Strategische Verkenning B200105

Transcriptie

1 Strategische Verkenning B Organisatietypen in het MKB Een verkennend onderzoek naar de organisatiestructuren van het midden- en kleinbedrijf dr. J. Meijaard drs. M. Mosselman drs. K.F. Frederiks dr. M.J. Brand Zoetermeer, mei 2002

2 ISBN: Bestelnummer: B Prijs: 30,- Dit onderzoek maakt deel uit van het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap, dat wordt gefinancierd door het Ministerie van Economische Zaken. De auteurs willen graag Ron Kemp en Jacqueline Snijders bedanken voor hun commentaar. Jarig van Sinderen, Frank den Butter, Peter Broer, George Gelauff en Roy Thurik gaven eveneens zeer nuttige feedback. Ten slotte hebben ook presentaties bij RENT XV en de Erasmus Universiteit geholpen om tot dit rapport te komen. Voor alle informatie over MKB en Ondernemerschap: De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij EIM. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldigen en/of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van EIM. EIM aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden. The responsibility for the contents of this report lies with EIM. Quoting of numbers and/or text as an explanation or support in papers, essays and books is permitted only when the source is clearly mentioned. No part of this publication may be copied and/or published in any form or by any means, or stored in a retrieval system, without the prior written permission of EIM. EIM does not accept responsibility for printing errors and/or other imperfections. 2

3 Inhoudsopgave Samenvatting 5 1 Inleiding Doelstelling en onderzoeksvragen Theoretisch kader Onderzoeksmethoden Leeswijzer 10 2 Bedrijfsomgeving Bedrijfsomvang Doelstellingen van de ondernemer Bedrijfsstrategie 16 3 Organisatiestructuur Definities van organisatie Organisatiestructuur en haar kenmerken Arbeidsdeling: verbijzondering Arbeidsdeling: specialisatie Arbeidsdeling: decentralisatie Coördinatie: mechanismen Coördinatie: formalisering Tussenconclusie: onderzoeksvraag Organisatietypen in het MKB Factoranalyse: Kenmerken van de organisatiestructuur Clusteranalyse: Organisatietypen in het Nederlandse MKB Tussenconclusie onderzoeksvragen 2 en Bevindingen 49 6 Literatuurlijst 51 Bijlagen I Overzicht organisatiestructuurkenmerken uit de literatuur 55 II Toelichting op het MKB-panel van EIM 57 III Per sector, scores op de voorgelegde vragen 59 IV Score van de negen organisatietypen op de voorgelegde vragen 61 3

4

5 Samenvatting Bedrijfskundig onderzoek kent traditioneel een focus op het grootbedrijf. De organisatiestructuur van MKB-bedrijven vind je vooral als karikatuur in contrast met het grootbedrijf. Hoewel het MKB een significant aandeel heeft in de economie, hebben we eigenlijk onvoldoende inzicht in de structuur van MKB-bedrijven. We weten feitelijk vrij slecht hoe 48% van de toegevoegde waarde van de private sector in Nederland tot stand komt. Nader onderzoek naar organisatiestructuren is daarom gewenst. Het doel van dit rapport is inzicht te verkrijgen in de kenmerken van de organisatiestructuur in het MKB. De centrale onderzoeksvragen luiden: 1 Hoe ziet in Nederland de organisatiestructuur van kleine en middelgrote bedrijven eruit? 2 Zijn er verschillende typische organisatiestructuren te onderkennen? 3 Zo ja, welke zijn dit dan? Wij bestuderen in dit rapport de observeerbare, stabiele structuur van de organisatie. Deze wordt mede bepaald door de omgeving van het bedrijf en samen beïnvloeden zij het gedrag en de resultaten van de onderneming. Het rapport bestaat in vogelvlucht uit drie delen: eerst literatuuronderzoek, dan bespreking van de empirie en ten slotte factor- en clusteranalyses teneinde hoofdtypen van organisatiestructuren te bepalen. De omgeving bepaalt de vorm en het slagen van organisatiestructuren. Er zijn meer contingentiefactoren, maar we beperken ons tot de sector, de bedrijfsomvang, de doelstellingen en de strategie. De invloeden van sector en bedrijfsomvang zijn beduidend, de verschillen komen uitgebreid aan bod. Verder vinden wij in ons onderzoek dat bedrijven met een groeidoelstelling flink in ondertal zijn. Meestal wordt zelfstandigheid en/of continuïteit belangrijker gevonden. Met betrekking tot strategie vinden wij dat de helft van de MKB-ondernemingen een pure strategie heeft: kostenleiderschap, differentiatie of focus. De andere helft is stuck-in-the-middle : heeft geen eenduidige strategie, kan niet kiezen of combineert. Dit onderzoek gaat om herkenbare vormen van organisatie. Organiseren betekent dat taken en activiteiten worden afgestemd. Arbeidsdeling en coördinatie vormen de kern van de organisatiestructuur. Adam Smith vlagde in 1776 reeds de voordelen van arbeidsdeling. Sindsdien staat het begrip centraal in de organisatiekunde. We komen veel termen in de literatuur tegen. Er lijkt gelukkig toch redelijke consensus te bestaan. Arbeidsdeling kent drie hoofdelementen: verbijzondering van werkzaamheden, specialisatie en decentralisatie. Verbijzondering valt uiteen in twee elementen: afdelingsvorming en verschijningsvormen. Ruim de helft van het Nederlandse MKB heeft afdelingen. Vier verschijningsvormen van verbijzondering worden in deze studie onderscheiden; naar product of dienst en naar klantgroep komen het meest voor. Een grotere bedrijfsomvang zorgt voor méér verschillende verbijzonderingsvormen in een organisatie. Alleen al op basis hiervan blijkt dat er aanzienlijke verschillen in organisatiestructuur binnen het MKB bestaan. 5

6 Specialisatie kent drie dimensies: horizontale taakspecialisatie, specialisatie van de medewerkers en verticale specialisatie. Schaalvoordelen zijn dé motivatie voor specialisatie. Vervangbaarheid (specialisatie van de medewerkers) bepaalt de betekenis van horizontale en verticale taakspecialisatie. Kleine bedrijven zijn minder gespecialiseerd in termen van taken. Medewerkers bij kleine bedrijven zijn minder gespecialiseerd en dus beter vervangbaar. Met betrekking tot de verticale specialisatie zijn er weinig verschillen tussen groot en klein. Decentralisatie is het derde aspect van arbeidsdeling: wie beslist? Meestal is de invloed van op beslissingen beperkt. Er bestaat weinig verschil tussen grotere en kleinere MKB-bedrijven. Dit geldt voor zowel strategische als alledaagse beslissingen. Mechanismen van coördinatie (Mintzberg (1983) variëren met de context. Direct toezicht betekent eenvoud in communicatie en afstemming, Standaardisatie betekent structuur in processen: efficiëntie en voorspelbaarheid. Wij onderscheiden naast direct toezicht standaardisatie van werk, van output en van vaardigheden als mechanismen van coördinatie. Onderlinge aanpassing is het laatste coördinatiemechanisme. Dit bestaat uit informele vormen van afstemming. Uit onze empirie blijkt dat in grotere ondernemingen er minder direct toezicht is, meer standaardisatie van werkprocessen, meer standaardisatie van resultaat en meer standaardisatie van vaardigheden. Toepassing van onderlinge aanpassing is ten slotte niet afhankelijk van de bedrijfsgrootte Formalisering, een ander te onderscheiden kenmerk van coördinatie, legt regels en procedures vast. Veel formalisering is te verwachten in stabiele omgevingen en mechanistische organisaties. Wij vinden in onze data dat de formalisering groter is zodra het bedrijf groter is. Organisatiestructuren blijken dus flink te verschillen in het MKB. Veel structuren zijn zeker niet simpel, zoals vaak in de literatuur en bij de borrel wordt beweerd. Maar wat zijn die typische organisatiestructuren van het MKB dan wel? Kunnen wij hoofdtypen afleiden? Met dit doel vervolgen wij ons ondersoek door een factoranalyse op de resultaten van de enquête onder ruim MKB-bedrijven. Factoranalyse vat de gegevens samen en omvat de belangrijkste kenmerken van organisatiestructuren. Wij vinden negen factoren, op basis waarvan negen nieuwe variabelen worden geconstrueerd. Hierna doen we een clusteranalyse op de verschillende kenmerken van organisatiestructuur. Clusteranalyse groepeert gelijksoortige bedrijven. Wij vinden negen clusters, wat dus leidt tot een negental hoofdtypen van MKB-organisatiestructuren. De negen organisatiestructuren zijn te typeren als achtereenvolgens: de kleine baas, de kleine democraat, de dikke deur, een echt bedrijf, opgestroopte mouwen, een flinke jongen, de kleine organisator, bijna groot en de vriendenclub. Elk van deze organisatievormen beslaat een substantieel deel van het MKB en heeft zijn eigen kenmerken in termen van arbeidsdeling en coördinatie. Er lijkt variatie te bestaan naar sector en prestatie, maar hiertoe is nader onderzoek gewenst. 6

7 1 Inleiding Bedrijfskundig onderzoek kent traditioneel een focus op het grootbedrijf Wanneer we het hebben over bedrijven en het bedrijfsleven, staan de meeste mensen grote ondernemingen met duizenden voor ogen. Veel onderzoek, zowel nationaal als internationaal, heeft zich de afgelopen decennia dan ook op het grootbedrijf toegespitst. Dit heeft ertoe geleid dat we inmiddels een omvangrijke literatuur hebben over de organisatiestructuur, het organisatiegedrag en de resultaten van grote ondernemingen. De sterke focus op het grootbedrijf is verklaarbaar, maar heeft er wel toe geleid dat het midden- en kleinbedrijf (MKB) in organisatiekundig onderzoek in verhouding (te) weinig aandacht heeft gekregen. Het beeld dat wordt geschetst van bijvoorbeeld de organisatiestructuur en het organisatiegedrag van MKB-ondernemingen is matig gefundeerd en bovendien onvolledig (zie ook bijvoorbeeld Robbins, 1990:169; Carson et al., 1995:63-67). Hoewel het MKB een significant aandeel heeft in de economie, hebben we eigenlijk onvoldoende inzicht in de structuur en het gedrag van MKB-bedrijven. We weten feitelijk vrij slecht hoe 53% van de jaaromzet en 48% van de toegevoegde waarde van de private sector in Nederland tot stand komen. Organisatiestructuur van MKB vind je vooral als karikatuur Geïnteresseerd in de organisatiestructuur van kleine bedrijven, ben je al snel gedwongen toevlucht te nemen tot auteurs die de organisatiestructuur van MKBondernemingen zijdelings aanstippen. Zo is bijvoorbeeld op basis van de zogenaamde simple structure van Henry Mintzberg (1983) het stereotiepe beeld ontstaan, dat MKBbedrijven weinig arbeidsdeling zouden kennen, weinig geformaliseerd zouden zijn en informeel zouden werken, met weinig zeggenschap voor het personeel (Mintzberg 1983: ). De typering blijkt in de praktijk echter niet al te vaak op te gaan. Mintzberg s simple structure kan misschien betrekking hebben op een deel van de kleine organisaties, bijvoorbeeld de jonge bedrijven, maar de meeste MKB-bedrijven zijn helemaal niet jong. Dit betekent dus dat lang niet alle MKB-ondernemingen automatisch de genoemde kenmerken hebben. Dat lijkt onterecht, dus onderzoek is gewenst In de bedrijfskundige en organisatiekundige literatuur wordt het MKB vaak afgeschilderd als een homogene groep van kleine, bijna amateuristische bedrijven. Voor grote delen van het MKB is dit niet waar; een flink aandeel is juist erg gespecialiseerd en innovatief bezig. Voorliggende studie geeft een meer genuanceerd beeld van de organisatiestructuren van Nederlandse MKB-bedrijven. Hiermee wordt naar onze stellige overtuiging een kennislacune gevuld, in het beter begrijpen van de prestaties van het MKB. 1.1 Doelstelling en onderzoeksvragen Doel: inzicht in organisatiestructuur Het doel van de studie is een bijdrage te leveren aan het wetenschappelijke en beleidsmatige debat over hoe het economisch resultaat van MKB-ondernemingen tot stand komt 1. Hiertoe willen wij een helder inzicht verschaffen in de manier waarop kleine en middelgrote bedrijven in Nederland zijn georganiseerd. 1 Wij definiëren het MKB als alle bedrijven met minder dan 100. Voor dit specifieke onderzoek zijn de bedrijven zonder personeel in dienst buiten beschouwing gelaten aangezien deze bedrijven naar onze overtuiging geen zinvol interpreteerbare organisatiestructuur hebben. 7

8 Onderzoeksvragen De centrale onderzoeksvragen luiden: 1 Hoe ziet in Nederland de organisatiestructuur van kleine en middelgrote bedrijven eruit? 2 Zijn er verschillende typische organisatiestructuren te onderkennen? 3 Zo ja, welke zijn dit dan? 1.2 Theoretisch kader Wat is een organisatie? Wat bepaalt de organisatiestructuur? Theoretisch kader: figuur 1 Pijlen niet altijd van links naar rechts Een organisatie kan worden gezien als een groep personen met een gemeenschappelijk doel. Om dit doel te bereiken zullen organisaties meestal geordend zijn in een bepaalde structuur. In deze organisatiestructuur zijn de taken van, en de relaties tussen de verschillende leden van de organisatie vastgelegd. Wanneer het werk tussen de medewerkers in enige zin is afgestemd, kunnen we spreken van een gestructureerde organisatie. De exacte invulling van de organisatiestructuur is afhankelijk van een groot aantal factoren. De twee belangrijkste factoren zijn de volgende: De omgeving waarbinnen de organisatie opereert; de bedrijfsomgeving stelt als het ware de randvoorwaarden waarbinnen een organisatie doelen kan bereiken. De doelen die de organisatie zich heeft gesteld; de doelen die een organisatie voor ogen staan, bepalen in grote mate hoe de organisatie opereert en welke resultaten worden bereikt. Een relatie tussen de omgeving van een bedrijf, het organisatiegedrag en het economisch resultaat van een organisatie ligt dan ook voor de hand (zie ook Baden-Fuller en Stopford, 1992). De relatie tussen de omgeving, de organisatiestructuur en het (beoogde) resultaat is al eerder onderzocht. Het meest eenvoudige en alom geaccepteerde model voor de totstandkoming van de (economische) resultaten van organisaties is het Structuur-Gedrag- Resultaat paradigma (Bain, 1959). Het model veronderstelt dat de structuur van de omgeving het gedrag van een organisatie beïnvloedt. Het gedrag is op zijn beurt bepalend voor de resultaten van de organisatie. Wij willen het een en ander aanpassen door de organisatiestructuur expliciet halfweg te plaatsen tussen de omgevingsstructuur en het (doelgerichte) organisatiegedrag (zie figuur 1). Latere nuanceringen van het model stellen dat op termijn de voorgestelde relaties in beide richtingen kunnen werken: de onderneming kan door haar gedrag ook de structuur van haar omgeving veranderen. Voor het midden- en kleinbedrijf zal dit trouwens vaak slechts beperkt opgaan. Verder kunnen invloeden vanuit de omgevingsstructuur een rechtstreekse weerslag hebben op het resultaat van de organisatie, dat wil zeggen zonder dat organisatiegedrag daar iets aan kan veranderen. Vice versa kan een soortgelijke redenatie worden verdedigd. 8

9 figuur 1 Theoretisch kader Omgeving Organisatiestructuur Gedrag Resultaat Bron: EIM, op basis van Bain (1959). Genoeg reden om organisatiestructuur op te nemen Stapje terug: organisatiestructuur Organisatiestructuur kent verschil tussen uiterlijke vorm en daadwerkelijk proces Wij bestuderen de observeerbare, stabiele structuur van de organisatie Diverse auteurs hebben onafhankelijk van elkaar aangetoond dat de veronderstelde relaties inderdaad relevant zijn. Binnen de organisatiekundige literatuur hebben onder andere Hannan en Freeman (1977) en Porter (1990) laten zien dat zowel de structuur van de omgeving als de structuur van de organisatie een grote invloed uitoefent op het gedrag van de onderneming. Externe factoren zoals klantvraag, wetgeving, marktstructuur en factorcondities, maar ook interne factoren, zoals gedane financiële investeringen, informatiestromen, hiërarchische structuren en de geschiedenis van het bedrijf, hebben hun weerslag op het handelen van de medewerkers. Andere auteurs hebben de relatie vastgesteld tussen ondernemingsgedrag en resultaat, bijvoorbeeld Mintzberg en Waters (1985), Porter (1985) en Hamel en Prahalad (1993). Porter (1985) claimt bijvoorbeeld dat bedrijven het beste economische resultaat kunnen boeken wanneer zij doelgericht een fundamentele voorsprong opbouwen ten opzichte van hun concurrentie. We willen toch nog even terugkomen op de organisatie en organisatiestructuur. Organisaties bestaan uit meerdere personen. Een organisatiestructuur geeft aan wie verantwoordelijk is voor welke taken. Met andere woorden: de organisatiestructuur is een weergave van de verdeling van taken over personen en functies en van de coördinatie en afstemming van werkzaamheden daartussen. Zij biedt houvast in het gedrag van een organisatie en bepaalt de manier waarop resultaten worden bereikt. Lammers (1983) maakt bij het beschrijven van organisatiestructuren een relevant onderscheid tussen de formele organisatiestructuur en de feitelijke organisatiestructuur. De formele organisatiestructuur is een beschrijving van de uiterlijke vorm van een organisatie. De feitelijke organisatiestructuur beschrijft eerder de gang van zaken in een organisatie. Bij de feitelijke organisatie spelen met name (informele) sociale processen een rol. Deze processen zorgen voor een bepaalde dynamiek in de organisatie. Sociale processen zijn belangrijk omdat deze de formele afstemming van werkzaamheden kunnen beïnvloeden. March en Simon (1958) pleiten er al veel eerder voor deze sociale, cognitieve processen mee te nemen. Zij stellen op basis van de organisatieleer dat de mensen in een organisatie zich niet voornamelijk als instrumenten gedragen en laten gebruiken; ze hebben gevoelens, emoties en motieven. March en Simon (1958) zien de mensen als rationele, zich aanpassende wezens die handelen op basis van beperkte rationaliteit. Een organisatiestructuur is volgens hen een weergave van de gedragspatronen van de leden van die organisatie, die relatief stabiel zijn en waar weinig verandering in optreedt (1958:170). Binnen dit onderzoek kiezen wij ervoor om zowel naar de formele structuur van een organisatie te kijken, als naar de feitelijke afstemmingsprocessen die zich binnen de organisatie afspelen. Het gaat ons daarbij niet zozeer om de sociale verhoudingen of cognitieve processen maar om de structuren die een organisatie vormen en vormge- 9

10 ven, zoals bijvoorbeeld onderlinge afstemming als methode om bedrijfsprocessen te coördineren. De term organisatiestructuur staat synoniem voor de observeerbare, stabiele kant van deze onderlinge verdeling en afstemming van werkzaamheden, organisatiegedrag staat voor de minder observeerbare processen en de link met resultaten. Omgeving > organisatiestructuur > gedrag > resultaten Wij gaan ervan uit dat de omgeving in eerste instantie de organisatiestructuren en daarmee het gedrag van organisaties bepaalt. Organisaties hebben al naargelang de omgeving een organisatiestructuur en behalen resultaten gegeven de omgeving en de organisatiestructuur. De resultaten zijn dus het directe gevolg van het gedrag van organisaties, maar conditioneel op de organisatiestructuur die is gekozen en de omgeving waarin wordt geopereerd. 1.3 Onderzoeksmethoden Eerst literatuuronderzoek... Op basis van een analyse van wetenschappelijke literatuur over organisatiestructuren bepalen we in deze studie allereerst wat kenmerkende factoren zijn voor de structuur van organisaties (de zogenaamde organisatiestructuurkenmerken). Voor het literatuuronderzoek is met name geput uit organisatiekundige literatuur en managementliteratuur. Vervolgens operationaliseren wij de kenmerken van de organisatiestructuren naar een beknopte lijst items voor het empirisch onderzoek....dan empirie... Het empirische gedeelte bestaat uit een telefonische enquête onder Nederlandse middelgrote en kleine bedrijven die deelnemen aan het EIM-MKB-panel 1. De respons was Het EIM-MKB-panel is zodanig opgezet dat door samenstelling en herweging uitspraken over het gehele Nederlandse MKB mogelijk moeten zijn....en factor- en clusteranalyses. De in dit onderzoek gehanteerde vragenlijst bevat stellingen en meerkeuzevragen over de organisatiestructuur van de onderneming. Op basis van een factoranalyse toetsen we vervolgens welke organisatiekenmerken met elkaar samengaan (zie hoofdstuk 3.8). Daarna bepalen we via een clusteranalyse of er duidelijke groepen ondernemingen te onderkennen zijn, met een gelijksoortige organisatiestructuur. 1.4 Leeswijzer Het rapport in vogelvlucht In hoofdstuk 2 wordt allereerst ingegaan op de bestaande literatuur en theorie over organisaties. In dit hoofdstuk zal worden stilgestaan bij de vraag welke onderdelen van de bestaande literatuur bruikbaar zijn bij onderzoek naar de specifieke karakteristieken van het midden- en kleinbedrijf. Vervolgens behandelt hoofdstuk 3 de houding van ondernemers, de omvang en de strategie van ondernemingen in het algemeen en die van het midden- en kleinbedrijf in het bijzonder. In dit hoofdstuk worden reeds de eerste resultaten gepresenteerd van het empirische onderzoek dat deel is van deze studie. In hoofdstuk 4 staat het empirische onderzoek naar de structuur van MKB-bedrijven centraal. Dit betreft dus de resultaten van de factor- en clusteranalyses. Dit rapport sluit af met een kort overzicht van de bevindingen in dit onderzoek. Het lijkt erop dat er een belangrijke determinant van bedrijfsresultaten is blootgelegd. 1 Zie bijlage II voor een toelichting op het EIM-MKB-panel. 10

11 2 Bedrijfsomgeving De bedrijfsomgeving bepaalt het vormen en slagen van organisatiestructuren Er zijn meer contingentiefactoren We beperken ons tot sector, bedrijfsomvang, doelstellingen en strategie Organisaties zijn open systemen: ze staan in verbinding met hun omgeving. De organisatie worden voortdurend beïnvloed door externe ontwikkelingen en omstandigheden. Omgevingskenmerken zijn van groot belang bij het vormen en het slagen van een organisatiestructuur. Datzelfde geldt voor de kenmerken van de personen in de organisatie, zoals de ondernemer, en de keuzes die zij bij de start of later in de levensloop van de organisatie hebben gemaakt. Voor een onderzoek naar organisatiestructuur vormen omgevingskenmerken, persoonskenmerken en strategische keuzes samen de zogenaamde contingentiefactoren of achtergrondvariabelen. De literatuur vermeldt allerlei contingentiefactoren die van invloed (kunnen) zijn op de uiteindelijke vorm van een organisatiestructuur en daarmee op het gedrag en de resultaten van een organisatie (zie figuur 1). Enkele bekende en veelgebruikte contingentiefactoren zijn (zonder uitputtend te willen zijn): Marktstructuur Positie in de keten Levenscyclus van organisatie Soort producten Technologie Omvang van de organisatie Karakteristieken van ondernemer/manager Bedrijfsstrategie. We hebben ervoor gekozen om de laatste drie genoemde contingentiefactoren expliciet als achtergrondvariabelen in het onderzoek te betrekken: de omvang van de organisatie, de doelstellingen van de ondernemer en gehanteerde bedrijfsstrategie. Voor de overige contingentiefactoren hebben wij voorlopig de sector van de bedrijfsactiviteiten als proxy gebruikt (de vierde achtergrondvariabele). Uiteraard is dit een flinke vereenvoudiging. 2.1 Bedrijfsomvang Bedrijfsomvang Bij de probleemaanduiding maakten we reeds melding van het feit dat diverse auteurs stilstaan bij het onderscheid tussen grote organisaties en middelgrote en kleinere organisaties, maar er gelijktijdig impliciet van uitgaan dat er binnen het midden- en kleinbedrijf geen verschillen zouden bestaan als het gaat om de organisatiestructuur. Door ook speciaal aandacht te hebben voor de omvang als variabele willen we kijken of dit gerechtvaardigd is. We bekijken of ook binnen de grootteklassen van het midden- en kleinbedrijf verschillen qua structuur waarneembaar zijn Theorie Bedrijfsomvang als het aantal werkzame personen Het lijkt een logische gedachte dat er een verband is tussen de grootte van de organisatie en de structuur. Een groep van 10 mensen (en hun baas) zal tot een andere werkverdeling komen, met andere coördinatiemechanismen, dan een organisatie van 250 mensen (en haar management). De omvang van een organisatie in termen van het aantal medewerkers is bepalend voor onze vraagstelling, maar geldt dus ook als achtergrondvariabele om verbanden te onderzoeken met (kenmerken van) de organisatie- 11

12 structuur. Eigen vermogen of omzet hadden ook als omvangindicator kunnen zijn genomen, maar het aantal personen is iets makkelijker te interpreteren en bovendien blijkt uit onderzoek met verschillende omvangindicatoren, dat er vaak weinig verschil is (Robbins, 1990:151). Er is wel wat eerder onderzoek met bedrijfsomvang als achtergrondvariabele Peter Blau Wanneer een organisatie meer medewerkers in dienst krijgt, zal men proberen de voordelen van specialisatie te benutten. Grotere organisaties zullen ook eerder de neiging hebben om afdelingen in te stellen (verbijzondering), wat leidt tot een grotere coördinatiebehoefte. Om hier aan te kunnen voldoen, zal men er meestal toe neigen de verticale arbeidsdeling uit te breiden. Een grotere omvang lijkt er dan dus toe te leiden dat de organisatie meer bureaucratische trekjes krijgt (Paul, 1994:141). In een ander onderzoek concludeert men dat grotere organisaties meer gespecialiseerd zijn, meer regels hebben (...) en een grotere mate van decentralisatie van besluitvorming (in: Rao en Rao, 1995:35). Geerarts (1984) relateert verschillen in omvang aan de vraag of de onderneming door professionele managers of door eigenaar-ondernemers wordt geleid. Hij vond dat een toenemende omvang in het geval van door managers geleide ondernemingen kan worden gerelateerd aan toenemende horizontale arbeidsdeling, hogere mate van formalisering en grotere mate van delegatie van beslissingsbevoegdheden, ofwel een toenemende mate van decentralisatie. Een van de grootste pleitbezorgers voor het belang van de omvang van een organisatie, is Peter Blau: Size is the most important condition affecting the structure of organizations (e.g. Blau en Schoenherr 1971). Blau stelt dat het verschil tussen organisatiestructuren bij toenemende omvang groter wordt, maar dat dit effect wel steeds kleiner wordt bij verschillen tussen groot en nog groter (zie figuur 3). figuur 2 Minder grote veranderingen qua verschillen in organisatiestructuur (Y-as) bij toenemende omvang van organisatie (X-as) Mate van differentiatie Y X Y X Organisatieomvang Op basis van Robbins (1990). 12

13 Aston studies Ook uit de klassieke Aston Studies (Pugh en Hickson (1976)) blijkt dat (bepaalde) organisatiestructuurkenmerken een relatie hebben met de grootte van de organisatie. Grotere organisaties hebben bijvoorbeeld de neiging om de activiteiten meer te structureren (verbijzondering), wat samengaat met afnemende concentratie van bevoegdheden (decentralisatie) (Pugh en Hickson 1976). Causaliteit niet zonder discussie Meyer (1972) heeft met longitudinaal onderzoek de stelling onderbouwd dat omvang inderdaad een sterk effect heeft op de organisatiestructuur en dat deze relatie eenzijdig is: omvang bepaalt structuur, maar structuur bepaalt niet de omvang. Op het onderzoek als van Meyer (1972) en Pugh en Hickson (1976) is in de loop der tijd nogal wat kritiek gekomen 1. De kritiek heeft vooral betrekking op de vraag of er überhaupt een relatie is tussen omvang en structuur, en als die er al is, hoe die relatie zou zijn. Enkele van de kritiekpunten komen uit onderzoeken op basis van een subjectieve benadering (Hall, 1987:103). Hierbij is medewerkers in verschillende organisaties (qua omvang) gevraagd naar hun mening over de mate van bureaucratie; er bleken nauwelijks verschillen te zijn. Uiteraard is dit maar een onderdeel van de relevante perceptie van een organisatiestructuur. Ondanks de onduidelijkheid en de discussie over de richting van de relatie tussen omvang en organisatiestructuur, lijkt de veronderstelling dat de structuur verband houdt met de omvang van de organisatie op basis van de zojuist beschreven onderzoeken gerechtvaardigd Bedrijfsomvang in het Nederlandse MKB In de statistiek Actieve Ondernemingen van EIM staat hoeveel bedrijven er van welke grootte zijn in Nederland (gemeten in aantallen, gebaseerd op CBS-cijfers van laag aggregatieniveau). Bijna de helft van alle bedrijven in Nederland heeft geen personeel in dienst, terwijl nog eens ruim 42% van alle bedrijven niet meer dan 9 telt. Het overgrote deel van het Nederlandse bedrijfsleven (gemeten in aantallen bedrijven) bestaat dus uit kleine bedrijven met minder dan 10 personeelsleden (zie figuur 3). 1 De geïnteresseerde lezer omtrent de discussie verwijzen we graag door naar de betreffende literatuur, o.a. Argyris; Mayhew; Aldrich; Hall; Blau; Klatzky; Hall, Haas en Johnson, zie de literatuurlijst. 13

14 figuur 3 Nederlandse bedrijven (naar aantal, ultimo 2000) geen 1 tot tot tot en meer Bron: EIM, 2002, Actieve Ondernemingen. In het volgende hoofdstuk zullen we nader bezien of er een verband bestaat tussen de omvang en de organisatiestructuurkenmerken van bedrijven. 2.2 Doelstellingen van de ondernemer Doelstellingen van de ondernemer Een ander kenmerkend aspect dat in de literatuur over ondernemerschap en het midden- en kleinbedrijf steeds terugkomt, is de centrale rol die de ondernemer speelt binnen een kleinere organisatie. De ondernemer zou met zijn sterke persoonlijkheid wel eens voor een belangrijk deel het reilen en zeilen van de organisatie kunnen bepalen, qua arbeidsverdeling en coördinatie, maar vooral ook qua vaststelling van de doelen Theorie Doelstellingen van de ondernemer Julien (1998) stelt dat ondernemers verschillende spirits of enterprise hebben, verschillende basisdoelstellingen die kunnen leiden tot andere manieren van organiseren. De basisdoelstelling van de ondernemer is een variabele die van invloed kan zijn op de organisatiestructuur. 1 a)...there can be very little doubt that the power, capability and influence of the entrepreneur (...) is of vital importance in determining the creation and development of the organisation... (Jennings en Beaver, 1997). b) Vele auteurs veronderstellen dat in het midden- en kleinbedrijf persoonlijke kenmerken van de ondernemers een groot stempel drukken op strategische besluitvorming in bedrijven (Snuif en Zwart, 1994). c) Researchers studying small businesses agree that the role of the person owning/managing an SME (small and medium-sized enterprise) is extremely important (Kotey en Meredith, 1997). 14

15 PIG s en GAP s hoofdvormen op basis van groei, voortbestaan en zelfstandigheid Naar verwachting zijn de PIG s en GAP s in verschillende omgevingen succesvol Op de gedachte dat de doelstelling van de ondernemer verstrekkende gevolgen heeft zijn verschillende typologieën van ondernemers geformuleerd. Een voorbeeld van zo n typologie is de indeling in PIG -s en GAP -s (Julien, 1998:165). De achtergrond van deze indeling ligt in de aanname dat ondernemers verschillende economische doelen kunnen en zullen nastreven die impact hebben op de strategische keuzes en daarmee (impliciet) op de organisatiestructuur. Julien onderscheidt twee hoofdtypen ondernemers: PIG -s en GAP -s. Deze typeringen zijn afkortingen van de doelen van de ondernemer, in afnemende belangrijkheid. PIG staat hierbij voor Perpetuation - Independence Growth (Voortbestaan Zelfstandigheid Groei) en GAP voor Growth - Autonomy Perpetuation (Groei Zelfstandigheid Voortbestaan). PIG-ondernemers, die in de eerste plaats hun voortbestaan nastreven, zijn voornamelijk gefixeerd op het in stand houden en voortbestaan van hun onderneming. Veranderingen worden zo veel mogelijk ontweken. Ze zullen eerder veranderingen doorvoeren bínnen de organisatie, dan dat ze achter nieuwe marktkansen aangaan die risico s voor het voortbestaan van de organisatie met zich meebrengen. De zelfstandigheidsdoelstelling (steeds in het midden bij de twee hoofdtypen) betekent (bijvoorbeeld) dat de ondernemer zo min mogelijk gebruik zal maken van externe (financierings)mogelijkheden. Hij of zij zal nogal risicomijdend zijn en aldus de organisatie vormgeven. Ondernemers die deze doelstelling cruciaal achten, zullen veelal beperkt zijn in de ontwikkeling van hun organisatie; wanneer het eigen geld op is, stokt de ontwikkeling. Groei is dan ook minder vaak een issue voor dergelijke ondernemers. PIG s zullen meer kansen hebben in niches van bestaande en stabielere markten dan in nieuwe of sterk dynamische markten. GAP s daarentegen zijn ingesteld op het zo snel mogelijk vergroten van het geïnvesteerd vermogen. Groei staat daarom centraal: nieuwe markten bieden meer mogelijkheden maar met hogere risico s. Het inzetten van geleend geld zal niet worden geschuwd, maar ze willen daarbij vaak wel de zelfstandigheid behouden ten aanzien van de besluitvorming; als anderen zich daarmee zouden bemoeien bemoeilijkt en vertraagt dat het groeiproces. Mochten de marktmogelijkheden afnemen, dan zal deze GAPondernemer er niet voor terugdeinzen de huidige onderneming op te doeken om ergens anders opnieuw te beginnen. De continuïteit is hij bereid op het spel te zetten als de verwachte opbrengsten maar hoog genoeg zijn. Binnen ons onderzoek willen we bekijken of de doelstellingen van de ondernemer (ten aanzien van groei, zelfstandigheid en het voortbestaan) de structuur van zijn of haar organisatie ook werkelijk lijken mede te bepalen Doelstellingen van de ondernemer in het Nederlandse MKB Voortbestaan en zelfstandigheid staan vaak voorop Pure GAP s in ondertal, maar wellicht wel uiterst relevant Uit het empirisch onderzoek dat speciaal voor deze studie is uitgevoerd, blijkt duidelijk dat de meeste Nederlandse MKB-ondernemers het voortbestaan van hun onderneming als de belangrijkste drijfveer van hun onderneming zien. Maar liefst 57% van de ondernemers noemt voortbestaan als belangrijkste doel, en nog eens 33% vindt de voortbestaan van het bedrijf het op één na belangrijkste doel. Na voortbestaan is zelfstandigheid een belangrijke drijfveer. 26% noemt het als belangrijkste doel, terwijl 36% zelfstandigheid het op één na belangrijkste doel vindt. Groei is, zo blijkt, voor het merendeel van de ondernemers het minst belangrijke doel. Opmerkelijk is dat de veronderstelling van Julien (1998) dat ondernemers grofweg zijn in te delen in twee groepen, in de Nederlandse situatie niet op lijkt te gaan. Eén van Juliens twee groepen is de kleinste groep in het Nederlandse MKB. In de onderstaande 15

16 tabel is weergegeven in welke volgorde ondernemers hun voortbestaan, zelfstandigheid en groei belangrijk vinden. De pure GAP s kunnen natuurlijk nog steeds wel degelijk een economisch (zeer) relevant deel van het MKB vormen (de gazellen?). tabel 1 Belangrijkheid van verschillende doelen voor ondernemers in het Nederlandse MKB (incl. bedrijven zonder personeel) Belangrijkste doel Op één na belangrijkste Op twee na belangrijkste Relatieve frequentie Voortbestaan Zelfstandigheid Groei 33%* Voortbestaan Groei Zelfstandigheid 24% Zelfstandigheid Voortbestaan Groei 20% Groei Voortbestaan Zelfstandigheid 13% Zelfstandigheid Groei Voortbestaan 6% Groei Zelfstandigheid Voortbestaan 3%* * Dit zijn de types zoals voorgesteld door Julien (1998). Bron: EIM, 2002, op basis van het MKB-panel. 2.3 Bedrijfsstrategie Strategie Een derde variabele die volgens de literatuur veel invloed op de organisatiestructuur heeft, is de strategie van de onderneming. Het voeren van een strategie is een middel om voorgenomen visie te bereiken. Het geeft een indicatie op welke wijze deze visie bereikt moet gaan worden. In organisatiekundig onderzoek worden vaak twee niveaus van strategie onderscheiden: de product-marktstrategie (Ansoff, 1965) en de strategie om een concurrentievoordeel te behalen (Porter, 1980). Meestal wordt er in eerste instantie van uitgegaan dat er één dominante concurrentiestrategie is per MKBonderneming Theorie Strategie van de onderneming: kostenleiderschap, differentiatie en focus Stuck-in-the-middle? Er bestaan allerlei soorten classificaties en benaderingen van strategieën: van Chandler s Strategy-Structure Thesis tot de indeling van Miles en Snow in Prospectors Analyzers Reactors Defenders. Een zeer bekende en veelvuldig gebruikte indeling is afkomstig van Porter (1980, 1985). Hij benoemt drie Competitive Strategies, ook wel Generieke Strategieën genaamd. Porter gaat ervan uit dat geen enkele organisatie altijd en overal alles kan geven wat alle klanten zouden willen. Bedrijven moeten een concurrentievoordeel zien te bereiken dat niet door andere organisaties wordt bereikt. Dit is mogelijk door bijvoorbeeld op prijs te concurreren. In zo n geval spreekt men van een Costleadership-strategie. Wanneer men zich probeert te onderscheiden op basis van bijvoorbeeld producteigenschappen of extra service, is er sprake van een Differentiationstrategie. Door onderscheidend vermogen kan een hogere prijs worden gevraagd. De derde strategie, de Focus-strategie, kan kenmerken van de cost-leadership- of de differentiatiestrategie hebben, maar het belangrijkste van de focusstrategie is, dat de organisatie zich richt op het inspelen op de wensen van klanten uit één of een beperkt aantal marktsegmenten. Sommige organisaties proberen meerdere concurrentievoordelen te bewerkstelligen door meerdere strategieën toe te passen of weten geen enkele strategie op de juiste manier uit te voeren. In dat geval is er sprake van een zogenaamde stuck-in-the-middle situatie. Het blijkt dat dergelijke organisaties moeite hebben met het behalen van lange- 16

17 termijnsucces, omdat ze geen herkenbaar concurrentievoordeel hebben. Porter geeft de volgende figuur om de generieke strategieën duidelijk te maken: Bedrijfsstrategie in het Nederlandse MKB De helft van de ondernemingen heeft een pure strategie Uit het empirische onderzoek dat voor deze studie is uitgevoerd, blijkt dat Nederlandse ondernemers zich niet aan de indeling van Porter houden. 49% van de ondernemers is rechtstreeks in één van de vier kwadranten van de matrix in te delen. Dit is weergegeven in de volgende figuur. Onder deze ondernemers heeft differentiatie de voorkeur (d.w.z. op kwalitatieve aspecten zich onderscheiden van andere aanbieders, al dan niet door te focussen op een kleine doelgroep). figuur 4 Generieke strategieën in het Nederlandse MKB, uitsluitend sterk van toepassing geachte strategieën Concurrentievoordeel Lage kosten Differentiatie 1. Kostenleiderschap 2. Differentiatie Concurrentiebereik Gehele markt Kleine doelgroep 6% 3A. Kostenleider / focus 3% 19% 3B. Differentiatie / focus 21% Bron, EIM, 2002, op basis van Porter (1985) en het MKB-panel. De andere helft is stuck-in-the-middle : heeft geen strategie, kan niet kiezen of combineert De conclusie dat ruim de helft van de ondernemers stuck-in-the-middle is, moet wel enigszins worden genuanceerd. Ten eerste zijn er ondernemers die alle drie de strategieën tegelijkertijd hanteren. Deze groep maakt 5% van het aantal MKBondernemingen uit. Daar komt nog eens 15% van de bedrijven bij die met twee sterke strategieën probeert te concurreren. Verder heeft 31% van de ondernemers geen generieke strategie die zij sterk van toepassing achten op hun onderneming. Dit betreft de ondernemers die hooguit in beperkte mate één of meerdere van de generieke strategieën van toepassing achten op hun organisatie. 17

18

19 3 Organisatiestructuur Dit hoofdstuk combineert een literatuuroverzicht met empirische resultaten Dit hoofdstuk beschrijft het begrip organisatie en gaat vervolgens in op de kenmerken van de organisatiestructuur. Vanaf 3.3 gaan wij de gekozen structuurkenmerken één voor één langs om (en passant) te laten zien hoe zij in onze empirische gegevens over het Nederlandse MKB worden teruggevonden. Het doel van dit hoofdstuk is de belangrijkste kenmerken van de organisatiestructuur te verhelderen en duidelijk te maken op basis van welke kerngegevens wij onze analyse in hoofdstuk 4 doen. 3.1 Definities van organisatie Er zijn veel definities van organisatie De grootste gemene deler: onze organisatiestructuur Een zoektocht naar een werkbare definitie van het begrip organisatie levert een enorme hoeveelheid boeken en artikelen op. De aldus samengestelde collectie geeft ondernemers een (vaak normatief) handvat bij het ontwerpen en managen van hun organisatie. Onderzoekers gebruiken de definities om hun analyse af te bakenen. We vinden allerlei definities van het begrip organisatie: Organizations are social units (or human groupings) deliberately constructed and reconstructed to seek specific goals (Etzioni (1964:3), in: Burton en Obel, 1998:2). An organization is a consciously coordinated social entity, with a relatively identifiable boundary, which functions on a relatively continuously basis to achieve a common goal or a set of goals (Robbins, 1990:4). Organizations are social entities that are goal-directed, deliberately structured activity systems with an identifiable boundary (Daft (1992) geciteerd door Burton en Obel, 1998:2). Een organisatie is een bewuste ordening van mensen en middelen die is gericht op het bereiken van gestelde doelen, in relatie tot krachten en belanghebbenden in de omgeving van de organisatie (Jägers en Jansen, 1995:18). De geciteerde auteurs lijken er min of meer impliciet van uit te gaan dat organisaties (meestal) bestaan uit twee of meer personen. De grootste gemene deler in de voorgaande definities is volgens ons, dat een organisatie een afgebakende sociale entiteit is ( een groep personen ), die in zekere zin gestructureerd is en een bepaald doel voor ogen heeft. Organisaties zijn met opzet opgericht ter verwezenlijking van dit specifieke doel (Lammers, 1983:22). Het kenmerkende van organisaties is dat de leden samen tot een vorm komen, die redelijk stabiel is. Deze vorm ontstaat op basis van rationeel handelen, in de zin dat de vorm een bepaald nut moet dienen (Lammers, 1983:25). Wij noemen deze vorm de organisatiestructuur. 3.2 Organisatiestructuur en haar kenmerken Taken en activiteiten worden afgestemd Arbeidsdeling en coördinatie vormen de kern van de organisatiestructuur Een structuur is een wijze van opbouw van een samengesteld geheel ( 2002). Een organisatiestructuur geeft weer hoe organisaties zijn opgebouwd. Binnen een organisatie moeten typisch verschillende taken en activiteiten worden verricht. Elk lid van de organisatie wil weten wat hij wanneer en op welke wijze moet doen zodat de verschillende activiteiten op elkaar kunnen worden afgestemd. Een organisatiestructuur ontstaat wanneer de activiteiten van een onderneming niet langer door één persoon kunnen worden uitgevoerd. Er vindt arbeidsdeling plaats. Deze arbeidsdeling brengt echter een coördinatieprobleem met zich mee, want de activiteiten die nu door verschillende personen worden uitgevoerd, zullen op elkaar moeten wor- 19

20 den afgestemd. Arbeidsdeling en coördinatie vormen de basis van de organisatiekunde en theorieën over organisatiestructuur. Verschillende auteurs dragen kenmerken van organisatiestructuren aan, gebaseerd op bovenstaande vraagstukken. In dit hoofdstuk staat de uitwerking van enkele van de belangrijkste kenmerken centraal. Hierbij geldt dat wij veronderstellen dat het inderdaad mogelijk is om een organisatiestructuur te beschrijven op basis van een beperkt aantal uiterlijke kenmerken Organisatiestructuur in theorie Adam Smith (1776) vlagde de voordelen van arbeidsdeling. Sindsdien staat het begrip centraal in de organisatiekunde Structuurkenmerken? De basis van een organisatie en haar structuur ligt in het feit dat arbeid (in de vorm van activiteiten en functies) wordt opgedeeld, en dat daardoor een coördinatiebehoefte ontstaat. Al vanaf de publicatie van An inquiry into the origins of the wealth of nations van Adam Smith (1776) deed het inzicht opgeld dat de arbeidsproductiviteit van medewerkers (en daarmee de winstgevendheid van hun organisatie) kon worden verhoogd door de arbeid op te delen in verschillende taken ( the division of labour, arbeidsdeling). Sindsdien is arbeidsdeling dé basis voor de organisatiekunde. Sinds het begin der dagen zijn er ondernemers en managers bezig met het opdelen van werkzaamheden en het afstemmen van de afzonderlijke taken. Organisatiekundigen in de 20 eeuw (bijv. Trist en Bamforth (1951), Crozier (1964), Galbraith (1973)) bouwen voort, vooral ook op de oorzaken en consequenties van arbeidsdeling en coördinatie. Eén van de bekendste benaderingen van de twintigste eeuw is de contingentiebenadering, waarbij wordt gesteld dat de optimale structuur afhankelijk is van een aantal [contingentie]factoren (De Leeuw, 1997). Onderzoekers als Woodward (1965) en Lawrence en Lorsch (1967) tonen aan dat specifieke omstandigheden qua technologie en omgeving invloed hebben op de organisatiestructuur. Deze klassieke werken nemen stuk voor stuk eigenschappen van de onderneming als constant, zoals zij afhankelijk zijn van de manier waarop arbeid is verdeeld en van de manier waarop de afzonderlijke activiteiten of functies worden gecoördineerd. Kortweg, zij gaan uit van organisatiestructuurkenmerken Kenmerken van organisatiestructuren Veel termen in de literatuur: toch redelijke consensus De kenmerken van organisaties worden door diverse auteurs verder benoemd. Mintzberg schrijft over ontwerpparameters en coördinatiemechanismen (1979, 1983). Jägers en Jansen (1995) hanteren de term structurele en procedurele kenmerken. De Leeuw (1997) heeft het over structuurparameters. Hill, Fehlbaum en Ulrich (1974) beschrijven zogenaamde instrumentele variabelen. De genoemde begrippen bouwen stuk voor stuk voort op arbeidsverdeling en coördinatie. Naast de ideeën van Adam Smith ligt het werk van andere klassieke auteurs als Fayol, Weber en Taylor ten grondslag aan de betreffende eigenschappen (zie Burton en Obel (1998) voor een gedetailleerde discussie). Overigens nemen de meeste auteurs dit soort kenmerken niet samen onder het begrip organisatiestructuur (onder meer Robbins, 1990; Kieser en Kubicek, 1983; Burton en Obel, 1998; Dessler, 1986; Rao en Rao, 1995). Tabel 2 geeft een overzicht van een aantal van de relevante indelingen. 20