagina 1 2. Inhoud Titel Pagina 1. Voorblad 1 2. Inhoud 2 3. Aanleiding 3 4. Missie 4 5. Doelstellingen 5 6. Kritieke succesfactoren 6 7. Overzicht prestatie-indicatoren

Nadere informatie